Leader in der Wesermarsch Das vorliegende Regionale Entwicklungskonzept der Lokalen Aktionsgruppe „Wesermarsch in Bewegung“ ist Ausdruck der gewachsenen Zusammenarbeit zwischen Menschen einer Region, die sich aktiv für die Belange ihrer Lebenswelt einsetzen. Seit Gründung der Lokalen Aktionsgruppe „Wesermarsch in Bewegung“ 2001 sind gebietskörperschaft- und akteursübergreifende Arbeitsstrukturen und vielfältige Netzwerkbeziehungen entstanden. Der Kreis der aktiven Akteure hat sich merklich erweitert, das Wissen zu Steuerung und Gestaltung von Regionalentwicklungsprozessen hat zugenommen. Da weitere große Herausforderungen des Wandels – in Demografie, Klima und (Land-)Wirtschaftsstruktur – in der Wesermarsch zu meistern sind, bewirbt sich die Lokale Aktionsgruppe „Wesermarsch in Bewegung“ erneut um die Teilnahme am Leader-Förderprogramm. Der Landkreis Wesermarsch und die kreisangehörigen Kommunen möchten weiterhin gemeinsam mit Bürgerinnen und Bürgern in partnerschaftlicher Verantwortung zur nachhaltigen integrierten Entwicklung des ländlichen Raumes in Europa beizutragen. Eines unserer Ziele ist es, das regionale Wissens-, Ideen- und Engagement-Potenzial als Schatzkammer der Region im Rahmen von Leader zu identifizieren, zu fördern und zu nutzen. Menschen sollen zusammengebracht und ermutigt werden, sich gemeinsam an der Entwicklung ihrer Region zu beteiligen. Hierzu ist mit dem Regionalen Entwicklungskonzept „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020 eine tragfähige Grundlage erarbeitet worden, die auf Wissenstransfer, Partizipation und gemeinschaftliche Verantwortung für die eigene Lebenswelt baut. Zur Gewährleistung der Ergebniswirksamkeit von Projekten über das Regionale Entwicklungskonzept hinaus sollen alle Aktivitäten dazu in besonderer Weise geeignet sein, die Zivilgesellschaft zu stärken und ein zukunftstaugliches Modell zu schaffen, wie Regionen im Zeitalter von Schrumpfung und Veränderungsprozessen nachhaltig lebendig und l(i)ebenswert bleiben bzw. werden können. Die Wesermarsch hat durch die Teilnahme am Leader-Förderprogramm in den letzten 13 Jahren gezeigt, dass sie die Kraft und den Willen zu einer auf Vertrauen und Wertschätzung angelegten Zusammenarbeit hat. Als langjähriger stellvertretender Gemeindedirektor der Gemeinde Ovelgönne, ihr späterer Bürgermeister und jetziger Landrat des Landkreises Wesermarsch habe ich die Lokale Aktionsgruppe „Wesermarsch in Bewegung“ seit ihrer Gründung im Jahr 2001 aktiv begleitet – und sie in der Förderperiode 2007-2013 als Vorsitzender geführt. Für die ausstehende neue Förderperiode wünsche ich mir, dass die Wesermarsch durch die Europäische Union und das Land Niedersachsen weiterhin darin unterstützt wird, ihr gemeinschaftliches Wirken zur Verbesserung der Lebensqualität eines ländlich geprägten Raumes fortführen zu können.

Thomas Brückmann Landrat

„Wesermarsch in Bewegung“ Regionales Entwicklungskonzept Leader 2014-2020 der Lokalen Aktionsgruppe „Wesermarsch in Bewegung“ als Fortschreibung des REK „Siellandschaft Wesermarsch“ 2007-2013

erstellt durch die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ Poggenburger Str. 7, 26919 Brake www.wesermarsch-in-bewegung.de mit Unterstützung durch das Regionalmanagement „Wesermarsch in Bewegung“ vertreten durch Meike Lücke und Mette Aksteiner

sowie

SPRINT wissenschaftliche Politikberatung vertreten durch Dr. Sebastian Elbe und Dr. Katrin Bäumer Northern Institute of Thinking vertreten durch Jörg Wilke kommunare vertreten durch Stefan Gothe

Finanziert mit freundlicher finanzieller Unterstützung der EU, des Landes Niedersachsen und des Landkreises Wesermarsch

Brake, im Januar 2014

Europäischer Landwirtschaftsfonds für die Entwicklung des ländlichen Raumes: Hier investiert Europa in die ländlichen Gebiete

INHALTSVERZEICHNIS

1 Zusammenfassung ............................................................................................................................ 1 2 Abgrenzung der Leader-Region „Wesermarsch in Bewegung“ ...................................................... 6 2.1 Räumliche Lage des Gebiets .............................................................................................................................. 6 2.2 Ableitung der Gebietskulisse.............................................................................................................................. 7

3 Ausgangslage ..................................................................................................................................... 9 3.1 Raum- und Siedlungsstruktur ............................................................................................................................ 9 3.1.1 Raumgefüge und Siedlungsformen....................................................................................................... 9 3.1.2 Infrastruktur, Erreichbarkeit und Daseinsvorsorge ............................................................................. 9 3.2 Bevölkerungsstruktur und -entwicklung ......................................................................................................... 12 3.3 Wirtschaftsstruktur und -standort ................................................................................................................... 13 3.3.1 Wirtschaftslage ....................................................................................................................................... 13 3.3.1.1 Primärsektor: Landwirtschaft und Fischerei .............................................................................. 14 3.3.1.2 Sekundärsektor: Industrie und Handwerk ................................................................................. 17 3.1.1.3 Tertiärsektor: Handel, Dienstleistung und Tourismus .............................................................. 18 3.4 Arbeitsmarkt und Beschäftigung ..................................................................................................................... 20 3.5 Einkommen, kommunale Finanzen und soziale Lage ................................................................................. 21 3.6 Natur, Umwelt und Klima .................................................................................................................................. 23 3.6.1 Abiotische Faktoren ............................................................................................................................... 23 3.6.2 Umwelt- und Klimaschutz ..................................................................................................................... 25 3.6.3 Biotische Faktoren ................................................................................................................................. 26 3.6.4 Natur- und Landschaftsschutz .............................................................................................................. 27 3.7 Image und Identität ........................................................................................................................................... 29 3.8 Über- und nebengeordnete Planungen ........................................................................................................... 30

4 Evaluierung ....................................................................................................................................... 33 4.1 Anlass und Methodik ......................................................................................................................................... 33 4.2 Prozessevaluierung ............................................................................................................................................ 33 4.3 Projektevaluierung ............................................................................................................................................. 34 4.4 Strategieevaluierung ......................................................................................................................................... 35

5 SWOT-Analyse ................................................................................................................................... 37 5.1 Methodik .............................................................................................................................................................. 34 5.2 SWOT und Handlungsbedarf ............................................................................................................................ 38

6 Entwicklungsstrategie ...................................................................................................................... 47 6.1 Methodik .............................................................................................................................................................. 47 6.2 Ableitung und Entwicklung der Strategieebenen .......................................................................................... 48 6.2.1 Abstimmung und Fokussierung der Strategie ................................................................................... 48 6.2.2 Leitbild...................................................................................................................................................... 48 6.2.3 Entwicklungsziele ................................................................................................................................... 50 6.2.4 Handlungsfelder ..................................................................................................................................... 50 6.2.4.1 Handlungsfeld A: Natur- und Kulturlandschaftswandel ........................................................... 51 6.2.4.2 Handlungsfeld B: Daseinsvorsorge und Lebensgefühl ............................................................. 54 6.2.4.3 Handlungsfeld C: Regionale Wertschöpfung ............................................................................. 57 6.2.4.4 Handlungsfeld D: Beteiligung, Vernetzung und Gemeinschaft ............................................... 60 6.2.5 Gewichtung der Handlungsfelder......................................................................................................... 63 6.3 Kooperationsvorhaben ...................................................................................................................................... 64 REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020 - IV -

6.4 Querschnittsaspekte .......................................................................................................................................... 65 6.4.1 Chancengleichheit und Integration ..................................................................................................... 63 6.4.2 Barrierefreiheit und Design für alle ..................................................................................................... 66 6.4.3 Integrativer Charakter............................................................................................................................ 67 6.4.4 Innovativer Charakter ............................................................................................................................ 68

7 Aktionsplan ....................................................................................................................................... 70 7.1 Zielsetzung .......................................................................................................................................................... 70 7.2 Aktivitäten auf Prozessebene........................................................................................................................... 70 7.3 Aktivitäten auf Projektebene ........................................................................................................................... 72 7.4 Umsetzung ........................................................................................................................................................... 73

8 Beteiligung ........................................................................................................................................ 74 8.1 Beteiligungskultur .............................................................................................................................................. 74 8.2 Beteiligungsprozess und -veranstaltungen .................................................................................................... 75 8.3 Presse- und Öffentlichkeitsarbeit .................................................................................................................... 76 8.4 Evaluierung der Beteiligungsformate ............................................................................................................. 78

9 Zusammensetzung der LAG ............................................................................................................ 79 9.1 Repräsentanz und Kompetenzen der LAG ..................................................................................................... 77 9.2 Gender-Aspekte .................................................................................................................................................. 82

10 Struktur der LAG ............................................................................................................................ 83 10.1 Rechtsform ....................................................................................................................................................... 83 10.2 Aufgaben und Entscheidungsprozesse ........................................................................................................ 83 10.2.1 Organisationsstruktur, Aufgaben und Arbeitsweise ....................................................................... 83 10.2.2 Entscheidungsprozesse und Transparenz ........................................................................................ 85 10.3 Geschäftsstelle: Regionalmanagement ....................................................................................................... 86 10.3.1 Funktion ................................................................................................................................................. 86 10.3.2 Aufgaben ............................................................................................................................................... 86 10.3.3 Ausstattung ........................................................................................................................................... 86

11 Förderbedingungen ....................................................................................................................... 88 12 Projektauswahl .............................................................................................................................. 92 12.1 Projektbewertungsschema ............................................................................................................................ 92 12.2 Antragsverfahren ............................................................................................................................................. 96

13 Finanzplan ...................................................................................................................................... 98 14 Kofinanzierung ............................................................................................................................. 102 15 Monitoring und Evaluierung ........................................................................................................ 103 15.1 Methodische Grundsätze ............................................................................................................................. 103 15.2 Methoden der Erfassung und Bewertung.................................................................................................. 103 15.3 Indikatoren ..................................................................................................................................................... 105

Literatur- und Quellenverzeichnis..................................................................................................... 107 Karte 1:75.000 .................................................................................................................. Kartentasche digitale CD-Version ................................................................................................................ CD-Tasche

Anhang im Anhangsband REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020 -V-

TABELLENVERZEICHNIS Die erste Ziffer einer Tabelle entspricht dem Kapitel, in dem die Tabelle zu finden ist.

Tab. 1.1

Systematik der leitbildorientierten Entwicklungsziele und Handlungsfelder

Tab. 2.1

Bevölkerungszahlen der Ortsteile der Städte Brake und Nordenham

Tab. 3.1

Bevölkerungszahlen und Einwohnerdichte 2013 sowie Bevölkerungsrückgang zu 2006

Tab. 3.2

Bruttowertschöpfung der Wirtschaftssektoren im Jahr 2012

Tab. 3.3

Eckdaten der Landwirtschaft im Länder und Bezirksvergleich

Tab. 3.4

Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte am Arbeitsort zum 30.6

Tab. 3.5

Erneuerbare Energien im Landkreis Wesermarsch

Tab. 3.6

Geschützte Natur- und Landschaftsbereiche

Tab. 4.1

Projektstatistik nach Handlungsfeldern im Förderzeitraum 2007-2013

Tab. 5.1

Stärken und Schwächen Ökologie

Tab. 5.2

Chancen und Risiken Ökologie

Tab. 5.3

Stärken und Schwächen Ökonomie

Tab. 5.4

Chancen und Risiken Ökonomie

Tab. 5.5

Stärken und Schwächen Soziales

Tab. 5.6

Chancen und Risiken Soziales

Tab. 6.1

Handlungsfeld A: Entwicklungsziel, Handlungsfeldziele und -maßnahmen

Tab. 6.2

Indikatorensatz, Zielwerte und Meilensteintermine für Handlungsfeld A

Tab. 6.3

Handlungsfeld B: Entwicklungsziel, Handlungsfeldziele und -maßnahmen

Tab. 6.4

Indikatorensatz, Zielwerte und Meilensteintermine für Handlungsfeld B

Tab. 6.5

Handlungsfeld C: Entwicklungsziel, Handlungsfeldziele und -maßnahmen

Tab. 6.6

Indikatorensatz, Zielwerte und Meilensteintermine für Handlungsfeld C

Tab. 6.7

Handlungsfeld D: Entwicklungsziel, Handlungsfeldziele und -maßnahmen

Tab. 6.8

Indikatorensatz, Zielwerte und Meilensteintermine für Handlungsfeld D

Tab. 6.9

Organisatorische Weiterentwicklung der LAG „Wesermarsch in Bewegung“

Tab. 7.1

Aktionsplan

Tab. 8.1

Akteursbeteiligung bei der Erarbeitung des REK

Tab. 8.2

Kommunikationskonzept des Bewerbungsphasen-Newsletters

Tab. 9.1

Stimmberechtigte Mitglieder (WiSo-Partner) der LAG „Wesermarsch in Bewegung“

Tab. 9.2

Stimmberechtigte Mitglieder (kommunale Partner) der LAG „Wesermarsch in Bewegung“

Tab. 9.3

Designierte und potenzielle Fachberater der Regionalen Partnerschaft „Wesermarsch in Bewegung“

Tab. 8.2

Kommunikationskonzept des Bewerbungsphasen-Newsletters

Tab. 11.1

Förderbedingungen Handlungsfeld A

Tab. 11.2

Förderbedingungen Handlungsfeld B

Tab. 11.3

Förderbedingungen Handlungsfeld C

Tab. 11.4

Förderbedingungen Handlungsfeld D

Tab. 11.5

Förderbedingungen LAG

Tab. 12.1

Scoring

Tab. 12.2

Antragsverfahren mit Ablaufschritten und Zeitbezug

Tab. 13.1

Mittelansatz Bereitstellungsvolumen: Indikatives Gesamtinvestitionsvolumen und Finanzquellen

Tab. 13.2

Budgetierung des Leader-Projektfördermittelvolumens bezogen auf die Handlungsfelder

Tab. 13.3

Mittelansatz Ausgabenvolumen: Indikative Ausgaben für Prozess- und Projektkosten

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020 - VI -

ABBILDUNGSVERZEICHNIS Die erste Ziffer einer Abbildung entspricht dem Kapitel, in dem die Abbildung zu finden ist.

Abb. 2.1

Räumliche Lage der Wesermarsch

Abb. 2.2

Wesermarsch mit Raumverflechtungen

Abb. 3.1

Erreichbarkeit zum nächsten IC/ICE-Bahnhof

Abb. 6.1

Hierarchie-Ebenen der regionalen Entwicklungsstrategie

Abb. 8.1

Projektideensammlung und Netzwerken auf der Regionalkonferenz

Abb. 9.1

LAG-Mitglieder und -Fachberater am 11.12.2014

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS Generell werden Abkürzungen im Text erläutert. Im Folgenden zusätzlich eine Auflistung der wichtigsten Abkürzungen.

ArL

Amt für regionale Landesentwicklung

CLLD

Community Led Local Development (lokale Entwicklung unter der Federführung der Bevölkerung)

DVS

Deutsche Vernetzungsstelle ländliche Räume

EFRE

Europäischer Fonds für regionale Entwicklung

ELER

Europäischer Landwirtschaftsfonds für die Entwicklung des ländlichen Raumes

EMFF

Europäischer Meeres- und Fischereifonds

ESF

Europäischer Sozialfonds

FLAG

Fisheries Local Action Groups (lokale Fischereiaktionsgruppen)

KEK

Kreisentwicklungskonzept

KMU

kleine und mittelständische Unternehmen

LAG

Lokale Aktionsgruppe

Leader

Liaison entre actions de développement de l’economie rural (Verbindung zwischen Aktionen zur Entwicklung der ländlichen Wirtschaft)

LNF

landwirtschaftliche Nutzfläche

NGO

Niedersächsische Gemeindeordnung

NKomVG

Niedersächsisches Kommunalverfassungsgesetz

PFEIL

Programm zur Förderung der Entwicklung im ländlichen Raum

PT

Projektträger

REK

Regionales Entwicklungskonzept

RHS

Regionale Handlungsstrategie Weser-Ems

RM

Regionalmanagement

SPNV

Schienenpersonennahverkehr

WiB

Wesermarsch in Bewegung

WiSo-

Wirtschafts- und Sozial-

Die geschlechterspezifische Gleichstellung ist der LAG „Wesermarsch in Bewegung“ wichtig. Die im REK verwendeten grammatikalisch maskulinen Begriffe sind daher allein dem Textfluss und der besseren Lesbarkeit geschuldet. Aus Gründen der Ressourcenschonung wird das REK in schwarz-weiß gedruckt. Die Farbversion befindet sich in digitaler Form auf der beiliegenden CD oder alternativ auf der Internetseite www.wesermarsch-in-bewegung.de

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020 - VII -

 1  ZUSAMMENFASSUNG

1

ZUSAMMENFASSUNG

In der nordwestdeutschen Tiefebene Niedersachsens befindet sich die Wesermarsch als peripher gelegener Raum mit Halbinselcharakter, der dreiseitig von den Gewässern Nordsee, Weser, Jade bzw. Jadebusen umschlossen wird. Ihre Besonderheit ist ausgeprägte naturräumliche und kulturlandschaftsgeschichtliche Homogenität, die sie deutlich von ihrer Umgebung aus Gewässern und Geestgebieten abgrenzt. Die 822 Quadratkilometer große, langgestreckte Wesermarsch teilt sich administrativ in neun Kommunen (Berne, Brake, Butjadingen, Elsfleth, Jade, Lemwerder, Nordenham, Ovelgönne und Stadland) auf. Die Bevölkerungsdichte beträgt durchschnittlich 108 Einwohner pro Quadratkilometer, wobei die Raumstruktur der Wesermarsch durch eine starke Differenzierung zwischen einem Siedlungsband längs der Weser und dem dünn besiedelten Hinterland gekennzeichnet ist. Kulturhistorisch bedingte Siedlungsformen und -strukturen sind vielfach noch intakt. Die Weser ist als Bundeswasserstraße eine wichtige Wirtschaftsader, ansonsten schränkt die Halbinsellage Mobilität und Handelsbeziehungen ein. Die Internetkommunikationsmöglichkeiten sind unzureichend. Die Verkehrsinfrastruktur ist aufgrund überlasteter Bundesstraßen, einem beschränkten ÖPNV- und Schienenverkehrsangebot sowie durch unzulängliche Möglichkeiten, die Weser zu queren, beeinträchtigt. Eine Autobahn und Oberzentren existieren in der Wesermarsch nicht, die Grundversorgung im dünn besiedelten Binnenland der Wesermarsch gestaltet sich angesichts des demografischen Wandels als zunehmend schwierig.

LAGE DES GEBIETES

Die Bevölkerungsentwicklung ist seit Jahren gleichbleibend rückläufig, inzwischen gilt die Wesermarsch hierin als Schlusslicht in Weser-Ems. Neben Ausbildungsabwanderung und fehlender Rückwanderung bereitet die Abwanderung qualifizierter Frauen Sorge, die dem schwach ausgeprägten Dienstleistungssektor geschuldet ist.

BEVÖLKERUNGSENTWICKLUNG

Die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit der Wesermarsch wird vor allem durch das produzierende Gewerbe – insbesondere durch die großen Industriebetriebe längs der Weser – geprägt, das mehr als die Hälfte der Bruttowertschöpfung generiert. Dagegen ist die Wirtschaftsleistung der Landwirtschaft mit rund zwei Prozent gering, obwohl sie in der Fläche die Landschaft dominiert. Im unterrepräsentierten Tertiärsektor stellt lediglich die Tourismuswirtschaft ein bedeutsames Segment dar; hierbei herrscht allerdings ein geringes Lohnniveau bzw. ein hoher Anteil an Saison- und Teilzeitbeschäftigung vor. Die Beschäftigungsverhältnisse auf dem regionalen Arbeitsmarkt spiegeln diese Verhältnisse wider: Hoher Anteil sozialversicherungspflichtiger Beschäftigter bei gleichzeitig geringer Frauenquote im produzierenden Gewerbe. Hinzu kommt eine verfestigte Langzeitarbeitslosigkeit.

WIRTSCHAFTSLAGE

Als eine der größten zusammenhängenden Grünlandregionen Deutschlands prägt die Landwirtschaft in der Wesermarsch das Gesicht der Landschaft – knapp 70 Prozent der Landkreis-Fläche werden landwirtschaftlich genutzt, davon knapp 90 Prozent als Dauergrünland. Rinderhaltung mit Milcherzeugung ist der Haupterwerbszweig, der durch Steigerung von Betriebsgrößen und Viehbesatz einem hohen Wirtschaftsdruck unterliegt. Gleichzeitig bringen geomorphologischen Gegebenheiten der tiefliegenden Wesermarsch erschwerte Bewirtschaftungsbedingungen mit sich, beispielsweise durch die Offenhaltung des Sielsystems und durch das Abpumpen von Stauwasser. Die Fischwirtschaft der beiden gewerblichen Fischereiorte Brake und Fedderwardersiel ist vor allem in Verbindung mit dem traditionellen maritimen Erbe und der Inwertsetzung durch den Tourismus bedeutend.

DOMINIERENDE GRÜNLANDWIRTSCHAFT

Als naturnahe Küstenlandschaft mit vielfältigen landschaftsbezogenen Erholungsräumen besitzt die Wesermarsch ein hohes Potenzial für die touristische Inwertsetzung. Im Bereich des Radtourismus und des Nordsee-Badeurlaubs ist dies bereits gelungen. Entwicklungskapazitäten liegen im Naturtourismus – vor allem im Zusammenhang mit dem Niedersächsischen Wattenmeer als UNESCOWeltnaturerbe – der barrierefreien Erschließung der touristischen Infrastruktur und der Qualitätsverbesserung.

TOURISTISCHES POTENZIAL

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

1

RAUM- UND SIEDLUNGSSTRUKTUR

 1  ZUSAMMENFASSUNG

SOZIALE LAGE

Die Finanzlage der Wesermarsch ist ambivalent. Einer durch die Industrielöhne statistisch sehr guten durchschnittlichen Einkommenssituation stehen enorme kommunale Schulden- und Ausgabelasten gegenüber, die im Wesentlichen auf dauerhaft hohe Sozialabgaben zurückgehen. Die soziale Lage ist entsprechend. Bezüglich Bildung, Freizeitgestaltung und Wohnumfeldqualität steht eine Vielfalt von Angeboten den weiten Wegstrecken und der der eingeschränkten Mobilität, speziell bei Jugendlichen, gegenüber.

UMWELT & NATUR

Umwelt und Natur der Wesermarsch sind stark vom Element Wasser geprägt: Die Ökosystemtypen der Küstenbiotope, der Grünland-Graben-Areale und der Fließgewässer dominieren die Region. Das Feuchtgrünland sowie die Watt- und Salzwiesenflächen an der Nordsee gelten – auch international – als bedeutsamer Lebensraum für Vögel, nicht von ungefähr besitzt das Niedersächsische Wattenmeer UNESCO-Welterbestatus. Beträchtliche Anteile der Wesermarsch sind im Rahmen von Natura 2000 als FFH-Gebiete und EU-Vogelschutzgebiete ausgewiesen worden, zusätzlich beteiligen sich Landwirte am Vertragsnaturschutz. Angesichts des Klimawandels steht die Wesermarsch als von Deichen geschützter Lebensraum vor einer besonderen Herausforderung. Ein hoher Anteil an regenerativ erzeugter Energie und die Beteiligung an Klimaschutzkonzeptionen zeugen vom sich verstärkenden Bewusstsein der Klimawandelproblematik.

IMAGE & SWOT

Mangelndes Bewusstsein ist dagegen bezüglich einer kollektiven positiven Identität zu verzeichnen. Zwar werden einzelne regionale Stärken immer wieder – zum Teil auch selbstbewusst – vertreten, insgesamt redet sich die Wesermarsch aber schlechter als sie ist. Die SWOT-Analyse mit 120 Beteiligten bestätigte entsprechende Erkenntnisse aus diesbezüglichen Evaluierungen. Aus der Bestandsaufnahme der Ausgangslage und aus Beiträgen des Beteiligungsprozesses wurden zentrale Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken der Wesermarsch herausgearbeitet.

STÄRKEN

Zu den besonderen Stärken der Wesermarsch gehört der naturnahe Natur- und Kulturlandschaftsraum mit seinem vielfältigen und intakten Landschaftsbild, das auch durch die Grünlandbewirtschaftung gestaltet wird, und ihre besonderen Landschaftsgeschichte. Die naturnahe Erholung, von der Einheimische auch durch die touristische Inwertsetzung profitieren, wird als Stärke gesehen. Speziell in Kombination mit den hohen Löhnen der Industrie, baukulturell wertvollen Gebäuden und günstigen Wohnlagen leitet sich hier eine außerordentlich hohe Lebensqualität ab. Dabei heben sich auch Vereinsleben sowie die Kunst- und Kulturszene positiv hervor.

SCHWÄCHEN

Als Schwächen werden die unzureichend zugänglichen attraktiven Natur- und Landschaftsräume sowie mangelnde Naturerlebnisangebote gesehen, ebenso abgegrenzte Umweltproblematiken. Die Lebensqualität wird durch eine unzureichende Grundversorgung, mangelnde Mobilität im ÖPNV und unzulänglichen Freizeitangebote eingeschränkt. Bei letzteren besteht vor allem ein Qualitäts- und Vermarktungsproblem. Fehlende Bildungs- und Ausbildungsangebote und ein deutlich spürbarer Fachkräftemangel bedingen Schwächen in der Wirtschaft, die durch Rückständigkeit in der Breitbandversorgung verstärkt werden, die wiederum negative Auswirkungen z.B. in der Tourismuswirtschaft (Buchungssysteme) zeigen.

CHANCEN

Chancen werden dem Ausbau von nachhaltigen und authentischen Naturerlebnismöglichkeiten beigemessen, vor allem auch in akteurs- und regionsübergreifenden Kooperationen. Die ökonomischökologische Verzahnung wird vor allem bei der Erzeugung und Vermarktung landwirtschaftlich erzeugter Produkte gesehen. Entsprechende Win-Win-Situationen werden im Ausbau der „grünen“ Berufe und der stärkeren regional verbleibenden Wertschöpfung erwartet, beispielsweise durch Diversifizierungs- und Modernisierungsmöglichkeiten im landwirtschaftlichen Sektor, um das „Landleben“ auch als touristisch nutzbaren Imageträger zu etablieren. Die Verzahnung von ressourcenschonender Landbewirtschaftung mit der (touristischen) Vermarktung gilt als ein Weg zur Steigerung der Identität, des Zusammenhaltes und der gemeinsam verbesserten überregionalen Außenwirkung.

RISIKEN

Als Risiko gelten dagegen weitere Abwanderungsbewegungen und Betriebsaufgaben, zunehmender Abbau von öffentlicher Infrastruktur und Grundversorgungseinrichtungen, Gebäudeleerstand und -verfall, soziale Isolation und fehlender gesellschaftlicher Zusammenhalt. Bedrohend werden auch

2

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

 1  ZUSAMMENFASSUNG

fehlendes Regionalbewusstsein und Schäden des Ökosystems in Qualität, Aussehen und Nutzung erlebt, wobei die Auswirkungen des Meeresspiegelanstieges existenziell sind. Als Handlungsbedarf für die Entwicklung der Wesermarsch resultiert, dass im ökologischen Bereich der Naturraum erhalten und nachhaltig in Wert gesetzt werden soll. Wenn auch die ExistenzBedrohung durch globale Prozesse nicht aufgehalten werden kann, so kann durch Leader sehr wohl ein Beitrag geleistet werden. Ein naturgemäß durch hohe Lebensraumqualität begünstigter Landschaftsraum benötigt zudem ausreichende Versorgungsstrukturen, so dass hier bei den Dingen des alltäglichen Bedarfs angesetzt werden soll: einkaufen, unterwegs sein, wohnen, Freizeit gestalten. Dabei ist der regionale Bezug, beispielswiese zur Baukultur oder zur Kulturgeschichte, zu berücksichtigen. Regionale Wertschöpfung, qualifizierte Beschäftigung und Inwertsetzung des Tourismus als Wirtschaftsfaktor sind wichtige Handlungsoptionen, um die Wesermarsch zukunftsfähig zu machen. In allen Themensträngen durchgängig verankert ist das Erfordernis, gemeinsam und kooperativ zu handeln, wobei auch gesellschaftlich unterrepräsentierte Bevölkerungsgruppen eingebunden werden sollen.

HANDLUNGSBEDARF

Als Kernstück zur Realisierung einer nachhaltigen Regionalentwicklung der Wesermarsch dient eine – von einem Leitbild ausgehende – fokussierte Entwicklungsstrategie, die aus der Verschmelzung von übergeordneten Planungen, Evaluierungsergebnissen, Ausgangsanalyse, SWOT und Handlungsbedarf hervorgegangen ist. Sie bildet alle für die Weiterentwicklung der Leader-Region „Wesermarsch in Bewegung“ wesentlichen Themen anhand von vier Entwicklungszielen und vier entsprechenden Handlungsfeldern ab, in denen Ziele und Maßnahmen zur Umsetzungserreichung formuliert werden.

ENTWICKLUNGSSTRATEGIE

Das Leitbild der fortgeschriebenen Entwicklungsstrategie lautet: „Natur- und Kulturlandschaft bilden die Grundlage für ein nachhaltiges, klimaschonendes und partizipatives Sozial- und Wirtschaftsleben.“ Es beschreibt die Zukunftsvision, die durch die Umsetzung der Entwicklungsstrategie erreicht werden soll. Zur Verwirklichung des Leitbildes werden mittel- bis langfristig orientierte Entwicklungsziele formuliert, zu denen die regionale Entwicklungsstrategie einen Beitrag leisten möchte. Die Entwicklungsziele sind durch Leader-spezifische Handlungsfelder hinterlegt, zu denen Handlungsfeldziele und -maßnahmen formuliert werden (vgl. Tab. 1.1). Die Zielerreichung in den Handlungsfeldern wird für die Umsetzung von Aktivitäten und Vorhaben mit operationalisierten, SMART-formulierten Zielen und Indikatoren überprüft.

LEITBILD & ENTWICKLUNGSZIELE

Tab. 1.1: Systematik der leitbildorientierten Entwicklungsziele und Handlungsfelder Entwicklungsziel

Handlungsfeld

1: Naturräumliche und kulturlandschaftliche Potenziale bewahren und aktivieren (ökologische Zielsetzung)

→

A: Natur- und Kulturlandschaftswandel

2: Lebensqualität sichern und Bleibeperspektiven eröffnen (soziale Zielsetzung)

→

B: Daseinsvorsorge und Lebensgefühl

3: Regionale Kompetenzen und wirtschaftliche Potenziale in Wert setzen (ökonomische Zielsetzung)

→

C: Regionale Wertschöpfung

4: Zusammenwirken etablieren und Synergieeffekte heben (prozessuale Zielsetzung)

→

D: Beteiligung, Vernetzung und Gemeinschaft

Das Handlungsfeld A beinhaltet als Ziele, Klimaschutz und Klimaanpassung zu unterstützen, Informationsvermittlung und Bewusstseinsbildung für regionale Ökosysteme und ökosystemare Zusammenhänge anzustoßen, die Inwertsetzung von Natur und Landschaft zu initiieren sowie den Naturund Landschaftsschutz zu aktivieren. Das Handlungsfeld B zielt darauf ab, die bedarfsgerechte Grundversorgung ausbauen, die Mobilität zu optimieren, die regionaltypische Baukultur und Umnutzung von Gebäuden zu unterstützen, das Wohnen nachhaltig zu gestalten sowie die Freizeit- und Regionalkultur aufzuwerten.

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

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HANDLUNGSFELDER

 1  ZUSAMMENFASSUNG

Das Handlungsfeld C fokussiert sich darauf, den Tourismus weiterzuentwickeln, regionale Produkte in Wert zu setzen und Impulse für die Fachkräftesicherung zu setzen. Das Handlungsfeld D hebt sich als Prozess-Handlungsfeld von den thematischen Handlungsfeldern A, B und C ab. Seine Maßnahmen dienen dazu, Kooperationen und Vernetzung zu intensivieren, Teilhabe, Integration und Inklusion zu ermöglichen, das Engagement zu stärken sowie Image und regionale Identität zu profilieren. Handlungsfeldübergreifend nehmen gebietsübergreifende Kooperationen und die Berücksichtigung der Chancengleichheit von benachteiligten Bevölkerungsgruppen einen besonderen Stellenwert ein. AKTIONSPLAN

Zur Umsetzung der REK-Ziele auf Prozess- und Projektebene dient ein Aktionsplan. Dieser formuliert und terminiert differenzierte Aktivitäten zur Sensibilisierung, Mobilisierung und Qualifizierung lokaler Akteure, Erhöhung des Beteiligungs- und Vernetzungsgrades, zur Qualitätssteigerung von Projektanträgen, zur Optimierung von Organisationsabläufen sowie zur Verstetigung der Evaluierung und Erhöhung der Publizität. Die Verantwortlichkeit für die Aktivitäten liegt bei der LAG, der ihr angeschlossenen Organisationseinheiten, weiteren Schlüsselakteuren und Projektträgern.

BETEILIGUNG

Die Umsetzung von Maßnahmen zur Erreichung der REK-Ziele auf breiter Ebene folgt unter anderem dem hohen Beteiligungsgrad bei der Erstellung des REK. Während der halbjährigen Erarbeitungsphase brachten sich rund 350 Akteure in SWOT-Analyse, Handlungsfeldentwicklung, Maßnahmenformulierung und Projektfindung aktiv ein. Menschen, die aus zeitlichen, räumlichen oder gesundheitlichen Gründen zu Präsenzveranstaltungen verhindert waren, wurde Gelegenheit zu Nachträgen gegeben, vor allem über Internetbeteiligungsmöglichkeiten und Presseinformationen. Insgesamt achtete die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ auf ein transparentes, nichtdiskriminierendes, offenes Partizipationsverfahren, bei dem auch neue Akteure gezielt angesprochen wurden und die Bevölkerung über eine entsprechende Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, u.a. durch einen „Bewerbungsphasen-Newsletter“, zeitnah über Arbeitsergebnisse und anstehende Erarbeitungsschritte informiert wurde.

KOMPETENZEN DER LAG

Die Zusammensetzung der LAG „Wesermarsch in Bewegung“ und ihre Arbeitsstrukturen sind geeignet, die Ziele des REK effektiv und effizient umzusetzen. Die Mitglieder des Entscheidungsgremiums spiegeln durch ihre thematische Repräsentanz und personelle Zusammensetzung die Ausrichtung der Entwicklungsstrategie für die Leader-Förderperiode 2014-2020 wider. Die Besetzung stellt durch die hälftige Kombination aus langjährigen und neuen Mitgliedern zugleich die Kontinuität des Bewährten und die Kompetenz zur Bewältigung neuer thematischer Herausforderungen dar. Fünf LAGMitglieder waren bereits an der LAG-Gründung 2001 beteiligt und blicken auf einen entsprechenden Leader-Erfahrungs- und Wissensschatz zurück. Die Mitglieder der LAG „Wesermarsch in Bewegung“ besitzen aus ihrer beruflichen und/oder privaten Biografie umfangreiche Regionskenntnisse und spezifisches Fachwissen sowie mehrjährige Erfahrungen in Management und Evaluierung von Projekten und Regionalentwicklungsprozessen. In ihrer Gesamtheit bringt die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ genügend Erfahrung, Kompetenzen und Kapazitäten mit, um ihre Aufgaben zur Umsetzung der regionalen Entwicklungsstrategie erfolgreich wahrzunehmen.

STRUKTUR DER LAG

Die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ stellt sich für die Förderperiode 2014-2020 mit 26 stimmberechtigten Mitgliedern auf, die von einem Vertreter des zuständigen Amtes für regionale Landesentwicklung Weser-Ems als beratendes Mitglied unterstützt werden. Die stimmberechtigten Mitglieder setzen sich zusammen aus je einem Verwaltungsvertreter der zehn Gebietskörperschaften und 16 Vertretern der Zivilgesellschaft. Der Anteil der Wirtschafts- und Sozialpartner (WiSo) an der LAG beträgt damit 62 Prozent. Im Sinne des Gender Mainstreaming räumt die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ Frauen und Männern gleiche Beteiligungschancen ein. Nach zwei Förderperioden mit einem 3-köpfigen Vorstand hat sich die LAG entschlossen, einen 4-köpfigen Vorstand einzusetzen, um die Parität zwischen WiSo- und kommunalen Partner auf Vorstandsebene zu wahren. Der Frauenanteil im Vorstand beträgt 50 %.

REGIONALE PARTNERSCHAFT

Im Rahmen ihrer Weiterentwicklung zu einer Regionalen Partnerschaft werden die Mitglieder der LAG zusätzlich fachlich durch fest benannte und wechselnde Fachberater unterstützt, die im Vorfeld

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REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

 1  ZUSAMMENFASSUNG

der Gremiumsentscheidung in sogenannten Projektwerkstätten ihre Fach- und Regionskenntnis dafür einsetzen, die Projektideen potenzieller Projektantragsteller zu qualifizieren und Kooperationsanbahnungen zu flankieren. Die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ bedient sich zu ihrer Unterstützung eines Regionalmanagements. Aufgrund der vielfältigen, komplexen und parallel laufenden Aufgaben, bedarf es einer umfassenden Ressourcenausstattung des Regionalmanagements. Das Regionalmanagement fungiert als Geschäftsstelle der LAG „Wesermarsch in Bewegung“, der maßgeblich die Schnittstellen- und Koordinationsfunktion zwischen der LAG und allen regionalen sowie überregionalen Netzwerkpartnern obliegt. Das Regionalmanagement sorgt weiterhin für die größtmögliche Transparenz aller Leader-Themen und LAG-Entscheidungen durch entsprechende Veröffentlichung in Print- und Webmedien und ist erster Ansprechpartner für alle Fragen zur integrierten ländlichen Entwicklung.

REGIONALMANAGEMENT

Die Anreizfunktion der Leader-Förderung soll in der Förderperiode bis 2020 noch gezielter als bisher genutzt werden, um qualitativ hochwertige Projekte umzusetzen. Daher ist ein zweistufiges Fördersystem mit Basis- und Premiumförderung vorgesehen, das Projekte, die sich besonders auszeichnen, mit einer höheren Förderquote belohnt. Private und öffentliche Antragsteller werden durch eine grundsätzlich identische Basisförderquote gleichgestellt. Alle Projektideen, über die die LAG entscheiden soll, werden nach einheitlichen, nachvollziehbaren und transparenten Projektauswahlkriterien bewertet. Die Gleichartigkeit des Prüfverfahrens und die quantitative Scoring-Bepunktung erlauben einen direkten Vergleich zwischen verschiedenen Projekten hinsichtlich ihrer Qualität und damit ihrer Förderwürdigkeit. Mit dem Antragsverfahren ist eine Stichtagsregelung verbunden.

PROJEKTBEWERTUNG

Die geplante Finanzierung für die Umsetzung des vorliegenden REK ist in einem Finanzierungskonzept inklusive indikativem Finanzplan dargelegt. Dieser beinhaltet Mittel aus dem kommunalen Kofinanzierungstopf „Wesermarsch in Bewegung“, der von allen Gebietskörperschaften gespeist wird und sich über zwei Leader-Förderperioden hinweg als äußerst pragmatisches Finanzierungsinstrument bewährt hat. Zudem soll im Sinne des Multifondsgedankens auf weitere Finanzierungsbausteine zurückgegriffen werden. Die Priorisierung von Handlungsfeldern erfolgt über eine unterschiedliche Budgetzuweisung des eingeplanten Gesamtinvestitionsvolumens.

FINANZIERUNGSKONZEPT

Zur Feststellung von Ergebnissen und Wirkungen der Leader-Förderung wird im Rahmen von Monitoring und Evaluierung ein engmaschiges und aufeinander abgestimmtes Netz von Controlling- und Evaluierungsmaßnahmen angewendet. Die bisherige eher qualitative Zielsetzung wird durch operationalisierte Ziele und Indikatoren ergänzt, die SMART formuliert sind. Die Indikatoren werden auf Ebene des Outputs, des Outcomes und des Impacts erhoben. Insgesamt wird der Evaluierungsfokus auf Wirksamkeitsfaktoren wie Nutzen, Mehrwert, Effizienz und Akzeptanz der Maßnahmen ausgeweitet, um Fortschritte der Regionalentwicklung noch besser steuern zu können. Evaluierungsergebnisse und Anpassungserfordernisse werden der breiten Öffentlichkeit zugänglich gemacht.

MONITORING & EVALUIERUNG

Das vorliegende Regionale Entwicklungskonzept Leader 2014-2020 der LAG „Wesermarsch in Bewegung“ stellt eine Fortführung und Weiterentwicklung des im Jahr 2007 aufgelegten REK „Siellandschaft Wesermarsch“ dar. Es ist Ausdruck eines breit angelegten demokratischen Beteiligungsverfahrens und berücksichtigt die Belange der verschiedenen gesellschaftlichen Interessensgruppen und kommunalen Aufgabenträger. Mit der Bereitstellung der kommunalen Kofinanzierung für die Förderperiode 2014-2020 möchte die Wesermarsch zum Ausdruck bringen, wie wichtig ihr eine Fortführung der nachhaltigen, partizipativen Regionalentwicklung der Region durch das LeaderFörderprogramm ist.

KONTINUIETÄT

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

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 2  ABGRENZUNG DER LEADER-REGION „WESERMARSCH IN BEWEGUNG“

2

ABGRENZUNG DER LEADERREGION „WESERMARSCH IN BEWEGUNG“

2.1 Räumliche Lage des Gebiets HALBINSELARTIGE LAGE

BEVÖLKERUNGSDICHTE

NAMENSBEDEUTUNG

NACHBARN

In der nordwestdeutschen Tiefebene Niedersachsens befindet sich die Wesermarsch als peripher gelegener Raum mit Halbinselcharakter, der dreiseitig von Gewässern umschlossen wird: Im Norden von der Nordsee, im Osten von der Weser und im Nordwesten vom Fluss Jade sowie dem Jadebusen (vgl. Abb. 2.1). Die südliche und südöstliche Begrenzung der Wesermarsch erfolgt durch den höher gelegenen Sandrücken der Oldenburgisch-Ostfriesischen Geest. Mit einer maximalen NordSüd-Ausdehnung von rund 80 km und einer Ost-West-Dimension von rund 25 km weist die Wesermarsch einen langen, schmalen Regionszuschnitt auf. Sie umfasst eine Gesamtfläche von 822 km², auf der mit Zählung zum 31.12.2013 insgesamt 88.831 Einwohner leben (LSN 2014a), was einer Dichte von 108 Einwohnern pro Quadratkilometer entspricht. Die Bezeichnung „Wesermarsch“ meint sowohl den Landstrich als Natur- und Kulturlandschaftseinheit als auch den Landkreis Wesermarsch als Gebietskörperschaft als auch die Leader-Region, die identisch mit dem Kreisgebiet ist. Zur mitunter notwendigen Verdeutlichung der Wesermarsch in ihrer dritten Bedeutung führt die Leader-Region den Namenszusatz „in Bewegung“. Demnach tragen auch die Lokalen Aktionsgruppe und das Regionalmanagement den Namen „Wesermarsch in Bewegung“. Die Wesermarsch grenzt – entgegen den Uhrzeigersinn gesehen – direkt an den die Landkreise Friesland und Ammerland, die Stadt Oldenburg, den Landkreis Oldenburg sowie die Stadt Delmenhorst. Auf der gegenüberliegenden Weserseite befinden sich die Stadt Bremen, die Landkreise Osterholz und Cuxhaven sowie die Stadt Bremerhaven.

Abb. 2.1: Räumliche Lage der Wesermarsch (rot). Grau = Niedersachsen mit Grenzen der Landkreise und kreisfreien Städte (Quelle: TUBS 2014)

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REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

 2  ABGRENZUNG DER LEADER-REGION „WESERMARSCH IN BEWEGUNG“

2.2 Ableitung der Gebietskulisse Die Besonderheit der Wesermarsch ist ihre ausgeprägte naturräumliche – und damit einhergehend ihre kulturlandschaftsgeschichtliche – Homogenität, die sie deutlich von ihrer Umgebung aus Gewässern und Geestgebieten abgrenzt. Der in sich geschlossene Gebietscharakter der Wesermarsch wurde landschaftsgeschichtlich von See- und Flussmarschen als Sedimentablagerungen der Nordsee und Unterweser sowie den aufwachsenden Geestrandmooren gebildet, wodurch sich Marsch, Moormarsch und Moor als Bodentypen entwickelten. Die Geländeverhältnisse sind daher durch feuchte bis nasse Böden, geringe Reliefunterschiede und gleichartiges Mikroklima geprägt.

HOMOGENITÄT

Die besonderen geomorphologischen Verhältnisse brachten über Jahrhunderte anthropogene Kulturtechniken hervor, die das wirtschaftliche und kulturelle Leben der Wesermärschler, ihre Mentalität und ihr kollektives Bewusstsein geprägt haben – und heute noch prägen. Dazu gehört der Deichbau, ohne den kein Leben in der Wesermarsch möglich wäre, ebenso wie das 20.000 Streckenkilometer umfassende Sielsystem zur Zu- und Entwässerung der Nutz- und Siedlungsflächen. Die Lagegunst des milden atlantischen Klimas und die Bodenverhältnisse ließen die Wesermarsch zu einer der größten zusammenhängenden Grünlandareale in Europa werden, deren landwirtschaftliche Erzeugung wiederum Landschaftsbild, Brauchtum und regionale Kulinarik beeinflusst – ebenso wie die maritime Wirtschaft an den Gewässergrenzen der Wesermarsch. Fisch- und Walfang, Seefahrt und Schiffbau waren das historisch zweite bedeutende Charakteristikum der Wesermarschwirtschaft, hervorgehend aus der frühen Besiedelung des hoch- und trockengelegenen Uferwalls an der Weser. Enge wirtschaftliche Verflechtungen zwischen Landwirtschaft und Seefahrt, wie z.B. durch die Verschiffung der in vorvergangenen Jahrhunderten berühmten Wesermarsch-Ochsen nach England, brachten Wohlstand in die zuvor ärmliche Region – was an der Baukultur der Marschenhöfe und Reedervillen noch heute abzulesen ist. Auch heutzutage prägt die charakteristische Kombination aus ländlicher Wirtschaft und Hafenwirtschaft die ökonomischen, landschaftlichen, sozialen und infrastrukturellen Verhältnisse der Wesermarsch.

HISTORISCHE WURZELN

Die Städte Brake, Elsfleth und Nordenham, die eine Siedlungsachse entlang der Unterweser bilden, und die Gemeinden Berne, Butjadingen, Jade, Lemwerder, Ovelgönne und Stadland decken als kommunale Gebietskörperschaften die administrative Gebietskulisse des Landkreises Wesermarsch und der Leader-Region „Wesermarsch in Bewegung“ ab. Mit Anerkennung vom 28.4.2009 durch das Niedersächsische Landwirtschaftsministerium gehören auch die unbewohnten Inseln Langlütjen I und II sowie die Insel Mellum zur Gebietskulisse der Leader-Region „Wesermarsch in Bewegung“. Die Städte Nordenham und Brake übersteigen mit aktuell 26.262 bzw. 14.983 gemeldeten Personen die 10.000-Einwohner-Grenze. Ihre Ortsteile nach ehemals § 55 e NGO bzw. nun § 90 NKomVG, wie sie schon für die Leader-Förderperiode 2007-2013 festgestellt und anerkannt worden waren, liegen jedoch mit Stand zum 31.12.2013 ausnahmslos unter 10.000 Einwohnern (vgl. Tab. 2.1 sowie Anhang). Tab. 2.1: Bevölkerungszahlen der Ortsteile (§ 55 e NGO bzw. § 90 NKomVG) der Städte Brake und Nordenham (Stand 31.12.2013) (Quellen: STADT BRAKE 2014, STADT NORDENHAM 2014a) Gebietskörperschaft bzw. Ortsteile Brake

Anzahl Einwohner 14.983

Gebietskörperschaft bzw. Ortsteile

Anzahl Einwohner

Nordenham

26.262

Kerngebiet Brake

8.967

Kerngebiet Nordenham

9.907

Golzwarden

1.862

Abbehausen

3.116

Hammelwarden

4.154

Atens

3.784

Blexen

8.478

Esenshamm

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

977

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LANDWIRTSCHAFT

SEEWIRTSCHAFT

GEBIETSKULISSE LEADER

EINWOHNERZAHLEN

 2  ABGRENZUNG DER LEADER-REGION „WESERMARSCH IN BEWEGUNG“

RAUMFUNKTIONEN

KONTINUIETÄT

Nordenham und Brake nehmen die Funktion von Mittelzentren wahr – und zwar angesichts der Auswirkungen des demografischen Wandels zunehmend als Ergänzungsstandort im ländlichen Raum. In ihrer Gesamtheit ist die Wesermarsch damit ein Gebiet mit überwiegend ländlicher Raumstruktur. Ein Oberzentrum gibt es in der Wesermarsch nicht. Außerhalb des Landkreises sind die vier Oberzentren Bremen und Bremerhaven (Nachbarbundesland) sowie Oldenburg und Wilhelmshaven in einer Entfernung von 35 bis 60 Kilometern erreichbar. Zwischen diesen Agglomerationsräumen (vgl. Abb. 2.2) und der Wesermarsch sind funktionale Austauschbewegungen typischer Stadt-Land-Beziehungen wahrnehmbar. Um mit Leader weiterhin eine territoriale nachhaltige Regionalentwicklung und eine weitere Steigerung des Regionalbewusstseins bewirken zu können, die auf den naturgegebenen sowie gewachsenen wirtschaftlichen und sozio-kulturellen Verhältnissen und Strukturen mit all ihren regionstypischen Stärken und Schwächen basiert, bleibt die bewährte Außen-Gebietsabgrenzung für die LeaderRegion „Wesermarsch in Bewegung“ gegenüber den Förderphasen LEADER+ 2000-2006 und Leader 2007-2013 unverändert. Der in der Förderperiode Leader 2007-2103 vorgeschriebene Gebietskulissenausschluss der Kernstadt Nordenham mit damals mehr als 10.000 Einwohnern von der Leader-Gebietskulisse ist allein durch den dortigen Bevölkerungsrückgang revidiert. Insgesamt würde die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ auch Kernstädte mit über 10.000 Einwohnern nicht von ihrer Gebietskulisse ausschließen, da sie in den homogenen ländlichen Gesamtraum inkludiert sind. Eine mittelmaßstäbige Karte der Gebietskulisse befindet sich in der Kartentasche des Publikationsrückens.

Abb. 2.2: Wesermarsch (dunkler gefärbt) mit Raumverflechtungen (Quelle: KomRegis)

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REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

 3  AUSGANGSLAGE

3

AUSGANGSLAGE

3.1 Raum- und Siedlungsstruktur 3.1.1 Raumgefüge und Siedlungsformen Die Wesermarsch besitzt aufgrund ihrer geographischen Verhältnisse eine ausgeprägte räumlich isolierte Randlage. Die dreiseitige Umschließung von großen Gewässern (Nordsee, Weser, Jadebusen) erschwert räumliche Beziehungen und infrastrukturelle Verflechtungen zu benachbarten Gebieten.

RANDLAGE

Siedlungsgeschichtlich bedeutsam sind die Auswirkungen des unterschiedlichen Mikroreliefs. Im amphibischen Lebensraum historischer Zeiten sorgte der vorteilhaft gelegene erhöhte Uferwalls der Weser für eine entsprechende frühe Besiedelung gegenüber dem damals unbesiedelbaren Hinterland. Der Einfluss der Siedlungsgeschichte ist auch heute noch deutlich in den Raum- und Siedlungsstrukturen der Wesermarsch erkennbar (vgl. Karte 1:75.000 in Kartentasche). Während sich entlang der Siedlungsachse mit den Hafenstädten Nordenham, Brake und Elsfleth eine höhere Dichte an Wirtschaftsbetrieben aus Industrie und Handwerk, Verwaltungs-, Dienstleistungs- und Versorgungseinrichtungen sowie die tragende Grundinfrastruktur findet, existieren im flächenmäßig überwiegenden dünn besiedelten Teil der Wesermarsch deutliche, historisch bedingte, infrastrukturelle Defizite. Im Angesicht des demografischen Wandels und des Strukturwandels der Landwirtschaft kommen diese immer deutlicher zum Tragen, speziell was Grundversorgung und Daseinsvorsorge betrifft. Gesamträumlich und infrastrukturell erzeugt die Konzentration entlang der Siedlungsachse der Hafenstädte an der Weser in der Gegenüberstellung der dünnen Besiedlung der übrigen Wesermarsch mit ihrer gestreuten Siedlungsstruktur ein merkliches Spannungsfeld.

FRÜHBESIEDELUNG & AUSWIRKUNGEN

Charakteristische, historisch gewachsene Siedlungsformen zeugen von den gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Bedingungen ihrer Zeit. Entlang der Weser und der Nordsee finden sich Deichnischensiedlungen, bei denen die Häuser der (Siel-)Ortschaften nahe am Deichfuß liegen bzw. sogar in ihn hineinragen. Im nördlich gelegenen Butjadingen prägen Wurtensiedlungen und Einzelhofwurten die Landschaft – ein Siedlungstyp auf anthropogen aufgeschichteten Erdhügeln, mit denen sich Menschen vor Beginn des Deichbaus vor Meeresüberflutungen zu schützen suchten. Die historischen Wurtensiedlungen sind begrifflich an der Namensendung „-warden“ (z.B. Eckwarden) zu erkennen und stehen vielfach unter Denkmalschutz. Im Binnenland sind Moor- und Marschhufensiedlungen Zeugen der Kultivierungsgeschichte der Feuchtgebiete. Kennzeichnend für diese Siedlungsform sind in Reihen eng beieinander liegende Hofstellen, von denen aus das rückwärtige Land in langen (bis 10 km), aber nur sehr schmalen (bis 200 m) Flurstücken – den sogenannten Hufen – kultiviert wurde. Insgesamt finden sich viele baukulturell wertvolle traditionelle Haustypen in der Wesermarsch, wie Niederdeutsche Hallenhäuser, Ankerbalkenscheunen oder Gulfhöfe, die jedoch teilweise stark von untypischen baulichen Veränderungen oder zunehmend von Leerstand und Verfall bedroht sind.

HISTORISCHE SIEDLUNGSFORMEN

3.1.2 Infrastruktur, Erreichbarkeit und Daseinsvorsorge Bei der Verkehrsanbindung macht sich die Halbinsellage der Wesermarsch deutlich bemerkbar (vgl. Abb. 2.2). Eine direkte Autobahnanbindung fehlt, die Zukunft der geplanten Küstenautobahn A 20 (früher A 22) ist derzeit nicht vorhersehbar. Die überregionale Straßenanbindung der Wesermarsch erfolgt über drei stark bis sehr stark frequentierte Hauptverkehrsachsen: In Nord-Süd-Achse parallel zum Schienen- und Siedlungsstrang längs der Weser über die Bundesstraße B 212, in West-Ost-

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

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VERKEHRSANBINDUNG

 3  AUSGANGSLAGE

AUTOBAHNANBINDUNG

FÄHREN

Achse über die B 211 mit Anbindung an Oldenburg und die B 437 mit Anbindung an Varel-Wilhelmshaven. Die außerhalb der Wesermarsch gelegenen Anschlüsse zu den Autobahnen BAB 29 (Wilhelmshaven-Ahlhorn) bzw. BAB 293 mit Anschluss an die BAB 29 sowie die BAB 28 (Leer-Oldenburg-Bremen) werden über die Landesstraße L 862 (Jaderberg) bzw. die B 211 erreicht. Auf der gegenüberliegenden Weserseite besteht Anschluss an die BAB 27 (Cuxhaven-Hannover). Die uneingeschränkte Querung der Weser für PKW und LKW wird durch den Wesertunnel bei Kleinensiel ermöglicht. Fünf Fährverbindungspunkte (3 x Höhe Bremen, 1 x Höhe Brake, 1 x Höhe Nordenham) schaffen ein zeitlich getaktetes Zusatzangebot, das im Übrigen für nichtmotorisierte Verkehrsteilnehmer die einzige Möglichkeit zur Weserquerung darstellt.

SPNV

Abb. 3.1: Erreichbarkeit zum nächsten IC/ICE-Bahnhof in Minuten: dunkelste Stufe > 35 Minuten (Quelle: BBSR 2013)

ÖPNV

WESERSPRINTER

BURGDORFLINIE

BÜRGERBUS & AST

Über den Schienenverkehr sind lediglich die an der östlichen Regionsgrenze weserbegleitend liegenden Orte mit Regionalverkehrszügen erreichbar, wobei zwar eine unmittelbare Bahnanbindung von Bremen existiert, nicht aber vom angrenzenden Oberzentrum Oldenburg. Entsprechend schlecht ist die Anbindung an Fernverkehrsstrecken (vgl. Abb. 3.1) Die Strecke zwischen Nordenham und dem Fernbahnhof Bremen bedient die Nord-West-Bahn stündlich. Hinsichtlich der Anbindung der westlichen Wesermarsch an die Bahnstrecke Wilhelmshaven-Oldenburg, für die seit Jahren lokale Bemühungen (u.a. Leader-geförderte Studie) zur Reaktivierung des Bahnhaltepunktes Jaderberg bestehen, hat das Land Niedersachsen inzwischen seine Unterstützung zugesagt.

Der ÖPNV mit Bussen wird über zwei Linienbündel abgedeckt, die über zwei verschiedene Verkehrsbetriebe organisiert und bedient werden (Verkehrsbetriebe Wesermarsch GmbH, Weser-Ems-Bus GmbH). Mehrere Buslinien decken hierbei nicht nur die Hauptverkehrsachsen ab, sondern schließen abseitig gelegene Orte und Ortsteile an die Mittelzentren an. Das augenscheinlich auch das Hinterland gut abdeckende Liniennetz ist jedoch überwiegend auf den Schülerverkehr ausgelegt. Hingegen hat sich die Schnellbuslinie „Wesersprinter“, die die Kreisstadt Brake mit dem Oberzentrum Oldenburg verbindet, in den letzten sieben Jahren so positiv entwickelt, dass die ehemals stündliche Taktung in einen Halbstundentakt zu den Hauptverkehrszeiten umgewandelt werden konnte. Die von Pendlern sehr gut angenommene Verbindung steht aufgrund der günstigen Streckenführung (Autobahnabschnitt, verkehrsbelastete Bundesstraße mit geringen Überholgelegenheiten) der Fahrtzeit des motorisierten Individualverkehrs kaum nach. In nördliche Richtung existiert im alternierenden Wechsel zum Ziel Nordenham die Möglichkeit, mit dem Bus per Fährüberquerung bis nach Bremerhaven zu gelangen. Insgesamt besteht eine gute Justierung der Wesersprinter-Fahrtzeiten auf den SPNV des überregional angeschlossenen Bahnhofs Oldenburg. Das Nadelöhr für seine noch stärkere Nutzung stellen die Bedienzeiten in den Abendstunden dar (ZVBN 2012). In 2013 wurde eine neue Buslinie (Burgdorflinie) als zunächst zweijähriges Erprobungsvorhaben ins Leben gerufen, die das Burgdorf in Ovelgönne wochentags im Zwei-Stundentakt bzw. in den Hauptverkehrszeiten stündlich anbindet. Sie bietet gut abgestimmte Anschlüsse an den Wesersprinter und den Bahnhof Brake sowie Verbindungen zum Kreishaus, zur Fußgängerzone und zum Einzelhandel außerhalb des Kerngebietes. In Butjadingen wird der ÖPNV seit 2008 durch eine Bürgerbuslinie ergänzt, die an der Küste die Touristenorte mit Nordenham verbindet. Die Fahrer des eingetragenen Vereins, die ehrenamtliche Dienste leisten, haben rund 10.000 Fahrgäste pro Jahr. Seit Dezember 2014 fährt der Bus zwei Mal pro Woche Extra-Touren zum Wochenmarkt nach Nordenham. In der Gemeinde Lemwerder besteht das Angebot eines Anruf-Sammeltaxis, das 2013 von rund 1.300 Personen angenommen wurde und entsprechend ausbaufähig ist. Seit Sommer 2014 erprobt der Landkreis Wesermarsch erstmals das

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 3  AUSGANGSLAGE

Angebot eine Partybusses (LK WSM 2014a), der Jugendliche monatlich in Diskotheken außerhalb des Landkreises sowie zu und von regionalen Festveranstaltungen transportiert. Die weitere Finanzierung nach 2015 hängt u.a. von der bis dahin erlangten Akzeptanz und Nutzungsfrequenz der Jugendlichen ab.

PARTYBUS

Die Bemühungen zur Verbesserung des ÖPNV zeigen den hohen Handlungs- und Verbesserungsdruck. In der Studie zur Mobilität in ländlichen Räumen Niedersachsen des Landwirtschaftsministeriums von 2012 wurden für den Weser-Ems-Raum die Landkreise Wesermarsch und Ammerland als besonders auffällig eingeschätzt, was die Gründe für die Verbesserungswürdigkeit des ÖPNV aus Aufgabenträgersicht anbelangt. Der Anteil aller Wege am ÖPNV liegt in der Wesermarsch mit 3 % in der zweituntersten Klasse in Niedersachsen. Nur Osterode am Harz, Göttingen und Northeim liegen bei unter 3 % (NMELV 2012).

MOBILITÄT

Zu den bedeutenden Wasserstraßen zählen die Weser als drittlängster Fluss Deutschlands und die Hunte als ihr Nebenfluss in Richtung Oldenburg (Binnenhafen) mit Verbindung zum Küstenkanal. Der zwischen Bremen und Wesermündung als Unterweser bezeichnete Abschnitt und die untere Hunte sind Seeschifffahrtsstraßen, über die beträchtliche Mengen an schiffbaren Gütern transportiert werden, wobei der Braker Hafen zudem bedeutender Umschlagplatz für Schüttgüter und großdimensionierte Stückgüter (z.B. Rotorblätter für Windkraftanlagen) ist.

