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La guerra por el talento Las empresas que no detecten ni desarrollen el talento son y serán las más vulnerables este 2014. ¿Cuáles serán las prácticas ganadoras? Amanda Rodas periodista

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harles Chaplin demostró sin pronunciar palabra que su actuación en la pantalla grande era su talento. Su personaje más icónico fue Charlot, aquel buen hombre de corazón noble que buscaba comportarse como caballero, pese a ser un vagabundo. Su legado atravesó océanos y se grabó en la mente del público hasta hoy, tanto así que dejó un activo a la industria cinematográfica. En el mundo corporativo, sin talento no se es competitivo. ¿Existe una crisis de talento en el mercado? “Los empleadores a lo largo y ancho del mundo necesitan atraer a las personas indicadas para desarrollar las actividades que la dinámica del mercado les impone. Por hoy es necesario el ‘talento real’ en todos los niveles organizativos, desafortunadamente, la mayoría de organizaciones no ha establecido programas de talento que les permitan competir en un mundo globalizado”, enfatiza Marco Penado, director ejecutivo de Manpower El Salvador. Para Dani León, gerente general AC Talentos, las

compañías han sentido esa crisis y han concluido que se generan altos costos aun cuando el buen talento se fuga por falta de desarrollo interno. A escala nacional El Foro Económico Mundial, con su informe “Capital Humano”, señala que existe un enfoque de largo plazo sobre cómo las naciones están desarrollando su capital humano y estableciendo fuerzas de trabajo preparadas para la demanda de la cada vez más competitiva economía global. El informe coloca a Costa Rica como el país de Centroamérica donde el pilar de capacitación y talento tiene el mejor desempeño. En Panamá, mientras tanto, la adecuación del entorno para el desarrollo del capital humano es superior. Ese país tiene también las mejores condiciones para la atracción y retención del talento. Por su parte, en El Salvador el acceso a la educación está bien cataloga-

La tendencia de headhunting está en boga: “Yo quiero al profesional que está sentado en tal silla en aquella compañía”. 72

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La tendencia:

Para el 2020 la mitad de la gente no trabajará exclusivamente para la organización. Las personas se verán a sí mismas como el “CEO de su propia carrera profesional”. do; mientras que en Nicaragua la mayor fortaleza está en la capacidad de acceso a empleo; sin embargo, para ambos países, las debilidades radican en un entorno pobre y poco adecuado para el desarrollo del capital humano.

Conquistando a la generación Y

En Honduras, estos pilares (capacitación y talento) presentan niveles muy bajos, pero a pesar de las debilidades del entorno, el bajo nivel de desempleo lo diferencia de los demás países. El informe hace una fuerte crítica a que pese a las mejoras que han tenido los países, el talento humano de la región aún está lejos de alcanzar el nivel necesario para sustentar las competencias requeridas a nivel global. Empresas vulnerables Incluso las empresas que no consiguen o desarrollan el talento son y serán las más vulnerables en el presente año, determina Mario Ernesto Cañas, conferencista empresarial en temas de Liderazgo. El problema se agudiza cuando la oferta y la demanda no responden a las necesidades, según comenta Luis Rivera, de Management Consulting KPMG de Costa Rica. “En los países no solo existen empresas nacionales sino también extranjeras, es decir tenemos mucha más gente que viene de otros lados, con otros perfiles, características, ideales y nivel de oferta, poniendo en aprieto al talento local”, argumenta. En el 2014, dice, se debe trabajar mucho en ese tema, el talento y el fomento de buenas prácticas rentables que sirvan como pilares para que el negocio compita en el mercado. Ante eso Cañas indica que para el presente año se debe esperar la aplicación de nuevas prácticas en talento humano, con una mayor relevancia del uso de las redes sociales para selección de sus candidatos, capacitaciones para el personal, desarrollo de reclutamientos y evaluaciones online. Si existen prácticas en la empresa y no van

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Según la última “Encuesta Anual a los Milenarios”, de Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL), la generación Y abarcará el 75% de la fuerza laboral global para el año 2025. Los milenarios (como se les conoce a los integrantes de esta generación) quieren trabajar para organizaciones que fomenten el pensamiento innovador, desarrollen sus habilidades y deseen verlos hacer una contribución positiva a la sociedad. Algunas conclusiones:

70%

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de los futuros líderes podría rechazar a las empresas tradicionalmente organizadas, prefiriendo trabajar de forma independiente.

