Susan Long

Kooperation und Konflikt: Zwei Seiten ein und der selben Medaille Zusammenfassung Dieser Beitrag geht der Frage nach, wie Konflikte am Arbeitsplatz contained, gemanaged und durchgearbeitet werden können. Konflikte lassen sich nicht dadurch lösen, dass sie vermieden werden; das trägt eher dazu bei, dass sie verlagert werden. Konflikte können gelegentlich so verstanden werden, wie sie zu Tage treten und können direkt gelöst werden. Obwohl sie manchmal auch auf ein offenkundiges Problem verweisen, so können sie jedoch andererseits auch dazu beitragen, eine Problemstellung zu verschleiern, die woanders im System virulent ist. Dabei kann das eigentliche Problem unterdrückt oder verdrängt werden und so auf andere Weise zum Vorschein treten – zum Beispiel in der Form von Arbeitsunfällen oder verminderter Leistung. Auch unsere eigenen inneren Konflikte, die wir beispielsweise mit Veränderungen in Organisationen oder mit der Aufgabe haben, die uns gestellt ist, können davon tangiert werden. Diese inneren Konflikte können durch Projektionen und Introjektionen in Intergruppen- oder institutionellen Konflikten zum Ausdruck kommen. Bei dem Versuch, Konflikte am Arbeitsplatz zu verstehen, müssen wir sie als Symptome für Probleme in einem größeren Systemkontext betrachten. Dabei kann eine kooperative Kultur dazu beitragen, diese Probleme zu explorieren und die Konflikte, in denen sie sich manifestieren, durchzuarbeiten, anstatt sie zu verlagern.

Einführung In diesem Beitrag gehe ich auf die Ursachen von Konflikten in solchen soziotechnischen Systemen ein, die als „Arbeitsorganisationen“ bezeichnet werden. Dabei lege ich eine psychodynamische und systemische Betrachtungsweise zugrunde. Ich werde aufzeigen, wie miteinander konfligierende Interessen, Werte und Ansprüche auf einer systemischen Ebene (z.B. zwischen Abteilungen oder Gruppen) als symptomatisch für einen Konflikt auf einer anderen systemischen Ebne verstanden werden können. Dies impliziert, dass Konflikte am Arbeitsplatz eine unvermeidbare Folgen von Verlagerungen sind. Das bedeutet ganz einfach gesagt, dass – wie immer auch ein Konflikt auf den ersten Blick erscheinen mag – er zugleich auch auf einer anderen Ebene stattfindet. Wenn er zwischen zwei Menschen zu Tage tritt und als unlösbar erscheint, dann kann man davon ausgehen, dass er – systemisch betrachtet – auch irgendwo anders vorhanden ist. Vielleicht besteht dieser Konflikt zwischen zwei anderen Personen, zwischen zwei Gruppen (die diese beiden Personen repräsentieren) oder zwischen der Organisation und Teilen ihrer Umwelt. In diesem Beitrag werde ich auch darauf eingehen, wie ein Konflikt contained und bearbeitet bzw. aufgearbeitet werden kann. Die hier angebotene Perspektive der Untersuchung und der Bearbeitung von Konflikten, geht davon aus, dass das, was in einem System als offensichtlich erscheint, ursächlich durchaus mit der Dynamik eines anderen Systems verbunden sein kann, in dem eine Lösung möglich ist. Darin liegt das Besondere einer systemischen Betrachtungsweise. Sie erlaubt es, angesichts eines unlösbar erscheinenden Konflikts von der Annahme auszugehen, dass der Konflikt in einem anderen Kontext untersucht und aufgearbeitet werden kann. Ein Konflikt kommt gewöhnlich auf eine Weise zum Ausdruck, die auf andere weitgehend unentdeckte und von seinem eigentlichen Ursprung oft weit entfernte Anlässe oder Ursachen verweist. In dem Maße, wie diese verstanden werden, müssen diese Konflikt nicht notwendiger Weise auf eine unbestimmte Dauer fortbestehen. Die Vorstellung von der Verlagerung (eines Konflikts von einer Ebene oder einem Subsystem einer Organisation auf andere) ist für eine dynamische Analyse von Konflikten in Organisationen ebenso grundlegend wie für ein Verständnis dafür, wie Konflikte gelöst werden können. Konflikte zu verstehen, erfordert zugleich ein Verständnis der sozialen Dynamik von Zusammenarbeit im Bereich der Arbeit, denn Konflikt und Kooperation stellen die beiden Seiten ein und der selben Medaille dar. Genauer gesagt, sind beide Teil eines Netzes dynamischer Prozesse, die dann auftreten, wenn Menschen auf organisierte Weise zusammen arbeiten. Der Kooperationsgedanke wird gegen Ende dieses Beitrags aufgegriffen.

Ich werde den Ausdruck „soziotechnisch“ in einem allgemeineren Sinne verwenden. Er beschreibt die Systeme der Organisation, die die sozialen und technischen Aspekte der Arbeit zusammenführen. „Sozial“ bezieht sich dabei auf Systeme in, zwischen und unter Menschen und geht davon aus, dass Individuen die sozialen Beziehungen zunächst verinnerlichen und dann innerhalb der Kultur inszenieren, in der sie leben, agieren und arbeiten. Kurz gesagt, nehmen sie formelle und informelle Rollen an und handeln dann aus diesen Rollen heraus. „Technisch“ bezieht sich auf die besondere Weise, wie die Arbeit bewerkstelligt wird. Es bezieht sich auf „Technik“ und beinhaltet oft solche technischen Ausrüstungen wie maschinelle und elektronische Einrichtungen. Dabei kann es sich manchmal auch einfach nur um ein System technischer Fertigkeiten handeln, wie sie z.B. im Rahmen des Lehrens oder der Beratung zum Ausdruck kommen. In der Schnittstelle des human-technischen Systems liegt nicht zuletzt deshalb die Hauptquelle von Konflikten am Arbeitsplatz, weil beide Systeme komplexe Anforderungen an die Kommunikation stellen. Das soziale System umfasst Gedanken und Emotionen, wobei fühlende Menschen technische System erschaffen. Aber die soziotechnische Schnittstelle ist eingebettet in spezifische Arbeitsaufgaben. Vieles von dem, was ich später ausführen werde, bezieht sich darauf, wie Konflikte entstehen, wenn wir Arbeitsaufgaben übernehmen. Das schließt auch den Umgang mit Befürchtungen und Ängsten ein, wenn Aufgaben übernommen werden. Die Kosten der Konflikte am Arbeitsplatz In zunehmendem Maße werden wir uns des Preises bewusst, den wir für Konflikte am Arbeitsplatz zu zahlen haben. Dieser Preis ist nicht einfach nur eine wirtschaftliche Größe, sondern auch ein emotionaler Preis, den Individuen, Familien und die Gemeinschaft als ganze zu tragen haben. So kommt die Auswirkung ungelöster Konflikte am Arbeitsplatz zum Beispiel auf folgende Weise zum Ausdruck: -

