Manual para Ejecutivos

Estrategias de la Cadena de Valor Oscar Lozano González Director General

Estrategias de la Cadena de Valor Oscar Lozano González

... aún cuando existe mucho

INTRODUCCIÓN

valor en el concepto, existe una

En los últimos años el término Administración de la Cadena de Valor se ha vuelto popular en el argot de las empresas y de los consultores. Sin embargo, aún cuando existe mucho valor en el concepto, existe una diferencia importante de entendimiento y conocimiento entre el personal a nivel ejecutivo en una organización y los niveles medios. Por un lado, personal a nivel ejecutivo, aunque saben de las repercusiones económicas y competitivas en el negocio de un mal manejo logístico, tienen poco entendimiento, ya ni siquiera conocimiento, de las soluciones que se deben gestar para generar ese valor. Por otro lado, en los niveles medios, aunque se puede tener un conocimiento de soluciones locales, se puede tener un desconocimiento de las soluciones globales y de su repercusión estratégica y económica en el negocio.

diferencia importante de entendimiento y conocimiento entre el personal a nivel ejecutivo en una organización y los niveles medios...

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El propósito de este manual es precisamente ayudar a cerrar esa brecha, y que a través de esto se puedan generar mejores y más poderosas estrategias y soluciones. El documento contiene los siguientes puntos: • Administración de la Cadena de Valor • Las Nuevas Dimensiones del Valor • Evolución de Estrategias de la Cadena de Valor • Un Modelo Integral de la Cadena de Valor • El Impacto Financiero de la Cadena de Valor • Desarrollo de una Estrategia de la Cadena de Valor • Factores Críticos para un Desarrollo Exitoso

ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR Fig. 1

La Cadena de Valor se extiende desde los proveedores de nuestros proveedores hasta los clientes de nuestros clientes.

La Cadena de Valor Como se muestra en la Figura 1, la Cadena de Valor se extiende desde los proveedores de nuestros proveedores hasta los clientes de nuestros clientes. Algunos aspectos importantes a destacar son los siguientes: En la cadena existen funciones que se realizan y que le corresponden a cada miembro de la cadena. Por ejemplo, el fabricante tiene la función de la calidad y la innovación en el producto; el mayorista © Copyright Sistemas Interactivos de Consultoría S.A. de C.V. 2002. Todos los Derechos Reservados Autor: Ing. Oscar Lozano | http: //www.sintec.org. | e-mail: [email protected]

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Un elemento muy importante es el cambio del poder en la cadena hacia lo consumidores. El consumidor tiene en términos reales mayor poder.

tiene la función de la consolidación y distribución eficiente de los productos; el detallista tiene la función de la comercialización del producto. Así, cada quien tiene una función, y en la medida que desarrolla bien o mal su función, en esa misma medida contribuye al desarrollo del resto de los miembros de la cadena. Por otro lado, en la cadena existen tres tipos de flujos: materiales, dinero, e información. No necesariamente estos flujos se dan por los mismos medios a través del tiempo. Por ejemplo, las tarjetas de crédito y las transferencias electrónicas han venido a cambiar radicalmente la forma en como fluye el dinero. Los servicios de tercerización logística han cambiado radicalmente el flujo de materiales. El Internet ha modificado sustancialmente el acceso a la información. Cambios en la Cadena Por otra parte, existen tres grandes cambios que se han gestado en las cadenas que tienen implicaciones importantes en la forma de administrar los negocios. Un elemento muy importante es el cambio del poder en la cadena hacia lo consumidores. El consumidor tiene en términos reales mayor poder. Ese poder se deriva de la mayor cantidad de opciones a su alcance y de la mayor información a la que tiene acceso. Esta situación tiene dos implicaciones para las empresas. Una es que ese poder le da al consumidor capacidad de negociación y por lo tanto su repercusión en las empresas es la reducción en sus márgenes. Por otro lado, las marcas no son una razón suficiente de compra mientras no esté respaldada por un valor real. Así, el consumidor exige un mayor valor a un precio menor. Por otro lado existe una mucho mayor interdependencia entre los socios comerciales de la cadena. La apertura de fronteras y los esfuerzos en la reducción en el número de proveedores en algunas industrias ha ocasionado que exista una mucho mayor interdependencia entre los socios comerciales de una cadena. Interdependencia significa que el desempeño de un miembro depende del desempeño de otros elementos en la cadena. La enorme implicación que esto tiene es que generalmente vemos a la actividad, sea a nivel de empresa o a nivel de una cadena, como la que genera valor. Comprar, vender, producir, distribuir, etc., cada una por sí sola genera valor. Lo que no vemos es que existe una gran oportunidad de generar valor en la coordinación entre actividades. Otro desarrollo importante ha sido la enorme evolución en las © Copyright Sistemas Interactivos de Consultoría S.A. de C.V. 2002. Todos los Derechos Reservados Autor: Ing. Oscar Lozano | http: //www.sintec.org. | e-mail: [email protected]

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... el concepto de Administración de la Cadena de Valor, definiendo esto como el desarrollo y coordinación de relaciones en la cadena para ofrecer un valor superior a lo clientes finales a un costo menor para todos los miembros de la cadena.

tecnologías de computación y comunicación. Esta evolución ha llevado a que el costo de comunicación entre dos puntos sea prácticamente de cero, con el adicional de una enorme capacidad de procesamiento de información. Ha llevado también a que la tecnología nos permita habilitar prácticas que anteriormente eran impensables. Por ejemplo, un elemento básico como lo es el correo electrónico permite que un mensaje se transmita en forma inmediata y directa en la organización, cosa que antes era a través de la jerarquía, que ni es inmediata la comunicación y además distorsiona la información. La capacidad de computación nos permite, por ejemplo, generar modelos complejos que ayudan a una mejor toma de decisiones, que sin ellos las decisiones son menos óptimas y con menores resultados económicos. El reto para las empresas es aprovechar estos avances y hacer de la información un medio de generación de valor. Todo lo anterior ha hecho que surga el concepto de Administración de la Cadena de Valor, definiendo esto como el desarrollo y coordinación de relaciones en la cadena para ofrecer un valor superior a lo clientes finales a un costo menor para todos los miembros de la cadena. Este concepto ha evolucionado de sus orígenes primero de la Distribución y posteriormente de la Logística. La tabla 1 muestra la comparación entre estos conceptos en el alcance, impacto, complejidad y nivel de responsabilidad en la organización:

