Nota Técnica

La sustentabilidad de la “Estrategia” de entrega a domicilio

por Ricardo H. Rodríguez

Copyright © 2014, Ricardo H. Rodríguez. Todos los derechos reservados.

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La sustentabilidad de la “Estrategia” de entrega a domicilio1

¡Imaginemos un mundo sin entrega a domicilio!...

Por difícil que resulte imaginar esto, en algún punto de su historia el mundo habrá sido un lugar en el cual todavía a nadie se le había ocurrido que entregar a domicilio podría ser una forma de servir clientes. En ese mundo, un día que no ha quedado registrado en la historia como tantas otras cosas importantísimas, un iluminado (que probablemente tenía pocos clientes y mucho tiempo libre) acabó de comprender el valor asociado a entregar productos en las casas de los clientes y lo adoptó como Estrategia, seguramente con la intención de diferenciarse de algún competidor que lo incomodaba. Dejaba así de luchar sólo con la bondad de su producto y con la ubicación de su tienda, agregaba un servicio, “eliminaba” la distancia, hacía relativa la calidad del producto incrementando su valor con un intangible… (Bueno, tal vez no lo pensó tanto este iluminado de quién sabe qué época, solamente tenía pocos clientes y mucho tiempo libre). Pero como no lo hizo de manera de proteger su innovación (al menos eso se intuye), da la sensación de que a partir de ese momento la entrega a domicilio se arruinó para siempre como Estrategia Competitiva Sustentable, pasando a ser no más que un costo adicional del que pareciera no poder uno escaparse, sin representar prácticamente ningún beneficio para el que presta el servicio. Se arruinó, digo, porque al no proteger semejante idea e implementarla de forma Sustentable la misma debe haber sido copiada en cuestión de minutos, haciéndole perder el valor (la diferenciación) al prestador sin aparente chance de poder recuperarlo más. Este caso / nota pretende repasar un poco los conceptos relevantes, analizar si realmente tiene o no sentido entregar a domicilio y para quién, entender las causas por las que se implementó mal esa primera vez y dejar abierta la puerta para que nuevos estrategas puedan recuperar el valor despilfarrado, usándola correctamente (con beneficio para ambas partes) como forma de atención a sus clientes.

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Este caso ha sido preparado por el profesor Ricardo H. Rodríguez para ser utilizado como base de discusión en clase, y no para ilustrar la gestión adecuada o inadecuada de una situación de negocios.

© 2014, Ricardo H. Rodríguez. Prohibida su reproducción, total o parcial, por cualquier método físico o electrónico, sin autorización escrita y expresa del autor.

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Algunas definiciones antes de empezar. Creo muy relevante definir algunos términos antes de entrar en detalle, para que el lector comprenda los por qué de mis afirmaciones.

1) Estrategia: es la forma en la que el empresario o entrepreneur (E, de ahora en más para referirme a ambos) decide organizarse y atender al mercado con el fin de llegar a su Visión empresaria.

La Estrategia es un cómo. Estoy en un lugar (situación inicial de mi negocio), quiero llegar a otro (la Visión empresaria, ejemplo: aumento de participación de mercado, mejora de rentabilidad, etc.), y por lo tanto tengo que cubrir esa brecha que hay entre la realidad y el deseo. La Estrategia es el cómo se cubre esa brecha. Es el conjunto de decisiones de negocio que tomo para lograr lo que quiero. En este sentido la entrega a domicilio es una Estrategia porque es un cómo entregar, es un cómo relacionarse con los clientes, es un cómo no invertir en locales y sí en repartidores, etc. Es un cómo a muchas de las preguntas que el E se hace para cubrir la brecha entre la realidad y el futuro mejorado que desea para sí. Pero claro, en los negocios los cómo no deberían ser todos iguales, porque si así fuera todas las empresas harían lo mismo, tendrían la misma oferta, atenderían de la misma manera, etc. y más allá de ser muy aburrido ninguna podría nunca ganar más que la otra2 (lo que va en contra del espíritu capitalista que nos moviliza). Por eso no alcanza con tener Estrategia, sino que además ésta tiene que ser Competitiva.

