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La mejora de la competitividad de la empresa mediante la dirección estratégica de la calidad total ENRIQUE GÓMEZ JIMÉNEZ F CO. JAVIER LLORÉNS MONTES F CO. JOSÉ G ONZÁLEZ GÓMEZ Universidad de Granada

Este trabajo divulga la dirección estratégica de la calidad total (STQM) como un de sarrollo de la calidad total (TQM). La STQM es definida como una filosofía de gestión de la calidad que estudia ésta a partir del desempeño de una empresa. Este enfoque ex plica la calidad en función de los clientes y de las necesidades del entorno e identifica los factores críticos que determinarán la supervivencia y competitividad de una empresa en un futuro próximo.

1. INTRODUCCIÓN La evolución del proceso de producción en la era industrial ha traído consigo amplios cambios en la organización de la empresa. Los procedimientos y políticas de producción han variado, lo que ha puesto de relieve, explícitamente, determinados aspectos involucrados con el concepto de calidad. Entendemos por gestión de la calidad el conjunto de acciones y procedimientos orientados a garantizar dicha función en una empresa. Los ingredientes fundamentales de un sistema actual de gestión de la calidad han ido apareciendo en las últimas décadas, coexistiendo en la actualidad diferentes enfoques y perspectivas. Las etapas principales en la evolución de la gestión de la calidad son las siguientes: ■ Aseguramiento de la calidad (TQA). ■ Calidad total (TQM). ■ Dirección estratégica de la calidad total (STQM). ESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 1999

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El aseguramiento de la calidad (TQA) implica que: (a) un consumidor puede comprar un producto con la confianza de obtener durante un largo período de tiempo una satisfacción completa; (b) la empresa debe garantizar la calidad cumpliendo los requisitos del consumidor, mientras que la alta dirección debe reconocer su importancia y estar comprometida con el cumplimiento de los objetivos y metas; (c) la responsabilidad descansa en el diseño y producción del bien o servicio y no en la inspección; (d) la gestión del aseguramiento de la calidad conlleva la preparación detallada de los planes de calidad y posterior revisión de la adecuación y cumplimiento de éstos. El proceso de gerencia de la calidad total (TQM) es un enfoque corporativo total, que se centra en satisfacer y, a menudo, en exceder las expectativas de los clientes, reduciendo significativamente los costes resultantes de una mala calidad mediante la definición de un nuevo sistema de dirección y cultura corporativa. El TQM constituye un estilo de dirección que describe cómo una organización puede satisfacer a sus clientes y optimizar su rentabilidad a largo plazo, su posición competitiva y su participación en el mercado. Aunque distintos autores han puesto énfasis en diferentes aspectos de la metodología del TQM, Spencer (1994) resume así sus componentes principales: ■ El TQM considera la mejora de la calidad como una prioridad dominante en la organización, vital para su efectividad y supervivencia a largo plazo. ■ La calidad consiste en satisfacer o deleitar al cliente. ■ El TQM desdibuja los límites entre la organización y el entorno. Algunas entidades que anteriormente se consideraban externas a la organización (proveedores, clientes), son consideradas ahora parte de la organización. ■ El directivo debe dejar constancia del propósito de mejora del producto o servicio, así como desarrollar un sistema que pueda generar resultados de calidad. ■ Los empleados son fortalecidos en la toma de decisiones, en la construcción de relaciones y en el desarrollo de las acciones necesarias para mejorar la calidad dentro del sistema diseñado por los directivos. ■ La organización es reconfigurada como un conjunto de procesos horizontales que comienzan en el proveedor y terminan en el cliente. ■ El cambio, la mejora continua y la formación son promocionados. Un sistema de calidad total puede afectar al desempeño laboral mediante la repercusión que tiene en la persona, interactuando con la misma en términos de ajuste personasistema, y limitando el desempeño en los niveles jerárquicos más bajos y en trabajos carentes de autonomía. En otras ocasiones, son los factores personales los que impactan en la naturaleza del sistema y en el desempeño. Por ello, es destacable la necesidad de prestar una mayor atención teórica y empírica al efecto combinado que generan los factores ESIC MARKET.