persönlicher Stress und angegriffene Gesundheit Zusammenbrechen zwischenmenschlicher Beziehungen Absinken der Moral unzureichende Teamarbeit verringerte Produktivität Stress in der Familie Unklarheit über Zwecke und Zusammenhänge der Organisation unzureichende soziale Abwehrsysteme (Paine 1982; Menzies 1988a; Hirschhorn 1988).

Darüber hinaus werden verfestigte systemische Konflikte zu einem inszenierten Teil der Organisationskultur (Stapley 1996). Sie werden zu einem Teil dessen, wie

die Dinge in der Organisation nun mal sind und somit als gegeben hingenommen. So gehen Manager beispielsweise häufig schlichtweg davon aus, dass es jedes Mal dann unvermeidbar Konflikte gibt, wenn es um die Ressourcenverteilung für die einzelnen Abteilungen geht. Es ist für sie eine unumstößliche Annahme, dass die Ressourcen begrenzt sind, dass man um sie kämpfen muss und dass sie als Ware anzusehen sind, die nur in beschränktem Umfang zur Verfügung steht. Der alljährliche Kampf um Ressourcen wird damit zu einem Bestandteil der Kultur. Genau dies aber erschwert die Möglichkeiten einer Kooperation, die kreativere Verteilungsschlüssel oder gar den Zugang zu neuen Ressourcen ermöglichen könnte. Konfliktdynamik als Herausforderung Konfliktverlagerung Ganz gleich, wo auch immer der Ort oder Ursprung des Konfliktes liegen mag, so wird er doch oft als schmerzhaft empfunden und ruft Ängste hervor. Die Reaktion in Organisationen besteht dabei oft darin, Konflikte aufgrund der damit einhergehenden Störungen zu vermeiden. So weist Argyris (1990) zum Beispiel darauf hin, dass Organisationsmitglieder bei dem Versuch, Konflikte zu vermeiden, die unterschiedlichsten Abwehrstrategien verfolgen. Die Theorie der sozialen Abwehr zeigt deutlich, dass Organisationskulturen eher auf der Reduktion von Ängsten als auf der Erfüllung der ihnen eigenen Aufgaben basieren (MenziesLyth 1988a; Hirschhorn 1988; Krantz 1998). Chapman (1999) beschreibt, wie Aufgaben und Rollen durch eine systematische Konfliktvermeidung korrumpiert werden können. Konflikte lösen sich jedoch nicht einfach dadurch auf, dass sie vermieden werden; sie werden verlagert. Die mit der Verlagerung einhergehende Dynamik impliziert zwei Möglichkeiten: 1. Offenkundige, unmittelbar erfahrbare und beobachtbare Konflikte können ein Symptom für verborgene Probleme darstellen. Eine solche Annahme verweist auf bewusste/unbewusste bzw. offensichtliche/verdeckte Prozesse. Manchmal sind Konflikte gerade das, als was sie erscheinen und können so unmittelbar angegangen werden. Bei anderer Gelegenheit scheinen Konflikte zwar ein offensichtliches Problem zu verdeutlichen, verdecken aber zugleich „irgendetwas anderes irgendwo“ im System. Konflikte können auch auferlegt oder unterdrückt werden und so als Probleme in einem anderen Kontext erscheinen – z.B. als Unfälle am Arbeitsplatz oder als Leistungsminderung. 2. Die verschiedenen systemischen Ebenen innerhalb der Organisation können unterschiedliche Aspekte eines Konfliktes verkörpern oder

