La CONFERENCIA DE BOSTON sobre DISTRIBUCION

Extractos de las principales comunicaciones presentadas acerca del tema de la comercialización en las sesiones de octubre de IQÓO.

Esta serie de extractos ha sido traducida del inglés y distribuida por toda la América Latina como cortesía de la Wm. Underwood Со., productora del Jajtión Condimentado con Picantes y de otros artículos alimenticios marca Underwood de superior calidad y reconocida faina internacional.

¿Que es la Conferencia de Boston sobre Distribución?

La CONFERENCIA DE BOSTON SOBRE DISTRIBUCION es una tribuna internacional en la que se dan cita destacadas autoridades de todo el mundo para exponer y analizar las fuerzas y orientaciones que afectan al ramo de la distribución mercantil. Es imparcial. No tiene banderías. No toma ningún acuerdo. Sus deliberaciones son oportunas y prácticas. La elevada calidad de sus programas es universalmente reconocida. En ella se presentan opiniones de especialistas y datos concretos que sirven de guía a los hombres de negocios para la adopción de planes adecuados. Y en ella se prevén detalladamente las perspectivas para el futuro. Los informes de la Conferencia de Boston, que son leídos en todo el mundo, constituyen valiosos auxiliares para los dirigentes de empresas. Consciente de la importancia vital de la distribución en la, economía de los EE.UU., y en las repercuciones de ésta sobre las economías de otros países, la Conferencia de Boston ha ido siempre a la vanguardia en lo que respecta a despertar un mayor interés en los problemas de ese ramo . La Conferencia de Boston atrae a jefes de empresas, funcionarios gubernamentales y otras importantes personalidades del país y del exterior, que acuden a ella porque representa a todos los secretos interesados en el progreso económico, y porque es singular en su organización e influencia.

LA POLITICA DE EE.UU. АКТЕ LA SITUACION MUNDIAL Por

W.W. ROSTOW

Profesor de Historia Económica del Instituto de Tecnología de Massachusetts

El decenio de 1950 a 1960 registra una disminución gradual del poderío de los EE.UU. Los acontecimientos de estos diez años han creado un nuevo clima histórico. Nuestro cometido en la década de 1960 es proteger los intereses del país en este nuevo ambiente. He aquí los cambios mas importantes acaecidos en dos lustros: La Union Soviética, recobrada de los estragos de la II Guerra Mundial, alcanza el pleno dominio de todas las raimas de la tecnología moderna. Sus inversiones de capital se realizan con ritmo un tanto más acelerado que las de EE.UU. Rusia destina a fines militares una parte mucho mayor de sus ingresos que la Unión norteamericana, y su régimen de crecimiento anual es el doble que el de ésta. Aunque el producto nacional bruto de la Unión Soviética es menos de la mitad que el nuestro, el incremento anual en la producción de que disponen los gobernantes rusos—para fines de consumo, inversiones y fomento de su poderío mundial—es análogo al nuestro. En ambos casos se aproxima a los 15.000 millones de dólares. Y el objetivo principal de esos gobernantes sigue siendo el mismo que en los tiempos de Stalins aumentar el poderío soviético en el escenario mundial. Por lo que se refiere a Europa Occidental y el Japón, lo que ha pasado es lo siguiente: tras breve e intensiva reconstrucción, estas economías entraron en una fase de desarrollo que los ЕЕ. UU. ya venían disfrutando desde la década de 1920. En esencia, durante esta etapa las naciones reorientan su potencia in dustrial hacia la satisfacción, en forma masiva, de nuevos niveles de consumo. En esta etapa es cuando los pueblos se percatan de que, satisfechas las necesidades básicas de pan, techo y vestido, se puede aspirar a la digna posesión de casa propia y a la movilidad y libertad que brindan los medios de transporte también propios. Semejante revolución tiene interesantes y trascendentes repercusiones tecnológicas, entre ellas la de dar mayor impulso a la industria ligera (plásticos, electrónica, metalistería). De ahí

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que una de las consecuencias más importantes del resurgimiento de la Europa Occidental y del Japón haya sido la adquisición por parte de esas naciones de una elevada aptitud en dominios que hasta hace poco casi monopolizaban los EE.UU. Hoy esos países pueden ya competir con nosotros en un pie de mayor igualdad que antes de la II Guerra Mundial. Pasemos a las regiones subdesarrolladas. Su caso es bien conocido. Todos sabemos que Asia, el Oriente Medio, Africa y la América Latina--que en total suman más de mil millones de seres humanos, encuadrados en el Mundo Libre—están en vías de activa modernización. En muchos países existe todavia, por supuesto, el estancamiento o un progreso muy lento, como sucede en Indonesia, Pakistán, Birmania, Ceilán, Irán e Irak. Y en cuanto al Africa subsahariana, no obstante las grandes transformaciones políticas y humanas que está experimentando, aun le queda gran trecho que andar. Sin embargo, estas naciones, presionadas externas, repetirán de una manera u otra casi todas las del hemisferio Norte. Es transformadas sus respectivas sociedades dan sacar todo el partido posible de las depara la ciencia y la tecnología.

por fuerzas internas y la historia reciente de decir, que han de ver en forma tal, que pueoportunidades que les

Los que vivimos en la mitad Norte del globo nos hallamos ante una situación parecida a la que se les planteó a los ingleses en 1815• Sabemos que en el próximo siglo se desvanecerá el monopolio tecnológico que hasta ahora teníamos, y que los más arraigados valores, actitudes y pautas políticas nacidas de ese monopolio tendrán que modificarse. En concreto, es de esperar una redistribuición del poderío mundial, a resultas de lo cual aumentará el influjo de los pueblos del hemisferio austral, influjo que hasta el presente ha sido relativamente exiguo. Total, que en 1960 nos vemos ante un mayor poderío e influencia del bloque comunista, un nuevo ímpetu económico en la Europa Occidental y en el Japón, y cambios revolucionarios en Asia, el Oriente Medio, Africa y Latinoamérica. En vista de estas hondas transformaciones,¿qué cabe hacer en la

década de 1960? Debemos continuar tomando las providencias militares necesarias para hacer de toda guerra grande o limitada una empresa irracional para los comunistas. Conseguido esto, nos incumbe utilizar al máximo nuestros recursos económicos y nuestra perspi-

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cacia humana y política para cerciorarnos de que los pueblos de Asia, el Oriente Medio, Africa y Latinoaméricana conserven su independencia y puedan llevar a cabo la dificil etapa de modernización sin cerrar las puertas a una evolución democrática de sus sociedades. Y sobre la sólida base de un mundo libre, no debemos cesar en nuestras iniciativas diplomáticas ni en nuestro diálogo comprensivo con los dirigentes soviéticos, a fin de promover toda posibilidad seria de llegar a un eficaz control internacional de armamentos. Si es esa la política que hemos de seguir para adaptarnos a nuestro cambiante ambiente histórico,el plan de acción—particularmente para el próximo presidente de los EE.UU.--es extenso y complejo. Para empezar, será necesario aumentar el presupuesto federal. Ahora bien, hay muchas cosas por hacer en materia militar y en política exterior para las cuales se precisa más que dinero. En muchos sectores necesitamos ideas, innovaciones tecnológicas, intuición humana; en resumen, hombres de primera categoría. No obstante, hay también un minimo de cosas importantes para las que si hace falta el dinero. Lo necesitamos, por ejemplo, a fin de aminorar los peligros inherentes en el periodo en que nuestra capacidad de represalias es potencialmente vulnerable a los cohetes de largo alcance de los rusos. Lo necesitamos para crear fuerzas disuasoras en lo que respecta a guerras limitadas, y para darles movilidad a esas fuerzas. El aumento del presupuesto es esencial, y a mí no me convencen los que están dispuestos a hacerlo todo menos proveer mayores fondos para la defensa de los intereses nacionales. Con respecto a Europa Occidental, por ejemplo, el problema no es de dinero, sino de reconstruir la alianza en todas sus dimensiones esenciales. En la 0. T. A. N. debe presidir una relación recíproca tal, que se pueda tener acceso a información y armas nucleares dondequiera que éstas sean funcionalmente necesarias en bien común de los aliados. En política económica, debemos llevar a cabo un plan de acción por demás interesante y constructivo. Hay que superar la división entre el Mercado Común y los Siete Exteriores, impulsando una política general de comercio y de pagos para todo el mundo Libre, por medio de la cual se reduzcan las restricciones arancelarias, inclusive las que se impusieron contra los productos norteamericanos a raíz de la escasez de dólares en el periodo posbélico. Si los exportadores de EE.UU. se mueven y cuidan de sus mercados y de su productividad, no me cabe la menor duda que gran parte del déficit en la balanza de pagos de nuestro país puede reducirse. Hay que encontrar también una forma más económica de organizar las reservas de oro y de divisas del Mundo Libre. El dólar ha tenido que llevar una carga extraordinaria como divisa de reserva en momentos en que el comercio del Mundo Libre aumentaba con mayor rapidez que la producción de oro.

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En fin, si los EE.UU. son sinceros en el deseo de promover la evolución económica de las regiones subdesarrolladas, creo que existen en Europa Occidental y en el J a p ó n — y sea dicho de paso, también en el C a n a d á — l a voluntad y los recursos necesarios para que esos países puedan hacer una aportación de igual cuantía que la de los EE.UU. En el Asia Libre, Oriente Medio,Africa y Latinoamérica debiera invertirse anualmente alrededor de 2.000 millones de dólares. Sobre la base de un tal esfuerzo ampliado y coordinado del Mundo Libre, se podría empezar a dar realidad al concepto de una asociación de carácter no colonialista entre las partes ricas y las pobres del Mundo Libre. El problema de nuestras relaciones con Moscú es de los más difíciles que jamás se han planteado al norteamericano. Cómo conciliar la idea del enemigo mortal y la de convivencia con él en este planeta tan sobrepoblado y en el que cada día somos más interdependientes? Nuestro deber es no escatimar esfuerzo alguno en nuestros preparativos militares para hacer irracional toda agresión por parte de los comunistas. Y en el campo diplomático, necesitamos también la máxima firmeza para proteger las fronteras del Mundo Libre. Firmeza y fortaleza no son alternativas que ofrecemos en lugar de buscar la paz, sino que más bien constituyen las condiciones mínimas de esa búsqueda. Esta visión de nuestra circunstancia histórica es, en cierto sentido, una llamada a la cordura para el norteamericano. Si no me equivoco, de aquí en adelante la historia ya no nos permitirá realizaciones fáciles. Si no me equivoco, tendremos que enfrentarmos con pujantes fuerzas surgidas no sólo del bloque comunista y de los pueblos subdesarrollados, sino también de las naciones de la Europa Occidental y del Japón, cuya alianza hemos considerado hasta ahora como la cosa más natural. De otro lado, la década de 1960 nos brinda una oportunidad y un aliciente mucho mayores que la satisfacción de ser una nación rica cuyo único problema consista en cómo emplear decentemente las horas de ocio. E l nuevo ambiente mundial exige que nuestra generación haga lo que otras generaciones norteamericanas anteriores hicieron en circunstancias distintas: permanecer fieles al apostolado democrático que constituye la raíz de nuestro ser nacional, y demostrar una vez más que la democracia no es el absurdo que los dictadores y autócratas siempre han creído que era.

TENDENCIAS EN LAS INVERSIONES EN EL EXTRANJERO DE COMPAÑIAS E INDIVIDUOS NORTEAMERICANOS

Por JOHN P. CHASE Presidente del Consejo de Administración de la firma John P. Chase, Inc.

Es difícil para nosotros, en los EE.UU., apreciar en todo su valor las ventajas que resultaron de una pequeña mayoría de dos votos cuando se trataba en nuestra Convención Constitucional de 1787 el asunto de si cada Estado conservaría el derecho de erigir barreras arancelarias y de cobrar derechos de importación y exportación, o si tales facultades serían privativas del gobierno federal. Afortunadamente, la votación, después de un reñido debate, favoreció la tesis de otorgar tales facultades al gobierno federal. Si el resultado hubiera sido contrario, habríamos tenido que encarar virtualmente los mismos problemas que han obstaculizado el desarrollo económico de la Europa Occidental en el transcurso de varias generaciones. Hoy presenciamos la creación en la Europa Occidental de una nueva fuerza económica que tendrá enorme importancia para el futuro: La comunidad Económica Europea (Francia, Alemania, Italia, Bélgica, Holanda y Luxemburgo), generalmente conocida con el nombre de "Mercado Común". Por supuesto, no se han dejado sentir todavía todos los efectos del Mercado Común. Puede esperarse que, tarde o temprano, el Mercado Común se ampliará para incluir a los llamados "Siete Exteriores" (Gran Bretaña, Noruega, Suecia, Dinamarca, Austria, Suiza y Portugal), con lo que se constituiría una Zona de Comercio Libre capaz de suministrar el más grande mercado del mundo actual. La población del Mercado Común, por si sola, es aproximadamente igual a la de los EE.UU., pero su producto nacional bruto equivale a sólo un tercio del de EE.UU. Sin embargo, esta gran diferencia en la capacidad productiva se está nivelando rápidamente.

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La Europa Occidental, con la ayuda decisiva del Plan Marshall, ha reconstruido casi la totalidad de su complejo industrial con la maquinaria más moderna basada en la técnica de producción en serie. El mercado de vendedores sin competencia de que disfrutamos en los períodos de la guerra y la posguerra ha quedado ya muy atrás, y tanto la industria como los inversionistas de los EE.UU. deben volver a estudiar sus respectivas situaciones, a la luz de las consideraciones que se enumeran a continuación. 1. - Los EE.UU. están empeñados por primera vez en una competencia en que les va su existencia económica, en una economía que abarca el mundo entero. 2. - Hemos pasado de un mercado de vendedores a otro de compradores. 3- - En la mayoría de las industrias básicas de los EE.UU. hay un exceso de capacidad productiva. - Las escalas básicas de salarios de los EE.UU. son unas tres veces más altas que las de Europa Occidental, ocho veces las del Japón y quizás diez veces las de Rusia. 5. - Muchas de nuestras industrias básicas se han convertido en productoras marginales, de altos costos, por lo que respecta a los mercados del mundo. 6. - Los EE.UU. ya no monopolizan la técnica de la producción en serie, con la cual venían compensando el efecto de sus altoe salarios. 7 . - La oferta de materias primas supera sensiblemente a la demanda mundial, lo que da como resultado una baja en los precios mundiales de las mercancías. 8. - Nuestra posición internacional en materia de comercio se ha debilitado seriamente, y el déficit en la balanza de pagos constituye una amenaza para nuestras reservas de oro y para el valor del dólar. 9. - Los EE.UU. ya no son dueños de ampliar el crédito y rebajar los t ipos de interés. Nuestra acción unilateral en este sentido podría muy bien precipitar una corrida de nuestras reservas de oro. 10. - El índice de crecimiento económico en la Europa Occidental, Rusia, Australia y el Japón supera al de los EE.UU.

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Es indudable que nuestros altos precios nos han excluido de una parte de los mercados europeos, y ese proceso tiende a acelerarse como consecuencia de la formación del Mercado Común y de la política de guerra comercial que ha adoptado Rusia. Además, los EE.UU. se enfrentan con un incremento en las importaciones, pese a las barreras arancelarias. Por eso, no sólo está amenazado nuestro comercio de exportación altamente lucrativo, sino que también nuestros mercados nacionales probablemente se verán cada vez más invadidos. Somos no solamente la nación manufacturera más poderosa del mundo, sino también una de las más grandes productoras de materias primas, lo que hace sumamente difícil para nosotros establecer tráfico comercial con las naciones cuya economía es más bien competitiva que complementaria de la nuestra. Por consig\iente, debemos volver los ojos a las naciones de la Europa Occidental, Australia y quizás Japón. Por el momento, estas pocas naciones constituyen las únicas que, según creo, deberían considerarse seriamente para inversiones privadas. Uno puede preguntarse, sin embargo, si los riesgos políticos y sociales, así como los que afectan a las monedas extranjeras, no anulan las ventajas del desarrollo y de los costos. Creo que no, en las regiones señaladas. a) Si hubiera una guerra en alguna de esas zonas, nosotros, en cuanto nación, estaríamos obligados por tratados vigentes a tomar parte y nadie duda que los EE.UU. serían uno de los blancos preferidos del enemigo. b) El socialismo en su forma más avanzada, que ha resultado ser la nacionalización de las industrias, parece haber perdido mucho del favor público, como lo indica la más reciente de las elecciones en la Gran Bretaña. Suecia, uno de los Estados socialistas más avanzados, ha empezado a poner en tela de juicio las ventajas de los conceptos socialistas más radicales. Francia ha estado dando marcha atrás y desnacionalizando lo más rápidamente posible. Alemania ha ido más lejos todavía, porque no sólo ha devuelto al dominio privado las industrias que poseía el Estado sino que exige la repartición de la propiedad de esas empresas de manera que el capitalismo se extienda al mayor número posible de ciudadanos de ese país.

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c) En cuanto a los riesgos monetarios, parecería obvio que, por lo menos en la actualidad, el dólar está en posición más precaria que las monedas de las naciones que nos ocupan. d) Finalmente, se está haciendo cada vez más fácil obtener la información estadística relacionada con las compañías de la Europa Occidental, Australia y el Japón, y conforme se revela la verdadera situación de muchas de esas empresas, las posibilidades de inversión que se presenten podrán apreciarse con mejor conocimiento de causa. ¿Cual es,entonces, la solución desde el punto de vista del inversionista particular? Una de ellas consiste en invertir en acciones de compañías norteamericanas activamente empeñadas" en crear o adquirir medios de producción dentro del Mercado Común. La otra, y en mi opinión la mejor, consiste en que el inversionista particular compre directamente acciones de las principales compañías de aquellos países en que el índice de crecimiento, durante la próxima década, prometa ser mayor que el de EE.UU. o el de Canadá. En esta categoría yo pondría a la Europa Occidental, a Australia y al Japón. Las acciones que parecen ofrecer las mejores perspectivas son las de aquellas industrias que prosperaron más en los EE.UU. durante el decenio que siguió a la II Guerra Mundial, porque el auge posbélico de la Europa Occidental parece llevar un retraso de diez años con respecto al de los EE.UU. Y ahora, ¿ cuáles son los más grandes peligros que deben tratar de evitar en sus inversiones las compañías de EE.UU.? La verdadera invasión inversionista que se ha hecho de la Europa Occidental en los últimos dos años ha llegado al punto de que toda compañía norteamericana que busque acceso a las zonas de mano de obra barata debería proceder con gran cautela. Prácticamente ya no hay mano de obra disponible en varios países: los mejores emplazamientos de fábricas han sido ya ocupados y los hombres de negocios de EE.UU. tropiezan hoy con un mercado de vendedores. Además, y este es un punto en que creo que debería hacerse hincapié, muchas empresas norteamericanas están enviando individuos o grupos, sin la debida preparación, a estudiar la posibilidad de montar instalaciones fabriles en Europa. Dichos individuos y grupos, en su mayor parte, actúan con falta de madurez y de experiencia, hasta el punto de que los

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europeos creen que están haciendo el ridículo. Por consiguiente, la industria norteamericana haría bien en contratar una firma especialmente organizada para servir dichos intereses y para restablecer siquiera un remedo de equilibrio entre los intereses de los compradores norteamericanos, por una parte, y por otra los de los vendedores europeos. Actualmente, los compradores norteamericanos forman un número tan considerablemente mayor que el de vendedores interesados, que los valores comerciales se están desfigurando. Esta situación no ha llegado todavía al mismo grado en Australia y el Japón. Por consiguiente, mientras las corrientes económicas mundiales parecen todavía indicar la conveniencia de hacer sensibles inversiones por parte de individuos y empresas norteamericanas en Europa Occidental, Australia y el Japón, los riesgos van aumentando y hay que tener más cuidado, al intertir capital, que en los dos dinámicos años anteriores • ¿ N o es eso mucho mejor que levantar barreras arancelarias en torno a nuestro mercado, que ya no puede absorber la capacidad productiva del país o, como única alternativa, reducir los costos de la mano de obra hasta el nivel de nuestros amigables competidores de Europa y el Lejano Oriente? Yo creo que sí, y que las empresas y los individuos norteamericanos que invierten en el extranjero están ayudando, en la práctica, a consolidar la posición de todos los sectores de esta gran nación nuestra, y particularmente la de nuestros obreros industriales.