Fig. 2

DISTRIBUCIÓN

LOGÍSTICA

ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

ALCANCE

Algunas Funciones en la Empresa

La Empresa

Las Empresas

IMPACTO

Operación

Operación y Económico

Económico y Estratégico

COMPLEJIDAD

Menor

Media

Alta

Interfuncional

Responsables de Negocio

NIVEL DE ORGANIZACIÓN

Funcional

Tabla. 1

La escencia de este concepto se ilustra en la Figura 2, en dónde las cadenas cliente-proveedor son lineales y secuenciales, la intención es generar una red de colaboración en donde se gira alrededor del cliente. Administrar la Cadena de Valor es importante porque la falta de esta coordinación produce a lo largo de la cadena una demanda que es diferente a la demanda real del mercado. Como se muestra en la Figura 3, la demanda del mercado se amplifica a lo largo de la cadena ocasionando en algunos casos que se requiera recursos de más para satisfacer a una demanda mayor y que en otros momentos del tiempo se tenga una demanda menor, ocasionando el tener recursos de holgura. Esto tiene un fuerte impacto en la rentabilidad de las empresas, tanto en sus activos como en los costos.

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En la generación de valor

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económico las empresas han buscado que los productos satisfagan las necesidades de los clientes.

Fig. 3

LAS NUEVAS DIMENSIONES DE VALOR El Modelo Tradicional de Generación de Valor

Debido al esfuerzo de las empresas de mejorar la calidad, los productos tienden a ser similares en este aspecto... mientras que los clientes demandan cada vez ofertas más diferenciadas.

Un aspecto muy importante de las nuevas estrategias en la cadena de valor es que se basa en dimensiones nuevas que las empresas deben saber dominar. Para cualquier empresa es importante su capacidad de generación de valor económico. Esta capacidad se mide en términos del retorno sobre el capital invertido y de su valor de capitalización en en mercado. El reto de cualquier ejecutivo es incrementar la generación de valor económico de la empresa. Al mismo tiempo una empresa está embebida en una cadena en donde se genera, se consume y se intercambia valor. En este proceso se intercambian tanto productos (átomos), información (bytes) y dinero (centavos). Qué tan efectiva es la empresa para generar valor que sea consumido y sea intercambiado eficientemente es la medida de su rentabilidad. Por otro lado en la generación de valor económico las empresas se han centrado en los átomos, ya sea en forma de productos, maquinaria, transporte, materiales, almacenes, personal. En este proceso han buscado que los productos satisfagan las necesidades de los clientes. Esta ha sido la filosofía del Control Total de Calidad con el cual muchas empresas han sido exitosas. Sin embargo, el mismo éxito ha llevado a una disonancia en el mercado. Debido al esfuerzo de las empresas de mejorar la calidad, los productos tienden a ser similares en este aspecto … mientras que los clientes demandan cada vez ofertas más diferenciadas. © Copyright Sistemas Interactivos de Consultoría S.A. de C.V. 2002. Todos los Derechos Reservados Autor: Ing. Oscar Lozano | http: //www.sintec.org. | e-mail: [email protected]

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La gran oportunidad que existe es que se puede generar valor no solamente en satisfacer necesidades de los clientes sino

Esto tiene la gran implicación que en un mercado dominado por el cliente, debido a que tiene una mayor cantidad de opciones y dispone de más información, los productos pierden diferenciación, con consecuencias como reducción de márgenes, facilidad de cambio de proveedor y una proliferación de productos poco efectiva.

en tiempo real, en el espacio y

Atrás de esto existe un problema de fondo en nuestra conceptualización de generación de valor en el mercado. El gran supuesto de este modelo es que se genera valor en la medida que los productos satisfacen las necesidades de los clientes. Sin embargo, por las igualdades de calidad que comentamos, esto ha pasado de ser una condición suficiente para competir y generar valor económico, a ser una condición necesaria. Necesitamos buenos productos para competir, pero eso no nos garantiza el éxito.

en el momento en el que surgen.

La Nueva Generación de Valor al Mercado

en cómo los clientes satisfacen sus necesidades a través de su experiencia... y hacerlo además

La clave para destrabar esta situación estriba en entender que mientras los clientes piensan en términos de actividades, de experiencias de adquisición, de uso, de consumo alrededor del producto, como fabricantes pensamos en términos solamente de productos. Vemos al cliente a través de nuestros productos y no ver nuestros productos en la experiencia del cliente. Mientras como fabricantes pensamos en que los productos satisfagan las necesidades de los clientes y consumidores, como clientes y consumidores percibimos también valor en cómo satisfacemos nuestras necesidades.

Un elemento importante en la búsqueda de generar valor debe ser pasar un día en la vida del consumidor y llegar a mapear las actividades que realiza y la experiencia que tiene alrededor del producto.

La gran oportunidad que existe para los proveedores es que se puede generar valor no solamente en satisfacer necesidades de los clientes sino en cómo los clientes satisfacen sus necesidades a través de su experiencia ... y hacerlo además en tiempo real, en el espacio y en el momento en el que surgen. Es precisamente en estos elementos en donde se puede generar valor adicional, diferenciación adicional, rentabilidad adicional. Uno de los principales ejemplos de esto es el ya conocido caso de Dell Computers. Iniciada en el departamento de estudiantes en la Universidad de Texas y compitiendo contra gigantes como IBM, HP, y Compaq, Dell ha crecido en pocos años a ser una empresa con ingresos superiores a los 30 billones de dólares. ¿Qué explica este fenómeno de crecimiento y rentabilidad? Lo podría explicar que Dell tiene mucho mejores computadoras que sus competidores. La respuesta es ¡ ABSOLUTAMENTE NO ¡ El valor de Dell ha estado en generar servicios adicionales para el consumidor … Desde la forma de ordenar, la forma de recibir, las opciones que le son presentadas, servicios de postventa … y hacerlo en tiempo real. © Copyright Sistemas Interactivos de Consultoría S.A. de C.V. 2002. Todos los Derechos Reservados Autor: Ing. Oscar Lozano | http: //www.sintec.org. | e-mail: [email protected]

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Cuando pensamos en términos de valores agregados debemos pensar en otros términos, en Información y en Colaboración.

