LOS RETOS DE LA CULTURA EMPRESARIAL

José Luis Ramírez Rojas*

I. INTRODUCCIÓN Ante la impostergable mundialización de la economía y sin importar las condiciones particulares de cada país se requiere de manera paralela, realizar un cambio en la velocidad de la transformación de las estructuras internas para enfrentar los retos y oportunidades que demanda un entorno altamente exigente y competitivo. Los cambios serán de orden general y con un impacto total en la sociedad que incluya entre otras modificaciones: las pautas culturales, los procesos productivos, el sistema democrático, la generación y uso de la tecnología, aplicación de la administración pública etc., como aspectos medulares y prioritarios para acceder a una forma diferente de concebir y realizar las actividades productivas y en consecuencia generar una identidad con ciencia y valores acordes para ocupar un sitio digno y competitivo en beneficio de toda la sociedad y de las futuras generaciones. El motor del cambio estará basado fundamentalmente en la participación e inclusión de todos los agentes sociales, así como de su capacidad para innovar, remover y eliminar viejas y anacrónicas estructuras, vencer la resistencia al cambio y modificar los viejos paradigmas. El presente trabajo pretende puntualizar aquellos factores que necesitan ser revalorados y modificados así como revisar de manera general alguna propuesta de modelo de adopción de cambio para acceder a una nueva cultura empresarial, capaz de permear y mejorar las estructuras administrativas, educativas, legales, políticas y productivas. II. EL FUTURO DE LAS ORGANIZACIONES Y SUS PERSPECTIVAS DE CAMBIO Se han generado nuevas condiciones de actuación de las organizaciones, en donde los recursos estratégicos están en función de la economía mundial, y dentro de una era de telecomunicaciones e información, que configura un mundo distinto al que habíamos conocido y cuyas repercusiones serán de importantes consecuencias para las organizaciones y el futuro mismo de los negocios, en donde la experiencia y los éxitos anteriores no garantizan los resultados futuros. Es en este contexto donde se distinguen como elementos claves, el conocimiento, la creatividad y la gestión cambiando el enfoque del capital humano; además, surgen y se hacen comunes conceptos tales como: calidad, servicio, benchmarking, outsourcing, reingeniería, alianzas estratégicas, etc, que se asocian con nuevas tendencias y es-

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Investigador del IIESCA.

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quemas administrativos, que forman parte imprescindible de una nueva manera de trabajar. Conviene señalar que todo cambio primero debe centrarse en el factor humano y después en los métodos, técnicas o tendencias de vanguardia. Ante el reto de modificar la forma tradicional en que las estructuras se desempeñan, cabe la posibilidad de cuestionarse acerca de la oportunidad, preparación y disposición para cambiar, o quizá se deba, a fuerza de enfrentar lo que venga, mantener una misma idea respecto al trabajo con esquemas administrativos tradicionales aun cuando ello provoque la autodestrucción por falta de competencia; en otras palabras, ¿seremos capaces de cambiar la forma de ser, pensar y trabajar, para sustituir practicas ineficientes u obsoletas?. Por la inminencia y obligación de cambiar, las organizaciones reaccionan de diferente manera , de acuerdo a Arévalo Pérez y Parrilla P. las perspectivas generales de cambio que normalmente se aplican son: a) Cambio incremental. Ciertas organizaciones ilusionadas con un cambio ¨virtual¨ optan por una idea de cambio de tipo incremental, es decir se trata de adecuar o ajustar su funcionamiento y desempeño a los nuevos factores emergentes, sin trastocar las bases de su estructura, y van incorporando uno a uno los diferentes aspectos de mejora, de acuerdo a sus prioridades y posibilidades, sin contar con una visión integral de cambio, por lo tanto, se continúa actuando en el fondo de una misma manera tradicional. b) Oposición al cambio. Ciertas organizaciones con alta resistencia e inflexibilidad, deciden simplemente no cambiar, radicalizando sus posiciones e ignorando su entorno, aferrándose a un pasado conocido y muchas veces exitoso para tratar de mantener una estabilidad ficticia, por lo tanto, continúan actuando como siempre, sin advertir que sólo aceleran su pronta marginación o desaparición del mercado. c) Cambio planeado. Existen otras organizaciones que, por el contrario, buscan aprovechar las oportunidades y en consecuencia, adoptan cambios planeados a partir de una visión estratégica y de transformación estructural, conjuntamente con la creación y adopción de actitudes y valores que garanticen la alta productividad, competitividad y éxito en el mercado. III. CULTURA EMPRESARIAL La cultura es una manifestación de los grupos humanos que incluye el sistema ideológico, conductual y material de tales grupos, que propicia una entidad de valores compartidos y una manera de percibir y entender al mundo y sus interacciones.1 La cultura empresarial de las organizaciones, es una cultura especifica de acuerdo con los fines propios de las empresas. Está constituida por el conjunto de