enthalten. Dies weist auf solche Dynamiken wie Spaltung, die Suche nach Sündenböcken, Schuldzuweisungen und die Vereinfachung komplexer Situationen im Sinne eines Schwarz-Weiß-Denkens hin. Nur wenn die unterschiedlichen Positionen – beispielsweise durch einen Dialog der konfligierenden Rolleninhaber – wieder zusammengebracht werden können, können die Konflikte gelöst oder zumindest in einem kreativen Spannungsverhältnis gehalten werden. Dabei ist es wichtig, im Auge zu behalten, dass diese Prozesse sich auch gegenseitig beeinflussen. Was etwa offensichtlich und eindeutig vom Individuum (als einer Systemebene) empfunden wird, kann auf der Ebene der Organisation verborgen sein. Es gibt viele Beispiele dafür, dass Individuen sich einer Reihe unterschiedlicher informellen Normen am Arbeitsplatz unterwerfen müssen, die nicht ansprechbar sind oder sich einer weiteren Diskussion entziehen (Archer 1999) – beispielsweise trotz der wiederholten Betonung der Wichtigkeit der Familie immer mehr und mehr Zeit im Büro zu verbringen und somit nur wenig Zeit für die Familie zu haben. Was ein Konflikt von größerer sozialer Reichweite sein kann, kann durchaus als zwischenmenschlicher Konflikt wahrgenommen werden. Viele interkulturelle Unterschiede werden auf diese Weise ausgetragen. Auch ist es denkbar, dass das Individuum (oder einige Individuen) etwas nicht mehr als einen ursprünglich inneren Konflikt empfinden, weil er nach außen getragen und in der Organisation festgeschrieben wird. Weiter unten werde ich hierzu ein Beispiel aus dem Rehabilitationsbereich beschreiben. All dies sind Beispiele für Verlagerungen. Die Verlagerung geschieht durch Prozesse der Internalisierung (Introjektion) und der Externalisierung (Projektion) der dabei relevanten Gedanken und Gefühle. Ein Individuum nimmt seinerseits Gedanken und Gefühle von außen auf und macht sie zu seinen eigenen. Gedanken oder Gefühle, die unerwünscht sind, weil sie Schmerz oder Konflikt hervorrufen, werden manchmal aus dem Bewusstsein verbannt und so verleugnet. Dies kann als Projektion geschehen, indem davon ausgegangen wird, dass eine andere Person das Gefühl hat. Das sind normale psychologische Prozesse, die allerdings dann problematisch werden, wenn die betreffenden Individuen aufgrund ihrer Introjektionen und Projektionen Annahmen treffen, die nicht an der Realität überprüft wurden. In Organisationen können diese individuellen Prozesse auf der Ebene von Gruppen ablaufen, indem die Gruppenmitglieder gemeinsam Gedanken oder Gefühle internalisieren oder externalisieren (Menzies-Lyth 1988b). Diese Dynamik kann dazu führen, dass die Ursache des Konflikts vorübergehend übersehen oder geleugnet wird. Aber ungeachtet der Verschiebung von Konflikten und Ängsten können diese, wenn sie tief in die Kultur der Organisation eingebettet sind, nur durch eine Untersuchung und Aufarbeitung gelöst werden.

Unterschiedliche Systemebenen von Konflikten Konflikte können auf den folgenden Ebenen auftreten: -

zwischen Individuen in Individuen innerhalb oder zwischen Gruppen oder Untergruppen auf der Ebne der Organisation als ganzer auf einer institutionellen Ebene zwischen unterschiedlichen Gruppen, die verschiede Normen und Wertsysteme verkörpern. Zwischen Individuen

Konflikte treten zwischen Individuen offen oder verdeckt auf. Obwohl auf dieser Ebene eine Lösung in dem Versuch zu liegen scheint, das Verhältnis zwischen den betroffenen Parteien zu verbessern (der Art und Weise, in der die Leute miteinander umgehen), kann sich diese Sichtweise als zu vereinfachend erweisen. Generationen von Human Relations-Beratern hatten damit weitaus weniger Erfolg als es auf den ersten Blick erscheint. In der Managementliteratur sind eine Unzahl an Möglichkeiten beschrieben worden, Konflikte am Arbeitsplatz durch teambildende Maßnahmen zu lösen, die unmittelbar versuchen, zwischenmenschliches Vertrauen und Kommunikation zu verbessern. Sie reichen von Massagen bis hin zu Outdoor-Aktivitäten, von Simulationen und Spielen bis hin zu ‚gruppentherapeutischen’ Übungen. Das Problem vieler solcher Workshops, in denen diese Methoden Anwendung finden, liegt jedoch darin, dass obgleich sich die Menschen außerhalb der Arbeitssituation wahrscheinlich besser kennen und verstehen lernen mögen, dies jedoch nur geringe Auswirkungen auf ihr Verhalten am Arbeitsplatz hat, sobald der Druck durch die Aufgabe und die eigene spezifische Rolle in den Interaktionen wieder die Überhand gewinnt. Im Gegensatz zu derartigen Lösungen gehe ich hier vielmehr davon aus, dass verbesserte zwischenmenschliche Beziehungen (einschließlich solcher Phänomene wie Vertrauen, Kommunikation und Teamwork – die alle von modernen Managementgurus als Vorraussetzung für hervorragende Arbeit propagiert werden) nur Nebenprodukte guter Rollenbeziehungen sind. Grundsätzlich resultieren die meisten Konflikte bei der Arbeit nicht so sehr daraus, dass Menschen sich mögen oder nicht mögen, sondern vielmehr aus den unterschiedlichen Weisen, wie die Menschen zu ihrer Arbeit stehen und sie ausüben. Ein Gefühl des Miteinanders entsteht aufgrund solcher Faktoren wie Nähe, gefühlter Ähnlichkeit und – vor allem – aus dem Erleben einer Verbundenheit, erfolgreich an einer gemeinsamen Aufgabe zu arbeiten. Die wichtigen Beziehungen zwischen Menschen – oder besser gesagt zwischen Rollen – sind eine Frage sorgfältiger Verhandlungen. Vertrauen ist eine Frage z.B. des Vertrauens darauf, dass die anderen in ihrer Art verlässlich sind, wie sie eine gemeinsame Aufgabe angehen. Dies erfordert, dass die Inhaber spezifischer Rollen