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75%

cree que sus organizaciones podrían hacer más para desarrollar futuros líderes.

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de los milenarios están influenciados por cuán innovadora es una compañía al momento de decidir si quieren trabajar allí.

Ellos creen que las empresas podrían hacer mucho más por la sociedad en las áreas de mayor preocupación:

68% 65% 64% escasez de recursos

cambio climático

Igualdad de ingresos

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aliadas con el talento deberán reenfocarse, porque el éxito de las organizaciones dependerá mayoritariamente de eso. “No importa si las estrategias de crecimiento se basan en lograr productos y servicios innovadores, entrar en nuevos mercados o conseguir operaciones de fusión y adquisición: todas estas estrategias dependen del talento como fundamento básico para el éxito”, afirma Paula Leñero, gerente de consultoría de Deloitte. Incluso contar con el talento humano idóneo y valorar el que se tiene será parte de la nueva historia en el 2014. La

“No importa si las estrategias de crecimiento se basan en productos innovadores o en entrar a nuevos mercados, todas dependen del talento como fundamento básico para el éxito”. Paula Leñero, gerente de consultoría de Deloitte

encuesta al talento humano, denominada “2020”, de la firma Deloitte, muestra que el 42% de los encuestados que han estado buscando un nuevo empleo lo hacen porque creen que en su trabajo no se hace buen uso de sus habilidades y capacidades. Leñero cuestiona que todo lo relacionado con el desarrollo del personal es crítico para la organización. Cañas amplía que los elegidos serán aquellos preparados para asumir los cambios organizacionales que las economías globales exigen, para mantenerse competitivos.

Las prácticas rentables del 2014 ¿Qué caracterizará a las empresas de vanguardia en talento humano? El líder coach

El clásico y tradicional líder (enfocado a resultados) pasa a ser un líder coach (a quien las personas quieren seguir y que además se empodera de los resultados del negocio). Competencias + compromiso + talento, surge como la ecuación clave.

Compromiso de capacitación

Preparar planes de capacitaciones con un enfoque multidisciplinario al conocimiento y provecho del negocio es y debe ser una de las metas de la empresa para este año. Sin embargo, el colaborador decide sobre sus propias necesidades de capacitación. Ofrecer capacitación por un lado significa darle más capacidades al colaborador, pero también darle mayor valor de mercado. Por eso muchas empresas han tratado de “blindarse” en este tema.

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Estrategias de compensación

La compensación ha sido poco considerada debido a que se piensa en el impacto económico y no en los resultados compartidos. Es necesario pensar en un plan básico de compensaciones que no vincule en primera instancia lo económico, sino los beneficios académicos, horarios rotativos o flexibles, tiempos compensatorios, etc. Los empleados buscan beneficios en especie por sus esfuerzos.

CEO de su propia carrera Los mercados y productos globales exigen nuevos modelos de talento que puedan configurarse y reconfigurarse rápidamente. También figura el tema de headhunting: “yo quiero al profesional que está sentado en tal silla en aquella compañía”. Conforme las compañías se van involucrando más en un entorno regional, se van cotizando más este tipo de habilidades. Se estima que para el 2020 la mitad de la gente no trabajará exclusivamente para la organización. Las personas cada vez más se ven a sí mismas como el “CEO de su propia carrera profesional”.

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“Este año seguiremos invirtiendo en la parte de liderazgo implementando el coaching; y en la compensación, ofreciendo ingreso adicional por metas individuales”.

Sandra Meléndez,

gerente regional de Recursos Humanos de Simán.

“El año de invertir más en los empleados”

La empresa familiar Simán, generadora de cientos de empleo, pues solo en la temporada navideña pasan de 1500 a 1700 colaboradores, de los cuales se quedan con el 15%, proyecta este año seguir invirtiendo en su equipo de trabajo.