Un elemento importante en la búsqueda de generar valor debe ser pasar un día en la vida del consumidor y llegar a mapear las actividades que realiza y la experiencia que tiene alrededor del producto, y preguntarnos, qué actividades realiza el consumidor alrededor de nuestro producto, qué problemas enfrenta al realizarlas, qué tipo de costos ocasionan estos problemas, qué otros productos están involucrados junto con nuestro producto. Todo esto con el entendido que del cliente podemos esperar información, no claridad en soluciones ni en requerimientos. La Nueva Arquitectutra de Generación de Valor Cuando pensamos en términos de productos tangibles, la arquitectura se refiere a elementos físicos, como maquinaria, transporte, almacenes, inventarios, etc. Cuando pensamos en términos de valores agregados, debemos pensar en otros términos, en Información y en Colaboración.

La información se vuelve en un producto, en un recurso para el consumidor y para el productor.

En cadenas de valor tradicionales la información fluye con el producto. La información del producto está con el vendedor o en el producto o en catálogos físicos … cercanos al producto. Esto está cambiando radicalmente. La información ya no tiene que ir con el producto, ni venir con mi punto de contacto en la cadena. La información se vuelve en un producto, en un recurso para el consumidor y para el productor. El consumidor puede accesar información y servicios sin importar la localización y tiempo, a un costo muy bajo. La información es un recurso también para el productor. Con mejor información en tiempo real se puede reaccionar más ágil a requerimientos del mercado, se pueden sincronizar mejor las actividades en la cadena para hacerlas más eficientes, se reduce la incertidumbre y las ineficiencias con las cuales tradicionalmente enfrentamos las holguras.

El valor entre socios comerciales no está en la transacción entre los socios, sino en lo que juntos agregan al mercado a través de la colaboración.

Otro cambio importante en la arquitectura de generación de valor es la colaboración que se requiere debido a una mayor interdependencia que se ha venido gestando en la cadena. El valor entre socios comerciales, por ejemplo, no está en la transacción entre los socios, sino en lo que juntos agregan al mercado a través de la colaboración. Lo mismo sucede entre las funciones de una empresa. Lograr una mayor colaboración implica cambios fuertes en nuestras formas de gerenciar. Uno de estos es en la toma de decisiones. En los modelos tradicionales sólo los directores y gerentes tienen © Copyright Sistemas Interactivos de Consultoría S.A. de C.V. 2002. Todos los Derechos Reservados Autor: Ing. Oscar Lozano | http: //www.sintec.org. | e-mail: [email protected]

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La gran implicación es que tenemos que aprender a crear arenas diferentes de competencia, aprender a competir en forma diferente y aprender a utilizar herramientas diferentes de competencia.

La principal razón por la cual una empresa no avanza en acciones y resultados para mejorar su suministro es la falta de una estrategia en este sentido.

capacidad de tomar decisiones, y la fuente de información proviene principalmente de márgenes proporcionados por sistemas contables centralizados. Para una mejor coordinación se requiere llevar la toma de decisiones hacia debajo de la pirámide organizacional, basándose en información en tiempo real proveniente de clientes y procesos. Implicaciones para la Dirección Creo firmemente que las empresas exitosas en el mercado y financieramente serán aquéllas con mayor aportación de valor en toda la experiencia de consumo de los clientes en tiempo real. Creo que esto requiere también de modelos diferentes de dirigir a la organización. Los esquemas tradicionales no se hacen obsoletos, representan una condición necesaria y un muy buen punto de partida. Pero lo que es cierto es que no se puede dirigir a una organización hacia nuevos modelos que desconocemos. No podemos guiar a una organización sin entender lo que quiere decir valor para el consumidor, ni se puede dirigir sin tener entendimiento de cómo las nuevas tecnologías se pueden aprovechar, ni únicamente con los modelos jerárquicos de decisiones e interacción. La gran implicación es que tenemos que aprender a crear arenas diferentes de competencia, aprender a competir en forma diferente y aprender a utilizar herramientas diferentes de competencia.

EVOLUCION DE ESTRATEGIAS DE LA CADENA DE VALOR La principal razón por la cual una empresa no avanza en acciones y resultados para mejorar es la falta de una estrategia en este sentido. Una estrategia que proporcione una visión común y consensada sobre aspectos como: •¿Qué oportunidades tenemos de generar valor a nuestros clientes y accionistas? •¿En qué actividades nos debemos concentrar y cuáles deben ser realizadas por otros socios en la cadena? •¿Cuáles procesos son los importantes y qué prácticas debemos incorporar? •¿Cómo debemos generar valor con nuestros socios comerciales? •¿Cuál es el rol de la tecnología de información? La falta de una estrategia puede tener implicaciones muy profundas: problemas que se repiten todos los días; áreas con objetivos en conflicto; pérdida de rentabilidad; inversiones en tecnología que no tienen los resultados esperados; competencia que gana peldaños © Copyright Sistemas Interactivos de Consultoría S.A. de C.V. 2002. Todos los Derechos Reservados Autor: Ing. Oscar Lozano | http: //www.sintec.org. | e-mail: [email protected]

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Para conocer cuál es su

en el mercado.

situación actual con respecto a

Para que usted se pueda dar una idea del grado en que su empresa tiene una estrategia de su Cadena de Valor, tenemos los siguientes planteamientos, en donde los puede calificar de 1 a 5, dependiendo del grado de conocimiento donde:

Estrategias de Cadena de Suministro, utilice el cuestionario incluido en esta página.

1.2.3.4.5.-

Es totalmente desconocido. Se tiene una idea intuitiva, pero sin datos suficientes. Se tiene información parcial. Se tiene conocimiento e información, pero no es generalizada. Se tiene la información completa, documentada.