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personales y sistémicos en un intento por lograr una mayor comprensión del desempeño laboral. El TQM ha mostrado un especial interés en hacer frente a las restricciones impuestas por el sistema que, en muchos casos, es el determinante principal del desempeño laboral. Antes de enumerar y comparar las etapas que definen la gestión de la calidad, quizás sea oportuno examinar su relación con la teoría del Management. En esta línea, Dean y Bowen (1994) han analizado el solapamiento conceptual entre los fundamentos que definen la calidad total y la teoría del Management. La calidad total es una aproximación al Management que ha evolucionado desde una orientación limitada al control estadístico de los procesos hacia la aplicación de una variedad de técnicas y métodos relacionados con el comportamiento que tratan de mejorar el desempeño organizacional. La teoría del Management es un campo académico multidisciplinar que relaciona prácticas discutibles. Quizás, la diferencia fundamental entre la calidad total y la teoría del Management se centra en sus audiencias. Mientras que la calidad total está dirigida a directivos, la teoría del Management se centra en investigadores. Por lo tanto, dada la diferencia en las audiencias, es lógico que el lenguaje empleado en los dos enfoques sea diferente. Finalmente, la dirección estratégica de la calidad total (STQM) consiste en una extensión de la gestión de la calidad total (TQM). La dirección estratégica de la calidad total viene definida como una filosofía que considera la calidad desde el punto de vista del desempeño externo e interno de una empresa. La calidad queda acotada por las necesidades del entorno y de los clientes, y parece identificar los factores críticos que determinarán la supervivencia y competitividad de una empresa en un futuro próximo. Para la gestión de la calidad total (TQM) la calidad era establecida exclusivamente por el cliente, mientras que en este último enfoque se da un papel relevante al entorno en la definición de la calidad.

2. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y CALIDAD TOTAL Antes de abordar los principios y fundamentos que conceptúan la filosofía de la dirección estratégica de la calidad total vamos a examinar algunas de las divergencias que enfrentan a la dirección estratégica y la gestión de la calidad total en la interpretación y desarrollo de la calidad. En primer lugar, la moderna gestión de la calidad ha enfatizado el papel que tiene la calidad en la estrategia corporativa jugando un papel trascendental en la planificación estratégica de las empresas. En otras palabras, si una empresa está mejorando continuamente su calidad, otras consideraciones estratégicas tienen un interés secundario en el mejor de los casos. Esta posición se apoya en la concepción de que mejoras en la calidad producen mejoras en otras fuentes de ventaja competitiva, particularmente en los costes. ESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 1999

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Sin embargo, esta posición está en claro contraste con el tratamiento recibido por la calidad en la doctrina estratégica. Desde esta perspectiva, la calidad es una fuente potencialmente importante de ventaja competitiva, pero sólo una entre otras muchas. Así, por ejemplo, la mejora de la calidad puede constituir la base con la que una empresa puede desarrollar una estrategia de diferenciación, pero tal estrategia también puede estar basada en aspectos tales como la velocidad, seguridad y oportunidad. Además, aunque la calidad es importante para las empresas que están desarrollando un estrategia de liderazgo en costes, su papel queda limitado cuando tratan de asegurar que los esfuerzos por lograr una posición de ventaja en costes no compromete la percepción de los clientes en cuanto a la calidad de los bienes o servicios comparables con precio más alto. Por otra parte, la gestión de la calidad total ha enfatizado en la implantación de la estrategia. En contraste, los teóricos de la dirección estratégica lo han hecho más en el contenido que en el proceso estratégico, y en la formulación de la estrategia que en su implantación. Una diferencia final entre la gestión de la calidad total y la perspectiva de la dirección estratégica la basaremos en sus respectivas aproximaciones al proceso estratégico. Desde el punto de vista de la gestión de la calidad total, el proceso de formulación e implantación estratégica no difiere de cualquier otro proceso operativo o negocio llevado a cabo por la empresa, lo que significa que debería estar también sujeto a análisis y mejora continua. Sin embargo, las investigaciones en dirección estratégica han dedicado escasa atención a la mejora de los procesos estratégicos, centrándose más en la variabilidad de los procesos en función de la dimensión o estructura.