WASSERSTRASSEN

Das Radwegenetz der Wesermarsch gilt als überwiegend gut ausgebaut: Viele Bundes-, Landesund Kreisstraßen verfügen über verkehrssichere Radwege. Verkehrsarme Wirtschaftswege und überregionale Tourenradwege (Deutsche Sielroute, North Sea Cycle Route, Weser-Radweg) bieten attraktive Fahrradfahrmöglichkeiten und die wenig frequentierten, glatt asphaltierte Landes- und Kreisstraßen erfreuen sich einer hohen Beliebtheit bei Rennradfahrern. Elektromobilität wird u.a. im Tourismus als zukunftsweisend angesehen. In der Wesermarsch existieren 15 Fahrradverleihstationen, die den Verleih von E-Bikes anbieten, für die wiederum an 12 Standorten ist Akkulademöglichkeiten vorhanden sind. Die Vermarktung und Anschaffung der E-Bikes erfolgt hier durch die jeweiligen Anbieter selbst. In den Jahren 2012-2014 wurde zudem ein Verleihsystem in Kooperation mit sieben weiteren Tourismus-Regionen erprobt. Aufgrund mangelnder Anbieterdichte, geringem Nutzerinteresse und fehlender Refinanzierung konnte das Verleihsystem jedoch nicht weitergeführt werden (TGW 2014).

RADWEGENETZ & E-MOBILITÄT

Die Internetkommunikationsmöglichkeiten bleiben in der Wesermarsch deutlich hinter modernen Standards zurück. Speziell bei der Betrachtung des flächigen Hinterlandes besteht ein enormes Defizit an erdgebundenen breitbandigen Internet-Leitungen. Alternativen über funk- oder satellitengebundene Technologien können teilweise zum Ausgleich genutzt werden, sind aber ebenfalls nicht flächendeckend verfügbar bzw. stoßen bei einer Überschreitung der Nutzeranzahl an ihre Grenzen. Nach Angaben des BREITBANDKOMPETENZZENTRUMS NIEDERSACHSEN (2014) liegen die Übertragungsraten in der Fläche der Wesermarsch mit wenigen Ausnahmen bei unter 2 MBit/s. Die Siedlungsschwerpunkte (Nordenham, Brake, Elsfleth) weisen Cluster von bis zu 16 MBit/s auf und allein für die Gemeinde Berne ist ein Teilgebiet mit einer Rate zwischen 16-25 MBit/s verzeichnet. Nach Maßgabe von Bund und Land, bis Ende 2018 bzw. 2020 alle Haushalte mit einem Breitbandanschluss für das schnelle Internet (mindestens 50 bzw. 30 MBit/s) zu versorgen, soll ebenfalls die entsprechende lückenlose Grundversorgung in der Wesermarsch gelingen. Demnach strebt der Landkreis – auch den Zielen der Priorität 6.8 des ELER folgend – eine möglichst umfängliche Breitbandversorgung von 50 MBit/s an, um die flächendeckende Erschließung von Gewerbe- und Wohnobjekten mit Breitband-Glasfasertechnologie nachhaltig und zukunftssicher voranzutreiben.

INFORMATIONS- & KOMMUNIKATIONSTECHNOLOGIE

Bei der gesundheitlichen Daseinsvorsorge (Stand 2011) entspricht die hausärztliche Versorgung in der Wesermarsch mit 60 Hausärzten je 100.000 Einwohner dem Landesdurchschnitt von 59,3 (BBSR 2013), jedoch ist die Verteilung auf das Siedlungsband längs der Weser konzentriert. Bei den Fachärzten ist diese Verteilung noch extremer ausgeprägt: So sind in fünf Kommunen der Wesermarsch keine Fachärzte ansässig, in den Städten Brake und Nordenham dagegen jedoch 47 aller 49 Fachärzte. Die Anzahl der Psychotherapeuten in der Wesermarsch ist mit 14 eher gering, und die Wesermarsch liegt dementsprechend mit 12,2 Psychotherapeuten je 100.000 Einwohner (KEK

GESUNDHEIT

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 3  AUSGANGSLAGE

2013a) deutlich unter dem Landesdurchschnitt von 23,8 (BBSR 2013). Mit insgesamt 21 Apotheken und der Verortung von mindestens einer Apotheke pro Kommune ist der Zugang zu Medikamenten ausreichend abgedeckt (KEK 2013a). Zwei Krankenhäuser sind in Brake und Nordenham angesiedelt, zusätzlich bieten die nah erreichbaren Ober- und Mittelzentren (Oldenburg, Bremen, Bremerhaven, Varel) eine Bandbreite weiterer Kliniken an. PFLEGE & CARE

Entsprechend dem hohen Anteil der Pflegebedürftigen je 10.000 Einwohner in der Wesermarsch (mit 372,4 gegenüber dem Landesschnitt von 341,7) ist die Zahl der ambulanten und stationären Pflegeplätze überdurchschnittlich. Bei den Pflegeheimplätzen liegt die Versorgungsziffer bei 149,7 Plätzen pro 10.000 Einwohner im Vergleich zum Land von 128,9 Plätzen (BBSR 2013). Bei der Kreisverwaltung Wesermarsch ist ein Pflegestützpunkt angesiedelt, der hilfe- und pflegebedürftige Personen sowie deren Angehörige und Pfleger berät. Personen, die Rat und Hilfe in Lebenslagen benötigen, finden verschiedene Anlaufstellen wie Diakonisches Werk, Caritasverband, Arbeiterwohlfahrt, Sozialverband Deutschland. Um die Integration und Inklusion von dauerhaft körperlich, geistig oder seelisch beeinträchtigten Menschen kümmern sich Einrichtungen wie beispielsweise das CVJM-Sozialwerk Wesermarsch, das über 360 Menschen mit Behinderung beschäftigt oder die Stiftung Lebensräume Ovelgönner Mühle mit den Ovelgönner Werkstätten für behinderte Menschen, die eine inklusive Hotellerie und Gastronomie in einem Traditionsgasthaus betreiben.

3.2 Bevölkerungsstruktur und -entwicklung EINWOHNER

Im Landkreis Wesermarsch leben zum 31.12.2013 insgesamt 88.831 Einwohner (49,7 % männlich, 50,3 % weiblich), was im Vergleich zur Erstellung des REK 2007-2013 einen absoluten Verlust von 4263 Menschen bedeutet (93.094 Einwohner zum Stand 31.12.2006). Die Gesamtbevölkerungsdichte hat sich im Zeitraum von 2006 von 113 Einwohner pro Quadratkilometer auf nur noch 108 reduziert (LSN 2014a) – sie liegt damit deutlich niedriger als der Landesdurchschnitt von 163 Einwohnern pro Quadratkilometer (vgl. Tab. 3.1). Tab. 3.1: Bevölkerungszahlen und Einwohnerdichte 2013 (Stand 30.12.2013) (LSN 2014a) sowie Bevölkerungsrückgang zu 2006 (Stand 31.12.2006) (eigene Berechnungen) Gebietskörperschaft Wesermarsch gesamt

Einwohner (Anzahl)

Fläche (km²)

Dichte (Einw./km²)

Abnahme zu 2006 (%)

88.831

821,90

108,1

-5,1

 Berne

6.832

85,21

80,2

-3,5

 Brake*

14.983

38,18

392,5

-7,1

 Butjadingen

6.184

129,02

47,9

-4,9

 Elsfleth

9.054

115,15

78,6

-2,7

 Jade

5.773

93,56

61,7

-2,5

 Lemwerder

6.915

36,37

190,1

-3,5

 Nordenham*

26.262

87,21

301,1

-4,4

 Ovelgönne

5.379

123,81

43,4

-5,9

 Stadland

7.449

113,39

65,7

-4,4

* zu Städten mit insgesamt über 10.000 Einwohnern vgl. Kap. 2.2, Tab. 2.1 AUSLÄNDER

Bezüglich der ausländischen Mitbürger leben zum 31.12.2013 insgesamt 4.943 (LSN 2014b) Personen mit Hauptwohnsitz in der Wesermarsch, die nicht die deutsche Staatsangehörigkeit besitzen. Hierbei handelt es sich um EU- und Nicht-EU-Ausländer aus 112 verschiedenen Herkunftsländern, von denen rund ein Viertel bereits ein unbefristetes Aufenthaltsrecht inne hat (LK WSM 2014b). Der Ausländeranteil ist mit 5,6 % an der Einwohnerzahl für Niedersachsen durchschnittlich. Der Landkreis Wesermarsch hält im Sinne einer proaktiven Willkommenskultur diverse Broschüren zu gesellschaftlich relevanten Bereichen und Informationsangeboten in unterschiedlichen Sprachen vor und

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 3  AUSGANGSLAGE

beschäftigt seit 1.12.2014 eine Integrationsbeauftragte. Mit dem Refugium Wesermarsch e.V. existiert zudem seit Jahren eine Beratungseinrichtung für Menschen mit Migrationshintergrund in der Wesermarsch. Bezüglich der Bevölkerungsentwicklung stellt die Wesermarsch nach Analyse des Niedersächsisches Institutes für Wirtschaftsforschung (NIW 2014) innerhalb der Region Weser-Ems von allen 17 Landkreisen und kreisfreien Städten das Schlusslicht Niedersachsens im Vergleichszeitraum von 2003-2012 dar, in dem die Bevölkerung um 1 % zugenommen hat. Zudem klafft in allen Küstenlandkreisen der Anteil der Kinder und Jugendlichen (unter 15 Jahren) gegenüber dem Anteil der Älteren (über 65 Jahren) weit auseinander. Dadurch ist die Überalterung der Gesellschaft als Auswirkung des demografischen Wandels bereits relativ fortgeschritten; das Durchschnittsalter der wesermärscher Bevölkerung ist das dritthöchste im Vergleich der 17 Landkreise und kreisfreien Städte in Weser-Ems. Neben der natürlichen Bevölkerungsentwicklung erschweren dramatische Wanderungsverluste die Lage in der Wesermarsch: Während die Region Weser-Ems einen positiven Wanderungssaldo in der Zeitspanne von 2003-2012 verzeichnet, sind mehr als 1.000 Menschen aus der Wesermarsch abgewandert. Die direkt an die Wesermarsch angrenzende Stadt Oldenburg sowie der gleichnamige Landkreis und das Ammerland verbuchten im gleichen Zeitraum jeweils mehr als 6.000 zuwandernde Personen. Die Bevölkerungsvorausberechnung des NIW für das Jahr 2030 fällt – auch aufgrund des Anteils junger Abwanderer zwischen 18 und 30 Jahren – für die Wesermarsch vernichtend aus: Wie in Friesland und Wilhelmshaven ist mit einem Bevölkerungsrückgang von weiteren sechs Prozent zu rechnen, während im übrigen Weser-Ems-Gebiet ein moderaterer Rückgang bzw. für drei Landkreise und zwei kreisfreie Städte sogar ein Bevölkerungswachstum prognostiziert wird. Speziell die Zusammensetzung der Altersklassen wird sich ungünstig verändern – hier liegt die Wesermarsch bei den Anteilen von Bewohnern im erwerbstätigen Alter zu Jugend bzw. Senioren auf dem drittletzten Platz im Regionsvergleich (NIW 2014).

BEVÖLKERUNGSENTWICKLUNG

Eine zusätzliche Problematik besteht in der Wesermarsch in der deutlich erhöhten Abwanderung von Frauen bzw. speziell von jungen Frauen: Im Zeitraum von 2006 bis 2010 haben mehr als 600 Frauen – vor allem junge Frauen zwischen 18 und 24 Jahren – die Wesermarsch verlassen. Bei Männern war die Abwanderung nicht einmal halb so hoch. Gründe sind u.a. im sich verstärkenden weiblichen „Braindrain“ zu suchen, also dem Talentschwund durch die Abwanderung überdurchschnittlich ausgebildeter oder talentierter Frauen. Akademische Ausbildungen sind lediglich am Standort Elsfleth der Jade-Hochschule, dem bundesweit größten Ausbildungsstandort für Nautiker, möglich, wobei die angebotenen Studiengänge Nautik, Internationales Logistikmanagement und Seeverkehrs- und Hafenwirtschaft eher junge Männer ansprechen als junge Frauen. Bei der Abwanderung ausgebildeter Frauen spielen die industriell geprägte Wirtschaftsstruktur der Wesermarsch mit ihrem unterrepräsentierten Dienstleistungs- und Bildungssektor eine Rolle sowie die eingeschränkte Vereinbarkeit von Familie und Beruf (z.B. durch unzureichende Betreuungsmöglichkeiten schulpflichtiger Kinder). Die Chancen auf Rückwanderung in einer späteren Lebensphase sind gering. In der jüngeren Vergangenheit konnten in vielen Landkreisen Niedersachsens substanzielle Wanderungsgewinne bei Frauen im Alter zwischen 30 und 49 Jahren erzielt werden – mit Ausnahme der Landkreise Wesermarsch und Osterrode am Harz (FORUM 2013).

ABWANDERUNG VON FRAUEN

WANDERUNGSVERLUSTE

FEHLENDE RÜCKWANDERUNG

3.3. Wirtschaftsstruktur und -standort 3.3.1 Wirtschaftslage Der Wirtschaftsstandort Wesermarsch ist geprägt von seiner peripheren räumlichen Lage, der Nähe zur Weser als seeschifftiefe Bundeswasserstraße, der touristischen Standortgunst der Nordsee und dem flächenmäßig dominierenden bäuerlichen Hinterland. Die Bruttowertschöpfung, die im Jahr 2012 in der Wesermarsch erzielt wurde, entspricht einem Anteil von 8,3 % an der Bruttowertschöpfung des Weser-Ems-Bezirkes. Damit steht die Wesermarsch nur an zwölfter Stelle der 17 Landkreise und kreisfreien Städte (LSN 2014c, eigene Berechnungen). Die anhand der Bruttowertschöpfung (IHK 2014) dargestellte wirtschaftliche Leistungsfähigkeit der Wesermarsch wird vor allem durch das

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BRUTTOWERTSCHÖPFUNG

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WIRTSCHAFTSSEKTOREN

produzierende Gewerbe geprägt, insbesondere durch die großen Industriebetriebe längs der Weser (Fahrzeugbau, Metallbau): Mit 53,1 % liegt deren Anteil zur Bruttowertschöpfung im Jahr 2012 weit über den Beiträgen in Weser-Ems und in Niedersachsen (vgl. Tab. 3.3). Im Vergleich zum Jahr 2005 ist der Anteil sogar um 4,7 Prozentpunkte gestiegen (REK 2007). Die Wirtschaftsleistung im primären Sektor, der in der Wesermarsch als größte zusammenhängende Grünlandregion Deutschlands vorwiegend durch Milch- und Mastviehhaltung erzeugt wird, liegt nur bei 2,1 Prozent. Dies entspricht zwar dem Durchschnitt in Weser-Ems, jedoch lag der Beitrag 2005 noch bei 3,2 % – und war derzeit landesweit überdurchschnittlich (vgl. Tab. 3.2). Der ansonsten landesweit leistungsfähige Dienstleistungssektor tritt in der Wesermarsch prozentual hinter dem starken Sekundärsektor zurück. Tab. 3.2: Bruttowertschöpfung der Wirtschaftssektoren im Jahr 2012 im Vergleich zum Bezirks- und Landesdurchschnitt (Quellen: IHK 2014, eigene Berechnungen) Landkreis Wesermarsch Bruttowertschöpfung BWS (in Mio. Euro)

Bezirk Weser-Ems

Land Niedersachsen

2.491,3 Mio. €

65.527,1 Mio. €

209.292,8 Mio. €

Land- und Forstwirtschaft, Fischerei (Prozent des Primärsektors an BWS)

2,1 %

2,2 %

1,5 %

Produzierendes Gewerbe (Prozent des Sekundärsektors an BWS)

53,1 %

32,9 %

31,9 %

Dienstleistungsbereich (Prozent des Tertiärsektors an BWS)

44,9 %

64,9 %

66,6 %

3.3.1.1 Primärsektor: Landwirtschaft und Fischerei GRÜNLANDWIRTSCHAFT

Als eine der größten zusammenhängenden Grünlandregionen Deutschlands und Europas hat die Landwirtschaft in der Wesermarsch eine herausragende ökonomische, ökologische und kulturhistorische Bedeutung: sie prägt durch Weiden, Wiesen und baukulturell wertvolle Gehöfte das Gesicht der Landschaft, produziert wertvolle Lebensmittel und verrichtet Ökosystemdienstleistungen, von der die Gesamtgesellschaft profitiert – knapp 70 Prozent der Landkreis-Fläche werden landwirtschaftlich genutzt. Die landwirtschaftliche Nutzfläche (ohne Betriebsfläche) beläuft sich auf 57.362 ha, von denen aufgrund ihrer klimatischen Lagegunst 50.235 ha und demnach 87 % als Dauergrünland (v.a. Mähweiden, Dauerweiden, Dauerwiesen) bewirtschaftet werden (KLV 2014a). Marsch, Moor und Moormarsch werden nicht nur als Weideland genutzt, auf Ackerflächen findet auch Mais- und Weizenanbau statt (KLV 2014b). Selbst die Städte in der Wesermarsch weisen aufgrund ihres ländlichen Gepräges nennenswerte landwirtschaftliche Strukturen und Flächenanteile auf (Brake 28 Landwirtschaftsbetriebe mit 1.856 ha, Elsfleth 111 Betriebe mit 7.950 ha, Nordenham 72 Betriebe mit 5.704 ha), wie die Agrarstrukturerhebung mit Basisdatenjahr 2007 ausweist (LSN 2014d).

STRUKTURWANDEL

Mit Stand des Jahres 2014 existieren 923 landwirtschaftliche Betriebe ab 2 ha (KLV 2014a), was allein gegenüber 2005 eine Abnahme von 130 Betrieben bedeutet (REK 2007). Die Abnahme der Betriebsanzahl innerhalb von fünf Jahren beläuft sich somit auf 12,3 % gegenüber dem Ausgangswert von 2005. Diese Zahlen spiegeln deutlich die Entwicklung des landwirtschaftlichen Strukturwandels in den letzten Jahrzehnten wider. Die seit der Nachkriegszeit verzeichnete kontinuierliche Abnahme hält weiter an. Besonders kleine und mittlere Strukturen schwinden, dagegen nennt inzwischen weit über die Hälfte der Betriebe in der Wesermarsch Flächengrößen von über fünfzig Hektar ihr Eigen. Die durchschnittliche Betriebsgröße von 62 ha liegt um 20 bzw. 10 ha höher als im Weser-Ems bzw. Niedersachsenvergleich. Diese Entwicklung ist Ausdruck des starken Wirtschaftsdruckes bei der Milchviehhaltung und Rindermast. Der Trend zu immer größeren Wirtschaftsflächen ist im gesamten Agrarland Niedersachsen auszumachen, die Wesermarsch sticht jedoch im Vergleich zu Weser-Ems

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und Niedersachsen deutlich hervor: Während überregional die Summe großer Betriebe ab 50 Hektar im Schnitt um rund zwei Prozent gegenüber 2005 zugenommen hat, beträgt die Zunahme in der Wesermarsch mit 5,8 % nahezu das Dreifache (vgl. Tab. 3.3). Tab. 3.3: Eckdaten der Landwirtschaft im Länder- und Bezirksvergleich (Quellen: LSN 2014d, REK 2007, KLV 2014a, eigene Berechnungen) Anzahl Betriebe Niedersachsen Weser-Ems Wesermarsch

49.917 22.108 923

Gesamt LNF

2.618.465 ha 923.836 ha 57.362 ha

rechn. Ø Betriebsgröße 52 ha 42 ha 62 ha

Betriebe % 50 - < 75 ha *

Betriebe % 75 - 100 ha *

Summe % große Betriebe*

15,0 %

9,8 %

14,4 %

39,2 %

+ 0,1 %

+ 0,3 %

+ 1,5 %

+1,9 %

17,0 %

8,7 %

7,8 %

33,5 %

+ 0,4 %

+ 0,6 %

+ 1,2 %

+2,2 %

20,7 %

20,9 %

15,9 %

57,6 %

- 1,0 %

+ 4,1 %

+ 2,7 %

+ 5,8 %

* untere Zahl = prozentuale Abnahme zu REK-Erstellung 2007-2013 (mit Basisdatenjahr 2005), eigene Berechnung

Das Aufgeben von Landwirtschaftsbetrieben und Hofstellen zieht Leerstand und Verfall von Gebäuden nach sich, die zum Teil einen hohen kulturhistorischen, landschaftsprägenden oder denkmalschützerischen Wert haben. Angesichts der allgemeinen Flächenkonkurrenz werden die Nutzflächen zwar durch Betriebszusammenlegungen weiter bewirtschaftet, doch trotz der steigenden Wertentwicklung gehört der Kaufwert landwirtschaftlich genutzter Grundstücke in der Wesermarsch mit unter 15.000 €/ha zur zweituntersten Kaufwertklasse in Niedersachsen, wobei alle anderen Landkreise in Weser-Ems ausnahmslos höher liegen (LSKN 2013a).

WERTVERLUST

Erschwerte Produktionsbedingungen sind den Landwirten aufgrund der geomorphologischen Gegebenheiten der Wesermarsch auferlegt: Weite Teile der Wesermarsch und speziell der landwirtschaftlichen Nutzflächen liegen unter Normalnull bzw. unter Mittlerem Tidehochwasser und wären ohne Wassermanagement durch Deiche und das Sielsystem nicht nutzbar (MALSY 2010). Die Erschwernis betrifft in erster Linie die verpflichtende Offenhaltung von Grüppen und Gräben als Gewässer III. Ordnung sowie die Beiträge zu den Sielachten, Wasser- und Bodenverbänden, die das Wassermanagement über die Gewässer II. Ordnung regeln. Hier sind für die Flächeneigner Kosten in Höhe zwischen 21 Euro (Mindestbeitrag) und 150 Euro (4-facher Erschwernisbeitrag) pro Hektar und Jahr einzukalkulieren (WABO 2014). Neben der kontinuierlich notwendigen Entwässerung tragen weitere Hindernisse zur Produktionskostensteigerung bei wie maschinelle Flächenbearbeitung der durch die historische Urbarmachung bedingten schmalen, langen Moor- und Marschhufenfluren, die aufgrund des Entwässerungsnetzes recht schmalen Wirtschaftswege sowie Moorsackungen durch Mineralisierung und die seit Jahren zunehmende Versalzungsproblematik der Sielzüge, die im Sommer der Zuwässerung der Grünländereien und der Viehtränkung dient.

ERSCHWERNIS DER PRODUKTION

Die Landwirtschaft der Wesermarsch wird von der Rinderhaltung dominiert. Im Jahr 2014 sind 729 Rinderhalter registriert, die zusammen 125.033 Rinder halten, davon 50.313 Milchkühe in 500 Milcherzeugerbetrieben (KLV 2014a). Während die Anzahl der Milchkühe gegenüber 2005 mit 42.362 Tieren deutlich gestiegen ist (18,8 %), sank die Anzahl der rindviehhaltenden Betriebe seitdem um 21,3 Prozent (926 Betriebe in 2005) und die der Rinder insgesamt um 4.048 Tiere (129.081 in 2005), was einer Minderung von 3,1 Prozent entspricht. Der Tierbesatz pro Betrieb steigt also tendenziell; er liegt 2007 bei 149 Tieren gegenüber 139 Tieren in 2005. Der Viehbesatz pro Hektar Weidefläche beträgt in der Wesermarsch durchschnittlich 1,7 Großvieheinheiten (GVE) pro Hektar (KLV 2014b), ist also deutlich höher als im Niedersachsenvergleich mit 1,1 GVE/ha, jedoch nur unwesentlich höher als der durchschnittliche Viehbesatz der Grünländereien norddeutscher Küstengebiete mit 1,5 GVH/ha (DAHL 2011). Neben der Stallhaltung in zunehmender Zahl von modernen Boxenlaufställen wird die saisonale Weidehaltung von Rindern in der Wesermarsch vielfach praktiziert. Für Landschaftsbild und Image der Wesermarsch sind landläufig „Kühe“ auf „Wiesen“ charakteristisch (vgl.

RINDERHALTUNG

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 3  AUSGANGSLAGE

Kap: 3.8 Image). Die jährlich erzeugte Milchmenge beträgt aktuell 322 Mio. kg Milch, im Durchschnitt werden 100 Milchkühe pro Betrieb gehalten. Nach Schließung des wesermärscher Molkereistandortes in Ovelgönne im Jahr 2011 wird die Milch an 6 auswärtige Molkereien geliefert, darunter nach Niedersachsen (z.B. Ammerland, Ostfriesland, Bremen), aber auch nach Westfalen (Bio-Milch) und nach Holland (KLV 2014a). SCHAFE & PFERDE

Als nennenswerte Nutztiergruppe sind weiterhin Schafe zu nennen. Allein zehn Deichschäfereien bewirtschaften mit rund 18.500 Mutterschafen in den Sommermonaten 1.000 ha landwirtschaftlich genutzte Deichflächen (KLV 2014b). Deichschafe sind vor allem für die Deichsicherheit von Bedeutung, da sie durch ihr gleichmäßiges Weideverhalten die Grasnarbe geschlossen halten und den Deichkörper durch ihren Tritt stabilisieren. Neben Rindern in Weidehaltung und Schafen auf Deichen wird das Landschaftsbild der Wesermarsch in den Sommermonaten von Pferden geprägt. Hier spielen Pferdezucht und Pensionspferdehaltung eine Rolle: Zu den rund 2.025 Pferden, die im Bezugsjahr zu 289 Betrieben der Wesermarsch gehörten (LSN 2014e) werden in den Sommermonaten jährlich rund 5.000 Pensionspferde – vor allem aus Hessen und Nordrhein-Westfalen – versorgt (REK 2007).

DIVERSIFIZIERUNG

Zusätzliche Einkommensquellen für Landwirte sind Ferienzimmervermietung (rund 50 Betriebe mit „Urlaub auf dem Bauernhof“) und die Diversifizierung im Bereich der regenerativen Energien wie Windenergie, Biogas und Photovoltaik. Im Rahmen von Extensivierungsprogrammen, Agrarumweltprogrammen, Vertragsnaturschutz oder freiwilligen Kompensationsmaßnahmen werden derzeit in der Wesermarsch ca. 10 % der landwirtschaftlichen Nutzfläche extensiv genutzt (KLV 2014b).

ÖKOLANDBAU

Ökologische Landwirtschaft wird bundesweit auf 6,4 % der landwirtschaftlichen Nutzfläche betrieben (Stichtag 31.12.2013). Niedersachsen stellt hier im Bundesländervergleich das Schlusslicht mit nur 2,9 % Ökolandbaufläche dar (BMEL 2014). Ökologischer Landbau findet in der Wesermarsch nach Angabe des Kompetenzzentrums Ökologischer Landbau auf 4,1 % der landwirtschaftlichen Nutzfläche statt (KÖN 2014), was gegenüber dem Stand von 2007 einer Steigerung von 0,8 % entspricht. Modellhaft arbeitet ein Bioland-Betrieb in der Nähe des Jadebusens mit eigener Käserei, deren Produkte bundesweit im biologischen Lebensmitteleinzelhandel zu finden sind und Auszeichnungen erhalten haben (u.a. „Kulinarischer Botschafter Niedersachsen 2013“ der Marketinggesellschaft der niedersächsischen Land- und Ernährungswirtschaft e. V.).

REGIONALE PRODUKTE

Regionaltypische landwirtschaftliche Produkte der Wesermarsch werden als Nischenprodukte vermarktet, beispielsweise während der Saison monatlich über den Seefelder Landfrauenmarkt oder ganzjährig vom Regionalverein proRegion Wesermarsch/Oldenburg e.V. – einem Zusammenschluss von regional ansässigen Erzeugern, Fleischern und Gastronomen. Nach Vereinsgründung im Jahr 2003 wurden die jährlichen Lamm- und Ochsenwochen gezielt vermarktet sowie ein Sortiment aus kulinarischen Geschenkkisten entwickelt. Dem Ziel von regionalen Produzenten, Verarbeitern und Vermarkten, regionale Kreisläufe und Wertschöpfungsketten einer verbraucherorientierten, umweltverträglichen landwirtschaftlichen Produktion nachhaltig zu beleben, um damit die landwirtschaftlich geprägte Kulturlandschaft als gesellschaftliche Leistung in Wert setzen, sind jedoch weiterhin Grenzen gesetzt, da nur ein kleiner Teil der Verbraucher bereit ist, den Wert der nachhaltig erzeugten Lebensmittel ausreichend zu honorieren. Im Jahr 2013 veranstaltete proRegion in Kooperation mit der Nationalpark- und Biosphärenreservatsverwaltung Niedersächsisches Wattenmeer erstmals ein Open-Air-Lammgrillen am UNESCO-Weltnaturerbe Wattenmeer, um den Bezug zwischen regionalen Wirtschaftskreisläufen und globalen Zusammenhängen auch für zuvor nichtsensibilisierte Verbrauchergruppen auf emotionaler Ebene darzustellen.

GRÜNLANDZENTRUM

Um die Grünlandbewirtschaftung und seine kulturlandschaftsprägenden Funktionen zukunftsfähig zu gestalten, wurde im Jahr 2010 das Grünlandzentrum Niedersachsen/Bremen mit Sitz in Ovelgönne eingerichtet. Die Erfahrungen der Wesermarsch als eine der bedeutendsten Grünlandregionen Europas sollen dem Wissenstransfer für Grundsatzfragen des nachhaltigen Wirtschaftswachstums, der Flächenkonkurrenz und des Kulturlandschaftserhalts dienen. Der Geschäftsführer des Grünlandzentrums ist seit 2014 in der Fokusgruppe „Dauergrünland“ der Europäischen Innovationspartnerschaft „Landwirtschaftliche Produktivität und Nachhaltigkeit“ (EIP-AGRI) vertreten, um dort im Aus-

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tausch mit Grünlandexperten auf europäischer Ebene neue Lösungsansätze für die Zukunft der Grünlandbewirtschaftung zu finden, die in der Wesermarsch angesichts der zu erwartenden Auswirkungen des Klimawandels (Trockenperioden, Starkregenereignissen) von besonderer Bedeutung sind. Hierbei stellt sich auch die Frage nach einer klimaangepassten und nachhaltigen Milchproduktion, bei der die Thematik von Weidemilch und Moorstandorten eine Rolle spielen. Die Küstenfischerei in Niedersachsen befindet sich allgemein in einem Spannungsfeld zwischen der nachhaltigen Nutzung der natürlichen Ressourcen bei steigender Nachfrage und Preisdruck durch Aquakulturen (NMWAV 2009). Im Primärsektor der Wesermarsch sind die beiden gewerblichen Fischereiorte Brake und Fedderwardersiel erwähnenswert. Nach einer wirtschaftlichen Krise für die deutschen Krabbenfischer an der Nordsee im Jahr 2011 gründete sich die Erzeugergemeinschaft der Deutschen Krabbenfischer GmbH, deren Sitz in Cuxhaven liegt. Die Krabbenfischerei gilt als eine der ältesten Kulturtechniken der Fischerei in der Nordsee. Der erwerbsmäßige Fang der Nordseegarnele wird im Jahr 2014 von über 96 Gesellschafter (zum Teil mehrgenerationenumfassende Familienbetriebe) mit insgesamt 101 Fischkuttern abgewickelt, bei denen auch Brake und Fedderwardersiel mit zwei bzw. fünf Kuttern in der Gesellschaft vertreten sind (EzDK 2014). Die rund 20 Fischer der in Fedderwardersiel beheimateten Butjadinger Fischereigenossenschaft löschen ihren Fang inzwischen gleichfalls bei der Erzeugergemeinschaft der Deutschen Krabbenfischer GmbH. Dennoch bleibt der tideabhängige Sielhafen in Fedderwardersiel ein wichtiger Arbeitshafen, der die Existenzgrundlage für einige ansässige Unternehmen darstellt, speziell auch mit Direktverkauf von Nordseegarnelen und weiterer fangfrischer Fischarten. Dieser verzahnt sich mit der touristischen Inwertsetzung des maritimen Erbes durch Kutterregatten, Krabbenpulmeisterschaften und maritimen Märkten. In beiden wesermärscher Fischwirtschaftsgebieten wurde im Förderzeitraum 2007-2013 je ein Projekt über die Achse 4 des Europäischen Fischereifonds EFF umgesetzt.

FISCHEREI

Insgesamt spielt die monetäre Wirtschaftsleistung Land- und Fischereiwirtschaft mit einem Anteil von 2,1 % an der regionalen Bruttowertschöpfung eine untergeordnete Rolle, zumal sie gegenüber 2005 noch um 1,1 Prozentpunkte gesunken ist (REK 2007) – eine Tendenz, die sich im ganzen Agrarland Niedersachsen zeigt. Nahezu gleich auf mit den Verhältnissen in Weser-Ems (2,2 %) steht der primäre Sektor der Wesermarsch im Vergleich zum niedersächsischen Durchschnitt mit einem Anteil von nur noch 1,5 % der Bruttowertschöpfung relativ gut dar (vgl. Tab. 3.2). Über den schwach ausgeprägten primären Sektor hinaus hat die Landwirtschaft jedoch eine höhere volkswirtschaftliche Bedeutung über den vor- und nachgelagerte Bereich. Speziell kleine und mittelständische Betriebe aus Handel, Handwerk und Gewerbe, die wirtschaftlich stark mit der Landwirtschaft verbunden sind, liefern Betriebsmittel, Investitionsgüter und Dienstleistungen. Jeder neunte Arbeitsplatz in Deutschland steht mit dem Agribusiness (Futtermittel-, Landmaschinen, Pflanzenschutzindustrie sowie Nahrungsmittel- und Gastgewerbe) in Verbindung (DBV 2014).

AGRIBUSINESS

3.3.1.2 Sekundärsektor: Industrie und Handwerk Entlang des Weserufers finden sich bedeutende, z.T. international agierende Industriebetriebe, da der ländliche Raum hier mit seiner Lage am seeschifftiefen Fahrwasser der Unterweser eine besondere Standortgunst für das produzierende Gewerbe aufweist. Neben den Umschlagsbetrieben in den Seehäfen Brake und Nordenham haben sich hier chemische Industrie, Spezialschiffswerften, bedeutende Luftfahrtindustrie, Offshore-Technologie ebenso wie Logistik, hafengebundene und außenhandelsorientierte Unternehmen angesiedelt, wodurch die maritime Verbundwirtschaft besonders ausgeprägt ist. Dabei hat der vollzogene Strukturwandel eine Fokussierung auf die Spezialschiffbauindustrie entstehen lassen, deren Kernsegmente Mega-Yacht- und Marinebau sowie Spezial- und Sonderbootsbau (z.B. Rettungs- und Versorgungsboote, Swat-Boote) und Reparaturwerften (vor allem Militärboote) darstellen. Darüber hinaus hat eine Diversifizierung in Richtung Offshore-Windenergie stattgefunden: Werften sind neben den hier spezialisierten Luftfahrtzulieferern inzwischen auch Zulieferer für den Anlagenbau.

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MARITIME INDUSTRIE

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FAHRZEUGBAU

Der dominierende Industriezweig von Schiffbau und Flugzeugbau fußt auf wenigen, aber bedeutenden und weltweit als Marktführer agierenden Unternehmen. Ihre Kennzeichen sind eine hohe Anzahl an Arbeitsplätzen, hohes Lohnniveau, Exportorientierung sowie Auftraggeberfunktion für kleine und mittelständische Produktions- und Handwerksbetriebe. Diese Vorzüge bringen gleichzeitig Nachteile mit sich. Beispielsweise ist durch den bedeutenden Anteil der Investitionsgüterindustrie die Abhängigkeit von der allgemeinen konjunkturellen Entwicklung besonders hoch. Verschärft wird die Situation dadurch, dass nur wenige der ansässigen Unternehmen einen hohen Anteil aller Arbeitnehmer der Wesermarsch beschäftigen (vgl. Kap. 3.5).

KMU & HANDWERK

Klein- und mittelständische Produktions- und Handwerksbetriebe finden sich als Zulieferer der Industriebetriebe in räumlicher Nähe zu den Industriestandorten und ebenso flächig verteilt im Binnenland, speziell, wenn es sich um Traditionsunternehmen und/oder Familienbetriebe handelt. Dem Mittelstand gehört überwiegend das „Traditionelle Handwerk“ an. Schwerpunktbranchen sind hier Metallbau, Elektrotechnik, Bauhaupt- und Nebengewerbe, Kfz. Allerdings ist die Anzahl der Unternehmen unterrepräsentiert. Gleichzeitig leiden die (weniger bekannten) kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) unter dem starken Konkurrenzdruck der wenigen, aber großen Industriebetriebe im Hinblick auf Image und Gehaltsstruktur (vgl. Kap. 3.4). Geringere Innovationskraft und fehlende Fachkräfte mit akademischem Abschluss sind die Folge. Auch bei der Gewinnung von Auszubildenden und die Bindung von Facharbeitern besteht ein hoher Wettbewerbsdruck, der durch die Auswirkungen des demografischen Wandels bereits deutlich verstärkt ist (WIFÖ 2014).

3.3.1.3 Tertiärsektor: Handel, Dienstleistung und Tourismus HANDEL

Der Tertiärsektor ist in der Wesermarsch deutlich unterrepräsentiert. Besonders der Handel ist aufgrund der benachbarten starken Oberzentren sowie der ländlichen Lage relativ schwach ausgeprägt. Er übernimmt hauptsächlich die Funktion der Grund- und Nahversorgung, während die Oberzentren in Bremen, Oldenburg sowie Bremerhaven große Teile der im Landkreis vorhandenen Kaufkraft abschöpfen. Hinsichtlich der Grund- und Nahversorgung kämpft die Wesermarsch mit den typischen Entwicklungen eines ländlichen Raumes wie der Schließung inhabergeführter kleinerer Betriebsformen zugunsten der Lebensmitteleinzelhandelsagglomerationen in verdichteten Siedlungsbereichen. Der Problemdruck ist inzwischen so groß, dass Bestrebungen zur Gründung bürgerschaftlich geführter Nahversorgungseinrichtungen zu beobachten sind – erfolgreiche wie erfolglose. Angesichts des sich änderten Konsumverhaltens unter Berücksichtigung neuer demografischer Faktoren (Versingelung, ältere Käuferschicht) in Kombination mit der Problematik größerer, aber bevölkerungsärmer Einzugsgebiete bei verminderter Mobilität im Alter, wird sich die Nahversorgungsproblematik weiter verschärfen (FEUERLEIN 2014).

TOURISMUS

Der Tourismus nimmt in der Wesermarsch mit ihrer naturnahen Kulturlandschaft und der Nähe zur Nordsee einen besonders hohen Stellenwert im Tertiärsektor ein. Besondere Stärken sind dabei landschaftsbezogene naturnahe Freizeit- und Erholungsangebote. Mit der Ernennung des Nationalparks Niedersächsisches Wattenmeer 2009 zum UNESCO-Weltnaturerbe wurden die Voraussetzungen für einen nachhaltigen Naturerlebnis-Tourismus optimiert, der die Chance hat, auch international wahrgenommen zu werden. Weltweit einzigartig ist das „Schwimmende Moor“ bei Sehestedt, dessen naturtouristische Inwertsetzung jedoch äußert sensibel vorgenommen werden muss – was durch die Nationalparkverwaltung Niedersächsisches Wattenmeer gelungen ist. Diese organisiert seit 2009 auch jährlich im Herbst die Zugvogeltage rund um den Jadebusen, an deren Veranstaltungen auch (natur-)touristische Einrichtungen in der Wesermarsch teilnehmen.

MARITIMES FLAIR

Die Fluss- und Küstenlandschaft der Wesermarsch weist eine ausgeprägte maritime Tradition auf. Nordsee und Weser waren und sind die Grundlage für das historische und zeitgenössische maritime Kulturerbe, das geprägt wird durch Seeschifffahrt und Seehäfen, Fischfang, Schiffs- und Bootswerften, Traditionssegler, Plattbodenschiffe und Sportboote, durch maritimes Handwerk, Deichbau, Leuchttürme und Sielanlagen. Maritime Aspekte durchziehen ebenfalls die regionale Küche und Kulinaria, Architektur und Brauchtum. Dieses maritime Profil birgt ein hohes touristisches Potenzial.

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Die maritime Kultur und die naturräumlichen Gegebenheiten der Flüsse, wie die ausgedehnten Sandstrände der Weser, ihre Flussinseln und die wassersportgeeigneten ruhigen Fließgewässer im Binnenland sind starke Anziehungspunkte für die Freizeitnutzung. Eine hohe Beliebtheit mit entsprechender Frequentierung weisen maritim geprägte Reisemobilstellplätze auf. Die in LEADER+ geförderten Stellplätze sind inzwischen etabliert und haben der Wesermarsch einen guten Ruf in der Reisemobiltourismusszene beschert. Insgesamt ist die touristisch nutzbare Infrastruktur im Bereich des maritimen, wassergebundenen Tourismus jedoch noch stark ausbaufähig. Aufgrund der flachen Geologie der Moor- und Marschenlandschaft ist Fahrradtourismus ein weiteres touristisch bedeutsames Segment, das auch überregional und transnational wahrgenommen wird. Die wichtigsten Radrouten, die die Wesermarsch durchziehen, sind die Deutsche Sielroute mit 200 Streckenkilometern, der transnationale Nordseeküstenradweg, der die Nordsee-Anrainerstaaten verbindet, sowie der Weser-Radweg, der nach dem Elberadweg und dem Ostseeküstenradweg zu den meistfrequentierten deutschen Fernradwegen zählt (ADFC 2014). Der Zustand der radtouristischen Infrastruktur ist in den vergangenen sechs Jahren stark verbessert worden – u.a. durch Leader. Noch im Jahr 2008 wurden in einer Vor-Ort-Erhebung von 206 Befragten hauptsächlich die schlechte Ausschilderung (24 % der Befragten), zu wenige Rastplätze (19 %) sowie verblichene Schilder (15 %) bemängelt (IFT 2008a). Durch Leader konnten bis 2013 die Radwege wesermarschweit einheitlich ausgeschildert und mit einem verbesserten Rasthüttennetz ausgestattet werden. Weiterhin fehlend sind dagegen – wie schon zum Zeitpunkt der REK-Bestandsaufnahme vor 7 Jahren – Unterkünfte für Mehrpersonengruppen. Eine alternative Aufteilung größerer Reise- und Urlaubergruppen auf verschiedene Privatunterkünfte ist schwierig, da diese häufig mit Monteuren und Leiharbeitskräften aus der Industrie belegt sind und viele Privatvermieter Mehrtagesgäste gegenüber Radfahrtouristen bevorzugen, die nur für eine einzelne Übernachtung im Quartier bleiben.

FAHRRADTOURISMUS

Die Wesermarsch hat aufgrund ihrer differenten Natur- und Landschaftsräume und den landschaftsspezifischen touristischen Angeboten unterschiedliche Schwerpunkte und Zielgruppen. Im Norden dominiert der Badeurlaub an der Nordsee mit Familien als Hauptzielgruppe. Binnenlands sind eher Erholungssuchende und Kurzurlauber anzutreffen. Dennoch gibt es gemeinsame Themen, wie beispielsweise das Radfahren oder das maritime Erlebnis, die als gemeinsame Klammer wesermarschweit aufgegriffen werden. Trotz der Unterschiede in Zielgruppenansprache und thematischer Ausrichtung ist es der Touristikgemeinschaft Wesermarsch (TGW), die die Belange der TouristikEinrichtungen aller neun Gemeinden und Städte der Wesermarsch koordiniert, 2012 gelungen, ein wesermarsch-einheitliches Corporate Design mit einem Masterlayout für Druck- und Webmedien zu kreieren, das von touristischen Leistungsträgern und allen Gemeinden gut angenommen wird.

GEMEINSAME VERMARKTUNG

Insgesamt stellt die Tourismuswirtschaft in der Wesermarsch ein bedeutsames Segment im tertiären Wirtschaftssektor dar. Als Querschnittsbranche erzeugt sie über die touristischen Kernbranchen (Beherbergungs-, Gastronomie- und Freizeitbetriebe) hinaus auch indirekte wirtschaftliche Effekte in Landwirtschaft, Handwerk, Einzelhandel, Transportunternehmen und bei sonstigen Dienstleistern. Die Leader-geförderte Wirtschaftsfaktoranalyse Wesermarschtourismus weist eine Wertschöpfung von 74,5 Millionen Euro pro Jahr und 2.763 Arbeitsplatzvollzeitäquivalente aus, die vom Tourismus abhängig sind. Dabei nimmt die Küstengemeinde Butjadingen als traditionsreiche Nordsee-Badeurlaub-Destination mit 44,6 Millionen Euro und 1.706 Arbeitsplätzen mit Abstand die Vorreiterrolle ein. Sie hält zudem den mit Abstand höchsten Anteil von 79 % der gewerblichen Bettenkapazitäten und 82 % der gewerblichen Übernachtungen im Vergleich zu allen übrigen Wesermarsch-Gemeinden (LSN 2014f).

WIRTSCHAFTSFAKTOR TOURISMUS

Von wenigen Ausnahmen (z.B. CenterParcs in Butjadingen) abgesehen werden Übernachtungseinrichtungen in der Wesermarsch vorwiegend von Privatvermietern betrieben. Dadurch sind die Quartiere räumlich gestreut, für größere zusammengehörige Reisegruppen existieren nur wenige Unterkünfte. Problematisch stellt sich weiterhin die Qualität der Privatzimmerausstattung dar. Oft sind die Einrichtungen veraltet, und nur wenige Unterkünfte befinden sich im 3-Sterne-Plus-Segment. Besonders für den Fahrradtourismus erweisen sich die in Qualität und Quantität mangelhaften Übernachtungsmöglichkeiten als Hemmnis. Die Bettenauslastung der gewerblichen Übernachtungsbetriebe

BETTENAUSLASTUNG

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mit mindestens 10 Betten sowie Campingplätzen mit über 10 Stellplätzen betrug im Schnitt des Jahres 2013 36,4 %, was typisch für die niedersächsischen Küstenlandkreise ist, die im Allgemeinen über dem Landesschnitt von 31,1 % liegen (LSN 2014g). ÜBERNACHTUNGEN

Mit rund 2,3 Millionen Übernachtungen pro Jahr im gewerblichen und privaten Sektor liegt die Wesermarsch im Mittelfeld im Vergleich mit den 15 anderen Regionen der Metropolregionen BremenOldenburg, deren Spitzenreiter der Nachbarlandkreis Cuxhaven mit ca. 8 Millionen Übernachtungen und der Landkreis Friesland mit ca. 5,3 Millionen Übernachtungen sind. Bei den Tagesreisen belegt die Wesermarsch mit 2,5 Millionen Tagesreisen nur Platz 12, was ein erhebliches Verbesserungspotential birgt, wenn man die Nachbarlandkreise vergleicht, bei dem der Landkreis Ammerland mit 8,6 Millionen Tagesgästen Platz 3 belegt, der Landkreis Cuxhaven mit 6,3 Millionen Platz 5 und das landschaftlich und geografisch vergleichbare Friesland mit 3,5 Millionen Tagesgäste immerhin noch Platz 10 (IFT 2010).

BARRIEREFREIHEIT

Die barrierefreie bzw. -arme Zugänglichkeit und Nutzbarkeit von touristischen Infrastruktureinrichtungen und Angeboten ist teilweise vorhanden. Die Sensibilisierung wurde durch die Leader-geförderte Studie „Barrierefreie Wesermarsch“ angestoßen. Als Folge erhob die Touristikgemeinschaft Wesermarsch Informationen zur Barrierefreiheit von 100 Einrichtungen in der Wesermarsch, die in der Datenbank www.barrierefreie-nordsee.de dargestellt worden sind, so dass Menschen mit Beeinträchtigungen ein gebündeltes Informationsangebot für Freizeit und Erholung vorfinden.

3.4 Arbeitsmarkt und Beschäftigung BESCHÄFTIGTENZAHL

Die Einbußen bei den Beschäftigungsverhältnissen, denen die Wesermarsch durch wirtschaftliche Krisen und Strukturwandelauswirkungen zum Zeitpunkt der vormaligen REK-Erstellung 2007 unterlag, konnten inzwischen angesichts des allgemeinen konjunkturellen Aufschwungs überwunden werden. Wie in Niedersachsen und im Weser-Ems-Gebiet ist der Anteil der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten am Arbeitsort deutlich gestiegen. Die Steigungsrate ist allerdings immer noch unterdurchschnittlich, und die absolute Beschäftigtenzahl von 1990 wurde noch nicht erreicht, während Weser-Ems und Niedersachsen inzwischen deutlich mehr Arbeitnehmer sozialversicherungspflichtig beschäftigen als vor der Krisenzeit (vgl. Tab. 3.4). Tab. 3.4: Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte am Arbeitsort je zum 30.6 im Vergleich der Jahre 1999, 2006 und 2013 (Quellen: REK 2007, LSN 2014h, eigene Berechnungen) 1990 absolut Land Niedersachsen Bezirk Weser-Ems Landkreis Wesermarsch

SEKTORALE BESCHÄFTIGUNG

Veränderung 1990 : 2006

2006 absolut

Veränderung 2006 : 2013

2013 absolut

2.285.238

1,5 %

2.320.167

14,5 %

2.633.743

655.672

9,2 %

716.210

18,6 %

849.094

27.689

-14,0 %

23.822

12,7 %

26.858

Der Anteil der sozialversicherungspflichtig Erwerbstätigen in der Landwirtschaft nahm dagegen ab: Mit 1,7 % (-0,2 % zu 2006) liegt die Wesermarsch aber immer noch über dem niedersächsischen Landesdurchschnitt von 1,3 % (-0,4 % zu 2006). Im produzierenden Gewerbe (inklusive Baugewerbe und Energieversorgung) finden aktuell 47,8 % der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten einen Arbeitsplatz, was entsprechend der Industriedominanz gegenüber dem Landesdurchschnitt mit 31,1 % eine Differenz von 16,7 % ausmacht. Dagegen fällt der Dienstleistungssektor in der Wesermarsch mit 50,5 % Anteil an sozialversicherungspflichtig Beschäftigten erwartungsgemäß gegenüber dem niedersächsischen Mittel von 67,6 % deutlich ab (LSN 2014h). Die Dominanz des sekundären Sektors bedingt eine entsprechende Quote bei den weiblichen sozialversicherungspflichtig Beschäftigen am Arbeitsort: Von den 12.848 Arbeitsplätzen sind nur 1.815 von Frauen belegt, was einer Quote von 14,2 % entspricht. Entsprechend sinkt die Frauenquote an allen sozialversicherungspflichtigen Arbeitsplätzen auf 35,4 % in der Wesermarsch gegenüber 45,2 % im Landesschnitt. Im Bereich

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der sonstigen Dienstleistungen liegt der Anteil der sozialversicherungspflichtig beschäftigen Frauen im Durchschnittsbereich von Weser-Ems und Niedersachsen (65,0 % / 62,5 % / 62,3 %). Da der wesermärscher Dienstleistungssektor (ohne Handel, Verkehr, Lagerei, Gastgewerbe) mit 30,0 % deutlich gegenüber Weser-Ems (40,9 %) und Land (44,7%) unterrepräsentiert ist, ist der Einfluss auf die Gesamtrepräsentanz entsprechend gering Dagegen sind Frauen als geringfügig entlohnte Beschäftige deutlich überrepräsentiert. Zu Ende Juni 2013 gibt die Bundesagentur für Arbeit bei 7.468 Personen einen Frauenanteil von 67 Prozent an (BA 2014).

DIENSTLEISTUNGSSEKTOR

Die Quote der sozialversicherungspflichtigen weiblichen Beschäftigten in der Wesermarsch ist im Vergleich der ländlichen Regionen in Weser-Ems die geringste (nächsthöher 37,7 % Emsland, 39,5 % Vechta). Nur Emden als Stadt liegt als Schlusslicht in ganz Weser-Ems bei 29,6 % sozialversicherungspflichtiger Frauenerwerbsquote. Selbst in den Landkreisen Südniedersachsen beträgt diese Quote 42,5 % (Osterrode am Harz) und mehr (NLS 2014h). Des Weiteren hat der Landkreis Wesermarsch mit 37,4 % einen der geringsten Anteile von Frauen in beruflicher Ausbildung in Niedersachsen (Durchschnitt 44,9 %) (NLS 2014i), im Weser-Ems-Gebiet liegt nur das Ammerland noch niedriger. Diese geringe Quote ist ebenfalls bedingt durch die hohen Anzahlen der Ausbildungsmöglichkeiten im verarbeitenden Gewerbe gegenüber der Präferenz junger Frauen für Berufe aus dem Dienstleistungssektor. In der Folge ist die Wesermarsch durch eine deutliche Ausbildungsabwanderung junger Frauen betroffen (FORUM 2013) (vgl. Kap. 3.2).

BESCHÄFTIGTENQUOTE

Hinsichtlich Unternehmens- und Existenzgründungen liegt die Wesermarsch im IHK-Vergleich des Oldenburger Landes mit rechnerischen 59,1 Gründungen pro 10.000 Einwohner ebenso wie Friesland an hinterer Stelle. Führend ist hier Vechta mit einem Gründungsindex von 83,2 (IHK 2013a). Bei Betriebsaufgaben (ohne Verlagerungen und Übernahmefälle) standen im Jahr 2013 insgesamt 426 Fälle 526 Neugründungen gegenüber. Der Gesamtsaldo von 100 Gründungen liegt mit 54 % im Bereich der unternehmensnahen Dienstleistungen, bei dem 160 Neugründungen 106 Aufgaben gegenüberstehen. Der Handel zeigt sich hier ähnlich fluktuierend (130 Gründungen bei 120 Aufgaben). Dagegen sind Baugewerbe (60:20) und verarbeitendes Gewerbe (12:8) stabiler bzw. weniger gründungsintensiv (IHK o.J.).

GRÜNDUNGEN

Die Arbeitslosenquote in der Wesermarsch kann als durchschnittlich beschrieben werden. Nach Berufsbereichen aufgeschlüsselt besteht die größte Diskrepanz zwischen freien gemeldeten Stellen und Arbeitssuchenden im primären Sektor (Land-, Forst-, Tierwirtschaft und Gartenbau) mit einem Faktor von über 20, dagegen werden im Bereich der Rohstoffgewinnung, Produktion und Fertigung nur rund 3 Arbeitssuchende pro vakanter Stelle vermeldet (BA 2014). Betrachtet man den Anteil der Langzeitarbeitslosen, so ist diese Gruppe mit aktuell 42,9 % an den gemeldeten Arbeitslosen deutlich größer als im Landesdurchschnitt mit 36,9 %). Da diese Überdurchschnittlichkeit seit vielen Jahren festzustellen ist, kann man von einer deutlichen Verfestigung sprechen. Der hohe Anteil der Langzeitarbeitslosen hat Effekte auf die Höhe der Sozialausgaben und im Bereich des ländlichen Raumes mit eingeschränkter ÖPNV-Abdeckung auch auf die Vermittlung derjeniger, die sich aus finanziellen Gründen kein bzw. als Lebenspartner oder Familien nur ein Auto leisten können.

VERFESTIGTE ARBEITSLOSIGKEIT

3.5 Einkommen, kommunale Finanzen und soziale Lage Der Median des Bruttoarbeitsentgeldes der sozialversicherungspflichtigen Vollzeitbeschäftigten am Arbeitsort Wesermarsch liegt bei 2.944 Euro (Stichtag 31.12.2010) – und damit deutlich über dem niedersächsischen (2.616 Euro) und sogar höher als der westdeutsche Durchschnitt (2.835 Euro). Im Vergleich zu den 17 Landkreisen des Weser-Ems-Raumes und angrenzenden Landkreisen aus dem Lüneburger Bereich steht die Wesermarsch damit an erster Stelle. Obwohl in Städten in der Regel ein höheres Lohnniveau herrscht, toppen nur Emden (3.202 Euro) und Bremen (2.989 Euro) die Einkommensverhältnisse der Wesermarsch (KRÖCHER 2012). Diese beeindruckenden Werte spiegeln jedoch keinesfalls die realen Verhältnisse der Region wider: Die Statistik verbirgt die Disparitäten zwischen den extrem unterschiedlichen Lohn- und Gehaltsniveaus, die sich aus Unternehmensgröße, Wirtschaftssektor und Branche ergeben, die aufgrund des Industriebandes an der Weser beson-

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BRUTTOLÖHNE

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STATISTISCHE VERZERRUNG

ders ausgeprägt sind. Der industrielle Schwerpunkt der Wesermarsch findet sich im Fahrzeugbau (Luftfahrt, Schiffbau), der mit einem durchschnittlichen Monatsbrutto von 4.401 Euro den zweithöchsten von 24 Wirtschaftsabschnitten im westdeutschen Vergleich darstellt. Im Übrigen verarbeitenden Gewerbe liegt das monatliche Bruttoarbeitsentgelt bei 3.271 Euro (KRÖCHER 2012). Da bei 9.650 sozialversicherungspflichtig Beschäftigten im verarbeitenden Gewerbe der Wesermarsch allein 8.272 Personen in den 23 ansässigen Industriebetrieben beschäftigt sind (IHK 2013b), ist die Dominanz der großen Unternehmen mit entsprechender Arbeitnehmervergütung in der statistischen Interpretation zu berücksichtigen.

EINKOMMENSSCHERE

Insgesamt 26.573 sozialversicherungspflichte Beschäftigte gab es zum 30.6.2012 in allen Branchen, d.h. 16.923 Personen und damit rund 64 Prozent arbeiten außerhalb der sehr gut bezahlten Arbeitsplätze im verarbeitenden Gewerbe bzw. der Industrie. Zu diesen kommt ein hoher Anteil an prekär und/oder saisonal Beschäftigten hinzu, die statistisch nicht erfasst sind. Allein in der Tourismuswirtschaft, die in der Wesermarsch eine bedeutende Rolle spielt, werden unterdurchschnittliche Löhne gezahlt, die bei Vollzeiterwerb nur rund halb so hoch sind wie im Fahrzeugbau und dem verarbeitenden Gewerbe. Der primär produzierende Sektor gehört ebenso zum unteren Fünftel der Gehaltsniveauskala (KRÖCHER 2012). Somit wird die weit auseinanderklaffende Einkommensschere der Wesermärschler mit dem Median des monatlichen Bruttoarbeitsentgeltes sozialversicherungspflichtigen Vollzeitbeschäftigten am Arbeitsort nicht erfasst.

IMMOBILIENMARKT

Die realen sozioökonomischen Verhältnisse zeichnen sich u.a. auch im Wohnungsmarkt ab: Nicht ohne Grund gehören die Immobilien- und Mietpreise in der Wesermarsch zu den niedrigsten im Weser-Ems-Gebiet und Niedersachsen. Während z.B. im Zeitraum 2005 bis 2012 die durchschnittlichen Quadratmeterkaufpreise für Wohneigentum in der Region Weser-Ems größtenteils gestiegen sind und in den Nachbarlandkreisen inzwischen über dem niedersächsischen Durchschnitt liegen, stagnieren die Preise in der Wesermarsch (NIW 2014).

SCHULDEN

Weiterhin steht der statistisch durchschnittlich guten Einnahmeseite in der Wesermarsch der höchste kommunale Schuldenstand im Weser-Ems-Gebiet gegenüber: Die pro-Kopf-Verschuldung zum 31.12.2012 betrug 2.697,27 € (LSKN 2013b) und war damit gegenüber dem Weser-Ems-Durchschnitt (1.187,22 Euro) und gegenüber dem Niedersachsendurchschnitt (1.730,45 Euro) deutlich erhöht. Gründe für die Schuldenlast sind vor allem dauerhaft hohe Sozialausgaben. Im Jahr 2013 erhielten rund 9.500 Personen, also mehr als 10 % der wesermärscher Bevölkerung, soziale Leistungen, für die in der Summe rund die Hälfte des Gesamthaushaltes des Landkreises Wesermarsch verausgabt wurde (LK WSM 2014c).

SCHULSITUATION

Bezüglich maßgeblicher Faktoren der sozialen Lage sind vor allem Bildung, Kinderbetreuung und die Lebenslage Jugendlicher von Interesse. Von den 62 allgemeinbildenden Schulen in der Wesermarsch sind 29 Grundschulen, je neun Haupt- und Realschulen, fünf Gymnasien sowie sieben Schularten mit mehreren Bildungsgängen. Hinzu kommen drei Förderschulen, deren Schwerpunkte in den Bereichen Lernen, Sprache, geistige, emotionale und soziale Entwicklung liegen. Abendschulen, integrierte Gesamtschulen sowie freie Waldorfschulen existieren keine in der Wesermarsch (NLS 2014j). Außerschulische Bildung wird u.a. von der Kreisvolkshochschule Wesermarsch GmbH und der Ländlichen Erwachsenenbildung angeboten.

KINDERBETREUUNG

Die Kinderbetreuungsmöglichkeiten gelten als ausreichend bis gut. Zum 1.3.2013 befanden sich in der Wesermarsch insgesamt 2.894 Kinder in einer Kindertageseinrichtung. Beim größten Teil hiervon betrug die Betreuungszeit bis zu 25 Stunden je Woche, bei insgesamt 464 Kindern überstieg die Betreuungszeit 35 Stunden je Woche (NLS 2014k), was auf einen entsprechenden Anteil alleinerziehender Elternteile oder beidbeschäftigter Eltern in Familien hindeutet. In der Region gibt es eine Vielzahl an unterschiedlichen Kinderbetreuungseinrichtungen, wie zum Beispiel Krippen, Kindergärten, Spielkreise oder Tagesmütter. Der Landkreis Wesermarsch bietet hierzu auch eine onlineBetreuungsbörse an (LK WSM 2014d).