1.- Conocemos los principales segmentos de mercado en los que competimos y podemos competir, sus principales requerimientos, su posible evolución, la posición de la empresa vs. la competencia. 2.- Conocemos las principales ventajas de suministro con las que compite la empresa, por qué son ventajas y las ventajas con las que en el futuro debemos competir. 3.- Conocemos las principales áreas de generación de rentabilidad de la empresa, en costos, gastos y activos, así como los factores que los afectan. 4.- De todos los recursos involucrados en el suministro, tenemos claro cuáles son más importantes que otros, cuáles deben ser optimizados y cuáles deben estar subordinados. 5.- Tenemos claro las principales tendencias en tecnología, en productos, canales de distribución, etc. que pueden afectar la posición y resultados de la empresa. 6.- Sabemos cuáles son los principales procesos de la Cadena de Valor, tenemos un conocimiento profundo de ellos, con indicadores de desempeño y comparaciones vs. los mejores procesos de la industria. 7.- El uso de la Tecnología de Información está totalmente alineado a incorporar mejores prácticas en los procesos de suministro. 8.- Tenemos claro el valor que podemos generar con los socios comerciales a través de alineación de estrategias, compartir información y coordinar actividades en el suministro. 9.- Tenemos claro cuál es el rol de los principales ejecutivos, los indicadores que deben seguir empresa. © Copyright Sistemas Interactivos de Consultoría S.A. de C.V. 2002. Todos los Derechos Reservados Autor: Ing. Oscar Lozano | http: //www.sintec.org. | e-mail: [email protected]

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Contar con una estrategia es importante porque genera relevancia, consenso y mejores resultados en menor tiempo.

10.- Estamos invirtiendo en el desarrollo y conocimiento de nuestro personal. En base a sus respuestas, usted mismo podrá identificar sus áreas de oportunidad. Con base en la calificación total se puede calificar como: Mayor de 40 Mayor de 30 y menor de 40 Mayor de 20 y menor de 30 Menor de 20

¡Felicidades! Tiene las bases pero falta trabajo Falta mucho trabajo Está perdido y perdiendo

Es importante contar con una estrategia porque genera resultados superiores y en menor tiempo. Los elementos de una estrategia son: • Identificar las áreas estratégicas y económicas de generación de valor • Las prácticas e indicadores de desempeño a incorporar en los procesos • Las capacidades organizacionales a desarrollar • La tecnología de información a incorporar para habilitar las prácticas • La colaboración con socios comerciales De esta manera una labor importante de cualquier ejecutivo es desarrollar y ejecutar una estrategia que sea consistente con imperativos estratégicos y de rentabilidad de la empresa. Una estrategia propociona una visión común y consensada sobre el valor a generar, los elementos necesarios para generar ese valor y el camino a seguir para obtenerlo. Contar con una estrategia es importante porque genera relevancia, consenso y mejores resultados en menor tiempo. Sin embargo, una estrategia no es estática, debe cambiar en el tiempo en función de los cambios en el mercado y en los competidores, así como en función de la evolución de elementos disponibles, principalmente de tecnología. En el caso de Estrategias en la Cadena de Valor han sufrido una evolución, en función principalmente de los imperativos de negocio y de los elementos disponibles de tecnología. La relevancia de esta evolución reside en que las estrategias actuales difieren de las © Copyright Sistemas Interactivos de Consultoría S.A. de C.V. 2002. Todos los Derechos Reservados Autor: Ing. Oscar Lozano | http: //www.sintec.org. | e-mail: [email protected]

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debemos evolucionar, y comprender que no porque tengamos una estrategia actual que es correcta y poderosa en función de resultados, va a permanecer por siempre en el

estrategias de hace 10 años, y las estrategias en los próximos 10 años van a ser diferentes de las estrategias actuales. No es que las actuales desplacen a las anteriores, ni que las futuras desplacen a las actuales, sino que las complementan en formas fundamentales que permiten nuevos medios de generación de valor. Lo importante, sin embargo, es que debemos evolucionar, y comprender que no porque tengamos una estrategia actual que es correcta y poderosa en función de resultados, va a permanecer por siempre en el tiempo. La tabla 2 que se muestra a continuación propone una clasificación de estrategias y la forma como han evolucionado en el tiempo. Las estrategias se clasifican en su orientación principal – Integrar, Optimizar y Colaborar, y describen en cada caso los elementos que la componen, desde el imperativo que buscan, los medios en los que se basan, los responsables de su ejecución y el alcance de la estrategia.

tiempo.

Existen varios elementos importantes a destacar de esta clasificación de estrategias. El primero es que el imperativo ha ido cambiando de reducir costos, a optimizar el capital invertido a generar valor hacia el mercado. Esto implica que las estrategias han ido evolucionando de un enfoque interno a uno externo y que debe haber una evolución también en los indicadores de desempeño. Un segundo elemento importante a destacar es que la responsabilidad ha ido cambiando de aspectos funcionales y de nivel medio hacia el equipo directivo. Esto implica un entendimiento de miembros del

Tabla 2 © Copyright Sistemas Interactivos de Consultoría S.A. de C.V. 2002. Todos los Derechos Reservados Autor: Ing. Oscar Lozano | http: //www.sintec.org. | e-mail: [email protected]

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Cada una de estas evoluciones requiere aprendizajes, cambios y evoluciones en quienes participan en la dirección de la empresa.

equipo directivo de los elementos necesarios, como prácticas y tecnología, que sea suficiente para liderar esfuerzos de esta naturaleza. Un tercer elemento importante es que la tecnología de información ha ido teniendo un rol mucho más activo en su impacto en resultados de negocio - de registrar las transacciones que se realizan a lo largo de la empresa a poder habilitar formas diferentes, más eficientes, ágiles y efectivas, de colaborar y tomar decisiones. Una implicación de esta tendencia es que las empresas deben crear capacidades de absorber, y realmente aprovechar para generar valor, tecnologías que tienen una velocidad hiperexponencial de desarrollo. Un cuarto elemento importante es que el alcance de las soluciones y acciones se ha ido moviendo de aspectos funcionales internos de la empresa hacia esferas externas. La gran implicación de esto es que las nuevas estrategias demandan la colaboración entre socios comerciales, que aunque es difícil de lograr por la naturaleza comercial de la relación y la desconfianza que esto genera, las empresas que puedan realmente dominar este elemento, van a ser las que tengan mayores capacidades de generar valor. El quinto y último elemento importante a destacar es la evolución hacia sincronizar la demanda y el suministro en forma simultánea y en tiempo real. Es integrar las estrategias de generación y suministro de demanda. Cada una de estas evoluciones requiere aprendizajes, cambios y evoluciones en quienes participan en la dirección de la empresa. Es precisamente esta evolución, la más importante que debemos tener.