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Luis Arévalo Pérez y Ana Rosa Parrilla P.,¨La transformación de la cultura organizacional y la empresa pública ¨,(México Editorial Instituto mexicano de contadores públicos, A.C. 1996)p.69

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conocimientos, habilidades, actitudes y valores, que permiten a una organización trabajar con efectividad, para obtener resultados competitivos de clase mundial; ello implica que se integran las actitudes y el compromiso de los participantes, los estilos de trabajo, el respeto y profesionalismo y la ética, que reflejan en su conjunto su esquema de administración y sus resultados. Cada organización cuenta con códigos explícitos fácilmente observables, con los cuales se orienta el comportamiento de sus integrantes, así pues la conducta de cada miembro tiende a proyectar el esquema existente y la de los líderes en particular remarca los valores predominantes de la organización. La clase mundial de las empresas se relaciona directamente con su desempeño y competitividad, de tal suerte que para mantener una posición privilegiada en un mercado, los clientes reciban de los productos o servicios que adquieran, una calidad, servicio etc. homogénea a la acostumbrada, sin importar en donde se adquieran, en otras palabras que los bienes o servicios ofrecidos por ejemplo en un país en vías de desarrollo sea tan bueno como el mejor que se consigue en un país desarrollado. Las organizaciones que son capaces de superarse y de competir con éxito y ganar reconocimiento en un entorno global son llamadas de clase mundial. IV.

RIESGOS DE CAMBIO

Ante una sucesión repentina de cambios en el entorno es preciso analizar la conveniencia de actuar por inercia, o ser cuidadosos y esperar a que las circunstancias sean más favorables, o hacer caso omiso de cualquier señal de advertencia, en cualesquiera de los casos tarde o temprano se deberá contestar a la pregunta ¿estamos realmente obligados a efectuar cambios?. La respuesta se encuentra primeramente en la identificación de aquellas circunstancias y factores que han afectado de manera sustancial el desempeño, la estabilidad, las actividades productivas, el desarrollo de los recursos humanos etc. y seguidamente en la capacidad, interés y recursos que se están dispuestos a empeñar para iniciar algún cambio. Las principales fuerzas que de manera común afectan a todas las organizaciones y que inciden en la mejoría de los esquemas productivos cuya eficiencia sea notoria para buscar un desempeño de clase mundial son, entre otras, la liberación del comercio mundial, los acuerdos comerciales con otros países, el desarrollo de nuevas tecnologías, la orientación de procesos integrados, la información digital, el cuidado ecológico del entorno, las tendencias de privatización de las entidades estatales y las nuevas tendencias administrativas. . Todo cambio conlleva sus riesgos. En este caso el riesgo principal será el cierre de empresas o negocios que por contar con estructuras poco flexibles, carentes de adaptación o con baja productividad y calidad no puedan competir con productos y servicios similares disponibles hasta en su propio lugar, o sencillamente aquellas en las que los dueños no deseen cambiar. Otros aspecto de riesgo lo constituye la transculturalización, que influye en la pérdida de los valores culturales propios, afectando así la identidad y el estilo de 119

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vida profundamente arraigado de los pobladores de un país, debido a que al sustituir principios fundamentales y valores propios por aquellos impuestos o adoptados superficialmente por una economía global se afecta la validez y aplicabilidad de una autentica cultura empresarial. V. EL PROCESO DE CAMBIO EN MEXICO En México se observa una dificultad de cambio principalmente originada, por la propia necesidad y urgencia de cambiar, además por si esto fuera poco los cambios requeridos son en su mayoría radicales e incluyen tanto cambios culturales como de estilo administrativo y afectan simultáneamente la perspectiva laboral, la forma de hacer las cosas y finalmente el proyecto de vida de las personas. La experiencia ha demostrado que no se pueden imponer con éxito nuevas formas o técnicas de administración sobre valores culturales tradicionales que no se modifican, puesto que los resultados obtenidos son consistentemente frustrantes tanto desde el punto de vista de la productividad y calidad como en lo referente al desarrollo de los recursos humanos. Los valores culturales y las tradiciones ejercen un amplio sentido de influencia a las actividades cotidianas, por ejemplo, afectan la forma de realizar el trabajo, las relaciones interpersonales, la percepción del mundo, la espiritualidad, la autoestima, etc; ya que constituye el reflejo de nuestra propia cultura. Además en cada unos de esos valores se incluyen creencias asociadas, y suposiciones que proporcionan la esencia y la identidad de ser mexicano, al grado de considerarse valores culturales profundamente arraigados y que se identifican directamente con los siguientes aspectos: la familia, la religión, las relaciones interpersonales, el concepto del trabajo y el descanso, la sensibilidad emocional, el ámbito laboral, el respeto y la cortesía. Los valores profundamente arraigados se deben considerar al planear cualquier cambio pués constituyen la base para toda transición, adaptación y adopción con éxito de modelos de administración moderna y cultura empresarial. De manera paralela a los valores culturales profundamente arraigados, se desarrollan y coexisten hábitos y comportamientos , que han sufrido cierta deformidad y que tienen efectos negativos que limitan la modernización y la cultura empresarial y, por tanto, deben ser desechados o modificados gradualmente como son: la ausencia del compromiso y cumplimiento del trabajo, el sentido relativo del tiempo y la puntualidad, la corrupción y falta de ética, el individualismo y la falta de cooperación, la improvisación, la cultura del reporte y el culto a la autoridad, entre otros. Tanto las instituciones públicas como privadas enfrentan la misma necesidad de cambiar y de aceptar el reto de adaptar tanto los valores culturales sólidos y profundos como de modificar los hábitos nocivos para crear una nueva cultura empresarial. El propio gobierno federal ha enfrentado tal necesidad de cambio en las estructuras del sistema, uno de los ejemplos se advierte en el Plan Nacional de De-