ein klares Verständnis davon haben, wer was wann und wie macht. Dieses Verständnis schließt auch Grenzen des Verhaltens sowie Entscheidungen darüber ein, wie Aufgaben und Rollen voneinander abgegrenzt werden. Diese Grenzen können nicht einfach vorausgesetzt werden, sondern müssen im Arbeitsprozess immer wieder neu ausgehandelt werden. Die Vorstellung, dass es sich bei einem Konflikt eher um ein Symptom (das etwas anderes überdeckt) als um etwas handelt, das man dadurch direkt angehen könnte, dass man den Menschen zeigt, wie sie besser miteinander zurecht kommen, erlaubt neue Wege der Konfliktlösung. Dabei ist allerdings zu bedenken, dass eine kooperative Zusammenarbeit der Menschen eher ein Nebenprodukt ist, das durch erfolgreiche Arbeit erreicht wird. All dies soll nicht eine angemessenes Maß einer Weiterentwicklung zwischenmenschlicher Fähigkeiten abwerten. So ist z.B. eine Kommunikationsfähigkeit eine grundlegende Voraussetzung für das Selbstmanagement in Arbeitsrollen. Gleichwohl reicht eine entsprechende Fortbildung für die Reduzierung von Konflikten am Arbeitsplatz nicht aus. Innerhalb von Individuen Eine weitere Form des Konflikts ist die, die innerhalb des Individuums erfahren wird. Ein solcher Konflikt kann akut gefühlt werden, und man kann darunter leiden, unabhängig davon, ob dies nach außen hin ausgedrückt wird oder nicht. Der Konflikt kann unbewusst auftreten und auf ganz unterschiedliche Weise zum Ausdruck kommen. Individuen können unter Depressionen, Ängsten oder körperlichen Symptomen leiden, wobei jedes dieser Symptome sowohl zu einer Verringerung der Freude an der Arbeit als auch zu den offensichtlichen Organisationsproblemen führen kann wie verminderter Produktivität, Ansteigen des Krankenstandes, hoher Personalfluktuation und Fernbleiben vom Arbeitsplatz. Was dabei jedoch oft übersehen wird, ist, dass ein Konflikt, den ein Individuum als solchen wahrnimmt, nicht zugleich auch ein Konflikt des Individuums sein muss (Armstrong 1997). Das bedeutet, dass das Individuum Konflikte an Stelle anderer oder stellvertretend für andere, Gruppen oder die Organisation als ganzer wahrnimmt. Das wird beispielsweise darin deutlich, dass Organisationsmitglieder manchmal unwissentlich als Sündenböcke für Probleme oder Konflikte herhalten, die nicht ausschließlich ihre eigenen sind. Systemisch gesehen, kann der Konflikt sehr wohl ein Teil des soziotechnischen Systems sein, der bisher nur im Arbeitsleben weniger Individuen seinen Ausdruck fand. Man denke nur daran, dass die meisten Gleichstellungsbeauftragten in Organisationen Frauen sind. Muss das bedeuten, dass Frauen dazu tendieren, das Problem der Ungleichbehandlung der Geschlechter und die damit einhergehenden Konflikte für die gesamte Organisation auf sich zu nehmen oder zu repräsentieren? Wenn sie als innerlich erlebt werden, können Konflikte das Ergebnis einer Wertekollision zwischen der Person und den Anforderungen sein, die mit der Rolle einhergehen. Ein klassisches Beispiel ist etwa ein Zeuge Jehovas, der Medizin studiert und sich mit dem Problem der Bluttransfusion auseinandersetzen muss.

Wenn Mitarbeiter nicht hinreichend über die Fähigkeit verfügen, um deutlich zu machen, wie beispielsweise das Verhalten anderer sie beeinflusst, oder um ihre inneren Konflikte zu artikulieren und zu bearbeiten, kann dieser Konflikt ungelöst fortbestehen oder in andere Bereiche der Arbeit verlagert werden. Persönliche Beratung oder eine Fortbildung in interpersonellen Fähigkeiten können bei der Lösung und Deeskalation solcher Konflikte hilfreich sein. In der Regel kann aber davon ausgegangen werden, dass eine starke Animosität zwischen Personen oder das, was als ein ausschließlich persönliches Problem eines bestimmten Individuums betrachtet wird, ein Symptom für Spannungen auf einer anderen Ebene ist (Obholtzer & Zagier Roberts 1994). Selten sind Konflikte am Arbeitsplatz einfach nur ein Abbild eines persönlichen Problems oder der Animosität zwischen unterschiedlichen Persönlichkeiten, wenngleich dies auch ein nicht unbedeutender Teil des Konfliktes sein mag. Oft spiegeln solche Konflikte die Unklarheiten und Spannungen wider, die zwischen den vorgegebenen Aufgaben und Rollen und ihrer tatsächlichen Ausführung entstehen (Hirschhorn 1988). Innerhalb oder zwischen Gruppen Manchmal sind die Konflikte innerhalb von Gruppen (zwischen Untergruppen) sowie zwischen Gruppen die, die am deutlichsten im Alltag von Organisationen zum Ausdruck kommen. Sehr oft ist es dabei einfach, auf „Die“ zu zeigen, die so anders sind als „Wir“. Die ist eine Dynamik, in der nur die negativen Eigenschaften der „anderen“ Gruppe und die positiven der eigenen Gruppe zur Geltung kommen. Dies dient dazu,, die eigene Integrität und Identität selbst für den Fall zu wahren, dass viele Gruppenmitglieder davon überzeugt sind, dass diese Spaltung von Gruppen tatsächlich eine Simplifizierung einer weitaus komplexeren Wirklichkeit bedeutet. Die Aufspaltung in „gut“ und „böse“ ist eine allzu einfache Fiktion, die etwa bei Rivalitäten zwischen unterschiedlichen Organisationseinheiten oder – in verstärktem Maße – in Kriegszeiten zu eskalieren droht (Sievers 2000). Auch ein größenwahnsinniger Diktator kann die Massen dadurch für sich gewinnen, dass er eine Spaltung fördert, wie sie für den Nationalismus kennzeichnend ist. Manchmal bedienen sich auch Führungskräfte in Organisationen – ganz gleich auf welcher Organisationsebene – des gleichen Musters, wenn ihre Politik von einem “divide et impera“, von „Teilen und Herrschen“ geprägt ist. Bei der Analyse von Konflikten in Untergruppen oder innerhalb von Gruppen ist es wichtig, diese Spaltungsdynamik im Auge zu behalten. Dann stellt sich die Frage, was der unbewusste oder der verborgene Gewinn ist, der aus der Spaltung einer komplexen Situation in zwei vereinfachte Teile gezogen wird. Ebenso wie ein Konflikt zwischen zwei Individuen einen viel größeren Konflikt widerspiegeln kann, können auch Untergruppen ein Problem repräsentieren, das weit über sie hinausreicht.