Cada evolución complementa a la anterior y le da nuevas oportunidades de generar valor.

Por otro lado, una pregunta que siempre surge es: ¿Cada estrategia invalida a la anterior? La respuesta es un rotundo NO. Cada evolución complementa a la anterior y le da nuevas oportunidades de generar valor. Otra pregunta que generalmente surge es: ¿Requiero pasar por cada una de ellas? La respuesta es un rotundo SI. Por ejemplo, sin un sistema transaccional tipo ERP suficientemente sólido sería imposible lanzar iniciativas con un alto grado de éxito en sistemas de optimización, sería una aventura. O bien, sería una tontería lanzar iniciativas de colaboración, como Planeación, Pronósticos y Reposición Colaborativa si no se tienen bien fundamentadas las prácticas internas de Planeación y Programación. Algunas preguntas importantes son: •¿En qué etapa nos encontramos? © Copyright Sistemas Interactivos de Consultoría S.A. de C.V. 2002. Todos los Derechos Reservados Autor: Ing. Oscar Lozano | http: //www.sintec.org. | e-mail: [email protected]

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La sincronización entre ambas cadenas debe dar a una empresa una tremenda fortaleza

•¿Estamos siendo consistentes en complementar con todos los elementos que requieren en la estrategia? •¿Estamos preparando los recursos humanos para evolucionar nuestra estrategia? •¿Estamos evolucionando hacia nuevas estrategias?

al poder generar y suministrar en forma eficiente una demanda

UN MODELO INTEGRAL DE LA CADENA DE VALOR

rentable.

Sincronizando la Demanda y el Suministro La base importante del modelo que se presenta es que debe existir una sincronización importante entre los procesos y actividades orientadas a generar demanda con aquéllas cuyo propósito es suministrar la demanda. Antes de presentar el modelo, es conveniente mencionar argumentos del por qué esto es importante. Una empresa está inmersa en dos grandes elementos – la Cadena de Demanda y la Cadena de Suministro. Cada una de estas cadenas tiene su propósito y elementos. La función de la Cadena de Demanda es generar demanda rentable a través de lograr la atracción, consideración, preferencia y lealtad de los clientes. Los elementos en los que se basa para esto son: posicionamiento y precio de productos y servicios, selección y administración de canales de comercialización y la fuerza de ventas. La función de la Cadena de Suministro es servir a la demanda a través de proporcionar productos y servicios con la calidad, servicio y eficiencia que sean competitivos en el mercado. Sus elementos son: procesos de captación y suministro de demanda, operación de redes y medios de producción y distribución y planeación de demanda, entre otros. La rentabilidad de una empresa está a su vez en función que estas dos cadenas cumplan con su función en forma independiente y en forma interdependiente en su relación. La sincronización entre ambas cadenas debe dar a una empresa una tremenda fortaleza al poder generar y suministrar en forma eficiente una demanda rentable. Abundan los casos de una falta de sincronización entre ambas cadenas y las repercusiones de esto en la rentabilidad de una empresa. Por ejemplo, algunos casos comunes son: • Desarrollamos productos desde el punto de vista comercial, de mercado, pero no se toma en cuenta las dificultades que se pueden tener al fabricarlo y distribuirlo para servir con éxito a la demanda. Como consecuencia de esto se pueden enfrentar problemas posteriores de calidad, servicio, costos altos. © Copyright Sistemas Interactivos de Consultoría S.A. de C.V. 2002. Todos los Derechos Reservados Autor: Ing. Oscar Lozano | http: //www.sintec.org. | e-mail: [email protected]

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La causa común a estos fenómenos es que las estrategias que generan esas acciones y sus derivaciones, como los indicadores de desempeño, son funcionales y no de negocio.

• Desarrollamos estrategias comerciales bajo conceptos de segmentación, las cuales llevan a una mayor variedad de productos y a requerimientos de mayor flexibilidad en toda la operación, tanto por variedad como como por la variabilidad de demanda. Pero al mismo tiempo y en la misma empresa, se desarrollan estrategias de operaciones dirigidas a una mayor eficiencia, y que por ende arrojan una reducción de flexibilidad y agilidad. El resultado es una demanda que va a enfrentar un problema de servicio para suministrarla o un problema de costos, o ambos. • Tenemos prácticas comerciales, como promociones y descuentos de fin de mes, que llevan a variaciones fuertes de demanda que implica un costo alto para suministrarla. • Tenemos estrategias de segmentación de clientes y mercados lo cual conlleva a una diferenciación en productos y ofertas, pero no existe una segmentación en la forma de atenderlos y servirlos, dando el mismo servicio para todos. • Queremos dar una oferta de servicio al mercado pero sin tener validados sus requerimientos ni tener cuantificado el costo que implica proporcionar esa oferta. • Realizamos promesas a los clientes sin tener la certeza que se van a cumplir y en no pocos casos teniendo la certeza que no se van a poder cumplir. Detrás de casos como las anteriores existen dos situaciones y una causa en común. La primera situación es una falta de sincronización en acciones orientadas a generar demanda con acciones orientadas a suministrar esta demanda. La segunda situación es un impacto negativo en la rentabilidad de la empresa, a través de mal servicio, inventarios mayores y costos mayores. La causa común a estos fenómenos es que las estrategias que generan esas acciones y sus derivaciones, como los indicadores de desempeño, son funcionales y no de negocio. Las estrategias parten de una visión de una función del negocio sin ver las implicaciones que tienen en otros procesos o en la economía del negocio y no tanto de una estrategia de negocio que alinie y subordine estrategias funcionales. Corregir situciones como las anteriores demanda realmente cambios profundos en algunos elementos fundamentales en las empresas. Veamos cuales son los principales elementos que permitan sincronizar la demanda y el suministro. Muchas estrategias de los negocios son funcionales. Se desarrollan © Copyright Sistemas Interactivos de Consultoría S.A. de C.V. 2002. Todos los Derechos Reservados Autor: Ing. Oscar Lozano | http: //www.sintec.org. | e-mail: [email protected]