EL PROBLEMA DE LOS MERCADOS MUNDIALES

Por BRADLEY FISK Subsecretario de Comercio para Asuntos Internacionales

En la década de I96O, los mercados mundiales plantearán un problema extraordinario a las empresas y al gobierno de los Estados Unidos. La necesidad nacional de exportar tiene su origen en nuestras compras cada vez mayores de artículos extranjeros--compras que ascienden actualmente a 15-000 millones de dólares anuales--y en los gastos que suponen los viajes al extranjero y las diversas instalaciones y servicios en otros países. El aumento de esos gastos es esencial para nuestras relaciones internacionales y para nuestros programas económicos y de defensa. La necesidad actual de aumentar las exportaciones se origina, sin embargo, no tanto en la compra de artículos de procedencia extranjera como en otros pagos importantes que tenemos que hacer. En lo que respecta a mercaderías, nuestras exportaciones superan a las importaciones, generalmente en varios miles de millones de dólares anuales. Pero los países extranjeros reciben anualmente más de 8.000 millones de dólares, por concepto de las inversiones directas que hacen las empresas estadounidenses en el exterior y de otras aportaciones de capital privado, de la ayuda del gobierno de los Estados Unidos en forma de subsidios y créditos no militares, y, en fin, de los gastos de mantenimiento de nuestras fuerzas e instalaciones militares en el extranjero. Estos cuantiosos pagcs exceden en varios miles de millones de dólares anuales de la suma combinada de nuestro saldo de exportación en el comercio de mercaderías más los 2.000 millones de dólares anuales de ganancias netas resultantes de transaciones internacionales dentro del ramo de servicios, incluidos los importantes ingresos que proporcionan las inversiones norteamericanas en el extranjero. En los últimos dos años se hizo ampliamente evidente que nos enfrentábamos con problemas nacionales creados por exportaciones insuficientes y por el déficit excesivo en nuestra balanza de pagos. Las exportaciones de índole no militar descendieron bruscamente de su extraordinario máximo de 19-500 millones de dólares en 1957, a 16.3OO millones en 1958, y permanecieron

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deprimidas en 1959- Con la importante reducción que acusó la balanza comercial de exportación, experimentamos en 1958 un déficit de más de 3.000 millones de dólares en nuestra balanza general de pagos, o sea tres veces el déficit anual medio correspondiente a los años de 195^ e 1956. El año pasado, al aumentar considerablemente las importaciones, nuestra balanza comercial descendió a aproximadamente 1.000 millones de dólares y el déficit aumentó aún más. Desde mediados de 1959, sin embargo, las importaciones tendieron a mantenerse más o menos niveladas. Como consecuencia, la importante alza de nuestras exportaciones que siguió a la baja en los primeros meses de 1959, ha tenido repercusiones favorables en nuestra balanza comercial de exportación. Esta alza, calculada sobre una base anual, ascendió a 4.000 millones de dólares en los primeros seis meses de este año. No obstante, el déficit en nuestra balanza total de pagos sigue siendo de alrededor de 3*000 millones de dólares anuales. El déficit de 1958 y el de 1959 trajo consigo una importante baja en las reservas de oro así como un notable aumento en las ya importantes obligaciones a corto plazo que los Estados Unidos habían contraído en el extranjero. El gobierno llegó a la conclusión de que el rápido aumento de esa deuda a corto plazo, y la amenaza creciente de una mengua de proporciones alarmantes en nuestras reservas de oro, debían ser combatidas con medidas a la par constructivas y eficaces. Lo que hace falta es, pues, reducir apreciablemente él déficit de 3.OOO millones de dólares anuales de nuestra balanza de pagos. En términos de participación en el mercado, necesitamos aproximadamente el 22$ del mercado total de exportación del mundo libre, que en la actualidad asciende a unos 95-000 millones de dólares anuales, en contraste con la participación del 20$ calculada para este año. Tengo el convencimiento de que podremos lograr ese aumento en nuestras exportaciones. Pero para ello es preciso contar con decididos y hábiles esfuerzos, especialmente por parte de los fabricantes y vendedores de productos hechos en los Estados Unidos. Necesitamos también ampliar los servicios gubernamentales de ayuda a los comerciantes que trabajan en el exterior, así como intensificar las medidas de fomento comercial. Ante todo, necesitamos seguir consagrados a una política antLLnflacionista en nuestro propio país, con objeto de mantener los precios y costos a niveles que nos permitan competir internacionalmente. A todo esto, las reservas europeas de oro y dólares han aumen-

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tado considerablemente en los últimos dos años y continúan en ascenso. Un gran número de países, fuera de Europa, ha abolido también -- o reducido grandemente — la discriminación contra el dólar, entre ellos Australia, Malaya, Japón y Brasil, por no nombrar si no a los principales importadores. Se prevé para este año la casi total eliminación del tratamiento discriminatorio de nuestros artículos en el extranjero. Otra razón para creer que podremos aumentar nuestra participación en los mercados extranjeros consiste en las amplias posibilidades de obtener mejores resultados en nuestro comercio con el exterior. A ese respecto recibimos informes procedentes de muchas fuentes, inclusive de nuestros representantes diplomáticos, de los importadores extranjeros, de los funcionarios y misiones comerciales de nuestro gobierno que viajan y conferencian en el exterior, de las firmas competidoras extranjeras y, no menos importante, de nuestros propios hombres de negocios. Todos estos informes destacan una serie de deficiencias, por demás conocidas, entre las que figuran: 1. La falta de una buena campaña de promoción de ventas,especialmente por parte de los representantes de los Estados Unidos; es decir, una total ausencia del esfuerzo directo que se despliega para el fomento de ventas en el comercio interno. 2. Atraso e ineficacia de nuestros métodos de distribución en el extranjero. 3.Renuencia a cotizar precios de entrega. U. El no ofrecer términos de crédito ajustados a la realidad del extranjero. 5 • El no adaptar los productos norteamericanos en su concepción y precios, a los mercados extranjeros. 6. Insuficiente análisis, en lo que respecta a determinar la índole y amplitud de las oportunidades que brindan los mercados extranjeros. 7. Inadecuada información técnica e inadecuado personal acompañante cuando se trata de equipos complicados.

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Deficiencias en los arreglos de prestación de servicios.

En contraste con todas o algunas de estas críticas, podrían señalarse excelentes ejemplos entre los exportadores norteamericanos. Un número creciente de compañías se dedica activamente a la exportación y lo está haciendo en forma inteligente, por lo que se refiere al análisis básico del mercado, a la distribución y fomento de ventas, a la concepción y precios de los productos,a los créditos, y a la prestación de servicios. Si otras actividades comerciales se pudieran llevar a un plano que se aproximase al óptimo quedaría resuelto en gran parte nuestro problema de exportación. También conviene tener presente que la industria, además de producir artículos, ha de satisfacer al cliente. Las nuevas medidas adoptadas recientemente en Washington incluyen, en primer término, procurar por conductos diplomáticos que los gobiernos extranjeros eliminen las discriminaciones que aún subsisten contra los productos pagaderos en dólares, descriminaciones que hoy carecen ya de sentido. En segundo término, se han dado pasos encaminados a la adopción de medidas más directas para estimular las exportaciones. A fines del año pasado se creó la Interagency Export Promotion Task Forcé (Grupo Interministerial de Fomento de las Exportaciones). Este grupo emprendió extensos estudios sobre la forma en que los organismos gubernamentales podrían promover y facilitar la expansión de las exportaciones, y consultó sobre el particular a un gran número de hombres de negocios norteamericanos . Un Comité Especial para la Expansión de las Exportaciones, formado por cinco destacados dirigentes del mundo de los negocios, espera conseguir un importante aumento en el número de fabricantes que participan directamente en las exportaciones y que en la actualidad apenas llegan a 12.000 de un total de 280.000. Mucho más importante, sin embargo, es el interés del público en nuestra seguridad nacional en un mundo amenazado por el mayor peligro de todos los tiempos: el del totalitarismo comunista. Los dirigentes de nuestra política nacional deben crear las condiciones y estímulos necesarios para que se produzca una reacción favorable a nuestra política económica liberal en el exterior y a los indispensables acuerdos de defensa con nuestros aliados. El problema del comercio mundial nos afecta a todos,y todos debemos reaccionar. La eficacia de nuestra reacción dependerá, en última instancia, de una adecuada comprensión por parte de todos y cada uno de nuestros ciudadanos.

LA SUPERVIVENCIA DE LA PEQUEÑA EMPRESA EN EL MERCADO MUNDIAL

Por GEORGE С. SEYBOLT Presidente de la William Underwood Company

No podría decir si la experiencia de la Wm. Underwood Со. es típica de la pequeña empresa. Pero esta compañía subsiste desde hace 1^0 años. Fue fundada y dirigida con éxito por precursores en el campo de los alimentos envasados y conservas, tanto en el comercio nacional como* en el internacional. Hoy todavía disfrutamos de un excelente y lucrativo comercio con el extranjero. La nuestra ha sido siempre una empresa controlada por una familia y, según todos los conceptos de nuestra industria, una pequeña empresa. Tenemos cinco fábricas en los EE.UU., explotaciones en la Argentina y en Canadá y, para antes de fin de año, estaremos produciendo alimentos en una fábrica recién establecida en Venezuela. No tenemos oficinas de ventas al exterior. Todos nuestros negocios fuera del país se hacen por medio de agentes que son ciudadanos del país en que residen. A menudo le es difícil al hombre de negocios de la pequeñaempresa lograr la esencial identificación de su compañía y sus productos en el mercado exterior. Entre los problemas normales que se le plantean, el primero es, por supuesto, la competencia de las grandes compañías norteamericanas. Estas tienen a veces recursos financieros que rivalizan con el erario de las pequeñas naciones. Además, por lo mismo que tienen muchos recursos, pueden darse el lujo de cometer errores. Otro problema normal es el competidor de ultramar que, contando con la ventaja de mano de obra y transporte baratos, puede copar el mercado. En muchos casos cabe esperar competidores radicados en el mismo mercado que uno piensa explotar. Esos competidores cuentan con las ventajas del orgullo nacional, precios menos elevados y, por lo general, protección arancelaria y otras ayudas gubernamentales. Hay, de otro Lado, dos problemas anormales, consecuencia ambos del

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hecho indiscutible de que el desarrollo del comercio exterior no ha sido considerado como instrumento de la política exterior del gobierno de los Estados Unidos. Durante largo tiempo, como nación, no tuvimos necesidad del comercio exterior para consolidar una economía de abundancia. Pero considérese en qué situación de desventaja coloca esto a una compañía de los EE.UU., especialmente a una pequeña compañía, en la competencia por el mercado internacional. Las grandes naciones mercantiles del mundo tienen muy en cuenta las necesidades de sus hombres de negocios en lo que respecta a la creación de mercados de exportación. Los funcionarios del servicio exterior de los EE.UU., en cambio, representan invariablemente la política oficial de su gobierno, que exige a todo hombre de negocios de los EE.UU. desarrollar ios mercados de exportación por cuenta propia y aceptar así ciertos riesgos que no tienen por qué correr muchos competidores extranjeros. El segundo problema anormal es la competencia de la Rusia soviética. Siempre me hace sonreir el cacareo de los rusos en lo que se refiere a liberar de la esclavitud económica a las naciones en desarrollo. La lucha apenas había comenzado en el Congo, cuando llegaron los "técnicos" del Kremlin. Mírese hacia Africa, hacia la Europa Oriental y ahora, tal vez, hacia Cuba, donde el comercio ruso amenaza con dar una nueva y siniestra significación al vocablo "colonialismo" (un colonialismo en que la dependencia económica lleva a la pérdida de la libertad política). Todos estos obstáculos son importantes, pero existen factores que posibilitan el éxito para las pequeñas empresas en el mercado mundial. El primero de estos factores es el personal. En una pequeña empresa todo depende del personal. Me parece que la pequeña empresa atrae a cierto tipo de hombre, sumamente independiente, muy experimentado y dispuesto a correr riesgos que exigen de él,máximo esfuerzo, con tal de alcanzar el éxito. En segundo lugar, la pequeña empresa tiene muchísima más flexibilidad y libertad de acción. Con un reducido renglón de productos y la libertad de tomar decisiones rápidamente, la pequeña empresa puede obrar con celeridad para establecer nuevos mercados. Tercero: Me parece que muchas de las naciones en vías de desarrollo están deseosas de establecer pequeños negocios propios. El hombre de negocios de la pequeña empresa se contenta con operaciones en escala reducida; está dispuesto a invertir su capital y sus

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energías en oportunidades que no resultarían atrayentes para las grandes empresas. Cuatro: A las pequeñas empresas de solidez reconocida en los EE.UU. que quieran ampliar sus mercados en el extranjero, siempre se les ofrecen posibilidades de financiamiento. Con objeto de atraer inversionistas de los Estados Unidos, algunas naciones ofrecen ayuda financiera. Y en algunos países hay disponibles fondos privados para operaciones cooperativas. Suponiendo que una pequeña empresa desee operar en el mercado mundial, ¿que política de distribución debe seguir? No hay ningún plan mágico de distribución que dé buen resultado en todos los países. Cada país tiene sus tradiciones y costumbres. El principio fundamental que debemos tener presente es, a mi juicio, que si bien los conceptos generales pueden ser los mismos, los planes de distribución deben adaptarse especialmente a los distintos mercados nacionales. ¿Qué puede ofrecer la pequeña empresa norteamericana? Puede exportar productos que necesitan los países en desarrollo, y prestar atención preferente al desarrollo de cada mercado. Puede establecer compañías subsidiarias en las naciones que deseen atraer inversiones de los Estados Unidos para mercados con buenas perspectivas. Puede brindar, a las naciones que deseen crear nuevos mercados, productos atrayentes y de calidad, así como experiencia en la comercialización. Sin embargo, la pequeña empresa sólo puede prosperar en el mercado mundial cuando existe un clima internacional favorable al desarrollo de la libre empresa. En un clima tal, de mutua comprensión, la pequeña empresa norteamericana no necesita que se la inste a correr riesgos en el mercado mundial, cano tampoco lo necesita en el mercado nacional.

INTERCAMBIO INTERNACIONAL DE INFORMACION SOBRE MERCADOS

Por OTTINO CARACCIOLO DI FORINO Jefe de Misión Organización para la Cooperación Económica Europea

(O.C.E.E.)

Una definición de comercialización y distribución podría ser: "El arte de colocar los productos adecuados en el momento adecuado y en el lugar adecuado en que deberán emplearse." Es una definición que bien podría aplicarse al proceso de producción. En efecto: en una línea de montaje el problema radica en tener las piezas adecuadas en el lugar adecuado y en el momento adecuado. Pero sólo en esta medida la definición es aplicable a ambos términos—producción y distribución--porque nos enfrentamos con una diferencia fundamental entre ambos procesos, a saber: que en el caso de la producción podemos establecer, aun antes que el proceso se inicie, exactamente cuántas unidades se necesitarán, en qué momento y dónde. En el caso de la distribución, en una economía libre, esto es imposible . En una economía controlada, como la que existe en los países comunistas, o como la que fue creada por necesidad durante la guerra, en distintos grados, en los países occidentales, es posible saber qué es lo que será necesario, dónde, cuándo y en qué cantidades. Esto se alcanza con el control realizado mediante cupones de racionamiento, cuotas de asignación, etc. Pero en una economía libre, y particularmente en países altamente desarrollados e industrializados, con un nivel de vida elevado, es imposible un preconocimiento exacto. Es interesante haca: notar que el creciente nivel de vida de algunos países comunistas parece desbaratar estos controles y, con ellos, la posibilidad de saber a ciencia cierta y con anticipación el índice de consumo en un lugar y momento determinados . Por otra parte, es de vital necesidad tanto para quienes se encargan de la producción como de la distribución, tener alguna idea de los índices y niveles de consumo; de aquí la gran importancia e interés del análisis de mercados.

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Debe tenerse en cuenta que la investigación de mercados se lleva a cabo por especialistas en distintas materias: economistas, econometristas, estadígrafos, sociólogos y psicólogos. Cada uno de ellos tiene el convencimiento de que puede resolver el problema. Sin embargo, debido a sus raíces y procedimientos científicos diversos, es perfectamente lógico que cada uno de ellos obtenga resultados diferentes o investigue distintos elementos del problema, según el método que haya aplicado. Esto explica por qué la administración--a menos que tenga la experiencia suficiente para juzgar por sí misma la importancia que los distintos métodos tienen para sus necesidades especiales--puede equivocarse al encargar a alguien la realización de sus investigaciones. En otras palabras, para que la administración lleve a cabo con buen éxito la compilación de datos sobre los estudios del mercado y los utilice en forma acertada, debe saber, antes que nada, qué es lo que quiere. Además de lo anterior, la labor del investigador de mercados se basa en datos empíricos de índole no estadística, lo cual exige muchísimo tacto y capacidad de adaptación a situaciones que con frecuencia difieren mucho de las que encuentra el investigador en su propio medio. Existe una estrecha relación entre la cultura de una nación y su superficie geográfica, y esa relación determina los niveles de vida de la población. Cada parte de un país tiene sus preferencias, sus gustos y su estructura social, y para establecerse en un mercado extranjero es preciso tener muy presentes todas estas circunstancias. La política económica del gobierno tendrá repercusiones directas en la composición del mercado de importación de un país. Además, los hábitos de compra del consumidor, la actitud que éste tenga con respecto a la cantidad y a la calidad, y la elección que hacen los comerciantes en materia de medios de distribución, son todos factores de importancia. Debe tenerse en cuenta igualmente si un país tiene una economía estática o dinámica. Por último, el investigador de mercados deberá conocer a fondo las condiciones de pago, de entrega, etcétera, así como todos los aspectos legales. La información empírica de este tipo existe sólo parcialmente en forma impresa o en estadísticas. Además de esto el problema principal es que, en los casos en que la información existe y está disponible en forma impresa, con frecuencia no se sabe que ello es así o bien se pasa por alto. En Estados Unidos el Departamento de Comercio publica la información más completa e interesante de este tipo.

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Y sin embargo, cuántas veces ocurre que las empresas contraten a un especialista en investigación de mercados para conseguir, mediante algunos miles de dólares de honorarios, información que podrían haber conseguido por 15 centavos en un folleto del Departamento de Comercio. Además de los datos proporcionados por las publicaciones gubernamentales, los organismos privados también publican un gran volumen de material informativo. Entre tales organismos privados figuran los asociados al Gallup Poli, las Cámaras de Comercio Nacionales con su Federación Internacional, los Departamentos de Investigación de las Universidades, los Bancos y las Casas de Inversión, así como gran número de empresas dedicadas a la investigación de mercados y a la publicidad. La verdad es que el volumen de información es tan grande, que su sola clasificación constituye un problema . En tercer lugar, además de los datos empíricos de índole no estadística, el investigador de mercados necesitará la información contenida en las estadísticas que publican en profusión las organizaciones nacionales e internacionales, tanto de carácter gubernamental como privado. Los que más datos publican son, con mucho, los Institutos Nacionales de Estadísticas, que existen en casi todos los países, principalmente en los de mayor desarrollo e industrialización. En este campo, uno de los acontecimientos más importantes en los últimos años lo constituyen los esfuerzos desplegados por los distintos institutos estadísticos para normalizar sus cifras y descomponerlas. Mucho es el trabajo realizado y de incalculable valor, especialmente para los especialistas en investigación de mercados. Este esfuerzo de normalización ha sido especialmente efectivo sobre una base regional, y me complazco en señalar a ustedes las realizaciones de la OCEE (Organización para la Cooperación Económica Europea) en la presentación de estadísticas comparables sobre Europa. En virtud de su asociación con la OCEE, los Estados Unidos y el Canadá se han beneficiado de esta labor, y las estadísticas de esos dos países se publican de una manera comparable a la de los países europeos. Es más, la vinculación entre la OCEE y las Naciones Unidas está permitiendo que se enfoque este problema desde un punto de vista mundial y en forma coordinada . Existe, sin embargo, otro problema además de la comparabilidad y la normalización, que es el de saber si los datos publi-

k cados lo son en función de la investigación de mercados, si la descomposición de las cifras es de hecho tal como loe especialistas en distribución quisieran que fuese. Al respecto temo que la respuesta no sea tan satisfactoria y que aún reste mucho por hacer. Sin embargo, no puede pretenderse que un departamento de estadísticas oficial suministre descomposiciones de cifras que no sean de interés económico general, y si a menudo los datos publicados no satisfacen las necesidades especiales del investigador de mercados, ello se debe a que este último no proporciona a las oficinas de estadísticas una lista completa de los datos que le interesan. El problema es distinto en las regiones insuficientemente desarrolladas. Aquí la dificultad reside no en la forma de presentar los datos sino a la absoluta carencia de los mismos. No olvidemos que esta carencia de datos fundamentales atañe a casi las tres quintas partes del globo, donde viven casi las cuatro quintas partes de la raza humana. No es demasiado temprano para considerar las tremendas posibilidades que en materia de mercados tendrían estas regiones si sus ingresos se elevaran siquiera en 50 dólares anuales por habitante. Creo que los esfuerzos gigantescos realizados por las naciones más adelantadas, desde que finalizó la segunda guerra mundial, en favor de las regiones insuficientemente desarrolladas tendrá como consecuencia la elevación del nivel de vida en estas últimas, y por consiguiente que las regiones en proceso de desarrollo se convertirán muy pronto en motivo de interés cada vez mayor para el investigador de mercados .