LEBENSWELT JUGENDLICHER

Jugendliche unter 18 Jahren haben besondere Erfordernisse bezüglich ihrer Freizeitgestaltung, die einen Großteil ihrer Lebensqualität und Initiation in die Erwachsenenwelt ausmacht. Der ländliche

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Raum bringt hier aufgrund seiner Raumausdehnung mit entsprechenden Mobilitätsanforderungen besondere Probleme mit sich. Regionale Freizeitangebote für Jugendliche bieten viele der rund 140 Sportvereine der Wesermarsch an, neben klassischen Sportarten wie Fußball, Tennis, Leichtathletik auch regional geprägte wie Klootschießen und Boßeln (KREISSPORTBUND WESERMARSCH 2014). Freizeitaktivitäten bieten auch Jugendfeuerwehren, die insgesamt sechs Landjugend-Gruppen, Kirchenorganisationen oder Vereine (z.B. Skateboardverein). Temporäre Jugendveranstaltungen finden oft in Form von Zeltlagern (z.B. Jugendfeuerwehr) oder Musikfestivals (Fonsstock, Waterquake) statt, die durch Jugendliche und junge Erwachsene selbst organisiert werden. Auf Kreisebene operiert der Kreisjugendring Wesermarsch als freiwilliger Zusammenschluss von Jugendgemeinschaften und Vereinsgruppen sowie der Stadt- und Ortsjugendringe. In einer Kooperation mit der behördlichen Jugendpflege vertritt der Ring die Interessen der verbandlichen Jugendarbeit und fördert den Austausch und die Zusammenarbeit zwischen den Mitgliedsgruppen (KREISJUGENDRING WESERMARSCH 2014). Seit 2005 existiert das Jugendparlament Nordenham als Interessensvertretung der dort ansässigen Jugendlichen. Die insgesamt 13 Sitze des Parlaments werden von Jugendlichen zwischen 14 und 20 Jahren, deren Wohnsitz in Nordenham ist, für eine Amtszeit von zwei Jahren besetzt. Wahlberechtigt sind alle Schüler der Stadt ab der fünften Klasse. Das Jugendparlament hat die Aufgabe, den Stadtrat und die Stadtverwaltung bei kinder- und jugendrelevanten Fragen zu beraten und kann gleichzeitig auch auf Eigeninitiative Vorschläge zur Verbesserung der Situation von Kindern und Jugendlichen in Nordenham vortragen. Zudem stellt das Jugendparlament zwei Beisitzer im Ausschuss für Jugend, Freizeit und Sport (STADT NORDENHAM 2014b).

INTERESSENVERTRETUNG JUGEND

Als größtes Manko gilt die eingeschränkte autarke Mobilität von jungen Menschen. Begrenzend wirken sich hier vor allem die Anbindung an die für Jugendliche attraktiven Oberzentren zu Abend- und Wochenendzeiten sowie das verminderte ÖPNV-Angebot in den Ferienzeiten aus, so dass das durch den Verkehrsverbund angebotene Jugendfreizeitticket und Schülerferienticket nur bedingt von den Jugendlichen nutzbar ist. Der Landkreis Wesermarsch hat zum Ausgleich im Jahr 2014 für einen Partybus eingeführt, der ausgewählte Veranstaltungen und Diskotheken inner- und außerhalb der Region anfährt (vgl. Kap. 3.1.2).

MOBILITÄTSEINSCHRÄNKUNGEN

Das kulturelle Leben in der Wesermarsch wird von einer Vielzahl unterschiedlicher Organisationen und Gruppierungen, wie zum Beispiel Fördervereine, Kulturinitiativen oder Heimatvereine gefördert und ausgerichtet. Mit dem Kulturzentrum Seefelder Mühle e.V. und der Begegnungsstätte Lemwerder in öffentlicher Trägerschaft sind zwei Zentren für Sozio-Kultur der Landesarbeitsgemeinschaft Sozio-Kultur Niedersachsen e.V. in der Wesermarsch ansässig, deren Kulturprogramme genauso wie das der Kulturmühle Berne e.V. auch überregional wahrgenommen werden. Die vielfältige Museumslandschaft birgt fünf Museen und ein Künstlerhaus, die sich zum „Verbund der Museen in der Wesermarsch“ zusammengeschlossen haben. Der Verbund soll eine Optimierung der Einsätze von finanziellen und personellen Ressourcen der verschiedenen Häuser bewirken. Alle Verbund-Museen zusammen zählten im Jahr 2012 rund 40.854 Besucher (MUSEUMSVERBUND 2012). Von überregionalem Interesse im Bereich der Archäologie ist das Bronzezeithaus Hahnenknoop, das als Nachbau des frühesten Nachweises zur Besiedelung der Nordseemarsch mit Leader-Fördermitteln realisiert worden war. Die Wahrung der Niederdeutschen Sprache als Kulturgut findet u.a. durch die Niederdeutschen Bühne Brake e.V. statt sowie seit 2014 durch den ehrenamtlich tätigen Plattdeutschbeauftragten der Kreisverwaltung Wesermarsch.

KULTUR- & FREIZEITANGEBOTE

3.6 Natur, Umwelt und Klima 3.6.1 Abiotische Faktoren Die geologischen Verhältnisse der Wesermarsch bedingen ihre außerordentliche naturräumliche Homogenität, denn der Naturraum der Wesermarsch besteht zu 99 % aus der naturräumlichen Einheit der Watten und Marschen. Entsprechend der naturräumlichen Gliederung Deutschlands befindet sich die Wesermarsch innerhalb einer einzigen naturräumlichen Haupteinheit (612 Wesermarschen).

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NATURRAUM

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MESOKLIMA

Die Böden sind überwiegend feucht, das hoch anstehende Grundwasser ist aufgrund des Meerwassereinflusses teilweise versalzt. Das atlantische, maritime Klima ist geprägt von geringen Jahrestemperaturschwankungen (milde und schneearme Winter, mäßig warme Sommer), einem relativ hohen Feuchtegehalt der – teilweise salzhaltigen – Luft und hohen Niederschläge um 730 mm pro Jahr, wovon mehr als 40 % während der Hauptvegetationsperiode niedergehen. Der Küstenraum der Wesermarsch zeichnet sich durch einen hohen Luftaustausch aus. Die vorherrschenden Westwinde tragen den ozeanischen Einfluss relativ ungehindert und gleichmäßig in den gesamten Landkreis hinein. Große Teile der Region können als klimatisch günstige Kalt- und Frischluftentstehungsgebiete bezeichnet werden (LK WSM 2014e).

AUSWIRKUNGEN KLIMAWANDEL

Im Zuge des Klimawandels ist davon auszugehen, dass die Sommer trockener und wärmer, die Winter feuchter werden und Extremwetterlagen, wie Hitze, Sturm und Starkregenereignisse zunehmen. Von weiterer besonderer Bedeutung für die Wesermarsch mit ihrer geografischen Halbinsellage ist, dass im Zuge des Klimawandels bis zum Jahr 2050 mit einem Anstieg des mittleren Meeresspiegels um 17,5 cm und der Sturmflutwasserstände um bis zu 43 cm zu rechnen ist (CPA 2011).

GEWÄSSERNETZ

Ein weitverzweigtes Gewässernetz durchzieht die Wesermarsch. Große Teile der Fließgewässer in der Küstenzone sind durch Ebbe und Flut der Nordsee tidebeeinflusst und weisen somit einen schwankenden Wasserstand und Salzgehalt sowie wechselnde (bidirektionale) Fließrichtungen auf. Neben den natürlich entstandenen Fließgewässern (Weser, Jade, Hunte, Ochtum, Berne, Ollen) existiert ein künstlich angelegtes, anthropogen unterhaltenes Gewässernetz mit einer Gesamtlänge von rund 20.000 km.

SIELSYSTEM

Dieses Sielsystem aus Grüppen, Gräben und Sieltiefs (Sielkanäle) dient der Oberflächenentwässerung, um die landwirtschaftliche Flächennutzung zu ermöglichen. Die Entwässerung des binnenländischen Oberflächenwassers in die Vorfluter Richtung Weser und Nordsee erfolgt vornehmlich in den Wintermonaten. Dagegen steht im Sommer eine Zuwässerung der Gräben mit Süßwasser aus der Weser im Vordergrund, um das Tränken des Weideviehs zu ermöglichen und um die Viehquerung zu verhindern (CPA 2011). Durch die Folgen des Klimawandels wird das Wassermanagement in Zukunft vor eine neue Herausforderung gestellt, da im Winter größere Wassermassen entwässert werden müssen und im Sommer eine Zuwässerung immer schwieriger wird. Um sich diesen Anforderungen stellen zu können, wurden bereits Konzepte entworfen und Ideen gesammelt, wie die zukünftige Wasserwirtschaft gestaltet werden kann (NLPV 2010, CPA 2011). Stillgewässer kommen nur in geringer Anzahl und Größe vor, entweder als natürlich entstandene Braken und Kuhlen oder als anthropogen entstandene Pütten (Kleientnahmestellen für den Deichbau) und ökologische Ausgleichsflächen. Wasserschutzgebiete sind aufgrund der geringen Grundwasserneubildungsrate der bindigen, undurchlässigen Marschböden in der Wesermarsch nicht vorhanden.

GEWÄSSERSTRUKTUREN

Die Wasserzüge des Sielsystems werden dem Fließgewässertyp „Marschengewässer“ des Norddeutschen Tieflandes zugeordnet. Insgesamt variieren Uferbewuchs und faunistischer Besatz in Abhängigkeit von Gewässergröße, Salzgehalt und Tidebeeinflussung. Die breiten und tiefen Sielzüge zeigen die größte Einheitlichkeit: sie sind nährstoffreich, haben kaum Vegetationsstruktur sowie hohen Strömungsgeschwindigkeiten und gemäß ihrer Aufgabe wechselnde Wasserstände. Durch die anthropogene Herkunft mit gerader Linienführung, steilen Ufern, Verbauung und Ausräumung der Vegetation ist die Gewässerstruktur überwiegend naturfern. Nach der Klassifizierung für Gewässerstrukturklassen, die den Fließgewässerzustand in morphologisch-struktureller Hinsicht beschreibt, sind 52 % aller Marschgewässer stark verändert (Klasse 5), sowie 45 % sehr stark bis vollständig verändert (Klassen 6-7). Naturnahe Gewässer der Strukturklassen 1 (unverändert) und 2 (gering verändert) sind nicht vorhanden (NLWKN 2000a, GFL et al. 2007).

GEWÄSSERQUALITÄT

Amtliche Erhebungen zur Wasserqualität der natürlichen Fließgewässer in der Wesermarsch durch das NLWKN datieren auf den letzten Gewässergütebericht von 2000. Ergänzt durch singuläre lokale Untersuchungen gilt für sie die Gewässergüteklasse II-III (kritisch belastet bis stark verschmutzt), der Belastungszustand der Sieltiefs reicht von Klasse II-III (kritisch belastet) bis III (stark verschmutzt), wobei örtlich auch nur mäßig belastete Sielkanäle mit Güteklasse II vorhanden sind (NLWKN 2000b, GFL et al. 2007). Daneben existieren einige Sielgewässer der Güteklasse III-IV (stark bis sehr stark

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verschmutz), die die besondere Empfindlichkeit dieser Gewässer hinsichtlich der Belastung mit organischen und mineralischen Stoffen zeigen (LK WSM 2014e, NLWKN 2000a). Der Stoffeintrag – insbesondere von Stickstoff und Phosphaten – wird überwiegend auf die intensive landwirtschaftliche Grünlandnutzung in der Wesermarsch sowie bodenbürtige Nährstoffe zurückgeführt (LK WSM 2014e). Eine weitere stoffliche Belastung der Grabengewässer wäre durch eine Vertiefung der Außen- und Unterweser um ca. einen Meter zu erwarten, aus der sich ein flussaufwärts steigender Salzgehalt ergäbe sowie einem aus der Verlagerung des mittleren Wasserstandes resultierenden Absinken des Grundwasserspiegels in Ufernähe, Marschen und Gräben. Mit steigender Salinität der Grabenwässer und dem Austrocknen ehemals feuchter Standorte würden sich die Lebensbedingungen für die Gewässerflora und -fauna grundlegend ändern (SCHIRMER & RACHOR 2012), die Tiergesundheit des Weideviehs wäre beeinträchtigt. Auch die Qualität des Weserästuars würde durch die Weservertiefung beeinflusst, da dieses die Brackwasserzone stromaufwärts rückte (MALSY 2010). Aufgrund der Widerstände breiter Teile der Bevölkerung und Klageeinreichungen wurde die Aussetzung des Planfeststellungsbeschlusses für den Ausbau der Außenweser und den Ausbau der Unterweser gerichtlich erklärt, so dass die Zukunft der Weservertiefung derzeit ungewiss ist.

VERSALZUNG

Die Marsch- und Moorböden der Wesermarsch lassen sich in insgesamt 16 verschiedene Bodentypen einteilen. Häufige Typen sind Kalk-, Knick- und Kleimarschen sowie Erdhochmoore. In kleineren Teilen der Wesermarsch kommen zudem die seltenen und regionalbegrenzten Bodentypen Spittmarschen und Plaggenesche vor, beides anthropogen geformte Typen. Außerhalb der Siedlungen und dem bebauten Bereich werden die Böden der Wesermarsch zum größten Teil landwirtschaftlich genutzt und so dauerhaft überformt und beeinträchtigt. Dies erfolgt zum einen über die Bewirtschaftung des Bodens, zum anderen aber auch durch die Meliorationsmaßnahmen, wie zum Beispiel im Rahmen des Wasserhaushaltes durch Entwässerung. Die Böden unterliegen nunmehr einem veränderten Wasserhaushalt und die organischen Bodenhorizonte werden, sofern im Bodentyp vorkommend, belüftet. Dies wiederum führt zu Zersetzung und Mineralisation und damit unter anderem zu CO2-Austoß und Moorsackungen (LK WSM 2014e).

BODENTYPEN

3.6.2 Umwelt- und Klimaschutz Aufgrund des ozeanischen Einflusses und der vorherrschenden Westwinde ist eine starke Durchmischung der Luftmassen gegeben, so dass die generelle Immissionsbelastung als gering einzustufen ist. Flächenhafte Geruchsbelastungen treten lediglich temporär durch landwirtschaftliche Düngung (Gülle) auf. Stoffeinträge in Gewässer durch die landwirtschaftliche Nutzung werden im Rahmen der guten fachlichen Praxis sowie durch Einhaltung der Düngesperrfristen und -mengen geregelt. Die Nitratauswaschgefährdung im Landkreis ist aufgrund der geringen Bodendurchlässigkeit der Marschböden als gering anzusehen (LK WSM 2014e).

STOFFBELASTUNG

Aufgrund der natürlichen Bedingungen und der kulturellen Prägung der Wesermarsch sind die Inhalte und Vorgaben der Europäischen Wasserrahmenrichtlinie WRRL von großer Relevanz. Konflikte sind insbesondere bei den Sielachten durch das Spannungsfeld zwischen den Erfordernissen des nachhaltigen und umweltgerechten Wassermanagements sowie der landwirtschaftlicher Nutzung zu erwarten, da auf der einen Seite der ökologische Zustand der Gewässer gesichert und verbessert werden soll, auf der anderen Seite jedoch ein ordnungsgemäßer Abfluss gewährleistet werden muss (GLZ 2014).

WRRL

Klimawandel und Klimaanpassung stellen für die tiefliegende gewässernahe Wesermarsch eine besondere Herausforderung dar. Über Jahrhunderte hinweg entwickelte Kulturlandschafts- und Meliorationstechniken wie Deichbau, Ödlandkultivierung, Be- und Entwässerung haben den einstmals durch Tiden und Überschwemmungen geprägten Naturraum zu einem vom Menschen bewohn- und bewirtschaftbaren Lebensraum werden lassen. Die Bedrohung dieses Landstrichs durch den globalen Meeresspiegelanstieg, das veränderte Sturmflutgeschehen und die Starkregenereignissen ist existenziell. Landwirtschaft, Tourismus und ökologischer Zustand sind hiervon gleichermaßen betrof-

KLIMAANPASSUNG

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 3  AUSGANGSLAGE

fen. Möglichkeiten zum Klimaschutz und Anpassungsstrategien, wie sie vielfach beschrieben werden (MELUR 2014, BMUB 2008, NMU 2013) sind als Umsetzungsmaßnahmen für die Wesermarsch zukünftig von hoher Bedeutung. KLIMASCHUTZ

Bezüglich des Klimaschutzes beteiligte sich der Landkreis Wesermarsch an der Erstellung eines Integrierten Klimaschutzkonzeptes im Rahmen des Regionalforums Bremerhaven, welches im Jahr 2014 veröffentlicht wurde. Das Konzept beinhaltet eine umfassende Bestandsaufnahme sowie erste Schlussfolgerungen und Maßnahmenvorschläge. Beispielsweise wird vorgeschlagen, einen wesentlichen Teil der zukünftigen Reduktion der Treibhausgase in der Gebietskulisse des Regionalforums Bremerhavens (u.a. Wesermarsch, Cuxhaven, Bremerhaven) durch die Erhöhung der Energieeffizienz in verschiedenen Sektoren zum Beispiel durch Modernisierung von Gebäuden oder auch Beratung abzudecken (REGIONALFORUM BREMERHAVEN 2014). Durch den politischen Arbeitskreis zum Thema Klimaschutz auf Landkreisebene und durch die Zertifizierung der Kreisverwaltung mit dem European Energy Award (LK WSM 2014f) sowie die aktuelle Beplanung eines kreisweit agierenden Klimaschutzmanagers sind im Landkreis Wesermarsch bereit erste Umsetzungsschritte erfolgt.

ERNEUERBARE ENERGIEN

Insgesamt werden mit Stand 2011 rund 359.241 MWh/Jahr (vgl. Tab. 3.5) und damit rund 55 % des Stromverbrauchs der Wesermarsch durch Erneuerbare Energien gedeckt. Die Wesermarsch liegt damit oberhalb des Bundes- (21 %) und Niedersachsendurchschnitts (39 %). Den größten Anteil daran haben mit einer installierten Leistung von rund 286.824 MWh/Jahr die insgesamt 304 Windkraftanlagen, welche besonders im Norden der Region angesiedelt sind (REGIONALFORUM BREMERHAVEN 2014). Die maximale Ausbaukapazität dieser Flächen ist jedoch fast erreicht, eine weiterer Ausweisung von Flächen gestaltet sich insbesondere aufgrund der Belange avifaunistischer Schutzgebiete schwierig (LK WSM 2014e). Insgesamt existieren 17 Biogasanlagen in der Wesermarsch, eine weitere Anlage ist derzeit im Genehmigungsverfahren. Weitere erneuerbare Energieträger in der Region sind Solarstrom und Klärgasanlagen (REGIONALFORUM BREMERHAVEN 2014). Das im Landkreis angesiedelte Kernkraftwerk Unterweser ist seit 2011 stillgelegt, besitzt jedoch bis zum Jahr 2047 eine Genehmigung als Zwischenlager (LK WSM 2014e). Tab. 3.5: Erneuerbare Energien im Landkreis Wesermarsch (Quelle: REGIONALFORUM BREMERHAVEN 2014 und eigene Berechnungen) Energiequelle

Anlagen (Anzahl)

Windkraft Solar Biomasse Klärgas u.a. Summe

Leistung (MWh/Jahr)

304

286.824

1.798

28.672

17

43.329

2

416

2121

359.241

3.6.3 Biotische Faktoren BIOTOPTYPEN

Der Naturraum der Wesermarsch lässt sich in sechs Ökosystemtypen einteilen: Küstenbiotope, Grünland-Graben-Areale, Still- und Fließgewässer, unkultivierte Moore, Trockenstandorte, Gehölzbestände, besiedelter Bereich. Insgesamt stellt die Wesermarsch eine intensiv genutzte Kulturlandschaft dar, aus der wertvolle Sekundärbiotope für gefährdete Tier- und Pflanzenarten hervorgegangen sind. Die anthropogen geformten Grünland-Graben-Areale sind hier dominierend. Ihr vorherrschender Vegetationstyp der Fettwiesen und -weiden dient vorwiegend der landwirtschaftlichen Grünlandnutzung mit intensiver Mähweide. Als größtes zusammenhängendes Grünlandareal Deutschlands bilden die weiträumigen Flächen des Feuchtgrünlandes gleichermaßen einen außerordentlich bedeutsamen, einzigartigen Lebensraum für Wiesenvögel wie beispielsweise Kiebitz und Uferschnepfe. Die Gräben der Wesermarsch werden nach Süden immer artenreicher. Häufig vor-

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 3  AUSGANGSLAGE

kommende Pflanzenarten der Grabenlandschaft sind der Igelkolben, die Sumpfschwertlilie sowie Seggen- und Binsenarten (LK WSM 2014e). Auch die Krebsschere, welche die einzig akzeptierte Eiablagepflanze der vom Aussterben bedrohten Libellenart „Grüne Mosaikjungfer“ darstellt, ist in den Gräben angesiedelt (KASTNER et al. 2010). Die Gräben der Wesermarsch besitzen weiterhin eine gute Ausstattung für das Vorkommen von Amphibien, so kommen auch der Moor- und Seefrosch sowie die Ringelnatter in der Wesermarsch vor. Daneben gibt es eine Vielzahl weiterer Tiere und Pflanzen, die auf den besonderen Lebensraum der Gräben und Siele angewiesen sind (LK WSM 2014e).Eine Besonderheit mit hoher Bedeutung für Natur und Umwelt sind weiterhin die außendeichs liegenden Watt- und Salzwiesenflächen an Nordsee und Weser inklusive ihrer Schilfröhrichte. Sie sind seltene und gefährdete Biotoptypen, die einer Vielzahl von Wasser- und Zugvögeln, Wirbellosen und Lurchen einen Lebensraum bieten.

GEFÄHRDETE ARTEN

Größere Gehölzbestände sind in der Wesermarsch kaum zu finden (Waldanteil < 1 %); lediglich auf degenerierten Mooren und auf Gehöften, zu denen Gehölzanpflanzungen gehören, existieren zusammenhängende Baumbestände. Den höchsten Waldanteil findet man im Bereich der Gemeinde Jade (Geestrandnähe). An einen wertvollen Moorwaldrest angrenzend entwickelt die Flächenagentur des Landkreises Wesermarsch seit Ende 2007 zudem einen standorttypischen Wald auf 150 Hektar, mit dem Gewerbegebietsansiedlungen der Stadt Wilhelmshaven ausgeglichen werden.

GEHÖLZARMUT

Im Zuge des Klimawandels kommt den Moorflächen bzw. den Flächen mit organischen Böden in der Wesermarsch eine immer größere Bedeutung zu. Drei Moorflächen in der Wesermarsch sind derzeit als Naturschutzgebiete ausgewiesen. Daneben gibt es mit dem Sehestedter Außendeichsmoor („Schwimmendes Moor“) ein weltweit einzigartiges Naturdenkmal in der Wesermarsch. Wichtige Vorhaben in diesen Flächen sind neben Maßnahmen im Wassermanagement auch Entkusselung, Bodenabtrag und Beweidung mit Nutztieren zur Renaturierung und Entwicklung naturnaher Biotope. Als vorkommende, gefährdete Arten der Moore in der Wesermarsch können insbesondere der Buntbäuchige Grashüpfer, der Moorfrosch und der Hochmoor-Bläuling genannt werden (LK WSM 2014e). Das Land Niedersachsen hat im Rahmen seiner Landesprogrammes „Niedersächsische Moorlandschaften“ die kohlenstoffreichen Böden mit Klimaschutzpotenzial erfasst und ausgewiesen. Rund 21.500 ha davon liegen in der Wesermarsch. Vornehmlich handelt es sich hier um Hoch- und Niedermoorböden in der mittleren und südlichen Wesermarsch (LK WSM 2014g). In drei Gemeinden der Wesermarsch sind derzeit insgesamt acht Vorranggebiete zur Rohstoffsicherung von Torf ausgewiesen (LK WSM 2014e).

MOORE

3.6.4 Natur- und Landschaftsschutz Die Wesermarsch trägt aufgrund ihrer Naturraumausstattung für Tier- und Pflanzenarten der Feuchtlebensräume eine hohe Verantwortung, wobei insbesondere die Grünland- und Wattareale für verschiedene Wiesenvogelarten und Rastvögel von internationaler Bedeutung sind. Den flächenmäßig größten Anteil nehmen EU-Vogelschutzgebiete ein, darauf folgen die Landschaftsschutzgebiete. Naturschutzgebiete liegen mit 2 % der Landkreisfläche unter dem Durchschnitt des Landes Niedersachsen mit 3,8 % (NLWKN 2013). Weiterhin sind Naturdenkmale, geschützte Biotope und Landschaftsbestandteile nach § 28 a NNatG und Wallhecken geschützt, die jedoch flächenmäßig zu vernachlässigen sind. Naturparke existieren nicht.

VOGELSCHUTZ

Beträchtliche Anteile der Wesermarsch sind im Rahmen von Natura 2000 als Flora-Fauna-Habitate (FFH) und EU-Vogelschutzgebiete ausgewiesen worden (vgl. Tab. 3.6). Teilweise überlagern sich die Gebietskulissen mit Gebieten nationaler Schutzkategorien, so dass eine Summierung statistisch nicht zulässig ist. Nach der Entwurfsfassung des Landschaftsrahmenplanes des Landkreises Wesermarsch (LK WSM 2014e) sind 3.184 Hektar Fläche (3,9 % der Landkreisfläche) als FFH-Gebiete und 13.550 Hektar (16,7 % der Landkreisfläche) als EU-Vogelschutzgebiet ausgewiesen.

INTERNATIONALE BEDEUTUNG

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 3  AUSGANGSLAGE

Tab. 3.6: Geschützte Natur- und Landschaftsbereiche (Quellen: LK WSM 2014e, 2014g, 2014h) Schutzgebietskategorie

Anzahl

Flächenanteil

% der Landkreisfläche

Nationalpark Niedersächsisches Wattenmeer (+ Biosphärenreservat)

1

1.762 ha

2,2 %

EU-Vogelschutzgebiete

5

13.550 ha

16,7 %

FFH-Gebiete

8

3.184 ha

3,9 %

Naturschutzgebiete

10

1.638 ha

2,0 %

Landschaftsschutzgebiete

16

11.950 ha

14,7 %

ca. 3.000 ha

3,65 %

2.104 ha

2,56 %

Vertragsnaturschutzflächen Kompensationsflächen

VERTRAGSNATURSCHUTZ

Eine Besonderheit stellt der Vertragsnaturschutz für Vögel in der Wesermarsch dar. Im Jahr 1994 begannen im Feuchtwiesenareal „Stollhammer Wisch“ ein Pilotprojekt des Vertragsnaturschutzes und Evaluationen für Agrarumweltmaßnahmen in Niedersachsen. Inzwischen werden im gesamten Kreisgebiet insgesamt rund 3.000 ha im Rahmen des vertraglich festgelegten Feuchtgrünlandschutzes von Landwirten im Sinne des Natur- und Wiesenvogelschutzes bewirtschaftet (LK WSM 2014h). Besonders wichtig ist dies für Arten wie Kiebitz, Uferschnepfe und Rotschenkel, deren Bestände in der Wesermarsch in den letzten Jahren teilweise erheblich abgenommen haben. Durch eine Ausweitung der Vertragsnaturschutzflächen wird diesem Bestandsrückgang aktiv entgegengewirkt, was überregional bedeutsam ist, da in der Wesermarsch rund 10 % des deutschen Brutbestandes von Kiebitz und Uferschnepfe vorkommen (LK WSM 2014e). Vermehrt sind zudem auch Maßnahmen zum Schutz der Rast- und Gastvögel von Interesse. Bei einer Kartierung im Jahr 2011 wurden rund 42 % der Landkreisflächen mit mindestens lokaler Bedeutung für den Gastvogelraum bewertet, wobei der Schwerpunkt der Rasthabitate im Norden der Region liegt.

GÄNSE & STÖRCHE

Da es aufgrund von Fraß- und Verkotungsschäden auf Grünflächen zu Konflikten zwischen Naturschutz und Flächennutzung kommt, werden vermehrt auch hier Schutzmaßnahmen für die Avifauna ergriffen. So besitzen einzelne Flächen des Landkreises sogenannte „Gänseverträge“, die u.a. regeln, dass im Winterhalbjahr keine Bewirtschaftung der Flächen erfolgt (LK WSM 2014h). Der wesermarschtypische Weißstorch war im Jahr 2014 mit 124 Paaren in der Wesermarsch vertreten. Hiervon konnten 96 Paare erfolgreich brüten und brachten 241 Jungstörche zum Ausflug. Seit 1992 existiert in der Gemeinde Berne die Storchenpflegestation Wesermarsch, die kranke und verletzte Störche aufnimmt, pflegt und wenn möglich wieder auswildert (STORCHENPFLEGESTATION WESERMARSCH 2014).

KOMPENSATIONSMASSNAHMEN

Zur Aufwertung des Naturraumes tragen weiterhin Kompensationsmaßnahmen im Rahmen der Eingriffsregelung bei. Insgesamt gibt es rund 2.100 ha Kompensationsflächen im Landkreis Wesermarsch, von denen ca. 830 ha durch die Flächenagentur des Landkreises betreut werden. Die Agentur erfasst potentielle Kompensationsflächen und ihre Entwicklungschancen in Abstimmung mit den Flächennutzern und vermittelt diese an Dritte. So sind im Landkreis Wesermarsch nicht nur Ausgleichsflächen für kreiseigene Vorhaben, sondern auch für die anderer Landkreise und Träger vorhanden.

SCHUTZWÜRDIGKEIT

Aus naturschutzfachlicher Sicht birgt die Wesermarsch ein weitaus höheres schützenswertes Naturraumpotenzial als bisher per Verordnungs- und Vertragsnaturschutz berücksichtigt ist. Laut Landschaftsrahmenplan (LK WSM 1992) sind zwei Drittel der Landkreisfläche würdig, mit Schutzgebietskategorien versehen zu werden. Zukünftig ergeben sich Gefährdungspotenziale für Flora und Fauna der Feuchtwiesen durch Eutrophierung der Gewässer, Lebensraumzerschneidung und Intensivierung des Sielmanagements. Negative Auswirkungen werden insbesondere beim Artbestand der Fischfauna (Bitterling, Steinbeißer, Karausche, Schlammpeitziger) gesehen.

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 3  AUSGANGSLAGE

Die Wesermarsch grenzt an den Nationalpark „Niedersächsisches Wattenmeer“ an, der mit 345.000 Hektar der zweitgrößte Nationalpark Deutschlands ist. Teile des Nationalparks sind seit 1993 als UNESCO-Biosphärenreservat ausgewiesen, im Jahr 2009 wurde die Anerkennung als UNESCOWeltnaturerbe Wattenmeer aufgrund der herausragenden globalen Bedeutung für Geologie, Ökologie und Biodiversität, ausgesprochen. Die Wesermarsch gehört zum Suchraum für die Ausweisung einer geografisch umrissenen binnenländischen Entwicklungszone, um das Biosphärenreservat auszuweiten. Angestrebt wird hierbei neben dem Schutz der Natur auch der Schutz des wirtschaftenden Menschen in Form einer nachhaltigen Regionalentwicklung. Wichtige Aufgaben zur Bildungs- und Öffentlichkeitsarbeit und Angebote zum Naturerleben werden in der Wesermarsch bereits aktuell durch das Nationalpark-Haus Fedderwardersiel und die Nationalpark-Erlebnisstation Sehestedt sowie durch acht beteiligte Einrichtungen der Partnerinitiative Biosphärenreservat übernommen. Die Partnerinitiative dient dem Aufbau eines Partnernetzwerkes mit touristischen Leistungsträgern (Bildungspartner, Gastronomie, Beherbergung) und Akteuren aus Landwirtschaft, Naturschutz und Handel.

UNESCO-WELTNATURERBE WATTENMEER

3.7 Image und Identität Das Image einer Region als kollektives Gesamt- und Stimmungsbild ist schwer zu erfassen. Da die Wesermarsch 2012/2013 Untersuchungsregion für das EFRE-Forschungsprojekt „Markenbild und Arbeitsmarkt“ (JADE HOCHSCHULE et al. 2013) war, liegen jedoch wissenschaftlich objektivierbare Kenntnisse eines repräsentativen Ausschnittes der Bevölkerung vor. Bei der Studie standen die Regionen Ostfriesland (Lead-Partner), Emsland, Sächsische Schweiz-Osterzgebirge und Wesermarsch miteinander im Vergleich. Für die Teilregion Wesermarsch wurde mittels eines Online-Fragebogens erhoben, ob die Wesermarsch ein Image hat – und wenn ja, welches. Dabei wurde eine Unterscheidung zwischen Bewohnern der Wesermarsch und Auswärtigen getroffen. Die Grundgesamtheit der Antworten schwankte dabei zwischen ca. 600 und 900, da einige Probanden die Befragung abbrachen und dies zu unterschiedlichen Stadien der Beantwortungsvollständigkeit.

IMAGEANALYSE

Zur Frage nach typischen Charakteristika der Wesermarsch wurden von 813 Personen als die am häufigsten frei assoziierten Bilder „Landschaft“ (36 %), „Kühe, Weiden und Wiesen“ (18 %) genannt – sie machen damit 54 % der spontan assoziierten Begriffe aus. Weitere nennenswerte Assoziationen (zwischen 3 % - 7 %) waren „Inseln, Küste, Deiche“ (7 %) und Natur- und Landschaftsbegriffe wie „Weite“, „Himmel“, „Wind und Wetter“, „Nordsee“, „Meer“ und „Wattenmeer“. Die häufigsten nicht-landschaftsbezogenen Nennungen betrafen „Erholung, Freizeit, Sport“ sowie „Wirtschaft, Industrie“ mit je 6 % und „Landwirtschaft und regionale Produkte“ mit 5 %.

REGIONSCHARAKTERISTKA

Von 28 vorgegebenen Begriffen, wurden als „passt zur Region“ am häufigsten als voll zutreffend bestätigt: Nähe zum Wasser, Grünland, Küstenschutz, Melkhüser, besondere Landschaft. Bei einer Zufriedenheitsabfrage nach vorgegebenen Begriffen wies der Standortfaktor „Arbeiten und Beruf“ die geringste Zufriedenheit auf. Dabei wurden insbesondere die Aspekte „Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten“ sowie „kurze Wege zum Arbeitsort“ bemängelt. Bei den weichen Standortfaktoren wird im Bildungsbereich am meisten „kreatives, wissenschaftliches Flair“ am meisten Nachholbedarf zugesprochen. Bei dem Faktor „Wohnen“ sticht der Aspekt „Erreichbarkeit: gute Verkehrsanbindung“ negativ heraus. Der Bereich „Kultur, Freizeit und Erholung“ zeigt bei dem Aspekt „gute Chancen einen Kreis von Gleichgesinnten zu finden“ laut der Befragten besondere Schwächen.

STANDORTFAKTOREN

Würde die Wesermarsch ein Mensch sein, so sähen die Befragten in ihrer Gesamtheit die Region als „ehrlich, sympathisch und stolz“, aber im negativen Sinne „ergibt sich ein Klischeebild von langweilig, verschlafen, unscheinbar […], alt“. Weiterhin zeigen die Ergebnisse, dass die Mentalität der Menschen von Personen, die sich mit der Region verbunden fühlen, als „ruhig, gelassen und freundlich“ gesehen wird. Im Kontrast dazu sehen Personen, die sich nicht mit der Wesermarsch verbunden fühlen, die Wesermärschler als „rückständig und hinterwäldlerisch“. Hinzuzufügen ist, dass die PeerGruppe der beruflich sehr gut qualifizierten Befragungsteilnehmer hierbei eher eine negativere Beurteilung abgibt. Außerdem wird die Wesermarsch von Personen über 40 Jahren überwiegend positiv

EIGENSCHAFTEN

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 3  AUSGANGSLAGE

bewertet, jedoch von jüngeren Menschen eher neutral bis negativ. Bezüglich der regionalen Identität gaben 383 Befragte an, sich als „Wesermärsch(l)er“ zu führen, gegenüber 285 Personen, die eine solche Identität verneinten. Die aus der Studie „Markenbild und Arbeitsmarkt“ gewonnenen Erkenntnisse decken sich weitgehend mit den genannten Stärken der SWOT-Analyse (vgl. Kap. 5) für die Wesermarsch.

3.8 Über- und nebengeordnete Planungen ÜBERGEORDNETE PLANUNGEN

Zur Ausarbeitung der regionalen Entwicklungsstrategie der Wesermarsch werden internationale, nationale, bundes-, länder- und regionsspezifische Strategien, Konventionen, Programme und Planungen berücksichtigt, die planungshierarchisch oder parallel sektoral zur Regionalentwicklung der Wesermarsch verlaufen und die Querbezüge für die Wesermarsch als Leader-Region aufzeigen. Die im Folgenden aufgeführten Dokumente wurden hinsichtlich möglicher Anknüpfungspunkte geprüft, falls erforderlich wurde auf regionaler Ebene zusätzlich Kontakt zu zuständigen Bearbeitern aufgenommen, um potenzielle Doppelungen oder Konflikte bereits in der Konzeptionierung des REK zu vermeiden und Anschlussfähigkeit an übergeordnete Planungen zu gewährleisten. Berücksichtigt wurden erster Linie:  die auf der Konferenz für Umwelt und Entwicklung der Vereinten Nationen in Rio de Janeiro 1992 beschlossene Agenda 21 als zentrales entwicklungs- und umweltpolitisches Leitprinzip für das 21. Jahrhundert (AGENDA 21 1992),  die Wachstumsstrategie der EU für das kommende Jahrzehnt „Europa 2020“ (EU KOM 2014),  die Verordnungen für die EU-Kohäsionspolitik 2014-2020 (RAT DER EUROPÄISCHEN UNION 2014),  die nationale Partnerschaftsvereinbarung der Förderperiode 2014-2020 (BMWi 2014),  die Leitbilder und Handlungsstrategien für die Raumentwicklung in Deutschland von der Ministerkonferenz für Raumordnung (MKRO) von 2013 als gemeinsame Strategie für die Raumordnungs- und Raumentwicklungspolitik von Bund und Ländern (BMVI 2014),  die ELER-Verordnung (ELER-VO 2013),  das gemeinsame, länderübergreifende Entwicklungsprogramm zur Förderung der Entwicklung im ländlichen Raum in Niedersachsen und Bremen „PFEIL 2014-2020“ (NMELV 2014a),  der Europäischer Meeres- und Fischereifonds – Operationelles Programm für Deutschland (EMFF 2014),  Gutachten zur Stärkung und Weiterentwicklung der Maritimen Wirtschaft in Niedersachsen und zum Aufbau maritimer Cluster des niedersächsischen Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Verkehr (NMWAV 2009),  Basisanalyse zur Identifizierung spezifischer Handlungsbedarfe für fünf Regionen in Niedersachsen (NIW 2014),  die Regionale Handlungsstrategie des Amtes für regionale Landesentwicklung Weser-Ems 20142020 (ArL 2014),  die Lesefassung des Landes-Raumordnungsprogramm Niedersachsen 2012 mit Änderungsentwürfen 2014 (NMELV 2014b)  die Klimapolitische Umsetzungsstrategie Niedersachsen (NMU 2013),  die Studie zu Mobilität in ländlichen Räumen in Niedersachsen des Niedersächsischen Ministeriums für Ernährung, Landwirtschaft, Verbraucherschutz und Landesentwicklung (NMELV 2012),  die Studie zur Sicherung der Mobilität auf dem Land des Niedersächsischen Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Verkehr (NMWAV 2014).

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 3  AUSGANGSLAGE

Auf regionaler Ebene spielt vor allem die aktuelle Erarbeitung des Kreisentwicklungskonzeptes (KEK) eine bedeutende Rollte, mit dem sich der Landkreis Wesermarsch den Herausforderungen des demografischen Wandels durch eine aktive Kreisentwicklung stellen möchte. Hier sind Schnittmengen zu Thematiken und Zielsetzungen der Regionalentwicklung vorhanden. Für die Erarbeitung des KEK wurden von der Kreistagspolitik Ziele formuliert, die durch konkrete Maßnahmenbündel umgesetzt werden sollen. Daher bildeten Verwaltungs- und Politikvertreter eine Lenkungsgruppe, die ab 2013 fünf thematische Projektgruppen mit der Maßnahmenfindung und -entwicklung betraut sowie die Projektgruppenarbeit eng begleitet hat. In den Themengruppen „Grundversorgung“, „Familienfreundliches Wohnen und Leben“, „Inklusion und Teilhabe“, „Bildung und Wirtschaft“ fanden sich Fachleute aus allen Kommunen der Wesermarsch regelmäßig über ein Jahr lang zusammen. Der Zwischenstand der Maßnahmenvorschläge wurde im Rahmen einer Bürgerbeteiligung im Frühjahr 2014 mit rund 150 Teilnehmern ergänzt und abgestimmt. Das Regionalmanagement „Wesermarsch in Bewegung“ war in die Erarbeitung der Maßnahmenvorschläge eingebunden, um die Verzahnung mit Fragen der ländlichen Regionalentwicklung zu gewährleisten. Erkenntnisse aus den Handlungsbedarfen zu Kreis- und Regionalentwicklungsfragen sind in das vorliegende REK eingeflossen, so dass für die Zukunft abgestimmte Strategien der Kreis- und Regionalentwicklung sichergestellt werden. Mit Beschluss des Finanz- und Personalausschusses im Herbst 2014 sieht der Landkreis Wesermarsch 100.000 Euro für die Umsetzung des Kreisentwicklungskonzeptes vor.

KREISENTWICKLUNG

Für die Erarbeitung der Leader-Regionalentwicklungsstrategie flossen zudem folgende Ergebnisse und Erkenntnisse aus sektoralen oder regionsspezifischen Wissensgrundlagen sowie Leader-Evaluierungen ein:

REGIONALE PLANUNGSABSTIMMUNG

 Handlungsrahmen 2014-2017 der Metropolregion Bremen-Oldenburg im Nordwesten (METROPOLREGION 2013),  Landesnahverkehrsplan 2013-2017 des Zweckverbundes Nahverkehr Bremen-Niedersachsen (ZVBN 2012),  Touristischer Masterplan „Touristisches Zukunftskonzept Nordsee 2015“ (IFT 2008b),  Integriertes Klimaschutzkonzept der Landkreise Wesermarsch, Cuxhaven und der Stadt Bremerhaven (Regionalforum Bremerhaven 2014 2014),  Klimasichere Region Wesermarsch. Die Zukunft der Wasserwirtschaft (CPA 2011),  EFRE-Forschungsprojekt „Markenbild und Arbeitsmarkt“ am Beispiel der Wirtschaftsregion Ostfriesland (Wesermarsch als Vergleichsregion) (JADE HOCHSCHULE et al. 2013),  EFRE-Forschungsprojekt „Engagement für Umnutzungen als Impulsgeber in ländlichen Räumen Niedersachsens“ (UNIVERSITÄT HANNOVER 2014),  Wirtschaftsfaktoranalyse Wesermarschtourismus (IFT 2008a),  Studie Barrierefreie Wesermarsch (WIB 2010),  Abhandlung „Nahversorgung im ländlichen Raum der Wesermarsch“ (FEUERLEIN 2014),  Regionales Raumordnungsprogramm 2003 mit einer Änderungsplanung im Abschnitt (Wind-)Energie aus dem Jahr 2010 (LK WSM 2010),  Demografiebericht 2011 für den Landkreis Wesermarsch (FORUM 2011),  Fortschreibung der Museumskonzeption des Museumsverbundes Wesermarsch (MUSEUMSVERBUND 2012),  Projekt- und Prozessevaluierungen der LAG „Wesermarsch in Bewegung“ (vgl. Kap. 4 und Anhang),  Ergebnisse aus den LAG-Sitzungen, dem regionalen SWOT-Workshop, dem Fokussierungsworkshop und der Regionalkonferenz, Interviews mit LAG-Mitgliedern, Projektträgern und Partizipationsgesprächen als Quelle regionsspezifischen Wissens.

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 3  AUSGANGSLAGE

BERÜCKSICHTIGUNG KOMMUNALPLANUNGEN

Weiterhin wurden diverse teilregionale Konzepte zu Fragestellungen der Demografie, des Klimaschutzes und der Gemeindeentwicklungsplanung hinsichtlich verwertbaren Erkenntnissen für die Regionalentwicklung gesichtet: Gemeindeentwicklungsplanung, Ovelgönne 2025, Integriertes Energie- und Klimaschutzkonzept für die Stadt Brake (Unterweser), Klimaschutz-Teilkonzept für die Gemeinde Berne, Integriertes Städtebauliches Entwicklungskonzept der Gemeinde Berne, Integriertes Stadtentwicklungskonzept der Stadt Brake (Unterweser), Fallstudie Demografischer Wandel in der Gemeinde Berne, Demografiebericht der Stadt Nordenham sowie der Abschlussbericht „Demografischer Wandel Leitbilder, Leitlinien, Konzepte, Maßnahmen“ der Projektgruppe AGIL Lemwerder.

HANDLUNGSBEDARF LANDESEBENE

Aus allen erhobenen Problemen und Schwächen, die durch die Analyse der Ausgangslage aufgezeigt werden, leiten sich entsprechende Handlungsbedarfe ab, wenn man die Sicherstellung gleichwertiger Lebensverhältnisse im gesamten Land anstrebt. Um die Ausgangslage der Leader-Region im niedersächsischen Gesamtzusammenhang besser referenzieren zu können, wurden die Erkenntnisse zur Erhebung des Ist-Zustandes mit der Basisanalyse zur Identifizierung spezifischer Handlungsbedarfe für fünf Regionen in Niedersachsen (NIW 2014), die im Auftrag der niedersächsischen Staatskanzlei erstellt worden ist, besonders intensiv abgeglichen. Diese identifiziert spezielle Handlungsbedarfe in Themenbereichen, bei denen die Wesermarsch im niedersachsenweiten Vergleich unterdurchschnittlich abschneidet ─ nämlich kaum besser, gleich schlecht und teilweise sogar schlechter [!] als die Landkreise, deren dramatischen Entwicklungstendenzen über das Südniedersachsen-Programm entgegengewirkt werden soll. Diese sind:  Demografie – aktueller Stand: Abwanderung und Bevölkerungsrückgang,  Demografie – Vorausberechnung bis 2030: deutlich weniger Kinder und Jugendliche und Bevölkerungsrückgang bis 2030,  Arbeitsmarkt und Beschäftigung: Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials, Mangel an Arbeitsplätzen und geringe Erwerbsbeteiligung von Frauen, [!]  Einkommen und soziale Lage: geringe Kaufkraft, hohe Armutsgefährdung, hoher Anteil prekärer Beschäftigungsverhältnisse, [!]  Wirtschaftsentwicklung: geringe Gründungsdynamik,  Kommunale Finanzen: sehr hoher Schuldenstand,  Schulische und frühkindliche Bildung: wenige Schulabgänger mit Abitur.

BESONDERER BEDARF WESERMARSCH

Die genannten Bereiche gehören jeweils zu den schwächsten 30 Prozent im Landesvergleich, lediglich im Bereich „Qualifizierung“ ist kein besonderer Handlungsbedarf vorhanden. Das NIW-Gutachten stuft die Wesermarsch unter den Landkreisen der Analyseregion Küste als denjenigen mit den größten Entwicklungsproblemen ein und leitet aus der peripheren Lage, den sozialen Problemen, der geringen Attraktivität des Wirtschaftsstandortes und mangelnder Innovationspotenziale der Unternehmen ab, dass Investitionen in die Anpassung an den demographischen Wandel in der Wesermarsch von besonderer Bedeutung sind (NIW 2014). Die in der Ausgangsanalyse beschriebenen Wesermarsch-Spezifika und Problemlagen bilden in der Berücksichtigung der über- und nebengeordneten Planungen und Erkenntnisse, der Evaluierungsergebnissen sowie der Verschneidung der partizipativen Verfahren zur Erhebung der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (vgl. Kap. 5) die Basis für die Erarbeitung und Ableitung der regionalen Entwicklungsstrategie für den Zeitraum von 2014-2020, die im vorliegenden REK beschrieben ist.

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REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

 4  EVALUIERUNG

4

EVALUIERUNG

4.1 Anlass und Methodik Leader stellt für die Wesermarsch ein wertvolles Instrument der nachhaltigen Regionalentwicklung dar, das aufgrund seines territorialen, integrativen und partizipativen Ansatzes das endogene Potenzial einer Region und ihrer Akteure erschließt und nutzt, um Fördergelder effektiv und effizient einzusetzen. Um die bisherigen Effekte in der Leader-Region „Wesermarsch in Bewegung“ zu erfassen, wurde eine intensive und umfassende Evaluierung vorgenommen (vgl. auch Anhang sowie Internetseite www.wesermarsch-in-bewegung.de).

ERFOLGSKONTROLLE

Die finale Gesamtevaluierung der Förderperiode Leader 2007-2013 der Lokalen Aktionsgruppe „Wesermarsch in Bewegung“ umfasst eine Abschlussevaluierung in Form eines Sachberichtes zu Projekten, Prozessen und der Strategie sowie eine Abschlussdokumentation über Projekte und Prozesse der Leader-geförderten Regionalentwicklung in der Wesermarsch. Beide Publikationen sind im Anhangsband aufgeführt. Die Evaluierung im Rahmen der Selbst- und Fremdevaluierung, die seit Juni 2009 insgesamt 12 verschiedene Teilevaluierungserhebungen umfasst, lieferte wichtige Erkenntnisse zur Fortschreibung der vorliegenden regionalen Entwicklungsstrategie. Maßgebliche Aussagen, die im Jahr 2013 die Rückschau über die gesamte Leader-Förderperiode erlauben, sind dabei die Befragung der LAG-Mitglieder durch das (Heinrich-von-)Thünen-Institut (vTI) im Rahmen der LeaderProgrammevaluierung sowie ausführliche leitfadengestützte Interviews mit allen stimmberechtigten LAG-Mitgliedern im Rahmen der Selbstevaluierung.

UMFASSENDE GESAMTEVALUIERUNG

4.2 Prozessevaluierung Die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ gründete sich am 5. August 2001 als nichtrechtsfähiger Verein nach § 54 BGB. Seitdem hat sie insgesamt 55 reguläre Sitzungen durchgeführt und über 100 Projekte auf den Weg gebracht. In der Förderperiode 2007-2013 bestand die LAG aus 10 kommunalen und 15 WiSo-Partnern als stimmberechtigte Mitglieder sowie aus zwei beratenden Mitgliedern ohne Stimmrecht (Vertreter Bewilligungsbehörde sowie Nationalpark- und Biosphärenreservatverwaltung Niedersächsisches Wattenmeer).

URSPRUNG DER LAG

Die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ zeichnete sich durch hohe Kontinuität aus; allein sieben von 20 Gründungsmitgliedern waren nach 13 Jahren LAG-Existenz weiterhin als LAG-Mitglieder aktiv (2 WiSo, 5 Kommunale). Nach Bürgermeisterwahlen im Herbst 2014 und Neuaufstellung der LAG zur Förderperiode 2014-2020 sank die Anzahl der kommunalen Gründungsmitglieder auf drei. Insgesamt fanden 26 reguläre Sitzungen in der Förderperiode 2007-2013 Sitzungen statt. Von den 25 LAG-Mitgliedern waren durchschnittlich 77 % bei den Sitzungen anwesend (Kommunale 85 %, WiSo 72 %). Bei insgesamt 521 Sitzungsteilnehmern ergab sich bei einer durchschnittlichen Sitzungsdauer von 1,5 Stunden ein Umfang von 781,5 Stunden Arbeit für den Leader-Prozess allein während der LAG-Sitzungen, entsprechende Vor- und Nachbereitungen und Sondertermine (Projekteröffnungen, Projektgruppen, Netzwerkgespräche) nicht eingerechnet.

MITGLIEDERKONTINUIETÄT

Insgesamt äußerten die LAG-Mitglieder bei mehreren Evaluierungserhebungen große Zufriedenheit mit den bestehenden Organisations- und Arbeitsstrukturen (Sitzungsvorbereitung, Sitzungsdauer, Sitzungsorte, Rechtsform, Arbeitsatmosphäre, Regionalmanagement, LAG-Zusammensetzung u.a.). Die Auswahl der WiSo-Partner passend zu den Handlungsfeldthemen Natur, Kultur, Dorfleben, regionale Produktion und Tourismus wurde als stimmig erachtet.

ZUFRIEDENHEIT

Alle LAG-Mitglieder bekannten sich 2013 dazu, hoch motiviert am LAG-Prozess teilzunehmen und mitzuarbeiten. Als Begründung für dieses hohe Maß an Motivation wurde insbesondere die einzigar-

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 4  EVALUIERUNG BETEILIGUNGSSTRUKTUREN

tige Möglichkeit des Austausches, der Vernetzung und der Zusammenarbeit durch Leader zwischen der kommunalen und der zivilgesellschaftlichen Ebene genannt. Besonders motivierend wurden zudem Projekte empfunden, die die gesamte Wesermarsch voranbringen und fördern. Die LAGMitglieder waren sich vollkommen einig, dass es auch in Zukunft ein Koordinierungs- bzw. Entscheidungsgremium wie die LAG mit einer Zusammensetzung aus Kommunalvertretern und Vertretern der Zivilgesellschaft in der Region geben soll: die entsprechende Frage bei der vTI-Erhebung wurde von allen Befragten mit „stimme vollkommen zu“ und demnach einer Durchschnittsnote von 1,0 beantwortet. Dagegen gab es keine Zustimmung bei der Gegenprobe mit der Aussage, dass bei der Entscheidung über Fördermittel auch auf die Beteiligung privater Akteure verzichtet werden könnte. Hier äußerten 83 % der LAG-Mitglieder eine explizite Nicht-Zustimmung (Note 6 mit 61 %, Note 5 mit 22 %), was zu einer Durchschnittsnote von 5,41 führte, die weitaus geringer war als die Zustimmung im Landesdurchschnitt von 4,65. Diese extrem deutliche Äußerung des regionalen Entscheidungsgremiums, Leader mit seinem partizipativen Ansatz fortführen zu wollen, wurde in der Bewerbung dadurch berücksichtigt, dass sich die Region bewusst allein auf eine Leader-Förderung, nicht auf eine ILE-Förderung bewirbt.

REGIONALMANAGEMENT

Das Regionalmanagement „Wesermarsch in Bewegung“ war als Geschäftsstelle der Lokalen Aktionsgruppe während der gesamten Förderperiode mit der Stelle eines Regionalmanagers und einer Assistenz besetzt. Die insgesamt gute Personalausstattung ermöglichte eine intensive Prozessgestaltung und eine hohe Service-Qualität für die regionalen Akteure. Mit Ausnahme des Bereiches „Öffentlichkeitsarbeit“ wurde die Arbeit des Regionalmanagements sehr gut bis gut bewertet (Durchschnittsnoten zwischen 1,14 und 1,83 im Schulnotensystem). Wünsche der LAG-Mitglieder zur Steigerung der Bekanntheit des Leader-Förderprogramms, seiner Fördermöglichkeiten und regionalen Erfolge wurden per Einzel-Interview bei den LAG-Mitgliedern abgefragt. Die Ergebnisse bildeten die Grundlage für den Aktionsplan in der Förderperiode 2014-2020 (vgl. Kap. 7).

4.3 Projektevaluierung Im Förderzeitraum 2007-2013 wurden bis zum Stichtag 30. Juni 2014 insgesamt 49 Projekte umgesetzt, das Regionalmanagement nicht eingerechnet. Nach Zuordnung zu den fünf Handlungsfeldern Natur, Dorfleben, Kultur, Regionale Produktion und Tourismus ergibt sich folgende statistische Betrachtung (vgl. Tab. 4.1): Tab. 4.1: Projektstatistik nach Handlungsfeldern im Förderzeitraum 2007-2013 (bis 30.06.2014) (Quelle: eigene Berechnung) Handlungsfeld

Anzahl Projekte in %

Leader-Mittel absolut

LeaderMittel in %

 Leader-Mittel pro Projekt im HF

Natur

3

6,1%

37.666 €

2,3 %

12.555 €

Dorfleben

7

14,3 %

197.640 €

11,9 %

28.234 €

10

20,4 %

396.990 €

24,0 %

39.699 €

7

14,3 %

360.600 €

21,8 %

51.514 €

Tourismus

22

44,9 %

664.131 €

40,1 %

30.188 €

Summe

49

100 %

1.657.027 €

100 %

1.657.027 €

Kultur Regionale Produktion

HANDLUNGSFELDER

Anzahl Projekte absolut

Demnach haben Projekte zur Förderung des Tourismus sowohl in Anzahl als auch Mittelzuweisung die weitaus größte Rolle bei der Umsetzung des Regionalen Entwicklungskonzeptes gespielt. Mit deutlichem Abstand folgten Projekte im Handlungsfeld Kultur. Von der Anzahl her identisch waren Projekte, die nach Förderrichtlinien den Handlungsfeldern Dorfleben und Regionale Produktion zuzuordnen sind. Da es sich bei letzteren ausschließlich um ländlichen Wegebau handelte, der entsprechend kostenintensiv ist, liegt der prozentuale Leader-Finanzmittelanteil hier deutlich höher. Na-

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REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

 4  EVALUIERUNG

turprojekte wurden nur in geringer Zahl und – da sie recht kostengünstig sind – mit noch geringerem prozentualen Anteil bedient. Insgesamt ist bei der statistischen Auswertung zu beachten, dass jedes Projekt nur einem Handlungsfeld zugeordnet wurde, obwohl viele Projekte Ziele aus mehreren Handlungsfeldern adressieren. Zur qualitativen Betrachtung des Mehrwertes von multiplen Zielbedienungsspektren der Projekte sei auf die Abschlussdokumentation Leader 2007-2013 der Lokalen Aktionsgruppe „Wesermarsch in Bewegung“ verwiesen, in der alle Projekte in ihrem Sinnzusammenhang und ihrer Multifunktion beschrieben werden. Der Anteil von Leader-Projekten mit Kooperationscharakter liegt bei mehr als einem Viertel aller umgesetzten Projekte, dabei spielen gemeindeübergreifende bzw. landkreisweite Projekte mit rund 20 % eine übergeordnete Rolle gegenüber Kooperationsprojekten mit anderen Leader-Regionen. Im Vergleich der Projektträger standen sechs private insgesamt 43 öffentlichen gegenüber.

BESONDERHEITEN

Die Zufriedenheit der LAG-Mitglieder mit den Projekten ist mit Stand 2013 mit einer Note von 2,28 hoch (Landesdurchschnitt 2,42), keiner der Befragten gab in der Einzelnotenwertung der vTI-Programmevaluierung eine Note schlechter als drei im Schulnotensystem. Über Hintergründe, wodurch Projekte Zufriedenheit auslösen, gaben die offenen Fragen im Selbstevaluierungs-Interview Auskunft. Hier wurden lobend Projekte erwähnt, die eine überregionale Ausstrahlungskraft haben, innovativ sind und/oder Kooperationscharakter haben. Diese Kriterien werden in der vorliegenden Strategie für die Projektbewertung deutlich berücksichtigt, sie schlagen sich daher im Scoring nieder (vgl. Kap. 12). Vermisst wurden in 2007-2013 Möglichkeiten, auch nicht-investive Maßnahmen umzusetzen, daher sollen solche Maßnahmen in Zukunft nach Willen der LAG (wieder) förderfähig sein.

PROJEKTZUFRIEDENHEIT

Der seit 2001 bestehende kommunale Kofinanzierungstopf „Wesermarsch in Bewegung“, der von allen Gebietskörperschaften der Leader-Region gespeist wird, hat sich als großer Erfolg bewährt, für die Leader-Region auch überregional mehrfach positive Resonanz bekommen hat. Durch die gemeinschaftliche Kofinanzierung von kooperativen Projekten ist der Wesermarsch-in-Bewegung-Topf sichtbares Symbol für die Überwindung des Kirchturmdenkens und die Förderung des regionalen Solidargedankens. Der Wunsch nach einer Fortführung war demgemäß einhellig.

KOMMUNALE KOFINANZIERUNG

4.4 Strategieevaluierung Insgesamt bestätigte die LAG, dass die regionale Entwicklungsstrategie den roten Faden ihrer Arbeit darstellt. Hinsichtlich der Handlungsfeldthemen sah man den Einfluss von Leader in den Bereichen Natur/Kultur/Umweltbildung sowie Tourismus am größten an (Notenschnitt unter 2, wobei die Ankreuzwerte 1 & 2 den größten Beitrag bedeuten). Knapp dahinter folgen Kultur (2,06) und Dorfentwicklung (2,24), danach im noch merklichen Einflussbereich die Landwirtschaft (3,03). Am Grenzbereich des geringen Einflusses findet sich Klimaschutz (3,62) und sonstige Wirtschaft mit Handwerk und Gewerbe (3,65), folgend von Nahversorgung (6,72) und deutlich gering beim demografischen Wandel (3,94) und vor allem bei der Qualifizierung (4,21).

STRATEGISCHE ABDECKUNG

Die quantitative Erfassung durch die LAG-Interviews gab näheren Aufschluss zu den Gründen der quantitativen Bewertung innerhalb des vTI-Fragebogens. Vielfach wurden aus der Rückschau auf die realisierten Projekte Positionen und Wünsche für die Zukunft abgeleitet.  Handlungsfeld Natur: Die meisten Naturprojekte wurden in Verbindung mit dem Tourismus umgesetzt. Die Ausführungen der LAG-Mitglieder spiegelten dies wider, in dem naturnahe Wanderwege und Projekte in Naturgebieten am häufigste erwähnt wurden. Die Verbindung zum Naturtourismus wurde von einem Teil der Befragten auch als Orientierung für die Zukunft gesehen, da die Wesermarsch eine Region mit viel Natur sei, deren Erlebbarkeit gefördert werden sollte. Insgesamt wurde das Handlungsfeld Natur als ausbaufähig betrachtet.  Handlungsfeld Dorfleben: Einig war sich die LAG, dass das Handlungsfeld insbesondere vor dem Hintergrund des demografischen Wandels von enormer Bedeutung für die zukünftige Entwicklung war und ist. Verzahnungen zu Kultur, zur Nahversorgung und zum Vereinsleben wurden

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HANDLUNGSFELDABDECKUNG

 4  EVALUIERUNG

singulär genannt. Lokal verortete Projekte, aus denen Folgewirkungen und Kommunikationsstrukturen entstehen, wurden positiv herausgestellt.  Handlungsfeld Kultur: Hier bestätigten die LAG-Mitglieder insgesamt, dass das kulturelle Projekte ausreichend umgesetzt worden waren, wobei sich Einzeleinschätzungen widersprachen („überstrapaziert“ vs. „mehr machen“). Mehrfach trat dagegen die Forderung auf, Kunst nicht als Selbstzweck zu fördern, sondern in Verbindung mit Dorfleben und/oder Veranstaltungen. Auch die regionale Geschichte und die regionalen Besonderheiten sollten stärker fokussiert werden, um so eine gemeinsame regionale Identität zu etablieren, die die Wesermarsch vereint.  Handlungsfeld Regionale Produktion: Speziell die im REK als notwendig erachtete Vermarktung und Inwertsetzung kulinarischer Regionaler Produkte konnte aufgrund fehlender Förderfähigkeit nicht realisiert werden. Hier wurde der Unterschied zur Förderperiode LEADER+ deutlich wahrgenommen und formuliert. Die unter dem Handlungsfeld Regionale Produktion geförderten Maßnahmen im ländlichen Wegebau bewertete die LAG als kritisch. Für die Zukunft wurde das Handlungsfeld Regionale Produktion in seiner Bedeutung nicht mehr als so herausragend gesehen, dass es ein einzelnes Handlungsfeld darstellen sollte.  Handlungsfeld Tourismus: Tourismus-Projekte wurden nach einhelliger Ansicht der LAG am intensivsten umgesetzt, auch weil die touristische Inwertsetzung als wichtiger regionaler Wirtschaftsfaktor gesehen wird. So äußerten LAG-Mitglieder, dass der Tourismus „überlebenswichtig für die Wesermarsch“ sei, „ein großes Standbein der Region werden“ und man „am Ball bleiben“ müsse. Insgesamt sollte die regionale Wertschöpfung über den Tourismus zukünftig weiter ausgebaut werden. PASSUNG

Insgesamt wurde die Strategie des REK „Siellandschaft Wesermarsch 2007-2013“ als passend für die Belange der Region empfunden und die Umsetzung als angemessen und auf die Region zugeschnitten gewürdigt. Weitere frei assoziierte Themenwünsche für die zukünftige Regionalentwicklung äußerten die LAG-Mitglieder mehrfach hinsichtlich regionaler Authentizität und Identität, der Nahversorgung, des ÖPNV, der Leerstandproblematik in Dörfern, der Kultur- und Jugendarbeit.