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La estrategia debe estar planteada en términos integrales abarcando las habilidades, los recursos, las prácticas, los indicadores, la información que se requiere a lo largo y a lo ancho para lograr realmente atender al consumidor.

dentro de una función y de alguna manera “alguien” arriba en la organización se encarga de conjuntarlas y de hacer de esto una “estrategia de negocio” que realmente termina no siendo congruente entre sí. Un enfoque muy diferente es ver a una empresa en una Cadena de Valor, en donde se consume, se genera y se intercambia valor, que parte del mercado, de funciones que se realizan a lo largo de la cadena (internas y externas a la empresa) y que deben estar alineadas a la intención estratégica de la empresa en el mercado. Bajo este paradigma, realmente no existen funciones ni estructuras organizacionales, sino actividades y procesos. La estrategia debe estar planteada en términos integrales abarcando las habilidades, los recursos, las prácticas, los indicadores, la información que se requiere a lo largo y a lo ancho para lograr realmente atender al consumidor. La demanda y el suministro se convierten en caras diferentes e inseparables de una misma moneda. Los elementos que componen a este modelo se muestran en la Figura 4. Repasemos cada uno.

Fig. 4

Oferta de Valor Invito al lector a realizar una pregunta a cualquier director de empresa. ¿Cuál es la oferta de valor que su empresa proporciona a sus clientes? Apuesto a que la mayoría de los directores no tendrían una respuesta contundente a esta pregunta. En la mayoría de las empresas no existe una oferta formal y consensada de lo que se ofrece al mercado. Un aspecto importante para lograr una sincronización de la demanda y el suministro es que ambos deben partir y estar subordinados a una oferta de valor que sea valorada por el mercado y que la distinga a la empresa de sus competidores. Contar con esta oferta ayuda a eliminar conflictos que existen a lo largo de la cadena. Una oferta de valor debe responder a las siguientes preguntas: © Copyright Sistemas Interactivos de Consultoría S.A. de C.V. 2002. Todos los Derechos Reservados Autor: Ing. Oscar Lozano | http: //www.sintec.org. | e-mail: [email protected]

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La Oferta de Valor es el compromiso que la empresa y la cadena tiene al mercado.

Fig. 5

• ¿En cuáles clientes nos debemos enfocar? • ¿Cómo se agrupan los clientes en segmentos? • ¿Qué oferta de valor debemos hacer por segmento de mercado? La Figura 5 muestra un esquema que puede ser útil para llegar a estas preguntas. El esquema parte de conocer la rentabilidad de clientes y productos, de las expectativas y necesidades de los clientes y de la oferta de valor de los competidores. La Oferta de Valor por segmento de clientes representa el compromiso al mercado. Debe estar estructurada en cuatro elementos: Mezcla de Productos, que incluye los productos propios y que se suministran considerando cantidades, empaques, etc. Condiciones Comerciales como precio, créditos, descuentos. Atención, que es el proceso e información para generar y facilitar la captación de demanda. Entregas, que cubre aspectos de tiempos y niveles de surtido. Servicio, que cubre servicios adicionales relacionados con actividad de la empresa con el cliente y con las actividades del propio cliente. La Oferta de valor es el compromiso que la empresa y la cadena tiene al mercado. Procesos de Generación de Demanda La generación de demanda está formada por dos elementos: 1.-) Los medios de interacción con el cliente que permiten captar su demanda; 2.-) El rol que esos medios juegan en ese proceso de interacción con el cliente. Los medios de interacción pueden ser Vendedores, Centros de Atención Telefónica, Internet y Distribuidores. Cada uno de estos varía en el valor agregado que puede generar en la interacción para el cliente y en el costo por transacción. La Figura 6 clasifica a estos medios en esas dos dimensiones. Por otro lado, se debe tener claro el rol de estos medios en cada proceso de interacción con el cliente, desde la preventa, venta y postventa. Un hallazgo que hemos encontrado en nuestros proyectos es que se asume que este rol está claro, pero en muchas ocasiones no lo está. Por ejemplo, en el caso de vendedores, es común encontrar que cada vendedor tiene una interpretación de lo que debe hacer en cada una de estas etapas y que varía de otras interpretaciones. © Copyright Sistemas Interactivos de Consultoría S.A. de C.V. 2002. Todos los Derechos Reservados Autor: Ing. Oscar Lozano | http: //www.sintec.org. | e-mail: [email protected]

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Fig. 6

La red de suministro está formada por la configuración de todos los puntos de fabricación, almacenamiento y transporte que se requieren para hacer un suministro de la demanda.

El resultado es que se tienen formas distintas de trabajo con una efectividad diferente. Estos medios de interacción, deben tener ciertas propiedades. Una es accesabilidad, entendiendo por esto la facilidad para que el cliente pueda entrar a ese medio de contacto y obtenga información de los productos y servicios ofrecidos. Otro es la individualidad, proporcionando información específica y permitiendo a cada cliente ayudarse por sí mismo. La confiabilidad es otro atributo, y cubre que toda la información y promesas que se le hacen al cliente en ese momento deben ser válidas, así como la transparencia de las transacciones efectuadas. Configuración de la Red de Suministro La red de suministro está formada por la configuración de todos los puntos de fabricación, almacenamiento y transporte que se requieren para hacer un suministro de la demanda. Es la red física de suministro. Algunas preguntas importantes a resolver son: •¿Cuántas y en dónde se deben tener ubicadas las plantas? •Si son multiplantas, ¿deben estar especializadas o deben ser multiproductos? •¿Cuántos y en dónde deben estar ubicados los centros de distribución y qué tipo deben ser? •¿Qué recursos deben ser eficientados y cuáles deben tener flexibilidad? •¿Cuáles recursos deben ser propios y cuáles deben ser tercerizados? Todas estas preguntas deben ser respondidas a la luz de la localización actual y futura de la demanda, del servicio que se desea ofrecer al mercado y de todos los costos, capacidades y restricciones que se tienen a lo largo de la Cadena de Suministro. Como esta visibilidad © Copyright Sistemas Interactivos de Consultoría S.A. de C.V. 2002. Todos los Derechos Reservados Autor: Ing. Oscar Lozano | http: //www.sintec.org. | e-mail: [email protected]

