Las piezas desaparecidas C46-12-002

En octubre de 2009, el ingeniero Gregorio López, gerente de Logística de Alfasa Plásticos en el estado de Querétaro, recibió una llamada de su cliente, el licenciado Vidal, gerente de Producción de una armadora de automóviles estadounidenses en México, en la que se le informaba que había un short ship, es decir, que el proveedor entregó menos piezas de las requeridas, habían faltado tres unidades en el último embarque y de no reponerse a tiempo, la línea de producción sería detenida, lo cual representaría un costo muy elevado para Alfasa que había logrado certificarse como proveedor de la industria automotriz y proveedor logístico seguro con la Certificación de la Asociación de Aduanas y Comercio en Contra del Terrorismo de las Aduanas y Vigilancia Fronteriza, (C-TPAT)1. El ingeniero López revisó dos veces los documentos y la información en el sistema y su personal le confirmó que las piezas habían sido embarcadas. El cliente no dejaba de presionar buscando un culpable y estableció un plazo de dos horas para la reposición de las piezas y la solución del problema. El ingeniero López se preguntó: “¿En dónde están las piezas? ¿Qué debemos hacer en este momento?”. La industria automotriz en 2009 Desde el inicio de 2009, la industria automotriz en México se vio afectada por una crisis que inició en 2008; se trataba de una crisis financiera global debido a la alza en los precios de los combustibles que provocó cambios en las tendencias de los consumidores quienes por muchos años prefirieron los autos grandes como pickups, SUV y suburbans de las armadoras estadounidenses. Diversos modelos de este grupo eran fabricados en México (INEGI, 2009). 1

C-TPAT es una certificación de la Asociación de Aduanas y Vigilancia Fronteriza (Custom and Border Bureau o CBP) en Estados Unidos, con el fin de incrementar la seguridad y facilitar el comercio hacia ese país. Este caso fue escrito por la profesora Cynthia Montaudon Tomas con apoyo de Jean Paul Amsler Rangel y Elena Nájera Látigo con el propósito de servir como material de discusión en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas. Algunos datos de este documento han sido modificados a petición de las personas e instituciones involucradas. Derechos Reservados © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramón Corona No. 2514 Col. Nuevo México, Zapopan, Jalisco 45140, México. El ITESM prohíbe cualquier forma de reproducción, almacenaje o transmisión de la totalidad o parte de esta obra, sin autorización por escrito. Centro Internacional de Casos Tecnológico de Monterrey

Fecha de revisión: 25 de noviembre de 2010 Última revisión: 1 de febrero de 2011

C46-12-002

Las piezas desaparecidas

Numerosos empleos se perdieron y los ingresos de los trabajadores se vieron reducidos para evitar mayores despidos. Las armadoras norteamericanas sufrieron caídas en sus ventas de hasta 49% (El Economista, 2009), lo que se convirtió en el mayor desplome de la industria en los últimos años (El Economista, 2009). En México, las exportaciones de vehículos se desplomaron hasta en 44.6% durante el mes de julio de 2009 (CNN Expansión, 2009) porque exportaba 70% de su producción a Estados Unidos. En varias plantas las líneas de producción solo se programaban cuando existía demanda de los clientes, lo cual requería de sincronización con los proveedores a fin de evitar inventarios costosos. Alfasa Plásticos Alfasa Plásticos era una compañía fundada en 1956 por un emigrante español, don Francisco del Real, dedicada originalmente a la fabricación de bolsas, artículos desechables y de decoración, con tecnología básica y maquinaria usada, pero que generaba importantes utilidades. Su hijo, José María del Real, nacido en México, ingeniero de profesión y graduado de una prestigiosa universidad privada, fungía como director de la empresa desde que su padre se retiró a finales de los años ochenta. José María había sabido aprovechar los conocimientos y las relaciones adquiridas durante sus estudios profesionales, y había logrado que la empresa, de pequeña, se convirtiera en una empresa mediana de alta tecnología y proveedora de la industria automotriz. Alfasa se había distinguido siempre por una frase de don Francisco que estaba incluida en su misión: “honestidad ante todo”; máxima que todos los empleados conocían, ya que el departamento de Recursos Humanos realizaba pláticas periódicas y les recordaba a los trabajadores la importancia de este valor. Ubicada en el estado de Querétaro, Alfasa era proveedora de una armadora estadounidense instalada en el estado de México, para la que fabricaba defensas en materiales plásticos para seis modelos de vehículos. Además de la inyección del plástico, la empresa recientemente había iniciado con el proceso de pintura para brindar un servicio especializado. Las partes no solo se entregaban bajo el esquema de Justo a Tiempo (se mantenían inventarios al mínimo y se producía de acuerdo con las necesidades del cliente); también se entregaban en el orden en que estas eran requeridas en la línea de producción según los vehículos, los modelos y los colores demandados, y se surtía tanto a la planta mexicana, como a otra instalada en el estado de Texas, en la Unión Americana. El departamento de Logística, el Just in Time y Just in Sequence La función de logística en la empresa, bajo la coordinación del ingeniero Gregorio López, era la encargada de administrar la cadena de abastecimiento o supply chain. En el área de Logística se planeaba, instrumentaba y controlaba el flujo y almacenamiento de materias primas, de los inventarios de productos en proceso y terminados, así como el flujo de la información correspondiente desde el punto de origen hasta el de consumo. En la industria automotriz se trabajaba bajo el concepto de just in time (JIT) o justo a tiempo para la reducción de inventarios, y las entregas en el momento en que se requerían para su uso. 2