MEHRWERT

Der Mehrwert von Leader und der Strategieumsetzung wurde darin gesehen, dass neue Möglichkeiten zur Entwicklung der Region aufgezeigt wurden, das Verständnis für die Sichtweisen anderer Akteursgruppen zugenommen hat, die regionalen Besonderheiten eine größere Wertschätzung in der Region erfahren und die Zusammenarbeit über kommunale Grenzen hinaus verbessert wurde. Hierbei bewertete die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ die Wirkungen im Schnitt mit Durchschnittsnoten von 1,88 bis 1,94. Als merkliche Folgewirkungen von Leader hoben die LAG-Mitglieder im Interview insbesondere die Verbesserung der Zusammenarbeit sowohl zwischen den LAG-Mitgliedern als auch allgemein in der Region hervor. So schilderte ein Kommunalvertreter, dass aufgrund der positiven Erfahrungen im Leader-Prozess nun auch in anderen Verwaltungsbereichen intensiver nach Kooperationsmöglichkeiten mit den Nachbarkommunen geschaut werde.

BEKANNTHEIT

Bezüglich der überregionalen Bekanntheit von Leader und dem Bewusstsein des Zusammenhangs in der Wesermarsch gibt das EFRE-Forschungsprojekt „Markenbild und Arbeitsmarkt“ (JADE HOCHSCHULE et al. 2013) Aufschluss. Bei der Frage nach typischen Charakteristika der Wesermarschgehörten die Begriffe „Melkhus“ und „Leader“ zu einer vorgegebenen Abfrageliste. Beide wurden mit der Wesermarsch in Verbindung gebracht, der Begriff „Melkus“ auf dem vierten von 28 Rängen, Leader dagegen weit abgeschlagen auf dem zweitletzten Platz. Dies ist jedoch nicht verwunderlich, da die Außenwahrnehmung auf konkreter Ebene besser funktioniert als auf abstrakter Ebene – aber ein deutlicher Hinweis auf die Erfordernis einer intensiveren Öffentlichkeitsarbeit und einer verbesserten Publizität, um den Zusammenhang von Erfolgsprojekten zur Leader-Förderung darzustellen (vgl. Kap. 7). Zur ausführlichen Darstellung der Evaluierungsergebnisse und -erkenntnisse: siehe Anhang.

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REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

 5  SWOT-ANALYSE

5

SWOT-ANALYSE

5.1 Methodik Die Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats = SWOT) dient der passgenauen und zielführenden Ableitung von Handlungsbedarfen im Rahmen der Strategieentwicklung und ermöglicht die Kombination des lokal vorhandenen Fach- und Regionswissens mit der Einordnung der fachgutachterlich und statistisch erhobenen Ausgangslage. Die SWOT-Analyse für das vorliegende REK wurde in folgenden Schritten erarbeitet:

VERDICHTUNGSSCHRITTE

 Extraktion der Ergebnisse aus der SWOT-Analyse von 2007 durch Verschneidung mit Ergebnissen der Projekt- und Prozessevaluierung des REK 2007-2013 zu je 10-15 Stärken-SchwächenChancen-Risiken-Unterpunkten in ökologischen, ökonomischen und sozialen Themensträngen.  Diskussion, Bewertung und Ergänzung des SWOT-Extraktes durch einzelne Partizipationsgespräche mit Schlüsselakteuren (Vertreter aus den Bereichen Jugend, Landwirtschaft, Handwerk u.a.), Abgleich mit den Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken auf Landesebene (PFEIL 2014) sowie Ergänzung neuer Themen, die sich aus der regionalen Ist-Zustandsanalyse und wichtigen aktuellen Landesthemen ergaben.  Ergänzung und Erneuerung der SWOT-Grundlage durch eine zentrale SWOT-Analyse-Veranstaltung mit 120 Akteuren aus LAG, Verwaltung, Politik, Wirtschaft und Zivilgesellschaft, mit Erarbeitung von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken in sechs parallelen Arbeitsgruppen zu drei Themensträngen (Ökologie, Ökonomie, Soziales).  Veröffentlichung der nach Themensträngen sortierten und teilthematisch geclusterten SWOTErgebnisse im Internet mit Medienaufruf (Presse, Facebook, Newsletter), die SWOT-Sammlung zu sichten und zu ergänzen. Damit liegt eine auf objektiven, gutachterlich-wissenschaftlich erhobenen Daten fußende und durch die Fach- und Regionskenntnis von Akteuren validierte SWOT-Erfassung vor, die eine auf breiter Basis erhobene, diskutierte und damit treffende Regionscharakteristik darstellt. Eine Kennzeichnung der im Folgenden aufgeführten Nennungen nach originärer „Herkunft“ geschieht nicht, da viele Nennungen aus mehreren Quellenarten stammen. Mehrfachäußerungen wurden gebündelt, alle Nennungen in Unterthemencluster gegliedert und in die drei Themenstränge der nachhaltigen Entwicklung (Ökologie, Ökonomie und Soziales) überführt, um die SWOT-Abfrage möglichst themenoffen durchführen zu können. Dadurch, dass zunächst keine inhaltlichen Eingrenzungen vorgenommen wurde, konnte vermieden werden, dass für die Region wichtige Themen vorab ausgeblendet oder ausgeschlossen wurden.

BREITE ERHEBUNGSBASIS

Aus der Betrachtung und Bewertung der in der SWOT benannten charakteristischen Eigenschaften und Parameter leiten sich in der Zusammenschau regionalspezifische Handlungsbedarfe ab, die die Basis für die Erarbeitung der Entwicklungsstrategie mit Leitbild, Handlungsfeldern, ihrer Ziele und Maßnahmen sowie passender Indikatoren darstellen. In die Handlungsfeldentwicklung sind auch Projektideen und Maßnahmenvorschläge eingegangen, die auf der SWOT-Veranstaltung bereits als Lösungsansätze für die Inwertsetzung von Stärken, Nutzung von Chancen bzw. für die Berücksichtigung von Schwächen und Umgehung von Risiken genannt worden waren (die reine Abschrift des SWOT-Analyse-Workshops findet sich im Anhang).

ABLEITUNG HANDLUNGSBEDARF

Die Fokussierung auf die wichtigsten Themen ist Gegenstand der Ableitung der Handlungsfelder und folgt somit als Erarbeitungsschritt nach Auswertung der SWOT-Analyse in Kapitel 6. Das Protokoll des Fokussierungsworkshops zu den Handlungsfeldern befindet sich im Anhang.

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 5  SWOT-ANALYSE

5.2 SWOT und Handlungsbedarf Im Folgenden werden die SWOT-Nennungen aufgeführt, beschrieben und der Handlungsbedarf aus ihnen in Zusammenhang mit Erkenntnissen aus Evaluierung und Ist-Zustandsanalyse der Ausgangslage der Handlungsbedarf abgleitet. Die Betrachtung erfolgt anhand der drei Themenstränge der SWOT-Workshops: Ökologie, Ökonomie, Soziales (vgl. Tab. 5.1 bis Tab. 5.6). Tab. 5.1: Stärken und Schwächen Ökologie ÖKOLOGIE Stärken

Schwächen Natur & Landschaft

Weltnaturerbe Wattenmeer

Grünlandumbruch, „Vermaisung“

Wertvolle Gewässer und Feuchtlebensräume: Nationalpark Wattenmeer, Feuchtgrünland, Stollhammer Wisch, Schilf/Röhricht

Gülleproblematik, schlechter werdende Trinkwasserqualität, Versalzung durch Kaliumsalze

Störche, Wiesenvögel, Vogelzug im Herbst und Frühjahr, Löffler, Rastvogelprogramm

Schlechte ökologische Qualität Be- und Entwässerungssysteme, Geruchsemission an stehenden Gewässern und Sielen (regional unterschiedlich)

Wiesenvogelschutzkooperation Landwirtschaft/Naturschutz

Rabenkrähen, Gesamtprädation

Größte zusammenhängende Grünlandregion Deutschlands

Mangelhafte Attraktivität Feuchtgrünlandprogramm

Moore: Wittemoor, Angelkuhle, Gellener Torfmöörte

Negative Entwicklung Landwirtschaft + Gänse

Vielfältiges & intaktes Landschaftsbild: Weidelandschaft (Kühe, Schafe, Pferde), Land + Wasser

Schlechter Zustand der Moore

Flaches Land: Wolkenbild, Winterlandschaft Wesermarsch, Mond + Tide, Weite, frische Luft & Ruhe, Frische Deich, Wasserzüge Besondere Natur- und (Kultur-)Landschaftsgeschichte

Mangelhaftes Bewusstsein für Umweltschutz

Viele Obstwiesen, Apfelbäume (Bio Produkte) Strände Umweltpädagogische Angebote: Nationalparkstation Sehestedt, Lehrpfade naturnahe Erholung Radtourismus, Weserradweg, Sielroute

Fehlende Zugänglichkeit für Besucher zum Naturraum, zu Natur und Landschaft: Privatwege, Gatter

Naturnahe Naherholung, z.B. Bahndamm OvelgönneBrake, Langwardergroden, Bollenhagener Moorwald

Mangel an naturverträglichen Beobachtungs- und Erlebnismöglichkeiten

Nationalparkstation Sehestedt

Mangel an qualifizierten Naturführern Fehlende Bademöglichkeiten an der Weser (Schlick) Fehlende Darstellung der Kulturlandschaftsgeschichte, z.B. Bahndamm, Ovelgönne historischer Bezug fehlt Fehlende (Außen-) Werbung, Marketing für Naturräume Keine Infrastruktur für Wassertourismus Wegeführung, Pflege + Unterhaltung z.B. Beschilderung Projekt Kiekpadd Fehlende Wanderwege, mangelhafte Verbindung von Punkten A-B-C (z.B. Nordenham zu Fuß)

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 5  SWOT-ANALYSE Tab. 5.2: Chancen und Risiken Ökologie ÖKOLOGIE Chancen

Risiken Natur & Landschaft

Weltnaturerbe Wattenmeer

Klimawandel: Starkregenereignisse mit Auswirkungen auf Landwirtschaft und Tourismus, Meeresspiegelanstieg

Erhalt des Natur- und Kulturraumes im Konsens mit der (Land-) Wirtschaft

nachteilige Veränderungen des Landschaftsbildes: fehlende gewohnte Grünlandbewirtschaftung, Zerschneidung der Landschaft

Ausbau der Erholungsfunktion von Natur und Landschaft

Stoffeinträge Gewässer, Versalzungsproblematik

Weltweit einmaliges Netz von Leuchtfeuern an Weser und Jade

Belastung von Natur + Landschaft durch Straßenbau, starke Zunahme der Verkehrsdichte + schwere Fahrzeuge, Transitverkehr

Umwelt- und Naturbewusstsein Verbesserung der Natur- und Umweltbildungsangebote, der Umweltpädagogik, Kultur + Landschaft verstehen und erleben

Mangelnde Einbeziehung von Jugendlichen in Naturerleben

Naturerleben, z.B. an Jade und Ollen

Keine ausreichende Anzahl von Naturführern

Berücksichtigung der Erschließung der Siellandschaft bei Planung Tourismus + Freizeit, Verknüpfung der Wasserzüge + Pumpstationen Nutzung neuer Medien für Natur-Erleben Verstärktes Marketing der identitäts-spendenden Elemente Vernetzung Kooperationen zwischen Naturschutz, Landwirtschaft und ländlichem Tourismus

Eingleisiges Marketing

Verstärkte Zusammenarbeit zwischen Vereinen und Verbänden, Verknüpfung der Summe der Akteure (Kräfte bündeln!), versöhntes Regionalgefühl Vernetzung der Jadebusenregion, verbesserte Zusammenarbeit mit den Oberzentren, Vernetzung von Gemeinden Verstärkte Kooperation mit Schulen, Einbindung der Jugend Vernetzung der Umweltbildungsangebote der Anbieter Klima-, Umwelt, nachhaltige Nutzung Entwicklung und Ausbau von nachhaltigen, authentischen Freizeit- und Erholungsangeboten

Rückgang der Weidewirtschaft, Intensivierung der Grünlandwirtschaft (Bioenergie), Artenrückgang im Grünland

Ausbau des Naturtourismus: Alternative Unterkünfte z.B. bei Privatpersonen, Erschließung Rad- & Wanderweg

Klimawandel: Änderung der Sturmflutaktivität, Zunahme der Extremwetterlagen, Befall durch neue Schädlinge, Problem der Sommertrockenheit, Änderung der TideCharakteristik

Wesermarsch als Klimaregion Nr. 1 entwickeln

Global-playing Effekte

Nachhaltige Nutzung von Schilf und Torf

Umweltbelastungen: umweltresistente Keime, Umweltgifte, Jarosit Deponie

Extensive Landwirtschaft, Weidemast

„Verspargelung“ des Landschaftsbildes

Vermarktung regionaler Produkte als Bindeglied zwischen Landwirtschaft und Tourismus

Bodenschrumpfung und CO2-Freisetzung in Mooren

Infrastruktur für E-Mobilität

Gülletourismus, Ausgleichsflächenproblematik Verkehrssicherungspflicht der Landwirte (Nutzungs-)Konflikte Landwirtschaft, Naturschutz, Tourismus Zu starker Blick auf Tourismus / Touristen

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 5  SWOT-ANALYSE

NATURSCHÖNHEITEN

Die Wesermarsch weist deutliche Stärken der naturräumlichen Ausstattung bei gleichzeitigem Defizit an Möglichkeiten der naturnahen Erholung und der Inwertsetzung auf. Die Wesermärschler sind sich der globalen Bedeutung von Natur und Landschaft ihres Lebensumfeldes bewusst: Über die Kenntnis bedeutender Naturschätze und Schutzgebiete wie z.B. das UNESCO-Weltnaturerbe Wattenmeer hinaus besteht ein ausgeprägtes Ästhetikempfinden für die Schönheit der Landschaft und der Natur („Wolkenbilder“) sowie für nichtproduzierbare Wohlfühlfaktoren wie „frische Luft“ und „Ruhe“. Die Würdigung bezieht sich dabei nicht ausschließlich auf den gegenwärtigen Zustand. Auch die Bedeutung der landschaftsgeschichtlichen Hintergründe und damit die Ökosystemzusammenhänge der anthropogen entstandenen Landschaft, die besondere Land-Wasser-Strukturen hervorgebracht hat, werden als Stärke gesehen.

KULTURLANDSCHAFT

Dabei werden die landwirtschaftliche Nutzung und ihr Einfluss auf das Landschaftsbild in der Regel positiv wahrgenommen: Weiden mit entsprechendem Tierbesatz sind landschaftstypisch und –prägend. Anklänge an besondere Nachhaltigkeit wie freiwillige Vogelschutzbemühungen in der Landbewirtschaftung und Bio-Produkte werden als Stärke hervorgehoben. Die Veränderung der gewohnten Landnutzungsformen und mangelnde Nachhaltigkeit werden gleichzeitig als Schwäche formuliert, ebenso wie Umweltbeeinträchtigungen durch intensive Landbewirtschaftung. Beim Aspekt der Nutzungsprobleme wird die fehlende Zugänglichkeit und Inwertsetzung des Natur- und Landschaftspotenzials als Erholungsraum als Schwäche thematisiert. Über den reinen Aufenthalt im Bereich von wertvollen bzw. interessanten Natur- und Landschaftsräumen hinaus werden zusätzlich fehlende Beobachtungs-, Erlebnis- und Informationsmöglichkeiten vermisst.

VERÄNDERUNGEN

SENSIBILISIERUNG

Risiken werden in der Bedrohung der vorhandenen Stärken gesehen, speziell durch Klimawandel, Landschaftsbildveränderungen und Beeinträchtigungen der Umwelt- und Ökosystemqualität. Auch Veränderungen in der agrarischen Bewirtschaftung und Nutzungskonfliktpotenziale zählen hierzu. Passend zu den im Bereich der Erholungsfunktion von Natur- und Landschaft genannten Schwächen wird als Chance die Sensibilisierung für Ökosystembelange durch eigenes Natur- und Landschaftserleben gesehen. Als Handlungsbedarf, um die Chancen zu nutzen, werden die Ausweitung und Verbesserung von Naturerlebnis- und -tourismusangeboten genannt sowie die Vermarktung der naturgegebenen Stärken. Auch ein nachhaltiges Verhalten (Mobilität, Klimawandel) anzustoßen, klingt an. Insgesamt wird zudem ein deutlicher Handlungsbedarf in Vernetzung- und Kooperationsbemühungen formuliert, was Landnutzer und Naturschutzakteure ebenso anbelangt wie Vereine und Verflechtungen außerhalb der Region. Mit der erneuten Sammlung von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken wurde die SWOT von 2007 vollends bestätigt. Verändert hat sich allein die Gewichtung der Nennungen, da inzwischen Problematiken zur Flächenkonkurrenz (nachwachsende Rohstoffe zur Energieerzeugung) sowie zum Klimawandel inzwischen verstärkt aufkommen sind bzw. wahrgenommen werden. Tab. 5.3: Stärken und Schwächen Ökonomie ÖKONOMIE Stärken

Schwächen Standortfaktoren und Erwerbstätigkeit

Lage im Raum zwischen Oberzentren

Halbinsellage (nur 180° Einzugsgebiet), Lage zwischen Oberzentren (je nach Aktivität), Imageproblem "Dinge schlechtreden“, kein Standortmarketing

Fülle weicher Standortfaktoren: Familienleben, landschaftliche Attraktivität, Sicherheit, günstige Mieten/Baupreise/Lebenshaltungskosten, hohe Lebensqualität,

Konzerne mit (z.T.) wenig Bindung zur Region, Arbeitsplätze ungleich verteilt (Konzentration entlang der Weser), wenig KMU (einseitig, da hauptsächlich ZuliefererIndustrie)

Attraktive, gut bezahlte Arbeitsplätze (v.a. in der Industrie entlang der Weser), zukunftssicher

Verdeckte Armut durch hohe Löhne der Industrie (Durchschnitt), schlechte Löhne Dienstleistungssektor + Handwerk

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 5  SWOT-ANALYSE

Kompetenzzentren: u.a. Jade-Hochschule, Technologiezentrum Nordenham

Fachkräftemangel, qualifizierte Arbeitsplätze für Frauen, Betriebsnachfolge im Handwerk, Überschuss Einpendler Keine Zuwanderung, fehlende Eliten in der Region

Ökonomische Vielfalt: Industrie, Mittelstand, Landwirtschaft und Tourismus auf engstem Raum

Keine Integrationskurse, keine „Willkommensagentur“, Kirchturmdenken und Mehrfachstrukturen

Facheinzelhandel z.T. gut ausgeprägt

Dienstleistungssektor schwach, hohe Auflagen, sinkende Nachfrage (Online-Handel) fehlende niedrigschwellige Job-Angebote, Angebote im Einzelhandel nehmen ab, geringe Kaufkraft vor Ort (Kaufkraftvolumen)

Zusammenspiel von Angebot + Nachfrage Berufsschulen/regionaler Arbeitsmarkt verbessert, hohe Übernahmequote Auszubildende (KMU)

Viele Langzeitarbeitslose, niedrige Erwerbsbeteiligung Frauen; keine (qualifizierten) Arbeitsplätze, produzierendes Gewerbe, contra Dienstleistungen, fehlende soziale Betriebe (z.B. Handwerkerhof), Tourismus bietet nur saisonale Arbeitsplätze Fehlende Bildungs- und Ausbildungsmöglichkeiten, Zugang zu Nachqualifizierung (berufliche Weiterbildung), Abwanderung Schulabgänger (insbesondere Frauen) in Oberzentren

Gute Netzwerke, Verbundenheit zwischen Entscheidungsträgern aus Wirtschaft, Politik, Verwaltung

Wenig Neugründungen (mangelnde Standortattraktivität, hohe Auflagen, Bürokratie) Infrastruktur

Weser als „Ader“/Verkehrsstrom (Tourismus, Industrie)

Verkehrsinfrastruktur nicht ausreichend (lange Fahrtzeiten), viel motorisierter Individualverkehr

Breitbandangebot wird besser (Planungen für Fläche vorhanden)

schlechtes Breitband-Angebot, fehlende technische und soziale Infrastrukturen

Bürgerbus + Schülerverkehr gut

unzureichendes ÖPNV-Angebot für Einheimische und Touristen (Anreise, Vor-Ort-Mobilität), Anbindung einzelner Standorte & Erreichbarkeit in der Fläche (Ost-West) Tourismus

Tourismuswirtschaft, authentische Angebote im Tourismus, Schwerpunkt Fahrradtourismus

Radwege vorwiegend binnendeichs, fehlende Reitwege

Ansprechpartner (Tourist-Info) vor Ort auch in kleinen Gemeinden vorhanden, familiäres Verhältnis zwischen Vermieter und Gästen

Stärken sind außerhalb der Region nicht bekannt (→ fehlende Vermarktung, keine eigene Destination), wenig ausländische Touristen

Einheitliches Layout Tourismus/ Corporate Design wird besser

Kein einheitliches Tourismuskonzept

Weltnaturerbe Wattenmeer

Barrierefreiheit nicht in Wert gesetzt

Tourismus bietet Teilzeitjobs/Alternativen

Kein ausreichendes Qualitätsniveau, Kapazitätsprobleme bei Unterkünften für (Radfahr-)Gruppen, kein Infoservice am Wochenende Tourismus „technologisch“ schwach aufgestellt (onlineBuchungen etc.)

Regionale Produkte & Landwirtschaft Landwirtschaft als größte zusammenhängende Grünlandregion (Rinder- und Schafhaltung)

Erschwerte Produktionsbedingungen Landwirtschaft (schmale Wege, Ent-/Zuwässerung)

Krabbenkutterfischerei, Fischereigenossenschaften

Geringes Qualitätsniveau und unzureichende Öffnungszeiten Gastronomie, fehlende regionale kulinarische Angebote

Hochwertige regionale Produkte (Milch, Fleisch…), Vielfalt in der Tierhaltung, Weidewirtschaft (naturnahe Produktion) noch vorhanden

Keine regionalen Wertschöpfungsketten, wenig Vielfalt bei regionalen Produkten, keine Angebotsstrukturen (Verarbeitung, Vermarktung)

Pferdehaltung

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 5  SWOT-ANALYSE Tab. 5.4: Chancen und Risiken Ökonomie ÖKONOMIE Chancen

Risiken Standortattraktivität

Wesermarsch als alternativer Lebensmittelpunkt, gute und günstige Bauplätze (gegenüber hohen Mietpreisen in Oberzentren Oldenburg und Bremen)

Immobilienpreisentwicklung, zunehmender Flächendruck

Wertschöpfung in der Region halten, z.B. Logistik über Jade-Weser-Port

Abbau öffentlicher Infrastruktur, weiteres Sterben der Innenstädte (Online-Handel)

Arbeitsplätze in der Landwirtschaft (grüne Berufe)

Nutzungskonflikte Industrie + Landwirtschaft + Tourismus auf engstem Raum; zunehmende Flächenkonkurrenz (neu: Bioenergie)

Standortangepasstheit der Landwirtschaft (Weide + Stall)

Verkennung der Vorteile des Jade-Weser-Ports

Diversifizierung Landwirtschaft → Pferdezucht/ -haltung

Barrierewirkung der Weser (Ost-West), zunehmende Verschlickung der Weser (Schifffahrt)

Entwicklung und Ausbau von nachhaltigen, authentischen Freizeit- und Erholungsangeboten

Zunehmende Versalzung der Gewässer (Negativfolgen auch für Weidewirtschaft)

Saisonverlängerung Tourismus

Nicht-Nutzung touristischer Potenziale, fehlender Handlungsdruck bei privaten Vermietern im Tourismus, inhomogene Vermieterstruktur bei privaten Anbietern

Rückgewinnung der Pferdezucht (Image)

Betriebsaufgaben Landwirtschaft, Umstrukturierung in der Landwirtschaft, Konzentration auf Milchwirtschaft Fachkräfteabwanderung, Abbau und fehlende Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten, Ausbildungswanderung, fehlender Arbeitsmarkt für Hochschul-Absolventen Vernetzung & Vermarktung

Kooperationen zwischen Naturschutz, Landwirtschaft und ländlichem Tourismus sowie zwischen Gemeinden

Fehlende Kooperationsbereitschaft

Imageträger (traditioneller/moderner) landwirtschaftlicher Betrieb &Tourismus Regionale Produkte: Funktion als Bindeglied & Vermarktung

Mangelnder Vertrieb / Logistik für regionale Produkte

Ausbau der Landwirtschaft als Partner des Naturschutzes und der Kulturlandschaftspflege, Vernetzung ausbauen + nutzen (Strukturen und Prozesse) Vermarktung der Vielfalt

STANDORTAMBIVALENZ

VERGLEICH 2007

Fehlendes Bewusstsein für räumliche Nähe in der Region

Die Wahrnehmung zu Stärken und Schwächen der regionalen Standortfaktoren halten sich insgesamt die Waage. Teilweise werden Faktoren ambivalent beurteilt, wie zum Beispiel die Lage im Raum zwischen den Oberzentren: Während ein Teil der Wesermärschler dies als Standortgunst beurteilt (hoher Wohnwert, zentrale Lage und damit geringe Entfernungen zu drei Städten in der Umgebung), sieht der andere Teil diese Lage als ungünstig an, vor allem wenn aus ökonomischer Sicht das durch Halbinsellage nur „halbe“ Einzugsgebiet für Wirtschaftsbeziehungen sowie das peripherländliche Image zur Bewertung herangezogen werden. Die unterschiedliche Beurteilung liegt in den Unterschieden der Anspruchsgruppen: Tourismus und der Landwirtschaft sind auf weite Raumbezüge und geringe Zersiedelung durch Verkehrsachsen angewiesen, Unternehmen des technischindustriellen Gewerbes und des Handels benötigen einen großen, schnell zu erreichenden Kundenkreis. Für alle gleichermaßen einschränkend sind die unzureichende Breitbandversorgung, für die es nur punktuell verortete Ausnahmen gibt, sowie diverse Problematiken des ÖPNV (Gebietsabdeckung, Taktungen, SPNV-Anschluss etc.). Bemerkenswert erscheint, dass in den SWOT-Gruppen Verbesserungstendenzen im Tourismusmarketing und in der Breitbandversorgung mehrfach und bewusst als Stärken genannt wurden, was auf eine Wahrnehmung und Würdigung der bisherigen Bemühun-

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 5  SWOT-ANALYSE

gen der Regionalentwicklung hinweist. In diesem Zusammenhang wurde auch die merkliche Schwäche der SWOT 2007 bezüglich einer mangelnden Aus- und Beschilderung der touristischen Infrastruktur nicht mehr bestätigt. Diese Bewertung deckt sich mit den Evaluierungen, da durch Leader in 2007-2013 landkreisweite Infrastrukturverbesserungen in diesem Bereich erzielt werden konnten. Genannte Stärken und Schwächen der Landwirtschaft und der Regionalen Produktion decken sich mit der Ist-Analyse. Da die Lage im Raum unveränderlich ist, kann als Handlungsbedarf nur die Verbesserung der Erreichbarkeit abgeleitet werden, sei es durch bessere öffentliche Mobilität oder durch virtuelle Kommunikation. Bezüglich der Breitbandversorgung wird für 2015 durch den Landkreis Wesermarsch eine Strukturanalyse vorgenommen, die die Basis der flächendeckenden Netzplanung für Gebiete legt, in denen bisher keine Versorgung mit ausreichender Datenrate von mindestens 30 MBit/s vorhanden ist. Zwar können durch die anvisierte genaue Netzplanung erst die notwendigen Investitionskosten ermittelt werden, doch geht das Breitbandkompetenzzentrum Niedersachsen nach ersten Schätzungen von rund 3,5 Millionen Euro Investitionen allein für den Landkreis Wesermarsch aus. Demnach könnte Leader nur einen geringsten Beitrag hierfür leisten, so dass hier auf die Regelförderung ausgewichen werden muss.

BEGRENZTER LEADEREINFLUSS

Dagegen bietet Leader Handlungspotenzial bei den genannten Stärken der regionalen Wirtschaft wie Wirtschafts-Verwaltungs-Politik-Netzwerk, weichen Standortfaktoren als Familienfaktor und der ökonomischen Vielfalt, die von Traditionsbranchen bis hin zu modernen Technologiezentren reicht. In Ergänzung mit Wirtschaftsförderungs- und Qualifizierungsprogrammen (ERFE, ESF, kreiseigene KMU-Förderung) sollten Projekte mit Kooperationscharakter, Pilot- und Modellcharakter umgesetzt werden, um das Image der Wesermarsch als Wirtschaftsstandort zu verbessern. Aufgrund der Abwanderungsproblematik von jungen Menschen stehen hier insbesondere Jugendliche im Fokus der Fachkräftesicherung.

STANDORTFAKTORVERBESSERUNG

Zweigesichtig ist die Stärke der hohen Industrielöhne – was zunächst uneingeschränkt attraktiv klingt, erweist sich in der Zusammenschau mit kleineren und mittelständischen Unternehmen als problematisch, da diese das hohe Lohnniveau der Industriebetriebe selbst nicht bedienen können. Bezüglich des steigenden Fachkräftemangels sind hier deutliche Erschwernisse gegenüber Industriekonzernen festzustellen, was die mannigfaltigen Schwächennennungen zu Löhnen, Dienstleistungen und Handwerk belegen. Im regionstypisch bedingten Spannungsfeld zwischen Handwerk und Industrie wird für Leader ein Ansatzpunkt gesehen, mit innovativen Maßnahmen eine Annäherung zu versuchen, von der die Konkurrenten um die Fachkräfte gleichermaßen profitieren.

SPANNUNGSFELD INDUSTRIE & HANDWERK

Risiken für die Standortattraktivität werden in altbekannten potenziellen Nutzungskonflikten gesehen, aber auch Verödung und die Auswirkungen des demografischen Wandels wie Fachkräftemangel werden – anders als in 2007 – gezielt benannt. Bei den Chancen der Weiterentwicklung spielen vor allem verstärkte Kooperationen zwischen unterschiedlichen Anspruchsgruppen eine Rolle sowie Reaktionen auf den Strukturwandel der Landwirtschaft, in der u.a. die Erzielung von Win-Win-Situationen durch die touristische Vermarktung nachhaltig produzierter regionaler Lebensmittel gesehen wird, um einen überregionalen Imagegewinn hervorzurufen. Für den Wesermarsch-Tourismus wird als Handlungsbedarf weiteres Ausbaupotenzial in bestimmten Zielgruppen gesehen. Hierbei könnten sich ressourcenschonend verhaltende, umweltbewusste Naturtouristen stärker angesprochen werden, in dem bessere SPNV-Anbindungen und ÖPNV-Angebote vorgehalten würden. Für die ansonsten als attraktiv geltende Radfahrdestination fehlen – wie schon zum Zeitpunkt der REK-Bestandsaufnahme vor 7 Jahren – Unterkünfte für Mehrpersonengruppen. Hierbei soll zukünftig die Barrierefreiheit durchgängig berücksichtigt werden, da ein barrierearmes Design nicht nur distinkten Betroffenen-Gruppen, z.B. Rollstuhlfahrer, zugutekommt, sondern in der Regel alle Menschen davon profitieren.

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WANDELERSCHEINUNGEN

NACHHALTIGER TOURISMUS

 5  SWOT-ANALYSE Tab. 5.5: Stärken und Schwächen Soziales SOZIALES Stärken

Schwächen Wohn- und Lebensqualität

Historisch gewachsene Siedlungsstrukturen (Wurtendörfer, Marschhufensiedlungen, Sielhäfen)

Zu wenig Einkaufsmöglichkeiten in kleinen Dörfern

Schöne Häuser und Landschaft, wunderschöner Wohnraum, Landschaft und Umwelt als vermarktbare Stärken

Wenig Zuzug für Familien, wenige junge Leute (< 30), Schließung Schulen/Kindergärten (in der Fläche) → Frauen-Berufstätigkeit,

Deich, Wolken, Frische, Wasserzüge, sich verlieben in die Landschaft

Fehlende Dorfidentifikation in einigen Dörfern

Attraktivität für Senioren (Angebote, keine Anonymität)

Fehlende Attraktivität der Wesermarsch für Senioren, schlechte Versorgung für Senioren (Einkauf, Mobilität)

Man kennt sich noch in der Wesermarsch

Geringe Außenwahrnehmung, schlechte "Identity" der Wesermarsch

Attraktive Löhne Industrie

Schwieriger Arbeitsmarkt Kultur und Freizeit

Jugendangebote: Festivals (Musik), Public Viewing am Strand, Grillen in Natur/Landschaft

Wenige und unattraktive Freizeitangebote/-einrichtungen für Jugendliche, keine festen Treffpunkte, mangelnde Qualität (z.B. Kino), fehlende Unterstützung für Jugend

Aktive Künstler, auch kleinere, kulturelle Einrichtungen und Angebote → Vielfalt

Kleine Kulturangebote nicht ausreichend kommuniziert (nach innen und außen), schwaches Marketing Kulturveranstaltungen Mangelnde Identifikation Wesermarsch für Kultur (hiesig) Mangelnde Kooperation und Kommunikation im Kulturbereich (Abgrenzungen), keine abgestimmte Terminierung kultureller Veranstaltungen

Diskobusse, Extra-Busse zu regionalen Veranstaltungen

Unzureichende Bekanntheit/Kommunikation von Mobilitätsangeboten (z.B. Bürgerbus & Party-Bus)

Sport (-angebote, -vereine)

Sanierungsbedürftige Sportstätten

Vielfalt an Museen und Ausstellungshäusern

Fehlende Freizeitmöglichkeiten z.B. Wassersport

Traditionsveranstaltungen (Pferdemarkt, Roonkarker Mart)

Geringes Qualitätsniveau und unzureichende Öffnungszeiten Gastronomie Baukultur

Ortsbildprägende Baukultur (Fachwerk, Reetdach, Marschenhöfe, Moorriem)

Leerstand/Verfall von Gebäuden, marode Orte, dringend sanierungsbedürftige Gebäude

Kulturgeschichte, kulturtechnische Leistung Sielsystem (Schöpfwerke) Mobilität und Infrastruktur Bürgerbus & Wesersprinter

Unzureichendes ÖPNV-Angebot, Anschlussverbindung Wesersprinter, ÖPNV-Versorgung für Jugendliche/Schüler/Arbeitende

Gute Erreichbarkeit der Oberzentren

Fährverbindung Nordenham-Bremerhaven abends Qualität kleiner Straßen für Radwege → Tourismus Technische Probleme bei der Breitband-Ausstattung in weiten Teilen der Region, fehlende Abdeckung Internet/Mobilkommunikation Regionale Identität und Gemeinschaft

Aktive (Bürger-)Vereine, ehrenamtliches Engagement, Imagegewinn durch Vereine

Verhinderung von Engagement (Jugend), zu wenig Geld der Kommunen für Engagement-Unterstützung Fehlende gesamte einheitliche Identifikation, Kirchturmdenken Mangel an Medien, Kommunikation, speziell generationenübergreifend

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 5  SWOT-ANALYSE Tab. 5.6: Chancen und Risiken Soziales SOZIALES Chancen

Risiken Wohn- und Lebensqualität

Attraktives Wohnumfeld für Familien

Mangelnde flächendeckende Gesundheitsversorgung (Krankenhausschließung, Ärzte-Rückgang)

Familienentlastende Dienste durch Ehrenamt

Bevölkerungsrückgang insbesondere junger Frauen

Erhalt regionaltypischer Gebäude durch Umnutzung, Fördermöglichkeiten: Fassaden, Ortsbild, Umnutzung Gebäude, Kostensenkung, Werben mit finanziellen Möglichkeiten (Leader)

Gebäudeleerstand und -verfall, nachteilige Veränderungen des Ortsbildes, Verlust der Baukultur, "Geisterdörfer" (Hausverkauf als Ferienwohnungen)

Lückenbebauung Dörfer + Baumöglichkeiten Außenbereich für junge Leute-→ Stärkung dörflichen Lebens

Baugesetzliche Einschränkungen für Umnutzung, Nachnutzung im Außenbereich

Verbesserung der Mobilität (ohne Pkw, ohne Führerschein), Fahrradwege für e-Bikes Entwicklung und Ausbau von nachhaltigen, authentischen Freizeit- und Erholungsangeboten, regionalkulturelle Veranstaltungen, die überregional wahrgenommen werden

Verarmung, verfestigte Arbeitslosigkeit, Bildungsferne/armut; Abwärtsspirale, soziale Selektion

Gemeinschaftsgefühl und Vernetzung Ausbau von Jugendangeboten: Jugendarbeit in den Kommunen, Ausfallbürgschaftstopf für Jugendveranstaltungen vom LK, Schulen einbinden (Ehrenamt + Partizipation), Partizipationsprozess für Jugendliche

Gefährdung der Teilhabe

Verstärkung von Zusammenarbeit und Kooperationen (z.B. zwischen Gemeinden), generationsübergreifende Zusammenarbeit; Inklusion, Kompetenzen zusammenführen

Mangelnde Solidarität untereinander, fehlende Ausprägung des Wir-Gefühls der Bevölkerung, argwöhnische Beobachtung

Zusammenarbeit öffentliche Hand mit dem Bürger (Dorfkonferenz) Unterstützung bürgerschaftlichen Engagements und Genossenschaftsgründungen

Mangelnde Würdigung und Abnahme des Ehrenamts, weniger Zeit für Ehrenamt

Hebung der Kreis-Identität in der Vereinsstruktur, Organisationsebene von Vereinen Förderung des Wir-Gefühls, Heimatgefühl stärken, junge Leute & Familien binden

Abnehmendes Regionalbewusstsein

Lebensqualität für Senioren und Singles

Den landschaftsgebundenen Stärken der Region (s.o.) für die Wohn- und Lebensqualität sowie einige gut bezahlte Arbeitsplätze stehen deutlich mehr Schwächen gegenüber. Hier machen sich die Auswirkungen der Wandlungserscheinungen des ländlichen Raumes, die auch in der Wesermarsch stattfinden, im Alltagsleben deutlich bemerkbar: Grundversorgung inklusive Mobilität weisen inzwischen deutliche Einschränkungen auf, die von der Idylle des Landlebens mit schöner Umgebung nicht wettgemacht werden können.

GRUNDVERSORGUNG

Die bestehenden Kultur- und Freizeitangebote werden zwar wahrgenommen, jedoch zeitgleich mangelnde Koordination zwischen Anbietern und mangelhaftes Marketing sowie das Qualitätsniveau kritisiert. Deutlich negativ werden auch Umfang und Qualität von Angeboten und Einrichtungen speziell für Jugendliche benannt, wogegen die Lebensqualität für die ältere Generation wegen der sozialen Beziehungen teils als gut, wegen der schwierigeren Grundversorgung jedoch zunehmend auch als problematisch gesehen wird. Ein Schlüsselfaktor für die Unzufriedenheit aller, die auf den ÖPNV angewiesen sind, ist das unzureichende Bus- und Bahnangebot, wobei hier als positiv die Schnellverbindung „Wesersprinter“ und der Bürgerbus (Butjadingen) herausgestellt werden, was zeigt, das attraktive Mobilitätsangebote sehr wohl angenommen werden. Hieraus leitet sich ein deutlicher Handlungsbedarf ab: Da die Nutzung der Informations- und Kommunikationstechnologie nicht nur im Ar-

ALLTAGSANGEBOTE

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 5  SWOT-ANALYSE

beits- und Wirtschaftsleben unabdingbar ist, werden auch für den Bereich des Alltagslebens die mangelnden Möglichkeiten zur Nutzung moderner Medien genannt, die auch bei der regions- und generationsübergreifenden Kommunikation als einschränkend empfunden werden. Hier besteht also ein großer Handlungsbedarf – der allerdings über die Wirksamkeit der Leader-Fördermöglichkeiten deutlich hinausgeht (siehe Ökonomie oben). LEERSTAND

& UMNUTZUNG

WÜRDIGUNG DER GEMEINSCHAFT

DECKUNGSGLEICHHEIT

MULTIPLE HANDLUNGSBEDSARFE

Die durch den demografischen und landwirtschaftlichen Wandel leerfallenden Gebäude werden, besonders wenn sie baukulturell bedeutsam sind, als große Chance gesehen, attraktive Wohnmöglichkeiten für Familien zu bieten, womit man auch Zuzug und vitales Dorfleben in Verbindung bringt. Das Thema der Bewahrung von Baukultur durch Umnutzung war schon in den vergangenen zwei LeaderPerioden in der Wesermarsch ein wichtiges Thema, da Bürger diesbezüglich mehrfach negative Erfahrungen gemacht hatten, wobei die Grenzen der Baugesetzgebung als zu strikt empfunden worden sind. Das Baugesetz gewährt jedoch andererseits den Schutz des regionaltypischen Orts- und Landschaftsbildes sowie der Produktions- und Retentionsfunktion des Außenbereiches. Als Handlungsbedarf für die Leader-Förderperiode kann abgeleitet werden – in Abstimmung mit der regionalen Bauverwaltung – Wege zu finden, wie Umnutzungsprojekte verwirklicht werden können, die einen Mehrwert für alle Anspruchsgruppen darstellen. Bezüglich der Schwächen bei Mobilität und Freizeitangeboten werden entsprechende Entwicklungs- und Verbesserungswünsche als Handlungsbedarf geäußert. Weitaus deutlicher als in 2007 wurde als Chancen der Regionalentwicklung die stärkere Vernetzung und Kooperation formuliert (siehe Ökologie oben), wobei sich diese auf ein stärkeres geografisches, sektorales, strukturelles und generationsbezogenes Miteinander bezieht und damit alle Facetten von Gemeinschaftlichkeit berührt. Als „Einzelgruppe“ stehen Jugendliche im Fokus – sie sind als junge Generation die Zukunft der Region. Durch die deutliche Problematik der Ausbildungsabwanderung und der Überalterung der Gesellschaft sind sich die Wesermärschler der Bedeutung dieser Personengruppe bewusst geworden. Die gesellschaftliche Verantwortung wird zudem auch bei der Einbindung von benachteiligten Menschen getragen: Die Inklusion wird als Chance gesehen und gleichzeitig dem Risiko der mangelnden Solidarität und des fehlenden Wir-Gefühls gegenübergestellt, so dass das Aufgreifen der Thematik nicht als Lippenbekenntnis, sondern als echtes Handlungserfordernis gewertet wird. Im Zeitalter zunehmend belasteter kommunaler Haushalte besinnen sich die Wesermärschler auf ihre Selbstwirksamkeit durch bürgerschaftliches und ehrenamtliches Engagement. Hierzu haben nachweislich Leader-Projekte beigetragen, bei denen Bürgervereine und -genossenschaften unterstützt wurden; in der öffentlichen Wahrnehmung dieser Projekte wurde die Gewährung von Leader-Fördergeldern u.a. als Würdigung des Engagements interpretiert („Engagement lohnt sich“). Die Lokale Aktionsgruppe „Wesermarsch in Bewegung“ sieht in dieser Win-WinSituation für die Kommunen, die Bürger und das Gemeinwohl eine Schlüsselfunktion der LeaderFörderung, so dass in der kommenden Förderperiode die Hilfe zur zivilgesellschaftlichen Selbsthilfe, der Wissenstransfer und der Qualifikation des Ehrenamtes bzw. des bürgerschaftlichen Engagements besonders unterstützt werden sollen. Die SWOT-Analyse mit im Leader-Beteiligungsprozess hat die Image-Analyse in weiten Teilen bestätigt, vor allem was die zu negative Sichtweise der eigenen Stärken angeht. Vielfach deckt sich der stark subjektive Gesamteindruck mit objektiv belegbaren Daten. Aber auch da, wo dies nicht der Fall ist, überwiegt das Image das Verhalten der Menschen, wenn es z.B. um Wohnortentscheidungen geht. Nicht alle aus der SWOT hervorgehenden Handlungsbedarfe können über Leader abgedeckt werden, sei es, weil die Strategiefokussierung andere Schwerpunkte setzt, sei es, weil das Mittelvolumen von Leader hierbei überfordert wäre. Die Handlungsbedarfe, die nicht über Leader abgedeckt werden können, sollen durch alternative Finanzierungs- und Zuwendungsquellen abgedeckt werden wie z.B. aus der Regelförderung von EFRE, ELER, ESF, EMFF, der kreiseigenen KMU-Förderung, Bundes- und Landesprogramme oder Forschungsvorhaben, so das eine integrative, nachhaltige Bedienung der Handlungsbedarfe möglich wird.

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 6  ENTWICKLUNGSSTRATEGIE

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ENTWICKLUNGSSTRATEGIE

6.1 Methodik Die Strategie der LAG „Wesermarsch in Bewegung“ für eine nachhaltige Regionalentwicklung berücksichtigt externe und aktuelle regionsinterne Einflussgrößen, basierend auf Evaluierungsergebnissen und einem breit angelegten Beteiligungsprozess. Die Erarbeitung erfolgte in mehrfachem Austausch, tiefergehender Diskussion sowie enger Zusammenarbeit und Abstimmung zwischen LAG, externen Beratern, regionalen Fachleuten, Regionalmanagement und zahlreichen Akteuren der Region (vgl. Kap. 8).

ZUSAMMENARBEIT

Die Eingrenzung strategisch passender und fokussierter Handlungsfelder geschah über die Verschneidung der externen Anforderungen (EU, Land Niedersachsen) mit den regionsspezifischen Gegebenheiten und Erfahrungen. Hierfür wurde ein Mix aus analytischen und aktivierenden Methoden angewendet, der sowohl eine stufenweise Verdichtung und Gewichtung der Inhalte ermöglichte als auch Rückkoppelungsschleifen mit regionalen Akteuren. Demnach wurde die Strategie nicht isoliert am Schreibtisch erarbeitet, sondern gemeinsam in einem partizipativen Prozess entwickelt – so dass sie von der Region inhaltlich getragen wird.

METHODEN-MIX

Zu Beginn der Arbeiten standen die Analysen im Vordergrund: Auf der Grundlage von vorliegenden Dokumenten (z.B. übergeordnete Planungen, regionalspezifische Studien) und Evaluierungsergebnissen der letzten Förderperiode wurde zunächst eine SWOT-Analyse durchgeführt. Die Ergebnisse dienten im Rahmen eines breit aufgestellten SWOT-Workshops dazu, die Akteure in der Region zum Austausch über die SWOT-Inhalte und deren Erweiterung anzuregen. Bei dieser Herangehensweise wurden die Leader-Rahmenbedingungen noch nicht vertiefend thematisiert, damit die Diskussionen frei und an den tatsächlichen aktuellen und zukünftigen Themen der Region entlang geführt werden konnte statt entlang einer stringenten Leader-Fördersystematik. Das Ziel der Diskussionen im SWOT-Workshop war die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses über die zentralen regionalen Themen und die Sammlung von potenziellen Lösungsansätzen. Beide Aspekte wurden dokumentiert und im Internet der breiten Öffentlichkeit zur Diskussion und zur Ergänzung zur Verfügung gestellt.

OFFENE SWOT

Der SWOT-Workshop diente gleichzeitig als erster Schritt zur Eingrenzung des Leader-Themenspektrums für die nächsten Jahre: Trotz der grundsätzlich möglichen Breite der inhaltlichen Diskussion wurde deutlich, welche Themen aus Sicht der Akteure am wichtigsten sind. Auf der Grundlage der zahlreichen Diskussionsbeiträge wurde ein erster Entwurf der zukünftigen Entwicklungsziele und Handlungsfelder erarbeitet. Die systematische Analyse der Beiträge wurde mit den bisherigen Handlungsfeldern und Erfahrungen erneut verschnitten, um eine zweite Rückkoppelungsschleife mit den Rahmenbedingungen zu ermöglichen. Ergänzend wurden aktivierende und vertiefende Interviews mit Schlüsselakteuren geführt. Die weitere Fokussierung des Vorschlags von Handlungsfeldern, Zielen und Maßnahmen erfolgte durch aktivierende Diskussionen im Rahmen einer LAG-Sitzung, zu der auch weitere Schlüsselakteure aus denjenigen inhaltlichen Bereichen eingeladen wurden, die neu in die Strategie mit aufgenommen wurden. Teil dieses Workshops (Protokoll siehe Anhang) war die quantitative Wertung der Handlungsfeld- und Maßnahmenvorschläge durch Punktvergabe, um einen Eindruck über etwaige thematische Präferenzen zu erhalten

ERARBEITUNG HANDLUNGSFELDER

Nachdem die Inhalte der Strategiebausteine durch Überarbeitungsschleifen zunehmend verdichtet werden konnten, wurde erneut die breite Diskussion mit den Akteuren der Region gesucht. Hierfür wurde eine Regionalkonferenz durchgeführt, die u.a. zum Ziel hatte, die Ergebnisse der Fokussierung abzusichern, das gemeinsame Verständnis zur Leader-Regionalentwicklung zu vertiefen und vor allem die Inhalte der Handlungsfelder durch Projektideen zu konkretisieren und auszugestalten.

ABGLEICH BÜRGERVORHABEN

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 6  ENTWICKLUNGSSTRATEGIE

STRATEGIEABSTIMMUNG

Für den letzten Schritt der Strategieentwicklung wurden erneut die dokumentierten Ergebnisse ausgewertet und die finale Struktur der Strategie mit der LAG abgestimmt. Aufgrund der engen Abstimmung und Verzahnung zu parallel laufenden regionalentwicklungsrelevanten Strategien und Konzepten konnten in der SWOT-Analyse gesammelte Teilthemen, die aus inhaltlichen, strategischen oder formalen Gründen nicht in die vorliegende Leader-Entwicklungsstrategie aufgenommen worden sind, an die zuständigen Stellen für Kreisentwicklung und Wirtschaftsförderung gereicht werden, so dass sie für die integrierte Gesamtentwicklung der Wesermarsch einen wertvollen Beitrag leisten können und nicht verloren gehen.

6.2 Ableitung und Entwicklung der Strategieebenen 6.2.1 Abstimmung und Fokussierung der Strategie FOKUSSIERUNGSKASKADE

In der vorliegenden regionalen Strategie wird ein übergeordnetes Leitbild als Zukunftsvision für die Wesermarsch gezeichnet, das die aktuelle regionale Ausgangssituation inklusive bestehender übergeordneter Planungen und Regionswissen (vgl. Kap. 3) berücksichtigt sowie Evaluierungsergebnisse (Kap. 4) und die aktuelle SWOT-Analyse (vgl. Kap. 5). Besonderes Augenmerk wurde dabei auf den Abgleich mit dem Programm zur Förderung der Entwicklung im ländlichen Raum in Niedersachsen und Bremen PFEIL 2014-2020 (NMELV 2014a) und mit der regionalen Handlungsstrategie WeserEms 2014-2020 (ArL 2014) gelegt. Die vorliegende regionale Entwicklungsstrategie fußt als Fortschreibung zudem auf den Regionalentwicklungsprozessen der vorangegangenen beiden LeaderFörderperioden und wurde durch neue Themen, die sich aus globalen und regionalen Erfordernissen ergaben (z.B. Klimawandel-/schutz, demografischer Wandel), weiterentwickelt. Entwicklungsziele stellen die Leitlinien dar, anhand derer sich das Leitbild erreichen lässt. Den konkreten Rahmen, innerhalb dessen die Entwicklungsziele verfolgt werden, bilden vier Handlungsfelder. Für diese wurden handlungsfeldspezifische Ziele und Maßnahmen zur Zielerreichung definiert, die durch konkrete Musterprojekte verdeutlicht werden. Die Ableitung Entwicklungsstrategie-Ebenen ist in Abbildung 6.1 grafisch dargestellt.

Abb. 6.1: Hierarchie-Ebenen der regionalen Entwicklungsstrategie: Übergeordnete Planungen & Evaluierungen & Regionswissen (inkl. SWOT) > Leitbild als mittel- und langfristige Zukunftsvision > Entwicklungsziele > Handlungsfelder > Ziele > Maßnahmen > Projekte (Quelle: eigene Darstellung)

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 6  ENTWICKLUNGSSTRATEGIE

Die bislang in der Wesermarsch durch Leader umgesetzten Maßnahmen zur Zielerreichung stoßen auf durchgehend hohe Akzeptanz – sowohl in der Bevölkerung als auch auf politischer Ebene – und auf zunehmendes breites Interesse. Die hieraus resultierende noch stärkere Akteursbeteiligung während der Strategieentwicklung im Vergleich zu den vorhergehenden Förderperioden zeigt, dass sich die Wesermärschler auch in Zukunft intensiv in den Prozess der Regionalentwicklung einbringen möchten. Aus diesen Gründen wird der bereits 2001 eingeschlagene Weg zu einer nachhaltigen Entwicklung der Region in seinen wesentlichen Grundzügen beibehalten, wobei die bisherige und zukünftige kritische Selbstevaluierung die Regionalentwicklungsprozesse konsequent überprüfen und weiterentwickeln soll.

WEITERENTWICKELTE FORTFÜHRUNG

6.2.2 Leitbild Das Leitbild stellt die mittel- bis langfristige Vision für ein nachhaltiges Leben dar, das territoriale Gegebenheiten im Konsens zu übergeordneten Planungen in einen globalen Zusammenhang stellt. Die Wesermarsch ist geprägt durch ihre binnenländische und maritime Wasserlandschaft und das dazugehörige Natur- und Kulturerbe, das sich durch den Jahrhunderte andauernden Wandel zwischen Landgewinnung und -verlusten herausgebildet hat. Grundlage allen Lebens und Wirtschaftens in der Wesermarsch waren und sind der Deichbau und die Be- und Entwässerung durch das Graben- und Sielsystem als herausragende anthropogene kulturtechnische Leistungen. Die Kulturlandschaftsgeschichte der Nutzbarmachung des Marsch- und Moorgebietes zu einer der größten zusammenhängenden Grünlandregionen Europas gab der Landschaft ein eigenes, unverwechselbares Landschaftsbild, aus der eine gemeinsame Identität hervorging.

ZUKUNFTSVISION

Die Auswirkungen des globalen Klimawandels treffen die Wesermarsch in besonderem Maße, so dass auch in Zukunft Natur und Landschaft, Kulturgeschichte und Wirtschaften in der Wesermarsch von einem geeigneten Wassermanagement abhängig sein werden. Da die Wesermarsch aufgrund ihrer Halbinsellage zudem vom demografischen Wandel stärker betroffen ist als zentral gelegene Peripherräume, muss dessen Auswirkungen besonders engagiert entgegengewirkt werden. Vor diesem Hintergrund lautet das im Konsens zum Prinzip der Nachhaltigkeit folgende, übergeordnete Leitbild der vorliegenden Entwicklungsstrategie:

ZEITGEMÄSSES LEITBILD

Natur- und Kulturlandschaft bilden die Grundlage für ein nachhaltig entwickeltes, klimaschonendes, partizipatives Sozial- und Wirtschaftsleben in der Wesermarsch.

Das Leitbild lässt sich wie folgt spezifizieren: „Die Wesermarsch repräsentiert mit ihren ausgedehnten Grünlandflächen, ihrem Graben- und Sielsystem, den Flusslandschaften, dem Buchtenwatt des Jadebusens sowie dem UNESCO-Weltnaturerbe Wattenmeer der Nordsee eine außergewöhnliche Natur- und Kulturlandschaft, die von Dynamik und Einzigartigkeit geprägt ist. Die Bewohner der Wesermarsch schätzen die natürlichen und kulturellen Werte ihres Lebensumfeldes und identifizieren sich in hohem Maße mit einem nachhaltigen und klimaschonenden Wirtschaften und Leben in ihrer Region. Intakte Strukturen der Daseinsvorsorge, regionstypische Ortsund Siedlungsbilder sowie ein vitales Land-, Dorf- und Stadt-Leben, qualifizierte Arbeits- und Bildungsangebote machen die Wesermarsch zu einem attraktiven Wohn-, Arbeits- und Lernort mit hoher Lebensqualität. Für Menschen aller Generationen stellt die Wesermarsch ein Stück Heimat mit hohem Identifikations- und Wohlfühlfaktor dar.

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LEITBILDBESCHREIBUNG

 6  ENTWICKLUNGSSTRATEGIE

Die kooperative Verzahnung der Landwirtschaft als wirtschaftliches und landschaftsprägendes Rückgrat der Wesermarsch mit den Bereichen Natur- und Umweltschutz, Kulturerbe und Tourismus erzeugt ökologische und ökonomische Synergieeffekte. Die von Landwirten erbrachten Ökosystemdienstleistungen werden entsprechend ihrer gesamtgesellschaftlich hohen Relevanz vergütet und wertgeschätzt. Grundsätzlich stärkt nachhaltiges unternehmerisches Denken und Handeln die regionale Wertschöpfung in der Wesermarsch. Diskriminierungsfreie Beteiligung und Zusammenhalt sind den Wesermärschlern besonders wichtig. Durch wertschätzende Kooperationen werden die regionale Verbundenheit und das Wir-Gefühl gestärkt. Die Wesermarsch besitzt ein überregional wahrgenommenes positives Image und gilt in Zeiten des demografischen Wandels als lebendige und bürgerfreundliche Region.“

6.2.3 Entwicklungsziele Zur Verwirklichung des Leitbildes werden mittel- bis langfristig orientierte förderprogrammunabhängige und/oder fondsübergreifende Entwicklungsziele formuliert, zu denen die regionale Entwicklungsstrategie einen Beitrag leisten möchte. Die Erreichung der Entwicklungsziele kann dabei nicht allein durch Leader-Maßnahmen innerhalb einer Förderperiode gelingen. Daher werden die Entwicklungsziele durch Leader-spezifische Handlungsfelder hinterlegt, zu denen Handlungsfeldziele und Handlungsfeldmaßnahmen formuliert werden.  Entwicklungsziel 1: Naturräumliche und kulturlandschaftliche Potenziale bewahren und aktivieren (ökologische Zielsetzung)  Entwicklungsziel 2: Lebensqualität sichern und Bleibeperspektiven eröffnen (soziale Zielsetzung)  Entwicklungsziel 3: Regionale Kompetenzen und wirtschaftliche Potenziale in Wert setzen (ökonomische Zielsetzung)  Entwicklungsziel 4: Zusammenwirken etablieren und Synergieeffekte heben (prozessuale Zielsetzung) Die Entwicklungsziele 1, 2 und 3 sind eng miteinander verzahnt und lassen sich nur mittels eines integrierten Ansatzes adäquat umsetzen. Daher werden die drei thematischen Entwicklungsziele um ein viertes, prozessuales ergänzt. ORGANISATIONSHÖHE

Während der Erarbeitung des vorliegenden REK wurde deutlich, dass eine zentrale Weiterentwicklung für die Wesermarsch darin besteht, vorhandene Kooperationen weiter auszubauen, neue Kooperationen anzustoßen, die Vernetzung zu stärken und Probleme gemeinschaftlich zu lösen, um regionale Identität zu stiften und die Stärken der Region einheitlich und offensiv zu präsentieren: Die Stärkung der regionalen Gemeinschaft und Wirtschaft soll durch Allianzen, Bündnisse, Kooperationen und Netzwerke erfolgen. Die kurzen Entscheidungswege und das Zusammenspiel zwischen den Akteuren aus Wirtschaft, Verwaltung und Zivilgesellschaft gilt es aktiv für den Aufbau einer Regionalen Partnerschaft (vgl. Kap. 10) zu nutzen.

6.2.4 Handlungsfelder Im Kontext ökonomischer, ökologischer und sozialer Handlungsfelder wurden seit 2001 mittels Leader-Unterstützung in den bisherigen thematischen Handlungsfeldern (Natur, Dorfleben, Kultur, Regionale Produktion, Tourismus bzw. in LEADER+ auch Jugend und Bildung) viele nachhaltige, positive und regionswirksame Effekte für die Regionalentwicklung erreicht (vgl. Kap. 4). Die Bestandsaufnahmen zum gegenwärtigen Zustand und die Beteiligungsverfahren haben jedoch ebenso gezeigt, dass weiterhin ein erheblicher Handlungsbedarf besteht, um die Wesermarsch zu einem langfristig vitalen ländlichen Raum zu entwickeln.

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 6  ENTWICKLUNGSSTRATEGIE

Der Erreichung der Entwicklungsziele dienen folgende vier Handlungsfelder:  Handlungsfeld A: Natur- und Kulturlandschaftswandel,  Handlungsfeld B: Daseinsvorsorge und Lebensgefühl,  Handlungsfeld C: Regionale Wertschöpfung,  Handlungsfeld D: Beteiligung, Vernetzung und Gemeinschaft. Die Handlungsfelder werden durch Handlungsfeldziele und -maßnahmen ausdifferenziert (vgl. Tab. 6.1, 6.3, 6.5, 6.7) sowie durch konkrete Projektideen hinterlegt. Die in den folgenden Unterkapiteln zu den jeweiligen Handlungsfeldern aufgeführten Projektbeschreibungen sind als Konkretisierungen für die Maßnahmenumsetzung und Zielerreichung zu verstehen. Aus einem Pool von gut 100 Projektideen in unterschiedlichem Ausformulierungs- und Detailgrad, die im Laufe der Bewerbungsphase zusammengetragen worden sind, wurden diejenigen für die Nennung im REK ausgewählt, die geeignet sind, beispiel- und musterhaft die Ziele und Maßnahmen des jeweiligen Handlungsfeldes umzusetzen. Einige der Projektideen eignen sich als Starterprojekte, da sie identifizierte Projektträger, kalkulierte Mittelvolumina und eine hohe Umsetzungsgeschwindigkeit aufweisen. Andere Projektideen wurden aus mehreren ähnlich gearteten Vorschlägen aggregiert, die aus den Bürgerbeteiligungsverfahren, vorwiegend anlässlich der Regionalkonferenz (vgl. Kap. 8) resultierten. In keinem Fall stellt die Aufführung der Projektbeschreibungen im vorliegenden Konzept eine Vorauswahl dar. Die Auswahl von Projekten erfolgt durch die LAG erst im Falle einer Anerkennung als Leader-Region und dann nach Maßgabe des standardisierten Projektauswahlverfahrens (vgl. Kap. 12).