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Si los oferentes se parecen y no se diferencian, el mercado se asimila a lo que los economistas describen como Competencia Perfecta (CP). Simplificando, en la CP Los productos son iguales y se transforman en comodities, hay información completa y gratuita para los participantes del mercado (nadie puede engañar a nadie) y no hay barreras de entrada y salida al mercado (hay un par de condiciones más pero esto no es un curso de Microeconomía), por lo tanto la única forma de competir es por precio y en un punto dado de volumen las empresas sólo consiguen una rentabilidad marginal igual al costo marginal de producir (si en el punto de equilibrio invierten para producir más el mercado baja el precio al romperse el equilibrio y les deja de convenir, el beneficio acaba siendo igual al costo de oportunidad del capital), o sea que todo se transforma en mecánico, aburrido y poco lucrativo. Ni hablar de los consumidores, que tienen frente a sí una oferta igual de todo el mundo y sólo consiguen cosas homogéneas (imaginen esto en el mercado de la indumentaria, o del calzado de damas…). El mundo en el que vivimos y el mercado en el que compramos se parece mucho a esto (en algunos casos). Los productos tienden a parecerse (porque la tecnología está al alcance de todos, particularmente de los asiáticos), la información no es perfecta pero con Internet a la mano estamos cerca, y pareciera que muchas empresas sólo conocen el precio como forma de competir entre sí. Aburrido. La diferenciación, que permite romper la CP (al hacer que todos los productos no sean iguales y por lo tanto no se comoditicen), es lo que le da atractivo al mercado para el consumidor (tiene variedad para elegir) y ganancias superiores al promedio para los E. Pero hay que implementarla bien, una diferenciación no valorada por el cliente como para “pagar” por ella (muchos E creen que su oferta es diferenciada aunque en realidad no lo es) y que no genere una rentabilidad superior es una “mentira” o una mala decisión. Luchen contra el aburrimiento y la CP: ¡diferencien bien!

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2) Estrategia Competitiva: Una Estrategia es Competitiva cuando tiene un cómo que las demás no tienen (lo que se da en llamar Ventaja Competitiva), hace algo distinto, mejor, más económicamente, y por eso produce una rentabilidad mayor que las que no tienen esa ventaja.

La Ventaja Competitiva (VC), extensamente descripta por millones de autores e introducida en el mundo (al menos él así lo reclama) por Michael Porter, no es más ni menos que lo que hace que la oferta de una empresa se diferencie de la de otras. Para que realmente sea una VC dicha diferenciación tiene que permitir una rentabilidad mayor (el efecto de la VC tiene que verse en el Cuadro de Resultados), la cual deriva de que los consumidores preferirán esta diferencia y estarán dispuestos a pagar más por esos productos o servicios, o tal vez a pagar lo mismo a pesar de que se les ofrezca “menos” o cueste menos producir lo ofertado (lo cual no necesariamente el consumidor tiene que tener claro). Si la VC no se transforma en rentabilidad adicional no es VC. La preferencia, la diferenciación se construyen para vender más caro, o para que nos cueste menos vender al mismo precio o incluso a un precio menor (y / o todas las combinaciones que se les ocurran que produzcan un efecto positivo en la rentabilidad). De esto se deriva que si el costo por diferenciar es mayor al sobreprecio que puedo cargar, o si la eventual baja de precios (por trasladar ahorro de costos a precios para aumentar volúmenes) no es menor al ahorro por cambiar el proceso o reducir la oferta, entonces no hay de ninguna manera una VC. No sería la emergente de las decisiones tomadas en estas condiciones una Estrategia Competitiva; seguiría siendo Estrategia mientras sea un cómo, pero sería sin dudas una mala Estrategia. Además, como si esto ya dicho fuese poco, la VC tiene que poder mantenerse en el tiempo; porque si se me ocurrió algo maravilloso que hace que mis clientes estén felices por consumir lo mío –permitiéndome además tener una rentabilidad superior a la de la industria–, pero la industria se da cuenta y me copia, la VC se pierde (como le pasó al que “inventó” la entrega a domicilio). Para ser Competitiva la Estrategia tiene que tener una VC, y la VC tiene que ser Sustentable (sostenible, perdurable, etc.).