C46-12-002

Las piezas desaparecidas

JIT era una filosofía japonesa creada por Taiichi Ohno (Lock, 1990) en Toyota para controlar los inventarios; buscaba como ideal el inventario cero, tratando de eliminar por completo el desperdicio o la pérdida en los diferentes procesos logísticos, basándose en tres elementos básicos: flujo en la producción, calidad y participación de los trabajadores. Los beneficios del Just in Time habían sido probados por empresas alrededor del mundo, lo mismo que sus riesgos, ya que mantener los inventarios al mínimo podría dejar a una empresa desprotegida en caso de que se presentara algún problema con la maquinaria, el equipo o el abastecimiento oportuno de la materia prima. El objetivo del JIT era la producción de partes en la cantidad exacta en que se requerían justo al momento de su utilización. Esto permitía eliminar los desperdicios de superproducción (o producción en exceso), tiempo de espera, disminuir costos de transporte, procesos de manufactura, mantenimiento y movimiento de inventarios (Lock, D y Smith, D. 1990). La eliminación de desperdicios tenía un impacto positivo directo en los costos de las empresas. Al implementar el Just in Time se utilizaba un sistema de freno, el cual significaba que no se producía nada hasta el momento en que se necesitaba (Amsler, 2004). Los elementos básicos del Just in Time eran: 1. El desperdicio no generaba valor y debía ser eliminado. 2. El JIT llevaba a la competitividad. 3. El inventario podría constituir un desperdicio ya que ocultaba problemas como el caso de materiales defectuosos o en la secuencia de producción, y además se ocupaba espacio en bodega lo que implicaba un costo adicional. 4. La definición de calidad del cliente debía servir de base para el diseño del producto y del sistema de producción. 5. La flexibilidad de la producción era indispensable. 6. La cooperación entre la empresa, sus clientes y proveedores era esencial. 7. Los trabajadores debían poseer flexibilidad, autoridad y responsabilidad. 8. Las mejores propuestas de mejora provenían de los trabajadores (Cammarano, 1997). El Kan-ban era una de las herramientas utilizadas para la implementación del Just in Time, ya que permitía sistematizar la producción por medio de lotes óptimos que se expresaban por medio de tarjetas, que emitían las órdenes de producción y eran ejecutadas y comprendidas por todo el personal (Díaz, 2007); se sustentaba en la manera en que los supermercados eran reabastecidos al terminarse los productos en exhibición. Y por su traducción del japonés, significaba tarjeta de instrucción (Amsler, 2004). Las etiquetas de Kan-ban contenían información que servía como orden de trabajo, es decir, era un dispositivo de dirección automático que brindaba información sobre qué se debía producir, en qué cantidad, con qué medios y como habría de ser transportado. El Kan–ban servía para empezar cualquier operación estándar en cualquier momento; dar instrucciones basadas en las condiciones del área de trabajo y prevenir que se realizara trabajo innecesario en aquellas órdenes ya empezadas y prevenir la emisión de documentos innecesarios (Amsler, 2004). Las etiquetas del Kan-ban se movían junto con el material, con lo que se eliminaba la sobreproducción, se determinaban las prioridades de producción según los requerimientos del cliente y se facilitaba el control del material (ver Anexo 1).