3. LA INTRODUCCIÓN DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD TOTAL La dirección estratégica de la calidad total (STQM) consiste en una extensión de la gestión de la calidad total (TQM). La STQM considera la importancia de la toma de decisiones socialmente responsables y sensibles al entorno, integrándolas en el marco de la gestión de la calidad total, con el fin de mejorar la competitividad de la empresa, fortaleciendo y aumentando sus objetivos de calidad. Hasta el presente, la mayor parte de las aportaciones sobre gestión de la calidad total han centrado su atención en la satisfacción de las necesidades directas de los clientes. Actualmente, y de forma progresiva, esta atención se ha ido orientando hacia una mayor concienciación en la protección y relevancia del entorno. Específicamente, la STQM se centra en el entorno empresarial, y en cómo una empresa se desenvuelve en él. En la exposición de este epígrafe vamos a proceder de la siguiente forma: primero, vamos a comentar los aspectos diferenciadores entre los tres enfoques citados (TQA, TQM y STQM); en segundo lugar, comentaremos los aspectos que han originado la evoESIC MARKET.

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lución del TQM hacia el STQM; y, finalmente, pondremos de relieve el proceso de cambio sistémico y cultural que los directivos de una empresa deben iniciar para implantar un enfoque de STQM, así como las etapas en su implantación. A continuación mostramos varios aspectos que sirven para distinguir las tres perspectivas mencionadas anteriormente (TQA, TQM, y STQM): ■ Conceptuación de la calidad: ■

TQA: Orientación al producto.

■

TQM: Orientación al cliente.

■

STQM: Orientación al cliente y al entorno.

■ Objetivos: ■

TQA: Búsqueda y detección de defectos.

■

TQM: Prevención de defectos.

■

STQM: Prevención de perjuicios en el entorno, y toma de decisiones socialmente responsables y sensibles con el mismo.

■ Costes: ■

TQA: La calidad incrementa los costes.

■

TQM: La calidad reduce los costes y mejora la productividad.

■

STQM: La calidad reduce los costes y mejora la productividad y la imagen corporativa.

■ Proceso de toma de decisiones: ■

TQA: Las decisiones se toman en los niveles jerárquicos superiores, siendo ejecutadas en los niveles jerárquicos más bajos.

■

TQM: Las decisiones se toman con el apoyo de grupos y equipos de trabajo, tales como los círculos de calidad.

■

STQM: Las decisiones se toman con el apoyo de grupos y equipos formados no sólo por trabajadores sino por grupos de sujetos del entorno, tales como clientes, organizaciones de consumidores, grupos de ecologistas, etc.

■ Responsabilidad en gestión de la calidad: ■

TQA: Departamento de control de calidad.

■

TQM: La responsabilidad recae sobre todos los miembros de la organización. Bajo esta perspectiva surge el concepto de autocontrol.

■

STQM: La responsabilidad recae sobre todos los miembros de la organización. Además, la alta dirección tiene que asegurar la implantación efectiva de las decisiones socialmente responsables.

