LIDERAZGO GERENCIAL Reseña del Libro

“LIDERAZGO, EL PODER DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL”

ALUMNO: Juan Francisco Díaz Rodríguez PROFESOR: L.C.P. y M.C. Sergio Perfecto Picazo Montes.

Cd. De México a 7 de abril de 2014.

Liderazgo Gerencial Reseña del libro “Liderazgo, el poder de la inteligencia emocional”.

Contenido Introducción ........................................................................................................................................................ 3 Liderazgo, El poder de la Inteligencia emocional. ................................................................................................. 4 Teoría general de dirección.................................................................................................................................. 4 Estilos de Liderazgo. ............................................................................................................................................ 6 Los mejores estilos .............................................................................................................................................. 8 Las condiciones ideales de trabajo ....................................................................................................................... 9 En nuestro cerebro ............................................................................................................................................ 10 Conclusiones ..................................................................................................................................................... 11 Bibliografía ........................................................................................................................................................ 12

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Introducción ¿Es un jefe o un gerente? Es la pregunta que de manera reciente se ha puesto en tela de juicio. La gran mayoría de los autores concuerdan que un gerente tiene un poder más alto que el poder coercitivo de un jefe. La mayoría de las ocasiones, lo empleados piensan en un jefe como la persona más desagradable del trabajo, la persona que premia o castiga una conducta laboral, un comportamiento que puede ser desalentado mediante el castigo. El gerente siempre es visto como la persona que tiene un mayor poder y hasta la capacidad de escuchar nuestras inquietudes. Un circuito cerrado donde el acceso es limitado, exclusivo e imposible. Donde la última palabra será dicha. Sin embargo ¿Habrá jefes o gerentes que sean agradables al trabajo de todos y, al mismo tiempo, nos inviten a participar en las labores de la empresa como un compromiso formado y no como una obligación? Es posible si tenemos al frente a personas que se comprometan y nos comprometan, más que con un dueño o un grupo, con una misión o visión, personas que su arrastre sea tal que estemos dispuestos s aportar algo más que nuestro tiempo o esfuerzo en favor de llevar algo al máximo de su capacidad y rendimiento. Personas que en lugar de ser jefes o gerentes cerrados, sean personas abiertas al dialogo y a la crítica para crear un punto de vista orientado, objetivo y positivo. Estas personas que buscamos se llaman LÍDERES.

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Liderazgo, El poder de la Inteligencia emocional. El trabajo en equipo, los recursos humanos (o actualmente llamado Capital Humano), son los elementos más difíciles de trabajar; esto se debe a que tiene una autonomía de conciencias que los llevan en diferentes caminos, con diferentes objetivos (tanto personales como organizacionales) y en búsqueda de una satisfacción que es difícil determinar si se está alejado del individuo.

Teoría general de dirección Una de las teorías para hacer funcionar al trabajador están en la Teoría X, dicha teoría expresa que el ser humano es un ser económico, no le gusta trabajar, solo lo hace por ganar dinero, en realidad es una visión muy limitada de jefes de empresas o departamentos que lejos de crear sinergias, genera resentimientos y aislamiento de sus componentes, los trabajadores. (McGregor, 1960). La Teoría Y, propone que los trabajadores deben desarrollar su parte creativa y hacerlos partícipes de las decisiones de la empresa. El castigo no funciona por sí mismo, solo crea resistencia al trabajo y aversión a los jefes (McGregor, 1960), sin embargo, los jefes y gerentes están muy ocupados en sus actividades para poner atención de esas situaciones y es una visión antagónica estre uno y otro concepto. La introducción de un Capataz sería una solución, pero las actuales condiciones de mercado y empresa ya no lo permiten. En un mundo globalizado, se requieren líderes que no solo promuevan capacidades de respuesta ante una crisis, sino que las desarrollen en los trabajadores de manera consiente y racional (Goleman, 2013).

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Lo líderes requieren adquirir habilidades para su correcta función, Autoconciencia, Autogestión, Empatía y Capacidad social (Goleman, 2013), sin embargo, no es un camino sencillo, pues la autoconciencia es creada mediante un proceso de autocrítica, y no todos los directivos tienen esa capacidad. Muchos gerentes al encontrarse en ese proceso de crítica lo toman como algo personal y no de ámbito profesional. “El individuo estimado tiene mayores posibilidades de promover cambios en el grupo, pero también está expuesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviación es excesiva. …Para actuar en este sistema social, primero el administrador debe tener conocimiento de los fenómenos de la conducta humana y abordarlos. Esto último implica cierta comprensión de las necesidades y las motivaciones humanas, y capacidad perceptiva para analizar al individuo.”1 Para poder aplicar esta última parte, debe primero conocerse a sí mismo y la autoconciencia solamente podemos lograrla mediante la Inteligencia emocional. McClelland redefinió lo que Litwin y Stringer mencionaban respecto a los 6 factores de una organización, donde debe prevalecer la Flexibilidad, en Sentido de la Responsabilidad, el Nivel de Calidad, la Precisión de los Comentarios, la Claridad de los Objetivos a seguir y el Compromiso para Cumplirlos (Goleman, 2013), Esto nos abre una visión de los elementos que necesitamos fortalecer como jefes, gerentes y líderes, elementos que necesitamos trabajar diariamente para crear una certidumbre en los colaboradores y en los directivos de alto mando.