Eine Antwort auf diese Frage mag darin liegen, dass die Spaltung dazu dient, Veränderungen zu vermeiden. Ein beruhigender status quo kann in Gefahr sein. Der Intergruppenkonflikt kann eine Art Ablenkung bedeuten, um so die Aufmerksamkeit von einem anderen Problem abzulenken, das, wenn es ernst genommen würde, eine Organisationsveränderung erforderlich machen würde. Das folgende Beispiel mag dies verdeutlichen: Ein Konflikt zwischen der internen IT-Abteilung und der Fachabteilung eines Unternehmens spiegelte ein eher generelles Problem innerhalb der Organisation wider. Das Ausgangsproblem (d. h. das Problem, das zuerst benannt wurde, als die Konfliktsituation angesprochen wurde) war die Schwierigkeit der IT-Gruppe, die Software rechtzeitig an die Fachabteilung weiterzugeben. Immer wenn der vorgegebene Zeitplan nicht eingehalten wurde, entstanden entsprechende Anschuldigungen und Schuldzuweisungen. Dabei könnte die IT Funktion und deren „Unfähigkeit, vereinbarte Termine einzuhalten“ als das eigentliche Problem verstanden werden. Ein weit gewichtigeres Problem in dieser Organisation war jedoch die Abwesenheit der Gruppenleiter von ihren Teams. Die Teams kamen deshalb weniger gut zurecht, weil die Gruppenleiter ständig für besondere Projekte abgezogen wurden. Dieser Aspekt der Kultur konnte deshalb nicht gesehen werden, weil Einverständnis darüber bestand, dass der Konflikt zwischen der IT Funktion und den eigentlichen Geschäftseinheiten bestand. Die jeweiligen Gruppenleiter unterhielten bei einem hierarchisch höher angesiedelten Projekt gute Beziehungen zu einander, während ihre Teams sich mit den Spannungen, Schuldzuweisungen und Ängsten allein gelassen fühlten, die mit der Nichteinhaltung von Terminen einhergingen. Die erforderlichen Verhandlungen zwischen den Gruppenleitern fanden möglicherweise deshalb nicht statt, weil sie so ihre Beziehungen innerhalb des speziellen Projektes konfliktfrei halten konnten. Indessen kamen sich die Teammitglieder verlassen vor; ihnen fehlte die Autorität, neue Arbeitsbeziehungen für ihre unterschiedlichen Funktionen auszuhandeln. Innerhalb der Organisation als ganzer Konflikt auf der Ebene der ‚Organisation als ganzer’ (organisation-as-awhole) können als Konflikte zwischen Gruppen, Untergruppen oder als individuelle Konflikte ihren Ausdruck finden. Gerade weil es letztlich die Individuen sind, die denken, fühlen und allgemein die Auswirkungen der Organisationsdynamik zu spüren bekommen, ist es schwer, das Konzept der Organisation als ganzer zu verstehen. Vielleicht ist der alltagssprachliche Begriff der Organisationskultur leichter zu verstehen. Aber die Organisation als ganze ist mehr als nur Kultur. Der Begriff ‚Organisation als ganze’ beschreibt ein System in dem Sinne, dass eine Veränderung in einem beliebigen seiner Teile Auswirkungen auf seine anderen Teile hat. Niemand wird als einzelner je in der Lage sein, das Ganze zu sehen. Organisationsmitglieder können Dinge bewusst nur aus ihrer eigenen Rollenperspektive oder vielleicht aus der Perspektive eines Teams wahrnehmen, das Teil des Ganzen ist. Konflikte, die z.B. aus dem Verhältnis der

Organisation als ganzer zu ihrer Umwelt resultieren, können daher nicht allein von einer einzigen Position aus betrachtet werden. Konflikte können im System so auftreten, dass die Akteure in der Organisation der Dynamik ihrer Handlungen zwar nicht gewahr werden, ihre Wirkungen dennoch aber sehr wohl spüren – entweder persönlich oder als Gruppe. Ich möchte dies am Beispiel einer Rehabilitationseinrichtung verdeutlichen. Aufgrund politischer Entscheidungen auf Regierungsebene musste diese Organisation ihre Aufgaben ändern. Seit dem Zweiten Weltkrieg hatte sie Rehabilitationsprogramme für Behinderte angeboten. Während diese Dienste ursprünglich auf Militärangehörigen beschränkt waren, erstreckte sich die Rehabilitation später auf solche Personen, die sich ihre Behinderungen am Arbeitsplatz zugezogen hatten. Die übergreifende Aufgabe umfasste sowohl Rehabilitationsmaßnahmen, mit denen Menschen wieder in das Arbeitsleben zurück gebracht werden konnten als auch solche Maßnahmen, die es dauerhaft Behinderten ermöglichten, in ihrem Alltag besser zurecht zu kommen. Die politischen Veränderungen zielten darauf ab, den Erfolg der Organisation daran zu beurteilen und zu bemessen, wie hoch die Zahl der Patienten war, die wieder in eine passende Beschäftigung gebracht wurden. Als wir in einer Phase unseres Aktionsforschungsprojektes die Mitarbeiter befragten, beschrieben viele von ihnen ihre eigenen inneren Konflikte, die mit dieser Veränderung einhergingen. Für die dort tätigen Psychologen und Sozialarbeiter hatte diese Veränderung dazu geführt, dass sie ihre eigenen Fähigkeiten auf neue Weise einsetzen mussten; sie gerieten in Konflikt mit ihren eigenen professionellen Werten, von denen sie bislang dabei ausgegangen waren, Menschen zu helfen, ihr Leben in einem weiteren Sinne zu verbessern. Dies war besonders für Klienten in ländlichen Gegenden wichtig, wo die Chancen auf eine angemessene Beschäftigung minimal waren. Die Vertreter dieser Berufsgruppen fürchteten, dass es ihnen künftig nicht mehr möglich sein sollte, ihren behinderten Klienten bei der Entwicklung solcher Fähigkeiten für das alltägliche Leben zu helfen, die ihnen letztlich ein Minimum an Selbständigkeit ermöglichte, um beispielsweise eine eigene kleinen Farm zu bewirtschaften. Wenn es nicht schnell genug zu einer angemessenen Beschäftigung kam, gab es keine Zuschüsse mehr. Sie sahen sich vor die Frage gestellt, wie sie unter den veränderten Bedingungen ihre Fähigkeiten einsetzen könnten. Viele von ihnen waren sich durchaus darüber im klaren, dass die von seiten der Regierung vertretene Absicht, die Arbeitslosigkeit zu reduzieren, mit unausweichlichen Veränderungen einhergehen würde. Auch die Manager erlebten einen Konflikt. In gleicher Weise, wie die Veränderung ihre eigenen Werte in Frage stellte, bedeutete auch die veränderte Aufgabe eine Veränderung der Monopolstellung, die die Organisation bislang in dieser Region innehatte. Die Privatisierungspolitik der Regierung ging mit einer bislang unbekannten Differenzierung zwischen Dienstleistern und Geldgebern einher, was nicht zuletzt dazu führte, dass eine Vielzahl privater Rehabilitationseinrichtungen entstanden und als Konkurrenten auftraten. Die Gespräche, die wir im Rahmen dieses Aktionsforschungsprojektes führten, trugen