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El STQM es una evolución del TQM que prepara las empresas hacia el futuro. El STQM identifica las limitaciones presentes del TQM e intenta ofrecer una estructura completa que muestra la calidad desde el punto de vista del desempeño global de una empresa. Varios son los aspectos que han originado la evolución del TQM hacia el STQM: En primer lugar, las necesidades de los consumidores han cambiado significativamente, lo que ha permitido la orientación hacia una nueva visión del entorno. Bajo esta perspectiva, la calidad es percibida desde su globalidad, lo que incluye el impacto del producto o servicio en el entorno y su interacción con la sociedad. En segundo lugar, la responsabilidad social de la empresa se convierte en un aspecto crítico de interés con el que hacer frente a la complejidad del entorno. Las empresas competitivas desarrollan estrategias dirigidas a retener a sus clientes y al mismo tiempo para atraer a otros nuevos. Los esfuerzos por mejorar la calidad no quedan restringidos a los clientes actuales sino también a los potenciales. Las empresas alcanzan a comprender el impacto de sus acciones sobre otras empresas y a reconocer que su incapacidad para mejorar la productividad y la calidad de sus productos y servicios afecta a la productividad de otras organizaciones que interactúan directa o indirectamente con las mismas. Una empresa debería ser responsable con su entorno y mostrar una preocupación creciente por la necesidades y demandas de la sociedad. Finalmente, las empresas que trabajan en mercados globales están tomando cada vez más conciencia de las diferentes demandas de sus entornos operativos y comienzan a comprender que las culturas que definen estos entornos influyen en la percepción que se tiene sobre la calidad de los productos y servicios que las mismas ofrecen. Las diferencias en las estructuras políticas, comerciales, económicas y sociales bajo las que la empresa opera, sugieren la necesidad de que se desarrolle una nueva perspectiva que gestione las complejidades del entorno y de la organización. El STQM propone que la calidad viene determinada por el entorno y por el cliente, lo que permitirá el desarrollo de un programa efectivo de calidad. Una vez que la empresa adquiere una clara visión de su futuro, la cuestión más próxima que se plantea es cómo mostrarse sensible hacia el entorno y sus clientes. Bajo este planteamiento las empresas deben iniciar un proceso de cambio sistémico y cultural. En el marco del proceso de cambio sistémico, una empresa debe centrarse estratégicamente en sus clientes y entorno, y en la relación de ambos (cliente/entorno), así como en la planificación estratégica y tecnológica del entorno. En el marco del proceso cultural, la empresa debe centrarse en la gestión de los recursos humanos, así como en la orientación de los empleados hacia un compromiso y concienciación que ponga de relieve la importancia del entorno y los clientes. El proceso de cambio sistémico y cultural en el que se concreta la STQM se puede ESIC MARKET.

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concretar a través del ciclo de mejora continua de Deming. Otros autores lo denominan Ciclo PHVA, por “Planifique, Haga, Verifique, Actúe”. Deming (1989) lo explica mediante el Ciclo Shewart basándose en los siguientes pasos: ■ El primer paso, es estudiar un proceso, decidir qué cambio podría mejorarlo, organizar el equipo apropiado, y elaborar un plan en base a las siguientes preguntas: ¿Cuál puede ser el mayor logro de este equipo? ¿Qué cambios serían convenientes? ¿De qué datos se dispone? ¿Es necesario efectuar algún cambio o hacer pruebas? ■ El segundo paso, es implantar el cambio o ensayo decidido anteriormente, preferiblemente a pequeña escala. ■ El paso tercero, consiste en evaluar y controlar los resultados observados, y preguntarnos: ¿Qué aprendimos? ¿Qué podemos predecir? ■ Los pasos siguientes, consisten en implantar el proceso en todas sus etapas a es cala global. Estudiemos con más detenimiento cada una de estas fases: Plan: Planificación y formulación estratégica Esta etapa se inicia con la aplicación por parte de la empresa del análisis SWOT con el fin de determinar sus fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas. El conocimiento de sus fuerzas y debilidades nos permitirá determinar nuestra posición frente a los competidores. El conocimiento de las necesidades de los clientes constituye un paso relevante en esta etapa de formulación estratégica. Existe un creciente interés por la idea de que una empresa es un proceso de satisfacción del cliente. Los altos ratios de satisfacción del cliente son ampliamente aceptados como los mejores indicadores de sus beneficios futuros. Cada vez más, las empresas utilizan la satisfacción del cliente como un criterio para el diagnóstico del desempeño de un producto o servicio y, a menudo, relacionan los ratios de satisfacción de los clientes con las compensaciones de ejecutivos y empleados. El principio más importante de la dirección estratégica de la calidad total es la orientación al entorno, al cliente y la satisfacción de éste. La justificación de este principio se encuentra en la creencia de que la satisfacción del cliente es el requisito más importante para el éxito organizacional a largo plazo y en que ello necesita que la organización al completo se centre en las necesidades de los clientes. Las prácticas más características que engloba este principio incluyen la promoción de un contacto directo con los clientes, la recopilación de información sobre sus expectativas y su posterior difusión dentro de la organización. Las técnicas empleadas para desarrollar estas actividades incluyen los estudios de clientes y algunos métodos más elaborados como el despliegue de las funciones de calidad (QFD). ESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 1999