3

C46-12-002

Las piezas desaparecidas

El Just in Sequence, llamado también In Line Vehicle Sequencing (ILVS) era una práctica casi exclusiva de la industria automotriz. Consistía en el secuenciado preciso de los materiales y partes. Con el servicio de secuenciado o just in sequence, el cliente emitía su planeación con respecto a los modelos y colores de autos que produciría y, en este caso, Alfasa las entregaba precisamente en ese orden, lo que facilitaba la operación. Entregar el producto secuenciado era una labor que requería de una cuidadosa verificación debido a la variación en los modelos: había defensas con faros, sin faros, con o sin porta placa o bien, con accesorios adicionales. En palabras del ingeniero López: “había que entregar la versión adecuada del modelo en el color adecuado y en el orden correcto, porque todo afectaba”. El Just in Sequence era una estrategia de inventarios alineada con el Just in Time para satisfacer las variaciones en la línea de producción. Cuando se lograba producir, almacenar y transportar la producción precisa en el orden en que el cliente lo requería, se reducían aún más los inventarios que con la aplicación exclusiva del Just in Time, especialmente en los casos cuando existían variaciones en el producto, colores o equipamiento. Trabajar con Just in Sequence no era una tarea sencilla puesto que solo se lograba cuando una empresa era altamente competitiva en los procesos de Just in Time y existía perfecta sincronía entre el abasto de materiales, los procesos de manufactura, la logística y transporte y cuando se colaboraba adecuadamente con los clientes y los proveedores (González, 2007). Uno de los principales problemas de este sistema era que la planeación tenía que ser a corto plazo y se tenía que modificar constantemente de acuerdo con los cambios en las demandas del cliente, lo cual dejaba poco margen de maniobra. Los problemas principales ocurrían cuando se tenía que usar secuenciado en sentido inverso, por ejemplo, el momento en que se cargaban los camiones: el primer rack de carga era el último que se descargaba, y la línea de producción se alimentaba a partir del último rack en el camión, que sería el primero en salir. Entre los procesos más complicados para trabajar con Just in Sequence se encontraba el de pintura; era uno de los que más problemas de calidad presentaba por las características propias del proceso y el que más re-trabajos o scrap generaba. La relación con el cliente Durante cuatro años, Alfasa Plásticos había podido satisfacer las demandas de su cliente sin mayores problemas, salvo por un evento dos años atrás cuando fallas con la corriente eléctrica colocaron a Alfasa en una situaron delicada; tuvieron que suspender de manera temporal la producción y se generó desperdicios por material en proceso. En cuanto ocurrió el problema, los ingenieros Gregorio López y José María del Real tomaron la decisión de que lo más importante en ese momento era que el cliente estuviera enterado de lo que estaba ocurriendo para que pudiera tomar las previsiones necesarias. Se pidió una cita con el licenciado Vidal, el gerente de Producción de la armadora de autos, y el director de Alfasa le explicó claramente los detalles informándole que se trataba de una situación fuera de su control y que Alfasa cubriría los riesgos y los gastos inherentes. La honestidad con que los directivos de Alfasa explicaron el problema permitió que se pudiera llegar a un arreglo favorable para ambas partes. El cliente comenzó a tomar previsiones esperando un retraso en la producción, sin embargo, Alfasa fue capaz de solucionar el problema a tiempo 4

C46-12-002

Las piezas desaparecidas

y enviar el embarque minutos antes de que las piezas fueran requeridas en la línea de producción. Después de ese evento, la relación con el cliente se hizo más cercana. Al menor problema que existiera se le comunicaba al cliente y con frecuencia, cliente y proveedor se hacían favores mutuamente, como detener por momentos un embarque porque no había espacio en planta, prestar racks para soportar excesos de producción o de inventarios, entre otros. No había nada escrito, pero parecía un contrato de ayuda mutua. El personal de producción de la armadora y los del área de Logística conocían personalmente a todo el equipo del ingeniero López, y había entre ellos una comunicación casi diaria a través de teléfono, correo electrónico o Nextel2. Años atrás, y debido a que la armadora estadounidense requería partes en su planta de Texas, le sugirió a Alfasa que se certificara como proveedor C-TPAT. Obtener esta certificación le facilitaría el traslado de la mercancía y el cruce de la frontera, porque respaldaba la solidez y la seguridad de la empresa. El proceso de negociación con el cliente incluía una etapa de planeación previa para el personal de Alfasa. En la junta de planeación se identificaban los temas que sería necesario abordar, se discutían los puntos y rangos de negociación aceptable y se señalaban los inadmisibles. En la negociación con el cliente se aclaraban y justificaban las concesiones y se llegaba al acuerdo final entre las partes. La certificación C-TPAT Alfasa obtuvo la certificación C-TPAT a principios de 2009 para sus operaciones en Estados Unidos, Canadá y México. Y fue la conclusión de un proceso iniciado en 2008. En 2009, esa certificación se había convertido en un punto de referencia para hacer negocios con importadores y fabricantes en Norteamérica: garantizaba que el transporte se realizara con mayor rapidez y libre de interrupciones al cruzar la frontera. El objetivo de la certificación era construir relaciones de cooperación comercial que reforzaran y mejoraran la cadena de proveedores y la seguridad en la frontera. Para ello, la Agencia de Aduanas estadounidense solicitaba a las importadoras que aplicaran una evaluación exhaustiva de todos los elementos que integraban su cadena de proveedores internacionales, desde el punto de origen (fabricante, proveedor e intermediario) hasta el punto de distribución (C-TPAT, 2008). El programa de C-TPAT era voluntario y estaba sustentado en la implementación de estándares de seguridad. La certificación incluía a fabricantes, transportistas, agentes aduanales, exportadores y clientes e involucraba las áreas de carga, muelles, patios y el transporte en general. Todos los elementos de las diferentes etapas del proceso de producción embarque y transporte tenían que ser C-TPAT (por ejemplo documentos, registros, sellos y procedimientos) porque si un solo elemento de la entrega no tenía la certificación, no se permitía el acceso rápido para el cruce de la frontera. Todos los 2