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Fragmento tomado del Apunte Tema 3: Naturaleza del liderazgo de Liderazgo en: http://cursos.aiu.edu/psicologia%20organizacional/pdf/tema%203.pdf Juan Francisco Díaz Rodríguez

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Aquí cabe hacer la anotación que la gran mayoría de los líderes están en el punto medio, en el cual reciben la presión de los inversionistas, dueños o jefes superiores para que se realicen las cosas y por otro lado, el trabajo acompañado y funcional de los colaboradores, en la cual, se tiene que lidiar con conductas, simpatías, antipatías y objetivos que no siempre son los de la organización. Para ello el líder tiene que armarse de varias herramientas, como son los estilos de liderazgo.

Estilos de Liderazgo. Según Daniel Goleman en el Libro Liderazgo, el poder de la inteligencia emocional, existen 6 tipos de liderazgo, de los cuales 4 son beneficios y 2 que no lo son, sin embargo, es importante puntualizar que ninguno lo es si no existe una causa detrás de ellos. Adoptar un solo estilo como propio, puede tener grandes conflictos, tanto personales como organizacionales. En estilo autoritario es uno de ellos. De manera inconsciente el líder lo adopta cuando el grupo no sabe qué hacer, da resultados inmediatos y es ideal tanto para el líder mesiánico como para el carismático (ambos guían, pero no ambos logran desarrollar al equipo). Los jefes autoritarios tienen bien claro hacia dónde dirigirse y el entusiasmo para orientarse hacia ese objetivo. Tiene sus desventajas como parecer presuntuoso, altanero y equivocado; no se recomienda en esferas de alto nivel ni por mucho tiempo. El estilo Coach es un estilo donde los gerentes y líderes orientan a los colaboradores para que realicen y presenten sus propios proyectos. Los orienta y enseña. Son más consultores que gerentes. Sin embargo en México no existe esa cultura del Coach, lo gerentes y

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administradores ven en cualquier persona que presente un proyecto en lugar de ellos como una amenaza. Por eso muy pocos alientan este tipo de culturas. El estilo Conciliador ve por una armonía en el trabajo, este tipo de estilos es adecuado cuando existen problemas o conflictos, creando lealtad y emociones positivas. Las cuestiones negativas es que a veces se puede interpretar como la persona que está en el puesto influye en la decisión y no el puesto que desempeña la persona para una función correcta de empresa. El estilo Democrático es un estilo poco socorrido pero efectivo en situaciones de crisis. El estilo democrático desarrolla la asertividad y el compromiso de los integrantes de la solución, En el estilo democrático, el líder debe tener en cuenta que comunicar la situación real de la empresa pero sin una meta específica, llevará a un despilfarro de energía y tiempo que podría ser crucial. Los estilos negativos en el punto de vista del autor son: el Ejemplarizante y el Coercitivo. El estilo Ejemplarizante (o de inteligencia superior) muestra el cómo se tiene que hacer el trabajo, el problema es que la persona que lo hace o realiza tiende a desgastarse más, pues busca que todos hagan en trabajo igual que él, generando descontentos, fricciones y bajo rendimiento en el grupo de trabajo. Este estilo es ideal cuando las personas no saben cómo realizar una tarea, sin embargo, debe de desaparecer paulatinamente hasta que el equipo de trabajo trabaje por si mismo. Muchos de estos tipos se les considera también consultores, su trabajo es temporal y solo de auxilio a sus compañeros. Más tiempo puede ser perjudicial para todo el equipo de trabajo. Juan Francisco Díaz Rodríguez

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El estilo Coercitivo (castigador) busca resolver problemas mediante el castigo o reducción de beneficios de los colaboradores, También debe ser temporal y justificada su intervención, ya que si se sigue en este estilo, se generan resentimientos y antagonismos.2 Estos 6 estilos son muy claros aunque un poco limitados para el ámbito empresarial, y más en el nivel de jefes de sección, capataces o supervisores, por ello lis encargados solo utilizan un solo estilo, tanto en con el que aprendieron como el que más les ha funcionado. El cambiar un estilo es muy complicado, principalmente si se ha estado bajo mucho tiempo en alguno de ellos o si es un estilo negativo. Se hace necesaria la creatividad en la aplicación del estilo para trasladarlo paulatinamente, sin que se vea debilidad en la actuación de la empresa y de sus dirigentes.