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Una vez que una empresa acepta la noción de que es el cliente quien define la calidad, resulta evidente que la responsabilidad por la calidad empieza en el conocimiento de sus necesidades, lo que depende, en gran medida, de la calidad del diseño. El despliegue de las funciones de calidad (QFD) es un método poderoso que muchas empresas han empezado a emplear para ayudar a un desarrollo más rápido del producto, con menores costes y con mejor aceptación de los clientes. Algunos investigadores han sugerido el QFD como un mecanismo valioso para promover la compatibilidad entre los conceptos de diseño y valor del producto percibido por el cliente, es decir, mediante el que se integran las necesidades del cliente en el diseño del producto. Se puede definir el despliegue de funciones de calidad como la conversión de las demandas de los consumidores en “características de calidad”, así como el desarrollo de una calidad de diseño para el producto acabado mediante el despliegue sistemático de relaciones entre demandas y características comenzando con la calidad de cada componente funcional y extendiendo el despliegue de la calidad a cada parte y proceso. La calidad global del producto se formará a través de esta red de relaciones. Griffin y Hauser (1993, p. 2) definen el QFD como “el proceso de desarrollo de un producto (servicio) basado en equipos interfuncionales (marketing, producción, ingeniería, I+D) que emplean una serie de matrices (con celdas) para desplegar los inputs de los clientes por medio del diseño, producción y desarrollo del servicio”. El QFD tiene como objetivos: primero, la obtención de una calidad de diseño excelente, mediante la conversión de las necesidades del cliente en características de calidad o “funciones de servicio” adecuadas, sin omisiones ni elementos superfluos; y segundo, el despliegue sistemático de dichas “funciones de servicio”, mediante la búsqueda de unas funciones técnicas de los componentes del producto y del proceso que estén lo más correlacionadas posible con las necesidades del cliente. La metodología del QFD hace llegar la expectativa del cliente a cada uno de los empleados traduciéndola al lenguaje de éstos, al mismo tiempo que se les indica cómo cumplir dichas expectativas. ZAIDI (1993) descompone el proceso de QFD en las siguientes etapas: ■ Recogida y análisis de la información: está orientada hacia el exterior de la empresa, a las investigaciones de mercado y el análisis del entorno. Su finalidad es conocer al cliente, escucharle y recoger sus expectativas. ■ Definición del producto en términos de funciones de servicio, decidiéndose cuál es el producto a desarrollar, es decir, da una respuesta a la oportunidad identificada y definida en la etapa anterior. ■ Definición de los componentes, traduciéndose las funciones de servicio enumeradas al final de la etapa anterior en especificaciones técnicas. ■ Definición de los procesos de producción: concierne sobre todo a los métodos y medios necesarios para la fabricación. ESIC MARKET.