Nextel es un sistema de comunicación móvil. La compañía proveedora es estadounidense y ofrece servicios de comunicación digital inalámbrica; la diferencia principal con la telefonía celular básica es que integra comunicación vía radio en los mismos aparatos.

5

C46-12-002

Las piezas desaparecidas

elementos que intervenían en el movimiento del producto tenían que ser C-TPAT y estar certificados por el gobierno de Estados Unidos. Para Alfasa, la certificación implicó que todos sus procesos logísticos fueran analizados bajo la lupa, que se instalaran cámaras de seguridad en diversas áreas desde la zona de salida de producción hasta los andenes y la salida de la planta. Adicionalmente, los empleados tuvieron que aprender a utilizar nuevos formatos para la entrega en aduanas y el uso de sellos de seguridad para cerrar los camiones cuando los envíos eran internacionales. En el caso de las entregas en México, ni los sellos ni la documentación adicional eran necesarios, pero aun así se mantenían controles estrictos. La llamada de alerta Eran casi las cuatro de la tarde del 22 de octubre de 2009, cuando el ingeniero Gregorio López recibió una llamada del licenciado Vidal informándole que faltaban tres defensas que serían requeridas por la línea de producción en ese momento. Se trataba de dos defensas delanteras en color tinto y una más en color negro brillante. En ese momento la llamada fue amable, con un tono de reclamo, pero sin agresión. La llamada causó conmoción porque era el momento del cambio de turno y porque de acuerdo con el ingeniero López: “se trataba de una situación incomprensible en todos los sentidos”. El ingeniero López detuvo al personal de su área antes de que saliera y pidió la información correspondiente a los embarques del día anterior y de esa mañana. A simple vista todo parecía estar en orden. Los documentos demostraban que las piezas habían sido colocadas en los racks correspondientes y montadas en el camión que las transportaría a la planta del cliente. Las personas responsables de cada etapa del proceso habían firmado de conformidad cada documento de control y nunca antes se había presentado una situación similar. Alguna vez había ocurrido que las piezas se encontraran en el secuenciado incorrecto antes de la verificación para subir los racks en el camión, sin embargo, jamás hubo piezas fuera de secuencia sobre el transporte, en el punto de uso del cliente o faltantes, debido a que la empresa contaba con diversas certificaciones de calidad y poka yokes, que eran dispositivos creados para evitar que se cometieran errores (a manera de una garantía de seguridad para los usuarios de maquinarias, procesos o procedimientos) y, en general, para evitar problemas. Dudar del transporte significaba dudar del cliente, quien era el responsable de contratar el servicio. El rastreo de las piezas y los poka yokes El personal, por voluntad propia, decidió quedarse en la empresa para determinar qué había ocurrido y se comenzó a realizar un rastreo de las piezas faltantes desde su origen, iniciando con la materia prima. A lo largo del proceso de producción (inyección, preparación y pintado), todos los registros coincidían con el identificador de las piezas y en los anaqueles no se detectó una sola irregularidad. El ingeniero López separó a cada uno de los responsables y los cuestionó sobre sus acciones a fin de tener una visión completa de lo ocurrido. Todas las opiniones del personal 6