EL INTERES DE LOS ESTADOS UNIDOS EN LA DISTRIBUCION INTERNACIONAL

Por STANLEY С. ALLYN Presidente de la Junta Directiva de la National Cash Register Company

Hoy deseo dirigir mis comentarios, primordialmente, a los representantes de compañías que estén pensando en participar en el comercio internacional y a los de aquellas que ya tienen negocios en el extranjero. Creo que se habla demasiado acerca de los aspectos negativos de las operaciones comerciales en el extranjero. Se persiste en señalar los riesgos de expropiación, los peligros de la inestabilidad política y los problemas del nacionalismo. Sin embargo, los frutos de una venturosa empresa mercantil en el extranjero pueden ser sumamente satisfactorios. Hoy, un tercio de las ventas de la Coca-Cola se realizan en el extranjero. Para la empresa Corn Products, las ventas en el exterior representan el kOíjo de su volumen total; para Eastman Kodak, el 25$;para Gillette, el 33$; para H.J. Heinz, el 50$. En el caso de mi compañía, las ventas en otros países constituyeron el kQfjo del volumen total del año pasado. Hace escasamente 10 años, los Estados Unidos parecían un coloso a horcajadas sobre los mercados mundiales. Eramos los principales proveedores de mercancía y capital. Eramos también el centro indiscutido del desarrollo tecnológico, del diseño de productos y de los métodos avanzados de distribución. Al concluir la guerra aceptamos la misión de ayudar a las naciones devastadas a reconstruir su economía. De ahí que exportáramos no sólo mercancía y capital, sino también experiencia técnica . Lo que hicimos fue enviar, junto con nuestros productos, las instrucciones necesarias para fabricarlos y, en muchos casos, el capital indispensable para crear los medios de producción. Las naciones de la Europa occidental resultaron alumnos particularmente aprovechados. Adoptaron con entusiasmo, y en gran escala,

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la idea de hacerse ellas las cosas. Como resultado, los métodos de producción en serie, la tecnología avanzada y la filosofía industrial que habían hecho de nuestro país el mayor fabricante del mundo pasaron a ser, más o menos, de propiedad internacional. Tales procedimientos se conjugaron con una dirección mercantil impetuosa, alerta e inteligente, al punto de que hoy la Europa occidental disfruta de una prosperidad sin precedentes. La producción total de artículos y servicios ha ido ascendiendo a un ritmo veloz. JParalelamente con el mejoramiento fabril, se han adoptado métodos avanzados de comercialización. Existe un nuevo espíritu de empresa que ha conducido a los pequeños mercados nacionales a formar bloques mayores. Y así tenemos hoy un Mercado Común Europeo de 170 millones de almas, y una Asociación de Comercio Libre Europea, con 89 millones de personas. Luego hacemos girar el globo, observamos al Japón y descubrimos otra nación flagelada por la guerra, que se ha transformado en una de las principales potencias industriales...y en un nuevo factor de competencia en el mercado internacional. Las regiones subdesarrolladas avanzan a saltos por la escala económica, soslayando siglos- de evolución y aprovechando al máximo la experiencia que Estados Unidos y otros países fabriles habían acumulado lentamente. Y también sacan partido del actual experimento europeo, como puede verse por la seriedad con que se estudian los planes para mercados comunes en Sudamérica y Centroamérica. Mientras tanto, la Unión Soviética y sus satélites del bloque comunista avanzan empeñosos por una etapa de tremenda expansión industrial, y se desperdigan por todo el planeta con sus muestruarios, participando en cuantas exposiciones comerciales se celebran. Ahora bien, ningún aspecto del progreso alcanzado por los países extranjeros significa que Estados Unidos se haya debilitado. Lo que ha pasado y sigue pasando es que el resto de la humanidad se fortalece sin cesar, y las transformaciones que tienen lugar por todo el orbe, afectan, por supuesto, a los planes de las empresas norteamericanas. Muchas industrias y muchos comerciantes han vivido hasta ahora

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prácticamente aislados dentro de los confines del vasto mercado norteamericano. En adelante, a mi juicio, tendrán que establecer una relación creciente con el comercio mundial, a través de los artículos que compren y de la competencia con que tropiecen. Por el valor que puedan tener para otras empresas, deseo asentar aquí nueve principios que hemos encontrado de gran utilidad y que son fruto de un largo período de actividades en el extranjero: 1) Vendemos en más de 100 países, y cuando empezamos un negocio, lo hacemos con ánimo de que perdure, y en eso estamos desde hace 75 años. Una vez establecido el negocio, jamás lo abandoleamos voluntariamente. Sólo una vez se nos ha eliminado, y eso fue detrás del Telón de Hierro, y por expropiación. 2) Creemos que el personal de nuestras empresas en el extranjero debe estar integrado por ciudadanos del país. Tenemos sólo seis norteamericanos de un total de 23*000 empleados en el extranjero. 3) Sistemáticamente invertimos parte de nuestras utilidades en el país donde las obtenemos. Así se han amortizado en gran parte las fábricas que hemos instalado desde que concluyó la guerra, y así se financian nuestras campañas de fomento de ventas y nuestros centros de servicio. No tratamos a nuestros empleados extranjeros como a hijastros . Los tratamos exactamente igual que a nuestros empleados norteamericanos en los EE.UU. 5) Procuramos dar al mercado extranjero el producto que dicho mercado quiere, no el que nosotros creemos que debiera querer. 6) Hemos aprendido que el servicio de reparación y conservac i ó n — p o r lo menos en nuestro caso--debe tener prioridad sobre el de ventas. 7) Creemos en el establecimiento de compañías, no simples representaciones generales, aunque hemos probado ambas soluciones y todavía conservamos algunos buenos representantes generales. 8) Creemos en el contacto directo con nuestros mercados extranjeros. Esto significa que tanto altos jefes como simples supervisores viajan constantemente.

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9) Nos esmeramos en respetar las costumbres, tradiciones, religión y susceptibilidades de los países extranjeros. Otras compañías con intereses mercantiles en el extranjero también han formulado sus propios mandamientos sociales y normas de acción. Tal vez no sean idénticos a los nuestros. Pero se puede asegurar que unos y otros han sido forjados en el yunque de la experiencia. Quienes deseen fabricar sus productos en el extranjero, pueden hacerlo de varias maneras. Hoy gozan de bastante popularidad los contratos por los cuales una fábrica extranjera manufactura un producto de acuerdo con el diseño norteamericano. Una variante de este método es el pago de derechos de explotación al fabricante originario. La distribución de artículos acabados que se exportan de los EE.UU. puede confiarse a una compañía propia en el extranjero o a representantes generales. También existe la posibilidad de que dos o más empresas se asocien para financiar el establecimiento de medios de producción en el extranjero, lo cual reduce considerablemente los costos. En otras circunstancias, resultan ventajosos los convenios de reciprocidad: una compañía actúa, en el extranjero, como agente de véntas de un producto norteamericano; y la compañía norteamericana, como distribuidora en los EE.UU. del producto de la empresa extranjera. También se puede aprovechar el sistema de producción combinada. Conozco el caso de una empresa norteamericana que importa de una fábrica escandinava algunas de las piezas que necesita para la producción de un aparato determinado. La empresa norteamericana, a su vez, exporta a la fábrica escandinava otras piezas con destino al mismo aparato, que también vende ésta. Total, que cada una por su lado arma las piezas de procedencia doble, sin que ninguna de las dos haya en realidad fabricado todo el aparato. He aquí una versión moderna de la cooperación internacional. Obviamente existe una notable diferencia entre los salarios que se pagan en los Estados Unidos y los que se pagan en otros países. Sin embargo, la diferencia es contrarrestada, en cierto grado, por el hecho de que los mercados abastecidos por las fábricas extranjeras son más chicos, y por consiguiente no se justifican en ellos los métodos y la

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maquinaria de alta producción usados en este país. También la relación entre los costos generales de producción y la mano de obra directa es varias veces más elevada en el extranjero . Aunque existe a otra, en la to, cuando se ducción en el no tanto como

una variación considerable, de una industria mano de obra que se necesita para cada producconsideran todos los factores, el costo de proextranjero resulta generalmente más bajo, más se cree.

Resumiendo, me parece que el interés de Estados Unidos en la distribución internacional abarca tres elementos: exportaciones, importaciones y valor político-social del comercio como medio de mejorar las relaciones mundiales. Sobre una base internacional, las exportaciones de un país obviamente se convierten en las importaciones de otros países. Por lo tanto, la suma de las exportaciones de todos los países es la vara con que se ha de medir el comercio mundial. En 1959) esa suma excedió de 100.000 millones de dólares, de los cuales, a Estados Unidos le correspondieron 17-000 millones en exportaciones y 15-000 millones en importaciones . En volumen total somos, con creces, los comerciantes internacionales más importantes. Pero conviene observar que en 1959 nuestras exportaciones representaron apenas el 6$> de nuestro producto nacional bruto, y las importaciones, el Esto acusa un fuerte contraste con países como Holanda, Bélgica, Suiza, Suecia, el Reino Unido y Alemania occidental, cuyas exportaciones fluctúan entre el 23 y el de sus respectivos productos brutos. Creo que se puede aceptar como axioma el que la prosperidad de todos, hasta la nuestra, depende de que aumenten los empleos,no sólo aquí, sino también en el extranjero, pues de ello, a su vez, depende que aumente o no el poder adquisitivo. Ahora deseo mencionar una última recompensa: la de ser buen ciudadano de los Estados Unidos y del Mundo Libre y de sentir que se está representando un papel importante en la promoción de principios e ideales democráticos. Estoy convencido de que nuestra participación en el comercio internacional, sobre todo si se hace con acierto y discreción es la mejor embajada de buena voluntad que Estados Unidos puede tener en el extranjero.

LA INFLUENCIA ITALIANA EN LA MODA MASCULINA DE LOS EE.UU.

Por

GAETANO SAVINI-BRIONI Roma, Italia.

El haber sido invitado a la hermosa ciudad de Boston en calidad de exponente del "estilo romano" en la moda masculina, es a la vez un honor y una responsabilidad. Tengo referencias de que los norteamericanos llaman a Boston "la ciudad del frijol y el bacalao", y que los propios bostonianos la llaman "el Eje". Como italiano y extranjero, Boston siempre ha representado para mí el Eje de las tradiciones norteamericanas y del sentimiento aristocrático; de la cultura, la educación y el arte de los EE.UU. La historia de la influencia italiana en la moda masculina de los EE.UU., es un poco la historia de la casa Brioni. Es una historia reciente y sencilla; reciente porque no tiene más de quince años; sencilla porque la moda es sinónimo de elegancia, y elegancia sinónimo de sencillez. En 1 9 ^ , Rema empezaba a vivir sus primeros días de libertad. Yo y mis socios estábamos preparando la inauguración de una nueva tienda de ropa para caballeros, con su propia sección de sastrería. Eran tiempos difíciles para la compra de materiales, tanto en Italia como en el extranjero. Empezamos a establecer relaciones con algunos fabricantes de tejidos a fin de tratar de innovar tanto en materia de diseño como de calidad. Queríamos vender cosas que no tuvieran las demás tiendas. Uno de nuestros primeros contactos fue con una pequeña fábrica de zapatos. Juntos estudiamos y diseñamos un zapato que era, ante todo, cómodo, y al mismo tiempo elegante. De ahí nació el modelo revolucionario que pronto iba a ser muy conocido con el nombre de "calzado guante". Este modelo fue adoptado por las más grandes fábricas, y alcanzó rápidamente un volumen de exportación que jamás hubiéramos soñado. Notamos también un rápido alimento en el interés por nuestros géneros y por la nueva serie de trajes con chaqueta ligeiramente larga. Contra la generalizada creencia de que los italianos prefieren chaqueta corta, nosotros en Rema orientamos nuestra estilización hacia un largo más normal.

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En 1951, el marqués G.B. Giorgini invitó a Florencia a algunos compradores de las principales tiendas norteamericanas . La idea era traerlos inmediatamente después de su viaje a París y ofrecerles una muestra de las modas italianas, preparada especialmente para ellos por algunos de nuestros principales diseñadores. A raíz de esto, no pude menos de pensar: "¿Si se pueden exhibir aquí las colecciones para mujeres, por qué no presentar también las modas para hombres? Después de todo, ¿ por qué no valorar y fomentar la reputación de elegancia masculina que ha hecho famosos a los italianos a lo largo de los siglos?" Aún hoy, los multicolores uniformes de la Guardia Suiza, diseñados según algunos por Miguel Angel, según otros por Rafael, siguen siendo objeto de ilimitada admiración por parte de visitantes de todo el mundo. Mis socios y yo nos inspiramos en esta gran tradición, y para cuando se celebró en Florencia la segunda gran temporada de alta costura, ya habíamos superado los obstáculos y dificultades iniciales. Después de la guerra, y pasado ya el periodo de escasez de géneros, el público y los fabricantes norteamericanos estaban deseosos de recibir nuevas influencias en materia de modas. Comenzó, pues, a sentirse el influjo italiano, que despertó gran interés en la moda masculina y en la elegancia de la ropa para hombres, por todos los Estados Unidos. Alentado por este éxito, Brioni hizo su primer viaje a los Estados Unidos en 195^, donde hasta apareció en televisión. Sus exhibiciones anuales, en enero y julio, eran seguidas con indefectible entusiasmo por los compradores norteamericanos, confiados en que cada nueva temporada les traía interesantes novedades. Se impuso nuestro nuevo estilo, representado por el chaleco, las camisas de nuevo corte, el calzado 'guante" e innovaciones en las técnicas de fabricación para las lanas y las sedas. En pocos años desaparecieron los estrechos, largos y puntiagudos cuellos de camisa, que fueron reemplazados por el cuello italiano, más corto y más ancho. Las chaquetas se hicieron más cortas y la línea recta, ancha, con hombreras, se reemplazó con la línea natural, sin almohadillas en los hombros. E l estilo Continental, que tiende a satisfacer al individuo,

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es hoy el más popular y solicitado, si bien algunos surtidos que aparecen bajo este nombre no se ajustan totalmente a nuestros principios. Muchos otros países se han convertido en clientes nuestros: los escandinavos, principalmente Suecia; Suiza, Francia y Alemania. Clara muestra del reconocimiento que ha merecido el nombre de Brioni es la invitación que recientemente hemos recibido de Australia. Para nosotros, vestir bien a los hombres ha sido y será siempre motivo de orgullo. La prensa se ha referido a Brioni como al "Dior de la moda masculina". Yo, sin embargo, prefiero otra descripción: la de "buen samaritano del vetido", porque determina mi verdadera actitud hacia la moda. Otra descripción de la que me siento particularmente orgulloso es la de que "Brioni es la vitrina de la ropa italiana", porque en estos últimos años nos hemos consagrado a promover en el exterior la apreciación de la calidad de nuestra artesanía, y a mi me satisface pensar que mis esfuerzos hayan contribuido a estimular la atención de los compradores y a atraerlos hacia nuestra producción.

LA CAMBIANTE NATURALEZA DE LAS TIENDAS DE "CINCO Y DIEZ"

Por ROBERT С. KERKWOOD Presidente de F.W. Woolworth Company

La índole de nuestro negocio ha ido cambiando desde que Mr. Woolworth abrió la primera de sus tiendas en Lancaster, Pennsylviania, el 21 de junio de 1879- La tienda medía 4,25 por 10 m.; el alquiler era de 30 dólares mensuales, y aunque no vendía nada más caro de 5 centavos, el primer día se sacaron 127,65 dólares, y eso con un inventario de sólo UlO dólares . El año pasado, cuando por todos los EE.UU. conmemoramos con festejos el 80° aniversario de aquella inauguración, el total de nuestras ventas en este continente ascendió a 917-000.000 dólares. Este año nos proponemos vender por valor de 1.000 millones de dólares. Frank Woolworth empezó a revolucionar el sistema de ventas al menudeo hace 81 años, ofreciendo precios bajos, al contado, en una época de costos elevados y de altos precios en el comercio minorista. Sus precios eran fijos, inalterables, aunque lo común en aquella época era el regateo entre cliente y vendedor. Su mercancía estaba a la vista del público, cuando la práctica usual era esconderla del consumidor. El nuevo sistema introducido por él tuvo aceptación inmediata en un período en que la mayoría de los clientes tenían bastante razón para precaverse. En esa remota década del 80 eran relativamente pocos los fabricantes que se dignaban establecer relaciones directas con el detallista. Mr. Woolworth procedió a enmendar el concepto de las relaciones mercantiles entre fabricantes y minoristas. Y en el verano de 1880 el éxito alcanzado en ese empeño ya le permitió ofrecer al público un buen surtido de artículos de 10 centavos. Ese fue el primer paso hacia el mejoramiento en la calidad de la mercancía de Woolworth, lo cual ha sido la pauta de nuestro negocio desde entonces. Con la intención de ampliar sus actividades, muy al comienzo de su carrera Mr. Woolworth empezó a abrir tiendas con la ayuda de personas a quienes llamaba "gerentes asociados". Varios de estos señores formaron despúés sus propias compañías y les fue tan bien que para fines de 1911> al fusionarse para formar la actual F.W. Woolworth Company, tenían, en conjunto, casi 600 tiendas, cuyo volumen anual de ventas ascendía a 52 millones de dólares.

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Ya para entonces Woolworth empezaba a descollar también como un factor importante en el negocio de los restaurantes. El primer restaurante de la Woolworth fue inaugurado en nuestra tienda neoyorquina de la Calle 14, en 1 9 Ю . Hoy se sirve comida caliente en unas 1.700 tiendas Woolworth y, además, poseemos cinco "cafeterías" donde la gente come de pie. Estas últimas funcionan por separado: sólo venden comida y no están contiguas a ninguna tienda de la compañía. La nueva empresa Woolworth continuó creciendo hasta que, a fines de 1929, llegó a tener 1.825 tiendas, con un volumen de ventas de 303 millones de dólares. Como consecuencia de la baja de la Bolsa en el otoño de 1929, У la consiguiente escasez de capital en 1932, se produjo una crisis económica en los EE.UU. como no se había visto hasta entonces, con repercusiones que afectaron a la Woolworth. En realidad, ya en 1930 se registró la primera disminución de ventas en la historia de la compañía. El volumen siguió bajando hasta 1932, año en que descendió a menos de 250 millones de dólares. Woolworth advirtió que se hallaba en una encrucijada y decidió examinar a fondo su negocio, su "imagen" mercantil. Se pensó que canalizando el enorme poder adquisitivo de la empresa hacia un renglón de artículos de 20 centavos se tendría una oportunidad excelente de presentar en los mostradores de la Woolworth artículos de calidad excepcional que, además de rivalizar con los de las casas competidoras, beneficiarían indirectamente a millones de viejos clientes que se hallaban a la razón en aprietos económicos. A partir del 1? de marzo de 1932, se probó a vender un surtido de artículos seleccionados de 20 centavos, en 77 tiendas de EE.UU.; y como tuvo éxito, el experimento se extendió a las demás tiendas. En las ventas de la Woolworth se observó una reacción inmediata. Ya en 193^ hubo un aumento de más de 20.000.000 de dólares; y en 1937 el total excedió de 300.000.000, por primera vez desde 1929. A la presentación del precio máximo de 20 centavos siguió la oferta de muchos renglones y artículos que hasta entonces no se habían ofrecido a los clientes de la Woolworth. Hubo tanto entusiasmo por parte de proveedores y clientes, que en la junta de consejeros del 13 de noviembre de 1935 s e decidió prescindir de toda limitación. Pero mientras nosotros mejorábamos la calidad del inventario, los competidores de la Woolworth no se cruzaron de brazos. Farmacias, supermercados y tiendas de descuento empezaron a ofrecer muchas de los renglones tradicionales de la Woolworth, con efectos que sentimos casi inmediatamente.