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■ Organización de la producción: transforma la información elaborada en la etapa anterior en acciones correlacionadas con las exigencias. La técnica del QFD aporta las siguientes ventajas: ayuda a identificar las causas de las reclamaciones de los consumidores, lo que hace posible encontrar la solución adecuada; es una metodología útil para mejorar la calidad del producto y para analizar la calidad del producto del competidor; estabiliza la calidad; facilita y favorece la comunicación entre los diferentes departamentos, limitando la deformación de la información y reduciendo el tiempo requerido para el desarrollo de un nuevo producto. La “matriz de planificación del producto” es una de las matrices más importantes en el QFD y, usualmente, constituye la base de la definición y planificación adicional. Relaciona las necesidades del mercado o cliente respecto a un producto o servicio, con las necesidades internas a un nivel más elevado de técnica y diseño. Describe lo que el cliente desea, y cómo la empresa podrá cumplir esos deseos mediante las siguientes actuaciones: Comparando el nivel de desempeño de un producto o servicio con los competidores; priorizando la importancia de las necesidades del cliente; analizando los puntos potenciales de venta; determinando los elementos más importantes a mejorar o controlar para satisfacer las necesidades del cliente; desarrollando un plan inicial de producto/servicio basado en datos sobre preferencias del cliente y estatus competitivo actual. La matriz de QFD emplea cuatro “celdas” para presentar los datos. La primera es la “celda de la calidad”, que enlaza las necesidades de los clientes con los atributos de diseño. Los atributos de diseño son medidas de ingeniería sobre el desempeño del producto. La segunda celda del QFD relaciona los atributos de diseño con las acciones que la empresa puede tomar. La tercera celda relaciona las acciones con las decisiones de implantación, tales como las operaciones del proceso productivo. La última celda del QFD relaciona la implantación con la planificación de la producción. GRIFFIN y H AUSER (1993) utilizan una agrupación jerárquica basada en la ordenación de las necesidades del cliente que denominan la “Voz del Cliente”. A cada necesidad (o grupo de necesidades) se le asigna una prioridad que indica su importancia para el cliente. El desarrollo de productos (servicios) basados en la “voz del cliente” se convierte en un criterio clave en la gestión de la calidad total. En su trabajo, G RIFFIN y HAUSER sugieren una lista priorizada de 200-400 necesidades que tienen los clientes, y que se concreta en un árbol jerárquico dividido en necesidades estratégicas primarias, necesidades tácticas secundarias, y necesidades operativas terciarias. Esta etapa, denominada formulación estratégica, se centra en el logro de una ventaja competitiva, apoyándose claramente en el QFD. La planificación y formulación estratégica anima a una empresa a posicionarse y compararse con los competidores y, posteriormente, formular estrategias que permitan la obtención de una ventaja competitiva dadas unas fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas. ESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 1999

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Hacer: Implantación de la estrategia a pequeña escala La implantación de la estrategia implica convertir el plan estratégico en acciones y después en resultados. La implantación tiene éxito si la empresa logra sus objetivos estratégicos y los niveles planeados de desempeño. Cada situación de la implantación es tan especial que requiere su propio programa de acciones específico. La estrategia se debe implantar de manera que se ajuste a la situación de la organización. En esta fase se producen elementos en pequeña cantidad empleando el diseño experimental Taguchi. Los métodos Taguchi son métodos de ingeniería que permiten valorar los costes de la no calidad y ahorrar minimizando el número de experimentos, sin perder información sobre los parámetros analizados. Posteriormente, se procede a evaluar los resultados mediante la comparación del desempeño real con las necesidades de los clientes, concretadas en las especificaciones. Si las unidades producidas son conformes con las especificaciones, se podrá comenzar a producir a gran escala. La esencia de esta fase es asegurarse que la empresa está haciendo las cosas de forma correcta. Verificar: Evaluación y control En esta etapa se trata de verificar los resultados de nuestras medidas resumiendo datos para cerciorarnos de que se alcanzó lo planeado. Esto significa verificar los registros de ventas para ver si se cumplió el plan y si se logró satisfacer a los clientes. En el caso de que sean identificados algunos problemas, deben ser aplicadas medidas correctivas, así como tratar de confirmar que el problema no se vuelva a plantear. Posteriormente, se implantará la estrategia a gran escala. Actuar: Implantar la estrategia a gran escala La fase de actuación se orienta a la introducción a gran escala del producto en el mercado. Para ello, hay que actuar haciendo en el plan los cambios que sean necesarios para lograr una mayor satisfacción de los clientes y para continuar lo que hicimos bien. Ello implicaría averiguar si el cliente está complacido con el proceso de comercialización. Si el cliente no está satisfecho, habrá que hacer cambios y la información deberá devolverse a los pasos anteriores. Si el cliente sí está satisfecho se necesita retroinformación para asegurar la satisfacción continua. A la vez se tiene que llevar a cabo un análisis de sensibilidad frente al entorno. El análisis debe responder del producto en cuanto a su seguridad, protección medio ambiental y, en general, respecto a una actuación socialmente responsable. Además, el análisis debería comparar el producto frente a otros diseños y modificaciones alternativas del mismo, así como frente a otros productos sustitutos del mercado, en cuanto a percepciones y reacciones de los clientes. La fase de actuación trata de obtener el mejor desempeño del producto con los menores recursos. ESIC MARKET.