C46-12-002

Las piezas desaparecidas

coincidieron, y todos pudieron demostrar que habían realizado los procesos de la manera correcta. Se hizo una inspección física de las piezas en inventario y de aquellas que ya estaban en los racks para envíos futuros. Ninguna coincidía con las piezas faltantes debido a que se estaba llevando a cabo un cambio en los colores por modificaciones en los modelos y eran colores que estaban de salida, por lo que la producción de defensas en esos tonos era limitada. Se compararon los documentos en papel con los registros automáticos del System Administration Program (SAP)3 que por medio de un código de barras registraba el estado y posición de cada pieza y tampoco se encontraron incongruencias. La órdenes de producción para secuenciado llegaban directamente del cliente a través de mensajes electrónicos de fabricación vía Electronic data interchange (EDI)4, que era un trigger o detonador de la secuencia. Cada vez que se recibía un detonador de secuencia, se imprimía una etiqueta de producción (ver Anexo 1). Inmediatamente se localizó al gerente de la empresa de transportes, el señor Carlos Alonso, a quien se le explicó lo ocurrido y se le pidió que proporcionara toda la información referente al envío correspondiente. Nunca se había tenido un problema similar con el transporte, tan sólo se habían presentado situaciones de retraso por múltiples factores: mal clima, paradas no previstas por fallas mecánicas o carga de gasolina, bloqueos en carretera o retenes de seguridad, pero normalmente los servicios de transporte operaban dentro de los estándares de tiempo prometidos en el contrato. Se revisó el plan de embarque donde se señalaba el número de racks, el número de piezas por rack y su distribución en el camión (ver Figura 1). En cada rack cabían seis piezas y el camión llevaba un total de seis huellas5 a doble estiba lo cual equivalía a 12 racks. Las piezas faltantes estaban en el rack número ocho (ver Figuras 2 y 3). Para el secuenciado de las piezas, su acomodo en los racks y de los racks dentro de los camiones, era crítico, ya que los racks y las piezas deberían desmontarse en el orden preciso en que serían utilizadas dentro de la línea de producción. El acomodo era crucial para garantizar el sistema de secuenciado. Cada vez que una pieza estaba lista se colocaba en el orden y en el rack correspondiente, y en ese momento el personal de Logística verificaba que las piezas se encontraran en el orden preciso y en la secuencia correcta para realizar el embarque (Díaz, 2007). El tamaño de las piezas hacía prácticamente imposible que una pieza se perdiera o se cayera en el área de embarque, y no fuera visible, ya que medían más de 1.20 metros de 3

El sistema SAP contempla los Sistemas, Aplicaciones y productos para el Procesamiento de datos. En términos generales, se trataba de un software para aplicaciones de negocios, cuyo uso se ha generalizado alrededor del mundo debido a que permite controlar y compartir la información de todos los procesos, a los usuarios autorizados. Este sistema favorece la comunicación y confirmación de la información de la empresa en tiempo real. El software conecta diferentes módulos especializados como finanzas, producción, ventas y entregas, administración de materiales, recursos humanos y mantenimiento, entre otros. 4 Electronic data interchange - EDI es la transmisión estructurada de datos entre empresas u organizaciones por medios electrónicos. Se utiliza normalmente para transferir documentos electrónicos o de un sistema a otro. 5 Una huella (foot print) es el espacio que ocupa un rack sobre el piso en dos dimensiones: ancho y largo. Una huella puede también estar a doble estiba, con lo que cabrían entonces, dos racks.

7

C46-12-002

Las piezas desaparecidas

largo y más de 40 centímetros de ancho. De igual manera, la forma de los racks, los sistemas de sujeción de las piezas y su acomodo en el camión no permitían robar las piezas durante el transporte, a menos de que se tratara de un grupo que tuviera un sofisticado equipo de grúas y que desmontara los racks del camión para extraerlas. Figura 1. Racks en el camión.

Racks 1/2

Racks 3/4

Racks 5/6

Racks 7/8

Racks 9/10

Racks 11/12

Fuente. Elaboración de los autores. Figura 2. Vista lateral de los racks en el camión.

1 2

3

5

4

6

7

9

11

8

10

12

Rack con piezas faltantes

Fuente. Elaboración de los autores.

Se revisaron además todos los poka yokes o sistemas a prueba de tontos, para verificar que en Alfasa no se hubiera cometido algún error, a saber: El acomodo en racks y las etiquetas del rack Cada uno de los racks requería una etiqueta impresa que indicara las piezas contenidas de acuerdo a la planeación de producción que estaba vinculada al secuenciado para entrega. Sin esa etiqueta, el rack no podía ser embarcado en el camión. Para generar dicha etiqueta era necesario que un operador verificara y marcara cada una de las piezas de acuerdo con el número de parte de las mismas y que sellara incluyendo su número de nómina. Si el rack no estaba liberado, no podía ser embarcado. 8

C46-12-002

Las piezas desaparecidas

Figura 3. Posición de las piezas faltantes dentro del rack N.° 8.