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3) Estrategia Competitiva Sustentable: aquella que resiste los embates de los riesgos y las amenazas que el mercado presenta, y que no se resquebraja por posibles debilidades internas de la empresa que la pone en práctica.

Una vez alcanzado el valor de una VC para la empresa, hay que sostenerlo. Según el profesor Pankaj Ghemawat3 hay cuatro formas de perder una VC, a saber: 

Imitación: no hace falta aclarar demasiado. Pongo el servicio de entrega a domicilio y el del local de al lado lo pone también; pierdo la diferenciación.

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Sustitución: ésta es un poco más compleja. Pongo el servicio y a alguien se le ocurre un método mejor de entregar, o de ir a buscar a los clientes a la casa y traerlos al local, etc. Algunas sustituciones son “indirectas” (por llamarlas de alguna forma). Entrego pizza a domicilio y en el supermercado empiezan a vender pizzas congeladas, ahora entonces el que quiere una pizza y no puede salir de su casa tiene dos opciones:  o me llama,  o cuando puede salir compra un montón de pizzas congeladas y las pone el en microondas a medida que le dan ganas de comerlas. En este último caso el productor supermercado, el freezer y el microondas sustituyen a la entrega a domicilio

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Retención del valor: alguien se da cuenta de lo que estás haciendo y te saca lo que habías ganado. Ejemplos:  Entrego a domicilio y cobro 10$ por hacerlo, el motoquero se da cuenta que sólo le pago 1$ por entrega y me sube la tarifa haciéndome perder la rentabilidad adicional.  El cliente se da cuenta de que la pizzería de al lado no cobra por la entrega y deja de ordenar en la mía, obligándome a entregar gratis a mí también. Sea un proveedor o un cliente, que entiendan la existencia de este valor adicional, pueden eventualmente apropiárselo si no consigo defenderlo.

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Relajación: asumo que ya logré lo máximo lograble en términos de estrategia, dejo de innovar y pierdo el valor que había construido para mí, no consigo mantener la competitividad. El valor no necesariamente se destruye, pero se torna tal vez irrelevante, insuficiente. Yo sigo entregando a domicilio, pero el mercado evoluciona y hay otras formas de conseguir el mismo valor con menos costo o un valor superior con el mismo, y yo ni me entero. Eventualmente desaparezco sin saber por qué. Que tal Blockbuster por ejemplo: sigue habiendo valor en alquilar una película cuando no se la puede conseguir de otra manera, pero hay tantas otras formas de conseguirla que el mercado de “alquiladores de películas” se diluye y tiende a desaparecer.

La Estrategia en el Panorama del Negocio. Pankaj Ghemawat. Editorial Prentice Hall, 2000. Capítulo 4.

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A las dos primeras se las llama Amenazas al Valor en sí (la imitación o la sustitución destruyen el valor para el prestador, no necesariamente para el consumidor). Son amenazas porque vienen del contexto externo a la empresa. Las dos segundas se catalogan como Amenazas a la Apropiabilidad del Valor. La de Retención es claramente una amenaza (porque también es externa), aunque la segunda es más bien una debilidad (haciendo un parangón con lo externo y lo interno en un cuadro SWOT O FODA, ya que la relajación es de la estructura interna, o de los procesos, o se produce por falta de innovación constante, etc.). Entonces: ¿es la entrega a domicilio una Estrategia Competitiva Sustentable?... Estrategia es con certeza porque es un cómo. Eso no presenta dudas. En cuanto a si es Competitiva y Sustentable vamos a tener que analizar un poco más en profundidad.