dazu bei, dass viele der in dieser Einrichtung Tätigen ihre eigenen, mit dieser Veränderung einhergehenden, konfligierenden Gedanken und Gefühle zum Ausdruck brachten. Die Interviews machten deutlich, dass viele der Mitarbeiter ursprünglich oder immer noch einen inneren Konflikt in Bezug auf die Veränderung der Aufgabe hatten. Als dann schließlich die Organisation über die persönliche und zwischenmenschliche Ebenen hinaus (auf der Organisationsebene) untersucht wurde, wurde uns als Forschungsteam deutlich, wie sehr der interne Konflikt auf recht rigide Weise nach außen getragen worden war. Wir konnten deutlich machen, dass – abgesehen davon, dass die Individuen bei der Befragung einen inneren Konflikt einräumten – sich die Organisation in ihrer öffentlichen Kommunikation und ihren offiziellen Meetings und Strategiediskussionen so verhielt, als bestehe der Konflikt zwischen Gruppen von Menschen. Es wurde zwischen denen unterschieden, die die Veränderungen unterstützten und jenen, die ihnen Widerstand leisteten. Das Management war der Überzeugung, dass die Organisation das „tote Holz herausschneiden“ müsste, weil einige Mitarbeiter den Veränderungsprozess aufhielten. Bei den Sitzungen zur Planung des Wandels wie auch bei anderen Meetings galt es als politisch inkorrekt, Zweifel über die neue Arbeitsweise zu äußern. Darüber hinaus hatte sich nach einiger Zeit in diesem Wandlungsprozess für viele Leute, die zunächst einen inneren Konflikt verspürt hatten, dieser Konflikt nun aufgelöst, und sie waren sich der Position sicher, die sie inzwischen eingenommen hatten. Was war hier passiert? Es scheint, dass ein interner Wertekonflikt zu einem externen Konflikt geworden war. Anstatt weiterhin schmerzvolle innere Spannungen ertragen zu müssen, hatten die Leute Stellung bezogen. Wie sich aus den Interviews erkennen ließ, gab es die „Guten“ und die „Schlechten“. Obgleich sie sich der inneren Spannung bewusst waren, sprachen die Mitarbeiter von denen, die „für den Wandel“ waren und denen, die dagegen waren. Während die meisten die Trennung zwischen diesen beiden Gruppen betonten, sah sich interessanter Weise keine einzige Person selbst in der Gruppe der „Widerständler“. Wenngleich einige auch gewisse Zweifel äußerten, so waren die wahren „Widerständler“ doch immer irgendwo anders. Es ist keine Frage, dass die Mitglieder einer Organisation die Auswirkungen ihrer internen Konflikte spüren, wie sie z.B. mit Veränderungen ganz allgemein oder mit der der besonderen Aufgabe einhergehen, die sie auszuführen haben. Dies Gefühl nimmt in dem Maße ab, wie der Konflikt externalisiert wird. Es ist leichter einer anderen Person oder Gruppe eine bestimmte Position zuzuschreiben, weil man dann umso einfacher die andere Position beziehen kann. Frei von eigenen inneren Spannungen kann man dann umso leichter die opponierende Gruppe entsprechend diskriminieren. Dies kann auf eine politisch korrekte Weise geschehen, die auf seiten der Organisation eine Illusion aufrecht erhält. Diese Illusion kommt beispielsweise wie folgt zum Ausdruck: „Kollektiv gesehen haben wir keinen Zweifel an der Aufgabe, die wir zu erfüllen, oder an den Veränderungen, die wir zu vollziehen haben. Wir können uns daher guten Mutes