Defensa faltante Defensa faltante Defensa faltante

Fuente. Elaboración de los autores.

El secuenciado de los racks y el comprobante de embarque Una vez liberados todos los racks, se establecía un layout o distribución del camión en el suelo, revisado por personal del área de Calidad, y se firmaba con un Visto Bueno (VoBo) confirmando que las piezas montadas en cada rack cumplían con la calidad establecida. Acto seguido, un responsable de Logística, con un lector de código de barras, leía la etiqueta que indicaba las piezas que debería contener el rack. Para su liberación, el mismo responsable pasaba el lector sobre la etiqueta de cada una de las piezas en el orden correcto del secuenciado establecido. Si las partes no estaban en orden, no se podía registrar como delivery o entrega, ya que se trataba de un poka yoke electrónico. Si la etiqueta concordaba con la lectura de cada una de las partes, la información se pasaba vía sistema a la nota de embarque, y una vez que se realizaba esa acción con cada uno de los 12 racks, se podía imprimir dicha nota. El responsable de Logística confirmaba de liberado e imprimía la información registrada por el lector de código de barras y luego se procedía al embarque. El proceso de embarque y el sello del camión El proceso de embarque era realizado por personal de Alfasa conforme al layout diseñado. Básicamente se acomodaba el camión en el muelle de carga, se abrían las puertas y se solicitaba al chofer que se retirara de la plataforma de embarque. El conductor del montacargas acomodaba los 12 racks, y una vez terminado el proceso se liberaba la carga. Se llamaba nuevamente al chofer, se colocaba un sello de seguridad en el camión y se entregaban los documentos correspondientes, indicando que podía partir. Todos los camiones, al tener la carga completa, llevaban en la puerta de acceso a la mercancía un sello y un cinchillo de plástico (es una cinta de plástico con un sistema de cerrado que, una vez puesta, no puede abrirse, debe cortarse y opera como un candado de seguridad) con el número de serie que se registraba en el sistema con los datos del transporte, hora de embarque, hora de salida y número del camión. Liberación de la salida Antes de permitir que un camión saliera de Alfasa, el responsable de Vigilancia tomaba los documentos y se dirigía hacia la parte de atrás del camión para verificar que el número de 9

C46-12-002

Las piezas desaparecidas

serie del sello concordara con los documentos. Una vez que firmaba la verificación, abría la reja y el camión salía rumbo a su destino. Las acciones inmediatas Debido a las buenas relaciones establecidas con el cliente, se logró negociar que la línea de producción no parara, pero el licenciado Vidal dio un ultimátum para que se entregaran lo más pronto posible las piezas faltantes y estableció un deadline o tiempo límite de dos horas para reponer las piezas y averiguar qué había ocurrido. Las empresas se encontraban a una distancia de 32 kilómetros, lo cual implicaba un tiempo de 45 minutos considerando maniobras si se transportaban en camión. El tiempo de dos horas fue establecido porque era el lapso límite para que los autos que avanzaban sin defensas pudieran ser armados antes de salir de la línea de producción. Así se permitía que las unidades continuaran avanzando en el proceso de producción, aún sin las defensas y que éstas fueran instaladas, como si se tratara de un proceso de reparación, en el punto final de la línea. Si el tiempo excedía el punto de la línea final cuando los autos se consideraban terminados, habría repercusiones serias, porque esto implicaba que la línea tenía que detenerse por completo para hacer el re trabajo. Si Alfasa tenía las piezas en existencia, podría reponerlas de manera casi inmediata, (20 minutos si las transportaba en la camioneta de la empresa), sin embargo al no haber piezas fabricadas, tendría que considerarse, además del tiempo de transporte, el tiempo de ciclo que era de 35 minutos para la producción de las piezas más los trámites administrativos correspondientes, lo cual dejaba una ventana de tiempo muy justa para la reposición de las piezas. De manera adicional, para reponer las piezas se requería suspender la producción en turno, es decir, cambiar moldes y tonos de pintura, lo cual generaría un cuello de botella en las piezas subsecuentes. Las piezas deberían no sólo ser enviadas, sino también colocadas en los autos por personal de Alfasa antes de la salida de la línea de producción, o se cobraría una penalización de cinco mil 6 dólares americanos por cada minuto con la línea detenida. El ingeniero López pidió una extensión de tiempo para encontrar el problema y explicó que tendrían que llevar a cabo una investigación a fondo. Sin embargo, al hacer la solicitud, el licenciado Vidal comenzó a gritarle que él no era un ladrón y que más les valía encontrar esas piezas, porque todo era culpa de su gente. Además, afirmó que Alfasa podía estar diciendo mentiras ya que cualquiera de los documentos con los que pretendía comprobar el embarque eran violables, lo mismo que los sistemas. La actitud del licenciado Vidal le pareció inverosímil, ya que nunca se había presentado una situación similar y la empresa siempre había actuado con honestidad. El ingeniero López pensó que tal vez la empresa de transportes había contratado chóferes nuevos, que tal vez tuvieron algún incidente en la carretera. Todas las suposiciones fueron descartadas porque el transportista proveyó la información necesaria para justificar que la entrega había sido hecha y que las piezas deberían de estar en la zona de recepción del cliente. El señor Alonso, de la compañía de transportes, se desplazó hasta Alfasa, junto con el chofer que había realizado la entrega, ofreciendo su apoyo para determinar el problema. 6