ERSTE PROJEKTIDEEN

Für jedes Handlungsfeld wird erläutert, welche Änderungen sich zur vormaligen Förderperiode ergeben haben. Diese Weiterentwicklung fußt maßgeblich auf Leader-Evaluierungsergebnissen, der aktuellen ökologischen, ökonomischen und sozialen Bestandsaufnahme der Wesermarsch und auf Eingaben der Akteure bei der SWOT-Analyse. Einleitend zu jeder Handlungsfeldbeschreibung wird der Beitrag beschrieben, den das Handlungsfeld potenziell zur Erreichung des übergeordneten Entwicklungsziels leisten kann.

WEITERE ENTWICKLUNG DER HANDLUNGSFELDER

Die Handlungsfeldziele werden mit Indikatoren hinterlegt, die eine Überprüfung der Zielerreichung ermöglichen sollen (vgl. Tab. 6.2, 6.4, 6.6, 6.8). Dabei werden von vielen potenziell möglichen Indikatoren nur diejenigen aufgeführt, die geeignet sind, eine Überprüfung anhand spezifischer Messgrößen und realistisch durchführbarer Messmethoden zu gewährleisten, um den Beitrag von Leader an der Umsetzung abbilden zu können. Als Indikatoren, die geeignet sind, die Zielerreichung zu überprüfen, werden unterschiedliche Output-, Outcome- und Impact-Indikatoren gesehen, denen Zielgrößen bis zu bestimmten Meilensteinterminen zugeordnet werden: Die Ableitung der Indikatoren ist ausführlich im Kapitel 15 Monitoring und Evaluierung beschrieben.

ZIELERREICHUNG DURCH INDIKATOREN

6.2.4.1 Handlungsfeld A: Natur- und Kulturlandschaftswandel Gemäß dem Leitbild (Kap. 6.2.2) stellen die Natur- und Kulturraumpotenziale der Wesermarsch die Grundlagen für alle sozioökonomischen Aktivitäten und Wirkungen dar. Daher soll das Handlungsfeld A „Natur- und Kulturlandschaftswandel“ mit seinen Zielen und Maßnahmen dem Entwicklungsziel Rechnung tragen, dieses Potenzial zu bewahren bzw. bisher verkannte Potenziale zu aktivieren.

POTENZIALERSCHLIESSUNG

Der Wandlungsprozess des wesermärscher Naturraumes über Jahrhunderte und die entsprechend flexibel folgenden anthropogenen Aktivitäten zur Besiedelung der vom Wasser geprägten Landschaft rücken aktuell stärker in den Fokus als in den beiden vormaligen Leader-Förderperioden, in der die Handlungsfeldbegrifflichkeit „Natur“ singulär verwendet wurde. Obwohl sich viele Handlungsfeldmaßnahmen, die dem ökologischen Entwicklungsziel dienen, bewährt haben und entsprechend nicht oder kaum verändert (vgl. REK 2007) für die vorliegende Strategie fortgeführt werden, signalisiert die neue Handlungsfeldbegrifflichkeit die als elementar erkannte Bedeutung des Klimawandels für die Wesermarsch. Analog hierzu wird das Klimaschutzziel zuoberst genannt.

PRÄGENDE WANDLUNGSPROZESSE

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 6  ENTWICKLUNGSSTRATEGIE Tab. 6.1: Handlungsfeld A: Entwicklungsziel, Handlungsfeldziele und -maßnahmen

EZ 1: Naturräumliche und kulturlandschaftliche Potenziale bewahren und aktivieren Handlungsfeld A: Natur- und Kulturlandschaftswandel Ziele

Maßnahmen

1. Klimaschutz und Klimaanpassung unterstützen

a) Innovative Anpassungsstrategien zu den Auswirkungen des Klimawandels entwickeln, vermitteln und modellhaft umsetzen b) Regionale Maßnahmen zum Schutz des Klimas konzipieren und ergreifen

2. Informationsvermittlung und Bewusstseinsbildung für regionale Ökosysteme und ökosystemare Zusammenhänge anstoßen

a) Sensibilisierung und Wissensgrundlage für Umwelt, Natur- und Kulturlandschaftsraum fördern

3. Inwertsetzung von Natur und Landschaft initiieren

a) Erlebnisqualität von Natur und Landschaft entwickeln und hervorheben

b) Zusammenarbeit von Landnutzern und Naturschützern zur Landschaftserhaltung und -gestaltung unterstützen

b) Nachhaltige Nutzung von Natur und Landschaft ermöglichen und unterstützen 4. Natur- und Landschaftsschutz aktivieren

a) Lebensräume und -bedingungen für typische Arten und Lebensgemeinschaften des Natur- und Kulturlandschaftsraumes entwickeln und fördern

KLIMAWANDEL

In einer Küstenregion wie der Wesermarsch, deren Binnenland in weiten Teilen unter Meeresspiegelhöhe liegt, werden sich die Folgen des anstehenden Klimawandels besonders früh und gravierend bemerkbar machen. Daher sind Maßnahmen zum Schutz des Klimas und innovative Anpassungsstrategien zu den Auswirkungen des Klimawandels von besonderer Bedeutung. Zwar sind die Möglichkeiten auf Regionsebene merklichen Einfluss auf den Klimawandel zu nehmen, marginal, aber durch pilothafte und innovative Projekte können die Bewusstseinsbildung und die eigene Vorreiterrolle gestärkt werden. Als sensibler Gradmesser für eintretende Auswirkungen des Klimawandels kann die Region frühzeitig auf globale Trends reagieren, aufmerksam machen und überregional zum konstruktiven Handeln bezüglich Klimaschutz und -anpassung anregen. Hierzu könnten Polderflächen für Starkregenereignisse geschaffen oder die energetische Einsparung von klimaschädlichen Emissionen gefördert werden, beispielsweise durch regenerative Energien. Zum Ausbau der Senkenfunktion von Moorböden können beispielsweise gezielte kulturlandschaftsangepasste Wasserstandsregulierungen oder in Zusammenarbeit mit der regionalen Landwirtschaft modellhafte klimaschonende Landbewirtschaftungsformen (z.B. Paludikultur auf Grenzertragsstandorten) dienen.

BEWUSSTSEINSBILDUNG

Für den langfristigen Erhalt von Natur und Landschaft und einer gesunden Umwelt mit intakten biotischen und abiotischen Faktoren ist eine hohe gesellschaftliche Akzeptanz notwendig. Um mittel- bis langfristig ein Nachhaltigkeitsverständnis aufzubauen, soll zur Informationsvermittlung und Bewusstseinsbildung sowohl für die einheimische Bevölkerung als auch für Gäste der Region beigetragen werden. Wissensvermehrung über die Bedeutung natur- und kulturlandschaftsräumlicher Zusammenhänge (z.B. Wasserregime) und ihrer biotischen und abiotischen Elemente sind hierbei zielführend, ebenso wie Projekte, die Win-Win-Situationen zwischen Naturschützern und Landnutzern schaffen, um z. B. den Druck der zunehmenden Flächenkonkurrenz zu entschärfen.

INWERTSETZUNG

Informationsvermittlung und Bewusstseinsbildung sind oft der erste Schritt zur nachfolgenden Inwertsetzung von Teilen der Natur und Landschaft. Das positive Erleben naturräumlicher Besonderheiten trägt ebenso dazu bei wie Projekte zur nachhaltigen Nutzung über eine beispielhafte verantwortungsbewusste touristische Inwertsetzung oder eine grünlandtypische Landbewirtschaftung. Ins-

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 6  ENTWICKLUNGSSTRATEGIE

besondere das UNESCO-Weltnaturerbe Wattenmeer ist geeignet, die küstennahe Landschaft der Wesermarsch überregional bis international bekannt zu machen sowie – durch den Ausbau des Naturtourismus – eine Verknüpfung zur regionalen Wertschöpfung zu schaffen. Dies soll in Kooperation und unter Ausgleich der Interessen der beteiligten Akteure erfolgen, um das gemeinsame Verständnis zu stärken und Landnutzungskonflikte zu vermeiden. Musterprojekt: Kuh(l)-Tour Zur Bewusstseinsbildung über die landschaftsprägende Grünlandwirtschaft, ihre Bedeutung für die Kulturlandschaft und für regionale Wirtschaftskreisläufe soll in mehreren Kommunen eine Themenradroute mit innovativen interaktiven Informationselementen entlang von Melkhüsern, landwirtschaftlichen Betrieben und Weiden geschaffen werden. Leitfigur ist die stählerne Silhouette einer Kuh, die mit verschiedenen Installationen (z.B. einer Badewanne, einem Landschaftsfenster) kombiniert

wird und dadurch eine ungewohnte neue Perspektive bietet. Thematische Hintergrundinformationen werden über Infotafeln, QR-Codes und Video-Clips geboten. Der Ideengeber und potenzielle Antragsteller, der Förderverein Erfahrung Landleben Wesermarsch e.V., möchte Kooperationspartner wie den KreisLandFrauenverband Wesermarsch, den Kreislandvolkverband Wesermarsch, die Touristikgemeinschaft Wesermarsch und den Maschinenring einbinden.

Das Projekt bedient im Handlungsfeld A die Ziele 2 a, 3 a & b sowie Ziele in anderen Handlungsfeldern: C 1 a & b, 2 a sowie D 1 a & b, 4 a.

Der Arten- und Biotopschutz für wertvolle Bestandteile des Natur- und Kulturlandschaftsraumes ist bedeutsam für den Erhalt von Arten oder die Erhöhung der Biodiversität. Die Wesermarsch hat dabei eine Vielzahl seltener, schützenswerter Biotope zu bieten, angefangen von ehemaligen Mooren über extensive Feuchtgrünlandbiotope und Grünland-Graben-Areale bis hin zu semiaquatischen und aquatischen Lebensräumen. Von globaler Bedeutung sind dabei Grünländereien, Salzwiesen und Wattflächen der Nordseeküstenregion.

ARTEN- UND BIOTOPSCHUTZ

Für die Ziele und Maßnahmen des Handlungsfeldes A bestehen Querverbindungen zu den Handlungsfeldern B (Baukultur) und C (regionale Produkte, Tourismus). Sie tragen zudem zu den Handlungsfeldern und strategischen Zielen der Regionalen Handlungsstrategie Weser-Ems (RHS) (1 Bioökonomie, 4 Wirtschaft und Arbeit, 8 Umwelt und Natur) bei und können einen Beitrag zu den Codes 3 (Investitionen in materielle Vermögenswert), 10 (Agrar- und Klimaschutzmaßnahmen) und 11 (Ökologischer Landbau) von PFEIL leisten.

ÜBERREGIONALE STRATEGIEABSTIMMUNG

Als geeignete Indikatoren zur Zielerreichung im Handlungsfeld A sowie terminierte Zielgrößen werden die in Tabelle 6.2 aufgeführten Output-, Outcome- und Impact-Indikatoren gesehen. Tab. 6.2: Indikatorensatz, Zielwerte und Meilensteintermine für Handlungsfeld A INDIKATOREN

Zielwerte HF A Indikatoren HF A

31.12.2016

Output: Anzahl der Informationsveranstaltungen Output: Anzahl Teilnehmende

31.12.2018

31.12.2023

3

7

12

80

230

260

Outcome: Zufriedenheit Teilnehmer mit der Veranstaltung

Schulnote Ø 2 oder besser

Schulnote Ø 2 oder besser

Schulnote Ø 2 oder besser

Outcome: Zufriedenheit Teilnehmer mit Zusammensetzung aller Teilnehmer

Schulnote Ø 2 oder besser

Schulnote Ø 2 oder besser

Schulnote Ø 2 oder besser

Output: Anzahl geförderter Strategien / Konzepte

1

2

4

Output: Anzahl der verbesserten / neuen Angebote

1

3

5

240.000 €

480.000 €

8.400.000 €

Impact: Beitrag zum Klimaschutz*

* Die Berechnung des Beitrags zum Klimaschutz folgt der Systematik der EU-KOM gem. Anhang II (ELER) der Durchführungsverordnung (EU) Nr. 215/2014. Demnach würden alle Maßnahmen über die Unterpriorität 6 b mit 40 % angerechnet werden. Die Maßnahmen im Handlungsfeld A weisen jedoch einen sehr viel stärkeren Bezug zu den Prioritäten 4 und 5 auf, so dass Handlungsfeld A mit 100 % angerechnet wurde.

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 6  ENTWICKLUNGSSTRATEGIE

Musterprojekt: Klimaangepasste Landbewirtschaftungsformen auf Feucht-/Nassböden An verschiedenen Standorten der Wesermarsch, die unterschiedliche Feuchtbodenverhältnisse repräsentieren, sollen Versuchsflächen eingerichtet werden, auf denen nachwachsende Rohstoffe angebaut werden, wie Schilf, Torfmoose oder schnell wachsende Gehölze (z.B. Weiden, Erlen), die Material für Reetdächer, Dämmplatten, Pflanzsubstrate liefern oder als Energielieferanten dienen können. Neben der langfristigen Anreicherung von Kohlenstoff zur CO2-Einsparung

könnten hierdurch innovative regionale Produkte erzeugt werden. Mögliche Kooperationspartner für die Umsetzung wären landwirtschaftliche Betriebe mit Flächen auf ertragsschwachen Standorten, Reetschneider, Reet-Dachdecker, Gartenbaubetriebe, Grünlandzentrum Niedersachsen/Bremen, Deichbände, Wasser- und Bodenverbände sowie regionale Naturschutzvereine.

Das Projekt bedient im Handlungsfeld A die Ziele 1 b, 2 b & 3 b sowie Ziele in anderen Handlungsfeldern: C 2 b & 3 c sowie D 1 a & b.

6.2.4.2 Handlungsfeld B: Daseinsvorsorge und Lebensgefühl SCHAFFUNG VON BLEIBEPERSPEKTIVEN

BEGRIFFSBESTIMMUNG

Entwicklungsziel B „Lebensqualität sichern und Bleibeperspektiven eröffnen“ beschreibt die soziokulturelle Dimension der vorliegenden Entwicklungsstrategie. Insgesamt soll die Lebensqualität für Bewohner der Wesermarsch gesichert werden. Hierzu gehört auch, Familien und jungen Menschen Bleibeperspektiven in der Region zu bieten, da die Abwanderung zum Ausbildungs- und Berufseintritt sowie bei Frauen der jüngeren und mittleren Altersstufe in der Wesermarsch aufgrund ihrer Wirtschaftsgeografie überdurchschnittlich ist (vgl. Kap. 3.2). Langfristig soll zukünftigen Abwanderungstendenzen entgegengewirkt werden. Leader kann über Ziele und Maßnahmen im Handlungsfeld B „Daseinsvorsorge und Lebensgefühl“ einen Beitrag zum Entwicklungsziel leisten, in dem Angebote punktuell bedarfsgerecht und demografieangepasst vorgehalten werden, die die alltägliche Grundversorgung wie auch den Freizeitwert und den Wohlfühlfaktor im Lebensumfeld erhöhen. Gegenüber der sozialen Handlungsfeldthematik in der vorherigen Förderperiode wurde von der Bezeichnung „Dorfleben“ Abstand genommen, da ein Großteil der wesermärscher Siedlungsstruktur außerhalb von Dörfern liegt (Außenbereich, Einzelgehöfte, Siedlungsbänder, Kleinstädte). Mobilität und Wohnwert bekommen einen stärkeren Fokus als eigenständige Einzelziele, da sie maßgeblich zur Lebensqualität im ländlichen Raum beitragen und die infrastrukturellen Auswirkungen des demografischen Wandels hier bereits deutlich zu Buche schlagen. Da das Freizeit- und Kulturangebot als sozio-kultureller Kern immens zum Wohlfühlfaktor des „Dorflebens“ beiträgt, wurden die vormals getrennten diesbezüglichen Handlungsfelder aggregiert. Die Freizeitkultur soll innovativer und moderner werden, ohne jedoch den regionalen Bezug zu verlieren.

GRUNDVERSORGUNG

Erst eine hinlängliche Grundversorgung gewährleistet eine ausreichende Alltagsqualität im ländlichen Raum. Bei der Maßgabe der EU, in allen Teilräumen gleichwertige Lebensbedingungen vorzuhalten bzw. zu schaffen, sind jedoch die Faktoren des Raumes und der demografischen Entwicklung zu berücksichtigen. Versorgungseinrichtungen und -angebote, die die Grundversorgung verbessern, können über Leader nur punktuell und bedarfsgerecht geschaffen werden. Hierbei bieten interkommunale Zusammenschlüsse und mobile Modelle eine besondere Chance, neue Wege zu beschreiten. Beim demografischen Faktor ist zu berücksichtigen, dass die immer größer werdende Gruppe der Senioren andere Anforderungen bei allgemeiner, technischer, sozialer, medizinischer und kultureller Grundversorgung hat als die immer kleiner werdende Gruppe von Kindern und Jugendlichen.

MOBILITÄT

Zur stärkeren Nutzung des ÖPNV und zur flexibleren Mobilität außerhalb des fossilbrennstoffnutzenden motorisierten Individualverkehrs sollen bestehende Mobilitätsangebote attraktiver und optimiert sowie neue ergänzende Angebote geschaffen werden. Dies begünstigt insbesondere Menschen ohne Fahrerlaubnis bzw. Auto (Senioren, Jugendliche, sozial Benachteiligte). Flexible und multifunktionale Bedienungsformen des ÖPNV oder alternative Mobilitätsangebote, die die ÖPNV-Abdeckung ergänzen, können dem Ziel genauso Rechnung tragen wie Projekte zur klimafreundlichen Mobilität.

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 6  ENTWICKLUNGSSTRATEGIE Tab. 6.3: Handlungsfeld B: Entwicklungsziel, Handlungsfeldziele und -maßnahmen

EZ 2: Lebensqualität sichern und Bleibeperspektiven eröffnen Handlungsfeld B: Daseinsvorsorge und Lebensgefühl Ziele

Maßnahmen

1. Bedarfsgerechte Grundversorgung ausbauen

a) Stationäre und mobile Versorgungseinrichtungen und -angebote demografieangepasst verbessern b) Flankierende Infrastruktur, Zugänglichkeit und Nutzungsfrequenz von Grundversorgungseinrichtungen und -angeboten verbessern

2. Mobilität optimieren

a) Zielgruppenspezifische Mobilitätskonzepte entwickeln b) Modellhaft alternative Mobilitäts- und Bedienformen schaffen

3. Regionaltypische Baukultur und Umnutzung von Gebäuden unterstützen

a) Erhaltenswerte landschaftstypische und historische ortsbildprägende Bausubstanz sichern und aufwerten

4. Wohnen nachhaltig gestalten

a) Konzepte für anspruchsgruppengerechte Wohnformen entwickeln und modellhaft umsetzen

b) Leerstehende oder leerfallende Gebäude in dörflichen und ländlichen Lagen zum Erhalt oder zur Belebung des sozialen Lebens nachnutzen

b) Das Wohnumfeld durch multifunktionale Aufenthaltsplätze und generationsoffene Begegnungsräume attraktiv gestalten 5. Freizeit- und Regionalkultur aufwerten

a) Kulturgeschichte und Regionalkultur erlebbar machen b) Neuartige Kultur- und Freizeitangebote konzipieren und schaffen

Die Sicherung und Aufwertung erhaltenswerter landschaftstypischer oder historischer ortsbildprägender Bausubstanz dient per se der Bewahrung des baukulturellen Erbes. Darüber hinaus fördert der Erhalt die Attraktivität von Landschaftsbild und Dorfansichten, was wiederum positive Auswirkungen auf die Außenwahrnehmung der Region hat und die Qualität als Tourismusregion und des Wohnwertes steigert. Die Nachnutzung von leerstehenden oder von Leerstand bedrohten Gebäuden in dörflichen und ländlichen Lagen bietet dann eine Entwicklungschance für die Wesermarsch, wenn sie zum Erhalt oder zur Belebung des sozialen Lebens dient. Ohne diesen Nutzen kann es angebracht sein, angesichts des Bevölkerungsrückganges leerstehende Profanbauten zurückzubauen, um die Vitalität der Dörfer und das attraktive Landschaftsbild des Außenbereiches nicht zu schwächen.

BAUKULTUR

Im ländlichen Raum stehen ältere Menschen mit Eigenheimen, oft gar in Einzelhaus- und Alleinlage, vor der Problematik eines zu großen Wohnraumes, fehlender Energieeffizienz, mangelnder Barrierefreiheit, der sich zuspitzenden Versorgungssituation (Mobilität, Grundversorgung, Ärzte) und sozialer Isolation. Alternative Wohnformen wie Senioren-Wohngemeinschaften oder Mehrgenerationenanlagen können hier Abhilfe schaffen. Auch innovative Wohnformen für andere spezielle Anspruchsgruppen (z.B. Menschen mit Behinderungen, kreative Freiberufler etc.) sollen ermöglicht werden. Insgesamt vereinen sich in diesem Ziel ökonomische, ökologische und soziale Vorteile, so dass von nachhaltigem Wohnen gesprochen werden kann. Zur Wohn- und Lebensqualität gehört weiterhin eine angemessene Wohnumfeldgestaltung: Soziale Kontakte, die die zwischenmenschliche Kommunikation und damit die soziale Alltagskultur fördern, sollen im öffentlichen Raum oder in Begegnungsräumen wie Dorfgemeinschaftshäusern ermöglicht werden, und zwar für alle im Umfeld ansässigen Altersgruppen. Mit dem Ziel, die Attraktivität der Siedlungen und die dörflich-ländliche Lebensqualität zu steigern, sollen siedlungs- und dorftypische Strukturen erhalten bzw. reaktiviert werden. Dies um-

WOHNWERT

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 6  ENTWICKLUNGSSTRATEGIE

fasst Maßnahmen zur Revitalisierung gewachsener, authentischer Siedlungsstrukturen, zur Schaffung attraktiver lokaler Treffpunkte als Kristallisationspunkt für Kommunikation und Gemeinschaft. Musterprojekt: Heuart Heu ist ein authentischer Werkstoff der Grünlandregion, der von jungen und älteren Menschen, Kreativen, Künstlern und Bürgern verarbeitet werden kann. Die Bandbreite ist enorm: Skulpturen, Plastiken, „HeuMode“ sind herstellbar, eine touristische Vermarktung von Events in Heuställen wie Kino, Theater, Übernachtungen, Disco ist ebenfalls möglich. Um ein kulturelles Signal zu setzen, soll das Kunst- und Kulturfestival HEUART ins Leben gerufen werden. Jährlich können zur Zeit der Heuernte (Ende August) Veranstaltungsreihen in der gesamten Wesermarsch durchgeführt wer-

den. Ähnlich wie bei dem überregional bekannten Vorgänger-Projekt „Himmelfahrt Wesermarsch“ soll besonderer Wert auf einen künstlerisch-kulturellen Anspruch aus Tradition und Moderne gelegt werden. Auch Tourismus und Landwirtschaft sollen durch das Projekt in Wert gesetzt werden. Das Projektformat des Ideengebers Carsten Mohr vom Atelier Mohr eignet sich für eine breite Einbindung von Menschen jeden Alters, Kulturschaffenden, Landfrauen und Touristikern, Dorfgemeinschaften, Heimat- und Reitervereinen, der Landjugend usw.

Das Projekt bedient im Handlungsfeld B die Ziele 5 a & b sowie Ziele in anderen Handlungsfeldern: A 3 a & b, C 1 a & b, 2 a & b, 3 c sowie D 1 a, b & c sowie 4 a & b.

FREIZEITKULTUR

Nach Grundversorgung, Mobilität, Bauen und Wohnen beeinflussen vor allem die Möglichkeiten zur Freizeitgestaltung das Lebensgefühl. Aufgrund ihres reichen Natur- und Kulturraumpotenzials besitzt die Wesermarsch bereits jetzt mannigfaltige Möglichkeiten zu Erholung, Kulturgenuss, Vereinsaktivitäten und ähnlichem. Nichtsdestotrotz sollen Regionalgeschichte und -kultur weiterhin gestärkt werden. Die Bewahrung und das Erstarken regionaler Kulturgüter und des regionaltypischen Brauchtums stehen angesichts der Globalisierung wieder stärker im Fokus, auch bei jungen Menschen. Ein großes Anliegen der regionalen Akteure bei der SWOT-Analyse war, dass moderne, neuartige und innovative Kultur- und Freizeitangebote die Wesermarsch bereichern mögen – auch um anspruchsvolleren Kulturinteressierten und jungen Menschen adäquate attraktive Freizeitmöglichkeiten zu offerieren, die sie ansonsten in den umliegenden Großstädten suchen. Speziell Angebote und Events für Jugendliche sollen mit der Zielgruppe zusammen konzipiert werden. Eine vielfältige Kultur- und Freizeitlandschaft mit einer hohen Bandbreite zwischen regionaler Tradition und regionsangepasster Moderne ist die Grundlage für eine hohe Lebensqualität in der Wesermarsch und für einen attraktiven Urlaubs- und Kulturstandort für Auswärtige. Musterprojekt: Mehrgenerationen-(Spiel)-Platz Treffpunkte und Verweilplätze für Menschen aller Generationen (Kinder, Jugend, Erwachsene, Familien) mit entsprechend hoher Aufenthaltsqualität sollen an allen geeigneten Orten der Wesermarsch eingerichtet werden. Ruhebänke, Spielgeräte für Kinder und Erwachsene, Trimm- und Fitnesseinheiten, Schachspiel, Büchertausch-Schrank, Großpuzzle, Boule-, Minigolf- und Grill-Platz, interaktive Lern- und Erfahrungsmodelle, die alle Sinne ansprechen, sollen dazu beitragen, dass Alt und Jung miteinander kommunizieren und gemeinsame

Erlebnisse teilen können. Die barrierefreie Gestaltung der Plätze soll dabei selbstverständlich sein, ebenso die Eignung der Plätze als Raststätten für Rad- und Wandertouristen, beispielsweise durch Ergänzung mit Fahrradboxen und Akku-Ladestationen. Da die Idee zu Mehrgenerationen-(Spiel-)Plätzen mehrfach von verschiedenen Ideengebern formuliert wurde, sollen die Plätze in Form eines Kooperationsprojektes mit gemeinsamer Projektentwicklung in verschiedenen Kommunen durchgeführt werden.

Das Projekt bedient im Handlungsfeld B die Ziele 4 b & 5 b sowie Ziele in anderen Handlungsfeldern: C 1 b sowie D 1 c & 2 b.

ÜBERREGIONALE STRATEGIEABSTIMMUNG

Für die Ziele und Maßnahmen des Handlungsfeldes B bestehen Querverbindungen zu den Handlungsfeldern A (Klimaschutz) und C (regionale Produkte, Tourismus). Sie tragen zudem zu den Handlungsfeldern und strategischen Zielen der RHS (7 Verkehr, Mobilität, Infrastruktur, 9 Soziale Innovation & Daseinsvorsorge, 10 Kultur) sowie zum Ziel des Codes 7 (Basisdienstleistungen und Dorferneuerung in ländlichen Gebieten) in PFEIL bei.

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 6  ENTWICKLUNGSSTRATEGIE

Als geeignete Indikatoren zur Zielerreichung im Handlungsfeld B sowie terminierte Zielgrößen werden die in Tabelle 6.4 aufgeführten Output-, Outcome und Impact-Indikatoren gesehen. Tab. 6.4: Indikatorensatz, Zielwerte und Meilensteintermine für Handlungsfeld B INDIKATOREN

Zielwerte HF B Indikatoren HF B

31.12.2016

Output: Anzahl der Informationsveranstaltungen Output: Anzahl Teilnehmende

31.12.2018

31.12.2023

3

7

15

80

230

350

Outcome: Zufriedenheit Teilnehmer mit der Veranstaltung

Schulnote Ø 2 oder besser

Schulnote Ø 2 oder besser

Schulnote Ø 2 oder besser

Outcome: Zufriedenheit Teilnehmer mit Zusammensetzung aller Teilnehmer

Schulnote Ø 2 oder besser

Schulnote Ø 2 oder besser

Schulnote Ø 2 oder besser

Output: Anzahl geförderter Strategien / Konzepte

1

2

4

Output: Anzahl der verbesserten / neuen Angebote

1

3

5

Impact: Prozentsatz der Bevölkerung im ländlichen Raum, die von verbesserten Dienstleistungen/Infrastrukturen profitieren*

10 % der Bevölkerung

25 % der Bevölkerung

40 % der Bevölkerung

* Die Angabe des Impact-Indikators, bei dem gemessen wird, welcher Prozentsatz der regionalen Bevölkerung der Leader-Region profitiert, folgt dem Pflichtindikator R23 der EU-KOM, der auf Ebene der Regionen einen Wirkungsindikator (Impact) darstellt, und über die Gemeindekennziffer gemäß ELER Monitoring-Handbuch des BMEL erfasst wird.

6.2.4.3 Handlungsfeld C: Regionale Wertschöpfung Eine funktionierende regionale Wirtschaft bildet die Basis für Wertschöpfung und wirtschaftliche Existenz in einer Region. Das Entwicklungsziel 3 „Regionale Kompetenzen und wirtschaftliche Potenziale in Wert setzen“ ist darauf ausgerichtet, die Wesermarsch unter Berücksichtigung ihrer regionstypischen Potenziale als einen Wirtschaftsstandort zu etablieren, der seinen Bewohnern im unmittelbaren Lebensumfeld eine stabile Wirtschaftsstruktur bietet und durch regionale Einkommens- und Beschäftigungsmöglichkeiten ein finanzielles Auskommen ermöglicht.

WIRTSCHAFTSPOTENZIAL

Zwei der wichtigsten Sektoren der ländlichen Regionalwirtschaft sind in der Wesermarsch der landschaftsgebundene Tourismus und regionale Produkte, sowohl aus dem Food- als auch aus dem Non-Food-Bereich. Aufgrund ihrer engen Verzahnung wurden die vormalig getrennten Handlungsfelder „Tourismus“ und „Regionale Produktion“ zusammengeführt, wobei der Tourismus im Gegensatz zur Regionalen Produktion durch zwei Leader-Förderperioden bereits deutlich verbessert werden konnte, speziell im infrastrukturellen Bereich des Radtourismus. Angesichts des demografischen Wandels und der Tendenz des Zuzugs in Agglomerationsräume nimmt sich die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ ausdrücklich der für sie neuen Herausforderung der Fachkräftesicherung an, die im Spannungsfeld der regionalen Wirtschaftssektoren (vgl. Kap. 3) auch in Zukunft eine außerordentliche Bedeutung erlangen wird. Hier gilt es, Synergieeffekte zu stimulieren, einerseits über den Ausbau von Kooperationen der Handwerksbetriebe untereinander und andererseits mit den Industriebetrieben und der regionalen Hochschule, jeweils die Weiterentwicklung der betrieblichen Organisationsstruktur und Technologieplattform zu fördern und hierdurch zu einem breiteren zukunftsfähigen Portfolio der Handwerksbetriebe von Produkten und Dienstleistungen beizutragen. Die Stärkung des Wirtschaftspotenzials bietet Chancen, die Abwanderung von Jugendlichen, jungen Erwachsenen und Frauen zu verhindern sowie Zuzug von ehemaligen Ausbildungsabwanderern und Menschen anderer Nationen zu generieren.

HANDLUNGSFELDZUSAMMENFÜHRUNG

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NEUE HERAUSFORDERUNG FACHKRÄFTE

 6  ENTWICKLUNGSSTRATEGIE

Unternehmer von kleinen und mittelständischen Betrieben im ländlichen Raum haben zum Teil eine Vorreiter-Rolle inne, die durch ihre enorme Eigeninitiative, Zielstrebigkeit, Durchhaltevermögen und Problemlösungskompetenz gekennzeichnet ist. Maßnahmen, in denen sich unternehmerisches Denken und Handeln wiederfindet, tragen zur ökonomischen Stabilisierung der Region bei.

Tab. 6.5: Handlungsfeld C: Entwicklungsziel, Handlungsfeldziele und -maßnahmen

EZ 3: Regionale Kompetenzen und wirtschaftliche Potenziale in Wert setzen Handlungsfeld C: Regionale Wertschöpfung Ziele

Maßnahmen

1. Tourismus weiterentwickeln

a) Regionale Wertschöpfungsketten im Bereich Tourismus initiieren, aufbauen und stärken b) Konzepte, Strukturen und Angebote im regionalspezifischen Tourismus und Aktivtourismus entwickeln, ausbauen und umsetzen c) Touristische Servicekette quantitativ und qualitativ verbessern und zielgruppengerecht anpassen

2. Regionale Produkte in Wert setzen

a) Regionale Wertschöpfungsketten für Produkte regionaler Herkunft, Erzeugung und Verarbeitung initiieren, aufbauen und stärken b) Einsatz regionaler Produkte speziell in Tourismuswirtschaft und Gastronomie fördern

3. Impulse für die Fachkräftesicherung setzen

a) Willkommenskultur initiieren und vermitteln b) Innovative Bildungs- und Qualifizierungsangebote konzipieren und modellhaft umsetzen c) Unternehmerisches Denken und Handeln aktivieren

REGIONALE WERTSCHÖPFUNG

Das Handlungsfeld C „Regionale Wertschöpfung“ ist demnach darauf ausgerichtet, die zahlreichen Kompetenzen der Menschen in der Region in Wert zu setzen und die wirtschaftlichen Potenziale der Wesermarsch zu optimieren. Ein wesentlicher Fokus liegt dabei auf der regionalen Wertschöpfung, die durch den Aus- und Aufbau regionaler Wertschöpfungsketten und -partnerschaften bei vorhandenen aber auch bei neuen Produkten und Dienstleistungen gesteigert werden soll. So werden Geldflüsse in der Region gehalten und neue Einkommensmöglichkeiten geschaffen. Insbesondere bei den eng mit der Natur- und Kulturlandschaft verbundenen Wirtschaftszweigen wie Landwirtschaft, Tourismus, Handwerk sollen die Produktionsbedingungen, die Anbieterstrukturen, die Betriebswirtschaftlichkeit und die Wettbewerbsfähigkeit entlang der regionalen Wertschöpfungsketten verbessert werden, um am regionalen und überregionalen Markt bestehen zu können.

NACHHALTIGE WETTBEWRBSFÄHIGKEIT

Die angestrebten Verbesserungen der regionalen Wirtschaftsentwicklung sind dabei nur im Kontext der oben skizzierten ökologischen und sozialen Zielstellungen sinnvoll umsetzbar, so dass der Standort Wesermarsch in der Gesamtheit seiner harten und weichen Standortfaktoren langfristig als Unternehmens- und Arbeitsstandort wettbewerbsfähiger werden soll.

TOURISMUS

Die Tourismuswirtschaft in der Wesermarsch nutzt die Stärken des regionalen Natur- und Kulturerbes und stellt einen wichtigen wirtschaftlichen Sektor dar. Trotz bestehender guter Ansätze, sind die Wertschöpfungsmöglichkeiten in der Tourismuswirtschaft jedoch nicht ausreichend ausgenutzt. Die Qualität von touristischen Einrichtungen (Hotellerie, Gastronomie) und von touristischen Angeboten soll sich erheblich verbessern, indem regionale Wertschöpfungsketten im Bereich Tourismus auf-, ausgebaut und vorhandene gestärkt werden. Es gilt zudem die touristische Servicekette quantitativ

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 6  ENTWICKLUNGSSTRATEGIE

und qualitativ zu verbessern und zielgruppengerecht anzupassen. Ergänzend zu bestehenden, sollen neue Angebotsmöglichkeiten im Bereich Aktivtourismus eruiert und umgesetzt werden. Aus der Evaluierung heraus ergeben sich hier besondere Bedarfe im Bereich des maritimen, wassergebundenen Tourismus. Auch bei regionaler Produktion sollen wesentlich stärker als bisher Synergieeffekte genutzt werden. Zur Steigerung der Produktvielfalt sollen regionale Produkte entwickelt und bestehende kulinarische Produkte – z.B. von Ochse und Lamm – sowie ihre Produktlinien und -zweige gefördert werden. Die Förderung traditioneller, authentischer und lebensmitteltechnisch sensibler Erzeugnisse schließt ihre Vermarktung innerhalb der Region (v.a. Gastronomie, Tourismus) und überregional (z.B. Stadt-LandBeziehungen) mit ein. Neben der Entwicklung von regionalen Produkten ist das Ziel, die Anbieterstrukturen und die Vermarktungswege zu optimieren. Dies gilt nicht nur für Kulinaria, sondern zunehmend auch für andere regional nachhaltige und handwerklich erzeugte Produkte wie z.B. Schilf bzw. Reet als Kulturpflanzen. Das regionale Handwerk in Verbindung mit regionaltypischer Baukultur trägt dabei zum kulturellen Werterhalt bei. Handwerksbetriebe können in Wertschöpfungsverbünde integriert werden, um so ihr Produkt- und Dienstleistungsprofil zu schärfen. Bei der Intensivierung regionaler Wertschöpfung können auch innovative Technologien zum Tragen kommen.

REGIONALE PRODUKTE

Musterkooperationsprojekt: Fortbildung von Handwerkern in historischen Gewerken In den Leader-Regionen des Nordwestdeutschen Tieflandes gibt es zahlreiche baukulturell wertvolle Gebäude, für deren Erhaltung es notwendig ist, bestimmte Materialien und Arbeitsweisen anzuwenden. Mit der Modernisierung von Bauweisen drohen traditionelle handwerkliche Kenntnisse über Material und Techniken verloren zu gehen, da im Zusammenhang mit der demografischen Entwicklung in den kommenden Jahren viele Handwerker, die bisher noch mit historischen Gewerken vertraut waren, in den Ruhestand gehen. In einem Kooperationsprojekt (vgl. auch Kap. 6.4) soll eine professionelle Weiterbildung für Handwerker modellhaft entwickelt und angeboten werden, die diese in die Lage versetzt, alte Gewerke und die richtigen

Materialien sowohl in der Theorie wie in der Praxis kennen zu lernen. Es sollen Kurse und Module für Hausbesitzer entwickelt und angeboten werden, damit diese für die Erfordernisse eines alten Hauses sensibilisiert werden und ggf. erlernen, kleinere Arbeiten selbst auszuführen. Sie sollen auch unterstützt werden, angemessen qualifizierte Handwerker zu finden. Das Projekt erfolgt in Kooperation mit dem Monumentendienst in Cloppenburg und dem Bau-ABC in Rostrup als Bildungs- und Tagungszentrum der Bauwirtschaft. Das Projekt soll unter Federführung der Region „Parklandschaft Ammerland“ mit weiteren sie umgebenden Leader-Regionen durchgeführt werden.

Das Projekt bedient im Handlungsfeld C die Ziele 2 a, 3 b & c sowie in anderen Handlungsfeldern: B 3 a, D 1 a & b.

Hinsichtlich der Fachkräftesicherung kann Leader einen punktuellen Beitrag leisten, beispielsweise durch den Beginn des Aufbaus einer entsprechenden Willkommenskultur für Zu- und Rückzügler. Um das Qualifikationsniveau dieser Zielgruppe und von Einheimischen zu heben, eignen sich auch innovative Weiterbildungsmöglichkeiten, die optimalerweise in Zusammenarbeit mit Bildungsträgern und Unternehmen konzipiert werden. Um einer merklichen Anzahl von Personen zugutekommen zu können, sollen die über Leader geförderten Konzepte und/oder Maßnahmen modellhaft und übertragbar sein. Zielgruppen sind Menschen jeglichen Alters, Geschlechts und Herkunft. Zur Hebung des wirtschaftlichen Potenzials sollen Menschen mit Unternehmergeist sowie unternehmerisches Denken und Handeln in Leader-Prozesse und -Projekte eingebunden werden, damit wirtschaftliche Kooperationen angestoßen, Angebot und Nachfrage bei Ausbildungsplätzen besser miteinander verzahnt oder neue Allianzen, z.B. mit Bildungsträgern, eingegangen werden.

FACHKRÄFTESICHERUNG

Für die Ziele und Maßnahmen des Handlungsfeldes C bestehen Querverbindungen zu den Handlungsfeldern A (Landnutzung, Inwertsetzung) und B (Baukultur). Sie tragen zudem zu den Handlungsfeldern und strategischen Zielen der RHS (1 Bioökonomie, 2 Maritimes, 3 Energiewirtschaft, 4 Wirtschaft und Arbeit,) und können weiterhin einen Beitrag zu Zielen der Codes 2 (Beratungs-, Betriebsführungs- und Vertretungsdienste), 3 (Investitionen in materielle Vermögenswerte) und 7 (Basisdienstleistungen und Dorferneuerung in ländlichen Gebieten) von PFEIL leisten.

ÜBERREGIONALE STRATEGIEABSTIMMUNG

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

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 6  ENTWICKLUNGSSTRATEGIE

Musterprojekt: Ausbildungsplatz-Empfehlungsbörse „Schlauköpfe“ Der Fachkräftemangel beginnt schon bei Auszubildenden: Während international agierende Industriebetriebe in der Wesermarsch eine Vielzahl von Bewerbungen erhalten, leiden kleinere Betriebe an Bewerbermangel. Mit der Empfehlungsplattform „Schlauköpfe“ soll eine Win-Win-Situation geschaffen werden: Große wesermärscher Industrie-Betriebe könnten ihren guten Bewerbern, die nach Auswahlgesprächen auf Platz zwei oder drei im Ranking gelandet sind, eine Empfehlung auf einen anderen passenden Ausbildungsbetrieb KMU-Betrieben in der Wesermarsch geben. Die kleineren Betriebe bekommen dadurch sehr gute Ausbil-

dungskandidaten, deren Qualifikationen bereits über professionelle Personalabteilungen geprüft sind. Hierzu werden eine Datenbank, Marketinginstrumente und eine Personalkraft benötigt. Nach einer Leader-geförderten Pilotphase von 3 Jahren soll sich die Ausbildungsplatz-Empfehlungsbörse „Schlauköpfe“ selber tragen. Der Ideengeber, die Zeit & Service GmbH, möchte Kooperationspartner wie Industrie- und Handelskammer, Handwerkskammer, Kreishandwerkerschaft, Handwerksbetriebe, Industriebetriebe und die Wirtschaftsförderung Wesermarsch GmbH einbinden.

Das Projekt bedient im Handlungsfeld C die Ziele 3 a & c sowie in anderen Handlungsfeldern: D 1 a & b.

INDIKATOREN

Als geeignete Indikatoren zur Zielerreichung im Handlungsfeld C sowie terminierte Zielgrößen werden die in Tabelle 6.6 aufgeführten Output-, Outcome- und Impact-Indikatoren gesehen. Tab. 6.6: Indikatorensatz, Zielwerte und Meilensteintermine für Handlungsfeld C Zielwerte HF C Indikatoren HF C

31.12.2016

Output: Anzahl der Informationsveranstaltungen Output: Anzahl Teilnehmende

31.12.2018

31.12.2023

2

7

11

30

105

165

Outcome: Zufriedenheit Teilnehmer mit der Veranstaltung

Schulnote Ø 2 oder besser

Schulnote Ø 2 oder besser

Schulnote Ø 2 oder besser

Outcome: Zufriedenheit Teilnehmer mit Zusammensetzung aller Teilnehmer

Schulnote Ø 2 oder besser

Schulnote Ø 2 oder besser

Schulnote Ø 2 oder besser

Output: Anzahl geförderter Strategien / Konzepte

1

4

5

Output: Anzahl der verbesserten / neuen Angebote

3

8

15

Impact: In unterstützten Projekten geschaffene Arbeitsplätze

1

2

4

* Die Angabe des Impact-Indikators, bei dem gemessen wird, welcher Prozentsatz der regionalen Bevölkerung der Leader-Region folgt dem Pflichtindikator R24 der EU-KOM, der auf Ebene der Regionen einen Wirkungsindikator (Impact) darstellt

6.2.4.4 Handlungsfeld D: Beteiligung, Vernetzung und Gemeinschaft ZUSAMMENWIRKEN

Mitteilung, Mitgestaltung und Mitbestimmung durch Bürger und regionale Schlüsselakteure ist die Basis für eine integrative und nachhaltige Regionalentwicklung. Die Teilhabe an der Gestaltung des eigenen Lebensumfeldes steigert die Identifikation der Einwohner mit ihrer Region. Als Entwicklungsziel sollen in der Wesermarsch das Zusammenwirken etabliert und dadurch Synergieeffekte gehoben werden. Aufgrund der immensen Bedeutung von Partizipation, bürgerschaftlichem und unternehmerischem Engagement für die nachhaltige Regionalentwicklung im Sinne des Community Led Local Development (dt.: Lokale Entwicklung unter der Federführung der Bevölkerung) und der gestiegenen Organisationshöhe der Leader-Strukturen in der Wesermarsch mit Aufbau einer Regionalen Partnerschaft (vgl. Kap. 10), wird ein eigenes Prozess-Handlungsfeld auf die gleiche Ebene wie die drei thematischen Handlungsfelder gestellt.

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 6  ENTWICKLUNGSSTRATEGIE Tab. 6.7: Handlungsfeld D: Entwicklungsziel, Handlungsfeldziele und -maßnahmen

EZ 4: Zusammenwirken etablieren und Synergieeffekte heben Handlungsfeld D: Daseinsvorsorge und Lebensgefühl Ziele

Maßnahmen

1. Kooperationen und Vernetzung intensivieren

a) Kooperationen mit neuen Akteuren und anderen Regionen aufbauen und festigen b) Vermittlung von Fach- und Regionskenntnissen sowie Wissensaustausch unterstützen c) Generationsübergreifendes Zusammenwirken fördern

2. Teilhabe, Integration und Inklusion ermöglichen

a) Konzepte und Maßnahmen zur Verbesserung der Teilhabe von benachteiligten Menschen und Bevölkerungsgruppen am gesellschaftlichen Leben realisieren

3. Engagement stärken

a) Bürgerschaftliches und unternehmerisches Engagement partizipativ und diskriminierungsfrei ermöglichen, wertschätzen und intensivieren b) Anerkennungskultur für Ehrenamt & Engagement entwickeln

4. Image und regionale Identität profilieren

a) Strategien und Konzepte für ein identitätsstiftendes Image entwickeln und umsetzen b) Innovative Regionalmarketingkonzepte und -maßnahmen positionieren

Handlungsfeld D „Beteiligung, Vernetzung und Gemeinschaft“ zielt darauf ab, die in der Vergangenheit initiierten Einzelkomponenten von Prozess- und Projektentwicklung stärker miteinander zu verknüpfen, neue Akteure diskriminierungsfrei einzubinden und die Akteursstrukturen miteinander zu vernetzen. Idealerweise entwickeln sich hieraus autonome Netzwerkbeziehungen, aus denen insgesamt ein gesellschaftlicher Mehrwert entsteht. Eine höhere regionale Identität führt zu einem verbesserten Image, das überzeugend und authentisch nach außen getragen werden kann, wodurch mittelund langfristig positive sozio-ökonomische Wirkungen erzielt werden können. Mit dem neuen Prozess-Handlungsfeld sollen die endogenen Akteurspotenziale der Region gezielt erschlossen und für die nachhaltige Regionalentwicklung genutzt werden.

SYNERGIEN FÜR PROZESSE

Musterprojekt: MACHbar! Die MACH!bar in Berne ist ein offener Hobbyraum, in dem sich Menschen jeden Alters, unter-schiedlicher Herkunft und sozioökonomischen Hintergründen stundenweise treffen, um voneinander zu lernen und gemeinsam im Sinne der Ressourcenschonung schöne und nützliche Dinge aus Altmaterialien in Handarbeit herzustellen (Upcycling). Die Grenzen der Ehrenamtlichkeit sind dabei inzwischen erreicht. Um das Angebot zu professionalisieren sollen die Räumlichkeiten instandgesetzt werden, eine Küche angeschafft und

eine sozialpädagogische Betreuung gewährleistet werden. So kann die große Nachfrage bedient werden, um Projekte, Kreativkurse und soziokulturelle Angebote wie Literatur- und Spielegruppen zu etablieren. Für die Genossenschaft MACH!bar eG i. Gr. als Ideengeber und potenzieller Antragsteller wären als Kooperationspartner denkbar: Evangelische Jugend Wesermarsch, Seniorenheim, Schulen, Kirchengemeinden, CVJM, Kunstschule am Packhaus, Jobcenter, KVHS, Berne2020 eG und andere.

Das Projekt bedient im Handlungsfeld D die Ziele 1 a, b & c, 2 a und 3 a & b sowie in anderen Handlungsfeldern: B 4 b & 5 b und C 2 a.

Um ein lebendiges, authentisches Sozial- und Gemeinschaftsleben zu fördern, sollen Einwohner der Wesermarsch methodisch (z.B. durch Dorfmoderation) darin unterstützt werden, miteinander zu kommunizieren, zu kooperieren und ihre Interessen, Anregungen und ihr Wissen für die zukünftige

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KOOPERATIVE VERNETZUNG

 6  ENTWICKLUNGSSTRATEGIE

Entwicklung der Region partizipativ mit einzubringen. Das seit Generationen überlieferte Fach- und Regionswissen in der und über die Wesermarsch ist Kern der regionalen Identität und kann als Brückenschlag zwischen Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft dienen. Althergebrachtes Wissen und neue Technologien können durch generationenübergreifendes Zusammenwirken bei Prozessen- und Projekten Innovationen und Synergieeffekte schaffen. DISKRIMINIERUNGSFREIE TEILHABE

Alle Interessensgruppen sollen partizipativ bei den Regionalentwicklungsprozessen und -projekten mitwirken und davon profitieren können: Teilhabe, Integration und Inklusion sollen verbessert werden, um diskriminierungsfrei alle Bevölkerungsgruppen in Leader einzubinden, so dass unterschiedliche Ansprüche bei Entwicklungsansätzen wertschätzend berücksichtigt werden. Dies dient ebenso der Verbesserung der Dorf- und Gemeindekultur und wirkt der Vereinzelung und Isolation von Menschen in struktur- und einwohnerschwachen Räumen entgegen.

ENGAGEMENT

Regionale Selbstwirksamkeit in Form bürgerschaftlichen oder unternehmerischen Engagements sowie des Ehrenamtes stellt eine tragende Säule einer solidarischen Gemeinschaft dar, gerade im Zeitalter des demografischen Wandels. Die Hilfe zur Selbsthilfe und die Würdigung von Gemeinwohlaktivitäten sollen zukünftig einen höheren Stellenwert bekommen und durch Leader unterstützt werden. Wie die Erfahrungen aus den vergangenen Leader-Förderperioden gezeigt haben, konnten „kleine“ von der örtlichen Bevölkerung initiierte und getragene Projekte die Solidarität zwischen den Generationen verstärken und Auswirkungen des demografischen Wandels und des Strukturwandels im ländlichen Raum auf lokaler Ebene auffangen. Musterprojekt: Schlüssellochgarten „Haus Christa“ Die psychiatrische Fachpflegeeinrichtung „Haus Christa“ in Stollhamm hat im Rahmen eines Masterplans die Weiterentwicklung und Gestaltung ihrer Gebäude und ihres Geländes zur Umsetzung der Forderung nach Inklusion und zur Einbindung in die wirtschaftliche, kulturelle und touristische Entwicklung Butjadingens und der Wesermarsch erarbeitet und dargestellt. Im Außenbereich des Pflegeheims sollen in einem Projekt Hochbeete, die durch kleine Einbuchtungen, den sogenannten „Schlüssellöchern“, betreten werden können, gebaut werden. Es soll ein Nutzgarten mit Kräutern und Gemüse entstehen, der nicht nur barrierefrei ist, sondern auch neue, therapeutisch sinnvolle Arbeitsplätze

schafft und Lebensmittel liefert, die in der Hauswirtschaft weiterverarbeitet werden können. Der Garten ist sowohl für Bewohner und ihre Besucher, als auch für Einheimische und Touristen zugänglich und soll ergänzt werden durch „Erlebnisstationen“ in Anlehnung an die „Erfahrungsfelder zur Entfaltung der Sinne“ nach Hugo Kückelhaus. Der Ideengeber und potenzielle Antragsteller, das Pflegeheim „Haus Christa“, möchte Kooperationspartner den Bezirksverband Oldenburg, die Touristikgemeinschaft Wesermarsch, die Touristik-Service-Butjadingen GmbH & Co KG, Künstler und die Bewohner des Hauses Christa selbst einbinden.

Das Projekt bedient im Handlungsfeld D die Ziele 1 a & c, 2 b, 3 a sowie in anderen Handlungsfeldern die Ziele 1 a & b, 3 c. IMAGE & IDENTITÄT

Voraussetzung für Motivation und Aktion regionaler Akteure und die Schaffung von Synergieeffekten ist eine positive Binnen- und Außenwahrnehmung der Region, ihrer Stärken und Entwicklungspotenziale. Da die vorhandene regionale Identität und das Image jedoch mehrheitlich zu negativ gesehen werden, gilt es durch Leader Maßnahmen zu ergreifen, die der Wesermarsch mehr identiätsstiftendes Selbstbewusstsein und ein höheres kollektives Selbstwertgefühl verschaffen. Hierzu eignen sich die regionsübergreifende Informationsaufbereitung und -verbreitung der regionalen Besonderheiten und Stärken sowie entsprechende neuartige, innovative und professionelle Marketingansätze.

ÜBERREGIONALE STRATEGIEABSTIMMUNG

Für die Ziele und Maßnahmen des Handlungsfeldes D bestehen Querverbindungen zu allen thematischen Handlungsfeldern, insbesondere zu Teilbereichen der Handlungsfeldern A (Landnutzung), B (Freizeit- und Regionalkultur), C (Willkommenskultur, Fachkräftesicherung). Sie tragen zudem zu den Handlungsfeldern und strategischen Zielen der RHS (6 Bildung- und Qualifizierung, 9 Soziale Innovation und Daseinsvorsorge) bei und können einen Beitrag zu den Zielen des Codes 1 (Wissenstransfer und Information) in PFEIL leisten.

INDIKATOREN

Als geeignete Indikatoren zur Zielerreichung im Handlungsfeld D sowie terminierte Zielgrößen werden die in Tabelle 6.8 aufgeführten Output-, Outcome- und Impact-Indikatoren gesehen.

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REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

 6  ENTWICKLUNGSSTRATEGIE Tab. 6.8: Indikatorensatz, Zielwerte und Meilensteintermine für Handlungsfeld D Zielwerte HF D Indikatoren HF D

31.12.2016

Output: Anzahl der Informationsveranstaltungen Output: Anzahl Teilnehmende

31.12.2018

31.12.2023

3

8

11

90

175

300

Outcome: Zufriedenheit Teilnehmer mit der Veranstaltung

Schulnote Ø 2 oder besser

Schulnote Ø 2 oder besser

Schulnote Ø 2 oder besser

Outcome: Zufriedenheit Teilnehmer mit Zusammensetzung aller Teilnehmer

Schulnote Ø 2 oder besser

Schulnote Ø 2 oder besser

Schulnote Ø 2 oder besser

Output: Anzahl geförderter Strategien / Konzepte

1

2

3

Output: Anzahl der verbesserten / neuen Angebote

2

4

10

Impact: → Bewertung über Wirkungskettenanalyse, da fast ausschließlich weiche Faktoren zu erwarten

6.2.5 Gewichtung der Handlungsfelder Nach Berücksichtigung der Evaluierungsergebnisse mit Abfrage zu den zukünftigen Herausforderung einer nachhaltigen Regionalentwicklung in der Leader-Region „Wesermarsch in Bewegung“ erfolgten im Beteiligungsprozess zur Erstellung einer fokussierten und abgestimmten Entwicklungsstrategie des weitere Abfragen und Diskussionen zur Priorisierung von Themen und Handlungsfeldern mit LAG-Mitgliedern und Schlüsselakteuren.

PRIORISIERUNG

Nach Entwicklung des ersten Handlungsfeldentwurfes wurde das Modell im Rahmen eines Fokussierungsworkshops mit LAG-Mitgliedern und Schlüsselakteuren am 11.9. intensiv diskutiert (vgl. Protokoll Fokussierungsworkshop im Anhang). Eine Abfrage zur quantitativen Gewichtung ergab dabei Unterschiede, die so gering ausfielen als dass sie lediglich in den Bereich des Zufalls (anwesende Personen) einzuordnen waren. Nach weiteren Diskussionen, Verdichtungen und Abgleichen im Rahmen der Strategieentwicklung wurde auf der LAG-Sitzung am 11.12. eine dezidierte qualitative Gewichtungs-Abfrage im Vergleich der vier Handlungsfelder bei allen anwesenden LAG-Mitgliedern durchgeführt. Das Ergebnis bestätigte die quantitative Abfrage vom 11.9.: Die aus der SWOT abgeleiteten Bedarfe, Entwicklungsziele und Handlungsfelder sind aktuell die wichtigsten Themen der Region, die nahezu gleichrangig zu behandeln sind. Damit gaben weder die quantitative Wertung am 11.9. noch die qualitative Schwerpunktsetzung am 11.12. ausreichenden Anlass, um eine Priorisierung durch unterschiedliche Förderquoten auf Handlungsfeldebene vorzunehmen.

PRIORISIERUNGSABFRAGEN

Da eine einfache Gleichbehandlung von Teilthemen innerhalb der vier Handlungsfelder die oben angeführten Diskussionsergebnisse jedoch nicht ausreichend reflektieren würde, und um die Tendenzen der Gewichtungsabfragen abbilden zu können, wird eine Differenzierung der Gewichtung bei der Zuweisung von Förderquoten und bei der Budgetierung des Leader-Mittelansatzes bei der Projektförderung insgesamt eingeführt (vgl. Kap. 11, Kap. 13). Bei den Förderquoten wird demnach eine Unterscheidung in Basisförderung (50 % Förderquote) und Premiumförderung (70 % Förderquote) getroffen: Die Themen und Teilthemen, die nach Maßgabe der regionalen Akteure eine herausragende Förderwürdigkeit unterhalb der Handlungsfeldebene aufweisen (z.B. Engagementerbringung, Vorbildcharakter) sollen einen höheren Fördersatz bekommen. Das Projektbewertungssystem bildet dies entsprechend ab (vgl. Kap. 12). Die weitere Priorisierung über eine handlungsfeldbezogene Budgetierung beinhaltet neben den Gewichtungstendenzen der LAG auch weitere Aspekte wie das Investitionsvolumen.

PREMIUMFÖRDERUNG UND BUDGETIERUNG

Eine weitere Darstellung zur Gewichtung ist in den Kapiteln 11 Förderbedingungen, 12 Projektbewertung und 13 Finanzierung enthalten.

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63

 6  ENTWICKLUNGSSTRATEGIE

6.3 Kooperationsvorhaben BEREITSCHAFT

Generell steht die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ allen Kooperationsansätzen befürwortend gegenüber, sei es innerhalb ihrer Leader-Region, seit es mit direkt angrenzenden oder weiter entfernt liegenden Leader-Regionen, mit transnationalen Lokalen Aktionengruppen, mit Forschungseinrichtungen oder weiteren Regionalentwicklungsakteuren. Grundsätzlich wird der regelmäßige Informationsaustausch und Wissenstransfer zwischen Regionalmanagements, Bewilligungsstellen und LAGMitgliedern angestrebt, beispielsweise durch Gesprächsrunden, kollegiale Beratung, Projektinformationsfahrten oder gemeinsame Informationsveranstaltungen.

ERFAHRUNG

Wie die Kooperationserfahrungen in LEADER+ und Leader 2007-2013 gezeigt haben, konnten durch Kooperationsprojekte bei sorgfältiger Anbahnung und intensiven Abstimmungen inhaltliche und finanzielle Synergieeffekte für die beteiligten Kooperationspartner erzielt werden. Aus ihrer Erfahrung heraus möchte die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ die erfolgreichen Kooperationen mit NachbarLeader-Regionen (LAG Nordseemarschen, LAG Wildeshauser Geest) kontinuierlich fortführen und neue Kooperationsbeziehungen aufbauen. Dazu gehören aktive Kooperationsanbahnungen, die jedoch erst themenspezifisch nach Auswahl der Regionen erfolgen können, ebenso wie die Beteiligung an Kooperationsgesuchen oder Koordinierungsangeboten Dritter (z.B. Kommunalverbund Bremen Niedersachsen e.V.). Weiterhin stellt sich die Leader-Region „Wesermarsch in Bewegung“ wie auch zuvor gerne als Untersuchungsregion und Kooperationspartner für Regionalentwicklungsforschungen zur Verfügung. Zur Ausgestaltung des Kooperationswillens dienen folgende strategische Ansätze:

Naturräumlich-geografische gebietsübergreifende Kooperationen: GEMEINSAME GEOGRAFIE

Die Wesermarsch will Kooperationsmöglichkeiten nutzen, wo sich naturräumlich-geografische Überschneidungen oder Gemeinsamkeiten ergeben. Dies sind beispielsweise zusammengehörige naturräumliche Einheiten wie der Flussverlauf der Weser, die küstennahen Biotope der Nordsee oder Moore. Gemeinsame Themen könnten Klimawandel- und Anpassung für die Küstenregionen sowie der naturnahe, nachhaltige Tourismus sein, über den bislang die meisten Kooperationsprojekte stattfanden. Konkret sind folgende naturräumlich-geografische gebietsübergreifende Kooperationsbeziehungen vorhanden: Die Kooperation mit der Nationalpark- und Biosphärenreservatsverwaltung Niedersächsisches Wattenmeer sowie der LAG Nordseemarschen, die 2007 aus der geplanten „Route der Nachhaltigkeit“ hervorgegangen war, wird weitergeführt, konkret durch die in der aktuellen Förderperiode begonnene Inwertsetzung der Auswahlkriterien des UNESCO-Weltnaturerbe Wattenmeers am Jadebusen. Weiterhin unterstützt die Nationalpark- und Biosphärenreservatsverwaltung Niedersächsisches Wattenmeer Projektvorhaben zur Förderung der Nachhaltigkeit, beispielsweise im Bereich regionaler Produkte oder des nachhaltigen Tourismus (vgl. Letter of Intent im Anhang).