“Es necesario sostener un clima organizacional adecuado a pesar de las condiciones adversas del país, y cimentar una cultura organizacional basada en equidad, valores y ética”.

Nicolle de Ardón,

gerente de Recursos Humanos de Banco G&T

“Las nuevas generaciones son el reto”

Para esta empresa, es indispensable proveer los mecanismos para provocar un clima organizacional agradable y de fácil comunicación, para combatir la desmotivación, el descontento y la pérdida de interés en el trabajo.

“Qué bueno es levantarse cada día con la expectativa de ¿con qué nos sorprenderán hoy en el trabajo? Es transformar los momentos de estrés en algo positivo”.

Óscar González,

director de Recursos Humanos de Transactel

“Nuestro proyecto es capacitar el personal”

La empresa guatemalteca señala que busca fomentar la política de integridad y respeto en el lugar de trabajo; capacitar al personal en los idiomas que buscan los clientes, principalmente en inglés.

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Jennifer Amozorrutia, Gerente de Innovación Great Place to Work® Institute México.

¿Cómo lo hacen los mejores? Todas las organizaciones pueden ser excelentes lugares de trabajo, independientemente de su giro, tamaño o su historia. ¿El secreto? Enfocarse en las fortalezas.

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tencias más desarrolladas y cómo sus fortalezas contribuyen al resultado del negocio, más allá de solo hacerles ver sus “debilidades”.

Énfasis en el potencial Todas las organizaciones pueden ser excelentes lugares de trabajo, independientemente de su giro, tamaño o su historia. Para ello, las mejores empresas no solo saben en qué pueden mejorar, sino que también identifican sus fortalezas (internas) y sus oportunidades (ante el mercado) para reconocer su potencial y hacer de la mejor manera lo que se ha estado haciendo bien. A nivel de colaboradores, con apoyo de herramientas de desarrollo (como mapeo de talento, planes de sucesión y gestión del desempeño) las mejores empresas además de identificar a los colaboradores de alto potencial (HIPO’s), hacen ver a los colaboradores cuáles son sus compe-

Enfoque en los éxitos y logros Las Mejores Empresas para Trabajar® mantienen culturas caracterizadas por el reconocimiento y la celebración. Muchas de ellas presentan prácticas innovadoras que utilizan tanto incentivos monetarios como reconocimientos no monetarios para destacar logros personales y en equipo y que al mismo tiempo refuerzan los comportamientos y valores deseados en la organización. Se preocupan por cultivar una cultura de reconocimiento genuino por el buen trabajo y esfuerzo extra de manera frecuente y de manera original e inesperada. Algunas de ellas poseen sistemas institucionales de reconocimiento a todos los niveles de la organización, mientras que otras ponen en marcha prácticas en las que los colaboradores se reconocen entre sí, premian el logro individual y por equipos, las ideas de mejora y todas aquellas acciones positivas de los colaboradores hacia su trabajo u organización. Además procuran que sus líde-

as organizaciones muchas veces consideran que enfocarse en sus debilidades o áreas de oportunidad les va a brindar herramientas para el cambio o va a resultar información útil para su desarrollo. Para aplicar este enfoque, es importante tomar en cuenta estrategias que ponen en prácticas Las Mejores Empresas para Trabajar® para fomentarlo en sus organizaciones:

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res también reconozcan a sus equipos en el día a día, otorgándoles inclusive presupuestos específicos para ello. Crear estrategias enfocadas a la auto-eficacia La convicción personal de lograr metas con base en las propias habilidades y recursos internos representa un elemento clave para generar un enfoque positivo del propio desempeño. Las mejores empresas involucran a los colaboradores en la toma de decisiones que impactan en su trabajo, en la organización o en su ambiente laboral. Muchas de ellas organizan comités internos con colaboradores de todos los niveles organizacionales para objetivos, elaboran concursos de ideas de mejora, buscan la retroalimentación de los colaboradores para la mejora de procesos o programas. También se aseguran que sus líderes promuevan la escucha efectiva ante ideas, sugerencias y retroalimentación de sus colaboradores. Además de promover la auto-eficacia, se estimula el trabajo en equipo, la colaboración, la creatividad e innovación en las organizaciones. No se trata de ignorar las debilidades, sino analizarlas y convertirlas en áreas de oportunidad. Por otro lado, el conocer cuáles son las fortalezas de la organización da una clara idea del gran potencial que se tiene y de cuanto más se puede crecer.