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4. CONCLUSIONES En el presente trabajo hemos desarrollado la concepción de la calidad diferenciando tres enfoques: el aseguramiento de la calidad total (TQA), la dirección estratégica de la calidad total (STQM) y la gestión de la calidad total (TQM). Si bien, actualmente, todavía persiste la superioridad de la implantación de sistemas relacionados con la gestión de la calidad total, el interés por el estudio del entorno debe constituir un eje preponderante en el desarrollo de estos sistemas. Esta mayor concienciación por el entorno se ha manifestado en la aparición de un nuevo enfoque: la dirección estratégica de la calidad total. Para mostrar las relaciones inherentes al ciclo estratégico presentado en el trabajo hemos seguido el ciclo de Deming. Esta aproximación a la dirección estratégica de la calidad total nos permite analizar el desempeño externo e interno de una empresa, así como conocer la importancia que tiene el conocimiento del entorno en la medición del desempeño empresarial. El trabajo también destaca el importante papel que juega la responsabilidad social en la calidad percibida y desempeño empresarial. Futuras líneas de investigación deberían centrarse en el estudio de la incorporación efectiva de la gestión de la calidad en el marco de la dirección estratégica. 5. BIBLIOGRAFÍA ANDERSON , J. C.; M. RUNGTUSANATHAM y R. G. S CHROEDER (1994): A Theory of Quality Management Underlying the Deming Management Method. Academy of Manage ment Review. Vol.: 19, No. 3., pp. 472- 509. CIAMPA A, D. (1992): Total Quality: A User’s Guide for Implementation. Reading, MA.: Addison Wesley. DEAN, J. W. y D. E. BOWEN (1994): Management Theory and Total Quality: Improving Research and Practice Through Theory Development. Academy of Management Re view. Vol.: 19. N.º 3, pp. 392-418. DEAN, J. W. y J. R. EVANS (1994): Total Quality: Management, Organization, and Stra tegy. St. Paul, MN.: West. DEMING , W. E. (1989): Calidad, Productividad y Competitividad: La Salida de la Crisis. Madrid: Ed. DIAZ DE SANTOS . GITLOW, H. S. (1990): Planning for Quality, Productivity, and Competitive Position. Homewood, IL.: Irwin. GRIFFIN, A. y J. R. HAUSER (1993): The Voice of the Customer. Marketing Science. Vol.: 12. N.º 1, pp. 1-27. HUNT, V. D. (1993): Managing Quality: Integrating Quality and Business Strategy. Homewood IL.: Irwin. HAX , A. C. y L. S. MAJLUF (1991): The Strategy Concept and Process-Pragmatic Appro ach. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall. MADU, C. N. y C. KUEI (1993): Introducing Strategic Quality Management. Long Range Planning. Vol.: 26. N.º 6, pp. 121-131. ESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 1999

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