A octubre de 2009, los cinco mil dólares equivalían a 62 mil 500 pesos mexicanos, con un tipo de cambio de 13.04 pesos por dólar, con base en información del Banco de México.

10

C46-12-002

Las piezas desaparecidas

El señor Alonso y el ingeniero López comenzaron a revisar minuciosamente todos los documentos del embarque donde se estipulaban el kilometraje y el tiempo de recorrido. Las piezas, de grandes dimensiones y pintadas, tenían un costo de 218 dólares estadounidenses cada una, es decir, la pérdida de las piezas representaba un total de 654 dólares, que correspondía a más de ocho mil 500 pesos al tipo de cambio de ese día. Reponer las piezas sería muchos más costosos, ya que por la reprogramación y los cambios de molde, se suspendería la producción de 18 piezas “crudas” o sin pintura, cuyo precio de venta era de 133 dólares cada una. En cuanto al proceso de pintura, se agregarían los costos del solvente para el cambio de colores y la mano de obra para el purgado (limpiado) de los aspersores. La situación se tornó crítica debido al plazo de dos horas de tolerancia. Tres autos sin defensas avanzaban por la línea de producción. Las llamadas por parte del cliente se incrementaron tanto en número como en tono. El licenciado Vidal exigía una explicación y una solución inmediatas. ¿Cómo podría el ingeniero López demostrar el cumplimiento de Alfasa en el embarque inicial? ¿Qué debería hacer para solucionar la situación inmediata? ¿Cómo podrían deslindarse responsabilidades? ¿En dónde estaban las piezas?

11

C46-12-002

Las piezas desaparecidas

Glosario Aspersores: punta del robot de pintura a partir de la cual el tinte se dispersa en una cortina para su aplicación uniforme. Embarque emergente: embarque que se tiene que programar por una situación de emergencia y que no se ajusta a los requerimientos tradicionales de número de piezas por embarque o tiempos. In Line Vehicle Sequencing: sinónimo de Just in Sequence, se basa en el secuenciado correcto de piezas y vehículos en la línea de producción. Kan-ban: Sistema de instrucciones a base de tarjetas para el control de la producción. Poka yoke: sistema para garantizar la calidad, evita que se cometan errores. Se le llama también “sistema a prueba de tontos” (fool proof). Programación de sustitución: modificación a la planeación de la producción para cubrir algún faltante, normalmente por problemas con la calidad. Rack: estante o soporte sobre el cual se colocan las piezas para su movimiento y transporte. Por lo general es fabricado en una estructura de metal. Scrap: término en inglés para desperdicio Short ship: embarque incompleto, en el que hay faltantes de mercancía.

12

C46-12-002

Las piezas desaparecidas

Anexo 1. Documentos de control. Anexo 1.1. REET- Reporte de Escaneo de Etiquetas al montar en el Transporte. El reporte de escaneo de piezas se obtiene al escanear todas las etiquetas individuales al montar los racks sobre el transporte. Si una pieza o un rack no están, no puede aparecer su registro.

ALFASA PLÁSTICOS            REET  (REPORTE DE ESCANEO DE ETIQUETAS AL  MONTAR EN TRANSPORTE)  Fecha  Documento No.  Transportista  Envía          Etiqueta  Código 

Descripción

                                       

                                       

                                       

    Destino

Cantidad

Unidad                                         

CANTIDAD  TOTAL DE PARTES Verificador CANTIDAD DE ETIQUETAS O  REGISTROS                                                                                                            Responsable     

Fuente. Elaboración de los autores.