Análisis del valor de la entrega a domicilio Para ser Competitiva la entrega a domicilio tienen que ser capaz de generar una diferenciación y una rentabilidad adicional, veamos. Para generar diferenciación el cliente tiene que apreciar la característica incluida en el producto o servicio. Esto generalmente se verifica en la entrega a domicilio. Es más cómodo que le traigan a uno las cosas a su casa que tener que ir a buscarlas. Sobre todo:     

si llueve, si es de noche y el vecindario es peligroso, si uno está mirando una película u ocupado en otra actividad interesante y no quiere interrumpirla, si por alguna desgracia o casualidad tiene la movilidad limitada, etc. etc.

Lo que se deriva de la lista anterior es que el valor en cada caso es también distinto y no sólo depende de la situación, sino por ejemplo de la edad (yo soy más viejo que mi hijo y me cuesta más salir a la calle), o de la distancia adonde tendría que ir a buscar lo que no me traen, o de si es invierno o verano, o de si en el invierno en cuestión nieva o no, etc. Una gran pregunta aquí es: ¿cuánto valor tiene en cada caso? La mejor forma de responder a eso sería preguntarle al cliente: ¿cuánto estaría dispuesto usted a pagar por este servicio? Si no estuviera dispuesto a pagar nada sería porque no le encuentra valor (al menos no el suficiente como para poder pagar por lo menos la menor unidad monetaria posible), en ese caso no valdría la pena montar el esquema de entrega si la única forma de recuperar el costo fuese vía precio. Pero lo más probable es que muchos sí estuvieran dispuestos a pagar, al menos, algo.

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Si el que presta el servicio pudiese crear y operar la operación de entrega por un costo menor de lo que la gente estuviese dispuesta a pagar por la misma, sin duda estaríamos en presencia de una Estrategia Competitiva (no podemos aún hablar de VC hasta que no probemos que además sería Sustentable). Pero esto es sólo una cara de la moneda. Los ingresos de una compañía no aumentan sólo por precio, también por cantidad. Por eso este E podría no cobrar por el servicio, pero apostar a que el volumen de ventas aumentará a raíz del mismo. Si el volumen aumenta se licúan los costos fijos de la empresa (el alquiler del local, el sueldo de los empleados, etc.) aumentando consecuentemente la rentabilidad neta del negocio. Es como sí la contribución marginal (ingresos menos costos variables) del volumen incremental se hiciera sin costos fijos. Si esta contribución marginal incremental fuese mayor al costo de montar la operación de entrega a domicilio, entonces volveríamos a estar frente a una Estrategia Competitiva. En todos los casos habrá que tener en cuenta que el volumen entregado a domicilio no reemplace al volumen que hacía en el local, porque si es el mismo cliente que ahora no viene me quedo con el costo del local más el de la entrega pero con el mismo ingreso anterior. Esto, sin duda, es un error (¿por qué será que muchos lo cometen y ni siquiera reparan en ello?) En base a lo comentado en este último párrafo aparecen otras posibilidades. Qué tal si reduzco el local y así reduzco costos fijos, podría costarme menos entregar a domicilio que tener un local de atención al público. Tal vez no vendo más, ni más caro (hasta podría vender menos o / y más barato), pero siempre y cuando la reducción de costos exista y sea mayor a la eventual reducción de ingresos, estaría de todos modos frente a una Estrategia Competitiva. En casos no tan extremos he encontrado algunos E, que cobran un precio por algo en el local y más barato por entregarlo. Pero ¿cómo?, si para el cliente es valiosa la entrega, por qué no cobrar al menos lo mismo. Puede haber muchas respuestas, como:  

Para forzar un mayor volumen, ya que pudiera tener mucha capacidad ociosa y entonces la licuación de costos fijos se torna muy relevante Porque ese contacto con el cliente fuera del local (y de la calle donde hay otros locales competidores) tiene tanto valor4 para el E que prefiere

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Montando una operación de entrega, normalmente logramos que el cliente no salga de donde se encuentra sino que llame por teléfono. Al no salir a la calle no se distrae con otras cosas, como posibles competidores, sustitutos, ladrones que le roben el dinero y haga que no tenga con qué pagar lo que me iba a comprar, etc. El valor de

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asegurarse de obtenerlo (venta de otros productos complementarios, programación de ventas futuras, recompra garantizada, etc.) Porque en realidad para algún tipo de cliente salir a la calle tiene valor y entonces para que no venga (porque tengo el local lleno y si viene se va a ir al de enfrente) hay que darle un incentivo (en forma de descuento por la entrega a domicilio) Etc.