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sarrollo 1995 – 2000 en donde se manifiesta los siguiente “La administración pública desempeña un papel esencial para el desarrollo del país, una administración pública accesible, moderna y eficiente, es un reclamo de la población, un imperativo para coadyuvar al incremento de la productividad global de la economía y una exigencia del avance democrático”.2 El mismo plan señala “El desenvolvimiento de México requiere de una administración publica orientada al servicio y cercana a las necesidades e intereses de la ciudadanía, que responda con flexibilidad y oportunidad a los cambios estructurales que vive y demanda el país, que promueva el uso eficiente de los recursos públicos y cumpla puntualmente con programas precisos y claros de rendimiento de cuentas. Paralelamente es necesario avanzar con rapidez y eficiencia hacia la prestación de servicios integrados al público que eviten trámites, ahorren tiempo y gastos e inhiban discrecionalidad y corrupción”.3 En el documento se destaca el propósito central de convertir a la administración pública y sus instituciones en entidades integradas, modernas, productivas, competitivas y administradas eficientemente. La transformación de la cultura empresarial también debe de incluir a la empresa privada y de manera prioritaria a la micro y pequeña empresa cuyas características y naturaleza como son el empleo de modelos gerenciales correspondientes a baja competitividad, la falta de una sólida preparación empresarial, el bajo nivel de escolaridad y capacitación de los dueños y de los empleados, las actitudes desfavorables hacia el trabajo, etc., la posicionan en franca desventaja y vulnerabilidad frente a la competencia interna y externa y, en general, a los efectos económicos asociados con el nuevo marco de actuación global. Es oportuno señalar que ningún cambio de esta magnitud se realiza sólo por decreto o manifiesto personal, o de manera unilateral, sino que requiere del esfuerzo conjunto, y de la aceptación y participación activa de toda la sociedad, el estado, la economía y la educación. VI.

MODELO DE CAMBIO

El desarrollo de la cultura empresarial se debe de dar a partir de la propia cultura de los valores y actitudes asociados y de las técnicas y tendencias administrativas más favorables de aplicar, a partir de ello se debe buscar un modelo que privilegie el proceso eficaz de modernización administrativa con el propósito de alcanzar gradualmente los niveles de productividad y competitividad asociados, Eva Kras4 sugiere que se pueden identificar dos procesos encaminados a la búsqueda de la modernización administrativa de las organizaciones, y de los cuales se puede desprender un modelo de cambio administrativo eficaz. El primer proceso se denomina ¨Proceso tradicional de modernización administrativa¨ el cual parte de un estilo administrativo tradicional, y en donde actúan 2

Plan Nacional de Desarrollo 1995 2000_ México.p. 61

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Op. cit.p. 62

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Eva Kras, La administración mexicana en transición, ( México; Grupo Editorial Iberoamérica 1991 ) p. 14

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en forma conjunta actitudes, cultura administrativa y técnicas administrativas tradicionales sin que éstas sufran una modificación o cambio de fondo, reduciendose el esfuerzo de cambio sólo al intento de sobreponer técnicas administrativas modernas sobre actitudes y cultura tradicionales, lo quel da como resultado “Una modernización fracasada” (fig.1). El segundo proceso se denomina ¨Proceso eficaz de modernización administrativa¨ el cual parte del mismo estilo administrativo tradicional y en donde las actitudes y técnicas administrativas tradicionales se sensibilizan, y sufren cambios de fondo que conducen al desarrollo de nuevas actitudes y de una cultura administrativa modificada que facilitan la adopción verdadera de las técnicas de administración modernas, dando como resultado un “proceso eficaz y exitoso de modernización” (fig.2).