13

C46-12-002

Las piezas desaparecidas

Anexo 1.2. Certificado de fabricación. Esta etiqueta se considera como el inicio de la vida de la pieza, es su certificado de haberse producido y va a acompañar a la pieza desde su salida de producción. Las diferentes opciones son para el tipo de versión de que se trate, el modelo, el color, la inspección realizada, etc.

Fuente. Elaboración de los autores.

14

C46-12-002

Las piezas desaparecidas

Anexo 1.3. Delivery (Nota de embarque completo y salida).

Delivery 

ALFASA PLÁSTICOS Cliente No.  

Envío No. 

Fecha y hora  de  solicitud 

Fecha y hora  de  embarque 

Fecha y  hora   estimada de  entrega     

Punto de partida  Punto de destino  Tipo de empaque      Tipo de transporte     

  Información adicional o condiciones especiales  de entrega:             

Transportista      Número  Código  Descripción de la entrega                            Camión 

                         

Número  de parte 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Cantidad                           

Chofer  Sello del camión     

Firma de salida de Alfasa  Plásticos,  

Hora de  salida   

 

Fuente. Elaboración de los autores.

15

C46-12-002

Las piezas desaparecidas

Anexo 1.4. Hoja de secuenciado para racks (huellas). ALFASA PLÁSTICOS Secuenciado para rack ABAJO (código)

12 10 8 6 4 2 Revisó

Fecha_____________________ Envío No.___________________ ARRIBA

11 9 7 5 3 1 Aprobó Fuente. Elaboración de los autores.

Anexo 1.5. Hoja de secuenciado para partes en rack. ALFASA PLÁSTICOS Secuenciado de piezas en rack

Fecha_____________________ Código de rack________________ Número de rack_______________ Parte/color

1 (código) 2 3 4 5 Revisó

Aprobó Fuente. Elaboración de los autores.

Tarjetas Kan-ban Las tarjetas de Kan-ban contenían la siguiente información: 1. Número de parte y su descripción. 2. Número del producto y su clasificación. 3. Cantidad requerida. 4. Tipo de manejo requerido. 5. Lugar donde debía ser almacenado una vez terminado. 6. Punto de re orden. 7. Secuencia de ensamble o producción.

16

C46-12-002

Las piezas desaparecidas

Referencias  Amsler, J.P. (2004). La relación calidad-logística. Un análisis de caso. Tesis de Maestría. Puebla: Universidad Iberoamericana.  Cammarano, J. (1997). Lessons to be learned in Just in Time. USA: Institute of Industrial Engineers.  CNN-Expansión (2009). “Industria automotriz en México se hunde”, 13 de julio de 2009. Disponible en: cnnexpansion.com/economía/2009/07/13/industria-automotrizen-mexico-se-hunde. Consultado el 29 de septiembre de 2009.  CTPAT (2008). Disponible en www.c-tpatconnection.com. Consultado el 10 de mayo de 2010.  Díaz, L. (2007). “Diseñar una estrategia de operación para que el departamento de tráfico aproveche las ventajas del programa IMMEX”. Tesis de la Maestría en Comercio Internacional. Aguascalientes: Universidad de Aguascalientes. Centro de Ciencias Económicas y Administrativas. Departamento de Economía.  El Economista (2009). “Se desploma la industria automotriz”, 3 de febrero. Disponible en: http://eleconomista.com.mx/notas-online/negocios/2009/02/03/se-desploma-industriaautomotriz. Consultado el 29 de septiembre de 2010.  El Economista (2009). “Se desploma la industria automotriz”, 3 de febrero. Disponible en: http://eleconomista.com.mx/notas-online/negocios/2009/02/03/se-desploma-industriaautomotriz. Consultado el 29 de septiembre de 2010.  Entrevista personal con el Ing. Gregorio López (febrero 2010), realizada por Cynthia Montaudon Tomas.  González, N. (2007). Logística del automóvil. Flujos de entrega basados en una filosofía Just in Sequence. Revista Dyna. Bilbao. Enero-febrero; 82 (1).  INEGI (2009). “La industria automotriz en México”. Serie estadísticas sectoriales, Disponible en: www.inegi.org.mx/prod_serv/contenidos/espanl/bvinegi/productos/integracion/sociode mografico/automotriz/2009/IAM-2009.pdf. Consultado el 29 de septiembre de 2010  Lock, D y Smith, D. (1990) Cómo gerenciar la calidad total. Bogotá: Legis.

17