Thematisch-strategische gebietsübergreifende Kooperationen: GEMEINSAME THEMEN & STRATEGIEN

Unabhängig von naturraumbasierten Gemeinsamkeiten möchte die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ Kooperationsmöglichkeiten ergreifen, wenn sich thematisch-strategische Schnittstellen im Bereich ihrer drei thematischen Handlungsfelder und des Prozess-Handlungsfeldes ergeben. Mit der Leader-Bewerberregion Parklandschaft Ammerland sowie den vier weiteren Leader-Regionen Fehngebiet, Nordseemarschen, W.E.R.O. und Wildeshauser Geest ist ein Kooperationsprojekt zur Inwertsetzung des Traditionshandwerks und der regionaltypischen Baukultur des nordwestdeutschen Tieflandes bekundet (vgl. Kap. 6.2.4.3 sowie Anhang). Für den Kooperationsvorschlag der Parkregion Ammerland, dem eine detaillierte Projektbeschreibung zu Grunde liegt, wurde nach Zu-

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 6  ENTWICKLUNGSSTRATEGIE

stimmung der LAG „Wesermarsch in Bewegung“ die Willensbekundung zur Kooperation schriftlich fixiert. Zum Zeitpunkt der Erstellung des vorliegenden Regionalen Entwicklungskonzeptes können zu den thematisch-strategischen gebietsübergreifenden Kooperationen mit anderen Leader-Regionen keine weiteren verlässlichen Aussagen gemacht werden. Hier bleibt die Auswahlentscheidung des Landes Niedersachsen zu den Leader- und ILE-Regionen bzw. die Veröffentlichung der Regionalen Entwicklungskonzepte potenzieller Partnerregionen abzuwarten, um die Passung von gemeinsamen Handlungsfeldern, Maßnahmen und Zielen zu eruieren.

Verzahnung zur nachhaltigen Entwicklung von Fischwirtschaftsgebieten: Die Inwertsetzung von regional erzeugten Produkten hat im ländlichen Raum einen hohen Stellenwert. Für eine Küstenregion wie die Wesermarsch gehören hierzu auch Fischprodukte. Daher beteiligte sich die Wesermarsch am Europäischen Fischereifonds EFF 2007-2013, um ihre Fischwirtschaftsgebiete nachhaltig entwickeln zu können. Dabei wurde in den Traditionshäfen Fedderwardersiel und Brake je ein Projekt zur Unterstützung kleiner fischwirtschaftlicher und touristischer Infrastrukturen verwirklicht, so dass hier ein Beitrag zu den Zielen der Regionalen Leader-Entwicklungsstrategie „Siellandschaft Wesermarsch“ 2007-2013 geleistet werden konnte.

FISCHWIRTSCHAFT

Der Landkreis Wesermarsch hat sich – nach einer entsprechenden vorbereitenden Beteiligung – im Dezember 2014 dafür ausgesprochen, sich aufgrund seiner Fischwirtschaftsgebiete Fedderwardersiel und Brake am Europäischen Meeres- und Fischereifonds EMFF 2014-2020 für die kommende Förderperiode zu beteiligen. Anders als in der Förderperiode EFF 2007-2013, bei der der Landkreis selbst Personal in Bewilligungsfunktion abgestellt hatte, wird zukünftig ein Regionalmanager eingesetzt, der für alle beteiligten Landkreise (Aurich, Cuxhaven, Friesland, Wesermarsch, Wittmund) des Fischwirtschaftsgebietes Niedersächsische Nordseeküste als Kümmerer fungiert (geplante Ansiedlung beim Landkreis Friesland). Um sich an der Stellenfinanzierung zu beteiligen, hält der Landkreis Wesermarsch entsprechende Haushaltsmittel bereit. Der Landkreis Wesermarsch wird dabei weiterhin erste Anlaufstelle für potenzielle Projektantragsteller bleiben und einen Vertreter für die FLAG entsenden, so dass das gemeinsame Wirken für eine integrierte Regionalentwicklung sichergestellt werden kann.

EMFF & FLAG

6.4 Querschnittsaspekte 6.4.1 Chancengleichheit und Integration Die vorliegende regionale Entwicklungsstrategie zielt auf eine ganzheitliche, partizipative und nachhaltige Entwicklung der Leader-Region „Wesermarsch in Bewegung“ ab, um aktiv zur Nichtdiskriminierung von Bevölkerungsgruppen beizutragen. Verschiedenen Bedürfnissen, die aus Unterschieden in Alter, Geschlecht, Herkunft, Glaubensbekenntnis, Sprache, Kultur, physischen und psychischen Voraussetzungen resultieren, soll bei der Beteiligung an Regionalentwicklungsprozessen, bei der Zugänglichkeit und Nutzung von Leader-Projekten Rechnung getragen werden, damit die Gleichbehandlung aller gesellschaftlicher Gruppen gewährleistet ist.

GLEICHSTELLUNG

Die LAG ist ein wichtiger Impulsgeber für gesellschaftliche Veränderungen, indem sie die Gleichbehandlung von Bevölkerungsgruppen thematisiert und vorlebt und bei der Projektauswahl auf ebensolche Maßgaben achtet (CLLD 2014). Bei den Kommunikations- und Beteiligungsformen des Bottom-up-orientierten Leader-Prozesses wird größtmögliche Rücksicht auf die unterschiedlichen Belange verschiedener Anspruchsgruppen genommen. So unterscheiden sich die Möglichkeiten für Präsenzzeiten – und damit für die Beteiligungsmöglichkeiten an Veranstaltungen – erheblich nach Beruf und Familienstand. Durch Terminierung von Veranstaltungen an verschiedenen Wochentagen

RÜCKSICHTNAHME

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 6  ENTWICKLUNGSSTRATEGIE

zu wechselnden Tageszeiten wird versucht, eine generelle potenzielle Beteiligungsgleichzeit herzustellen, so wie auch während der Erarbeitungsphase des REK geschehen (vgl. Kap. 8). GENDER-ASPEKTE

Aufgrund genderrelevanter Unterschiede sind Frauen und Männer im beruflichen und gesellschaftlichen Kontext unterschiedlich präsent. Diese gesellschaftlichen Verhältnisse zeigen sich auch in öffentlich bekanntgemachten und beteiligungsoffenen Leader-Prozessen und -Veranstaltungen, bei denen der Frauenanteil der Teilnehmer oftmals geringer ist als der von Männern. Leader-Prozesse und -Projekte sind zwar nicht in der Lage, solche gesamtgesellschaftlichen Verhältnisse zu wenden, jedoch kann und wird die LAG aktiv darauf hinwirken, die Thematik verstärkt in das öffentliche Bewusstsein zu bringen, sich selber Genderkompetenzen anzueignen und Genderaspekte in der regionalen Entwicklungsstrategie zu berücksichtigen. Hierzu ist zukünftig eine stärkere Auseinandersetzung mit Gleichstellungsfragen vorgesehen. Zur unterschiedlichen Beteiligung von Frauen und Männern in der Lokalen Aktionsgruppe „Wesermarsch in Bewegung“ siehe Kapitel 9.

GLEICHSTELLUNGSBEAUFTRAGTE

Darüber hinaus bieten die Gleichstellungsstelle des Landkreises Wesermarsch und die kommunalen Gleichstellungsbeauftragten vielfältige Maßnahmen zur Sensibilisierung, Aufklärung, Wissensvermittlung und Steuerung bei Gleichstellungsfragen. So schafft beispielsweise die Dominanz der Industriearbeitsplätze in der Wesermarsch besondere Herausforderungen für die Beschäftigung von Mädchen und Frauen. Die Gleichstellungsstelle des Landkreises hat sich hiermit u.a. in der von ihr beauftragten demografischen Analyse zum Wanderungsverhalten von Frauen auseinandergesetzt (FORUM 2013). Kampagnen wie die geschlechterspezifischen Berufswahlbroschüren für Jungen und Mädchen „Wir werden, was wir wollen“ und ein Haushaltsparcours für Jungen gelten überregional als beispielgebend.

GENERATIONEN-DIALOG

JUNGE GENERATION

Vor dem Hintergrund, dass die Gesellschaft altert, kommt der Integration älterer Menschen eine zunehmend wichtige Rolle zu. Dem soll Rechnung getragen werden, indem der Zusammenhalt der Gemeinschaft durch kleine, von der örtlichen Bevölkerung initiierte, getragene und mit Leben erfüllte Projekte und Prozesse gestärkt wird, die Solidarität zwischen den Generationen schaffen (vgl. CLLD 2014). Damit kommt z.B. generationenübergreifenden Formen des Ehrenamts und demografieangepassten Angeboten in der Daseinsvorsorge neue Bedeutung zu; dem entspricht die Wesermarsch mit den Handlungsfeldern B „Daseinsvorsorge und Lebensgefühl“ und D „Beteiligung, Vernetzung und Gemeinschaft“. In der Bearbeitung der Themen rund um die Zukunftsfähigkeit der Wesermarsch stehen auch junge Menschen im Fokus. Jugendliche und junge Erwachsene sollen einerseits selbst stärker für die Themen der Entwicklungsstrategie sensibilisiert werden, andererseits sollen ihre Ideen, Vorstellungen und Fragen intensiver in den Gesamtprozess einbezogen werden. Eine vielversprechende Möglichkeit für die Zukunft stellt die verstärkte Integration von Jugendlichen in die Prozessgestaltung dar (Mehrgenerationen-Dialog). In der LAG-Mitgliederversammlung sollen die Interessen der nachwachsenden Generation zukünftig durch eine Jugendvertretung eingebracht und berücksichtigt werden (vgl. Kap. 9).

6.4.2 Barrierefreiheit und Design für alle INKLUSION

Im Rahmen der Inklusion sollten Infrastrukturen, Waren und Dienstleistungen so gestaltet sein, dass Menschen mit unterschiedlichen physischen, psychischen und seelischen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Bedürfnissen sie nutzen können – ohne durch Assistenzbedarf stigmatisiert zu werden. Nur so wird eine gleichberechtigte und selbstbestimmte Teilhabe aller am gesellschaftlichen Leben ermöglicht. Die Zugänglichkeit, Nutzbarkeit und Erlebbarkeit der physischen Umwelt mit ihren Produkten und Angeboten soll barrierefrei sein. Dies gilt auch für Prozesse und Projekte, die durch Leader unterstützt werden.

ABBAU VON BARRIEREN

Die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ möchte dazu beitragen, die sichtbaren physischen Barrieren ebenso abzubauen wie mentale Barrieren. Neben der Bewusstseinsschaffung berücksichtigt sie Maßnahmen zur Verbesserung der Barrierefreiheit in ihren Handlungsfeldern, bei der Projektentwick-

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 6  ENTWICKLUNGSSTRATEGIE

lung und -auswahl, in der Informationsvermittlung und bei der Durchführung von Veranstaltungen. Bereits in der Förderperiode 2007-2013 nahm sich die Wesermarsch des Themas an, z.B. durch die Studie „Barrierefreie Wesermarsch“ (WiB 2010), vorwiegend barrierefreie Veranstaltungsorte und ein entsprechendes Projekt-Scoring (REK 2007). Die Entwicklung barrierefreier Angebote im Bereich Tourismus, Kultur, Mobilität und Bauen kommt dabei einer weitaus größeren Gruppe zugute, als allein Menschen mit Behinderungen. Rollstuhlgerechte Wege und Zugänge beispielsweise stellen ein Service-Angebot für alle dar, die sich mit Rollator, Krücken, Kinderwagen, Skates, Fahrrädern u.ä. fortbewegen oder die große Last- und Gepäckstücke mit sich führen. Im Zeitalter des demografischen Wandels profitiert speziell die immer größer werdende Gruppe der Senioren von barrierefreien Angeboten, die auf Seh-, Hör- und Mobilitätseinschränkungen ausgerichtet sind. Barrieren für die ältere Landbevölkerung werden auch durch Regionalsprache abgebaut. Im Landkreis Wesermarsch wird dieser Entwicklung u.a. dadurch Rechnung getragen, dass sich seit 2014 ein Plattdeutschbeauftragter aktiv für die (Re-)Aktivierung der kulturgeschichtlich bedeutsamen niederdeutschen Regionalsprache auch bei jüngeren Generationen einsetzt. Das Konzept des „Designs für alle“ geht über die Sicherstellung der Barrierefreiheit für Menschen mit Behinderungen hinaus: Es zielt auf eine nutzerfreundliche, nachhaltige und ökonomisch sinnvolle Gestaltung aller Lebensbereiche ab, die Menschen unabhängig von ihren individuellen Einschränkungen nützlich ist. Das „Design für alle“ gilt es noch stärker ins Bewusstsein zu rufen und mit entsprechenden Akteuren wie Designern, Architekten, Produktentwicklern, Raum- und Verkehrsplanern, Kreisbehindertenbeirat, Seniorenvertretern u.a. für die Wesermarsch weiterzuentwickeln.

DESIGN FÜR ALLE

6.4.3 Integrativer Charakter Synergien ergeben sich, wenn Planungen und deren Durchführung so aufeinander abgestimmt werden, dass unterschiedliche thematische Projekte dazu beitragen, einen bestimmten Entwicklungsprozess in seiner Gesamtheit zu intensivieren. Der rein quantitative Nachweis von Synergieeffekten ist dabei schwierig, da der zusätzliche Nutzen nicht nur in einer wirtschaftlichen Besserstellung liegt, sondern beispielsweise darin, dass kooperativ gearbeitet wird und Organisationsstrukturen zielführend zusammenwirken. Das REK der Wesermarsch ist integrativ angelegt, damit ein möglichst hoher Mehrwert durch Synergien entsteht:

STRATEGISCHE SYNERGIEN

Das für die Leader-Region neue Prozess-Handlungsfeld D „Beteiligung, Vernetzung und Gemeinschaft“ ist aufgrund seiner hohen Bedeutung für das endogene Potenzial der Akteure des ländlichen Raums bei der Regionalentwicklung den thematisch ausgerichteten Handlungsfeldern A, B, C strategisch gleichgestellt. Das Handlungsfeld dient explizit dem Entwicklungsziel, das „Zusammenwirken etablieren und Synergieeffekte heben“. Darüber hinaus kommt der stärkeren Vernetzung der Akteure aus Verwaltung, Politik, Wirtschaft und Zivilgesellschaft eine besonders große Bedeutung zu. Durch gezielte Informationsvermittlung und Öffentlichkeitsarbeit, Bewusstseinsbildung und Möglichkeiten zur Beteiligung für alle Generationen und Bevölkerungsgruppen (vgl. Kap. 8), werden Allianzen zwischen Akteuren gestärkt bzw. aufgebaut. Kooperationen werden nicht nur regionsintern gedacht, sondern verstärkt auch über die Grenzen der Wesermarsch hinaus gesucht. Der sozial-gesellschaftliche Mehrwert ist nur bedingt quantifizierbar, aber von zentraler Bedeutung für die Zukunft.

KOOPATIONEN & ALLIANZEN

Auch innerhalb und zwischen den thematischen Handlungsfeldern sind Synergieeffekte durch Integration ein zentrales Anliegen des vorliegenden REK. Die Nutzung wirtschaftlicher Synergieeffekte wird insbesondere durch den gewählten Wertschöpfungskettenansatz verfolgt. Dieser wird zentral in Handlungsfeld C „Regionale Wertschöpfung“ umgesetzt, und ist zugleich eng mit Handlungsfeld A „Natur- und Kulturlandschaftswandel“ und Handlungsfeld B „Daseinsvorsorge und Lebensgefühl“ verknüpft. So kommt beispielsweise dem Schutz und der Inwertsetzung von Natur und Landschaft, dem Erhalt der regionaltypischen Baukultur und der Bereitstellung von Kulturangeboten eine zentrale Rolle bei der Entwicklung einer touristischen Wertschöpfungskette zu. Diese Wertschöpfungskette profitiert wiederum von der Verknüpfung mit der Wertschöpfungskette für Produkte regionaler Herkunft. Aber auch die Stärkung der Wesermarsch als Wohn- und Arbeitsstandort benötigt einen inte-

SYNERISTISCHE HANDLUNGSFELDER

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 6  ENTWICKLUNGSSTRATEGIE

grierten und gebietsbezogenen, nicht sektoralen Entwicklungsansatz, denn ebenso wie in Bezug auf die regionale Wirtschaftsentwicklung kann auch Themen des klimatischen und demografischen Wandels nur durch einen integrierten Ansatz adäquat begegnet werden. INTEGRIERENDE ANSÄTZE

Der integrative Charakter der Strategie ergibt sich aber nicht nur aus der engen Verbindung zwischen den vier Handlungsfeldern, sondern auch aus der Vernetzung der gesellschaftlichen Ziel- und Interessensgruppen. Darüber hinaus trägt die Strategie der Wesermarsch dem integrierten Ansatz Rechnung, indem die Leader-Maßnahmen mit den ländlichen Entwicklungsmaßnahmen der Regelförderung und mit anderen Maßnahmen der Regionalentwicklung und der Regionalpolitik (siehe beispielsweise Abstimmung zwischen REK und Kreisentwicklungskonzept) verzahnt werden sollen (vgl. Kap. 13). Darüber hinaus soll gewährleistet werden, dass Konzeption und Implementierung miteinander einhergehen. Die Wesermarsch möchte damit den integrierten Denk- und Handlungsansatz von Leader konsequent umsetzen.

6.4.4 Innovativer Charakter REGIONSBEZUG

Im Rahmen von Leader wird der Innovationsbegriff regionsspezifisch angewendet. Dementsprechend sollen Projekte vor allem eine Neuerung und Verbesserung auf regionaler Ebene darstellen. Der Innovationsgehalt kann aus dem regionseigenen Potenzial entstehen oder durch Konzepte und Maßnahmen, die bereits in anderen Regionen realisiert worden sind und auf die Leader-Region „Wesermarsch in Bewegung“ übertragen werden. Demnach gilt ein Projekt als innovativ, wenn es für die Wesermarsch neue Verfahren und Techniken, neue Organisationsformen und Strategien, bzw. neue Absatzmärkte und Zielgruppen erschließt oder in ein neues Produkt mündet. Hierzu zählen auch soziale Innovationen und Kommunikationsprozesse zwischen Akteuren, die bisher nicht vorhanden waren. Einzelne Maßnahmen in den Handlungsfeldern und die Gewichtung im Projektauswahlverfahren spiegeln dies entsprechend wider.

KOOPERATIVES KLIMAHANDELN

In Handlungsfeld A „Natur- und Kulturlandschaftswandel“ stehen neue Kooperationsbemühungen zwischen den unterschiedlichen Anspruchsgruppen im Fokus, mit denen auch potenziellen Landnutzungskonflikten aktiv entgegengesteuert werden soll. Dies ist von besonderer Bedeutung im Kontext von Klima- und Naturschutzbestrebungen. Die Wesermarsch wäre geeignet, sich mittelfristig als „Klima-Indikatorregion“ zu positionieren, kann doch mit kreativen Ideen und innovativen Anpassungsstrategien an den Klimawandel ein wichtiger Beitrag zum Klimaschutz geleistet werden. Das bedeutet, dass die Wesermarsch als Experimentierfeld für neue Lösungswege gesehen werden kann und als Region, die Bewusstsein für den Klimawandel schafft und neue Klimaanpassungsstrategien vorausdenkt.

NEUE DIENSTLEISTUNGEN

Im Handlungsfeld B „Daseinsvorsorge und Lebensgefühl“ stehen neuartige Lösungen für die Grundversorgung und modellhafte Mobilitäts-, Wohn- und Wohnumfeldkonzepte und -maßnahmen an. Regional neuartige Konzepte vom Prinzip „Service-to-People“ statt dem althergebrachten „People-toService“ bei der Nahversorgung und die Verbindung von Leistungen zur Daseinsvorsorge über moderne Medien sollen dabei mitgedacht werden. Erste Ansätze hierzu im Bereich der Nahversorgung hat das Regionalmanagement „Wesermarsch in Bewegung“ in der Abhandlung „Nahversorgung im ländlichen Raum der Wesermarsch“ (Feuerlein 2014) untersucht, die durch die Konzeption des Kreisentwicklungskonzeptes angeregt worden war. Auch gegenüber der Vielzahl der „typisch-ländlichen“ Freizeit- und Kulturangebote sollen neuartige Ideen eine junge und moderne Zielgruppe ansprechen.

PARTNERSCHAFTLICHE WERTSCHÖPFUNG

Das Handlungsfeld C „Regionale Wertschöpfung“ bindet die in der Wesermarsch etablierten Handlungsfelder „Tourismus“ und „regionale Produktion“ in ihren wirtschaftlichen Gesamtzusammenhang ein und legt deren Fokus auf die Initiierung und den Aufbau von Wertschöpfungsketten und -partnerschaften. Gänzlich neu im Leader-Kontext ist das Handlungsfeldziel, Impulse für die regionale Fachkräftesicherung zu geben und dabei neue Wege zu gehen, in dem Willkommenskultur, innovative Bildungs- und Qualifizierungsangebote sowie unternehmerisches Denken und Handeln als Maßnahmen anvisiert werden.

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 6  ENTWICKLUNGSSTRATEGIE

Das Handlungsfeld D „Beteiligung, Vernetzung und Gemeinschaft“ ist für die Leader-Region eine Innovation an sich, da hier erstmalig nach zwei Leader-Förderperioden ein Prozess-Handlungsfeld kreiert wurde. Durch die strategische Gleichstellung des Prozess-Handlungsfeldes D „Beteiligung, Vernetzung und Gemeinschaft“ mit drei thematischen Handlungsfeldern leitet die Leader-Region „Wesermarsch in Bewegung“ nach 13 Jahren Leader-Regionalentwicklung einen Paradigmenwechsel ein, indem sie den regionalen Akteuren mit ihrem individuellen Engagement, den kooperativen Ansätzen des Leader-Prozesses, dem integrativen und partizipativen Charakter der Regionalentwicklung einen deutlich höheren Stellenwert beimisst als bisher. Innerhalb des Handlungsfeldes werden soziale Innovationen gewagt, in dem neuen Formen der Kooperation und Teilhabe regionale Akteure noch intensiver und weitgreifender vernetzen sollen. Der Tenor liegt darin, mit gemeinsamen Aktivitäten praktisch zu zeigen, wie Veränderungsprozesse gemeinsam gestaltet werden können. Die aktiven Akteure werden somit gleichzeitig zu Botschaftern der Veränderung, die gleichermaßen nach innen (innerhalb der Region) und außen (in andere Regionen) wirkt.

PARADIGMENWECHSEL

Die im Beteiligungsprozess mehrfach und deutlich formulierten Bedarfe im Handlungsfeld D führten u.a. auch zur Neuorganisation der LAG, die als weitere Beteiligungsebene Projektwerkstätten einführt, um noch mehr Akteure in den Regionalentwicklungsprozess einbinden und intensiver die geforderten Kooperations- und Vernetzungswünsche bedienen zu können (vgl. Kap. 10). Insgesamt erreicht die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ nach einer Weiterentwicklung zu Beginn der letzten Förderperiode eine neue Stufe ihrer Organisationshöhe (vgl. Tab. 6.9) sowie eine verbesserte Beteiligungskultur.

PROJEKTWERKSTÄTTEN

Tab. 6.9: Organisatorische Weiterentwicklung der LAG „Wesermarsch in Bewegung“ Förderperiode

Phase

Struktur der LAG und Neuerungen

1. FP 2000-2006

Gründung

20 LAG-Mitglieder (1:1 Kommunale : WiSo)

2. FP 2007-2013

Erweiterung (intern)

25 LAG-Mitglieder (2:3 Kommunale : WiSo) + Berater + Vertreterregelung

3. FP 2014-2020

Ausdehnung (extern)

26 LAG-Mitglieder (ca. 2:3 Kommunale : WiSo) + Projektwerkstätten = Wechsel von umgrenzter LAG zu Regionaler Partnerschaft

Der kommunale Finanzierungstopf „Wesermarsch in Bewegung“ wurde mit Gründung der LAG im Jahr 2001 als interkommunales und zu damaliger Zeit als innovativ geltendes Finanzierungsinstrument eingeführt. Er ist in der Leader-Region „Wesermarsch in Bewegung“ inzwischen etabliert – also dementsprechend nicht mehr innovativ – und dient als strukturbildende Grundlage für die vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen den Kommunen (vgl. Kap. 14).

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

69

WIB-TOPF

 7  AKTIONSPLAN

7

AKTIONSPLAN

7.1 Zielsetzung BREITERE BASIS

Die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ möchte zukünftig ihre Aktivitäten zur Umsetzung der Regionalen Entwicklungsstrategie noch gezielter und auf noch breiterer Basis durchführen. Speziell Öffentlichkeitsarbeit und Publizität sollen gemäß den Evaluierungsergebnissen aus 2007-2013 (vgl. Kap. 4 sowie Anhang) künftig noch höhere Bedeutung beigemessen werden, wobei hierbei die Multiplikatorenwirkung aller Leader-Akteure stärker gefragt sein wird. Durch die Erweiterung der LAG-Struktur (vgl. Kap. 10) zu einer Regionalen Partnerschaft mit Fachberatern in Projektwerkstätten und intensivieren Partizipationsmöglichkeiten werden die Voraussetzungen hierfür geschaffen.

ZIELERFÜLLUNG

Der Aktionsplan (vgl. Tab. 7.1) enthält differenzierte Maßnahmen zur Implementierung der Regionalen Entwicklungsstrategie. Um diese stringent und zielgerichtet umzusetzen, werden Aktivitäten auf Prozess- und Projektebene formuliert und terminiert, für deren Durchführung definierte Organisationseinheiten und Schlüsselakteure der Regionalen Partnerschaft verantwortlich sind. Der Aktionsplan verfolgt dabei übergreifende Ziele wie Sensibilisierung, Mobilisierung und Qualifizierung lokaler Akteure, Erhöhung des Beteiligungs- und Vernetzungsgrades, Qualitätssteigerung von Projektanträgen, Optimierung von Organisationsabläufen in der Prozesskette, Verstetigung der Evaluierung und Erhöhung der Leader-Bekanntheit. Den einzelnen Maßnahmen werden unterschiedliche Prioritäten zugeordnet (A = sehr hoch, B = hoch, C = mittel). Die Umsetzer des Aktionsplanes sind maßgeblich die Mitglieder der LAG bzw. des LAG-Vorstands, die Mitarbeiter des Regionalmanagements, die LAG-Fachberater sowie darüber hinaus Vertreter des Amtes für regionale Landesentwicklung Weser-Ems, Projektträger und wechselnde weitere aktive Akteure. Der Aktionsplan ist indikativ und wird im jährlichen Monitoring überprüft und evaluiert. Art, Häufigkeit und Priorisierung der Maßnahmen werden gegebenenfalls im Laufe der Förderperiode an sich ändernde Erfordernisse angepasst.

7.2 Aktivitäten auf Prozessebene ABGESTIMMTE TERMINIERUNG

Die Prozessebene umfasst Maßnahmenbündel für die Gremienarbeit innerhalb der LAG, die Zusammenkunft in den Projektwerkstätten (vgl. Kap. 10), die Netzwerkarbeit und Weiterbildung der lokalen Akteure, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit sowie Monitoring und Evaluierung. Für die Mitgliederversammlung der LAG sind regelmäßige, quartalsweise Termine festgesetzt, die bei Bedarf durch thematisch spezifizierte Sondersitzungen ergänzt werden können. Den regulären LAG-Sitzungen vorgeschaltet sind Vorstandssitzungen und Projektwerkstätten (vgl. Tab. 12.2).

VONEINANDER LERNEN

Netzwerkarbeit und Weiterbildung spielen in der LAG „Wesermarsch in Bewegung“ und im Regionalmanagement eine große Rolle. Speziell für den Weser-Ems-Raum wird ein regelmäßiger Erfahrungs- und Wissensaustausch mit dem Amt für regionale Landesentwicklung, Regionalmanagern und LAG-Mitgliedern anderer Leader-Regionen angestrebt, der auch der Kooperationsanbahnung dienen soll. Die Wahrnehmung überregionaler Netzwerktreffen und Fachveranstaltungen (z.B. der Deutschen Vernetzungsstelle Ländliche Räume) soll zukünftig noch stärker auch von LAG-Mitgliedern und aktiven Akteuren der Regionalen Partnerschaft wahrgenommen werden können, um den Wissensinput zu erhöhen und Anregungen für eigene Projektvorhaben zu geben. Gute Erfahrungen im Bereich des Wissenszuwachses liegen der LAG „Wesermarsch in Bewegung“ als Kooperationspartner und Untersuchungsgebiet für wissenschaftliche Vorhaben im Bereich der Regionalentwicklung vor, so dass auch zukünftig für die Mitarbeit an potenziellen weiteren Forschungsprojekten außerhalb von Leader Kapazitäten eingeplant werden. Die Priorität für lokale und regionale Allianzen

70

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

 7  AKTIONSPLAN

Wer?

Priorität

Tab. 7.1 Aktionsplan

LAG, RM, ArL, PT VS, RM, ArL FB, RM, ArL LAG, RM

A A A C

RM, LAG, FB, ArL RM, ArL RM, LAG, FB RM RM, LAG, ArL RM, LAG, ArL RM, LAG, FB, Akt. RM, LAG, PT, Akt. RM, LAG, FB, Akt. RM RM, LAG,FB, PT

A A A C B A B B A C C

RM RM RM RM RM, LAG, ArL, PT RM, VS, ArL RM, LAG RM RM RM, LAG, FB, PT

A B B A A C B A B B

RM RM, PT RM RM RM RM* RM RM* LAG, PT*

A A A A A A A B A

RM RM PT LAG, RM, PT

A B A B

Was?

I

2015

2016

2017

2018

2019

2020

II III IV I

II III IV I

II III IV I

II III IV I

II III IV I

II III IV

Prozessebene Gremienarbeit LAG-Sitzungen LAG-Vorstandssitzungen Projektwerkstätten LAG-Sondersitzungen

nach Bedarf

nach Bedarf

nach Bedarf

nach Bedarf

nach Bedarf

nach Bedarf

Netzwerkarbeit & Weiterbildung Regionalforum Leader-Lenkungsausschuss DVS-Leader-Bundestreffen Leader-Treffen international Leader-Treffen überregional Leader-Treffen Weser-Ems Fachveranstaltungen Leader Kooperationsentwicklung LAGn Netzwerkbildung Handlungsfelder Messeteilnahme als Ausrichter Einbindung Forschungsprojekte

auf Anlass

auf Anlass

auf Anlass

auf Anlass

auf Anlass

auf Anlass

auf Anlass

auf Anlass

auf Anlass

auf Anlass

auf Anlass

auf Anlass

auf Anlass

auf Anlass

auf Anlass

nach Bedarf

nach Bedarf

nach Bedarf

nach Bedarf

nach Bedarf

nach Bedarf

auf Anlass

nach Bedarf

nach Bedarf

nach Bedarf

nach Bedarf

auf Anlass

auf Anlass

auf Anlass

auf Anlass

auf Anlass

auf Anlass

2-4 x im Jahr

2-6 x im Jahr

2-6 x im Jahr

2-6 x im Jahr

2-6 x im Jahr

2-6 x im Jahr

auf Anlass

auf Anlass

auf Anlass

auf Anlass

auf Anlass

auf Anlass

nach Bedarf

nach Bedarf

nach Bedarf

nach Bedarf

nach Bedarf

nach Bedarf

nach Bedarf

nach Bedarf

nach Bedarf

nach Bedarf

nach Bedarf

nach Bedarf

Presse- und Öffentlichkeitsarbeit Internetseite WiB (& LK, Wifö) Newsletter WiB Infoveranstaltungen Leader Printmedien (Flyer, Broschüre) Repräsentanz Projekteröffnungen Pressekonferenz Leader Pressegespräche Pressemitteilungen Infomanagement per Mail-Verteiler Projektinformationsfahrt

Monitoring & Evaluierung Finanzcontrolling Projektmonitoring Jahresbericht Zwischenbericht Halbzeitbericht Wirkungserfassung RM-Organisationsstrukturanalyse LAG-Organisationsaufstellung SEPO-Analyse LAG

bei Projektende bei Projektende bei Projektende bei Projektende bei Projektende bei Projektende

Projektebene Antragsvorbereitung individuelle Projektberatung Handreichung Projektantragsteller Starterprojekte Projektinitiierung neuer Themen

nach Bedarf

nach Bedarf

nach Bedarf

nach Bedarf

nach Bedarf

nach Bedarf

nach Bedarf

nach Bedarf

Umsetzungsbegleitung & Nachlaufphase VN-Vorprüfung Handreichung Pressearbeit PT Projektinfoblätter für Website WiB Befragung Projektwirkungen Öffentlichkeitsarbeit & Publizität

RM RM RM RM PT, RM

* = ggf. Unterstützung durch externe Experten

Abkürzungen der Akteure = wer ist aktiv dabei und gestaltet die Aktion mit? ArL Akt. FB LAG PT RM VS

Amt für regionale Landesentwicklung Akteure Fachberater Lokale Aktionsgruppe Projektträger Regionalmanagement Vorstand

B B C B A

bei Projektende bei Projektende bei Projektende bei Projektende bei Projektende bei Projektende bei Projektende bei Projektende bei Projektende bei Projektende bei Projektende bei Projektende nach 1 Jahr

nach 1 Jahr

nach 1 Jahr

nach 1 Jahr

Prioritäten: A = sehr hoch, B = hoch, C = mittel

Begrifflichkeiten Umrandete gefüllte Kästchen symbolisieren feste Termine im jeweiligen Quartal, durchlaufende gefüllte Balken stehen für fortlaufende Aktionen. nach Bedarf = auf Anlass =

LAG/RM generiert Bedarf selbst der Anlass wird von außen an die LAG bzw. das RM herangetragen.

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

71

nach 1 Jahr

 7  AKTIONSPLAN

ist dabei höher angesiedelt als die für transnationale Bündnisse, da bei letzteren die organisatorische und inhaltliche Komplexität deutlich höhere Anforderungen an alle Akteure stellt. INFORMATIONSMANAGEMENT

Eine intensive prozessbegleitende Presse- und Öffentlichkeitsarbeit bildet den Zugang zur Sensibilisierung, Informierung und Aktivierung der lokalen Bevölkerung und zur Erhöhung der Publizität des Leader-Förderprogramms. Hier wird besonderer Wert auf ein niederschwelliges, öffentlichkeitswirksames und seriöses Informationsmanagement gelegt. Aufgrund der sehr unterschiedlichen Medienkompetenz der lokalen Akteure, die unter anderem durch ihre Altersstruktur bedingt ist, werden Informationskanäle über moderne Medien (Internet, Newsletter, Mailings) ebenso bedient wie „Klassiker“ des Printbereichs (Zeitungen, Flyer, Briefe). Unabdingbar wichtig ist die persönliche Präsenz von Vertretern des Regionalmanagements und der LAG bei Leader-Projekteröffnungen. Sie üben hier gewissermaßen eine herausgehobene Botschafterfunktion aus. Um Leader noch bekannter zu machen und über die neue Entwicklungsstrategie zu informieren, werden in der ersten Hälfte der Förderperiode verstärkt Informationsveranstaltungen angeboten. Projekterfolge sollen zur Halbzeit durch eine Pressekonferenz und Projektinformationsfahrten in das öffentliche Bewusstsein gebracht werden. Für individuelle Pressegespräche stehen LAG-Mitglieder und Regionalmanagement laufend bereit, Pressemitteilungen werden zu allen wichtigen Ereignissen und Meilensteinen des Regionalentwicklungsprozesses lanciert. Nicht zuletzt wird durch die Sicherstellung einer hohen Beteiligung der lokalen Akteure und ausgewählter Projektträger an den Projektwerkstätten auf eine intensive informelle Kommunikation gesetzt, die sich über die lokalen und regionalen Netzwerke stetig verbreitet (Schneeballsystem).

CONTROLLING

Ein fortlaufendes Monitoring und getaktete Evaluierungsmaßnahmen (vgl. Kap. 15) werden federführend durch das Regionalmanagement vorgenommen. Aus dem kontinuierlichen Projekt-, Prozessund Finanzcontrolling werden die Inhalte für die Jahresberichte abgeleitet, für den Zwischen- und den Halbzeitbericht sind zusätzliche Evaluierungsformate mit der LAG bzw. der Regionalen Partnerschaft vorgesehen, die bei Bedarf durch externe Evaluatoren begleitet werden. Für die Projektevaluierung sollen erstmals die Projektträger in eigener Verantwortung Monitoringdaten erheben. Insgesamt ist ein engmaschiges Netz von Monitoring- und Evaluierungsmaßnahmen vorgesehen, um die Anforderungen einer Steuerung über Ziele und Indikatoren konsequent für die Region umzusetzen. Dabei werden Maßnahmen zur Erfassung von Input-, Output- und Outcome-Indikatoren fortlaufend ergriffen, die langfristigen Wirkungen werden im Rahmen von Wirkungskettenanalysen als ImpactIndikator erhoben, um so den Weg von einer Projekt- oder Prozess-Aktivität bis hin zu deren Wirkungen nachzeichnen zu können. Die gesamte Wirkungsanalyse wird durch eine gestufte Prozessevaluierung flankiert, bei der eine Organisationsstrukturanalyse des Regionalmanagements, eine LAGOrganisationsaufstellung und eine SEPO-Analyse (erzielte Erfolge und Misserfolge sowie der zukünftige Möglichkeiten und Hindernisse) miteinander kombiniert werden.

7.3 Aktivitäten auf Projektebene PROJEKTBERATUNG

Ein für die breite Öffentlichkeit sichtbares Zeichen der Leader-Förderung sind umgesetzte Projekte. Daher legt die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ großen Wert auf eine reibungslose und zeiteffiziente Realisierung von Projektideen. Grundvoraussetzung hierfür sind gut vorbereitete Projektanträge, deren Basis unter anderem in einer pro-aktiven, professionellen und frühzeitigen Beratung von Projektträgern liegt. Diese Art der serviceorientierten Qualitätssicherung ist Aufgabe des Regionalmanagements. Über die entsprechenden Informationskanäle wird daher breit kommuniziert, dass das Regionalmanagement kostenlose Beratungen zur Leader-Projektförderung anbietet. Für die Entwicklung von Projektideen in den für die Region neuen Themenfeldern ist eine verstärkte Projektinitiierung vorgesehen, u.a. durch themenspezifisches Informationsmanagement mit Projektaufrufen, Vorträge in und Beteiligung an thematischen Gremien (Arbeitskreise, Ausschüsse), Moderationen für Projektentwicklungen und Arbeitsgruppen. Eine Qualifizierung von Projektideen, die der LAG zur Abstimmung vorgelegt werden sollen, ist in den vorgelagerten Projektwerkstätten vorgesehen, in denen LAG-Fachberater die Projektträger inhaltlich beraten und begleiten.

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REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

 7  AKTIONSPLAN

Nach Projektbeschluss und/oder -bewilligung steht das Regionalmanagement im Rahmen der Umsetzungsbegleitung als Ansprechpartner und Koordinator bei Bedarf weiterhin zur Verfügung. Hilfestellung für die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit sowie für die Sicherstellung der Leader-Publizität ist durch eine Handreichung zur Pressearbeit für Projektträger vorgesehen. In Verzahnung zur Prozessebene sind LAG-Mitglieder und Regionalmanagement wie bisher bei den Projekteröffnungen präsent.

PROJEKTBEGLEITUNG

7.4 Umsetzung Die Umsetzung des Aktionsplanes kann direkt nach Einrichtung eines Regionalmanagements als Geschäftsstelle der Lokalen Aktionsgruppe starten. Im Falle einer Auswahl der Wesermarsch als Leader-Region ist für eine ausreichende Zahl an schnell umsetzbaren Starterprojekten gesorgt: Aus den gut angenommenen Beteiligungsverfahren der Bewerbungsphase (vgl. Kap. 8) und der LeaderErfahrung in der Wesermarsch liegt für mehrere Ideen eine vollständige Projektierung durch die potenziellen Antragsteller vor, so dass eine Umsetzung in 2015 realistisch ist.

STARTZEITPUNKT

Für die Ausstattung der Geschäftsstelle und die Besetzung des Regionalmanagements sind ausreichend personelle und finanzielle Kapazitäten für die Umsetzung der umfangreichen Prozessaktivitäten und eine intensive Unterstützung bei der Projektberatung- und -begleitung berücksichtigt (vgl, Kap. 10.3, Kap. 13). Zusätzlich bringen sich LAG-Mitglieder und weitere Akteure ein, um die Umsetzung der Regionalen Entwicklungsstrategie zu unterstützen. Die in zwei Förderperioden gewachsenen Netzwerkbeziehungen zwischen LAG-Mitgliedern und aktiven Akteuren der Regionalentwicklung haben die Region befähigt, ihre Organisationsstruktur für eine dritte Förderperiode auszuweiten. Das zum Teil langjährig entwickelte Vertrauen zwischen den LAG-Mitgliedern und weiteren Akteuren wird als gute Basis für ausreichende Kapazitäten, genügend Erfahrungen und Rückhalt gewertet, um die individuelle Multiplikatoren- und Promotorenfunktionen für Leader noch stärker auszuüben als bisher – und damit den Aktionsplan gemeinschaftlich umzusetzen.

UMSETZUNGSKAPAZITÄTEN

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

73

 8  BETEILIGUNG

8

BETEILIGUNG

8.1 Beteiligungskultur CHANCENGLEICHHEIT

Die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ setzt bei ihren Regionalentwicklungsprozessen auf eine offene Beteiligungskultur mit breit angelegtem Partizipationsverfahren, bei dem möglichst alle Bevölkerungsgruppen diskriminierungsfrei eingebunden werden. Daher wurden im Rahmen der REK-Erarbeitung zwei zentrale Großveranstaltungen angeboten, bei denen jeweils 120 Personen beteiligt werden konnten. Bei der Durchführung dieser und weiterer Veranstaltungen wurde auf die zentrale Lage des Veranstaltungsortes, die barrierefreie Zugänglichkeit der Räumlichkeiten, die Erreichbarkeit mit öffentlichen Verkehrsmitteln und die Abstimmung zu deren Ankunfts- und Abfahrtszeiten geachtet. Die Terminierung der insgesamt fünf Beteiligungsveranstaltungen während der REK-Erarbeitungsphase wurde über Wochentage und Uhrzeiten unterschiedlich gestreut, um den konträren zeitlichen Verfügbarkeiten der Akteursgruppen (Familien/Kinderbetreuung; Landwirte/Melkzeiten, Kommunalvertreter/Arbeitszeitgesetze, Zivilgesellschaft/Freizeit) gerecht zu werden.

PRÄSENZ & ONLINE

Menschen, die aus zeitlichen, räumlichen oder gesundheitlichen Gründen verhindert waren, an den Beteiligungsveranstaltungen persönlich teilzunehmen, wurde Gelegenheit zu Nachträgen gegeben. Bei kleineren bzw. halboffenen Veranstaltungsformaten wurden verhinderte Eingeladene durch nachträgliche individuelle Information per Mail oder Telefon zu Nachmeldungen aufgefordert, bei den beiden Großveranstaltungen wurden jeweils für eine ausreichende Zeitdauer Internet-Beteiligungen nachgeschaltet (vgl. Tab. 8.1), um Benachteiligungen bei der Beteiligung auszuschließen. Von einer alleinigen Online-Erhebung mittels Fragebögen in der REK-Erarbeitungsphase wurde bewusst Abstand genommen. Hierdurch wäre zwar eine kosten- und zeitgünstige Variante zur Erhebung des regionalen Wissens möglich gewesen – wie jedoch die Erfahrungen aus der Vergangenheit gezeigt haben, werden zum einen durch die unterschiedliche Internetaffinität der Bevölkerung und regional sehr heterogene Breitbandversorgung deutliche Ungleichheiten bei den Beteiligungschancen in Kauf genommen und zum anderen fehlt der Mehrwert von Präsenz-Veranstaltungen, nämlich die Einbindung in den sozialen Kontext mit Kontaktknüpfung, Kennenlernen, Wiedersehen sowie der persönliche Austausch der Akteure zum Aufbau bzw. zur Intensivierung wertvoller Netzwerkbeziehungen.

RELEVANTE AKTEURE

Grundstein der Einbindung aller strategie- und maßnahmenrelevanten Akteure und Interessensgruppen bildete das bestehende Leader-Netzwerk aus zwei Förderperioden, das durch aktive Sondierung und Einbindung neuer Akteure erweitert wurde. Hierbei konnte zunächst auf das Regionswissen von LAG-Mitgliedern und dem regionsinternen Regionalmanagement zurückgegriffen werden. Die zur Abbildung der neu zu erwartenden Themen und Herausforderungen notwendigen Akteursgruppen ergaben sich aus Evaluierung und Ist-Analyse der regionalen Ausgangslage. Hierbei wurden vor allem Gruppen mit thematischen Bezügen zu Jugend, Daseinsvorsorge, regionaler Wirtschaft, Klimawandel u.ä. frühzeitig identifiziert, kontaktiert und aktiviert. Gleichzeitig verbreiterte sich der Akteurskreis aus dem Kern der LAG-Mitglieder, die ihrerseits potenzielle geeignete Personen mit passendem Fach- und Regionalwissen ansprachen sowie durch Menschen, die durch die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit auf Leader bzw. die neuen Leader-Themen aufmerksam wurden oder die bei den Veranstaltungen teilnahmen. So konnte bereits zu Beginn der Strategieentwicklung ein Pool von neuen aktiven Akteuren aufgebaut werden, aus dem sich im späteren Verlauf passende Akteure für die LAG bzw. für die nunmehr angestrebte Regionale Partnerschaft (vgl. Kap. 10) rekrutierten.

INFORMATIONSTRANSFER

Die Beteiligungskultur der LAG „Wesermarsch in Bewegung“ umfasst basisdemokratische Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse, die einer breiten Öffentlichkeit zugänglich gemacht werden. Grundsätzlich werden daher Inhalte und Entscheidungsabläufe von Veranstaltungen protokolliert, die Ergebnisse in der Regel durch Pressemitteilungen und/oder Protokolleinstellung ins Internet transparent gemacht. Für die Bewerbungsphase wurde zusätzlich ein monatlicher Newsletter herausgege-

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REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

 8  BETEILIGUNG

ben (vgl. Tab. 8.2), um die Prozessschritte der REK-Erarbeitung in kurzen Zeitabständen für eine breitere Öffentlichkeit auch niederschwellig nachvollziehbar und plausibel zu machen. An den akteursoffenen Großveranstaltungen war die Lokale Aktionsgruppe „Wesermarsch in Bewegung“ jeweils mit rund der Hälfte ihrer 25 stimmberechtigten Mitglieder vertreten, so dass hier durch LAGMitglieder eine unmittelbare Wahrnehmung der Akteursinteressen gewährleistet war, die bei den jeweiligen LAG-Sitzungen entsprechend berücksichtigt werden konnten. Ergänzende Informationen zu den Beteiligungsveranstaltungen (z.B. Programmabläufe, Presseberichte) befinden sich im Anhang.

8.2 Beteiligungsprozess und -veranstaltungen Während des Zeitraumes zur Erarbeitung des REK wurden aufeinander abgestimmte geschlossene, halboffene und offene Verfahren zur Beteiligung von LAG-Mitgliedern, Schlüsselakteuren und der breiten Bevölkerung durchgeführt. Hierbei konnten allein bei den Präsenzveranstaltungen rund 350 Teilnehmer verzeichnet werden (Summe der Teilnehmer auf den Veranstaltungen, die jedoch nicht gleichzusetzen ist mit unterschiedlichen Individuen). Hinzu kamen knapp zwei Dutzend Akteure, deren Regions- und Expertenwissen individuell abgefragt wurde (vgl. Tabelle 8.1).

VERANSTALTUNGEN

Tab. 8.1: Akteursbeteiligung bei der Erarbeitung des REK

Zeitraum/punkt

Beteiligungsveranstaltung/-form

Anzahl beteiligter Akteure 20

1.7. -10.12.

Partizipations- und Expertengespräche zur Erfassung spezieller Ausgangslagen und SWOT-Sektoren (Landwirtschaft, Handwerk, Jugend, Wirtschaft, Bauverwaltung, Klimaschutz-/anpassung, u.a.) Regionalmanagement „Wesermarsch in Bewegung“, Brake & vor-Ort, telefonisch

25

7.7.

Auftaktgespräch zur Entwicklung der Leader-Strategie 2014-2020 für Mitglieder der LAG „Wesermarsch in Bewegung“ zu Zielen und Eckpunkten der Regionalen Entwicklungsstrategie EWE/Wirtschaftsförderung Wesermarsch GmbH, Brake SWOT-Analyse „Ökologie – Ökonomie – Soziales“ für aktive Akteure aus Verwaltung, Politik und Zivilgesellschaft Berufsbildende Schulen, Brake

120

25.8.

26.8.-8.9.

SWOT-Analyse: Internetbeteiligung zur Ergänzung der SWOT-Sammlung vom 25.8.

potenziell alle (2 Nachmeldungen)

11 9.

Fokussierungsworkshop mit LAG-Mitgliedern und ausgewählten Schlüsselakteuren: Entwicklung von Handlungsfeldern Kreishaus, Brake

35

120

10.10.

Regionalkonferenz „Leader 2014-2020“ mit Information, Podiumsgespräch und Markt der Ideen (Projektideensammlung) für alle Akteure und Bürger der Wesermarsch; Veröffentlichung der Abschlussdokumentation Leader 2007-2013 Markthalle Rodenkirchen, Stadland

13.10.-30.10.

Markt der Ideen: Internetbeteiligung zur Ergänzung der Projektideensammlung der Regionalkonferenz.

potenziell alle (30 Nachmeldungen) 10

4.11.

Projektideen-Brainstorming-Workshop Tourismus durch Touristikgemeinschaft Wesermarsch zur Bewertung und assoziativen Weiterentwicklung und Ergänzung gesammelter Projektideen der Regionalkonferenz Touristikgemeinschaft Wesermarsch, Brake

35

11.12.

LAG-Sitzung mit Diskussion und Beschlussfassung zur Regionalen Entwicklungsstrategie „Leader 2014-2020“ für LAG-Mitglieder und designierte Mitglieder der Regionalen Partnerschaft Dorfgemeinschaftshaus Neustädter Hof, Ovelgönne

* Anzahl der Teilnehmer auf volle 5er auf- bzw. abgerundet

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

75

 8  BETEILIGUNG

BOTTOM-UP

Die regionalen Akteure wurden während der Veranstaltungen nicht nur „Top-down“ informiert, sondern aktiv in die Ausarbeitung von Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken, Handlungsfeldern, Handlungsfeldzielen und -maßnahmen einbezogen. Ihre Erfahrungen, Anregungen und (Projekt-)Ideen für die Wesermarsch konnten somit auf breiter Basis für die zukünftige Regionalentwicklung ausgeschöpft werden, wodurch der CLLD-Ansatz berücksichtigt wird.

FACHGESPRÄCHE

Die Beteiligung der regionalen Bevölkerung an der Erarbeitung der Regionalen Entwicklungsstrategie erfolgte auf mehreren Ebenen. Schon frühzeitig wurden in intensiven Partizipationsgesprächen mit Vertretern von regional relevanten Organisationen und Institutionen aus ökologischen, sozialen, wirtschaftlichen, politischen und administrativen Verantwortungsbereichen, Regionalmanagement und Beraterteam aktuelle Problemlagen geklärt und Entwicklungsperspektiven ausgelotet. In einem Auftaktgespräch mit der LAG wurden weitere Themenbereiche der vergangenen und zukünftigen Regionalentwicklung abgeklopft und diskutiert.

GROSSES INTERESSE

Auf diesen Grundlagen bildete am 25.8. eine zentrale SWOT-Analyse zu ökologischen, ökonomischen und sozialen Themensträngen den Startpunkt der Beteiligung auf breiter Basis. Hierzu wurden alle identifizierbaren, mutmaßlich interessierten Vertreter der kommunalen Verwaltungen, der Kommunalpolitik, der wirtschaftsnahen Interessensvertretungen, einzelne Unternehmer sowie zivilgesellschaftliche Akteure aus Vereinen, Verbänden und Institutionen eingeladen. Von den 600 per Briefpost eingeladenen Personen meldeten sich rund 100 zur SWOT-Analyse an, weitere knapp 100 Personen gaben eine Rückmeldung, dass sie zum Veranstaltungstermin verhindert seien, ein Teil davon unter dem Bekunden großen Interesses an weiteren Einladungen zum Leader-Beteiligungsprozess. Die Rückmeldequote von insgesamt einem Drittel der angeschriebenen Personen wird als sehr hoch gewertet, da die Neukontaktierungsrate bei rund 50 Prozent aller Eingeladenen lag. Aus Bekanntmachungen in der örtlichen Presse, im Internet bzw. im Newsletter gingen rund 20 weitere Anmeldungen ein. Die hohe Gesamtkontaktzahl mit Identifizierung neuer Personen und E-Mailadressen sowie die gute Rückmeldequote auch der verhinderten Eingeladenen legten den Grundstock für den folgenden breiten Beteiligungsprozess, die Erweiterung des Leader-Netzwerkes und der LAG-Struktur.

LAG & SCHLÜSSELAKTEURE

Die nachfolgenden Beteiligungsveranstaltungen bauten auf den Ergebnissen der SWOT-Analyse und der Ist-Zustandsanalyse auf. Halboffene Veranstaltungen wie der Fokussierungsworkshop am 11.9. mit LAG-Mitgliedern und Schlüsselakteuren erforderten Kenntnis der SWOT-Analyse (vorab per Mail versandt und im Internet veröffentlicht), offene Veranstaltungen wie die Regionalkonferenz waren von Vorwissen zur Regionalen Entwicklungsstrategie oder Leader unabhängig. Nach der ersten Einkreisung potenzieller Handlungsfelder wurden die Vorschläge innerhalb eines Workshops mit LAG-Mitgliedern und Schlüsselakteuren diskutiert, qualifiziert und quantitativ gewichtet, ohne dass bei letzterem Schritt ein nicht im Zufallsbereich liegender Unterschied ausgemacht werden konnte. Als Schlüsselakteure waren Personen geladen, die mit ihrem Wissen die potenziell neuen Handlungs- und Themenfelder repräsentierten (z.B. regionale Wirtschaft, Ehrenamt, Sozio-Kultur), die sich aus SWOT-Analyse, Evaluierung und Ist-Zustandsanalyse herauskristallisiert hatten.

AKTIVIERUNG DER AKTEURE

Die fokussierten Handlungsfelder wurden der breiten Öffentlichkeit erstmals auf der Regionalkonferenz am 10.10. vorgestellt, und zwar in Verbindung mit der Aufforderung an alle Teilnehmer, die Handlungsfeldthemen mit ihren Projektideen zu hinterlegen. Die Herausforderung der Veranstaltung bestand u.a. darin, Leader-Akteure mit langjähriger Erfahrung genauso einzubinden wie unerfahrene Leader-Akteure. Dies gelang mit der Dreiteilung der Veranstaltung in einen Informationsteil, einen Diskussionsteil und eine Aktivteil. Grundsätzliche Informationen zu Leader, Projektfördermöglichkeiten und Prozessmethoden wurden zunächst als Innensicht (Regionalmanagement Wesermarsch) und als Außensicht (Zentrum für ländliche Entwicklung, Landwirtschaftsministerium Nordrhein-Westfalen) gegenübergestellt. In einem folgenden moderierten Podiumsgespräch berichteten und diskutierten sechs Akteure, die umfangreiche Erfahrungen als LAG-Gründungsmitglieder, aus langjähriger Regionalmanagement-Tätigkeit und in der Wirksamkeit bürgerschaftlichen Engagements für die eigenverantwortliche Gestaltung ihres Lebensumfeldes haben, die konkreten Möglichkeiten und Grenzen der Beteiligung von Bürgern, Verbänden und Kommunen bei Leader-Regionalentwicklungsprozessen. Durch die Kombination aus persönlichen Erfahrungsberichten und objektiven Informatio-

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REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

 8  BETEILIGUNG

nen konnte eine Nivellierung des unterschiedlichen Ausgangswissens der 120 Teilnehmer der Regionalkonferenz erreicht werden. Dadurch waren für den Aktivteil „Markt der Ideen“ die Voraussetzungen geschaffen, dass sich alle Akteure aktiv in die Übersetzung der Handlungsfeldthemen, -ziele und Maßnahmen in konkrete Projektideen einbringen und darüber austauschen konnten. Nach Einarbeitung aller Inputs aus der Akteurs- und Bevölkerungsbeteiligung in die regionale Entwicklungsstrategie fand die abschließende Diskussion im Rahmen einer LAG-Sitzung am 11.12. statt, bei der auch designierte Mitglieder der neuen LAG bzw. der Regionalen Partnerschaft anwesend waren, die gleichrangig mit den aktuellen LAG-Mitgliedern in die Diskussion eingebunden wurden, um die neuen REK-Themen fachlich abzudecken. Nach ausführlichem Meinungsaustausch – speziell auch zur Priorisierung (vgl. Kap. 12, Kap. 14) der Handlungsfelder – fand die Beschlussfassung der Regionalen Entwicklungsstrategie Leader 2014-2020 statt.

EINBINDUNG REGIONALER PARTNER

Die weitere Öffnung der Partizipationsmöglichkeiten der LAG „Wesermarsch in Bewegung“ für die Förderperiode 2014-2020 ist in Kapitel 10 beschrieben.

8.3 Presse- und Öffentlichkeitsarbeit Um die regionalen Akteure zu mobilisieren und zu aktivieren gab die LAG während der Bewerbungsphase einen speziellen Newsletter heraus (vgl. Anhang), der gleichzeitig zur Erzeugung einer größtmöglichen Transparenz des Beteiligungs- und Entwicklungsverfahrens sowie zur Qualifizierung der Zielgruppe hinsichtlich fachlicher Spezifika der Regionalentwicklung diente. Entsprechend beinhalteten die Ausgaben des digitalen zweiseitigen Newsletters neben aktuellen Informationen zu Zwischenergebnissen der partizipativen Strategie-Erarbeitung jeweils auch Hintergründe der LeaderRegionalentwicklung (z.B. Operationelles Programm), ein Mini-Leader-Lexikon sowie eine Terminleiste. Im monatlichen Turnus und zeitlich auf die Beteiligungsveranstaltungen abgestimmt wurden seit Ende Juli insgesamt fünf Newsletter-Ausgaben auf der LAG-Internetseite sowie per E-MailVerteiler publiziert, wobei die Anzahl der Mail-Adressaten im Publikationszeitraum durch Wachstum des Verteilers abgestuft von knapp 200 auf knapp 550 anstieg. Demnach konnten während der Bewerbungsphase rund 350 potenzielle neue Leader-Interessenten identifiziert werden (vgl. Tab. 8.2).

NEWSLETTER

Tab. 8.2: Kommunikationskonzept des Bewerbungsphasen-Newsletters

Zeitpunkt

Newsletter-Ausgabe und -Inhalte

Streubreite*

28.7.

Newsletter Nr. 1: Auftaktinformation zu Strategie & Regionalentwicklung

184

28.8.

Newsletter Nr. 2: Ergebnisse SWOT-Workshop, Inhalte eines REK

289

17.9.

Newsletter Nr. 3: Ergebnisse Fokussierungsworkshop, PFEIL

304

20.10.

Newsletter Nr. 4: Ergebnisse Regionalkonferenz, Projektideenaufruf

381

20.11.

Newsletter Nr. 5: Ergebnisse Projektideen-Sammlung, Organisationsentwicklung LAG & Leader-Prozesse

547

* Streubreite meint hier die Anzahl der Adressaten im Mailverteiler, denen ohne Fehlermeldung eine E-Mail zugestellt werden konnte.

Die Informierung, Mobilisierung und Aktivierung der Bevölkerung wurde durch eine intensive Presseberichterstattung flankiert. Die beiden führenden regionalen Tageszeitungen begleiteten die Beteiligungsverfahren eng: Sie unterstützten die Regionalentwicklungsprozesse durch Veranstaltungsankündigungen und umfangreiche Text-Bild-Nachberichterstattungen, u.a. mit prominenten Platzierungen der Artikel auf der lokalen Hauptseite ihrer Blätter. Rund 25 ausführliche Berichte wurden zwischen Anfang Juli und Mitte Dezember publiziert, in der Regel mit positiv klingenden und aktivierenden Headlines („Leader: Bürger sprechen mit“, „Ideen für Leader im Netz einsehbar“, „Bürger können Strategie mit ausarbeiten“, „EU-Fördermittel: Die Bürger sind gefragt“) (vgl. Anhang). Weiterhin er-

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

77

PRESSEBEGLEITUNG

 8  BETEILIGUNG

stellte ein im Norden der Wesermarsch ansässiger Bürgerrundfunk zwei Filmbeiträge (Regionalkonferenz, Interview LAG-Mitglieder & Regionalmanagement), die im Internet (youtube) abrufbar sind. VIRALE VERBREITUNG

Netzwerkpartner, LAG-Mitglieder und regionale Akteure unterstützten die Öffentlichkeitsarbeit durch virale Verbreitung über moderne Medien, in dem sie Newsletter-Ausgaben selbsttätig auf ihre Internetseiten einstellten, die Informationen per Facebook verbreiteten (Facebook-Accounts der Kreisverwaltung Wesermarsch, der Touristikgemeinschaft Wesermarsch, der Initiative „Unsere schöne Wesermarsch“, u.a.) oder über ihre Netzwerkverteiler weiterleiteten.

MEDIEN-MIX

Durch den Mix von modernen und traditionellen Medienkanälen wurde versucht, die Zielgruppe des klassischen Informationsmediums „Zeitung“ (oft die ländlich-lebende, ältere Generation) und die der medienaffinen (meist jüngeren) Zielgruppe gleichermaßen zu erreichen. In der Regel wurden die Newsletter-Inhalte von der Presse aufgenommen und in Zeitungsberichterstattungen umgewandelt.

8.4 Evaluierung der Beteiligungsformate TEILNEHMERSTRUKTUR UND -ZUFRIEDENHEIT

Auf den beiden Großveranstaltungen (SWOT-Analyse, Regionalkonferenz) wurden Fragebögen zur Zufriedenheit, zu geografischen und biografischen Angaben ausgegeben, um die Passgenauigkeit der neuen Veranstaltungsformate und deren Inhalte zu evaluieren. Die Auswertung ergab jeweils eine durchschnittliche Zufriedenheitsnote im Schulnotensystem von 1,9 bei der SWOT-Analyse und 1,6 bei der Regionalkonferenz. Von der Teilnehmerzusammensetzung lag das Verhältnis zwischen kommunalen zu zivilgesellschaftlich eingeordneten Teilnehmern bei 20 zu 80. Die geografische Abdeckung der Akteursverortung (Postadresse) zeigte eine relative Nordlastigkeit, wobei die Aussagekraft dieses Kriteriums eher gering ist (Sitz einer Institution ist ungleich dem Einfluss-/Wirkungsbereich). Die Frauenquote der Teilnehmerschaft lag bei jeweils rund 40 Prozent. Eine Einflussnahme zur Erhöhung war hier nicht möglich, da zu beiden Veranstaltungen öffentlich durch Presse und moderne Medien eingeladen worden war, so dass die geringere Frauenbeteiligung trotz Chancengleichheit bei der Beteiligung als Spiegel der gegebenen gesellschaftlichen Verhältnisse gewertet werden muss. Die bei halboffenen Sitzungen bzw. Workshops eingebundenen neuen Schlüsselakteure wurden qualitativ per Nachfassanruf zu Zufriedenheit, Repräsentanz ihrer Belange und Motivation befragt.