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M.Sc. Lucrecia Cortés Consultora de recursos humanos de Hay Group para Centroamérica y el Caribe

El compromiso del equipo Identificar líderes que cumplan con el propósito del equipo es una tarea crítica para los gerentes de hoy.

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n una investigación* realizada por Hay Group, más de la mitad (57%) de los participantes indicó que su entorno de negocios era más dinámico y que estaba notando un mayor crecimiento que 5 años atrás. En Asia y América Latina, el 77% de cada región sostuvo que estaba experimentando mayores índices de crecimiento. Este es el panorama de las organizaciones en la actualidad. Sin importar el giro de negocio en que se encuentren, tienen un factor común para los gerentes o CEO: la forma de liderarlas y dirigirlas se ha tornado más compleja. Al encontrarse inmersas en un contexto globalizado, altamente competitivo y en donde las condiciones del mercado pueden cambiar de forma rápida, las organizaciones requieren atención inmediata en varios frentes. Esto hace que sea muy difícil para una sola persona conocer todos los aspectos de negocio y de gestión necesarios para tomar las decisiones que impacten de forma positiva en el logro de resultados. Ante esto, los líderes han identificado la necesidad de conformar, dentro de su equipo ejecutivo, equipos que se encarguen de temas específicos para hacerle

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frente a las exigencias del medio. Estos equipos no deben estar conformados necesariamente por los reportes directos del gerente, sino con las personas que contribuyan al propósito del equipo, lo que permitirá ver resultados según sea en el corto-mediano o largo plazo. A pesar del gran impacto que pueden tener estos equipos de trabajo en la estrategia, estudios de Hay Group** señalan que solo el 25% de los equipos tienen un desempeño que logra dar resultados sobresalientes a la organización. Es por esto que se le debe prestar atención a este tema desde la misma conformación del equipo. Hay Group ha identificado que el primer paso clave para que el equipo apoye verdaderamente al gerente consiste en tener claridad del propósito para el que fue creado. Esto requiere dedicación y esfuerzo por parte del gerente, quien debe definir las áreas en las que contar con un equipo de trabajo generará un mayor impacto para la organización. Una vez que tenga claro esto, debe asegurar que los miembros tienen las capacidades necesarias para apoyar su gestión. Adicional a esta estructura base, el gerente debe ofrecer al equipo, a lo lar-

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go del tiempo, guía, soporte y desarrollo para garantizar el logro de los objetivos planteados. Al abordar este tema, Hay Group parte de identificar estos aspectos, pues los equipos de trabajo, e incluso el mismo líder, pueden estar en diferentes momentos en su dinámica y consolidación como grupo, por lo que resulta imprescindible definir el punto de arranque y buscar el compromiso de todos. Nuestra propuesta consiste en el desarrollo de la dinámica grupal e individual, de forma paralela, mediante el desarrollo de competencias conductuales de liderazgo, trabajo de equipo y comunicación que suelen ser los principales factores que el equipo debe reforzar. Es necesario definir el nivel que los miembros del grupo muestran en estas competencias, lo que nos lleva a identificar si el abordaje debe ser grupal, individual o ambos. Esto nos permite direccionar nuestros esfuerzos para que los resultados se puedan observar en el corto-mediano plazo y que sean sostenibles en el tiempo. *”Next Generation HR” (2012). Se basa en las respuestas de más de 1400 organizaciones de 80 países. **”What’s a Top Team For? Setting Direction for Senior Leadership Teams” (2008). Revela los hallazgos de 9 años de estudios en los que se trabajó con cerca de 120 equipos ejecutivos en 11 países y de diversas industrias.

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