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Tras larga y seria meditación, concluimos que había llegado la hora de examinar otra vez la naturaleza de nuestro negocio. Resolvimos no permitir que ningún competidor vecino nos restara clientes ofreciendo precios más bajos que los nuestros. Una vez más, la solución de algunos de nuestros problemas, por lo menos parcial, parecía estribar en el mejoramiento de la calidad, particularmente con el propósito de completar algunos renglones secundarios ya en venta y de agregar nuevos artículos y hasta nuevas secciones. Nuestro departamento completo de ropa infantil había tenido tanto éxito y era su clientela tan excelente, que decidimos hacer un análisis completo de todo el ramo de prendas de vestir. Inmediatamente surgió la oportunidad de aumentar las ventas y las.ganancias. El propósito y la aspiración de la Woolworth es encontrarse algún día en condiciones para proveer a la familia entera de toda la ropa que necesita, de la mejor calidad, al menor precio posible. Esta es una de las decisiones más importantes que ha tomado nuestra compañía en el ramo de las ventas al por menor. Hace un año, un estudio económico nos reveló la existencia de un mercado hasta entonces inexplotado, en el terreno de la horticultura. Sobre la base de ese estudio, inauguramos nuestro primer Garden Center (Centro de Jardinería) en Santa Clara, California. Esperamos tener unos 20 centros antes de un año, y todos ellos estarán bajo la supervisión de horticultores profesionales. Con anterioridad hablé del funcionamiento de nuestros restaurantes e indiqué que en 1-700 tiendas, y en cinco "cafeterías", se preparan y sirven alimentos. Woolworth es hoy la empresa mercantil que vende más comida preparada, en todo el mundo. Estas son sólo unas cuantas de las cosas que están cambiando la naturaleza de nuestro negocio. La selección y el adiestramiento del personal han recibido atención cada vez mayor en los últimos años, habiéndose perfeccionado un extenso programa a tal efecto. Nuestras investigaciones de nuevos terrenos están creando más oportunidades que nunca de hacer carrera, y ello se refleja en el número cada vez mayor de estudiantes universitarios que ingresan en nuestra compañía. Hasta hace pocos años, la publicidad representaba un papel insignificante en nuestras actividades. Pero en 1958* tras una larga labor de investigación y ensayos, iniciamos un vigoroso programa de publicidad en la prensa diaria. En 1959, el espacio que compramos para anuncios fue dos veces el doble que el del año anterior. Se obtuvieron resultados tan hala-

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gueños, que nos hemos propuesto comprar espacio para 29 a 30 millones de líneas impresas. Con la próxima inauguración de nuestra primera tienda en Anchorage, Alaska, Woolworth tendrá negocios en todos los Estados de la Unión norteamericana, en todas las provincias del Canadá, y en Cuba, Puerto Rico y México. Además, nuestra sucursal británica explota más de 1.000 tiendas en la Gran Bretaña, las Indias Occidentales Británicas y Africa del Sur, y la sucursal alemana supervisa alrededor de 100 tiendas en la Républica Federal de Alemania. Durante los últimos cinco años invertimos más de 185 millones d,e dólares en la inauguración de establecimientos y en la mudanza o modernización de tiendas. Las que no producían utilidades fueron clausuradas. En la actualidad estamos abriendo una nueva tienda cada tercer día hábil y esperamos inaugurar 150 este año. Las nuevas tiendas son un 50$ más grandes que las de hace cinco años; y se ha ensanchado el espacio disponible para ventas, mediante medidas internas de modernización. Los precios fluctúan entre unos cuantos centavos y 100 dólares, y aunque nuestras ventas se hacen al contado, en algunos lugares estamos ensayando el sistema de ventas al fiado. Woolworth es hoy el minorista más grande de los EE.UU., después de las cadenas de supermercados. Hace algunos años eliminamos los departamentos de contabilidad locales. En su lugar se estableció una oficina central de contabilidad en Milwaukee, Wisconsin, con máquinas electrónicas . A nuestro propio departamento de investigación, dotado de personal muy competente y de peritos en todas las fases del negocio, se deben muchas de las mejoras que hemos adoptado en sños recientes. Este departamento también está siendo ampliado porque, como en otros casos, su eficacia ha superado nuestras previsiones más optimistas. En los comienzos de su carrera, Mr. Frank Woolworth sentó el principio de que los forjadores del éxito de la empresa debían tener una participación justa en las utilidades de la misma. Opinaba, como nosotros hoy, que ningún empleado representa un papel más importante para la compañía que el gerente local. Y del grupo de gerentes locales salen las personas que deben оси-

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par las vacantes de las oficinas regionales y ejecutivas de la empresa. Todos los funcionarios elegidos desde que se formó la compañía han salido de la masa de sus empleados. Y desde el gerente local hasta el alto jefe ejecutivo, todos participan, conforme a su contrato, de las utilidades netas que ayudan a producir. Cuando Mr. Woolworth murió, el 8 de abril de 1919* el periódico el Sun de Nueva York dijo: "Hizo fortuna demostrando no lo poco que se puede vender por mucho, sino lo mucho que se puede vender por poco'.' Quienes tratamos de seguir las huellas de Mr. Woolworth procuramos hacer de ese epitafio nuestro credo. 10jala esta parte del negocio de Woolworth no cambie jamás!

EL SUPERMERCADO INVADE EL RAMO DE LAS MERCADERIAS GENERALES

Por THQMAS C. BUTLER Presidente de The Grand Union Canpany

E l vender alimentos y mercaderías en general bajo un mismo techo no es ninguna novedad. Pero ha recibido un impulso mayor en los últimos años gracias al sensacional adelanto de esta técnica mercantil. En nuestras tiendas de descuento, denominadas Grand-Way Discount Centers, uno puede comprar los víveres que necesita para toda la semana y pasar luego a otra sección del establecimiento, donde puede adquirir el refrigerador para guardar esos mismos comestibles. La presentación espectacular de artículos, con el deliberado propósito de interesar al consumidor, es característica del sistema de ventas Grand-Way (en grande). La teoría básica, sin embargo, no es nueva. En épocas anteriores las tiendas de artículos en general seguían más o menos e l mismo procedimiento. Ofrecían una variedad reducida de artículos que su clientela rural consideraba de primera necesidad. Empero, su atractivo era exactamente igual al de los superaercados modernos. Durante sus primeros años, en la década de 1930, los supermercados se limitaban a vender comestibles. Poco a poco agregaron objetos relacionados con la cocina: cazuelas, sartenes y otros artefactos similares. En 19^9 el cuadro ya había cambiado radicalmente. El Instituto de Supermercados realizó una encuesta entre las cadenas principales de tiendas y reveló la siguiente información: el 6Щ> de las tiendas norteamericanas vendían artículos sanitarios y cosméticos; el 10$ ofrecía utensilios caseros; el 6fj¡> vendía aparatos elétricos; el 2$ tenía existencias de ropa; el tenía florerías y, tal vez más sintomático aún, un 0,5$ de los supermercados habían empezado a vender zapatos. De 1 9 5 0 — e n que los supermercados vendieron artículos no comestibles por valor de 200 millones de dólares—hasta 1959, la cifra correspondiente a este renglón pasó de 2.000 millo-

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nes de dólares. Hoy representa el aproximadamente, de las ventas totales de los supermercados. Tales estadísticas demuestran que el concepto tradicional de "sólo víveres" ha sido substituido por una nueva idea, en la mente del público consumidor. ¿Por qué? Al concluir la Segunda Guerra Mundial había 31 millones de automóviles en las carreteras norteamericanas; cinco años después, alrededor de b9 millones; y en 1960 las carreteras soportaron el peso sin precedente de más de 70 millones de automóviles. La facilidad para transladarse de un sitio a otro que brindan ersos vehículos dio origen a la apertura de distritos residenciales alejados de los congestionados centros metropolitanos. La nación norteamericana "sobre ruedas" se transformó en una sociedad suburbana, y alrededor del 70^ de los millones de casas edificadas desde que concluyó la guerra se construyeron en las afueras de las ciudades. Los proprietarios de los automóviles y hogares nuevos trabajan como 20 horas menos, por semana, de lo que solían trabajar sus abuelos al comenzar el siglo actual, y tienen un poder adquisitivo casi tres veces mayor. Aquí, pues, tenemos los factores principales que han contribuido a la pronta aceptación de la idea de comprarlo todo en un mismo centro: medios de transporte, vida suburbana y más horas de ocio. El supermercado es un ejemplo primordial de la anuencia del consumidor a detenerse en un solo sitio para efectuar todas sus compras. En 19^6, el supermercado medio de los EE.UU. tenía en existencias 3.000 artículos. Para 1950 el total había aumentado a 3.750* У hoy asciende a 5.8OO. En la actualidad existen alrededor de 30.000 supermercados en el país y se prevén 6.000 más para los próximos cinco años. Si el consumidor no hubiera aceptado el sistema de compras en un solo centro, el número de artículos ofrecidos por los supermercados no habría aumentado casi el 100$ en 15 años. No existe una regla fija que determine lo que el público está dispuesto a comprar en una sola tienda. Movida por esta teoria, La Grand Union Company desarrolló la idea de ventas a lo grande. Amplió, pues, sus existencias hasta abarcar no sólo los utensilios de cocina sino también casi todo lo que se necesita en el hogar. Luego puso en práctica métodos ya comprobados para dar salida a su acrecentada varié-

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dad de mercancías: dejar que el propio cliente se sirva, y ofrecerle una amplia selección a precios bajos, gracias esto último a un volumen mayor de operaciones. La venta simultánea de comestibles y mercaderías generales no es atributo exclusivo de los supermercados. Muchos de los grandes almacenes del país tienen ahora auténticas secciones de comestibles. Y lo mismo han hecho algunas de las grandes cadenas de boticas. Nuestro experimento de ventas generales en grande escala comenzó en 1956. Sabíamos que para la venta de productos perdurables y artículos perecederos se necesitaban conocimientos y métodos con los que no estábamos familiarizados. Pero nos sentíamos con ánimo de aprender. Así, pues, abrimos nuestro primer centro Grand-Way en Keansburg, Nueva Jersey, en junio de 1956, aprovechando para ello un supermercado Grand Union preexistente ( de 1.800 m 2 ), que fue ampliado al doble (3.6OO m 2 ) . En el espacio proporcionado por la ampliación acumulamos miles de artículos de todas clases: vestidos, aparatos domésticos, juguetes, artículos de deporte, discos fonográficos, etc. Usamos la tienda de Keansburg с сто una especie de laboratorio de ventas por espacio de año y medio. Averiguamos qué artículos prefería el público, desechamos los productos de lenta realización, ajustamos los programas de venta a las temporadas del año y aumentamos o disminuimos la presentación de determinados géneros. Afortunadamente resultó acertada nuestra teoría de que el tráfico de artículos no comestibles impulsaría la venta de los comestibles, y viceversa. Por ejemplo, en una adaptación posterior del experimento de Keansburg, ampliamos un supermercado para convertirlo en un centro Grand-Way. Las ventas semanales del mercado habían sido de 18.000 dólares. Poco después de la inauguración del centro Grand-Way la venta de comestibles ascendió a 45.000 dólares por semana, gracias al tráfico aportado por la sección de mercaderías generales. En la actualidad existen 17 Centros de Descuento GrandWay en los estados de Nueva York, Nueva Jersey, Connecticut, Vermont y Florida, con una extensión total de 110.000 m 2 . Cuatro de ellos fueron inaugurados en 196O; tres más están en construcción en Nueva York, Florida y

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Connecticut, y pronto comenzaremos a edificar otro en Nueva York, y otro más en Massachusetts. Nos parece que en cuatro años escasos hemos progresado mucho en este nuevo campo de la venta de comestibles y mercaderías generales. Y no tardamos mucho en aprender que los procedimientos de ventas a crédito y depósitos a cuenta de futuras compras, empleados por los grandes almacenes, eran también indispensables en nuestro negocio, especialmente por lo que se refiere a los artículos más caros, como refrigeradores, receptores de televisión y equipos de alta fidelidad. Además de los 17 centros de descuento Grand-Way tenemos más de ^00 supermercados de la cadena Grand Union en los EE.UU. y Puerto Rico; y durante el presente ejercicio económico nos proponemos inaugurar 25 mercados de tipo corriente. Pero ya no cabe duda alguna de que el supermercado se ha impuesto. El auge experimentado en el ramo de la construcción desde el final de la guerra, ha creado cientos de nuevas poblaciones, y ello, aunado al continuo crecimiento demográfico, significa que no vamos a estar escasos de clientes.

LA TIENDA DE DESCUENTO COMO ELEMENTO DE COMPETENCIA

Por STANLEY С. HOLLANDER Profesor de Administración de Negocios, Universidad del Estado de Michigan

Desde hace por lo menos cuarenta o cincuenta años, la tienda de descuento ha sido fuente de preocupación, de lucro, de gran volumen de ventas y de palpitante interés en el seno del comercio minorista. En la actualidad, las llamadas tiendas de descuento a puerta cerrada son las que más llaman la atención. Se trata de establecimientos que sólo venden a gentes que han pagado unos dólares para obtener tarjetas que los acreditan como miembros de la organización. Una tienda típica de esta clase únicamente abrirá sus puertas, por ejemplo, a empleados del gobierno, pensionados del seguro social, maestros, miembros de las fuerzas armadas y reservas, obreros de fábricas de material para la defensa nacional y, por supuesto, gente dispuesta a mentir acerca de su verdadera condición u ocupación. La tienda de descuento a puerta cerrada no obtiene ninguna ventaja legítima de la restricción que aplica a su clientela; está tan sujeta a las leyes que afectan a los precios como sus competidoras de puertas abiertas. Sin embargo, la limitación aparente que impone a su clientela tiene algunas ventajas auténticas en lo que se refiere al fomento de ventas. La lógica de las ventas con descuento se basa en parte en un gran volumen de operaciones. Toda estrategia de comercialización basada en exclusivismos acaba siempre por ser víctima de una paradoja fundamental. La forma más probable de sacar partido de la demanda creada por la restricción de la clientela es vender en mercados cada vez más grandes, con lo cual se destruye el concepto exclusivista. Las modernas tiendas a puerta cerrada difieren de en las décadas del 20 y el 30 (verdaderas tiendas del tipo más puro) en que están situadas muy a la tan grandes letreros que pregonan su condición de descuento, y se anuncian mucho.

las que había de descuento vista, ostentiendas de

Podríamos mencionar muchas foiraas de actividad en el terreno del descuento: los vendedores ambulantes, que por supuesto no tenían

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puertas, porque llevaban todo el negocio en la cabezaj los cobradores de cuentas de hoteles y establecimientos de diversión; y muchos otros. También podríamos observar todas las clases de tiendas minoristas que han ingresado al mercado comercial por el punto más bajo de lo que el profesor Me Nair llama "la rueda del comercio minorista", o sea las diversas clases de tiendas que han hecho su primera aparición como empresas de pequeño margen de utilidad y bajo prestigio, a las que sus competidores dieron el nombre de "descuentistas" u otros igualmente oprobiosos. ¿Qué enseñanzas pueden recogerse de esta experiencia? Todas estas ventas con descuento sugieren, por supuesto, que a la larga las fuerzas económicas básicas suelen dejar sin efecto las tentativas para controlar los precios del comercio minorista. Sin embargo, en el período de la posguerra el aumento en el volumen de las ventas con descuento y en la atención que les presta el público, indudablemente ha tenido otro efecto interesante, que es el de hacer más difícil el mantenimiento del nivel de los precios de reventa, tanto en lo económico como en lo jurídico. Un hecho histórico es más importante por si solo que el efecto del comercio de descuento sobre las leyes estabilizadoras de los precios de reventa. Ese hecho consiste en que continúan existiendo dos grupos importantes: los minoristas que venden con descuento y los que venden sin él. El solo hecho de que ambos grupos hayan subsistido lleva a la conclusión básica de que ninguno de ellos va a eliminar al otro. Esto no implica que exista una situación estática, con dos grupos completamente separados que han llegado a un empate permanente. En diferentes épocas y en distintos mercados, cada uno de esos grupos ha logrado diversos grados de éxito y de fracaso en la reñida competencia. En todo momento, los dos grupos han tratado de aprender el uno del otro y se han adaptado recíprocamente. En algunos casos, la adaptación ha ido tan lejos que es difícil saber cuál es el vendedor con descuento y cuál el de precio completo. Respetables tiendas de departamentos hacen de cuando en cuando realizaciones de mercadería en sus depósitos. Minoristas conservadores anuncian que venderán al precio más bajo que se registre en la ciudad. Algunas cadenas de tiendas abren sucursales de descuento. Por otra parte, los vendedores a precios de descuento empiezan ya a protestar porque los supermercados, los fabricantes y los nuevos vendedores con descuento están "alterando la estructura de los precios". Con todo, la compe-

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tencia sin tregua que sigue habiendo demuestra que ninguna de las formas de reventa minorista es suficiente por si sola. La competencia ha sido especialmente reñida en el ramo de los enseres caseros. A eso hay que añadir que las campañas de ventas así como la garantía de productos y de reparaciones por parte de los fabricantes, han creado indiferencia entre los compradores respecto de la fuente en que adquieren sus mercancías. Al consumidor que sabe que los centros de servicio del fabricante harán las reparaciones necesarias, no le importa gran cosa quien sea el comerciante que le vende. La creciente importancia que se da en muchas tiendas de desciíento al servicio prestado a la clientela, así como a otras facilidades de que ésta disfruta, hace pensar que los costos de explotación de esas tiendas van subiendo, aunque Mr. Masters afirme que en su cadena de tiendas de descuento no pasan de 11$. Por otra parte, en muchos comercios ya no se cree en la necesidad inevitable de que un refrigerador dé el mismo margen de utilidad que un sombrero de París. Las utilidades iniciales para los enseres mayores bajaron del 35$ en 1951 a l 27$ en 1959, conforme alimentaba el número de las tiendas de departamentos que los vendían. Las tiendas de descuento plantean una cuestión fundamental para todas las tiendas de departamentos. Estas últimas han abrigado siempre la idea de que una tienda es un lugar al que van las mujeres por el placer de comprar. Pero muchos comerciantes que venden con descuento consideran a sus establecimientos como sitios a los que llega la gente a comprar lo que necesita, en la forma más rápida, eficiente y económica que sea posible. En un caso se considera el comprar como un fin en sí mismo, y en el otro como medio para alcanzar un fin. Ambos puntos de vista son válidos y cualquiera de ellos puede imponerse en un caso dado, dependiendo ello del cliente, la mercadería y la oportunidad. Pero otros minoristas podrían muy bien tener en cuenta la actitud de los vendedores con descuento y preguntarse: " ¿A qué vienen los clientes?" ¿A pasar el tiempo en nuestros establecimientos o a comprar nuestras mercaderías?" Recuérdese que los estantes de los supermercados reemplazaron al atento y servicial vendedor de comestibles, tanto porque la clientela quería precios bajos como porque deseaba un servicio eficiente, sin complicaciones. Si es verdad que la razón de ser del minorista es la de suministrar mercancías más que agasajar al comprador, debería darse importancia preferente a la mejor forma de vender, a los precios y al servicio simplificado y eficiente.

LA NATURALEZA EVOLUTIVA DE LAS OPERACIONES MERCANTILES POR CORREO

Por FRANK J. SCHELL Gerente Nacional de Ventas por Correo y al Menudeo de Sears, Roebuck and Company

La lucha por el dólar del público consumidor se desarrolla en muchos terrenos que, en realidad, son totalmente distintos al del tradicional comercio al menudeo. El supermercado de comestibles, con su amplia variedad de artículos, el vasto centro mercantil, las tiendas que venden con descuento, las cooperativas comerciales, las tiendas junto a la carretera, todo esto constituye un fenómeno evolutivo tan importante para el detallista como lo fue el de las ventas por catálogo, hace una o dos generaciones. En esta época de emocionante y dinámica actividad, ¿cómo marcha el negocio de las ventas por correo, cómo puede subsistir ante la competencia actual? El año pasado la sección de ventas por catálogo de la casa Sears alcanzó el mayor volumen de operaciones de toda su historia: servimos a más clientes que en ninguna época anterior. La enorme vitalidad de este negocio representa un capítulo emocionante en los anales del comercio americano, un capítulo de lo más típico en lo que respecta a la naturaleza cambiante del comercio al por menor. Propiamente hablando, el negocio de ventas por correo no existe en la casa Sears. Lo que tenemos es un negocio a base de catálogo, especie de moderno maridaje del comercio al menudeo tradicional, del antiguo sistema de catálogos y de algunas nuevas técnicas tan especializadas como proféticas. Una de dichas técnicas, y no la de menor importancia, es la de nuestra Oficina de Ventas por Catálogo. Se trata de una tienda pequeña, como de 100 o 200 metros cuadrados, moderna en todo sentido, incluso con aire acondicionado, una amplia variedad de mercancía y, por supuesto, mostradores sobre los cuales se pueden ver los catálogos con facilidad.