Qué tal si ahora imaginamos un caso en el que no cobro más, no vendo más y tampoco reduzco costos a priori. Pero como el cliente valora la entrega me compra más frecuentemente. Esto es valioso para el negocio si eventualmente pudiese bajar el costo de publicitar (o de vender), ya que mi empresa logró un posicionamiento en la cabeza del consumidor (gracias a la entrega) que hace que no necesite invertir tanto en ser recordado o escogido. Esto también haría de la entrega a domicilio una Estrategia Competitiva. Imagino que no hace falta decir que podría, en algún caso, cobrar por la entrega a domicilio y aun así aumentar el volumen, además de bajar costos fijos (no sólo licuarlos al vender más) por reducir espacios o mejorar procesos y también lograr un posicionamiento diferencial que me haga preferido frente a diversas opciones. Definitivamente sería esta una Estrategia Competitiva que, como cualquiera de las de los ejemplos anteriores, valdría la pena proteger. La entrega a domicilio en sí no es más que una Estrategia (un cómo); para que sea Competitiva hay que implementarla de manera tal que genere esta rentabilidad adicional que estuve tratando de ejemplificar. Eso se logrará siempre y cuando sea de valor para el cliente, lo cual se deberá manifestar en una intención de pago por el servicio, en un volumen de compra superior, o al menos en una preferencia que haga que compre con más frecuencia de mi marca que de la de mis competidores. El asunto ahora es la Sostenibilidad

Qué pasó con la Sostenibilidad de la primera entrega a domicilio No sólo quedó perdida en la historia la fecha en la que al primer ser humano se le ocurrió entregar a domicilio, sino que tampoco quedó registrado si la había implementado o no de forma Competitiva. Tal vez entregaba a domicilio cosas que la gente no quería porque prefería salir a buscarlas, y aparte con un costo mayor para su negocio que el beneficio que lograba por hacerlo. No sabemos. “quitar” de la cabeza del consumidor todas esas posibles distracciones es muy importante porque reduce el costo de vender. Sobre-simplificando con ejemplos sencillos: “ya no tengo que poner un cartel tan atractivo para que el consumidor me vea y venga a mi local”, “ya no tengo que hacer tantas “promos” para que entre a mi tienda en vez de a la de al lado”, etc.

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Lo que sí sabemos es que no lo hizo en forma Sustentable, porque todo el mundo hace entrega a domicilio y, sin miedo a exagerar, nadie (o bueno, tal vez muy pocos) logra diferenciarse por ello. Tomando las amenazas del profesor Ghemawat pareciera ser que lo que pasó fue que lo imitaron. Al hacerlo, si es que cobraba por entregar a domicilio, el cliente tuvo opciones y ha de haber escogido por la más económica (el que copia normalmente es tan malvado que además de copiar le baja el precio) evitando que el “iluminado gran innovador” pudiese retener el valor que había conseguido para sí. Lo que pasó después de la copia se lo pueden imaginar:   

Guerra de precios Promociones con la entrega a domicilio Costo adicional para los dos oferentes sin ningún beneficio; porque el cliente acaba comprando en cada uno más o menos los mismos volúmenes y al mismo precio que antes, pero ahora con un servicio más que tiene costo para los oferentes  Mismo ingreso, más costo, menos beneficio. Una Estrategia que inicia como Competitiva, al no poder ser defendida (imitación y consecuente incapacidad de retención), se trasforma en una mala estrategia (un cómo que resta valor al negocio en vez de sumar). Si el innovador inicialmente no hubiese cobrado igual la historia hubiera sido parecida:    

El que comenzó entregando domicilio tal vez logró incrementar el volumen en un inicio El competidor lo copia para defenderse El cliente vuelve a balancear los volúmenes Los dos oferentes acaban vendiendo lo mismo que antes pero ahora con un costo adicional inútil.