auf unsere Arbeit stürzen und vielleicht werden wir ja auch noch diese ’Dinosaurier’ los, die sich uns nicht anschließen wollen.“ So wird der Konflikt dann auf einer Organisationsebene ausgetragen, wobei die Leitung eventuell noch eine bessere „schlechte“ Gruppe außerhalb der Organisation finden kann. Die Dynamik veränderte sich von einem internen Wertekonflikt hin zu einem Kampf mit einem ausgemachten externen Feind. Dies mag möglicherweise als eine gute Lösung erscheinen. Man wird weniger von Zweifeln über die Arbeit geplagt und ist in der Lage, die Arbeit fortzusetzen. Aber ich bin davon überzeugt, dass der Verlust darin besteht, dass dadurch, dass viele Mitarbeiter zu Sündenböcken gemacht wurden, sie in die Arbeitslosigkeit getrieben wurden, weil sie „Widerstand“ geleistet haben und ihnen unterstellt wurde, sie seien nicht zu Veränderungen bereit. Dadurch, dass sie gehen, verliert die Organisation viel von ihrem akkumulierten Wissen. Auch wissen wir nur allzu gut, dass, wenn das „tote Holz“ einmal ausgemerzt worden ist, das Problem nicht wirklich beseitigt ist. Interne Zweifel haben keinen Ort mehr, auf den sie projiziert werden können. Es gibt niemanden, der die schlechten internen Gefühle auf sich nehmen kann – nicht einmal in der Phantasie. In der Regel taucht eine neue Außengruppe oder ein neuer Sündenbock auf. Ich gehe davon aus, dass sich die Organisation der mit der Veränderung der Aufgabe und der Organisation selbst einhergehenden internen Konflikte der Mitarbeiter stellen muss. Es ist notwendig, solche Prozesse zu ermöglichen, in denen dieser Konflikt besprochen und bearbeitet werden kann. Es ist durchaus denkbar, dass das Konzept des „Widerstands gegen Veränderungen in der Organisation“ selbst ein Phänomen ist, das letztlich aus einer kollektiven Abwehr interner Konflikte resultiert. Das Verstehen der Dynamik, durch die die interne Spannung kollektiv externalisiert wird, mag deshalb für die Arbeit mit Widerständen sehr viel angemessener sein als solche Methoden, die die Widerständler nach Art einer organisatorischen Hexenjagd auszumachen versuchen. Die Rehabilitationseinrichtung lief Gefahr, Mitglieder zu verlieren, die solche Werte vertreten, die schon jetzt für die künftige Arbeit wichtig sein könnten, so sie denn in die neue Aufgabe und in die neuen Werte integriert werden können. Auf institutioneller Ebene Ein Konflikt kann innerhalb einer Organisation auch deshalb auftreten, weil die Arbeitspraxis, die organisatorischen Werte, die strategischen Optionen und Entscheidungen des Managements unabdingbar mit Konflikten einhergehen, die auf einen größeren sozialen Kontexte verweisen.. Wir sprechen hier von einer institutionellen Ebene, auf der einige sehr grundlegende Annahmen über die Natur der Arbeit inszeniert werden (Sievers 1994). Der soziale, ökonomische, politische und selbst der klimatische Kontext von Organisationen hat Einfluss darauf, wie Menschen miteinander arbeiten. Unterschiedliche Stakeholder der Organisation vermitteln diesen Kontext. So

stellen z.B. Anteilseigner, Lieferanten, Kunden, Mitglieder des Aufsichtsrates, Angestellte, politische Instanzen und Familien jeweils deutlich wahrnehmbare Interessengruppen dar. Jede Gruppe hat ihre eigene Perspektive, was besondere Spannungen mit sich bringt. Man kann sich vorstellen, wie es zu Konflikten zwischen den Anteilseignern und dem Management in einem Unternehmen kommen kann; oder ein Konflikt eines Mitarbeiters, der – obwohl er kleine Kinder, eine berufstätige Ehefrau und Spannungen innerhalb der Familie hat – gefragt wird, länger zu arbeiten. Jede Interessengruppe ist so Teil einer weiteren Kultur, von der das Unternehmen umgeben ist. Viele Sozialwissenschaftler haben darauf hingewiesen, wie wichtig es ist, davon auszugehen, dass Organisationen (einschließlich ihrer jeweiligen Kontexte) eine eigene Kultur (oder genauer gesagt, eine Subkultur) haben (Smircich 1983; Ouchi 1985; Schein 1990). Man kann dies unter Bezugnahme auf einige dominante Metaphern verstehen (Morgan 1986). Diese Metaphern haben auf eine eher unausgesprochene Weise Einfluss auf die Art und Weise, wie die Menschen arbeiten. So mag beispielsweise davon die Rede sein, dass eine Organisation wie eine große Familie ist. Oder auf den Fluren mag immer wieder davon gesprochen werden, was diese Firme für ein Saftladen ist. Diese Metaphern stellt einen Container bzw. einen psychischen Raum dar, in dem sich ein Denken und Fühlen entwickeln und verändern kann. Vor allem in westlichen Gesellschaften ist das Verhältnis von Produzenten und Konsumenten stark emotionalisiert worden (Long 1999). Diese Partnerschaft oder diese Paarung, wie man auch sagen kann, wurde zur zentralen Metapher oder zum zentralen Paradigma für die menschlich-sozialen Verhältnisse außerhalb der Familie. Sie dominiert mehr und mehr den sozialen Kontext des Arbeitsplatzes; mit besonderem Nachdruck betont sie das Vorherrschen einer Marktwirtschaft und die Praxis des ökonomischen Rationalismus innerhalb der Wirtschaft. Die Massenproduktion von Waren und die Entwicklung weitreichenderer Kommunikationsnetzwerke haben dazu geführt, dass sich die Zahl der in der Produktion beschäftigten Arbeiter gegenüber solchen verringert hat, die in den Industrien beschäftigt sind, die den neu entstandenen Konsumentenmarkt bedienen. Das hat dazu geführt, dass das Dienstleistungsgewerbe insofern eine tragende Rolle eingenommen hat, als darin in den westlichen Industrien mehr Menschen als im Bereich der Produktion beschäftigt sind. Diese Entwicklung kann insofern als paradox bezeichnet werden, als der Dienstleistungssektor, in dem Maße wie er gewachsen ist, immer mehr die Rhetorik der Produktion übernommen hat. So stellten sich in den 1990-igern z.B. Banken und Universitäten eher als Lieferanten von Finanz- und BildungsProdukten, denn als Dienstleister dar. Universitäten haben eher Produktmanager als Kursleiter. Und selbst die Dienstleistungen, die früher von seiten der Regierung sozusagen als öffentliche Dienstleistungen zur Verfügung gestellt wurden, werden heute viel eher durch private Unternehmen bereitgestellt, was dazu geführt hat, dass die Dienstleistungen des medizinischen, Rehabilitations- und Ausbildungsbereichs und selbst des Strafvollzugs im Rahmen eines