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Hay vendedores, que ayudan al cliente a escoger la mercancía, anotan los pedidos, contestan preguntas y, en general, dan a las ventas por catálogo un carácter personal muy semejante al que tienen las tiendas al menudeo del mismo ramo. No se tiene mercancía en existencias, pero los pedidos se despachan rápidamente desde un depósito, por correo, y en muchos lugares se entregan en la Oficina de Ventas por Catálogo en menos tiempo del que necesita una tienda al menudeo para entregar la mercancía a domicilio. Se puede dar este servicio rápido gracias al teletipo, cuyo uso está muy difundido en estas oficinas. Los pedidos que se reciben antes de determinada hora son transmitidos por teletipo al depósito regional, que los tramita inmediatamente y, por lo regular, entrega la mercancía a los clientes al día siguiente. La rapidez en la entrega de la mercancía al comprador se complementa con otros servicios que hacen que 1a Oficina de Ventas por Catálogo se asemeje todavía más a una tienda de ventas al menudeo. La mayoría de nuestras oficinas tienen agentes especializados en artefactos mayores y artículos para el hogar que venden nuestros productos en la casa misma del cliente. Su labor se refuerza con nuestro programa de instalación y servicio. Podemos instalar cualquier aparato, sistema de calefacción, baño, tejado o alfombrado. En las mismas oficinas se aprueban las operaciones de crédito y hasta los cobros, lo cual agrega una nueva dimensión a nuestro sistema de ventas, cosa imposible cuando nuestro único contacto con el consumidor era una página impresa y el correo norteamericano. A todo esto lo he llamado negocio de catálogo porque el catálogo es el agente catalizador de todo nuestro funcionamiento. El catálogo es tan conocido, que nos parece de lo más natural imaginárnoslo como fue originalmente, sin pensar mucho en los grandes cambios que se han producido y que son típicos de la evolución económica norteamericana. Nuestro negocio, en la Sears, es la mercancía. La distribuimos en un plano realmente nacional, ofreciéndola al cliente donde quiera que éste se halle: en cualquier pueblo, ciudad o región.

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Para ello nos valemos de más de 750 tiendas al menudeo, más de 950 Oficinas de Ventas por Catálogo, mas de 750 Escritorios de Ventas por Catálogo, miles de teléfonos y millones de catálogos. El producto que ofrecemos es el mismo; la garantía, idéntica; y el precio, también el mismo. Al adaptar nuestro negocio de ventas por catálogo al nuevo mercado norteamericano tuvimos que cambiar radicalmente el modo de comunicarnos con el cliente. Modificamos sensiblemente nuestros surtidos, mejorándolos y modernizándolos, a fin de que el producto ofrecido acentuara el prestigio de la casa Sears. Y los nuevos procedimientos de distribución determinaron el establecimiento de las Oficinas de Ventas por Catálogo en mercados demasiado reducidos, por lo general, para hacer económica la explotación de una tienda al menudeo. Hoy tenemos 950 de esas oficinas, mientras que hace 20 años apenas había siete. También nos hemos adaptado al teléfono. En realidad más del 30$ de las ventas por catálogo se realizan por teléfono, y el porcentaje es mayor cada año. El aumento de nuestras ventas al menudeo ha mejorado el negocio de ventas por catálogo del mismo modo que el aumento de éstas ha redundado en provecho de aquéllas. Esto es lo que deseo recalcar. Nuestros medios de distribución, funcionando en sincronismo, proyectan el nombre de Sears constantemente en la pantalla de un mercado de veras nacional. De hecho, en la mayoría de nuestras tiendas al menudeo la Oficina de Ventas por Catálogo es la sección más importante del establecimiento y la que realiza mayores ventas . Aquí se advierte, una vez más, la trabazón de estos dos segmentos de nuestra empresa. En muchos mercados resultaría antieconómico abrir tiendas suficientemente amplias para guardar existencias de los productos que Sears maneja, así se los exhiba sobre una mesa, en un perchero o en un catálogo. Todo esto constituye, en realidad, un fenómeno nuevo e interesantísimo, un concepto de la distribución en evolución continua y en desarrollo constante, dentro del cual cabe todo procedimiento imaginable de llegar hasta el cliente: desde el sistema de ventas en la tienda hasta el

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de la demostración en el hogar, desde el fomento de ventas, por medio de catálogos hasta la tramitación telefónica de compras. Buscar al cliente y venderle nuestra mercancía es el procedimiento que seguimos en la competencia por el dólar del consumidor. No nos resignamos a esperar que venga a nosotros. Dondequiera que esté, cualesquiera que sean sus deseos, y ccmo quiera que desee comprar, nosotros procuraremos encontrarlo y servirle y, lo que es todavía más importante, estamos dispuestos a adaptarnos a los cambios que él haga.

LA SITUACION DE LAS TIENDAS DE DEPARTAMENTOS

Por ALFRED DANIELS Presidente de Burdine's, Miami, Florida

En la competencia dentro del comercio al menudeo, no es poco significativo el hecho de que la última opinión que se pide suele ser la de las tiendas de departamentos. En esta batalla olímpica, al parecer no merecemos una medalla de bronce, y menos aún de plata o de oro. Ahora bien, en este caso la realidad no concuerda con la leyenda. La gran tienda de departamentos todavía constituye una parte integral, vital y tonificante de nuestras ciudades. Los almacenes Hudson, Field, y Abraham & Strauss poseen ramificaciones locales tan profundas como las de los clubs femeninos, las sociedades atléticas profesionales o la misma Municipalidad. A juzgar por las estadísticas, no estamos tan mal, que digamos. En 1929, las tiendas de departamentos vendieron mercancías por valor de 3-900 millones de dólares; en 1959, 13-600 millones; en 1929 nos correspondió el 24,Щ, del volumen total de ventas, y en 1959, el 28,5$. Quizás no nos haya ido tan bien como a otros, pero tampoco nos ha ido mal. Claro que la competencia no nos ha hecho la vida nada fácil. El punto fuerte de la tienda de departamentos ha residido siempre en la amplitud de sus renglones y surtidos, en la selección y exclusividad de sus artículos, en los precios módicos, en la buen calidad, en lo atractivo del local, en la presentación de la mercancía, en el buen servicio, en la eficacia y en la responsabilidad y solvencia mercantil. Pero tal vez lo más importante haya sido el toque personal en nuestro trato con la clientela, cuyos deseos y gustos individuales procuramos complacer. Las tiendas de departamentos han crecido en forma natural y notable en medio de un mundo comercial compuesto de casas de descuento, supermercados de comestibles, supermercados de artículos manufacturados y víveres, máquinas vendedoras que no guardan horas de oficina, y tiendas para la gente menuda. ¿Que hemos hecho en este congestionado ambiente? En 1950, mi compañía constaba de 8 divisiones y 23 tiendas, diseminadas por 7 Estados; hoy constituimos una empresa de 12 divisiones, con kG tiendas, en 14 Estados. En 1950 realizamos operaciones

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de venta por valor de 389 millones de dólares, en un espacio de ventas de aproximadamente un millón de metros cuadrados. El año pasado nuestras ventas, realizadas en un espacio de más de dos millones de metros cuadrados, ascendieron a 760 millones de dólares. En realidad, hemos seguido una táctica del todo opuesta al viejo concepto de que las tiendas de departamentos deben permanecer en locales anticuados, rememorando sus glorias y viendo pasar de largo a los clientes. El año pasado, sólo en decoración invertimos 8 millones de dólares, o sea el 1,1$ de cada dólar percibido. En el caso de nuestras sucursales, se ha seguido una política dinámica. Y por otra parte, nuestros almacenes "fundadores" se han ampliado y remozado en forma espectacular. Hemos ensayado innovaciones tales como tiendas especiales para niños, almacenes de realización en los sótanos, depósitos de mercancías con tiendas de ventas al menudeo, y hasta tiendas de neumáticos. Nuestra política financiera, como es natural, ha coadyuvado a llevar a efecto el antedicho programa de expansión y modernización. Hemos prestado especial atención al logro de una elevada utilidad sobre el capital invertido, comprando y vendiendo de conformidad. Respecto a servicios, hemos hecho bastante en el campo de las ventas a crédito. Nos hemos esmerado en modelar nuestro programa de acuerdo con la idiosincrasia del cliente, y hemos ideado e impulsado planes de crédito cuya mira es satisfacer las necesidades de los distintos clientes, en diferentes escalas adquisitivas, y en distintas épocas del año. Esta, en términos generales, ha sido nuestra fórmula mercantil. En la competencia minorista, tal como se ha desarrollado hasta la fecha, las tiendas de departamentos han salido, en el peor de los casos, empatadas. Para conservarnos en esa posición tendremos que vencer considerables dificultades, pues no sólo cambian los medios de competir sino también la clientela. El número de compradores ha ido aumentando y comprende a gente más andana y,también, más joven que antes. Hoy la mujer trabaja, pero a la vez tiene más horas de ocio. Ha aumentado su poder adquisitivo y recurre al crédito con mayor frecuencia. Se ha mudado a las afueras, sin alejarse del todo de las grandes ciudades y zonas metropolitanas. Muchas poseen ya dos autos y aspiran a tener dos casas. La mujer ha adoptado un

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modo de vida sencillo, y sin embargo nunca tenemos suficientes trajes lujosos que ofrecerle. Su gusto es cada dia más depurado, y su instrucción crece sin cesar. Expresa mejor sus deseos tanto en lo que concierne al artículo que necesita como a la época y ocasión de usarlos. Considerado todo esto, se llega a la conclusión de que la mujer norteamericana es hoy más parecida que nunca al concepto que de ella siempre hemos tenido. Nuestro problema, por lo tanto, estriba en asegurarnos de que no vayamos a defraudarla. A medida que crecíamos, hemos ido perdiendo algunos de los atributos que condujeron a nuestro éxito original, como por ejemplo el carácter personal de nuestro trato directo con el público. Si queremos conservarnos en nuestro papel de grandes distribuidores, conviene que recordemos siempre cómo establecer la comunicación con nuestros clientes en términos personales. Necesitamos crear de nuevo un ambiente de simpatía y afabilidad, valiéndonos de cosas tan sencillas como el proveer a nuestros dependientes de vistosos rótulos de identificación. También necesitamos reorientar el servicio a la clientela. Si verdaderamente deseamos mejorarlo, las posibilidades son infinitas: en la disponibilidad de artículos, en el modo de envolverlos, rotularlos y facturarlos, en el arreglo y presentación de la mercancía, en las facilidades de crédito, en la atinada disposición de los departamentos y secciones, y hasta en la iluminación. Todavía no he asistido a una sola sesión de planeamiento en que el tema principal fuera el ordenar los artículos de modo que resulte más fácil encontrarlos y venderlos. Y con todo el dinero que gastamos en investigación electrónica y automatización, no conozco un solo plan cuya finalidad sea la de mejorar el servicio: por ejemplo, cómo lograr que el dependiente sea un verdadero vendedor y no un simple tenedor de libros. A fin de mejorar nuestro sistema, yo propondría los siguientes pasos: Primero, creo que debemos organizar la tienda debidamente, buscando, antes que otra cosa, un arreglo que le permita a uno de los jefes principales dedicarse totalmente a la selección y distribución de artículos. Luego, creo que andamos errados al no contratar a más mujeres en calidad de asesoras o para formar parte de la gerencia. Finalmente, debemos especializar—en forma distinta y más prec i s a — l a s funciones de nuestros agentes compradores.

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Una vez organizados en debida forma, debemos anotar por escrito lo que nos proponemos hacer: qué artículos queremos distribuir y en qué categoría de precios han de estar comprendidos. En cuanto a la mercancía misma, creo que necesitamos esmerarnos un poco más en nuestra cotidiana presentación. Tendremos que recurrir a medidas más científicas--y tal vez más rigurosas-para limitar nuestro surtido a artículos de dimensiones tales que permitan su reposición—o mantenimiento--ininterrtimpidos. Esto exigirá, por fuerza, una atención mayor a los planes originales de selección de mercancía. También necesitamos reexaminar los procedimientos básicos que estamos usando en otros renglones para surtirnos de mercancía. Desde hace ya mucho tiempo, esa viene siendo la gran dificuldad de nuestros inventarios. Los elementos que pueden ayudarnos a formular los planes preliminares son los siguientes: (l) la adopción de métodos más serios para enfocar con mayor claridad las características del período de ventas que tengamos en mente; (2) un empleo más sistematizado de la información de que disponemos para pronosticar futuras operaciones; (3) menos temor a las veleidades de la moda; (4) un planeamiento más minucioso, con datos específicos siempre que sea posible; (5) mayor atención a los recursos de que disponemos, y un conocimiento más íntimo de ellos. Nuestras sucursales tienen sus propies problemas, especialmente en el ramo de prendas de vestir. Para empezar, hemos transform a d o — c o n gran desacierto—el inventario de las sucursales en pequeñas copias del de las tiendas principales, por lo que resulta matemáticamente imposible que tengan el artículo que se les pide en todos los tamaños y en todos los colores. Creo que continuaremos prosperando si llevamos nuestro negocio con prudencia y, esencialmente, si nos superamos en lo que hemos probado que sabemos hacer, es decir, en ofrecer un trato amable, buen servicio y artículos adecuados. En cuanto a nuestra maravillosa y evolutiva cliente, la mujer, admito que ya no se siente atada a nosotros. Y de ahí que sea tan importante para nuestro porvenir que nosotros procuremos atarnos a ella.

LA COMUNICACION CON LAS MUJERES

Por JANET WOLF Vicepresidente de J. Walter Thompson

Voy a hablar principalmente de la mujer norteamericana, aunque la mayor parte de lo que voy a decir es aplicable a casi todo país en que las mujeres desempehen un importante papel como compradoras. Básicamente, en este mundo "cada día más pequeño", hay más diferencias entre hombres y mujeres que entre culturas y pueblos. Como ustedes saben, en la economía norteamericana, la mujer es un factor de enorme importancia. Se calcula, por lo bajo, que las mujeres compran el 80$ de todos los artículos de consumo, no sólo en lo que respecta al hogar y a productos alimenticios, sino hasta en lo que se refiere a automóviles. Afortunadamente para nosotros, a las mujeres les gusta gastar dinero más que a los hombres. Como les consta a la mayoría de los maridos, las mujeres consideran útil el dinero sólo cuando se gasta útilmente, es decir, cuando se cambia por algo tangible. Tal vez hayan oído ustedes la exclamación del señor aquel que fue a una tienda de antigüedades con su mujer: " ¡Es sorprendente ver las cosas que las mujeres prefieren tener en vez de dinero!" En los últimos veinte años hemos adelantado mucho en las técnicas de comunicación con las masas, pero no en las de comunicación con la mujer. La televisión, por ejemplo, ha servido más que ninguna otra cosa para enseñarnos a los comerciantes, la importancia de la visualización en la apreciación de los productos y la eficacia del enfoque personal para la venta de productos a las masas. Hoy me referiré a las posibilidades de lograr una mayor receptividad por parte de las mujeres, es decir, de predisponerlas a recibir nuestro mensaje de ventas. Lo primero y más importante que hemos aprendido es que los factores que inducen a las mujeres a escuchar el mensaje de ventas son, con frecuencia, muy distintos de aquellos que mueven a los hombres. Y ello se debe a que la mujer piensa hacia afuera. El hombre piensa hacia adentro. La mujer mira al mundo desde su interior: ahí está la clave de su personalidad. Parte de sus propios pensamientos y sentimientos. El hombre

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parte de los hechos del mundo exterior. Pero, en contraste, al hombre le interesa lo que realmente ocurre... los hechos. Para la mujer, todo lo que ve, hace u oye tiene significación sólo en cuanto se relaciona con su íntimo ser. La mujer contempla al mundo. El hombre lo analiza. Esta tendencia de las mujeres a pensar hacia afuera es también lo que motiva su supuesta intuición. No hay ninguna magia negra, ningún poder místico a que atribuir la intuición femenina; no es más que un proceso mental. La mujer advierte mil detalles, señales y sucesos que al hombre simplemente no le interesan. Luego, ante una nueva situación, la mujer recuerda esos mil y un detalles y los relaciona con la nueva situación. Su intuición le dice lo que está pensando su marido cuando éste llega de la oficina, o por qué el hijo vuelve del colegio media hora después de lo acostumbrado. Por este mismo proceso la mujer decide qué productos comprar. Tiene cierta intuición respecto de ellos, habiendo recogido fragmentos de información de sus amigas y de las experiencias que éstas han tenido. También relaciona sus propias experiencias con la publicidad que ha visto y con los resultados que, en el pasado, le han dado ciertos productos, fueran estos buenos o malos. Esta cualidad de coleccionista hace de ella una cliente difícil de engañar (dos veces, a lo sumo)... y una cliente difícil de convencer porque tiene una "intuición" acerca del producto, bueno o malo, pues ha ido recogiendo muchos datos sobre él durante un cierto tiempo. Por eso nos conviene orientar su intuición hacia lo bueno, suministrándole toda la información que necesita y siendo consecuentes. La honestidad y la sinceridad pueden lograr mucho más que todas las afirmaciones exageradas. Otra característica de la mentalidad femenina que difiere de la del hombre: la mujer lo ve todo en relación consigo misma, con su propia experiencia. Constantemente establece un nexo con las cosas y con la gente. Hasta que establece esa afinidad entre las personas o cosas y ella misma, sólo tiene un interés pasivo. La individualidad de las mujeres es otro punto de verdadera diferencia. Muchos hombres tienen la tendencia a generalizar en materia de mujeres: con frecuencia piensan que son todas como sus esposas. Y al referirme hoy a las mujeres en general no quiero menoscabar la individualidad de la mujer. Ella es como es, y nadie más es realmente como ella. Es sobremanera individualista. No quiere lo que ya tienen otras mil mujeres; es más, quiere estar segura de que lo que tiene es lo que otras mil mujeres no tienen. Es más fácil influir sobre ella y hacerla receptiva apelando a sus sentidos: otra importante diferencia. Tiene los sentidos más desarrollados que el hombre... probablemente porque en la mayoría de los casos los utiliza más en sus actividades de ama de casa que el hombre en su trabajo. Mientras cocina prueba la со-

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mida. Oye atentamente el ruido que hacen los niños mientras juegan. Elige los colores para la decoración. Palpa la textura de las telas que compra para toda la familia, etc. De ser posible, permítasele a la mujer que utilice sus sentidos probando el producto o el servicio que se le quiera vender. Hágase que vea el producto o preséntesele una vivida imagen de éste. Permítasele que conduzca el auto, que haga funcionar la batidora eléctrica, que palpe las ropas lavadas con un jabón dado, que vea como desaparece la mugre de la pileta de la cocina. Para la mujer tienen importancia los detalles más insignificantes . La actitud feminina que sigue en orden de importancia, desde el punto de vista de las ventas, es que la mujer observa esos detalles: cosas que el hombre con frecuencia no ve o pasa por alto. Todos ustedes conocen el viejo refrán que dice que los "árboles no dejan ver el bosque". Estoy segura que esto se aplicó por primera vez a una mujer. Con frecuencia la mujer se preocupa tanto de las pequeñas cosas que suele perder de vista el panorama de conjunto. Esta tendencia femenina a observar los detalles es para nosotros un arma de doble filo. Puede ayudarnos en las ventas, o puede, por el contrario, resultar una desventaja, si no tenemos cuidado. La afición a lo nuevo es mucho más pronunciada en la mujer que en el hombre. La mujer tiene siempre el deseo de la novedad, del cambio, de algo mejor... un deseo que nunca queda satisfecho. Jamás está contenta con lo establecido, como puede atestiguarlo todo marido que haya acabado de rearreglar los muebles de la sala. Las cosas tal cual están, por muy bien que estén, deben cambiar. Este deseo de renovación está especialmente desarrollado en la mujer moderna. Quiere aprender nuevas cosas, probar nuevas cosas . En resumen, para comunicarnos eficazmente con la mujer, conseguir que escuche, que acepte y crea, y venderle nuestros productos, debemos concentrarnos en predisponerla a que reciba nuestro mensaje, así como en crear el mejor reclamo de ventas posible. Hagámosle sentir una necesidad apremiante y si logramos esto...que no es fácil...habremos logrado una comunicación eficaz. Ella reaccionará. Y ella y todas sus amigas coincidirán en que sabemos bastante de lo que mueve a las mujeres a comprar.