Los mejores estilos El libro habla de utilizar estos estilos combinados, esto es muy real, casi nadie lleva un solo estilo por ser limitados, la gran mayoría de los estilos se combinan para una mayor efectividad, dependiendo del momento de la empresa y de los colaboradores (líderes – seguidores). el Coeficiente Intelectual Colectivo nos dice que aunque el líder tiene la capacidad de unir los criterios de un grupo de trabajo, este grupo tiene sus propios deseos y habilidades. El Liderazgo Esencial nos habla de las emociones de los líderes y como las trasmite al grupo de trabajo.

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Hasta el momento se ha hablado de los diferentes tipos de liderazgo propuestos por el libro y demás materiales de apoyo de la materia. Juan Francisco Díaz Rodríguez

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Un líder desmotivado o preocupado promueve un bajo rendimiento del grupo, porque el grupo ve al líder como una persona fuerte, motivadora y positiva, que sabe hacia dónde necesita llegar con todos los integrantes. El Cerebro Social (Goleman, 2013) es el concepto en el cuál el líder debe motivar positivamente a sus colaboradores para que estos creen una atmosfera positiva y obtengan mejores resultados. Cuando el estímulo es negativo, no lo reflejarán inmediatamente, pero se generan rencores y problemas en un futuro si no cesa pronto (Goleman, 2013).

Las condiciones ideales de trabajo Goleman Trata también un tema muy importante en “las condiciones ideales para trabajar” y es el concepto de la U invertida. Es un gráfico que muestra el rendimiento de los trabajadores y el estrés que existe alrededor de la función de cada uno de ellos.

Ilustración 1: La U invertida de Daniel Goleman

Aunque es mesurable este comportamiento, también hay que observar que es muy subjetivo, ya que el nivel de estrés que secuestra la amígdala cerebral es variable para todos, este gráfico no es ciento por ciento genérico y solo se puede hacer de manera personal. Juan Francisco Díaz Rodríguez

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En nuestro cerebro Para finalizar, la parte más sustancial de este libro: La inteligencia emocional. Aunque nos habla un pequeño apartado, si es importante extraer el siguiente concepto. Nacemos con un determinado número de Neuronas, algunas mueren y otras logran reproducirse; sin embargo debemos saber que Una Neuroplasticidad permitirá al ser humano hacerlas útiles para el mismo mediante tareas y recuerdos que no serán fácilmente rotos o borrados, siempre y cuando se mantengan activos. Sin embargo los atajos mentales o la Heurística promueven bajas en el quehacer cerebral, pues buscan soluciones rápidas ante problemas concretos con solo un poco de información (Iglesias, 2013). Impide al cerebro recorrer las sinapsis adecuadas y se acostumbran a tomar el camino más rápido a una solución. Otra evitar el síndrome BlackBerry (Goleman, 2013), que lo lleva a saturarse de tareas sin atender lo que le rodea y disminuyendo la compenetración y la buena comunicación. Sin embargo, algo que nos dice el libro es que con el tiempo las respuestas se volverán automáticas… ¿No estaremos llegando nuevamente al problema del principio? Es un poco diferente, al principio lo que buscamos es interferir en nuestras respuestas automáticas por no razonamiento por un razonamiento más coherente, posteriormente ese razonamiento se vuelve hábito y actuamos en consecuencia después de un análisis mas detallado de la situación. La diferencia es que en la primera contestamos sin pensar y la segunda que razonamos sin pensarlo ni dar falsos resultados ni comentarios.

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Conclusiones No es fácil guiar a un grupo de personas, principalmente cuando no estas acorde a sus costumbres, tradiciones, etc. No estás involucrado en su antropología, sin embargo esto no debe ser una limitante para el líder o gerente, se tiene que involucrar con los trabajadores para poder llegar a acuerdos y formas de trabajo. Cada uno de nosotros podemos ejercer un liderazgo efectivo con el entrenamiento adecuado y los conocimientos otorgados por este libro. La inteligencia emocional evitará que como seres humanos a cargo de grupos seamos secuestrados por la amígdala cerebral y reaccionemos de forma desordenada, violenta o callando lo que nos molesta generando más estrés. Se da por hecho que los gerentes y personal líder conocen estos conceptos, aunque así fuera, el repaso de estos puntos, promoverá un mejor ambiente organizacional, con líderes sensibles, perceptivos y con claros preceptos del ¿Qué vamos a hacer?.

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Bibliografía Goleman, D. (2013). Liderazgo, El poder de la inteligencia emocional. México: Ediciones B S.A. Iglesias, R. (2013). Los heurísticos o atajos mentales: Heurístico de representatividad. http://psicologiamotivacional.com/los-heuristicos-o-atajos-mentales-heuristico-de-representatividad/. McGregor, D. (1960). La Teoría X y la Teoría Y.

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