¿Podría haberse protegido la Estrategia con alguna barrera de entrada o salida? (montarla de forma que fuese difícil de copiar, establecer una relación con los clientes en la cual no pudieran optar luego de haber aceptado, etc.). ¿Habrá sido imposible para el primer entregador a domicilio proteger su Estrategia? 

Si la respuesta a esta pregunta fuese sí, entonces lo correcto hubiera sido NO montar una Estrategia de entrega a domicilio.



Pero además, siendo sí la respuesta, lo hecho es un gran error estratégico (nuestro innovador es en realidad un villano), que “obligó” a la industria en cuestión a entrar en costos y complejidades operativas inútiles, que le han bajado la rentabilidad sin proveerle a los oferentes una diferenciación real.

Puede sonar exagerado lo contestado en las dos respuestas a la pregunta anterior, pero si analizan muchas otras industrias encontrarán decisiones estratégicas de diferenciación sin protección iguales a esta, que cuando son copiadas sólo agregan costo y no logran establecer al innovador como dominante.

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En algún caso podría ser que al menos para el cliente esto sea igualmente beneficioso (si es que no acaba igual pagando, escondido en el precio del producto, por esos servicios que tal vez ni siquiera desee), pero no veo el beneficio para la empresa que sólo incrementa su complejidad operativa, muy probablemente reduciendo su margen por no poder trasladar a precio todo el costo incremental de la Estrategia, sin lograr una diferenciación que la haga preferida.

¿Entonces? ¿Será que la entrega a domicilio está arruinada para siempre como Estrategia Competitiva Sustentable?, porque el primero que la uso no la protegió como hubiese tenido sentido hacerlo. ¿Será que la entrega a domicilio en muchos negocios no es más que un “mínimo” servicio a ofrecer agregando costo sin diferenciar? ¿Será un “maldito” inevitable inútil? ¿Será que en ese tipo de negocios alguien podría diferenciarse por NO entregar a domicilio? (Siempre hay mercado para el NO a algo, sólo hay que ver de qué tamaño es y si es accesible). Bueno, queda el consuelo de que si la hubiese protegido bien nadie más podría haberla usado. Por lo menos de esta forma depende de la habilidad e imaginación de cada estratega el hecho poder llevarla adelante de la forma correcta. De ninguna manera creo que esté arruinada para siempre, sólo hay que pensar cómo implementarla en forma correcta (Competitivamente), cuándo tiene sentido y cuándo no, cómo protegerla para hacerla Sustentable, etc. Por ese motivo…

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Consigna (en caso de que le interese experimentar en carne propia la idea de pensar una estrategia sustentable)

Poniéndose en la piel de un E, describa en no más de dos carillas un negocio en el que la entrega a domicilio pudiera ser implementada como una Estrategia Competitiva Sustentable. 1. Explique el esquema de operación de la actual de esa industria. 2. Explique cómo piensa implementar la Estrategia de entrega a domicilio de manera de generar un valor para el consumidor, siendo que además esto le permita generar una rentabilidad adicional en su empresa en comparación con el método de operación habitual que acaba de describir en el punto 1. a. Indique claramente cómo su idea genera una diferenciación por la que el cliente estaría dispuesto a pagar más, a comprar más al mismo precio, o a preferir su oferta más que proporcionalmente sobre la de las otras empresas. b. Argumente cómo ésta idea puede implementarse en forma de generar una rentabilidad adicional (mayores ventas, cobro por la entrega, reducción de costos fijos o variables en proporciones mayores al costo de montar la operación de entrega, etc.) 3. Idee un esquema de protección para su Estrategia de manera que no pueda ser imitada o sustituida con facilidad por sus competidores, y que le permita además asegurar la retención del valor frente a clientes y proveedores.

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