EL PODEROSO CONSUMIDOR

Por GEORGE KATONA Centro de Análisis de Estudios y Encuestas Universidad de Michigan

Durante los últimos cincuenta años, la mayoría de los economistas han asignado al consumidor un papel poco importante en la economía. Se ha esgrimido el argumento de que los gastos de los consumidores dependen de sus ingresos; y esos ingresos, de lo que otros sectores de la economía--los negocios y el gobierno—pagan. Por consiguiente se suponía que las nuevas tendencias de la economía se originaban exclusivamente en esos otros sectores. Tales teorías podían haber tenido algún fondo de verdad hace varias décadas. Pero en los EE.UU. de hoy, el consumidor tiene una gran latitud de acción. Primero, se ha producido lo que algunos llaman la revolución de los ingresos, como resultado de la cual han aumentado los ingresos de los sectores medio y superior de la sociedad. Segundo, las compras a plazos son actuáknente una norma de conducta social ampliamente aceptada y puesta en práctica. Finalmente, en los últimos cincuenta años, una parte considerable de las compras hechas por el consumidor se han reorientado de mercancías perecederas a mencancías perdurables. Actualmente, en los EE.UU., la mayoría de los automóviles o de los enseres caseros eléctricos no los compra la gente que carece de dinero, ni las personas cuyos automóviles y enseres eléctricos se han descompuesto o gastado, sino que se trata más bien de compras discrecionales u optativas. ¿Qué es lo que mueve a los consumidores a incrementar o reducir sus compras? Muchos estudios realizados en el curso de los últimos 15 años han demostrado que la demanda de los consumidores no depende sólamente de su poder adquisitivo. En la economía norteamericana, las decisiones marginales tienen importancia. Incrementar los gastos discrecionales en un 10$ o disminuirlos en la misma proporción puede significar la diferencia entre prosperidad y recesión, entre inflación y estabilidad de precios. Tales cambios dependen del deseo de comprar, y no sólo de la posibilidad de hacerlo.

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La demostración de que se pueden determinar las variaciones en el deseo adquisitivo del consumidor, representa un adelanto importante. No es correcto dar por sentado que los ingresos, gastos y ahorros son cantidades exactas, mientras que las perspectivas, las actitudes optimistas y pesimistas, las sensaciones de seguridad o inquietud son nociones vagas o indefinibles . Los modernos métodos de encuesta nos permiten obtener pequeñas muestras representativas de todos los consumidores norteamericanos o de subgrupos importantes, tales como los viejos, los jóvenes, los ricos o los pobres. Tales mediciones han demostrado su valor en los últimos 15 años. El Centro de Investigaciones de Estudios y Encuestas de la Universidad de Michigan informó en junio de 195*Ь cuando los negocios y los ingresos estaban en un punto bajo, que el optimismo y la confianza de los consumidores había aumentado considerablemente. En el invierno de 195^-1955, las ventas de automóviles subieron rápidamente, lo que, a su vez, inició un período de prosperidad de tres años. A principios de 1957 У especialmente en el verano de 1957, e l optimismo de los consumidores decayó. Varios meses antes de la recesión de 1958 s e observaron dudas, incertidumbres y ansiedades de parte de los consumidores. Durante los últimos dos años, hemos tenido una recuperación moderada más bien que una franca prosperidad, bajo la influencia de fluctuaciones bastante importantes en el ánimo de los consumidores. * * * * l Es beneficiosa o perjudicial para nuestra economía la forma en que los consumidores norteamericanos ejercen su influencia? Uno puede aducir que los consumidores son esencialmente conservadores, que gustan de ahorrar, y que las masas no organizadas son más resistentes a la difusión y exageración de rumores, que los grupos coherentes. Los consumidores suelen saber menos de lo que hacen otros consumidores, que los dirigentes de la industria respecto de sus competidores, cuyos actos observan y frecuentemente imitan. Los estudios realizados por el Centro de Análisis de Estudios y Encuestas de la Universidad de Michigan desde hace 12 años ratifican este punto de vista. Muchas de las reacciones normales de los consumidores se rigen por factores relativamente estables, a saber: 1. Con el transcurso del tiempo, la gente se cansa de las buenas como de las malas noticias. Para la mayoría, solamente lo nuevo tiene actualidad. Después de unos años de recibir

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buenas noticias, el público llega a percibir leves tendencias divergentes y está al tanto de ellas. Igualmente en tiempos de crisis. 2. El nivel de las aspiraciones está poco más alto que el de los logros. Sólo una persona que ha alcanzado su objetivo levantará sus miras y tratará de adelantar más. 3» La gente cambia de convicciones lentamente. Ni siquiera las experiencias personales adversas alteran inevitablemente la opinión de los consumidores. Por ejemplo, muchos creen hoy que los grandes gastos para el rearme no son buenos para la economía, porque, según ellos, el dinero es derrochado en vez de servir para elevar el nivel de vida. Esta creencia está muy difundida, por mucho que miles de ciudadanos hayan pasado los más prósperos años de su vida mientras los gastos de rearme eran altos. Los consumidores son conservadores. es una práctica muy aceptada.

La diversificación

Muchas personas, no obstante estar convencidas o dos decenios serán inevitables considerables cios, insisten todavía en guardar su dinero en ahorros. La mayoría de la gente sólo tiene un tante contra la inflación; la casa que posee.

de que en uno alzas de precuentas de arma impor-

Está bastante generalizada la idea de que el ciclo económico ha cambiado de naturaleza. Las tres recesiones de la posguerra fueron cortas y leves. Actualmente, el consumidor-desacreditado, frecuentemente incomprendido y mal organizado-es una fuerza estabilizadora de nuestra economía. * * * * Hasta ahora me he ocupado de la magnitud más bien que de la formación de la demanda. ¿Como aumentar la riqueza nacional? He aquí un problema fundamental para los estudiosos de la distribución. Pero no debe descuidarse otra cuestión, relativa a la parte de esa riqueza que le corresponderá a cada ramo de negocios. Se ha lamentado que los consumidores norteamericanos prefieran los artefactos mecánicos a los libros, o que gasten más dinero en licores y cosméticos que en salubridad y educación. Además se ha dicho que, influida por los consumidores, nuestra sociedad emplea una proporción desmedida de sus recursos en bienes de consumo.

.k. El nivel de vida en los EE.UU. es alto. En comparación con el de la Europa Occidental y, por supuesto, con el de los países subdesarrollados o los comunistas, el número de habitaciones, de autos y de refrigeradores que posee cada familia norteamericana refleja, en efecto, un nivel muy elevado. Deberíamos reconocer que en el deseo de la gente de poseer más y mejores cosas, reside uno de los más poderosos incentivos para el trabajo y para estimular la producción, la eficiencia y el desarrollo económico? Los economistas enseñan que el consumo es función de los ingresos. Pero deberíamos hacer más, se nos dice frecuentemente, para mejorar la salud pública, para reducir la delincuencia, crear mejores escuelas y acelerar el progreso científico. Sería absurdo argüir que no es posible mejorar la distribución de los recursos nacionales. A quien compete esa tarea? De una parte, se culpa al consumidor y al apego del norteamericano a las cosas. De otra, se nos dice que el consumidor es un títire manipulado por los comerciantes, los anunciantes y hasta por las técnicas de persuasión subliminal. Raras veces es la influencia unilateral. La crítica reciente contra el consumidor y sus gustos, es útil aunque no totalmente justificada. Porque el consumidor puede aprender. El aprendizaje social -cambio de opiniones, actitudes y preferencias de las masas — es un proceso lento. Quizá no se "manipula" suficientemente al consumidor. Se le debe guiar y educar, especialmente por lo que se refiere a hacer mejor uso de sus horas de ocio. Todo parece indicar que el poderoso consumidor responderá a esas enseñanzas, y que aprenderá las lecciones que le impartan los modeladores de la opinion pública.

PRESENTE Y FUTURO DE LAS TELECOMUNICACIONES

Por FREDERICK R. KAPPEL Presidente de la American Telephone and Telegraph Company

El futuro de las telecomunicaciones es un tema de grandes posibilidades y ramificaciones. Sin embargo, tal vez sea este un buen sitio para traerlo a colación, por dos razones. La primera, por supuesto, es que la telefonía tuvo su cuna en Boston, y que todo progreso realizado o por realizar en este ramo ha sido o será continuación de lo que Alexander Graham Bell empezó aquí. La otra razón es que el ramo de la distribución, tema central de esta Conferencia, depende cada día más de las telecomunicaciones, y que la eficacia de aquélla está íntimamente relacionada con la calidad de éstas. Una de las fases del progreso en comunicaciones que estoy seguro habrá de tener repercusiones en la comercialización y distribución, es la transmisión de datos. Con objeto de ampliar sus mercados, una compañía tras otra ha ido desparramándose y descentralizando su distribución. Los canales de comunicación entre fabricante y consumidor se han hecho más largos y numerosos. Para resolver este problema, muchas empresas han comenzado a usar diversas clases de máquinas elaboradoras de datos. De estas máquinas las hay grandes, medianas y pequeñas. Permítaseme hablar un momento de una no muy grande que sirve para "leer" tarjetas perforadas . Supóngase que queremos pedir ciertos artículos a uno de nuestros depósitos de mercancías. Tenemos a nuestra disposición un archivo de tarjetas perforadas, de las cuales hay una para cada artículo que queramos pedir. Tenemos también una de estas maquinitas de leer tarjetas a que me referí hace un memento, la cual se conecta a un teléfono por medio de otro dispositivo denominado "Data-Phone" (Dat ófono). De nuestro archivo de tarjetas seleccionamos las correspondientes a los artículos que nos interesan. A continuación marcamos con el disco del teléfono el número de la máquina receptora en el depósito de mercancías, y establecemos la comunicación con ella a través de la red telefónica de la ciudad o la interurbana. En suma, esta es una llamada telefónica como otra cualquiera. La máquina receptora nos contesta automáticamente, y nosotros introducimos las tarjetas en la máquina lectora, indicando por medio de botones pulsadores cuántos artículos necesitamos de cada clase. Allá en el depósito, nuestro pedido queda inmediatamente registrado en tarjetas perforadas, que luego podrán emplearse para mecanografiar en forma automática el formulario del pedido, las facturas proforma, etc., y para poner al día los libros de contabilidad e inventario, así como para facturar posteriormente la mercancía.

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La verdadera novedad en este caso estriba en el segundo de los dispositivos que he mencionado, el Data-Phone, que traduce el idioma de la máquina lectora de tarjetas y transmite el pedido por la red de teléfonos pública. En el futuro, la transmisión de estos datos se realizará a velocidades mucho mayores que las actuales. Estamos ya perfeccionando modelos avanzados del Data-Phone que serán capaces de transmitir a razón de aproximadamente 3*000 palabras por minuto. La técnica del Data-Phone se está aplicando asimismo a la comunicación por teletipos. Conectando los teletipos a los datófonos, se podrán comunicar entre sí a través de la red telefónica nacional, en vez de estar limitados, como hasta ahora, a la red independiente (denominada "TWX", o de conmutación de teletipos), o bien a líneas telefónicas arrendadas. Dentro de dos años, la red independiente de "TWX" habrá pasado a la historia. Los mensajes teletipográficos se cursarán por medio de la gran red telefónica nacional. Esta gran red nacional, constituida por una multitud de líneas, aparatos telefónicos, y equipos de conmutación, se presta para un número cada día mayor de servicios y brinda cada vez más comodidad al abonado. Considérese, por ejemplo, la operación de marcar el número del teléfono con el que deseamos comunicarnos. En la actualidad, cerca de 20 millones de abonad® a la red norteamericana pueden hacer llamadas interurbanas automáticas ( es decir, sin intervención de la telefonista interurbana), gracias al sistema denominado Direct Distance Dialing (Teleseñalización directa). En unos cuantos años más, esta técnica será de uso general en los EE.UU. Pero eso no es todo. Si bien la operación de marcar es ya muy fácil para la mayoría de la gente, nosotros no consideramos el actual sistema como la última palabra. Dentro de poco, nuestros abonados, si quieren, podrán marcar con botones pulsadores en vez de con el disco. Otra posibilidad es la teleinterrogación en lenguaje cifrado de las máquinas calculadoras y la contestación automática por parte de éstas. Las preguntas se harán oprimiendo distintos botones correspondientes a un código inteligible para la calculadora. Esta tendrá acumulado y registrado un vocabulario de frases y números, y mientras hace sus cálculos irá escogiendo las palabras que ha de transmitir por la línea telefónica: cotizaciones de la Bolsa, cuántos artículos de determinada clase hay en existencias, etc. Con frecuencia se nos pregunta: i Cuando podrán verse los interlocutores telefónicos al mismo tiempo que se habla? Actual-

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mente hay ya muchas compañías que utilizan la televisión por circuito cerrado (es decir, alámbrica), para la presentación de nuevos productos, para lanzar nuevas campañas de ventas y para otras cosas por el estilo. Con todo y eso, la televisión alámbrica dista mucho de constituir la solución del problema de transmitir y conmutar conversaciones bilaterales, acompañadas de imágenes de los interlocutores, por medio de la red telefónica nacional. Ahora bien, esto representa en potencia un mercado muy grande, y tengo la seguridad de que la tecnología nos dará una solución práctica y a precios admisibles. Imagínense ustedes el efecto que ello ha de tener en el ramo de la comercialización y distribución. Se podrá llamar al detallista y enseñarle un nuevo renglón de zapatos, o los nuevos automóviles, o la nueva cera de hermetizar, permitiéndole ver claramente cómo son o cómo funcionan. 0 si ustedes fueran los minoristas, estoy seguro que les gustaría enseñar por visioteléfono las mercancías que los clientes quieren ver. Ya en la actualidad, muchas de las grandes tiendas de departamentos de los EE.UU. venden por teléfono del 5 a l 13 por ciento de su volumen total. Estas ventas son, por término medio, de importe más e l e v a d o — y los gastos de venta menores--que cuando se hacen en la tienda misma. Y la mercancía va directamente del depósito al cliente. Una palabra más respecto a la visiotelefonía. Su alto costo se debe, entre otras cosas, a que para transmitir las imágenes es necesario un canal de comunicación miles de veces más ancho, eléctricamente, que los canales por los que sólo se transmite sonido. Pasando a otro sector, el próximo mes pondremos en servieio, a título experimental, la primera Central de Teléfonos Electrónica. Se trata de un sistema de conmutación totalmente nuevo(en realidad consiste en una calculadora electrónica), y entre sus ventajas más interesantes figura la de poder ser instruida de antemano, o "programada" como dicen en la jerga del ramo, de suerte que proporcione diversos servicios y facilidades, a petición del abonado. Para las grandes empresas comerciales que tienen sus propias centrales telefónicas internas, una de las novedades más útiles y económicas es lo que hemos llamado Direct Inward Dialing (comunicación directa con teléfonos interiores). Las llamadas procedentes de fuera de la compañía se pasan directamente a los teléfonos interiores sin intervención de la telefonista de la compañía, que solamente entra en circuito si la persona que llama de fuera sabe el número general de la compañía pero no el del teléfono interno con el que quiere comunicarse.

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Coetáneamente con estos perfeccionamientos en los sistemas de conmutación telefónica, la investigación científica nos está deparando mejores vías de transmisión. N u estros circuitos más modernos, que apenas estamos empezando a instalar, pueden transmitir simultáneamente cerca de 11.000 conversaciones telefónicas. Tengo aquí, a la vista, un "tubo" conductor de ondas, denominado técnicamente "guía de ondas", que me traje de nuestros laboratorios para enseñárselo a ustedes. Es de construcción muy especial, y fruto de por lo menos 30 años de teoría y perfeccionamiento. Pues bien, tenemos confianza de que con un tubo como este podremos transmitir simultáneamente hasta 200.000 conversaciones telefónicas o, alternativamente, un par de cientos de programas de televisión. Estamos convencidos de que, a la vuelta de unos años, la transmisión de datos, a la que tanta atención he dedicado aquí, superará en cuantía a la de conversaciones telefónicas. La Administración General de Correos de los EE.UU. está ya experimentando con un sistema de transmisión de correspondencia por facsímil (telefotografía), valiéndose de las líneas de comunicación ya existentes. En el futuro es muy posible que las publicaciones de diversos ramos, los boletines informativos, e incluso los diarios, circulen ampliamente por circuitos eléctricos. La razón principal de que nuestra compañía esté tan interesada en la comunicación por medio de satélites artificiales es la necesidad que se nos viene encima de contar con miles de circuitos capaces de atender el servicio telefónico internacional. Hoy existen en todo el mundo alrededor de 135 millones de teléfonos, de los cuales un poco más de la mitad corresponden a los EE.UU. Dentro de veinte años esperamos que habrá un total mundial de 500 millones de teléfonos, y que los EE.UU. tendrán 235 millones de ellos. Este año atenderemos poco menos de cuatro millones de llamadas transoceánicas; pero dentro de veinte años creemos que el número de tales llamadas ascenderá a 100 millones, o sea 25 veces más que en la actualidad. De ahí la necesidad de contar con suficientes canales transoceánicos, miles de ellos. Nos parece que la solución reside en los satélites artificiales. Tenemos también en proyecto la instalación de nuevos cables transoceánicos, que serán de capacidad mucho mayor que los actuales. Mas las posibilidades prácticas de los satelites son muy atrayentes, y por eso hemos propuesto un sistema que supondría la puesta en órbita de alrededor de 50 satélites, con los que se tendrían canales de comunicación para todo el Globo. Estos satélites llevarían amplificadores electrónicos, excitados

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por la energía solar, de manera que las señales recibidas en cada uno de ellos, procedentes de un transmisor terrestre, fueran reforzadas antes de devolverlas a la Tierra. Día a día estamos más convencidos de que un tal sistema, además de proporcionar canales telefónicos de superior calidad, baria factible la televisión mundial. Y confiamos en que esto seria de gran utilidad para los distribuidores de muchos ramos comerciales. Un servicio de comunicación verdaderamente mundial simplificaría algunos de los problemas de la comercialización internacional y daría impulso al comercio entre naciones. Me parece que cada nuevo perfeccionamiento en el ramo de las telecomunicaciones brinda nuevas oportunidades en el ramo de la distribución: nuevas técnicas de venta, nuevos mercados que explotar, nuevas maneras de acelerar el transporte de mercancías, y nuevos métodos de control de inventarios.

LA IMPORTANCIA DE LA PRESENTACION COMO MEDIO DE INCREMENTAR LAS VENTAS

Por WALTER DORWIN TEAGUE Walter Dorwin Teague Associates

En la expansión de mercados, es de gran eficacia la presentación cuando constituye el factor clave en la campaña de una empresa por dar a conocer su personalidad ("proyectar su imagen hacia el público" como se diría en términos publicitarios). Pero los mayores triunfos se alcanzan cuando esa presentación va coordinada con todas las demás actividades de venta, publicidad, promoción y relaciones públicas. Citaré un par de ejemplos tomados de nuestra propia experiencia. Primero me referiré a la Compañía Cervecera Schaefer. En la última década han cambiado las costumbres del norteamericano por lo que se refiere a beber cerveza; ésta ya no se consume principalmente en las tabernas, sino que las mujeres I b compran, en mayor proporción cada día, para llevarla a casa y servirla en la mesa o en torno del receptor de televisión. En resumen, lo que le hacía falta a la Schaefer era una "imagen" agradable que no desentonara con la decoración de la sala de estar, que tantas familias norteamericanas cuidan hasta en sus menores detalles. Esto exigía un enfoque totalmente distinto en lo concerniente a la presentación. De entrada, descartamos los letreros llamativos que "vociferan" desde detrás del mostrador de los bares. Preparamos un dibujo de círculos tangentes de color blanco, dorado y bermellón. La marca de fábrica Schaefer—un rombo con el nombre—aparece repetida varias veces en tamaño reducido y sobre círculos blancos que alternan con discos dorados portadores de los lemas de la compañía. E l conjunto crea una impresión discreta pero inconfundible. Es tan sigular entre los marbetes de las cervezas que, una vez visto, no se puede ya confundir ni olvidar. Les daré otro ejemplo, en un tipo de mercado totalmente distinto. Convendrán ustedes en que la venta de cerveza y la de aviones de reacción (a cinco millones y medio de dólares cada uno), están en polos opuestos. Sin embargo, la presentación puede ser la clave del éxito en ambos casos.