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En la medida que los procesos estén sincronizados, se requieren menos recursos para atender la demanda.

de información no se tiene para responder a preguntas como las anteriores, y en el mejor de los casos se utiliza información contable que no refleja realmente los costos de la cadena, se toman decisiones que no son las más correctas. Se tienen de más o de menos CD´s, se optimizan variables que deben tener flexibilidad, se tienen recursos propios cuando conviene más tecerizarlos, recursos que tienen un costo bajo terminan siendo cuellos de botella, etc. Todo esto con implicaciones en costos, inversiones y servicio. Ver Figura 7.

Fig. 7

Para responder correctamente a estas preguntas se deben tener modelos matemáticos que ayuden en la toma de decisiones. En base en estos modelos hacer planeaciones anuales de infraestructura con plazos de 5 a 10 años. Procesos de Suministro de Demanda Los procesos de suministro de demanda corren a través de la cadena, tratan de sincronizar los recursos para responder en forma eficiente a los pedidos de los clientes y tienen el propósito de hacer una entrega completa, oportuna y eficiente de acuerdo al nivel de servicio. Los cuatro grandes procesos de suministro son Entrega, Distribución, Transformación y Abastecimiento. Esto se ve reflejado en la Figura 8.

Fig. 8

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... los procesos estén sincronizados, se requieren menos recursos para atender la demanda. Procesos no sincronizados causan sobreinventarios, fletes falsos, requerimientos mayores de capacidad, urgencias. La sincronización proporciona eficiencia.

Un atributo importante es sincronización, a través de alinear las múltiples decisiones, prácticas, recursos e indicadores involucrados en cada proceso. En la medida que los procesos estén sincronizados, se requieren menos recursos para atender la demanda. Procesos no sincronizados causan sobreinventarios, fletes falsos, requerimientos mayores de capacidad, urgencias. La sincronización proporciona eficiencia. El otro atributo importante es agilidad, a través de reducir los tiempos de ciclo en los diferentes procesos. La agilidad es importante porque además de reducir el tiempo de entrega al mercado, permite que los procesos trabajen ya sea en base a la demanda real o al pronóstico de corto plazo, que puede tener una mayor asertividad. La agilidad permite enfrentar mejor la variabilidad de la demanda. Un tercer atributo importante es la flexibilidad, para que poder tener la capacidad de manejar la variedad de múltiples productos. Elementos como la reducción de tiempos de cambio, el posponer decisiones de diferenciación o asignación de productos, son ingredientes importantes para la flexibilidad. Otro aspecto importante a mencionar es que los procesos de suministro están subordinados a la Oferta de Valor al mercado y a los procesos de generación de demanda. Proceso de Planeación de Demanda Este proceso es el que unifica la demanda y el suministro. Es en este proceso en donde se planea la demanda que se puede enfrentar y la forma más eficiente en como se debe suministrar, identificando y resolviendo los conflictos que se pueden presentar debido a las restricciones que se tienen a lo largo de la cadena. La planeación se debe dar no solamente dentro de una empresa, sino entre socios comerciales claves en la cadena. La Figura 9 muestra las dimensiones que debe cubrir la Planeación de Demanda Negociación del Servicio cubre los parámetros que debe cubrir la relación, en cuanto a los compromisos en información de pronósticos, inventarios, niveles de servicio, niveles de inventarios, reservas de capacidad, así como la planeación de requerimientos hacia el futuro, la identificación de restricciones y las inversiones requeridas. La Estrategia de Productos y Producción integra el desarrollo de productos en forma integral, incluyendo los materiales del proveedor, así como estrategias de producción que sean congruentes a lo largo de la cadena. © Copyright Sistemas Interactivos de Consultoría S.A. de C.V. 2002. Todos los Derechos Reservados Autor: Ing. Oscar Lozano | http: //www.sintec.org. | e-mail: [email protected]

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Fig. 9

La Planeación Ágil incorpora elementos de pronósticos y comunicación, principalmente cuando se trata de demandas con mayor variabilidad e incertidumbre, como en la introducción de nuevos productos y en promociones.

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La Planeación Ágil incorpora elementos de pronósticos y comunicación, principalmente cuando se trata de demandas con mayor variabilidad e incertidumbre, como en la introducción de nuevos productos y en promociones. Prácticas, Recursos Humanos y Tecnología Los procesos están sustentados en estos tres elementos. Ninguno de estos es suficiente por sí mismo, todos son necesarios para crear capacidades que en última instancia permitan habilitar y ejecutar la estrategia propuesta. Un error común en las empresas es pensar que uno de estos es suficiente, principalmente el elemento de Tecnología de Información. El mensaje es que para hacer que la estrategia se haga realidad y se genere valor, estos tres elementos deben ser desarrollados.

EL IMPACTO FINANCIERO DE LA CADENA DE VALOR La Administración de la Cadena de Valor es importante porque ante todo tiene un impacto en la rentabilidad de la empresa. Si lo vemos en términos de la generación de valor económico agregado (EVA) lo cual es una medida de rentabilidad que usan muchas empresas (ver Fig. 10), veremos que una buena administración de la cadena tiene impactos importantes. Por ejemplo: En lo que respecta a Ventas, una buena administración de la cadena © Copyright Sistemas Interactivos de Consultoría S.A. de C.V. 2002. Todos los Derechos Reservados Autor: Ing. Oscar Lozano | http: //www.sintec.org. | e-mail: [email protected]

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Fig. 10

Si lo vemos en términos de la generación de valor económico agregado (EVA) lo cual es una medida de rentabilidad que usan muchas empresas.