KRITIK

Kritische Äußerungen betrafen in Einzelfällen die Einbindung von Themen, die für die Leader-Region „Wesermarsch in Bewegung“ neu sind, hier die Themen Handwerk und Fachkräftemangel. Das Regionalmanagement nahm dies zum Anlass, mit den Kritikern konstruktive Lösungsvorschläge zu erarbeiten, was durch zwei Experten-Arbeitsgruppensitzungen gelang. Ein anderer Kritikpunkt bezog sich auf die mangelnde Repräsentanz von Jugendlichen bei den Beteiligungsverfahren. Hier waren beispielsweise von 120 Teilnehmern auf der SWOT-Konferenz nur drei jugendlich. Da jedoch rund 50 Jugendliche aus Kreisschülerrat, Jugendparlament, Landjugend und anderen Jugendorganisationen frühzeitig (vor Sommerferienbeginn) und namentlich eingeladen worden waren, ist dieser Kritikpunkt durch die Veranstaltungsorganisation nicht beinflussbar gewesen. Da es für die Zusammensetzung der zukünftigen LAG gelungen ist, eine Jugendvertreterin einzubinden, setzt die Wesermarsch auf die gemeinsame Entwicklung einer zielgruppengerechten Ansprache der jungen Generation mit entsprechendem Netzwerkaufbau (vgl. Kap. 9)

JUGEND UNTERREPRÄSENTIERT

Abb. 8.1: Projektideensammlung und Netzwerken auf der Regionalkonferenz

78

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

 9  ZUSAMMENSETZUNG DER LAG

9

ZUSAMMENSETZUNG DER LAG

9.1 Repräsentanz und Kompetenzen der LAG Die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ spiegelt durch ihre thematische Repräsentanz und personelle Zusammensetzung die Ausrichtung der Entwicklungsstrategie für die Leader-Förderperiode 20142020 wider. Sie stellt durch die hälftige Kombination aus langjährigen und neuen Mitgliedern zugleich die Kontinuität des Bewährten und die Kompetenz zur Bewältigung neuer thematischer Herausforderungen dar. Zum Zeitpunkt der LAG-Aufstellung für die Förderperiode 2014-2020 sind fünf Gründungsmitglieder der LAG (2 WiSo- & 3 Kommunale) zu verzeichnen, die auf einen inzwischen 13-jährigen Erfahrungs- und Wissensschatz in der Leader-Regionalentwicklung zurückblicken.

BEWÄHRTES & NEUES

Alle Mitglieder der LAG „Wesermarsch in Bewegung“ sind in der Wesermarsch ansässig, zeigen ihr gegenüber eine hohe Verbundenheit und/oder sind Kraft ihres Amtes für die Region zuständig. Sie bringen in der Regel aus ihrer beruflichen und/oder privaten Biografie umfangreiche Regionskenntnisse und spezifisches Fachwissen sowie mehrjährige Erfahrungen bei Planung, Begleitung, Umsetzung, Abwicklung und Evaluierung von Projekten und Regionalentwicklungsprozessen mit. Die LAGMitglieder decken mit ihrem Wissen aus ökologischen, ökonomischen und sozio-kulturellen Themensträngen sowie Verwaltungskenntnissen ein breites Kompetenzspektrum ab.

FACH- & REGIONSKOMPETENZ

Aufgrund ihrer oft führenden Positionen in Institutionen, Vereinen und Verbänden oder ihres Engagements als Bürger weisen viele Mitglieder eine außerordentliche Kommunikations-, Methoden- und Sozialkompetenz auf. Sie haben Vorbildfunktion, gelten in der Region als „Zugpferde“ und/oder Vertrauenspersonen. Durch ihre Qualifikationen, ihr berufliches und bürgerschaftliches Engagement und ihre zum Teil langjährige Einbindung in Leader als freiwillige Regionalinitiative genießen die LAG-Mitglieder vielfach eine hohe Reputation in Fachkreisen und im öffentlichen Bewusstsein. Viele Mitglieder sind zudem in regional und überregional agierende Netzwerke eingebunden, wodurch sie als gute Wissenstransferierer, Multiplikatoren, Kontaktvermittler und Vernetzer fungieren. Die WiSo-Partner decken mit ihren fachlichen Hintergründen alle wesentlichen Handlungsfeldthemen ab. Erstmalig ist es der LAG gelungen, eine sozial engagierte Jugendliche als Mitglied einzubinden. Diese hatte sich bereits intensiv in den Beteiligungsprozess während der REK-Erarbeitungsphase eingebracht und war als Gast bei LAG-Sitzungen anwesend. In ihrer Gesamtheit bringt die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ genügend Erfahrung, Kompetenzen und Kapazitäten mit, um ihre Aufgaben zur Umsetzung der regionalen Entwicklungsstrategie auch weiterhin erfolgreich wahrzunehmen.

SOZIAL- & NETZWERKKOMPETENZ

Im Rahmen ihrer Weiterentwicklung zu einer Regionalen Partnerschaft (vgl. Kap. 10) werden die Mitglieder der LAG zusätzlich fachlich durch fest benannte und wechselnde Fachberater unterstützt, die im Vorfeld der Gremiumsentscheidung in sogenannten Projektwerkstätten fachlichen Input zu handlungsfeldspezifischen Projektideen liefern und sich als Ansprechpartner für LAG-Mitglieder, Regionalmanagement und weiteren Leader-Akteuren zur Verfügung stellen, wenn Expertenwissen zu spezifischen Fachthemen gefragt ist. Einige LAG-Fachberater haben bereits Erfahrungen als LAGMitglied, so dass sie in den Projektwerkstätten zusätzlich zu ihrem Fachwissen auch vertiefte Kenntnisse aus der Leader-Regionalentwicklung transportieren können.

VARIABLE ZUSATZKOMPETENZ

Die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ stellt sich nach Beschluss vom 11.12.2014 wie folgt für die Förderperiode 2014-2020 auf:

FUNKTION UND GRUPPENZUORDNUNG

 Die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ besteht aus 26 stimmberechtigten Mitgliedern und einem Vertreter des zuständigen Amtes für regionale Landesentwicklung Weser-Ems als beratendes Mitglied.  Die stimmberechtigten Mitglieder setzen sich zusammen aus je einem Vertreter der zehn kreisangehörigen Gebietskörperschaften (vgl. Tab. 9.2) und 16 Vertretern aus regionalen Wirtschafts-,

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

79

 9  ZUSAMMENSETZUNG DER LAG

Sozial-, Naturschutz-, Kultureinrichtungen und ähnlichen Organisationen sowie natürlichen Personen der Zivilgesellschaft (vgl. Tab. 9.1). Die 10 Verwaltungsvertreter der Gebietskörperschaften stellen die kommunalen stimmberechtigten Mitglieder der LAG dar, die 16 Vertreter der Zivilgesellschaft die Wirtschafts- und Sozialpartner („WiSo-Partner“). Der Anteil der Wirtschafts- und Sozialpartner an der LAG beträgt damit 62 Prozent. Das Altersspektrum der LAG-Mitglieder reicht zum Zeitpunkt der Erstellung des REK von 15 bis 79 Jahren, so dass auch unterschiedliche Altersklassen entsprechend repräsentiert sind.  Die LAG beruft Fachberater (vgl. Tab. 9.3) für Projektwerkstätten als neue Beteiligungsform, die den LAG-Sitzungen vorgeschaltet sind. Die LAG-Fachberater sind Bestandteil der Regionalen Partnerschaft. Je nach Handlungsfeld und Themenschwerpunkte können feste oder variable Fachberater eingesetzt werden, die ihre Fach- und Regionskenntnis dafür einsetzen, die Projektideen potenzieller Projektantragsteller zu qualifizieren und Kooperationsanbahnungen zu flankieren. BREITES THEMENSPEKTRUM

Die Mitglieder der Regionalen Partnerschaft sind die kommunalen und zivilgesellschaftlichen Mitglieder der LAG sowie die Fachberater und weitere aktive Akteure. Die WiSo-Partner der LAG und die Fachberater können aufgrund ihrer fachlichen Kompetenzschwerpunkte den vier Handlungsfeldern zugeordnet werden. Dabei ist zu beachten, dass die Mitglieder aufgrund ihres vielfältigen Engagements in der Regel weitere Fachkompetenzen in anderen Handlungsfeldern mitbringen und oft weitere Funktionen innehaben. Besonders vertreten sind hierbei Kultur(-vereine), Museen, Regionalvermarktung, Marketing, Unternehmertum, Regionalsprache, Imkerei, Naturerleben, Küstenschutz. Tab. 9.1: Stimmberechtigte Mitglieder (WiSo-Partner) der LAG „Wesermarsch in Bewegung“ (Stand: 11.12.2014) Handlungsfeld

Organisation/Institution/Thema

Person (Funktion)

HF A

Nationalpark-Erlebnis-Station Sehestedt

Rüdiger von Lemm (Leiter)

Naturschutzverein Nordenham e.V.

Peter Nottelmann (Vorsitzender)

KreisLandFrauenVerband Wesermarsch

Annegret Schildt (Vorsitzende)

Kreislandvolkverband Wesermarsch e.V.

Manfred Ostendorf (Geschäftsführer)

HF B

Verkehrsbetriebe Wesermarsch GmbH

Andreas Jung (Betriebsleiter & Prokurist)

Lebensgefühl und Daseinsvorsorge

Rüstringer Heimatbund e.V.

Hans-Rudolf Mengers (Vorsitzender)

Baukultur

Henning Wessels (Architekt)

Kirchengemeinde Seefeld

Walter Janßen (Pastor)

Nordenham Marketing und Tourismus e.V.

Ilona Tetzlaff (Geschäftsführerin)

Tourismus Service Butjadingen GmbH & Co. KG

Robert Kowitz (Geschäftsführer)

Touristikgemeinschaft Wesermarsch

Julia Güdde (Leiterin)

Zeit & Service Beschäftigungs-GmbH

Heinz May (Geschäftsführer)

HF D

Schweier Bürgerverein e.V.

Frieder Bunjes

Beteiligung, Vernetzung und Gemeinschaft

Bürgergenossenschaft Neustadt eG

Helmut Diers (Aufsichtsratsvorsitzender)

Vereinsleben, Regionswissen, regionale Identität

Leenert Cornelius sr.(Seniorexperte)

Jugendkultur, soziales Engagement

Lotta Mannagottera (Juniorexpertin)

Natur- und Kulturlandschaftswandel

HF C Regionale Wertschöpfung

80

Vorstandsmitglied der LAG

Stellvertretende Vorsitzende der LAG

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

 9  ZUSAMMENSETZUNG DER LAG Tab. 9.2: Stimmberechtigte Mitglieder (kommunale Partner) der LAG „Wesermarsch in Bewegung“ (Stand: 11.12.2014) Admin.-Einheit

Gebietskörperschaft

Person (Funktion)

Kommunen

Gemeinde Berne

Franz Bittner (Bürgermeister)

Stadt Brake

Michael Kurz (Bürgermeister)

Gemeinde Butjadingen

Ina Korter (Bürgermeisterin)

Stadt Elsfleth

Wolfgang Böner (Leiter Fachdienst Ordnung, Jugend, Soziales)

Gemeinde Jade

Henning Kaars (Bürgermeister)

Gemeinde Lemwerder

Regina Neuke (Bürgermeisterin) Vorsitzende der LAG

Landkreis

Gemeinde Ovelgönne

Christoph Hartz (Bürgermeister)

Stadt Nordenham

Jürgen B. Mayer (Wirtschaftsförderer)

Gemeinde Stadland

Klaus Rübesamen (Bürgermeister)

Landkreis Wesermarsch

Hans Kemmeries (Erster Kreisrat) Finanzvorstand der LAG

Als beratendes Mitglied steht Carsten Fischer vom Amt für regionale Landesentwicklung Weser-Ems zur Verfügung. Tab. 9.3: Designierte und potenzielle Fachberater der Regionalen Partnerschaft „Wesermarsch in Bewegung“ (Stand: 11.12.2014) Handlungsfeld

Organisation/Institution/Thema

Person (Funktion)

HF A

Nationalpark- und Biosphärenreservatsverwaltung Niedersächsisches Wattenmeer

Birgit Fasting

KreisLandFrauenVerband Wesermarsch

Inge Hayen (Beisitzerin)

Natur- und Kulturlandschaftswandel

Weitere mögliche Berater: Wasser- und Bodenverbände Wesermarsch, I. & II. Oldenburgischer Deichband, Klimaschutzbeauftragte, Wattführer u.a. HF B

Kulturmühle Berne e.V.

Karin Dialer-Strackerjan (Geschäftsführerin)

Lebensgefühl und Daseinsvorsorge

Kulturzentrum Seefelder Mühle e.V.

Cornelia Iber-Rebentisch (2. Vorsitzende)

Weitere mögliche Berater: Demografiebeauftragte, Wohnungsbaugesellschaften, Kulturschaffende HF C Regionale Wertschöpfung

DEHOGA Deutscher Hotel- und Gaststättenverband, Kreisverband Landkreis Wesermarsch

Gerfried Hülsmann (Vorsitzender)

Brake Tourismus und Marketing e.V.

Tina Tönjes (Geschäftsführerin)

Landwirtschaftskammer Weser-Ems

Christine Strodthoff-Schneider

Weitere mögliche Berater: Kreishandwerkerschaft, Handwerkskammer IHK, Hochschulen, Berufsbildende Schulen, Gästeführer HF D

LEB Ländliche Erwachsenenbildung

Beteiligung, Vernetzung und Gemeinschaft

Annelie Gebken (Geschäftsführerin)

Weitere mögliche Berater: Integrationsbeauftragte, Gleichstellungsbeauftragte, Kreisbehindertenbeirat u.a.

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

81

 9  ZUSAMMENSETZUNG DER LAG

Der zum 11.12. neu strukturierte Vorstand (vgl. Kap. 10) der LAG „Wesermarsch in Bewegung“ setzt sich zusammen aus zwei WiSo- und zwei kommunalen Partnern (siehe Tabellenkennzeichnung). Alle Vorstandsmitglieder sind Gründungsmitglieder der LAG. Neben der Parität zwischen WiSo- und kommunalen Partnern wurde die Geschlechterparität hergestellt.

9.2 Gender-Aspekte GESELLSCHAFTLICHER SPIEGEL

Im Sinne des Gender Mainstreaming räumt die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ Frauen und Männern gleiche Chancen für eine Beteiligung ein (LAG-Mitgliedschaft, Projektwerkstätten, Partizipationsangebote). Die ungleichartigen gesellschaftlichen Verhältnisse bei der Ausgewogenheit der Geschlechter in Gremien und bei Funktionen können von der LAG „Wesermarsch in Bewegung“ nicht umgekehrt werden. Dementsprechend spiegelt sich bei der LAG-Zusammensetzung die Unterrepräsentanz von Frauen wider (23 % der stimmberechtigen LAG-Mitglieder), obwohl versucht worden ist, im Rahmen der Geschlechtergleichstellung bei der Sondierung neuer WiSo-Partner und Fachberater gezielt weibliche Vertreter anzusprechen. Die Berücksichtigung von Gender-Aspekten in der LAG wird durch den paritätisch besetzten Vorstand, der grundsätzlichen Chancengleichheit bei der Beteiligung sowie der Sensibilisierung der Akteure zu genderrelevanten Themen gewahrt.

KOMMUNALE PARTNER

Bei der Zusammensetzung der kommunalen Partner besteht kein direkter Einfluss auf die nach Geschlechtern aufgeschlüsselte Zusammensetzung, da das demokratische Wählerverhalten zum Ausdruck kommt, wenn Bürgermeister die Kommunalpartner in der LAG repräsentieren. Der Frauenanteil der kommunalen Partner in der LAG „Wesermarsch in Bewegung“ liegt derzeit bei 20 Prozent.

WISO-PARTNER

Die Zusammensetzung der WiSo-Partner ergibt sich aus deren Passung zu den Leader-bedeutsamen Handlungsfeldern, der regionalbedeutsamen Repräsentanz der Organisation, die eine Person vertritt bzw. der Person selbst sowie ihrer fachlichen und kommunikativen Kompetenz. Die Zusammensetzung der WiSo-Partner erfolgt daher nach fachlichen Kriterien, die geschlechterunabhängig sind. Wenn eine Wahl für die Repräsentanz eines Handlungsfeldthemas durch einen WiSo-Partner zwischen einem Mann und einer Frau besteht, wird mit Hinblick auf die Gleichstellung von Frauen in der Gesellschaft auf die Repräsentanz des weiblichen Vertreters hingewirkt. Der Anteil der weiblichen WiSo-Partner liegt bei 25 Prozent.

VORSTAND

Den größten Einfluss hat die LAG bei der Wahl ihres Vorstandes, der sich aus der Mitgliederversammlung rekrutiert. Hier lag der Frauenanteil bislang bei maximal einem Drittel. Mit Erweiterung des LAG-Vorstandes von drei auf vier Mitgliedern und der Wahl des designierten Vorstandes erhöht sich der Frauenanteil im Vorstand auf 50 Prozent.

PROJEKTWERKSTÄTTEN

Die neuen Projektwerkstätten, in denen nichtstimmberechtige LAG-Fachberater die fachliche Beratung und Qualifizierung von Projekten vornehmen, sind dagegen bei der derzeit bekannten Zusammensetzung von deutlich mehr als der Hälfte durch Frauen besetzt. Eine bestimmte Quote für die Zukunft anzuvisieren scheint hier nicht sinnvoll, da die Zusammensetzung der LAG-Fachberater je nach Themenanlass wechseln wird. Im Sinne der Beteiligungserweiterung zur Regionalen Partnerschaft ist zudem davon auszugehen, dass sich diese neu geschaffene Organisationseinheit von ihrer Personenanzahl ausdehnen wird.

Abb. 9.1: LAG-Mitglieder und -Fachberater am 11.12.2014

82

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

 10  STRUKTUR DER LAG

10 10

STRUKTUR DER LAG

10.1 Rechtsform Die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ verfolgt ideelle Zwecke, ist auf Dauer angelegt, körperschaftlich organisiert und auf eine breite Mitgliedschaft ausgelegt. Mit ihrer Gründung im Jahr 2001 entschied sich die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ daher für den nichtrechtsfähigen Verein nach § 54 BGB als Rechtsform. Die hiermit einhergehende Niederschwelligkeit des potenziellen Beitritts in die LAG symbolisiert die Offenheit gegenüber neuen Mitgliedern. Die Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit der LAG ist unabhängig vom Ausscheiden oder Hinzustoßen von Mitgliedern – damit ist die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ flexibel in gegebenenfalls notwendigen Steuerungs- und Anpassungsmaßnahmen zur Umsetzung der regionalen Entwicklungsstrategie: So wurde die LAG für das vorliegende REK entsprechend umstrukturiert, um die Inhalte der Handlungsfelder bestmöglich zu repräsentieren. Die Weiterentwicklung der LAG-Organisation und Zusammensetzung der Mitglieder (vgl. Kap. 9) führte zur entsprechenden Anpassung der Geschäftsordnung (vgl. Anhang).

OPTIMALE RECHTSFORM

Die Offenheit und Flexibilität der Rechtsform hatte umgekehrt bislang keine negativen Auswirkungen auf die personelle Kontinuität der Mitglieder. Insgesamt zeigen die LAG-Mitglieder, sowohl kommunale als auch WiSo-Partner, eine gleichmäßig hohe Beteiligung an den LAG-Sitzungen und an Sonderveranstaltungen, eine ausgeprägte Stetigkeit der Mitgliedschaft über mehrere Jahre sowie eine deutlich spürbare Identifikation mit Regionalentwicklungsfragen (vgl. Kap. 4, Kap. 9). Demnach ist die bisherige Rechtsform im Vergleich zu anderen Rechtsformen (z.B. eingetragener Verein, GbR, Zweckverband) weiterhin die geeignetste, um den regionalen Anforderungen gerecht zu werden. Die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ hat demnach beschlossen, den nichtrechtsfähigen Verein nach § 54 BGB weiterhin als Rechtsform beizubehalten.

KONTINUITÄT

10.2 Aufgaben & Entscheidungsprozesse 10.2.1 Organisationsstruktur, Aufgaben und Arbeitsweise Das Aufgabenspektrum der LAG umfasst vielfältige Entscheidungs- Steuerungs-, Beratungs- und Beteiligungsprozesse. Dieses wird in der Leader-Region „Wesermarsch in Bewegung“ durch die LAG-Mitgliederversammlung – und als neues Partizipationsforum – über die Projektwerkstätten abgedeckt. Die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ hält eine Geschäftsstelle vor, die die Annahmestelle für Schriftverkehr, den Anlaufpunkt für alle Akteure, insbesondere für potenzielle Projektantragsteller, sowie die zentrale Koordinierungsstelle für alle Belange der integrierten ländlichen Entwicklung nach Leader darstellt. Die Geschäftsstelle hat ihren Sitz in der geografisch von allen gut erreichbaren Kreisstadt Brake und wird mit entsprechendem Personal (Regionalmanager + Assistenz(en)) besetzt. Die Aufgaben der LAG und ihrer Organe sind in der Geschäftsordnung festgelegt (vgl. Anhang).

ZENTRALE GESCHÄFTSSTELLE

Während 13 Jahren intensiver Zusammenarbeit in der Leader-Regionalentwicklung hat sich über die in einer Geschäftsordnung formal formulierten Zuständigkeiten hinaus ein Miteinander entwickelt, das von Vertrauen, Anerkennung und gegenseitigem Respekt geprägt wird (vgl. Kap. 4). Dieses schlägt sich nicht nur als angenehme Arbeitsatmosphäre innerhalb der LAG-Sitzungen nieder, sondern wirkt weit darüber hinaus. Hilfsbereitschaft, Engagement, Lösungsfindung und Pragmatismus dominieren auch außerhalb der Sitzungen, so dass sich die LAG entschlossen hat, ihre Organisationsform auf eine höhere Ebene zu bringen: Für die Leader-Region „Wesermarsch in Bewegung“ wird als konsequente Weiterentwicklung der intensiven und bislang gewachsenen Zusammenarbeit der Aufbau einer Regionalen Partnerschaft angestrebt, in der Bürger, aktive Akteure, Fachberater

ORGANISATIONSENTWICKLUNG

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

83

 10  STRUKTUR DER LAG

und LAG-Mitglieder gemeinsam und informell an der Optimierung von RegionalentwicklungsProjekten und Prozessen arbeiten. Zu diesem Schritt ermutigt wurde die LAG u.a. durch den hohen regionalpolitischen Rückhalt, der erneuten Bereitstellung von kommunalen Kofinanzierungsmitteln für den „Wesermarsch-in-Bewegung“-Topf (vgl. Kap. 13, Kap. 14) und die hohe Beteiligungs- und Zufriedenheitsquote im Erstellungsprozess des REK (vgl. Kap. 8).

Aufgaben der LAG-Mitgliederversammlung AKTIVE LAG

Die LAG fungiert als Entscheidungs- und Steuerungsgremium bei der Umsetzung von Strategien, Handlungsfeldern, Zielen und Maßnahmen, die im Regionalen Entwicklungskonzept formuliert sind. Ihr obliegt die Auswahl der vorgestellten Projekte und die Beratung und Entscheidung über Prozesse der Regionalentwicklung. Auf Basis der Evaluierung von Projekten, Prozessen und der Entwicklungsstrategie selbst kann die LAG Steuerungsmaßnahmen ergreifen, um die Ziele der integrierten nachhaltigen Regionalentwicklung zu erreichen. Die Mitglieder der LAG engagieren sich zudem für einen intensiven Austausch mit regionalen Akteuren und der Öffentlichkeit. Sie tragen somit dem Bottom-up-Ansatz Rechnung, um die im Sinne des CLLD die von der örtlichen Bevölkerung getragene Regionalentwicklung zu stärken. Die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ tagt regulär vier Mal pro Jahr. Darüber hinaus bespielt sie diverse Aktionen und Aktivitäten zur Projekt- und Prozessgestaltung, zur Qualifizierung und zur Öffentlichkeitsarbeit (vgl. Kap. 7) Falls LAG-Mitglieder an Sitzungen oder Beteiligungsprozessen verhindert sind, können sie einen von ihnen benannten Stellvertreter entsenden. Der Vertreter des zuständigen Amtes für regionale Landesentwicklung übernimmt eine beratende Funktion, koordiniert die Aktivitäten der LAG mit der Verwaltungsbehörde und unterstützt die LAG in ihrem Finanzmanagement.

Aufgaben des LAG-Vorstandes PARITÄTISCHER VORSTAND

Der aus den Reihen der Mitgliederversammlung gewählte Vorstand der LAG bereitet die Sitzungen der Mitgliederversammlung vor und übernimmt die Sitzungsleitung. Er repräsentiert und vertritt die LAG formal in der Öffentlichkeit. Der Finanzvorstand koordiniert und kontrolliert den Finanztopf „Wesermarsch in Bewegung“. Nach zwei Förderperioden mit einem 3-köpfigen Vorstand hat sich die LAG entschlossen, einen 4-köpfigen Vorstand einzusetzen, um die Parität zwischen WiSo- und kommunalen Partner auf Vorstandsebene zu wahren. Der Vertreter des zuständigen Amtes für regionale Landesentwicklung, der die beratende Funktion in der LAG-Mitgliederversammlung wahrnimmt, wird zu den Vorstandssitzungen eingeladen.

Aufgaben der Projektwerkstätten NEUERUNG PROJEKTWERKSTÄTTEN

In der anstehenden Förderperiode werden den LAG-Sitzungen Projektwerkstätten vorgeschaltet, in denen Fachberater der Regionalen Partnerschaft, das Regionalmanagement sowie gegebenenfalls einzelne LAG-Mitglieder und Vertreter des Amtes für regionale Landesentwicklung die Projektentwicklung Projektinitiatoren und potenzielle Antragsteller beraten und deren Projektideen qualifizieren. In den Werkstätten sollen Akteure ihre Projektideen vorstellen, die gemeinsam erörtert und gegebenenfalls weiterentwickelt werden können. Die intensivere Befassung der Projektinhalte ermöglicht zudem detaillierte Kenntnisse scoringrelevanter Kriterien (vgl. Kap. 12).

ERWEITERTE PARTIZIPATION

Die Projektwerkstätten haben über ihre inhaltliche Funktion, den Reifungsprozess der Projektideen über den klassischen Projektzyklus hinaus zu unterstützen, weiterhin das Ziel, die Partizipationsmöglichkeiten zu erweitern das Netzwerken zu intensivieren. Der Kreis der LAG-Fachberater ist anlassbezogen flexibel und erweiterbar, die Akteursstreuung deutlich breiter als in der formalen LAG-Mitgliederversammlung. Neben der Vernetzung und dem Miteinanderlernen durch die Fachlichkeit können sich aus den Projektwerkstätten heraus auch selbstorganisierte temporäre Projektgruppen bilden. Die Einführung der Projektwerkstätten mit LAG-Fachberatern als zusätzliche Organisationsebene für regionale Entwicklungsprozesse unterstreicht die Intention der LAG „Wesermarsch in Bewe-

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REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

 10  STRUKTUR DER LAG

gung“, das neue Prozess-Handlungsfeld D aktiv umzusetzen und mit Inhalten zu füllen. Entsprechend gehören hierzu der der Aufbau und das Anstoßen zur Weiterentwicklung einer umfassenden gelebten Regionalen Partnerschaft. Zu den Aufgaben des Regionalmanagements siehe Kap. 10.3.2.

10.2.2. Entscheidungsprozesse und Transparenz Der LAG obliegt als Entscheidungsgremium eine hohe Verantwortung für die Umsetzung der regionalen Entwicklungsstrategie und für den Einsatz der öffentlichen Finanzmittel. Daher legt die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ größten Wert auf die Sicherstellung von Objektivität und Transparenz. Damit Entscheidungsprozesse transparent gemacht werden und damit die interessierte Öffentlichkeit die Möglichkeit erhält, sich aktiv in die Regionalentwicklung einzubringen, werden alle relevanten Informationen zu Leader und zur LAG im Internet auf der Website der LAG „Wesermarsch in Bewegung“ (www.wesermarsch-in-bewegung.de) veröffentlicht. Dazu gehören die Zusammensetzung der LAG, ihre Ziele, Aufgaben und ihre Organisationsstruktur sowie Projektantragsformulare und Projektauswahlkriterien (Scoring). Für Akteure, die einen erschwerten Zugang zu modernen Informationsund Kommunikationsmitteln haben (technisch, infrastrukturell, persönlich) werden alle Informationen in verschriftlicher Form bereitgehalten und dem Interessenten auf Anforderung kostenlos zukommen gelassen. Jeder Projektträger bekommt die Möglichkeit, sich für die Projekt-Antragstellung durch das Regionalmanagement und/oder im Forum der Projektwerkstätten beraten zu lassen.

INTERNETVERÖFFENTLICHUNG

Die LAG-Sitzungen sind grundsätzlich öffentlich. Der nächstanstehende Termin wird auf der Internetseite der LAG angekündigt. Die Teilnehmer einer Sitzung werden per Anwesenheitsliste erfasst, die Anwesenheit im Sitzungs-Protokoll dokumentiert.

ÖFFENTLICHE LAG-SITZUNGEN

Die Mitglieder der LAG bekommen mit der fristgerechten Sitzungseinladung alle erforderlichen Projektunterlagen, die sie zur Auswahlentscheidung befähigen. Im Laufe einer LAG-Sitzung wird vor jeder Abstimmungsentscheidung die Beschlussfähigkeit festgestellt. Entsprechend der Regelungen in der Geschäftsordnung wird bei der Feststellung der Beschlussfähigkeit dann vor allem das Mindestquorum von 50 % für die Mitgliedergruppe „Wirtschafts- und Sozialpartner sowie andere Vertreter der Zivilgesellschaft“ überprüft. Um Interessenskonflikte im Projektabstimmungsverfahren zu vermeiden, werden LAG-Mitglieder von den Beratungen und Entscheidungen zu Projekten ausgeschlossen, an denen sie persönlich beteiligt sind. Die LAG-Mitglieder verpflichten sich, im Falle ihrer persönlichen Beteiligung dies der LAG kundzutun.

FAIRE ENTSCHEIDUNGEN

Im Projektauswahlverfahren per Scoring wird die Bewertung der Auswahlkriterien für jedes Projekt durch einen Bewertungsbogen dokumentiert und das Auswahlergebnis im Sitzungsprotokoll festgehalten. Im Falle einer Projektablehnung wird der Projektantragsteller über die Ablehnungsgründe informiert. Abgelehnte Projektideen können der LAG erneut zur Abstimmung vorgelegt werden, sofern die Gründe, die zu ihrer Ablehnung geführt haben, bereinigt sind. Ansonsten wird der Antragsteller auf die Möglichkeit hingewiesen, bei der zuständigen Bewilligungsbehörde über einen Förderantrag den öffentliche Verfahrens- und Rechtsweg zu beschreiten.

DOKUMENTIERTES SCORING

Die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ dokumentiert und veröffentlicht ihre Entscheidungen, so dass Wege und Angemessenheit der Entscheidung für jeden nachvollziehbar sind, auch noch nach geraumer Zeit. Zur öffentlichen Dokumentation gehören regelmäßig die Protokolle der LAG-Sitzungen sowie Evaluierungsergebnisse (Jahresberichte, Halbzeitbericht, Abschlussdokumentation) und Projektdarstellungen.

VERÖFFENTLICHUNGEN

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

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 10  STRUKTUR DER LAG

10.3 Geschäftsstelle und Regionalmanagement 10.3.1 Funktion KOORDINIERUNG

Das Regionalmanagement fungiert als Geschäftsstelle der LAG „Wesermarsch in Bewegung“, das projektbezogen für die Umsetzung des REK installiert wird. Ihm obliegt maßgeblich die Schnittstellen- und Koordinationsfunktion zwischen der LAG und allen regionalen sowie überregionalen Netzwerkpartnern. Während die Mitglieder der LAG und die Fachberater auf strategischer und fachlicher Ebene agieren, ist das Regionalmanagement auf operativer und prozessual-formaler Ebene tätig. Die Mitarbeiter des Regionalmanagements sind erste Ansprechpartner vor Ort für Fragen zur Regionalentwicklung und verstehen sich als Dienstleister für alle Beteiligten der Regionalen Partnerschaft.

10.3.2 Aufgaben BREITES AUFGABENSPEKTRUM

Das Aufgabenspektrum eines Regionalmanagements ist breit gefächert (vgl. REGIOSUISSE 2011, REGIOSUISSE 2014). Zu den Aufgaben des Regionalmanagements „Wesermarsch in Bewegung“ gehören im Rahmen der Prozess- und Projektbegleitung insbesondere:  Gremienunterstützung und -koordination: Vorbereitung, Moderation, Durchführung, Nachbereitung und Dokumentation von Sitzungen des LAG-Vorstandes, der LAGMitgliederversammlung und von Projektwerkstätten  Netzwerkarbeit und Kompetenzaufbau: Aufbau, Beteiligung, Pflege und Erweiterung von Netzwerken mit Bezug zur Regionalentwicklung, Initiierung und Koordinierung von integrativen, gebiets- und akteursübergreifenden Projektansätzen, Qualifizierung und Ermutigung von regionalen Akteuren, Informations- und Wissensmanagement, Informationsdienstleistungen  Kooperationsaufbau und -pflege: Initiierung, Unterstützung und Steuerung gebietsübergreifender Kooperationen  Projektberatung und -begleitung: Antragsberatung und -unterstützung von der Idee bis zur Umsetzung, Projektinitiierung  Prozessbegleitung: Initiierung, Planung, Moderation und Durchführung von Prozessveranstaltungen und partizipativen Angeboten  Presse- und Öffentlichkeitsarbeit (inkl. Publizität): Pressemitteilungen, Pressegespräche, Pressekonferenzen, Print- und Web-Publikationen, Hinwirken auf die Beachtung der Publizitätserfordernis, Vortrags- und Referententätigkeiten, Sensibilisierung und Aktivierung der Bevölkerung  Finanzverwaltung: Finanzcontrolling, Budgetverwaltung, Auszahlungen, Verwendungsnachweisführung  Monitoring und Evaluierung: Koordinierung, Begleitung, Umsetzung und Erfolgskontrolle der Entwicklungsstrategie, Projekt- und Prozessmonitoring und Evaluation  Administration: Geschäftsstellentätigkeit, Dokumentation, Berichtspflichten, Datenverwaltung, Archivierung

10.3.3 Ausstattung HOHER RESSOURCENBEDARF

Aufgrund der vielfältigen, komplexen und parallel laufenden Aufgaben, bedarf es einer umfassenden Ressourcenausstattung des Regionalmanagements. Das Land Niedersachsen hat die maximale Budgetgrenze für Sach- und Personalkosten eines Leader-Regionalmanagements gegenüber der Förderperiode 2007-2013 um 5 Prozentpunkte angehoben – bei gleichzeitig höherer absoluter Mittelausstattung. Die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ folgt diesem Signal und erhöht seinen prozentualen Anteil von vormals 18 % auf 24 % des zugedachten Zuweisungsvolumens (vgl. Kap. 13). Diese Erhöhung ermöglicht zudem, den Netzwerkaufbau innerhalb neuer Themenfelder und die Ausge-

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REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

 10  STRUKTUR DER LAG

staltung des neuen Prozess-Handlungsfeldes D durch entsprechend intensive Unterstützungsaktivitäten stringent voranzutreiben. Die Geschäftsstelle soll wie bisher als projektbezogenes und internes Regionalmanagement an einen regionalen öffentlichen Träger (Kreisverwaltung) angeschlossen sein. Um den Anforderungen eines qualitativ hochwertigen Regionalmanagements mit hoher Dienstleistungsmentalität gerecht zu werden, bedarf es mindestens zweier Personalstellen in Form eines Regionalmanagers und (einer) entsprechenden Assistenz(en) in Kombination aus regionalentwicklungsfachlicher und verwaltungstechnischer Qualifikation. Das Regionalmanagement sieht hierfür über die Förderlaufzeit einen Gesamtwochenumfang von 80 Stunden vor. Aufgrund unterschiedlicher Arbeitserfordernisse in der Anfangs-, Mittel- und Schlussphase einer Förderperiode können Umfang, Verteilung und Zusammensetzung des Personaleinsatzes zeitweise schwanken.

TEAMWORK

Bei der Strukturierung und Besetzung des Regionalmanagements wird darauf geachtet, dass Qualifikation, Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen und die personelle Gesamtausstattung den im REK und der Geschäftsordnung beschriebenen Erfordernissen eines leistungsfähigen Regionalmanagements entsprechen. In Bezug auf die Besetzung des Regionalmanagement sind neben Standardanforderungen (z.B. EDV-Kenntnisse) daher optimalerweise folgende Anforderungen zu erfüllen:

KOMPETENZEN

 Regionalmanager (m/w) mit abgeschlossenem Studium in einem einschlägigen Bereich der Regionalwissenschaften oder einer vergleichbaren relevanten Fachrichtung (Raumplanung, Landschaftsökologie/-planung, Umweltwissenschaften, Geographie o.ä.) und einschlägiger mehrjähriger Berufserfahrung in Regionalmanagement, Projekt- und Prozessmanagement sowie breiter Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz, darunter Leitungskompetenz, Netzwerkkompetenz, konzeptionelles und strategisches Denken, ausgeprägte Sach- und Lösungsorientierung.  Assistenz(en) (m/w) des Regionalmanagements mit abgeschlossenem Studium oder höher qualifizierter Ausbildung in einem einschlägigen Bereich der Regionalwissenschaften oder der Verwaltung oder einer vergleichbaren relevanten Fachrichtung (Raumplanung, Rechts-/Verwaltungswissenschaften, Wirtschaftswissenschaften, Wirtschaftsgeographie o.ä.), mehrjährige Berufserfahrung oder qualifizierter Berufseinsteiger mit Kenntnissen in Fördermittel- und Finanzmanagement sowie Budgetverwaltung, Veranstaltungsmanagement und Öffentlichkeitsarbeit. Weiter sind für alle Mitarbeiter des Regionalmanagements ausgeprägte mündliche und schriftliche Kommunikationsfähigkeit, Kenntnisse in zielgruppenspezifischem Informationsmanagement, Presseund Öffentlichkeitsarbeit, Kenntnisse und Erfahrung in Moderationstechniken und Gesprächsführung, ausgeprägte Service- und Kundenorientierung, hohe Konflikt- und Kritikfähigkeit, Verhandlungsgeschick und Organisationsvermögen sowie zeitliche Flexibilität, Motivation und Einsatzbereitschaft gefragt. Unabdingbar ist zudem ein hoher Grad an Identifikation mit den Belangen des ländlichen Raumes.

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FÜR DIE REGION

 11  FÖRDERBEDINGUNGEN

ANREIZ FÜR MEHRWERT

GLEICHSTELLUNG PROJEKTTRÄGER

11 10

FÖRDERBEDINGUNGEN

In der Förderperiode bis 2020 soll die Anreizfunktion der Leader-Förderung noch gezielter als bisher genutzt werden, um qualitativ hochwertige Projekte umzusetzen. Daher ist ein zweistufiges Fördersystem mit Basis- und Premiumförderung vorgesehen, das Projekte im Premiumbereich mit einer höheren Förderquote belohnt. Darunter sind solche Projekte zu verstehen, die einen besonders großen Stellenwert für die Region oder einen gesamtgesellschaftlicher Mehrwert haben, die höheren Anstrengungen zur Realisierung bedürfen oder die die übergeordneten Ziele der integrierten ländlichen Entwicklung in besonderem Maße bedienen. Hierzu zählen Beiträge zu den Bereichen Engagement, Modellhaftigkeit, Klimaanpassung-/schutz und bedarfsgerechte Grundversorgung (vgl. Kap. 12). Projekte sollen zudem unabhängig von der Rechtsnatur des Projektträgers die gleiche Förderquote erhalten: private und öffentliche Antragsteller werden damit gleichgestellt. Neben der Intention, dass sich private und öffentliche Akteure im Sinne der neuen Regionalen Partnerschaft auf Augenhöhe begegnen sollen, liegt der Entscheidung die Erfahrung aus den vorangegangenen Förderperioden zugrunde, dass vor allem die privaten Initiativen innovative Projekte hervorgebracht haben – wobei kleinere Vereine und Einzelpersonen oftmals nicht über ausreichend finanzielle Ressourcen verfügen, um ihre Projektideen zu verwirklichen. Dieser Engpass wog in der Förderperiode Leader 20072013 besonders schwer, da für private Antragsteller zum Teil relativ geringe Fördersätze von 30 % erlaubt waren, wodurch der der Anteil privater Antragsteller nur rund ein Fünftel aller Projektträger ausmachte (vgl. Kap. 4). Die jetzige Gleichstellung soll private Projektträger (wieder) animieren und aktivieren, sich für die selbstwirksame Gestaltung ihres Lebensumfeldes durch Leader einsetzen zu können.

INTENSIVE PROZESSBEGLEITUNG

Konsensual wurden mehrfach und durchgängig von LAG-Mitgliedern sowie in der SWOT-Analyse die Erfordernisse einer umfangreichen prozessualen Unterstützung und Koordinierung von LeaderAktivitäten benannt, ebenso der Handlungsbedarf zum Netzwerkaufbau und zur stärkeren Bekanntmachung von Leader als Fördermöglichkeit für die Entwicklung des ländlichen Raumes (vgl. Kap 4, Kap. 5 sowie Abschlussevaluierung im Anhang). Aus diesem Grunde sollen alle direkten und indirekten Aufwendungen zur Umsetzung der regionalen Entwicklungsstrategie „Wesermarsch in Bewegung 2024-2020“ inklusive den Kosten zum Betreiben einer LAG und ihrer Geschäftsstelle sowie speziell alle Maßnahmen zur Sensibilisierung, Informierung, Aktivierung und Qualifizierung im Leader-Zusammenhang besonders intensiv gefördert werden.

FÖRDERBEDINGUNGEN

Zentrale Grundlagen der Förderung sind die Richtlinie über die Gewährung von Zuwendungen zur Förderung von Leader des Niedersächsischen Ministeriums für Ernährung, Landwirtschaft und Verbraucherschutz in der jeweils gültigen Fassung sowie die weiteren einschlägigen Richtlinien des Landes, des Bundes und der EU für die Förderperiode 2014 bis 2020. Die Förderbedingungen zur Umsetzung der regionalen Entwicklungsstrategie, wie sie im vorliegenden Regionalen Entwicklungskonzept „Wesermarsch in Bewegung 2014-2020“ beschrieben sind, werden im Folgenden für die prozessuale Umsetzung durch die LAG und ihre Partner definiert sowie entlang der vier Handlungsfelder, um den inhaltlichen Besonderheiten des jeweiligen Handlungsfeldes gerecht zu werden. Die Förderbedingungen mit Angaben zu Förderungsart, Förderempfänger, Fördertatbeständen, Fördervoraussetzungen und Förderquoten bezogen auf die förderfähigen Kosten sind zur leichteren Anwendung tabellarisch aufgeführt. Das darin aufgeführte Wort „und“ ist als „und/oder“ zu verstehen.

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REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

 11  FÖRDERBEDINGUNGEN Tab. 11.1: Förderbedingungen Handlungsfeld A Handlungsfeld A

Natur- und Kulturlandschaftswandel

Beschreibung

Die ausführliche Beschreibung des Handlungsfeldes ist in Kapitel 6.2.4.1 zu finden.

Art der Förderung

Die Förderung wird als nicht rückzahlbarer Zuschuss zur Projektförderung in Form einer Anteilsfinanzierung gewährt.

Förderempfänger

Förderempfänger sind öffentliche, private juristische und natürliche Personen.

Fördertatbestände

Förderfähig sind Ausgaben zur Umsetzung der Maßnahmen im Handlungsfeld. Hierzu zählen insbesondere:  die Entwicklung von Strategien sowie umsetzungsorientierte Studien und Konzepte,  Veranstaltungen insbesondere zur Informationsgewinnung und Informationsverbreitung bzw. Sensibilisierung der Akteure und Bevölkerung inkl. Öffentlichkeitsarbeit und Marketing. Weiterhin Bildungs- und Weiterbildungsmaßnahmen,  Investive und nicht-investive Maßnahmen zur modellhaften Umsetzung der Ziele im Handlungsfeld auf Basis qualifizierter Strategien, Studien und Konzepte. Förderausschluss: Um dem innovativen Charakter von Leader gerecht zu werden, werden Einzelprojekte mit mehr als 100.000 € Förderung nicht gefördert bzw. gedeckelt. Solche Projekte sind aus der Regelförderung zu finanzieren. Ausnahmen sind nur bei Kooperationsprojekten zulässig. Hierzu muss ein entsprechender Beschluss der LAG vorliegen. Die Förderfähigkeit der Umsatzsteuer ergibt sich aus den Regelungen im niedersächsischen Programm PFEIL.

Fördervoraussetzung

Voraussetzung für die Förderung eines Projektes ist, dass das Projekt im Rahmen des Projektantrags und Auswahlverfahrens die notwendige Mindestpunktzahl für die Basisförderung bzw. die Premiumförderung erreicht (vgl. Kap. 12) und ein positiver Beschluss der LAG zum Projekt vorliegt.

Förderquote

Basisförderung: 50 %

Premiumförderung: 70 %

Tab. 11.2: Förderbedingungen Handlungsfeld B Handlungsfeld B

Daseinsvorsorge und Lebensgefühl

Beschreibung

Die ausführliche Beschreibung des Handlungsfeldes ist in Kapitel 6.2.4.2 zu finden.

Art der Förderung

Die Förderung wird als nicht rückzahlbarer Zuschuss zur Projektförderung in Form einer Anteilsfinanzierung gewährt.

Förderempfänger

Förderempfänger sind öffentliche, private juristische und natürliche Personen.

Fördertatbestände

Förderfähig sind Ausgaben zur Umsetzung der Maßnahmen im Handlungsfeld. Hierzu zählen insbesondere:  die Entwicklung von Strategien sowie umsetzungsorientierte Studien und Konzepte,  investive und nicht-investive Maßnahmen in den definierten Bereichen des Handlungsfeldes,  nicht-investive Maßnahmen zur Planung und Durchführung von themenspezifischen Veranstaltungen, die nicht direkt mit den o.a. beiden Punkten in Zusammenhang stehen, jedoch einen Beitrag zum Entwicklungsziel des Handlungsfeldes leisten. Förderausschluss: Nicht gefördert werden Personalkosten für Betreuung und Pflege sowie die Anpassung von individuellem Wohnraum an Bedürfnisse von Bewohnern. Um dem innovativen Charakter von Leader gerecht zu werden, werden Einzelprojekte mit mehr als 100.000 € Förderung nicht gefördert bzw. gedeckelt. Solche Projekte sind aus der Regelförderung zu finanzieren. Ausnahmen sind nur bei Kooperationsprojekten zulässig. Hierzu muss ein entsprechender Beschluss der LAG vorliegen. Die Förderfähigkeit der Umsatzsteuer ergibt sich aus den Regelungen im niedersächsischen Programm PFEIL.

Fördervoraussetzung

Voraussetzung für die Förderung eines Projektes ist, dass das Projekt im Rahmen des Projektantrags und Auswahlverfahrens die notwendige Mindestpunktzahl für die Basisförderung bzw. die Premiumförderung erreicht (vgl. Kap. 12) und ein positiver Beschluss der LAG zum Projekt vorliegt.

Förderquote

Basisförderung: 50 %

Premiumförderung: 70 %

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 11  FÖRDERBEDINGUNGEN

Tab. 11.3: Förderbedingungen Handlungsfeld C Handlungsfeld C

Regionale Wertschöpfung

Beschreibung

Die ausführliche Beschreibung des Handlungsfeldes ist in Kapitel 6.2.4.3 zu finden.

Art der Förderung

Die Förderung wird als nicht rückzahlbarer Zuschuss zur Projektförderung in Form einer Anteilsfinanzierung gewährt.

Förderempfänger

Förderempfänger sind öffentliche, private juristische und natürliche Personen.

Fördertatbestände

Förderfähig sind Ausgaben zur Umsetzung der Maßnahmen im Handlungsfeld. Hierzu zählen insbesondere:  die Initiierung und Stärkung regionaler Wertschöpfungsketten insbesondere im Bereich Tourismus und regionale Produkte inkl. Handwerk und Dienstleistungen durch den Auf- oder Ausbau von Kooperationen entlang von Wertschöpfungs- und Serviceketten,  Entwicklung von Strategien, umsetzungsorientierten Studien, Konzepte und innovativen Bildungs- und Qualifizierungsangeboten sowie deren modellhafte Umsetzung,  Veranstaltungen insbesondere zur Informationsgewinnung und Informationsverbreitung bzw. Sensibilisierung der Akteure und Bevölkerung inkl. Öffentlichkeitsarbeit im Zusammenhang mit der Initiierung und der Vermittlung einer Willkommenskultur, der Inwertsetzung regionaler Produkte und Dienstleistungen sowie der Weiterentwicklung des Tourismus,  Investive und nicht-investive Maßnahmen in den definierten Bereichen des Handlungsfeldes zur modellhaften Umsetzung von Strategien, Studien und Konzepten. Förderausschluss: Einzelbetriebliche Investitionen im Sinne einer reinen KMUFörderung werden nicht gefördert. Um dem innovativen Charakter von Leader gerecht zu werden, werden Einzelprojekte mit mehr als 100.000 € Förderung nicht gefördert bzw. gedeckelt. Solche Projekte sind aus der Regelförderung zu finanzieren. Ausnahmen sind nur bei Kooperationsprojekten zulässig. Hierzu muss ein entsprechender Beschluss der LAG vorliegen. Die Förderfähigkeit der Umsatzsteuer ergibt sich aus den Regelungen im niedersächsischen Programm PFEIL.

Fördervoraussetzung

Voraussetzung für die Förderung eines Projektes ist, dass das Projekt im Rahmen des Projektantrags und Auswahlverfahrens die notwendige Mindestpunktzahl für die Basisförderung bzw. die Premiumförderung erreicht (vgl. Kap. 12) und ein positiver Beschluss der LAG zum Projekt vorliegt.

Förderquote

Basisförderung: 50 %

90

Premiumförderung: 70 %

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 11  FÖRDERBEDINGUNGEN Tab. 11.4: Förderbedingungen Handlungsfeld D Handlungsfeld D

Beteiligung, Vernetzung und Gemeinschaft

Beschreibung

Die ausführliche Beschreibung des Handlungsfeldes ist in Kapitel 6.2.4.4 zu finden.

Art der Förderung

Die Förderung wird als nicht rückzahlbarer Zuschuss zur Projektförderung in Form einer Anteilsfinanzierung gewährt.

Förderempfänger

Förderempfänger sind öffentliche, private juristische und natürliche Personen.

Fördertatbestände

Förderfähig sind Ausgaben zur Umsetzung der Maßnahmen im Handlungsfeld. Hierzu zählen insbesondere:  die Entwicklung qualifizierter Strategien sowie umsetzungsorientierte Studien und Konzepte,  Veranstaltungen insbesondere zur Informationsgewinnung und Informationsverbreitung bzw. Sensibilisierung der Akteure und Bevölkerung inkl. Öffentlichkeitsarbeit und Marketing, Qualifizierungs- und Weiterbildungsmaßnahmen,  Investive und nicht-investive Maßnahmen zur modellhaften Umsetzung von Strategien, Studien und Konzepten. Förderausschluss: Um dem innovativen Charakter von Leader gerecht zu werden, werden Einzelprojekte mit mehr als 100.000 € Förderung nicht gefördert bzw. gedeckelt. Solche Projekte sind aus der Regelförderung zu finanzieren. Ausnahmen sind nur bei Kooperationsprojekten zulässig. Hierzu muss ein entsprechender Beschluss der LAG vorliegen. Die Förderfähigkeit der Umsatzsteuer ergibt sich aus den Regelungen im niedersächsischen Programm PFEIL.

Fördervoraussetzung

Voraussetzung für die Förderung eines Projektes ist, dass das Projekt im Rahmen des Projektantrags und Auswahlverfahrens die notwendige Mindestpunktzahl für die Basisförderung bzw. die Premiumförderung erreicht (vgl. Kap. 12) und ein positiver Beschluss der LAG zum Projekt vorliegt.

Förderquote

Basisförderung: 50 %

Premiumförderung: 70 %

Tab. 11.5: Förderbedingungen LAG LAG

Umsetzung der Entwicklungsstrategie

Beschreibung

Die Aufgaben der Lokalen Aktionsgruppe und ihrer Partner sind in Kap. 7, Kap. 10.3 sowie in der Geschäftsordnung der LAG (Anhang) beschrieben.

Art der Förderung

Die Förderung wird als nicht rückzahlbarer Zuschuss zur Projektförderung in Form einer Anteilsfinanzierung gewährt.

Förderempfänger

Förderempfänger sind die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ sowie von der LAG beauftragte Partner und Stellen, insbesondere das Regionalmanagement, die LAG-Fachberater sowie sonstige lokale Akteure im Rahmen der Regionalen Partnerschaft

Fördertatbestände

Förderfähig sind Ausgaben für anfallende Kosten zur Umsetzung der regionalen Entwicklungsstrategie „Wesermarsch in Bewegung 2024-2020“ einschließlich laufender Kosten und Ausgaben für Sensibilisierung, Informierung, Aktivierung und Qualifizierung. Hierzu zählen insbesondere Personal- und Sachkosten des Regionalmanagements und der Geschäftsstelle, Öffentlichkeitsarbeit, Schulungen bzw. Teilnahme an Schulungen, Veranstaltungen, Messen, Sensibilisierung, Aktivierung und Qualifizierung lokaler Akteure, Vernetzungsaktivitäten im Rahmen der LEADER-Netzwerke, Sensibilisierungskosten für das Gebiet der LAG, insbes. zur Information über die lokale Entwicklungsstrategie und Projektentwicklung,  Weiterentwicklung des REK insbesondere im Rahmen einer Selbstevaluierung. Die Förderfähigkeit der Umsatzsteuer ergibt sich aus den Regelungen im niedersächsischen Programm PFEIL.       

Fördervoraussetzung

Für die Förderung werden 24 % des regionalen LAG-Leader-Kontingents eingesetzt.

Förderquote

80 %

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 12  PROJEKTAUSWAHL

12 10

PROJEKTAUSWAHL

12.1 Projektbewertungsschema

PROJEKTPOOL

KOHÄRENZ ZUR STRATEGIE

Den vier identifizierten Handlungsfeldern sind Ziele und Maßnahmen zugeordnet, die aufzeigen, welche Aktivitäten zur Zielerreichung geplant sind. Jede Maßnahme innerhalb eines Handlungsfeldes soll durch mehrere konkrete Projekte (Vorhaben) realisiert werden. Im Rahmen des Beteiligungsprozesses brachten Bürger mehr als 100 Projektideen ein, von denen einige konkret durchdacht und umsetzungsreif vorgeplant sind. Diese könnten nach Auswahl als Leader-Region zügig umgesetzt werden und somit als Starterprojekte dienen. Weitere vorliegende, noch unschärfere Projektideen, wurden in den Projektpool aufgenommen, so dass zu einem späteren Zeitpunkt darauf zurückgegriffen werden kann. Die im Beteiligungsprozess gesammelten Ideen, von denen einige unter Kap. 6 aufgeführt sind, stellen dabei in keinem Fall eine Vorauswahl dar. Sie sind lediglich als Musterbeispiele zu verstehen, um die Ziele und Maßnahmen auf Handlungsfeldebene in konkrete Vorhaben zu übersetzen und die Kohärenz der Projekte zur Strategie darzustellen. Die Auswahl von Projekten erfolgt durch die LAG erst im Falle einer Anerkennung als Leader-Region und dann nach Durchlaufen des Verfahrensstandards zur Projektauswahl und -entscheidungsfindung.

TRANSPARENTE BEWERTUNGSKRITERIEN

Alle Projektideen, über die die LAG entscheiden soll, werden einheitlichen, nachvollziehbaren und transparenten Projektbewertungskriterien unterzogen. Die Bewertungskriterien des Scoring-Modells (vgl. Tabelle 12.1) sind dabei öffentlich zugänglich (Internetseite, Zusendung auf Anforderung). Vom Grundsatz her muss jedes Projekt bestimmte Mindestkriterien erfüllen. Projekte, die diese Grundvoraussetzungen für eine potenzielle Leader-Förderung sicherstellen, werden einer zweistufigen Detailprüfung unterzogen, die sich nach Qualitäts- und Premiumkriterien aufgliedert. Die Erfüllung von Kriterien des Prüfrasters wird bei den Qualitätskriterien quantitativ durch Punkteverteilung abgeprüft, bei den Premiumkriterien wird die Erfüllung durch Förderaufschläge widergespiegelt.

PROJEKTVERGLEICH

Die Gleichartigkeit des Prüfverfahrens für alle Projekte und die quantitative Bepunktung erlauben einen direkten Vergleich zwischen verschiedenen Projekten hinsichtlich ihrer Qualität und damit ihrer Förderwürdigkeit. Die Zweistufigkeit ermöglicht eine zusätzliche Gewichtung der Projekte, die durch unterschiedliche Förderquoten („Basis- und Premiumförderung“) hinterlegt ist. In allen Fällen ist die Vergabe von Punkten bei Kriterienerfüllung zu begründen, um die Nachvollziehbarkeit für Dritte zu gewährleisten. Das zweistufige Modell stellt eine wesentliche Weiterentwicklung des bisherigen einstufigen Scoring-Modells dar und wurde unter anderem aufgrund der Evaluierung (vgl. Kap. 4) vorgenommen, bei der die LAG-Mitglieder die besonders bedeutsamen Leader-Wirkungen hervorhoben.

Mindestkriterien MINDESTKRITERIEN

Jede Projektidee muss zunächst die nachfolgend aufgeführten festgelegten Mindestkriterien erfüllen, ansonsten ist eine Förderung des Projekts im Rahmen von Leader nicht möglich (K.O.-Kriterium). Die Mindestkriterien stellen sicher, dass die formalen Voraussetzungen für das Projekt erfüllt sind und das Projekt einen Beitrag zu den Zielsetzungen des Leader-Gedankens und der EU- und Landesziele leistet.  Kohärenz Entwicklungsstrategie: Das Projekt ist mit dem Leitbild und den Entwicklungszielen der LAG „Wesermarsch in Bewegung“ vereinbar und dient somit der Umsetzung der regionalen Entwicklungsstrategie,  Anschlussfähigkeit übergeordnete Planungen: Das Projekt leistet mindestens einen Beitrag zu einem der übergeordneten (Querschnitts-)Ziele der EU-2020-Strategie und den durch das

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 12  PROJEKTAUSWAHL

Land vorgegebenen Pflichtthemen (regionale Wirtschaftsentwicklung, demografische Entwicklung und Klima-/Umweltschutz),  Finanzierung: Die Finanzierung (nationale öffentliche Kofinanzierung, Eigenanteil, sonstige Finanzmittel) ist gesichert,  regionale Trägerschaft: Es existiert ein Projektantragsteller für die Projektidee, der in der Region ansässig oder für diese zuständig ist. Für Projekte, die die Mindestkriterien nicht erfüllen, sind Nachqualifizierungen mit anschließender Wiedervorlage möglich. Qualitätskriterien Projekte, welche die Mindestkriterien erfüllen, werden einer Qualitätsprüfung unterzogen um zu gewährleisten, dass die qualitätsvollsten Projekte hinsichtlich ihres Beitrags zu einer nachhaltigen, zukunftsweisenden und kooperativen Entwicklung der Region ausgewählt werden können. Die Ermittlung der Qualitätskriterien (vgl. Tab. 12.1) folgte den Erfahrungen der LAG „Wesermarsch in Bewegung“ aus zwei Förderperioden. Ziel ist es, sowohl die Merkmale von Projekten zu erfassen und zu bewerten, die sich aus der Theorie zu den Zielen der ländlichen Entwicklung ableiten als auch die praktischen Erfordernisse und die regionalbedeutsamen Kriterien zu erfassen. Hier gab die kritische Rückmeldung der LAG-Mitglieder zum vorherigen Scoring-Modell wertvolle Hilfestellung zur Eruierung der passenden Qualitätskriterien:

QUALITÄTSKRITERIEN

 Qualitätskriterium „Kooperation“: Grundsätzlich gelten für Kooperationsprojekte die gleichen Auswahlkriterien wie für Nicht-Kooperationsprojekte. Aufgrund des hohen Stellenwertes der Kooperationen werden Gemeinschaftsprojekte zwischen den Teilräumen der Region und verschiedenen Akteursgruppen (gesellschaftlicher, thematischer, institutioneller, öffentlicher und privater Gruppierungen und Einzelakteure) jedoch besonders gewürdigt, hierunter speziell auch überregionale Kooperationsprojekte, die einen deutlich höheren Organisationsaufwand erfordern als regionale oder teilregionale Projekte. Zur Kooperation gehört auch die Unterstützung von LeaderProjekten durch Finanzmittel aus alternativen Quellen (Stiftungen, Denkmalschutz etc.), da nur solche Projekte anderweitige Finanzbausteine einbringen, die die Ziele von Partnern in der Region erfüllen und damit als kooperativ anzusehen sind.  Qualitätskriterien „Integration“ und „Verknüpfung“: Dem integrativen Ansatz der Entwicklungsstrategie folgend gelten als Qualitätsmerkmale von Projekten die Einbeziehung verschiedener Zielgruppen, die innerhalb des jeweiligen Handlungsfeldes eher benachteiligt sind oder gesamtgesellschaftlich noch zu selten Berücksichtigung finden, ebenso die Verknüpfung von verschiedenen Handlungsfeldthemen und bestehenden Projekten, die einen Bezug zu den Handlungsfeldern des REK 2014-2020 haben und gleichfalls deren Ziele bedienen, auch ohne aus Leader gefördert worden zu sein.  Qualitätskriterien „Innovation“ und „Nachhaltigkeit“: Ausdrücklich erwünscht sind Projekte, die neuartige Angebote oder Verfahren zum Ziel haben. Als besonders wertvoll wird erachtet, wenn diese impulsgebend für andere Akteure und Akteursgruppen oder andere Teilräume der Wesermarsch sind oder gar überregionalen Modellcharakter aufweisen. Der Nachhaltigkeit unter diversen ökologischen, ökonomischen und sozialen Teilaspekten sowie die Imageverbesserung der Region werden ebenfalls als Qualitätsmerkmale gewürdigt. Insgesamt werden unter den drei Qualitätskriterienbündeln acht Teilthemen abgefragt, für die rein rechnerisch 35 Punkte vergeben werden könnten. Um eine ausreichende Qualität sicherzustellen, muss ein Projekt mindestens fünf Punkte erzielen, um als qualitativ ausreichend für eine Entscheidung durch das LAG-Gremium zu gelten. Für Projekte, die die Mindestpunktzahl nicht erreichen, sind Nachqualifizierungen mit anschließender Wiedervorlage möglich.