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Hacía tiempo que veníamos diciéndoles a nuestros amigos de La empresa Boeing que la única manera de mostrar como es debido el interior de un avión era construir un modelo a escala natural, que fuese fiel al original en todos sus detalles. Los aviones en servicio no sirven para esto, pues están constantemente sometidos a modificaciones y nunca se encuentran ni en las condiciones ni en los lugares apropiados para exhibirlos cuando uno quiere. Al fin la Boeing nos autorizó a hacer las cosas a nuestra manera. Asignaron a tres de sus ingenieros para que trabajasen con nosotros, por turnos, y nos impusieron solamente dos condiciones; el trabajo debía realizarse en Nueva York y ningún alto jefe de la Boeing lo vería hasta que estuviese terminado y listo para exhibir. No habría ninguna intromisión por parte de los altos jefes. Si las compañías de automóviles adoptasen análoga táctica, jqué autos hermosísimos saldrían de Detroit! Mas estas condiciones representaban para nosotros una gran responsabilidad, y el día en que finalmente llegaron por avión, de Seattle, como una veintena de altos funcionarios de la Boeing para ver cómo les habíamos gastado medio millón de dólares, fue para nosotros de gran excitación. Los llevamos a un viejo y sucio local, el único que pudimos encontrar lo bastante grande para permitir la construcción de una cabina de 30 metros de largo y cuatro de diámetro interior, y que además ofreciese todavía suficiente holgura para trabajar por fuera. Les hicimos pasar a un "salón de espera" de aeropuerto, bien iluminado y de vistosa decoración. Mientras yo les daba una pequeña charla fui interrumpido por un altavoz que anunciaba la partida del "VUELO NUMERO 1 DE LA AVIACION DEL FUTURO" y rogaba a los pasajeros que salieran a la pista por la puerta "A". El grupo subió a bordo del avión en silencio y fue recibido por bonitas y experimentadas azafatas de uniforme, quienes seguidamente se cercioraron de que todo el mundo se ataba el cinturón de seguridad y obedecía las indicaciones de no fumar mientras estuviese encendido el letrero. Despegamos con todos los efectos sonoros, previamente grabados durante un vuelo de verdad. Al ver por las ventanillas la luz del día y el color del cielo, la ilusión era tan perfecta que varios "pasajeros" ingenuos nos preguntaron más tarde cómo habíamos logrado producir la sensación de movimiento. Si la hubo, fue pura ilusión. Una vez en el aire, el "comandante" se dirigió a los "pasajeros" por el sistema de altoparlantes y les explicó las múltiples características revolucionarias de este brillante interior: sus paredes y

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techo de plástico moldeado, totalmente lavables; la falta de cortinas en las ventanillas, por haber sido reemplazadas con visillos bajabíes, de plástico; el agrupamiento en conjuntos individuales de todos los botones de llamada, altavoces, salidas de aire comprimido y máscaras de oxígeno. El comandante estuvo hablando quince minutos y los pasajeros no dieron señales de inquietud ni de aburrimiento. A todo esto desapareció la luz del día, cerró la noche, y se hizo una demostración del sistema de iluminación nocturno. Aquello fue una cosa espectacular, sobre todo la simulación de la hora del alba. Terminada su charla, el comandante invitó a los pasajeros a que dieran una vuelta e inspeccionasen los cuatro lavatorios, dos pasillos y dos saloncitos. Todo funcionó a la perfección y no pudieron descubrir un solo defecto. A partir de ese día, y por espacio de dos años, el modele fue exhibido a más de siete mil visitantes, cada uno de los cuales experimentó el mismo simulacro de vuelo. Los funcionarios de casi todas las lineas aéreas del mundo vinieron a inspeccionar la cabina. Y todas las innovaciones que nosotros habíamos presentado fueron adoptadas en los aviones de línea de más de veinte compañías, así como en los que la Fuerza Aérea Norteamericana tiene destacados al servicio de la Casa Blanca. Algunas de las innovaciones incluso fueron mejoradas por estudios posteriores. El modelo disipó toda duda sobre la capacidad de la casa Boeing de construir aviones aceptables al público pasajero. Resultó un auxiliar útilísimo en la venta de aviones por valor de mil millones de dólares, y cambió completamente la moda de los interiores de las aeronaves, como no se habría logrado con todos los dibujos o charlas del mundo.

LASMULTIPLES AMBIENTACIONES DE LOS ANUNCIOS POR TELEVISION

Por JULIA MEADE Presentadora por televisión de los anuncios de la casa Eastman Kodak Company

Quisiera hablarles de un aspecto de la distribución que me atañe personalmente: el anuncio por televisión. He aqui unos cuantos anuncios que me son bastante conocidos. Los escogí, no porque quiera aparecer constantemente ante ustedes, sino porque son anuncios de los que puedo hablar con algún conocimiento de causa, habiendo participado en su concepción y realización. Se trata de cuatro cortos cinematográficos, a saber: 1.

"UN BUEN PlÍNADO"

2.

"DANZA DE VERANO"

3.

"PORTUGAL"

U.

"SAQUE UNA FOTO"

Estos anuncios eran muy distintos entre sí, y sin embargo, todos ellos incluían, en mayor o menor grado, a una cierta muchacha de New Jersey, que ni remotamente podía pretender que era cuatro muchachas distintas. La diferencia, a mi entender, estriba en la ambientación de cada anuncio. Yo soy la misma persona en los cuatro. Pero cada uno de los anuncios se ambientó teniendo en cuenta el mercado que nos había parecido más apropiado para el producto de que hablamos. Empezamos con un anuncio sobre la cámara fotográfica Brownie Starmite: anuncio directo, sin trucos visuales o sonoros, tan sólo la realidad. Estoy seguro que huelga decirles a ustedes, expertos en comercialización y distribución, el valor que tienen las noticias en el fomento de ventas de un determinado producto. En anuncios de esta índole, a mí me parece que la persona que los presenta debe limitarse a ser lo más agradable posible, de manera de predisponer al telespectador a que oiga y vea las noticias que se le traen. Fuera de eso, el presentador o la presentadora, deben hacerce lo menos visibles que puedan, para que su personalidad no interfiera con la transmisión eficaz de las noticias sobre el producto.

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El segundo anuncio se refería al mismo producto, pero con ambientación muy distinta. Aquí vendemos algo más que la cámara. Aquí lo que se trata es de vender la idea de que, gracias a la fotografía, se pueden revivir cuantas veces queramos, una diversión, un goce, un momento inolvidable. Conviene hacer notar que la cámara que nos ocupa es bastante barata. Ahora bien, la presentamos rodeada de encantos, realzada por destellantes estrellas, equiparándola a una joya. Aquí nos hemos valido de la ambientación para agregarle al producto un encanto que intrínsicamente no tiene. El objeto es convencer al público de que esta cámara barata, de producción en serie, encaja perfectamente en las más lujosas esferas. Esto me hace acordar de aquel tenorio de antaño que, preguntado acerca del secreto de su éxito con las damas, confesó que solía tratar a las reinas como a fregonas y a las fregonas como a reinas. Al parecer, hay todavía ocasiones en que esta filosofía resulta eficaz en materia mercantil. El anuncio de la Kodak titulado "Portugal" es el que hemos visto a continuación. Rodamos este corto cuando Ed Sullivan (uno de los maestros de ceremonias más famosos de la televisión norteamericana) llevó a su compañía a Portugal hace algún tiempo. Es un anuncio simpático, rebosante del espíritu del viajero que se aventura por una tierra extraña. Todo, hasta la música de fondo, es alegre y burbujeante. El producto anunciado es una cámara barata, que cualquiera puede hacer funcionar fácilmente, a la que el ambiente portugués y el exótico fondo proporcionan un encanto indefinible. Y, finalmente, tenemos el anuncio titulado "Saque una foto". En esta clase de anuncios el presentador se desvanece a una especie de limbo, del que sólo emerge su voz. Se transforma en una especie de coro griego que, en forma discreta y a la vez inconspícua, recuerda al televidente la moraleja o punto principal del mensaje de ventas. En este caso el enfoque es puramente sentimental. Nos limitamos a insinuar unas cuantas ocasiones en que el televidente quizás desee tomar fotos, ocasiones en que realmente debiera sacarlas o arrepentirse después; pero nuestro objetivo va más allá de lo que se ve en el anuncio. Lo que tratamos de hacer aquí es recordar a nuestro auditorio hasta qué punto las fotografías y el arte de sacarlas forman parte de las cosas que la mayoría de la gente considera de mayor importancia; aspiramos a indicarles a los telespectadores la gran satisfacción que pueden obtener de su cámara, y sugerir, de paso, que deben sacar fotografías, no sólo en las ocasiones que les hemos mostrado en el anuncio, sino

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también en otras, en que el calor del hogar, la ternura y otros sentimientos y circunstancias están ahí para ser eternizados ... con una cámara. Esto es francamente un anuncio de corte emocional, en el que se tiene muy presente el hecho de que las fotografías son, para la mayoría de las familias, la posesión material que más íntima relación guarda con sus emociones. De la exhibición y comentario de estas películas creo que se desprende una consecuencia importante. Tiene que ver con el uso de la televisión para comunicarse con el público. Creo que sólo la televisión permite crear una impresión fuerte y duradera. Sólo la televisión permite crear en forma tan cabal un nuevo estado de ánimo en los clientes, o sacar partido de la impresión favorable que éstos tengan ya sobre un producto determinado. He ahí el toque personal en la técnica de ventas. Y ustedes, en calidad de expertos, tendrán que convenir en que esta técnica es la más eficaz que se ha concebido hasta la fecha. Después de todo, la mejor manera de comunicarse con la gente es por medio de otra gente. Nosotros, en la televisión, hacemos todo lo posible por echar a andar la rueda da la distribución. Otros vendedores, otras personas, a lo largo del camino, le van dando impulso hasta llevarla a la meta deseada; pero a todo lo largo de ese camino, rezan los mismos principios que para el anuncio por televisión. Es preciso orientar la ambientación hacia las necesidades y gustos del cliente. Para crear la debida ambientación en mis anuncios, me guío siempre por la sinceridad. Tengo la gran suerte de trabajar para una empresa que se ha hecho famosa por la veracidad y mesura de sus anuncios. Sé que si puedo creer honradamente en lo que hago o en lo que digo,podré comunicar lo que yo siento a los que me ven o me oyen. Creo que nada es tan visible en televisión como la insinceridad. Siempre que un anuncio me sale bien, es porque conozco el producto a fondo y porque tengo por él un entusiasmo personal y verdadero.

COMERCIALIZACION INDUSTRIAL: PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

Por ROSS M. CUNNINGHAM Escuela de Administración Industrial, Instituto de Tecnología de Massachusetts

La técnica de la comercialización industrial ha progresado notablemente en los últimos 15 años, pero no sabemos si un número suficiente de compañías se han movido con la celeridad necesaria para hacer frente a los problemas planteados por la década de 1960 y para aprovechar las oportunidades que ella nos depara. He aquí algunas de las fuerzas más importantes en la formación de los mercados industriales: 1)

El ritmo acelerado de los cambios tecnológicos

De acuerdo con los informes de la Fundación Nacional de Ciencias, los gastos que hacen las empresas de negocios y el gobierno, sumados, con fines de investigación y perfeccionamiento, se han duplicado en los últimos seis años, de 5-150 millones de dólares en el ejercicio económico de 1953-5*Ь a 12.4-30 proyectados para 1959-60. En esos seis años, de los fondos destinados a investigación, la industria gastó aproximadamente el 75$, e l gobierno el 15$ y las universidades el 10$. Estas fuertes inversiones continuarán y aumentarán en los años venideros. El resultado de ello será un ritmo acelerado en los cambios tecnológicos, que nos traerá nuevos y mejores productos hechos con procedimientos también perfeccionados. 2)

Desarrollo económico en la década de 1960

Para el año 1970 se habrá ya producido un considerable desarrollo de la economía norteamericana; pero, como se desprende de los altibajos experimentados en el ario 19бО, será difícil predecir a ciencia cierta las condiciones de ese fenómeno. Los cálculos del producto nacional bruto para 1970 varían, como varían también las previsiones del efecto que pueda tener la inflación; pero parece razonable suponer que el primero oscilará

entre los 700.000 y 800.000 millones de dólares, o sea del 58$

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al 80# más que el producto nacional bruto de 1957 (^2.500 millones). Así, pues, el gran desarrollo económico que se avecina brindará nuevas oportunidades a la comercialización industrial, pero habrá que crecer a un ritmo rápido para mantenerse a un nivel medio o superior al término medio. Las predicciones sobre mercados específicos deberán hacerse tan precisas como sea posible. 3)

Importancia creciente del Gobierno federal

En primer lugar, el Gobierno federal de los EE.UU. es el comprador más grande de productos industriales. Los gastos totales para la defensa nacional ascienden en la actualidad a cerca de ^5.000 millones de dólares, o sea el 9$ de nuestro producto nacional bruto y un poco más de la mitad del presupuesto total de la nación. Fuera de los gastos de defensa nacional, el Gobierno federal es un importante comprador de artículos destinados a sus otras funciones y actividades, amén de que, con sus programas de ayuda, levanta el nivel de los desembolsos realizados en las esferas estatales y municipales. En segundo lugar, tanto la Oficina del Censo como muchos otros departamentos del Gobierno federal recogen multitud de datos de valor inapreciable para las empresas industriales que buscan nuevos mercados. Finalmente, el Gobierno federal tiene una grande y creciente importancia como regulador del comercio, a través de un complejo sistema de leyes y de agencias administrativas. Buena parte de esta actividad la constituye la legislación contra los monopolios; pero existen también otras leyes, relativas a artículos alimenticios y drogas, que están destinadas a proteger al público de los productos dañinos. Sean cuales fueren las opiniones particulares de los jefes de empresas sobre el papel que le corresponde desempeñar al Gobierno federal en nuestra sociedad, lo más probable es que ejerza cada día mayor influencia. 4)

Mecanización y automatización

El rápido desarrollo de la mecanización y la automatización impone una pesada carga a los proveedores, a quienes obliga

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a establecer sistemas de control de la calidad con objeto de garantizar que los artículos despachados se ajusten a las estrechas tolerancias especificadas. Además del riguroso control de la calidad, deben hacerse trabajar a plena capacidad y en forma continua las fábricas automáticas, puesto que la pérdida de tiempo en estas instalaciones que requieren grandes inversiones de capital resulta muy costosa. 5)

La descentralización como sistema administrativo

Hemos atravesado un período en que las empresas han venido otorgando gran autonomía a la gerencia de departamentos y a la de las compañías subsidiarias, responsabilizándolas de los resultados en términos de utilidades. Semejante descentralización de la autoridad ha aumentado el número del personal de compras y de otras secciones con quienes deben enfrentarse los vendedores. 6)

Mayor importancia de los departamentos de compras

Los departamentos de compras, aunque siempre han sido importantes, desempeñan hoy un papel más vigoroso en la adquisición de provisiones y equipos de tipo normalizado, bajo la constante presión de los exiguos márgenes de utilidad. La verdad es que están empleando el análisis valorativo mucho más ampliamente y con aptitud creciente. 7)

Mayor competencia como resultado de la diversificación

En los últimos años, el interés y la actividad en materia de diversificación se han traducido en una ampliación de los renglones de productos de muchas compañías. 8)

El problema de las importaciones

La importación de mercancías a los EE.UU. aumentó de 10.750 millones de dólares en 1952 a un poco más de 15-000 millones en 1959 (cifra preliminar), habiendo acusado un incremento de 2.500 millones en el último año. De este incremento, más de la mitad correspondió a productos de manufactura acabados. Tanto los productores de bienes de consumo como los de artículos industriales han sentido agudamente los efectos de esta competencia en ciertas categorías de artículos. Los productores extranjeros no sólo pagan sueldos sensiblemente más bajos que los de EE.UU., sino que además muchos de ellos cuentan hoy con instalaciones fabriles de gran rendimiento, construidas en época reciente.

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Tanto a título de defensa como de ofensiva, gran número de fabricantes norteamericanos ha optado por importar determinados artículos, y cada día es mayor el número de dichos fabricantes que empiezan a producir en el extranjero mediante acuerdos de diversos tipos.

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Mejores medios para la adopción de resoluciones administrativas .

E l factor final consiste en que actualmente se dispone de mejores medios para tomar las decisiones administrativas El empleo de personal de comercialización bien preparado continuará aumentado dentro de la industria, y lo mismo el número de organismos independientes dedicados a las investigaciones en este ramo. Se están empleando ya técnicas matemáticas de considerable eficacia como auxiliares para la adopción de decisiones administrativas en muchos aspectos del negocio de cada compañía. En investigaciones fundamentales, cabe señalar el perfeccionamiento de complejos modelos matemáticos que simulan en forma dinámica las operaciones de las empresas. Estos modelos se pasan a una máquina calculadora, que pronostica sus posibilidades alternativas. Quizás nos brinden una comprensión más honda de la manera de administrar los negocios y de la estrategia de ventas, y a la larga incluso podrían servir para llevar a cabo experimentos con los modelos matemáticos en vez de tener que aventurarse directamente al mercado para determinar las posibilidades de un producto. Manera de resolver los diversos problemas enumerados Este breve examen de las fuerzas que están conformando los mercados de la década de 1960 indica que existe un vasto mercado, que se están produciendo cambios más rápidos en los productos y en los procedimientos de fabricación, que los clientes se mueven con mayor rapidez y son más difíciles de convencer, que la competencia es implacable, y que la administración es cada día más apta y cuenta con medios informativos y científicos que facilitan sus decisiones.

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El primer paso para hacer frente a los problemas que plantea este ambiente es adquirir una mentalidad verdaderamente mercantil. Esto es más fácil de decir que de hacer. El requisito más importante es la creación de un "clima" favorable creado por los altos jefes de las empresas en quienes realmente se haya hecho carne el concepto del mercado y que proporcionen la dirección, impulso y estímulo para que el resto de la empresa proceda en esa forma. Segundo, pueden formularse planes detallados de comercialización, tanto de corto como de largo alcance. Tales planes exigen una enunciación previa de los objetivos de la compañía y un análisis de sus puntos fuertes y flacos. Tercero, puede desarrollarse una estrategia general (o serie de estrategias parciales) mediante un planeamiento que tenga en cuenta y especifique todas las actividades y relaciones entre los clientes, los distribuidores y la compañía, en forma tal que se logre la mayor eficacia de cada uno de estos elementos. Cuarto, poner en prática, dentro del concepto de la comercialización, los aspectos relativos a la diversidad de productos, utilizando planeadores que coordinen y aceleren las actividades desplegadas a este respecto por toda la compañía. Quinto, la administración debe contar con una mayor circulación de datos, utilizando al máximo los equipos y procedimientos de elaboración automática de informaciones, y debe experimentar audazmente con las técnicas de análisis cuantitativo como auxiliares para la adopción de decisiones. Sexto, quienes se dediquen a la comercialización industrial deberían empaparse de las corrientes y prácticas que predominan en el mercado de artículos de consumo, para poder tratar eficazmente con los clientes que giran en ese ramo. Séptimo, debe hacerse un esfuerzo continuo para controlar los costos y mejorar el rendimiento, ya que la creciente complejidad de la comercialización industrial acarrea costos cada vez más elevados. Finalmente, debe hacerse un esfuerzo incesante por innovar no sólo en materia de productos sino en todos los elementos del plan de comercialización industrial.

INFLUENCIA DE LA TECNOLOGIA EN LA COMERCIALIZACION

Por BRUCE HENDERSON Vicepresidente de la empresa Arthur D. Little, Inc.