sirve para mejorar este renglón a través de una mayor cobertura de clientes, lograr la atracción de clientes a través de una segmentación adecuada del mercado y del diseño de ofertas de servicio competitivas, de enfocar los esfuerzos hacia clientes más rentables. En el renglón de Costo las mejoras pueden venir de lograr disminuir los costos a los proveedores a través de una mejor sincronización con ellos, de reducción de mermas al incrementar la agilidad de los productos en la cadena (en productos con tiempos cortos de vida) y eliminar inventarios obsoletos, de centralizar compras de materiales indirectos. En la parte de Gastos se pueden tener logros importantes de reducción de costos de distribución (transporte y almacenaje) al rediseñar la red de suministro, también al rediseñar en forma detallada los servicios de atención y entrega a los clientes, planteando soluciones específicas en el transporte, al hacer organizaciones más eficientes logrando una sincronización en los procesos. En la parte de Activos se pueden tener beneficios importantes incrementando la rotación de inventarios mediante una mejor sincronización a lo largo de la cadena y tener pronósticos de demanda con mayor asertividad, lograr suavizar la demanda interna y evitar con esto tener activos para satisfacer una demanda pico que es irreal. Una empresa que no haya estado involucrada en iniciativas de administración de la cadena tiene enormes oportunidades económicas. Las anteriores son sólo por mencionar algunas, pero estamos hablando de lograr mejoras significativas en el servicio logrando ahorros del 10 al 30% en los costos e inversiones. © Copyright Sistemas Interactivos de Consultoría S.A. de C.V. 2002. Todos los Derechos Reservados Autor: Ing. Oscar Lozano | http: //www.sintec.org. | e-mail: [email protected]

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Desde el punto de vista del

DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE LA CADENA DE VALOR

mercado, el desarrollo de una

Algunas preguntas importantes son ¿por dónde empezar? Hay que empezar por donde está el valor. Si vemos desde el punto de vista del mercado, el desarrollo de una estrategia debe seguir con tres elementos importantes en relación al requerimiento del mercado: Cumplir lo Prometido, Cumplir con los Requerimientos y Exceder los Requerimientos. Estos tres elementos se muestran en la Figura 11.

estrategia debe seguir con tres elementos importantes en relación al requerimiento del mercado: Cumplir lo Prometido, Cumplir con los Requerimientos y Exceder los Requerimientos.

Fig. 11

En la primera etapa, Cumplir lo Prometido, lo más importante es cumplir con las ofertas que se le hace al mercado, aún cuando esta oferta no sea competitiva, y lograr una confiabilidad en el sistema. Los aspectos críticos en los que se deben lograr son: •Confiabilidad de información •Confiabilidad ejecución de los diversos procesos y alineación entre los mismos •Indicadores que reflejen la realidad de la cadena •Entender requerimientos y rentabilidad de clientes. La segunda etapa, Cumplir con los Requerimientos, es lograr una oferta que satisfaga los requerimientos del mercado al mismo tiempo que sea factible económicamente para la empresa. Los elementos importantes en esta etapa son: • Segmentar clientes y servicios • Definir una Oferta de Valor • Rediseñar medios de generación de demanda • Modificar estructuras organizacionales • Automatizar los procesos de planeación y programación • Analizar, y en su caso rediseñar, la red de suministro © Copyright Sistemas Interactivos de Consultoría S.A. de C.V. 2002. Todos los Derechos Reservados Autor: Ing. Oscar Lozano | http: //www.sintec.org. | e-mail: [email protected]

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Una cosa es diseñar una

• Integrar acciones de generación y suministro de demanda.

estrategia y otra muy distinta

La tercer etapa, Exceder los Requerimientos, es lograr una oferta que supere las expectativas de los clientes pero al mismo tiempo que sea rentable para la empresa. Los elementos que incorpora esta etapa son:

es llevarla a cabo.

• Evolucionar la Oferta de Valor hacia otros servicios y a elementos de experiencia al cliente • Planeación de demanda colaborativa • Involucración de Socios Comerciales • Uso de tecnología de información como medio de organización • Incorporar socios • Uso de internet y comunicación inalámbrica. Las estrategias deben evolucionar en el sentido que se describe, de otra manera se corren riesgos graves de estar lanzando iniciativas que no tienen el sustento de pasos anteriores y que se desvanecen como castillos de aire.

FACTORES CRÍTICOS PARA UN DESARROLLO EXITOSO Una cosa es diseñar una estrategia y otra muy distinta es llevarla a cabo. Los factores importantes para lograr el éxito de un desarrollo son: 1. Lograr una visión consensada de la estrategia verticalmente y horizontalmente en la empresa. 2. Enfatizar y enfocar los resultados de negocio a lograr, más que las soluciones. 3. Tener indicadores fieles del desempeño de la cadena y medir, retroalimentar y compensar sobre estos. 4. Integrar un equipo de trabajo con las capacidades y poder para realizar cambios y confrontar al equipo directivo. 5. Ver la tecnología de información como un habilitador y no como un solucionador. 6. Lograr resultados continuos, es lo único que importa y lo único que motiva.

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No involucrarse en estos temas

7. Educar al equipo directivo en conceptos de Cadena de Valor.

tiene como consecuencia el

8. Mantener la perseverancia y el entusiasmo, aún en tiempos difíciles.

pasar oportunidades de negocio importantes para la empresa.

CONCLUSIONES La Administración de la Cadena de Valor es importante para cualquier empresa por la repercusión que tiene en sus resultados económicos y estratégicos. No involucrarse en estos temas tiene como consecuencia el pasar oportunidades de negocio importantes para la empresa. La Administración de la Cadena de Valor abarca no sólo elementos dentro de una empresa sino entre las empresas que son socios comerciales, principalmente en lo que se refiere a la coordinación de relaciones de diversos tipos. Esta colaboración demanda superar distanciamientos que tradicionalmente han existido entre los socios comerciales. Sólo el equipo directivo de una empresa tiene el poder que se requiere para llevar iniciativas de este tipo, que abarcan a toda la empresa, a elementos externos de la empresa y cambios radicales en la forma de pensar y de actuar. Por lo tanto el liderazgo debe provenir del equipo directivo. Las estrategias deben evolucionar con el tiempo. Los cambios en mercados, tecnologías, productos, competidores, hacen que lo que fue válido y poderoso en un tiempo deje de ser válido y se convierta en el problema.

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