ACTITUDES Y CULTURA ADMINISTRATIVA TRADICIONAL

SIN CAMBIO

ESTILO ADMINISTRATIVO TRADICIONAL

MODERNIZACIÓN FRACASADA

TECNICAS ADMINISTRATIVAS MODERNAS (SOBRE PUESTAS)

TECNICAS ADMINISTRATIVAS TRADICIONALES

ADOPCION DE NUEVAS TECNICAS

Fig. 1: Proceso tradicional de modernización administrativa. Fuente: Kras, La administración mexicana en transición, México, Grupo editorial Iberoámerica,1991. p16.

La transformación de la cultura de trabajo, requiere además de la elección e implantación de un modelo apropiado, de cambios drásticos y permanentes en la mentalidad de todos los individuos involucrados en el proceso renovador, así como de desarrollar en las organizaciones, la capacidad de proporcionar saber para averiguar en qué forma el saber existente puede aplicarse a producir resultados, definir que nuevo saber se necesita, cómo hacerlo eficaz , y posibilitar la búsqueda de innovación sistemática, eso es de hecho lo que significa gestión.5

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Peter F. Drucker, La sociedad poscapitalista, 6ª. Ed.( Bogotá ; Editorial Norma 1998).p.58

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ACTITUDES Y CULTURA ADMINISTRATIVA TRADICIONAL

Ensayos

ACTITUDES MODERNAS Y CULTURA ADMINISTRATIVA MODIFICADA

CAMBIOS DE ACTITUDES Y MODIFICACIÓN DE CULTURA ADMINISTRATIVA

ESTILO ADMINISTRATIVO TRADICIONAL

TECNICAS ADMINISTRATIVAS TRADICIONALES

ADOPCIÓN DE NUEVASTECNICAS ADMINISTRATIVAS

MODERNIZACIÓN EXITOSA

TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS MODERNAS

Fig. 2 Proceso eficaz de modernización administrativa. Fuente: Kras, La administración mexicana en transición, México, Grupo editorial Iberoámerica,1991. p 17.

VII.

CONCLUSIONES

Las empresas e instituciones en México se enfrentan a un proceso de transición y cambio inminente, lo que representa para la sociedad en su conjunto un sinnúmero de posibilidades y oportunidades, y para los directivos y empresarios en particular una serie de retos para tratar de mejorar la eficiencia, productividad y competitividad de sus actividades. Los responsables de la administración de las organizaciones deben de tomar consciencia tanto de aquellos factores que puede limitar el desempeño de sus organizaciones, así, como, de los que pueden ser aprovechados y fortalecidos, para asumir un papel trascendental e inteligente que garantice su existencia en el marco de una economía global. A manera de conclusiones se presentan las siguientes consideraciones para tratar de lograr un cambio en la cultura empresarial en nuestro país: ¾ Existe una serie de imperativos estratégicos que deben ser considerados de manera inmediata para cambiar y modernizar la cultura empresarial de las entidades públicas y privadas en México. ¾ Se debe de trasformar la cultura de administración tradicional por una de carácter empresarial y autosuficiente que incluya, modificaciones profundas en los esquemas de valores y comportamiento, por que solamente así se podrán afrontar los retos de la globalización.

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¾ La administración mexicana moderna no deberá de ser una copia fiel de algún estilo administrativo de otro país, sino será una conjunción de diversas características, de muchas teorías y tendencias adaptadas a nuestra realidad y cualquier modelo que se adopte deberá ser sistemáticamente evaluado y ajustado. ¾ Para que los cambios sean efectivos y perdurables, se deberán conjuntar una activa participación, tanto de los directivos como de los trabajadores. ¾ Los procesos educativos formales son parte vital para crear, enriquecer y transmitir la cultura y, por tanto, deben ser actualizados con pertinencia y eficacia, en la búsqueda a largo plazo de un cambio generacional. ¾ Entre las palancas de cambio está la potencialización del ser humano, la difusión de una cultura adecuada de valores, la optimización de las tecnologías y la gestión.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

BIBLIOGRAFÍA Luis Arévalo Pérez y Ana Rosa Parrilla P.,La transformación de la cultura organizacional y la empresa pública,(México: Editorial Instituto mexicano de contadores públicos, A.C. 1996). Plan Nacional de Desarrollo 1995 –2000, México Peter F. Drucker, La sociedad poscapitalista, 6ª. Ed.( Bogotá: Editorial Norma 1998). Eva Kras, La administración mexicana en transición,(México:Editorial Grupo Editorial Iberoamérica, 1991). Juan Carlos Pérez Góngora, Valores en la cultura empresarial,(México:Editorial Mc Graw Hill, 1999). Salvador García de León Campero, La micro, pequeña y mediana industria en México y los retos de la competitividad, (México:Editorial Diana,1993).

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