A la influencia de la tecnología se debe la importancia crítica que ha adquirido la comercialización. A no ser por la tecnología, el factor determinante en este ramo seguiría siendo la habilidad del vendedor. Pero en vez de la estabilidad que ello representaría, tenemos cada día más cambios de origen tecnológico: cambios en los productos, en los medios de distribución, en los riesgos, en la actitud del consumidor, en las posibilidades de nuestros competidores, y, quizás de importancia capital, en nuestra manera de entender las relaciones existentes entre todos estos complejos factores que intervienen en la ecuación comercial. Enumeremos algunos de los efectos de la tecnología: 1) Nunca ha sido mayor el número, ni tan grande la diversidad, de productos nuevos. La rapidez con que se lanzan nuevos productos al mercado, con que son aceptados por el público, y con que van desplazando a los preexistentes, plantea un problema de comercialización. En los últimos diez años, la industria norteamericana ha destinado a fines de investigación y perfeccionamiento sumas cada vez más fuertes. En el período de 1935 a 195^ estas inversiones ascendieron a $2.240 millones, y seis anos después se calculan en $4.426 millones. Y como quiera que generalmente se necesitan de tres a seis años para ver los resultados prácticos, es de esperar que en adelante se introduzca un número todavía mayor de nuevos productos, con el consiguiente desplazamiento de los existentes en la actualidad. 2) La tecnología nos da productos más complejos y refinados, a un ritmo creciente. Los más complejos suelen destinarse a usos industriales; los más depurados, a clientes conocedores. Podríamos citar, entre algunos ejemplos ya viejos, la gran diversidad y comodidad de los envases en el ramo de artículos de consumo, o el efecto de la estilización y el color en productos tales como máquinas de escribir, enseres caseros, e incluso simples bombillas eléctricas. 3) La prolongación de los ciclos de desarrollo de un producto y la inversión de mayores capitales en medios de producción. Esto es resultado de la mayor complejidad de los productos modernos y del mayor grado de automatización en la industria. Problema

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de comercialización es, pues, el contrapesar los mayores riesgos y la inflexibilidad resultantes con las utilidades en potencia. Cuando, el año pasado, la empresa DuPont lanzó al mercado su nuevo plástico, Delrin, llevaba ya perfeccionándolo 11 años, y había invertido en él $U2 millones, amén de haber realizado un minucioso análisis del mercado potencial. 1+) Siendo tan grandes los cambios, y tan poco uniformes, no es de extrañar que cambien también las reacciones de los clientes y sus escalas de valores. Ante la posibilidad de escoger entre tantos y tan complejos productos, el comprador "ahorrativo", que trata de satisfacer sus necesidades elementales, se transforma en el comprador "social", que aspira a la máxima satisfacción de sus necesidades culturales, psicológicas y sociales. 5) La logística de la distribución física está experimentando un cambio. Cada día se hacen más caros los servicios personales, y cada día se vuelven más eficaces las técnicas de elaboración automática de datos y los equipos de manejo de materiales. Y simultáneamente, aumentan los medios de transporte alternativos (avión, ferrocarril, barcazas, camiones) y la competencia entre los mismos. Por fortuna, la tecnología no sólo crea problemas, sino también maneras de resolverlos. En las nuevas técnicas de análisis se han aunado en forma sumamente fecunda las experiencias prácticas, el criterio experto, las matemáticas, las ciencias físicas y las ciencias sociales. Pasemos revista a algunos de estos métodos: En el análisis operativo tenemos una técnica eficacísima para la optimación de sistemas complejos. La investigación económica nos pronostica el influjo de la tecnología en los diversos mercados. La ciencia de las reacciones humanas nos permite sondear en los móviles y valores que determinan la conducta del cliente. Supongo que muchas de las decisiones en el ramo comercial serón siempre de carácter intuitivo, basadas en insuficientes datos. Pero así como el ingeniero ha desplazado al artífice maestro en el taller, así también es muy posible que el tecnólogo de mercados reemplace al vendedor maestro. La investigación debe empezar en las primeras fases del ciclo de perfeccionamiento de un producto. A este respecto, quizás

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convenga citqr el ejemplo de un fabricante de enseres eléctricos, que pensó ampliar sus ventas mediante la exportación. Se hizo primero un análisis del mercado extranjero, del cual se desprendía la posibilidad de un buen volumen de ventas. Otro análisis posterior, más penetrante y perceptivo, reveló que ese volumen en potencia sólo sería asequible si se redisenaba radicalmente el producto, con objeto de acomodarlo a la tradición cultural y a las costumbres vigentes en una sociedad considerablemente distinta de la del exportador. Las funciones que debía desempeñar el producto eran las mismas, pero sus dimensiones, forma y aspecto general, más otras características indispensables, eran muy distintas de las de los modelos norteamericanos. El hecho de tratarse de un mercado extranjero no resta validez a la moraleja. Esa misma falta de percepción por lo que se refiere a los móviles y costumbres del comprador se manifiesta repetidamente dentro de nuestras propias fronteras. La complejidad de los mercados del futuro hace sumamente importante el planeamiento y la investigación previos, tan previos, en realidad, que deben empezarse incluso antes de que se haya concebido el producto. No hay duda que las técnicas de simulación teórica de la distribución futura pueden dar resultados asombrosos; pero con frecuencia son necesarias las valoraciones prácticas, hechas a sangre fría, de las condiciones tecnológicas, económicas y sociales que privarán en lo porvenir. Se calcula, por ejemplo, que los EE.UU. gastan todos los años $12.000 millones en anuncios. Por lo que respecta a la relación entre costo y resultados, la mayoría de estas inversiones son puramente intuitivas Hoy, gracias a la combinación del análisis operativo, la ciencia de las reacciones humanas, y las modernas máquinas de elaboración de datos, lo imprevisible se está haciendo cada vez más vaticinable. Los anuncios por correo, para citar otro ejemplo, se han mejorado ya determinando experimentalmente la utilidad marginal inmediata que pueda resultar de una promoción enfocada directamente al cliente, empleando modelos matemáticos para pronosticar las consecuencias futuras de la actual campaña de promoción, y analizando el efecto distinto de concentrar dicha campaña en los clientes viejos, en los nuevos, o en los que todavía no son clientes. Otro aspecto importante de la comercialización es el que se refiere al emplazamiento de tiendas. Eso implica una previa

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determinación de la importancia de la zona mercantil de que se trate y del potencial que encierra. Posteriormente, por manipulación de un modelo teórico, los matemáticos determinan aproximadamente la interacción con las tiendas ya existentes y el efecto de la expansión demográfica del mercado en cuestión. Hay 1+0.320 maneras posibles de sentar a ocho personas en torno de una mesa. Y hay por lo menos otras tantas posibilidades de decisión alternativa en el mercado más sencillo. El núnero de alternativas aumenta factorialmente con el de productos posibles, de nuevos mercados posibles, de nuevas fuerzas competidoras, de innovaciones tecnológicas, etc. etc. Se atribuye a H.G. Wells el haber dicho que "la civilización es una carrera entre la educación y la catástrofe". A veces no parece sino que la influencia de la tecnología en el ramo de la comercialización nos lleva derechos a la catástrofe. Yo no lo creo. Lo que sí me atrevería a vaticinar es que el comercializador del mañana será más fácil de identificar por su regla de cálculo que por sus improvisaciones intuitivas.

LOS PROBLEMAS CRECIENTES EN EL PLANEAMIENTO DE NUEVOS RENGLONES DE PRODUCTOS

Por NEIL H. BORDEN Profesor de Comercialización de la Universidad de Harvard

Entre las muchas responsabilidades que recaen sobre los directores de grandes empresas, figura en primerísimo lugar la de determinar y poner a punto los renglones de productos que habrán de lanzarse al mercado. La razón primordial de que las empresas hayan de planear cada vez más su producción es universalmente admitida: el ritmo acelerado con que en las últimas décadas se han venido produciendo cambios en la demanda de los grupos consumidores—tanto de carácter industrial como part i c u l a r - a consecuencia del creciente número de productos ofrecidos por un pujante sector de producción. La forma acelerada con que se presentan al mercado productos nuevos y perfeccionados ha traído consigo el "acortamiento del ciclo vital" de los productos de marca. El concepto de "ciclo vital" comprende no solo el período en que el nuevo producto goza de un volumen de ventas considerable y en aumento, sino también la relación entre márgen de utilidad y ventas durante dicho período. Tras una época de beneficios elevados puede muy bien venir otra de ventas importantes con márgenes de utilidad decrecientes. Varias son las razones que han motivado la reducción del ciclo vital y de las utilidades. En primer lugar, existen por todo el mundo compañías bien administradas que han instituido programas de investigación y desarrollo de nuevos productos, por lo que ocurre con frecuencia que varias de ellas coinciden en el estudio de las posibilidades de introducir en el mercado los mismos artículos. En muchos casos esto desemboca en una carrera muy reñida en que todos los competidores tratan de dar a sus productos ésta o aquella ventaja, pero acaban más o menos empatados en lo que respecta a las preferencias del consumidor. En tales circunstancias suele iniciarse una competencia de precios cada vez más acentuada; o también puede ocurrir que aumenten los gastos de promoción de ventas, o ambas cosas a la vez. T si bien pueden seguir en aumento las ventas, la utilidad neta comienza a declinar. Si la industria desarrolla una capacidad excesiva de producción—cosa que sucede a m e n u d o — e s probable que sobrevenga el fenómeno de "ventas sin utilidad". En las últimas décadas, otro hecho que ha contribuido a acortar el ciclo de utilidades resultantes de las innovaciones ha sido una mayor competencia entre las marcas particulares. Los minoristas con

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gran volumen de ventas no son verdaderos innovadores en cuanto a la creación e introducción en el mercado de productos para los que es necesario establecer previamente una demanda. Mas bien esperan a que las innovaciones hayan tenido una amplia acogida, para después tratar de captar con sus propias marcas una parte de la demanda ya existente. El efecto general de la competencia en marcas privadas es mantener viva la competencia de precios y reducir los márgenes de utilidad. El peligro de que un producto caiga rápidamente en desuso o de que disminuyan las ganancias en los renglones ya existentes ha originado en la última década la tendencia muy difundida de recurrir a la diversificación, ya sea por fabricación propia de productos diversos, por fusión con otras empresas, o por ambos métodos a la vez. La ampliación de los renglones de las grandes empresas, sin embargo, hace imperativo que la administración se mantenga al tanto de lo que pasa en todos y cada uno de los ramos en que gira la compañia. De ahí que se haya impuesto la organización por ramos o renglones. 0 bien se han tenido que nombrar "gerentes de productos o marcas", o se han establecido, dentro de la empresa, divisiones encargadas de otros tantos productos. El gerente de productos o de división tiene la responsabilidad de mantener su renglón en condiciones competitivas. Las divisiones han sido dotadas de departamentos de investigación y perfeccionamiento, con instrucciones a los gerentes de productos para que lleven a cabo las mejoras necesarias y para que indiquen la inminencia de circunstancias competitivas que puedan exigir cambios radicales en los renglones respectivos. Sin embargo, el hecho de responsabilizar a estos gerentes de sus respectivos renglones de productos no resuelve todas las dificultades . Los altos jefes pueden no haber realizado previamente una buena labor en el planeamiento de los productos, porque la necesidad de resolver los problemas administrativos cotidianos no les deja mucho tiempo para ello. 0 su falta de comprensión de las innovaciones tecnológicas inminentes y de las tendencias sociales hace que no estén plenamente capacitados para ese cometido. Además, debe ser de la incumbencia de esos altos jefes buscar y valorar nuevas ideas sobre productos que estén más allá de la responsabilidad de los gerentes de productos o de divisiones. Esos mismos jefes son los que deben fijar los objetivos a largo plazo de la empresa y dar los pasos necesarios para tratar de alcanzarlos. Eso es el planeamiento de renglones en su sentido más lato. Pasemos a referirnos brevemente a algunos de los problemas organización y de procedimiento.

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En primer lugar, la buena administración exige hoy que se delimiten claramente las responsabilidades en materia de planeamiento de renglones. Los casos estudiados demuestran que no

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pueden dejarse en manos de subalternos los detalles de dicho planeamiento, pues por lo general están ya demasiado atareados con sus ocupaciones normales. De ahí que cada día se difunda más la costumbre de crear departamentos especiales de planeamiento de renglones, con personal propio. Es evidente que tales departamentos deben estar en íntimo contacto con el estrato superior de la administración, por varias razones importantes. En primer lugar, si bien corresponde a los altos jefes decidir en último término qué productos se deben estudiar y realizar, y qué orientación hay que darle a la compañía, esos altos jefes necesitan contar con un procedimiento que garantice la obtención y consideración de buenas ideas en materia de productos y la disponibilidad de suficientes elementos informativos para decidir lo que conviene o no hacer. En segundo lugar, el perfeccionamiento de un articulo y el planeamiento de su entrada en el mercado interesa a todos los departamentos de la empresa. El nuevo producto deberá pasar por las etapas de estudio y realización; su potencialidad en materia de ventas y utilidades tendrá que evaluarse constantemente; el proyecto necesitará financiamiento, y el producto tendrá que fabricarse; se planeará y probará su comerelabilidad; y por último, se pasará al departamento de comercialización con su entrada en el mercado ya bien encaminada.

LA CRECIENTE EFICIENCIA DE LA COMERCIALIZACION

Por ROBERT J. EGGERT Director de Investigaciones de Comercialización, Ford Motor Company

Casi todo el mundo concuerda en que la comercialización (o, si se prefiere, distribución) se halla actualmente en proceso de rápida expansión, tanto en el ámbito nacional como en el internacional. La operación de poner un producto o servicio a la disposición de clientes acogedores en el momento oportuno, en el lugar apropiado, con el debido envase (en caso de ser éste necesario), acompañado de un adecuado mensaje de ventas y apoyado por el financiamiento que haga falta, y por último--aunque no necesariamente en último lugar en cuanto a importancia--a un precio conveniente, exige los talentos y aptitudes de un número cada día mayor de empleados y la inversión de fuertes sumas. Ahora bien, no todo el mundo está igualmente de acuerdo en la conveniencia de tal expansión. Es más, la rápida expansión de la función comercializadora induce a ciertas personas a pensar que debe de ser ineficiente. En la presente comunicación me propongo: 1) Reexaminar los datos disponibles sobre la eficiencia de la comercialización. 2) Señalar algunas de las razones de que no parezca eficiente. 3) Sugerir algunas pautas para darle mayor eficiencia. La eficiencia o rendimiento de la comercialización (en términos de "salida" por unidad de "entrada") debe estudiarse por lo menos desde cuatro puntos de vista. El primero y más obvio es el punto de vista nacional. Supongo que algún dia será posible un enfoque universal de este problema, pero me temo que todavía se tardará bastante en lograr eso. Quizás lo mejor que podemos hacer, de momento, sea analizar la "salida" (producción) nacional por habitante sobre una base uniforme de dólares y deducir de ello si el rendimiento de la totalidad de nuestra economía sube o baja. Sobre esta base descubrimos, valiéndonos de los cálculos más fidedignos disponibles (los del Departamento de Comercio de los EE.UU., a partir de 1929, y con anterioridad a esa fecha, los de la Oficina Nacional de Investigaciones Económicas), que en el espacio de los últimos 70

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años, la producción total por habitante ha ascendido a más del triple, o sea un aumento medio del 1,8$ al año. Podria aducirse que el divisor ("por habitante") en esta razón del rendimiento no es un Indice muy seguro de "lo que entra". Hace poco, el Dr. John Kendrik, de la Oficina Nacional de Investigaciones Económicas, sugirió una fórmula más refinada, que consiste en combinar las horas-hombre empleadas con un índice de capital intangible invertido. Con arreglo a esta fórmula, el rendimiento económico de los EE.UU. ha aumentado, por término medio, a razón del 2,2$ por ano en el último medio siglo. Si uno se para a pensar, tal vez no baste con determinar el rendimiento de la comercialización. Habría que determinar también hasta qué punto las inversiones en comercialización han contribuido al mayor rendimiento que acusa la producción. Otra manera de enfocar el problema de la eficiencia de la comercialización es analizar los elementos de índole exclusivamente (o casi exclusivamente) comercial, es decir, las ventas al por mayor y al detalle. Una reciente y notable aportación del profesor Theodore N. Beckman, para la que se valió de datos facilitados por la Oficina del Censo, revela que la productividad en las ventas al por mayor ha aumentado un promedio de 1,3$ en los últimos 23 años, mientras que la de las ventas al por menor aumentó en un 2,8$ anual. Es más, estudiada la productividad en las ventas al por menor en el ramo de los artículos alimenticios, el profesor Beckman halló un aumento anual medio del U,6$ para el período de 1935 a 1958. La tercera posibilidad sería comparar una industria con otra. Por ejemplo, cabe preguntar: ¿ es más eficiente la comercialización en el caso de los automóviles que en el de la carne? Muy poco se ha hecho en este sentido, y aún lo poco que se ha hecho se basa generalmente en márgenes brutos, que constituyen solamente una parte del rendimiento total. La cuarta manera de abordar el problema consiste en analizar la productividad de una empresa determinada. En este punto estoy de acuerdo con Joel Dean, cuando dice: " La rentabilidad es el mejor índice de una creciente eficiencia . Si las empresas comercializadoras se dedican a hacer las cosas que producen utilidades, harán que aumente la productividad de la comercialización en la única forma que tiene significación económica o pública — "

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Y ahora pasemos a preguntar: ¿Por qué se sospecha tanto de la comercialización en lo que respecta a la aportación que supone para una mayor eficiencia económica? He aquí las razones principales: 1)

La mayoría de las funciones de comercialización requieren mayor esfuerzo humano que las de producción, ya que estas últimas aprovechan en mayor grado el trabajo de las máquinas .

2)

Muchos de los detalles irritantes en relación con la compra y uso de un producto parecen provenir de la parte de comercialización antes que de la de fabricación. (Quejas tales como " iEl precio es más alto de lo que creía! " ó " INo cumplieron lo que habían prometido! " ó 11 iEl vendedor no me atendió!" ó "«Ese anuncio por televisión es un fastidio!")

3)

Las operaciones de producción (el armar un automóvil o el "desarmar" la carne) son fáciles de ver, tangibles. La comercialización, en cambio, no deja marca indeleble en el producto final. Buena parte de la comercialización contribuye al rendimiento de la producción, pero no es fácil determinar hasta qué punto.

5)

Se ha gastado muchísimo más en investigar la producción que la comercialización. La Fundación Nacional de Ciencias de los EE.UU. calcula que en 1959 se invirtieron en investigaciones—mayormente de la producción—9-^00 millones de dólares. No hay datos de exactud comparable respecto de los estudios de la comercialización; pero la Asociación Norteamericana de Comercialización, que realizó recientemente una encuesta de 86l compañías, determinó que los gastos destinados a ese fin ascendieron a 7^,1 millones de dólares, o sea, menos del 1$ de la suma calculada para los estudios de la producción.

6)

En último término, pero no por eso de menor importancia, está el hecho de que la Oficina del Censo conceptúe a la fabricación como de "valor acumulativo"(que por cierto comprende una buena parte de comercialización) a lo largo de los años. Los márgenes correspondientes a la comercialización, por el contrario, se han considerado siempre como "costos". ¿ Cuántos expertos en comercialización saben, por ejemplo, que en años recientes las sumas i uvertidas en publicidad han disminuido del 3,5$ al 2,5$ del producto nacional bruto?

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Ahora bien, ¿qué podemos hacer para incrementar el rendimiento de la comercialización? He aquí algunas posibilidades que se me ocurren: 1)

Laborar más intensamente y con mayor rapidez por la adopción de un idioma universal. Las escuelas de todo el mundo deberían enseñar no sólo la lengua del país, sino también una segunda lengua común a todas las naciones.

2)

Reanudar los esfuerzos para establecer el sistema métrico decimal por todo el mundo. La unificación de pesas y medidas es de gran importancia para la comercialización y vital para el progreso económico.

3)

Se dice que el ocio ha traído aburrimiento y apatía. En el ramo de los productos alimenticios, la mayor eficiencia comercializadora se debe en gran manera a que hemos devuelto parte de la función de comercialización al ama de casa (y a su marido), y la verdad es que, en general, eso ha resultado del gusto de los interesados.

4)

Dada la enorme expansión del sector de reparaciones dentro de nuestra economía, debería prestarse mayor atención al proyecto y realización de piezas "fáciles de reemplazar" para los múltiples enseres y artefactos eléctricos: lavadoras, secadoras, refrigeradoras, receptores de televisión, etc.

5)

Hay que tratar de reformar algunas de las cortapisas institucionales o gubernamentales que menoscaban la eficiencia de la comercialización.

6) ¿ No se podrían combinar los servicios de entrega a domicilio, que tan costosos resultan como método de distribución? Por citar un ejemplo sencillo, muchas veces me he preguntado por qué no podría hacer el reparto de la leche y del pan una misma persona. 7)

Hay que intensificar la adopción de auxiliares mecánicos en el proceso de la comercialización. Las calculadoras electrónicas están ya coadyuvando notablemente a la reducción de inventarios y acelerando el análisis de datos de gran utilidad para incrementar la eficiencia de la comercialización. Quizás algún día, la distribución automática adquiera la misma importancia que hoy tiene ya la fabricación automática.

Por último, quisiera recomendar encarecidamente la frecuente utilización del estudio de mercados como medio de asegurar de antemano la satisfacción de los clientes y de medir la eficacia

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de la comercialización. Este es un ramo que ha crecido rápidamente; tanto, que la Asociación Norteamericana de la Comercialización—grupo profesional dedicado a resolver en forma científica y práctica los problemas comerciales--ha aumentado su número de socios, de 500 en 19^0 a 7-500 en 1960. Es a todas luces imposible determinar y correlacionar, en la práctica, todas las fuerzas que intervienen en el proceso volitivo y optativo de la mente humana. La tarea resultaría incalculablemente difícil si tratásemos de asignar valores a cada una de estas fuerzas y a cada ciudadano. De ahí que lo más práctico sea determinar, a partir de una muestra de la población total, cuáles son los factores decisivos en las preferencias, cuáles los que determinan la satisfacción del cliente. Mediante la tal muestra—representativa de la población—tratamos de aplicar el método científico a la solución de los problemas comerciales. El estudio de la comercialización ha demostrado su valía hasta el punto de que merece atenta consideración por parte de las administraciones de negocios a las que se plantee el problema de aumentar el rendimiento comercial.