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QUALITÄTSSICHERUNG

 12  PROJEKTAUSWAHL Tab. 12.1: Projektbewertungskriterien per Scoring: Bewertungsschema (Darstellung: eigene)

Allgemeine Projektangaben Projektnummer und -name: Antragsteller:

öffentlich

Beitrag zum Handlungsfeld:

privat A

B

C

D

Datum:

I Mindestkriterien 1.1 Das Projekt dient der Umsetzung der regionalen Entwicklungsstrategie.

ja

nein

1.2 Das Projekt leistet mindestens einen Beitrag zu einem der übergeordneten (Querschnitts-)Ziele der EU-2020Strategie und den durch das Land vorgegebenen Pflichtthemen (regionale Wirtschaftsentwicklung, demografische Entwicklung und Klima-/Umweltschutz.)

ja

nein

1.3 Die Finanzierung ist gesichert (nationale öffentliche Kofinanzierung/Eigenanteil)

ja

nein

1.4 Die regionale Projektträgerschaft ist gegeben.

ja

nein

I Qualitätskriterien 1.

Qualitätskriterium „Kooperation“

Punktzahl

1.1 Das Projekt weist interkommunale Kooperation bzw. Gebietsabdeckung. 1 Punkt: mind. zwei Kommunen 3 Punkte: landkreisweit 5 Punkte: regionsübergreifende Kooperation (z.B. mit anderer Leader-Region) 1.2 Das Projekt fördert die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Akteursgruppen (z.B. nach Sektoren, Branchen, Altersgruppen, Anspruchsgruppen, Administration-Bürgerschaft…). 1 Punkt: zwei Akteursgruppen planen/entwickeln/betreuen das Projekt 2 Punkte: mind. drei Akteursgruppen planen/entwickeln/betreuen das Projekt 1.3 Die Projektfinanzierung akquiriert neben Leader/WiB anderweitige öffentliche Förderung/Drittmittel. 1 Punkte = bis 10% des Projektkostengesamtvolumens 3 Punkte = mehr als 10 % des Projektkostengesamtvolumens 5 Punkte = ab 20 % des Projektgesamtkostenvolumens 2.

Qualitätskriterium „Integration“ und „Verknüpfung“

Punktzahl

2.1 Das Projekt leistet einen Beitrag zur Nichtdiskriminierung einzelner Bevölkerungsgruppen (z.B. Jugendliche, Senioren, Frauen-Männer-Gender, Menschen mit Behinderungen, Migranten, Minderheitensprachliche). 1 Punkt: eine Bevölkerungsgruppe 2 Punkte: ab zwei unterschiedlichen Bevölkerungsgruppen 3 Punkte: ab drei unterschiedliche Bevölkerungsgruppen 2.2 Das Projekt leistet einen Beitrag zu mehreren Handlungsfeldern. 1 Punkt: zu zwei der vier Handlungsfelder 2 Punkte: zu drei der vier Handlungsfelder 3 Punkte: zu allen vier Handlungsfeldern 2.3 Das Projekt zeigt Verknüpfungen zu anderen Projekten (laufend und/oder abgeschlossen), die inhaltlich mindestens eines der vier Handlungsfelder adressieren. 1 Punkt: zu einem weiteren Projekt 2 Punkte: zu zwei weiteren Projekten 3 Punkte: zu mindestens drei weiteren Projekten 3.

Qualitätskriterium „Innovation“ und „Nachhaltigkeit“

3.1 Das Projekt weist Innovationscharakter auf. 1 Punkt: Modifikation von bestehenden Angeboten 3 Punkte: neuartige Verfahren/Produkte innerhalb bestehender Angebote/Themenfelder 5 Punkte: innovative, neuartige Angebote/Themenfelder

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Punktzahl

 12  PROJEKTAUSWAHL

1.1 Das Projekt … (Mehrfachnennungen möglich: Ein Projekt kann zu mehreren Bereichen einen Beitrag leisten) je 1 Punkt: … verwendet nachhaltig produzierte, recycelte oder regenerative Roh- und Baustoffe. je 1 Punkt: … schont die abiotischen Ressourcen (Boden, Wasser, Luft). je 1 Punkt: … erhält und sichert Bestehendes. je 1 Punkt: … leistet einen Beitrag zur Erhöhung der alltäglichen Lebensqualität. je 1 Punkt: … weist ein besonders günstiges Kosten-Nutzen-Verhältnis auf. je 1 Punkt: … ist mittel- und langfristig geeignet, Einnahmen zu schaffen. je 1 Punkt: … setzt regionale oder wirtschaftliche Kompetenzen in Wert. je 1 Punkt: … leistet einen Beitrag zur Fachkräftesicherung. je 1 Punkt: … ist geeignet, die Außenwahrnehmung der Wesermarsch und ihren Bekanntheitsgrad zu steigern.

III Premiumkriterien Wenn mindestens ein Premiumkriterium durch das Projekt erfüllt wird, erfolgt ein Förderquotenaufschlag von 20 %. Eine Kumulierung des Aufschlags durch das Erfüllen mehrerer Premiumkriterien ist nicht möglich. Die maximale Förderquote bei Maßnahmen in den Handlungsfeldern A, B, C, D liegt bei 70 % der förderfähigen Kosten.

Aufschlag

20 %

1.1 Premiumkriterium Engagement: Für das Projekt wird ehrenamtliches, bürgerschaftliches oder unternehmerisches Engagement bei der Projektvorbereitung und -umsetzung eingebracht, wodurch die Grundvoraussetzungen für die Realisierung des Projektes erst ermöglicht werden oder sich die Kosten für die Realisierung des Projektes reduzieren.

nein ja, weil …

1.2 Premiumkriterium Modellhaftigkeit: Das Projekt ist modellhaft für eine nachhaltige Regionalentwicklung, d.h. es ist aufgrund seines gemeinwohlorientierten oder gesamtgesellschaftlichen Mehrwertes ein vorbildhaftes Modell, das geeignet ist, für andere Regionen beispielgebend zu sein.

nein ja, weil …

1.3 Premiumkriterium Klimawandel-/schutz: Das Projekt trägt durch umsetzungsorientierte Informations- und Sensibilisierungsmaßnahmen oder durch die Umsetzung investiver Vorhaben zur Anpassung an den Klimawandel oder die Verbesserung des Klimaschutzes bei.

nein ja, weil …

1.4 Premiumkriterium Grundversorgung: Das Projekt unterstützt umsetzungsorientierte Konzepte, konkrete Aktivitäten und Vorhaben zur Sicherung der bedarfsgerechten Grundversorgung mit Dingen des täglichen Bedarfs.

nein ja, weil …

Mindestkriterien erfüllt

ja

nein

ja

nein

Punktzahl Qualitätskriterien (rechnerisch max. 35 Punkte erreichbar)

Förderaufschlag Premiumkriterien + 20 % auf 70 %

Premiumkriterien In einem zweiten Schritt kommen für jedes Projekt, das die Mindestpunktzahl bei der Qualitätsprüfung erreicht hat, handlungsfeldspezifische und handlungsfeldübergreifende Premiumkriterien zur Anwendung, mit denen ein besonderer Mehrwert für die Region verbunden ist. Über die Qualitätskriterien hinaus haben sich im Beteiligungsprozess, speziell auch durch Eingaben der LAG-Mitglieder, für jedes Handlungsfeld spezifische Teilkriterien herauskristallisiert, deren Umsetzung eine besonderer Bedeutung zugemessen wird. Zum einen sind dies Merkmale, die aus Sicht einer übergeordneten nachhaltigen Entwicklung besonders bedeutsam sind, die aber aufgrund ihrer hohen organisatorischen, technischen und/oder inhaltlichen Anforderungen nicht leicht zu bedienen sind. Dazu gehören Aktivitäten zur Anpassung an den Klimawandel bzw. zur Umsetzung des Klimaschutzes und zur Sicherung der Grundversorgung als Basis einer wohnortnahen, bedarfsgerechten Abdeckung mit Dingen des alltäglichen Bedarfs, da diese im Gegensatz zu allen anderen Faktoren der Lebensqualität im ländlichen Raum existenziell sind und allen Einwohnern zugutekommen. Handlungsfeldübergreifend wurde über den gesamten Beteiligungsprozess hindurch sowie in den ausführlichen LAGInterviews zum Ende der Förderperiode (vgl. Sachbericht der Abschlussevaluierung im Anhang) mehrfach das Erfordernis verlautbart, der hohen Bereitschaft der Wesermärschler, sich ehrenamtlich,

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PREMIUMPROJEKTE

 12  PROJEKTAUSWAHL

bürgerschaftlich und/oder unternehmerisch zu engagieren, eine ausreichende Anerkennung zu zollen und Fördergelder als Anreiz einzusetzen, dieses Engagement zu aktivieren. Weiterhin werden Projekte, die modellhaft sind, im Premiumbereich gesehen, da sie Vorbild- und Anreizfunktion haben und geeignet sind, Folgeprojekte und -prozesse auszulösen. Für die Erfüllung des Kriteriums der Modellhaftigkeit ist es nicht notwendig, dass ein Projekte innovativ ist, daher sind die Kriterien „Modellhaftigkeit“ und „Innovation“ in unterschiedlichen Bewertungsstufen zu finden – auch ein für die Region nicht innovatives Vorhaben kann modellhaft sein (ebenso wie der regional etablierte „Wesermarsch-in-Bewegung“-Kofinanzierungstopf, der als modellhaft gilt). FÖRDERAUFSCHLAG

Projekte, die geeignet sind, Beiträge zu Engagement, Modellhaftigkeit, Klimawandel-/schutz und Grundversorgung zu leisten, sollen durch einen Förderaufschlag von 20 Prozentpunkten unterstützt werden, so dass ein maximaler Fördersatz bis 70% der förderfähigen Kosten erreicht werden kann. Eine Kumulierung der Aufschläge bei Erfüllung mehrerer Premiumkriterien für ein Projekt ist entsprechend nicht möglich.

12.2 Antragsverfahren STICHTAGSREGELUNG

Um der LAG eine Auswahl zwischen vorgelegten Projektanträgen zu ermöglichen, dient zum einen die Scoring-Bewertung, die einen zeitunabhängigen Qualitätsvergleich über die gesamte Förderperiode ermöglicht, zum anderen die stichtagsbezogene Einreichung von vollständigen Projektunterlagen, die bislang mit Ladungsfrist zu den LAG-Sitzungen galt. Letztere wird aufgrund der neuen LAGOrganisationsstruktur (vgl. Kap. 10) mit den LAG-Sitzungen vorgeschalteten Projektwerkstätten zeitlich vorgezogen. Mit einem regelmäßigen 4-maligen Sitzungsturnus pro Jahr und der nun erforderlichen Vorbereitungszeit werden die Einreichungsstichtage auf den Montag vier Wochen vor LAGSitzung (Festlegung pro Kalenderwoche, Wochentag variabel, je nach Konkurrenzterminen) festgelegt. Die Stichtage werden im Internet veröffentlicht bzw. auf Anfrage mitgeteilt.

VERHINDERUNG MITTELBLOCKADE

Weiterhin gilt wie bisher die von der LAG „Wesermarsch in Bewegung“ eingeführte 6-Monats-Regel, nach der beschlossene Projekte bis spätestens sechs Monate nach Projektbeschluss bewilligungsreif der zuständigen Bewilligungsstelle vorgelegt werden müssen, andernfalls verfällt die Gültigkeit des Projektbeschlusses der LAG. Das Projekt kann jedoch der LAG erneut zur Verlängerung bzw. Neuabstimmung vorgelegt werden. Diese Regelung hat sich in der LAG „Wesermarsch in Bewegung“ bewährt, um der Blockade von Fördermitteln entgegenzuwirken und später eingereichten, aber qualitativ hochwertigeren Projekten bei Mittelknappheit eine gerechte Auswahlchance zu gewähren. Das Schema des Antragsverfahrens ist in Tab. 12.2 dargestellt.

NACHVOLLZIEHBARE ENTSCHEIDUNGEN

Nach Votum des LAG-Entscheidungsgremiums erhalten die Projektantragsteller eine schriftliche Mitteilung über das Entscheidungsergebnis. Die Scoring-Bepunktung wird darüber hinaus über die LAGProtokolle im Internet veröffentlicht. Falls ein Projekt von der LAG abgelehnt oder zurückgestellt wird, bekommt der Antragsteller schriftliche Informationen über die Ablehnung bzw. Zurückstellung und deren Gründe. Der Antragsteller, dessen Projekt abgelehnt wurde, wird schriftlich auf die Möglichkeit hingewiesen, das Projekt nochmals – verändert nach Maßgabe der Abänderung von Ablehnungsbzw. Zurückstellungsgründen – der LAG zur Abstimmung vorzulegen. Gleichfalls wird er schriftlich darüber informiert, dass die Möglichkeit besteht, über einen Antrag auf Förderung bei der entsprechenden Bewilligungsbehörde den öffentlichen Verfahrens- und Rechtsweg zu beschreiten (vgl. auch Geschäftsordnung im Anhang). Bei positivem LAG-Beschluss kann der Antragsteller einen formalen Förderantrag bei der Bewilligungsstelle einreichen.

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 12  PROJEKTAUSWAHL

Tab. 12.2: Antragsverfahren mit Ablaufschritten und Zeitbezug Ablaufschritt

Verantwortliche / Beteiligte

Inhalte & Ziele

Erstinformation

Projektträger, LAGMitglieder oder Fachberater, Regionalmanagement

Projektträger informiert sich auf Internetseite, bei LAG-Mitgliedern oder Fachberater und beim Regionalmanagement über Leader-Themen und Fördermöglichkeiten

Projektentwicklung

Projektträger (& Helfer)

Projektträger: entwickelt eine Projektidee und reicht sie in einer Projektskizze (formlos) beim Regionalmanagement ein

Projektwerkstatt

Projektträger, Fachberater, einzelne LAGMitglieder, Regionalmanagement, ggf. Amt für regionale Landesentwicklung

Projektträger stellt Projektidee vor, Fachberater, Regionalmanagement und Projektträger besprechen Projektidee, Fachberater geben Anregungen zur inhaltlichen Weiterentwicklung/Nachbesserung; ggf. Scoring

-6

Antragsstichtag

Projektträger

Stichtag: 4 Wochen (Montags) vor KalenderWoche der nächsten LAG-Sitzung: Projektskizze muss vollständig dem RM vorliegen

-4

Projektaufbereitung

Regionalmanagement

RM bereitet das Projekt für die LAG-Sitzung auf (Vollständigkeitsprüfung, ggf. Nachforderungen, Scoring, PowerPoint-Präsentation)

Vorstandssitzung

LAG-Vorstand

Sitzungsvorbereitung

Einladungsversand

Regionalmanagement

Stichtag: 2 Wochen vor LAG-Sitzung: Einladungsversand mit allen Projektunterlagen

LAG-Sitzung

LAG-Mitglieder, Regionalmanagement

Die LAG entscheidet über den Scoringbewerteten Projektantrag

Antragstellung Leader (bei positivem

Projektträger, Regionalmanagement

Projektträger: füllt Leader-Förderantrag aus, holt Genehmigungen ein

+4

Bewilligung

Amt für regionale Landesentwicklung

Amt für regionale Landesentwicklung: prüft und bewilligt Projekt

+8

Projektstart

Projektträger

Projektträger vergibt Aufträge

Projektende

Projektträger

Projektträger legt Verwendungsnachweis vor

LAG-Votum):

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

Wochen*

vor/nach LAG

>> - 6

>-6

-2 0

+>8 + >> 8

97

 13  FINANZPLAN

FINANZIERUNGSKONZEPT

13 10

FINANZPLAN

Um die geplante Finanzierung für die Erreichung der Ziele und Maßnahmen des vorliegenden REK darzustellen, wird ein Finanzierungskonzept inklusive indikativem Finanzplan für die Förderperiode Leader 2014-2020 vorgelegt. Dem Finanzierungskonzept liegen zunächst die nach Maßgabe des Niedersächsischen Landwirtschaftsministeriums kalkulierte EU-Zuwendung aus dem ELER von rund 2,4 Millionen Euro über das Förderprogramm Leader (NMELV 2014c) sowie die sich daraus ergebenden notwendigen nationalen öffentlichen Kofinanzierungsmittel in Höhe von einem Viertel der EU-Zuwendungssumme (600.000 Euro) zugrunde.

BERECHNUNGSBASIS

Insgesamt wird aufgrund der Erfahrungen aus den vergangenen beiden Leader-Förderperioden ein kalkuliertes Gesamtinvestitionsvolumen für Leader-Projekte und -Prozesse von überschlägig 4 Millionen Euro für die siebenjährige Förderperiode veranschlagt. Demnach sind neben der EU-LeaderZuwendung und der notwendigen nationalen öffentlichen Kofinanzierung weitere 1.000.000 Euro an Finanzmitteln erforderlich. Die Zusammensetzung und Herkunft dieser weiteren Regionsmittel in Höhe von insgesamt 1,6 Millionen Euro ist in Kapitel 14 Kofinanzierung aufgeschlüsselt.

MITTELBEREITSTELLUNG

Der indikative Finanzplan für die Bereitstellung des Gesamtmittelvolumens für Projekt- und Prozessinvestitionen (vgl. Tab. 13.1) umfasst gemäß der Förderperiode 2014-2020 sieben Haushaltsjahre. Da sich der reale Förderperiodenbeginn in das Jahr 2015 verschiebt, wird der siebenjährige Programmzeitraum in der Spanne der Jahre von 2015-2021 abgebildet (vgl. Tab. 13.1).

Tab. 13.1: Mittelansatz Bereitstellungsvolumen: Indikatives Gesamtinvestitionsvolumen (auf volle Zahlen gerundet) und Finanzquellen für den Förderzeitraum Leader 2014-2020 Bereitstellung

2015

EU-Mittel (ELER/Leader)

2016

2017

2018

2019

2020

2021

gesamt

342.857 €

342.857 €

342.857 €

342.857 €

342.857 €

342.857 €

342.857 €

2.400.000 €

85.714 €

85.714 €

85.714 €

85.714 €

85.714 €

85.714 €

85.714 €

600.000 €

weitere Regionsmittel

142.857 €

142.857 €

142.857 €

142.857 €

142.857 €

142.857 €

142.857 €

1.000.000 €

Gesamtinvestitionsvolumen

571.429 €

571.429 €

571.429 €

571.429 €

571.429 €

571.429 €

571.429 €

4.000.000 €

notwendige öffentl. Kofinanz.*

* WiB-Topf, kommunale Mittel öffentlicher Projektträger, anderweitige öffentliche Kofinanzierung (vgl. Kap. 14)

PROZESSVOLUMEN

Auf der Ausgabenseite wird im indikativen Finanzplan (Tab. 13.3) dargestellt, von welchem voraussichtlichem Mittelansatz für die Finanzierung der Prozess- und Projektaktivitäten auszugehen ist. Für das Betreiben einer Lokalen Aktionsgruppe inklusive Aufgaben und Ausstattung der Geschäftsstelle der einschließlich Sensibilisierung, Informierung, Aktivierung und Qualifizierung von Leader-Akteuren werden 24 % des für die Leader-Region zugedachten Kontingents vorgesehen, um die komplexen Aufgaben der LAG „Wesermarsch in Bewegung“ und des Regionalmanagements zur Umsetzung des REK bewältigen zu können (vgl. Kap. 7, Kap. 10.3.2). Entsprechend sind hierfür Gesamtaufwendungen in Höhe von 720.000 Euro für die Förderperiode 2014-2020 vorgesehen. Bei einer Förderquote von 80 % der förderfähigen Ausgaben (vgl. Kap. 11) werden demnach insgesamt 576.000 Euro ELER-Mittel veranschlagt, was rechnerisch einem jährlichen Betrag von rund 82.000 Euro entspricht. Die notwendige Gegenfinanzierung aus nationalen öffentlichen Kofinanzierungsmitteln für Prozessaufwendungen der LAG bzw. des Regionalmanagements zur Umsetzung des REK beträgt damit insgesamt 144.000 Euro, die aus dem WiB-Topf gespeist werden (vgl. Kap. 14).

PROJEKTVOLUMEN

Nach Abzug der Prozessaufwendungen verbleibt von den 4 Millionen Euro Gesamtinvestitionsvolumen ein Betrag von 3,28 Millionen Euro für Projektinvestitionen. Diese schlüsseln sich in 1.824.000 Euro ELER-Mittel, 456.000 Euro notwendige öffentliche Kofinanzierung und 1.000.000 Euro weiterer

98

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

 13  FINANZPLAN

Mittel aus zusätzlichen Finanzierungsquellen auf, wobei das letztendliche Verhältnis aufgrund unterschiedlicher Projektförderquoten nicht vorhersagbar ist. Auf ein Siebtel des Förderzeitraum heruntergebrochen stünden jährlich rund 469.000 Euro an Ausgabevolumen zur Verfügung, von denen kalkulatorisch rund 261.000 Euro aus ELER-Mitteln, rund 65.000 Euro aus nationaler öffentlicher Kofinanzierung und aus weiteren Regionsmitteln in Höhe von rund 143.000 Euro gespeist würden (vgl. Tab. 13.3). Die Projektförderung in den vier thematischen Handlungsfeldern ist dabei nicht vollständig gleichrangig. Zwar haben die LAG-Mitglieder durch je eine quantitative und qualitative Priorisierungsabfrage zum Ausdruck gebracht, dass sie den Handlungsfeldern im Vergleich untereinander nur solche Unterschiede in der Gewichtung beimessen, dass eine Priorisierung durch unterschiedliche Förderquoten auf Handlungsfeld-Ebene nicht gerechtfertigt war – jedoch konnten aus der Diskussion mit den LAG-Mitgliedern und in der Evaluierung graduelle Unterschiede auf Handlungsfeld- und tendenzielle Schwerpunkte auf Handlungsfeldziel-Ebene festgestellt werden. Daher wurde eine Priorisierung der für die LAG wichtigsten Themen über eine handlungsfeldbezogene Projektfördermittel-Budgetierung vorgenommen (vgl. Tab. 13.2).

HANDLUNGSFELDPRIORITÄTEN

Tab. 13.2: Budgetierung des ELER/Leader-Projektfördermittelvolumens (auf volle Zahlen gerundet) bezogen auf die Handlungsfelder über den Förderzeitraum Leader 2014-2020

Handlungsfeld (HF)

absolut

prozentual

HF A: Natur- und Kulturlandschaftswandel

182.400 €

10 %

HF B: Daseinsvorsorge und Lebensgefühl

729.600 €

40 %

HF C: Regionale Wertschöpfung

547.200 €

30 %

HF D: Beteiligung, Vernetzung und Gemeinschaft

364.800 €

20 %

1.824.000 €

100 %

Leader-Anteil für Projektfinanzierung gesamt

Diese Budgetplanung auf Basis der ELER-Fördermittel aus dem Leader-Programm beinhaltet neben den thematischen Gewichtungstendenzen durch die LAG-Mitglieder auch Einflüsse auf die zu erwartenden Kostenvolumina durch Unterschiede in handlungsfeldspezifischen Projektstrukturen und -inhalten. Die Erfahrungen aus den vorausgegangenen Leader-Förderperioden (vgl. Kap. 4) fließen hier ebenso ein. Daraus ergeben sich folgende Hintergründe für die planerische Budgetzuweisung:  Im Handlungsfeld A „Natur- und Kulturlandschaftswandel“ werden in der Regel erfahrungsund erwartungsgemäß weniger Projekte beantragt, die zudem noch kleinere Projektvolumina umfassen. Der Mittelbedarf ist entsprechend niedriger als in anderen Handlungsfeldern. Die Budgetierung von lediglich 10 Prozent ist dabei nicht gleichzusetzten mit geringen Bedeutsamkeit des Handlungsfeldthemas. Die Bedeutsamkeit, z.B. zum Teilthema Klimawandel, wird durch die Premiumförderung hinterlegt (vgl. Kap. 12). Insgesamt sind für das Handlungsfeld A rechnerisch 182.400 Euro an ELER-Fördermitteln über den Gesamtförderzeitraum eingeplant.  Das Handlungsfeld B „Daseinsvorsorge und Lebensgefühl“ umfasst fünf Unterzielgruppen, in denen jeweils umfänglichere baulich-investive Projekte erwartet werden, die einen entsprechend hohen Finanzbedarf nach sich ziehen. Demnach wird hier das höchste Leader-Budget im Umfang von 729.000 Euro (40 %) verzeichnet. Wenngleich investionsintensive Projekte im Handlungsfeld B zu erwarten sind, gilt die Deckelung einer Zuwendungshöhe von maximal 100.000 Euro pro Einzelprojekt wie in den anderen Handlungsfeldern auch (vgl. Kap. 11), um eine ausreichende Streuung zu ermöglichen.  Im Handlungsfeld C „Regionale Wertschöpfung“ befindet sich neben zwei neuen Themenfeldern, die eher nichtinvestive Vorhaben erwarten lassen, auch der Tourismus mit zentralen regionalwirksamen investiven Maßnahmen. In beiden vergangenen Leader-Förderperioden waren im Tourismus die höchsten Budgetanteile zu verzeichnen. Da SWOT-Profil, Evaluierung, Ist-Analyse und LAG-Mitglieder darauf hingewiesen haben, dass weiterhin großes Entwicklungspotenzial im

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

99

BUDGETZUWEISUNG

 13  FINANZPLAN

Tourismus vorhanden ist, wird dem Handlungsfeld C das zweithöchste Budget in Höhe von 30 % an ELER-Projektfördermitteln und entsprechend 547.200 Euro zugewiesen.  Im Handlungsfeld D „Beteiligung, Vernetzung und Gemeinschaft“ spiegeln sich die neuen Erfordernisse der prozesshaften Vorhaben und der Stärkung der regionalen Identität wider. Durch die für die Region mehrfach betonte hohe Bedeutung in Verbindung mit einem Schwerpunkt von nicht-investiven Maßnahmen wird das Projekt-Budget auf 20 % ELER-Förderanteil für Projekte und demgemäß 364.800 Euro gesetzt.

Tab. 13.3: Mittelansatz Ausgabenvolumen: Indikative Ausgaben für Prozess- und Projektkosten (auf volle Zahlen gerundet) für den Förderzeitraum Leader 2014-2020 geplante Ausgaben

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

gesamt

GESAMT

571.429 €

571.429 €

571.429 €

571.429 €

571.429 €

571.429 €

571.429 €

4.000.000 €

102.857 €

102.857 €

102.857 €

102.857 €

102.857 €

102.857 €

102.857 €

720.000 €

davon: 

LAG / RM gesamt davon: ELER(Leader)-Mittel

82.286 €

82.286 €

82.286 €

82.286 €

82.286 €

82.286 €

82.286 €

576.000 €

öffentl. Kofin. WiB-Topf

20.571 €

20.571 €

20.571 €

20.571 €

20.571 €

20.571 €

20.571 €

144.000 €



Projekte gesamt davon:

468.571 €

468.571 €

468.571 €

468.571 €

468.571 €

468.571 €

468.571 €

3.280.000 €

ELER(Leader)-Mittel

260.571 €

260.571 €

260.571 €

260.571 €

260.571 €

260.571 €

260.571 €

1.824.000 €

öffentl. Kofinanzierung*

65.143 €

65.143 €

65.143 €

65.143 €

65.143 €

65.143 €

65.143 €

456.000 €

weitere Regionsmittel

142.857 €

142.857 €

142.857 €

142.857 €

142.857 €

142.857 €

142.857 €

1.000.000 €

46.857 €

46.857 €

328.000 €

von Projekten gesamt: HF A gesamt davon: ELER(Leader)-Mittel öffentl.

46.857 € 26.057 €

46.857 € 26.057 €

46.857 € 26.057 €

46.857 € 26.057 €

46.857 € 26.057 €

26.057 €

26.057 €

182.400 €

Kofinanzierung*

6.514 €

6.514 €

6.514 €

6.514 €

6.514 €

6.514 €

6.514 €

45.600 €

weitere Regionsmittel

14.286 €

14.286 €

14.286 €

14.286 €

14.286 €

14.286 €

14.286 €

100.000 €

HF B gesamt davon:

187.429 €

187.429 €

187.429 €

187.429 €

187.429 €

187.429 €

187.429 €

1.312.000 €

ELER(Leader)-Mittel

104.229 €

104.229 €

104.229 €

104.229 €

104.229 €

104.229 €

104.229 €

729.600 €

öffentl. Kofinanzierung*

26.057 €

26.057 €

26.057 €

26.057 €

26.057 €

26.057 €

26.057 €

182.400 €

weitere Regionsmittel

57.143 €

57.143 €

57.143 €

57.143 €

57.143 €

57.143 €

57.143 €

400.000 €

HF C gesamt davon:

140.571 €

140.571 €

140.571 €

140.571 €

140.571 €

140.571 €

140.571 €

984.000 €

ELER(Leader)-Mittel

78.171 €

78.171 €

78.171 €

78.171 €

78.171 €

78.171 €

78.171 €

547.200 €

öffentl. Kofinanzierung*

19.543 €

19.543 €

19.543 €

19.543 €

19.543 €

19.543 €

19.543 €

136.800 €

weitere Regionsmittel

42.857 €

42.857 €

42.857 €

42.857 €

42.857 €

42.857 €

42.857 €

300.000 €

HF D gesamt davon:

93.714 €

93.714 €

93.714 €

93.714 €

93.714 €

93.714 €

93.714 €

656.000 €

ELER(Leader)-Mittel

52.114 €

52.114 €

52.114 €

52.114 €

52.114 €

52.114 €

52.114 €

öffentl. Kofinanzierung*

13.029 €

13.029 €

13.029 €

13.029 €

13.029 €

13.029 €

13.029 €

91.200 €

weitere Regionsmittel

28.571 €

28.571 €

28.571 €

28.571 €

28.571 €

28.571 €

28.571 €

200.000 €

* WiB-Topf, kommunale Mittel öffentlicher Projektträger, anderweitige öffentliche Kofinanzierung (vgl. Kap. 14)

100

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

364.800 €

 13  FINANZPLAN

Mit der Maßgabe einer integrierten Regionalentwicklung, die die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ verfolgt, sollen in Anlehnung an den Multifondsgedanken und den Gemeinsamen Strategischen Rahmen ergänzende Förderschienen genutzt werden, mit denen Entwicklungs- und Handlungsfeldziele des vorliegenden Regionalen Entwicklungskonzeptes bedient werden können. Hierzu gehören insbesondere Fördermöglichkeiten aus dem Europäischen Fonds für regionale Entwicklung (EFRE), dem Europäischen Sozialfonds (ESF) und für die gewerblichen Fischereistandorte der Niedersächsischen Nordseeküste der Europäische Meeres- und Fischereifonds (EMFF). Weiterhin werden Bundes- und Länderförderprogramme in Betracht gezogen.

MULTIFONDSGEDANKE

Ein Förderbaustein, der gleichfalls zu den Entwicklungszielen des REK beiträgt, kann in der ab 1.1.2015 geltenden kreiseigenen Richtlinie des Landkreises zur einzelbetrieblichen Förderung im Landkreis Wesermarsch (Nachfolgerichtlinie zum Regionalisierten Teilbudget RTB) gesehen werden. Die Richtlinie ergänzt die Leader-Entwicklungsstrategie in ihrem Ziel, die regionale Wertschöpfung zu steigern, da die LAG für ihr Handlungsfeld C die einzelbetriebliche Förderung explizit ausschließt (vgl. Kap. 11). Wie in der Vergangenheit auch, stellt sich die Leader-Region als Modell- und Untersuchungsregion für Forschungsfragen zur Entwicklung des ländlichen Raumes zur Verfügung, um hier kostenneutral wissenschaftlich-fundierte Erkenntnisse mit Blick von außen über ihre eigene Region zu bekommen.

KMU-FÖRDERUNG

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

101

 6  ENTWICKLUNGSSTRATEGIE

FINANZIERUNGSQUELLEN

14 10

KOFINANZIERUNG

Die Kofinanzierung für das geplante Leader-Kontingent der LAG „Wesermarsch in Bewegung“ sowie die Gesamtfinanzierung aller Leader-Projekte und -Prozesse beruhen auf drei Säulen:  Eigenmittel von Projektträgern (öffentliche wie private)  anderweitige öffentliche Kofinanzierungsmittel der öffentlichen Hand oder diesen gleichgestellten Institutionen  kommunaler Kofinanzierungstopf „Wesermarsch-in-Bewegung“ („WiB-Topf“) Nicht kofinanzierungsfähige Drittmittel privater Herkunft und Eigenleistungen werden hierbei nicht berücksichtigt.

REGIONALFONDS

Der kommunale Kofinanzierungstopf „Wesermarsch-in-Bewegung“ stellt einen Regionalfonds speziell zur Kofinanzierung von Leader-Gemeinschaftsprojekten dar, der seit 2001 existiert und gemeinschaftlich durch den Landkreis Wesermarsch und die kreisangehörigen Kommunen im LeaderGebiet gespeist wird. Im Gegensatz zu den beiden erstgenannten Finanzierungsquellen, deren Bereitstellungsbeitrag nur anhand von Erfahrungswerten geschätzt und fiktiv in die Finanzplanung eingestellt werden kann, steht die Höhe des WiB-Topfes mit 840.000 Euro für die Förderperiode 20142020 fest. Damit wird im Vorfeld der Projektauswahl bereits rund die Hälfte des notwendigen Regionsbeitrages von 1,6 Millionen Euro (vgl. Tab. 13.1) durch den kommunalen Kofinanzierungstopf „Wesermarsch-in-Bewegung“ gewährleistet.

GEMEINSCHAFTSANREIZ

Die kommunalen Kofinanzierungsmittel des WiB-Topfes werden für die Kofinanzierung des Regionalmanagements, von gemeindeübergreifenden Gemeinschafts- und Leader-gebietsübergreifenden Kooperationsprojekten sowie für die nachrangige Bereitstellung notwendiger öffentlicher Kofinanzierungsmittel für Projekte privater Antragsteller eingesetzt. Als flexibles und gemeinschaftliches Kofinanzierungsinstrument für die Regionalentwicklung (vgl. MLUSA 2013, ELBE & LANGGUTH 2011) erzielt der WiB-Topf für die gesamte Leader-Region einen hohen Wirkungsmehrwert (vgl. Kap. 4 sowie Sachbericht der Abschlussevaluierung im Anhang), da er eine entsprechende Anreizfunktion für die gemeinschaftliche Maßnahmenumsetzung mit Erzeugung entsprechender Synergieeffekte schafft.

WEITERE REGIONSMITTEL

Die Gegenfinanzierung für lokale Projekte von kommunalen Trägern wird nicht aus dem WiB-Topf bestritten sondern aus den jeweiligen kommunalen Eigenmitteln des Antragstellers, so dass ein entsprechendes finanzielles Engagement unabdingbar ist. Auch private Antragsteller müssen einen Eigenanteil für die Projektfinanzierung aus ihren Mitteln bestreiten. Zur potenziellen Unterstützung aller Projektarten können anderweitige öffentliche Kofinanzierungsmittel eingesetzt werden, die sich bereits in der Vergangenheit als wertvolle Finanzierungsbausteine für die Realisierung von LeaderProjekten erwiesen haben (Mittel von öffentlich-rechtlich kontrollierten Stiftungen, Kirchen, Deichbände, Denkmalschutz u.a.). Gemäß dem indikativen Finanzplan (vgl. Tab. 13.1) werden mindestens zusätzliche 760.000 Euro an weiteren regionalen Finanzmitteln für die Deckung des anvisierten Gesamtinvestitionsvolumens benötigt.

FINANZMITTELSICHERHEIT

Die Kombination aus drei unterschiedlichen Finanzierungsquellen für die Kofinanzierung des LeaderKontingentes bzw. für die Gesamtfinanzierung von Leader-Projekten stellt eine stabile Basis für die Finanzplanung und die Sicherstellung des Mittelabflusses dar, so dass die Bereitstellung der notwendigen 1,6 Millionen Euro zur Deckung des voraussichtlichen Gesamtinvestitionsvolumens von 4 Millionen Euro nach realistischer Abschätzung begründet anzunehmen ist.

102

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

 15  MONITORING UND EVALUIERUNG

15 10

MONITORING UND EVALUIERUNG

15.1 Methodische Grundsätze Aufgrund ihrer bisherigen Erfahrung misst die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ für die anvisierte Leader-Förderperiode 2014-2020 der Evaluierung einen noch höheren Stellenwert bei als bisher. Wie die Gesamtevaluierung für 2007-2013 belegt (vgl. Kap. 4 und Anhang), zeigen sich inzwischen mittel- und längerfristige Wirkungen, die durch das bisherige Monitoring- und Evaluierungssystem eher punktuell erfasst und beschrieben wurden. Daher wird die bislang eher qualitative Zielsetzung von Maßnahmen, Projekt- und Prozessaktivitäten nun durch operationalisierte Ziele und Indikatoren ergänzt, die spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch, terminiert – also SMART – formuliert sind. Insgesamt wird der Evaluierungsfokus auf Wirksamkeitsfaktoren wie Nutzen, Mehrwert, Effizienz und Akzeptanz der Maßnahmen ausgeweitet, um die Fortschritte in der Regionalentwicklung noch gezielter steuern und befördern und den optimalen Prozessablauf verstetigen zu können.

SMARTE ZIELE & INDIKATOREN

Aufgrund ihrer Erfahrung als Erprobungsregion für den Leitfaden „Selbstevaluierung in der Regionalentwicklung“ der Deutschen Vernetzungsstelle ländliche Räume (DVS 2014) wählte die LAG als Monitoring- und Evaluierungssystem eine Kombination aus unterschiedlichen Methodenansätzen, um eine optimale Passung für ihre regionalen Belange sicherzustellen. Die Tiefe der Evaluierungserfordernisse ergibt sich – dem DVS-Leitfaden folgend – aus dem 3-Schritt-System des Signal-Checks, Multi-Checks und Fokus-Checks. Methoden auf Signal-Check-Ebene werden dabei im Rahmen des Monitorings durch z. B. einfache Zufriedenheitsabfragen (Evaluierung von Projektberatungen, Veranstaltungen etc.) angewandt. Erst bei negativen Bewertungen (Schulnote im Durchschnitt 3 oder schlechter) werden hierfür Methoden des Fokus- und Multi-Checks anvisiert, um Hintergründe für Optimierungsmöglichkeiten zu analysieren. Für komplexe Evaluierungen – wie sie z. B. für die Leader-Halbzeit angedacht sind – eigenen sich dagegen per se differenzierte und vertiefende Methoden auf Ebene des Fokus- oder Multi-Checks.

DVS-LEITFADEN & CHECK-SYSTEM

Wie bisher werden alle Evaluierungsergebnisse den LAG-Mitgliedern zur Kenntnis und Diskussion vorgelegt sowie in aggregierter Form durch Jahresberichte, Halbzeitberichte und der Abschlussdokumentation auf der Internetseite der LAG „Wesermarsch in Bewegung“ veröffentlicht. Neu sind Projektabschlussdokumentationen, die in kürzerem Turnus veröffentlicht werden bzw. Grundlagen für eine öffentlichkeitswirksame Darstellung liefern. Die Transparenz der Evaluierungserkenntnisse soll die Basis für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess der Regionalentwicklungsansätze bilden.

TRANSPARENZ

Insgesamt zielt die LAG „Wesermarsch in Bewegung“ darauf ab, dass eine optimale Passung zwischen externer und interner Evaluierung stattfindet, bei dem regionalbezogenes Projektverständnis, regionale Informationszugänge, Regionswissen und gemeinsamer Lernprozess mit externem Sachverstand, Methodenvielfalt und inhaltlicher Distanz kombiniert werden, so dass Vorteile aus beiden Ansätzen zusammenkommen. Speziell bei komplexen und aufwändigen Methoden (Ebene FokusCheck) soll vermehrt auf externen Sachverstand zurückgegriffen werden.

INTERNE & EXTERNE EVALUIERUNG

15.2. Methoden der Erfassung und Bewertung Die Begleitung und Bewertung des Regionalentwicklungsprozesses und die Umsetzung des REK soll auf drei Säulen beruhen: Einem Monitoringsystem, einer Wirkungserfassung und einer Prozessbewertung. Das Monitoringsystem dient zur Erfassung der quantitativen Daten mit Schwerpunkt auf der Ebene der einzelnen Projekt- und Prozessaktivitäten. Die Indikatoren im Bereich Monitoring umfassen u.a. die Finanzdaten im Rahmen des Finanzcontrollings, die Anzahl der durchgeführten Projekte, der

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

103

SÄULENMODELL

 15  MONITORING UND EVALUIERUNG

MONITORING

Veranstaltungen und Teilnehmenden an Veranstaltungen sowie deren Zufriedenheit z.B. mit den Inhalten und der Qualität der Veranstaltung sowie der Zusammensetzung des Teilnehmerkreises. Die rein quantitative Erfassung der Teilnehmerzahl allein würde keinerlei Aussage zu etwaigen Wirkungen auf der Zielgruppenebene ermöglichen. Ein wesentliches Merkmal von Leader ist jedoch gerade die Qualität von Aktionen und Projekten. Die projektbezogenen Monitoring-Daten sollen möglichst einfach im Rahmen der Projektbeantragung und -umsetzung zu erfassen sein. Diese Daten sind routinemäßig im Rahmen des Projektmonitorings zu erheben.

PROJEKTDATEN

Hierzu gehört auch, dass die Projektträger selbst entsprechende Projektdaten an das Regionalmanagement liefern. Verantwortlich für die Sammlung der Daten ist das Regionalmanagement. Die Daten für die einzelnen Projekte werden über entsprechende Projekterfassungsbögen bei den Projektträgern erhoben. Die Grunddaten werden bei der Antragstellung erfasst und spätestens mit dem Schlussverwendungsnachweis aktualisiert (insbesondere die Finanzen). Die geplanten und tatsächlich erreichten Ergebnisse der Projekte werden in kurzen Projektabschlussdokumentationen, die von den Projektträgern an das Regionalmanagement zu liefern sind, nachgewiesen. Die Monitoringdaten und jeweils vorliegenden Projektabschlussdokumentationen werden vom Regionalmanagement in Jahresberichten zusammengefasst, die der LAG zu Beginn des Folgejahres zur Information und Diskussion vorgelegt werden. Mit der Bilanz der Erfahrungen und Ergebnisse des abgelaufenen Jahres kann die Umsetzung von geplanten und voraussichtlichen Aktivitäten im laufenden Jahr reflektiert und bei Bedarf angepasst werden.

JAHRESBERICHTE

WIRKUNGSERFASSUNG

Die erfassten, aktualisierten Daten, die Jahresberichte und die Projektabschlussdokumentationen legen den Grundstein für die weiterführende Wirkungserfassung. Die Wirkungserfassung erfolgt entlang von Wirkungsketten, um die unterschiedlichen Nutzen und Wirkungen in Bezug auf die Ziele darstellen zu können. Die Methode wird in Österreich im Rahmen von Leader bereits erfolgreich angewendet und wurde auch in Deutschland in ähnlicher Form umgesetzt. Eine Wirkungskette beschreibt den Weg von Projekt- und Prozessaktivitäten bis hin zu ihren Wirkungen. Nimmt man mehrere Aktivitäten zusammen, so lassen sich Wirkungspfade beschreiben. Ausgangspunkt bilden die Leistungen, im Fall des REK die umgesetzten Projekte und Prozessaktivitäten in jedem Handlungsfeld. Die Leistungen tragen somit zur Erreichung der Handlungsfeld- und Entwicklungsziele bei. Zur Bewertung der Wirkungen wird nur der direkte Nutzen herangezogen, so dass eine realistische Einschätzung in Bezug auf die Ziele möglich ist.

INDIKATOR-EBENEN

Die Wirkungsketten folgen dabei der IOOI-Logik (PHINEO 2013), d.h. es wird die Wirkungskette beschrieben  vom Input (Ressourcen wie z.B. Finanzen, Personal, Sachmittel),  über den Output (als direkt messbares Ergebnis, Produkt oder Leistung),  über den Outcome (Nutzen und Wirkungen auf Ebene der Zielgruppe),  bis hin zum Impact (Nutzen und Wirkungen auf Ebene der Gesellschaft). Dabei nimmt die Möglichkeit der rein quantitativen Messung vom Input zum Impact immer weiter ab und qualitative Aspekte treten in den Vordergrund. Dies führt auch dazu, dass die Daten für Input, Output und in der Regel zeitlich versetzt auch für den Outcome direkt über das Monitoring erfasst werden können, während der Impact Gegenstand der Wirkungskettenanalysen 2017 und 2019 ist.

MEILENSTEINTERMINE

Die Wirkungskettenanalyse im Jahr 2017 legt den Schwerpunkt auf die Einschätzung der Umsetzung der regionalen Entwicklungsstrategie bis Ende 2016 und dient der Vorbereitung für die zweite umfangreichere Wirkungskettenanalyse im Jahr 2019, die den Förderzeitraum bis einschließlich 2018 umfasst. Im Jahr 2019 liegt der Schwerpunkt auf den Ergebnissen und Wirkungen und damit auf der Frage, inwieweit die Umsetzung planmäßig erfolgt oder ob und inwieweit Anpassungen notwendig sind. Geeignet wären hierfür projektbezogene Fallstudien, die der vertieften Aufarbeitung des in den Wirkungsketten abgebildeten direkten Nutzens dienen. Die Fallstudien beinhalten z.B. Interviews mit den Projektträgern und Nutzern der Projektergebnisse, um so einen vertiefenden Einblick in die tatsächlichen Wirkungen der geförderten Projekte zu erhalten. Die Analyse 2017 wird als Teil des Zwischenberichts und die Analyse 2019 als Teil des Halbzeitberichts der LAG vorgestellt und diskutiert.

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 15  MONITORING UND EVALUIERUNG

Das Monitoring und die Wirkungserfassung werden ergänzt durch die Prozessbewertung auf der Basis von drei aufeinander abgestimmten Methoden aus dem Selbstevaluierungs-Leitfaden der DVS. Mit den Methoden werden die zentralen Elemente der Umsetzung des Leader-Prozesses, die LAG und das Regionalmanagement, intensiver untersucht:

DVS-LEITFADENMETHODEN

 Die Organisationsstrukturanalyse des Regionalmanagements dient der Analyse der Arbeitsbeziehungen des Regionalmanagements zu Gremien und Personen in der Region. Im Kern geht es darum, die vorhandenen Beziehungen zu analysieren und zu bewerten, um darauf aufbauend entsprechende Veränderungsbedarfe und Maßnahmen zu diskutieren. Die Methode ist vergleichsweise einfach umzusetzen und wird als kontinuierliches Element in das Evaluierungssystem eingebaut. Die geplante jährliche Bewertung der Arbeitsbeziehungen erlaubt zudem die Beobachtung von Veränderungen in den Beziehungen und damit auch Rückschlüsse, inwieweit die ergriffenen Maßnahmen ihre Wirkungen entfalten. Die Organisationsstrukturanalyse ist damit eine Art „Frühwarnsystem“ im Bereich der Prozessbewertung.  Die LAG-Organisationsaufstellung greift die Ergebnisse aus der Organisationsstrukturanalyse des Regionalmanagements auf, erweitert jedoch die Sichtweise vom Regionalmanagement auf die gesamte LAG. Das Ziel der LAG-Organisationsaufstellung ist es, die Beziehungen der am Prozess beteiligten Personen und Gremien abzubilden, um darauf aufbauend Anpassungs- und Veränderungsnotwendigkeiten zu identifizieren. Der anvisierte Zeitpunkt der Durchführung (erste Jahreshälfte 2018) wurde gewählt, um einerseits über ausreichende Erfahrungen aus der Arbeit mit der neuen LAG zu verfügen und andererseits noch ausreichend Zeit für die Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen zu haben.  Sie SEPO-Analyse ist der dritte Baustein der Prozessbewertung. Die Abkürzung SEPO stammt aus dem französischen und bedeutet „Succès (Erfolge), Échecs (Misserfolge), Potentialités (Möglichkeiten), Obstacles (Hindernisse)“. SEPO soll im Rahmen eines Workshops (anvisiert für die zweite Jahreshälfte 2018) mit der LAG, LAG-Fachberatern und gegebenenfalls weiteren Schlüsselakteuren (z.B. Projektträger) durchgeführt werden, um unterschiedliche Sichtweisen einbinden und in einem gemeinsamen Diskussionsprozess näher zusammenführen zu können. Im Kern geht es um die Visualisierung der bis zum Workshop erzielten Erfolge und Misserfolge sowie der zukünftigen Möglichkeiten und Hindernisse. Der SEPO-Workshop stellt damit auch eine Klammer dar, da im Workshop sowohl die Ergebnisse aus der ersten Wirkungskettenanalyse als auch aus der Organisationsstrukturanalyse des Regionalmanagements bzw. der Organisationsaufstellung einfließen und als eine weitere Sichtweise diskutiert werden können. Die LAG-Organisationsaufstellung und die SEPO-Analyse gehen in den Halbzeitbericht 2019 ein. Die Ergebnisse und Empfehlungen aus den Diskussionen der Jahresberichte, der Wirkungskettenanalyse sowie der drei o.a. Methoden werden dokumentiert und von der LAG an die jeweils für den Aspekt zuständigen zur eigenverantwortlichen Umsetzung weitergeleitet (z.B. an die Leitung der Projektwerkstätten, den Vorstand der LAG selbst oder das Regionalmanagement).

DOKUMENTATION

15.3 Indikatoren Zur Erfassung der Wirkung von Prozess- und Projektaktivitäten in den vier Handlungsfeldern wurden Ziele auf der Ebene der Handlungsfelder formuliert, die mit passenden Indikatoren und entsprechenden Zielgrößen operationalisiert wurden. Die Zielwerte werden jeweils für Ende 2016 und Ende 2018 definiert, um in den Zwischenbericht 2017 sowie den Halbzeitbericht 2019 einfließen zu können. Der dritte Zielwert wurde für Ende 2023 formuliert, um eine Grundlage für eine eventuelle Ex-postEvaluierung der Förderperiode 2014-2020 zu ermöglichen. Zunächst wurden für jede Maßnahme in jedem der vier Handlungsfelder passende Indikatoren identifiziert und formuliert – hieraus ergaben sich auf Output-, Outcome- und Impact-Ebene insgesamt mehr als 100 passende maßnahmen- und zielspezifische Indikatoren (vgl. Tabelle im Anhang), deren durchgängige Erhebung aufgrund des Mitteleinsatzes und der zu erwartenden Projektanzahl unangemessen gewesen wäre. Um das Indikatorensystem den tatsächlichen Erfordernissen anzupassen,

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ZIELWERTZEITPUNKTE

INDIKATORENENTWICKLUNG

 15  MONITORING UND EVALUIERUNG

wurden die Indikatoren in einem folgenden Schritt pro Handlungsfeld verdichtet, um so ein Indikatorenset zu kreieren, dass geeignet ist, eine Überprüfung anhand spezifischer Messgrößen und realistisch durchführbarer Messmethoden zu gewährleisten, um den Beitrag von Leader an der Umsetzung abbilden zu können. Das Indikatorenset stellt somit die Schnittmenge aus notwendiger inhaltlicher Abdeckung der Zielerfassung und sinnvoller Anwendbarkeit der Datenerfassung und -auswertung dar. Die abgeleiteten Indikatoren sind zudem überwiegend über die Gesamtheit der vier Handlungsfelder aggregierbar, so dass handlungsfeldübergreifende Gesamtaussagen für die Indikatoren möglich sind. INDIKATOREN-SETS

Die Indikatorensets folgen vom Aufbau einer einheitlichen Systematik: Abgebildet werden zunächst die drei wesentlichen Projektinhalte:  Wort, z.B. Informationsveranstaltungen, Workshops, Seminare,  Schrift, z.B. Studien und Strategien, vorbereitende Planungen oder Schulungskonzepte,  Handeln, z.B. neue oder erweitere Angebote, Dienstleistungen oder Infrastrukturen. Die hierfür definierten Indikatoren werden zusätzlich ergänzt durch einen zentralen Wirkungsindikator pro Handlungsfeld. Hierfür wurden die jeweils von der EU-Kommission vorgegebenen Indikatoren verwendet inklusive der aktuell zur Verfügung stehenden Berechnungsmethoden. Ausgangspunkt ist, dass die nach EU-Systematik als Ergebnisindikatoren zu bezeichnenden Indikatoren auf der lokalen Ebene der LAG eher Wirkungsindikatoren entsprechen, da weiterreichende Wirkungen der LeaderAktivitäten nicht mehr belastbar erfasst und herausgerechnet werden können (Stichwort Nettowirkungen). Dies erfolgt durch die Wirkungskettenanalyse (s.o.).

ZIELGRÖSSEN

Die Zielgrößen für die Indikatoren der Handlungsfelder A-D wurden in realistischer Höhe gewählt. Hier konnte die LAG auf Erfahrungswerte von zwei Förderperioden zurückgreifen. Die Gesamtzahl der Projekte summierte sich dabei auf rund 50. Der unterschiedliche Zielwert folgt dabei im Projektund Prozessbereich dem Mittelansatz (Budget), den zu erwartenden Akteursgrößen, der Berücksichtigung von „alten“ und neuen Themen mit dem Erfordernis eines entsprechenden Netzwerkaufbaus bzw. des Rückgriffs auf bestehende Netzwerke. Die Zielwerte werden kumuliert angegeben, d.h. die Zielwerte zum 31.12.2018 enthalten die Zielwerte vom 31.12.2016. Die Indikatorensets werden für jedes Handlungsfeld an entsprechender Stelle in den Kapiteln 6.2.4.1 bis 6.2.4.4 getrennt aufgeführt.

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LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS

LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS ADFC 2014: Allgemeiner Deutscher Fahrradclub (2014): Radreiseanalyse 2014. 15. bundesweite Erhebung zum fahrradtouristischen Markt http://www.adfc.de/misc/filePush.php?mimeType=application/pdf&fullPath=http://www.adfc.de/files /2/8/182/ADFC-Radreiseanalyse_2014.pdf AGENDA 21 1992: Konferenz für Umwelt und Entwicklung der Vereinten Nationen (1992): Agenda 21. http://www.un.org/Depts/german/conf/agenda21/agenda_21.pdf ArL 2014: Amt für regionale Landesentwicklung (2014): Regionale Handlungsstrategie Weser-Ems. http://www.arl-we.niedersachsen.de/download/92681/Regionale_Handlungsstrategie_WeserEms.pdf BA 2014: Bundesagentur für Arbeit (2014): Arbeitsmarkt in Zahlen – Beschäftigungsstatistik Wesermarsch (03461). Reihe: Beschäftigung am Arbeitsort www.statistik.arbeitsagentur.de/Statistikdaten/Detail/201209/iiia6/reg-bst-reg/bst-reg-03461-0xls.xls+&cd=1&hl=de&ct=clnk&gl=de BBSR 2013: Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung: INKAR 2013. Indikatoren und Karten zur Raum- und Stadtentwicklung in Deutschland und in Europa. Bonn BMEL 2014: Bundesministerium für Ernährung und Landwirtschaft (2014): Ökologischer Landbau nach Verordnung (EG) Nr. 834/2007 i.V.m. Verordnung (EG) Nr. 889/2008 in Deutschland im Jahr 2013 http://www.bmel.de/DE/Landwirtschaft/NachhaltigeLandnutzung/Oekolandbau/_Texte/Tabelle1OekolandbauInD.html BMUB 2008: Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit (2008): Deutsche Anpassungsstrategie an den Klimawandel. Berlin http://www.bmub.bund.de/fileadmin/bmuimport/files/pdfs/allgemein/application/pdf/das_gesamt_bf.pdf BMVBI 2014: Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur (2014): Entwurf Leitbilder und Handlungsstrategien für die Raumentwicklung in Deutschland 2013 http://www.bmvi.de/SharedDocs/DE/Anlage/Raumentwicklung/leitbilder-und-handlungsstrategienentwurf-03-06-2013.pdf?__blob=publicationFile BMWi 2014: Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2014): Partnerschaftsvereinbarung 2014-2020 http://www.bmwi.de/DE/Themen/Europa/Strukturfonds/foerderperiode-2014-2020.html Breitbandkompetenzzentrum Niedersachsen 2014: Breitbandatlas Niedersachsen [digital]. Ausschnitt Wesermarsch http://www.breitband-niedersachsen.de/index.php?id=402 CLLD 2014: Leitfaden für lokale Akteure zur CLLD. http://www.netzwerk-laendlicherraum.de/fileadmin/sites/ELER/Dateien/02_Regionen/leader_clld/Leitfaden_zu_CLLD_lokale_Akte ure_de.pdf CPA 2011: Regionalforum „Climate Proof Areas“ (2011) (Hrsg.): Klimasichere Region Wesermarsch. Die Zukunft der Wasserwirtschaft. Erste Schritte auf dem Weg zu einer Klimaanpassungsstrategie für den Landkreis Wesermarsch http://www.coast.uni-oldenburg.de/download/20110606_CPA_Germany_Broschuere.pdf.

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LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS

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LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS

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LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS

NMELV 2014b: Niedersächsisches Ministerium für Ernährung, Landwirtschaft, Verbraucherschutz und Landesentwicklung (2014): Landesraumordnungsprogramm 2012 mit Änderungsentwürfen 2014. Entwurfsfassung http://www.ml.niedersachsen.de/download/88379/Lesefassung_LROP_2012_mit_Aenderungen_E ntwurf_2014.pdf NMELV 2014c: Niedersächsisches Ministerium für Ernährung, Landwirtschaft, Verbraucherschutz und Landesentwicklung (2014): Informationen zur geplanten Umsetzung von LEADER und ILEK/ReM in der Förderperiode 2014-2020 am 06.03.2014 http://www.ml.niedersachsen.de/download/85309/InfoVeranstaltungLEADER_ILEK_ReM.pdf NMU 2013: Niedersächsisches Ministerium für Umwelt, Energie und Klimaschutz (2013): Klimapolitische Umsetzungsstrategie Niedersachsen. Hannover http://www.umwelt.niedersachsen.de/klimaschutz/aktuelles/klimapolitische-umsetzungsstrategieniedersachsen-113102.html NMWAV 2009: Niedersächsisches Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Verkehr (2009): Gutachten zur Stärkung und Weiterentwicklung der Maritimen Wirtschaft in Niedersachsen und zum Aufbau maritimer Cluster. Hannover www.mw.niedersachsen.de/download/10908/Gutachten_Langfassung.pdf Phineo 2013: Phineo gAG (2013): Kursbuch Wirkungen. Berlin http://www.phineo.org/fuer-organisationen/kursbuch-wirkung/ Rat der Europäischen Union 2014: Amtsblatt der Europäischen Union. Verordnung (EU) Nr. 1303/2013 des europäischen Parlaments und des Rates vom 17. Dezember 2013. http://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/PDF/?uri=CELEX:32013R1303&from=DE Regionalforum Bremerhaven 2014: Integriertes Klimaschutzkonzept Regionalforum Bremerhaven. Endbericht. September 2014 http://www.landkreis-wesermarsch.de/verwaltung-politik/fachdienste-imueberblick/umwelt/klimaschutz--klimawandel/klimaschutzkonzept.php#Endbericht_IKS RegioSuisse 2011: RegioSuisse – Netzwerkstelle Regionalmanagement (2011): Regionalmanagement. Praxisblatt. Brig www.regiosuisse.ch RegioSuisse 2014: RegioSuisse – Netzwerkstelle Regionalmanagement (2014): Praxisleitfaden für erfolgreiche Regionalentwicklung. Brig www.regiosuisse.ch REK 2007: Lokale Aktionsgruppe „Wesermarsch in Bewegung“ (2007): Regionales Entwicklungskonzept „Siellandschaft Wesermarsch“ 2007-2013 http://www.landkreis-wesermarsch.de/uploads/files/rek_siellandschaft_wesermarsch-langform.pdf Schirmer & Rachor 2012: Schirmer, Michael & Rachor, Eike (2012): Die Wirkungen der Weservertiefungen auf die Natur. Hrsg. BUND-Bremen. Bremen http://www.bund-bremen.net/fileadmin/bundgruppen/bcmslvbremen/naturschutz /weservertiefung/Die_Wirkungen_der_Wesertiefung_erg_April2012.pdf Stadt Brake 2014: Erhebung der Einwohnerzahlen der Ortsteile zum 31.12.13. [Auf Anforderung beim Regionalmanagement erhältlich.] Stadt Nordenham 2014a: Erhebung der Einwohnerzahlen der Ortsteile zum 31.12.13. [Auf Anforderung beim Regionalmanagement erhältlich.] Stadt Nordenham 2014b: Jugendparlament. http://www.nordenham.de/politik/jugendparlament.html Storchenpflegestation Wesermarsch (2014): mündliche Auskunft Udo Hilfers TGW 2014: Touristikgemeinschaft Wesermarsch (2014): mündliche Auskunft Julia Güdde TUBS 2014: Lower Saxony BRA.svg, in: Wikipedia Commons. http://de.wikipedia.org/wiki/Datei:Lower_Saxony_BRA.svg

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REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS

Universität Hannover 2014: Geodätisches Institut & Institut für Umweltplanung der Leibnitz Universität Hannover (2014): Engagement für Umnutzungen als Impulsgeber in ländlichen Räumen Niedersachsens. Handlungsempfehlungen zur Förderung des bürgerschaftlichen und unternehmerischen Engagements für Umnutzungen. WaBo 2014: Kreisverband Wesermarsch der Wasser- und Bodenverbände (2014): Beitragssätze für das Haushaltsjahr 2014 http://www.wabo-brake.de/beitraege.htm WiB 2010: „Wesermarsch in Bewegung“ (2010): Barrierefreie Wesermarsch. Maßnahmenplanung. http://www.landkreis-wesermarsch.de/uploads/files/endbericht_barrierefreie_wesermarsch_2.pdf Wifö 2014: Wirtschaftsförderung Wesermarsch GmbH (2014): schriftliche Auskunft Ingrid Marten ZVBN 2012: Zweckverband Verkehrsverbund Bremen/Niedersachsen (2012): Nahverkehrsplan 20132017 http://www.zvbn.de/bibliothek/

REK „Wesermarsch in Bewegung“ 2014-2020

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