wirtschaftlichen Kontextes „geliefert“ werden. All dies hat dazu beigetragen, die Kunden in den Vordergrund zu stellen, die nun vor allem als Konsumenten von Gütern und Diensten verstanden werden. Viele Rollen, die früher recht komplex waren – Rollen wie die des Patienten, Studenten oder Bürgers – werden heute als sehr einfach ausgegeben. Alle sind zu „Kunden“ geworden. Der leidende Patient, der lernende Student und der Bürger, der seinen Platz im Prozess der demokratischen Entscheidungsfindung einnimmt, tauchen nun in erster Linie als Konsumenten im sozialen System auf. In diesem Kontext werden Ärzte, Lehrer und Politiker in erster Linie zu Produzenten. Obgleich die komplexeren Aspekte dieser Rollen in der alltäglichen Arbeit dieser Berufe nach wie vor unverzichtbar sind, werden sie in der breiteren sozialen Vorstellung weithin ausgeblendet. Die Metapher des wirtschaftlichen Marktes dominiert dort, wo eigentlich die Sozialpolitik gefragt wäre. Inwiefern ist dieser Kontext für das Problem der Konflikte am Arbeitsplatz wichtig? Die dominierende Produzenten-Konsumenten-Metapher stellt den sozialemotionalen Kontext der Arbeit dar. Wir werden zu der Annahme gezwungen, dass es bei der Arbeit hauptsächlich darum geht, etwas – seien es Güter oder Dienstleistungen – für einen Kunden oder Konsumenten zu produzieren. Wie oberflächlich dabei die Sichtweise größerer sozialer Probleme immer auch ist, so basiert der geschäftliche Kontext doch in erster Linie auf dem finanziellen Erfolg des Produzenten, der sich die Kunden und damit einen Markt erhalten muss. Diese Annahme bietet dann den Rahmen oder Container, innerhalb dessen wir über die Arbeit nachdenken können. Für viele ist die Lieferanten-Konsumenten-Paarung, die der Marktmetapher zu Grunde liegt, der richtige Blickwinkel für die Arbeit und ermöglicht die Hoffnung geschäftlicher Erfolge. Es wird auf immer größere und bessere Märkte gesetzt. Diversifizierung und Produktionszuwächse sind erstrebenswerte Indikatoren für Wachstum und nationalen Wohlstand. Derartig grundlegenden sozialen Annahmen, wie die gerade beschriebene Paarung, bieten den konzeptionellen Rahmen oder der Container für das Denken. Wilfred Bion (1961) verdanken wir den grundlegenden Beitrag für das Verständnis der der Dynamik von Gruppen zugrundliegenden geheimen Grundannahmen. Er hat deutlich gemacht, wie das Verhalten von Gruppenmitgliedern auf tiefliegenden unbewussten Annahmen über die Gruppe selbst und ihre Leitung beruht. Er geht dabei von drei wesentlichen Grundannahmen von Gruppen aus. Eine hat er als Flucht/Kampf bezeichnet, bei der die Gruppenmitglieder sich so verhalten, als bestünde der Sinn ihres Zusammenseins darin, entweder gegen einen Feind von innen oder aber vor allem von außen zu kämpfen. Eine zweite Grundannahme nennt er„Abhängigkeit“, bei der die Gruppenmitglieder so handeln, als seien sie einfach und allein deshalb zusammen, um einem Führer zu folgen, der das Denken für sie übernimmt. Die dritte Grundannahme ist die der „Paarbildung“, wobei die Gruppenmitglieder sich so verhalten, als brächte ein Paar einen Messias oder eine entsprechende Idee hervor, die sie von ihren gegenwärtigen Problemen befreien kann. Während inzwischen weitere Grundannahmen beschrieben worden sind, die sich auf vor allem auf Gruppen und Organisationen beziehen (Turquet 1974;

Lawrence, Bain & Gould 1996; Schneider & Shrivastava 1988), kann bei der hier dargestellten Grundannahme oder Metapher der Paarbildung davon ausgegangen werden, dass sie auch für den weiteren gesellschaftlichen Kontext von Bedeutung ist. Während ich den Leser dazu anregen möchte, sich ausführlicher mit der faszinierenden und zugleich sehr praxisorientierten Literatur zur Gruppendynamik in der Tradition Bion’s ausführlicher auseinander zusetzen, möchte ich hier die Aufmerksamkeit auf einen Hauptaspekt des Verhaltens im Sinne der Grundannahmen lenken. Er besteht darin, dass die Mitglieder einer Gruppe, die sich entsprechend einer dieser Grundannahmen verhalten, es zugleich vermeiden, an der von ihnen übernommenen Aufgabe zu arbeiten. Die Annahme basiert ferner darauf, dass ihre eigene Gültigkeit dabei nicht überprüft wird; sie wird als gegeben angenommen. Derzeit ist es schwer, über Organisationen anders als in den Begriffen der Produzenten-Konsumenten-Paarung zu denken. Es wird als gegeben hingenommen, dass alle Organisationen in erster Linie Unternehmen sind, ganz gleich, ob es sich dabei um Schulen, Krankenhäuser, Gefängnisse oder Unternehmen im ursprünglichen Sinne handelt. Mittlerweile ist selbst eine kleine Abteilung innerhalb eines größeren Unternehmens dazu angehalten, jede andere Abteilung innerhalb des gleichen Unternehmens als Kunden zu betrachten. Eine soziale Grundannahme schafft den Rahmen für die Entwicklung und den Ausdruck von Werten und das Ausleben von Emotionen. Dominiert z.B. das Lieferanten-Konsumenten-Paar das Denken am Arbeitsplatz, dann wird beispielsweise Führung im Sinne einer Markterweiterung statt im Sinne einer Qualitätsförderung beurteilt. Wir müssen uns klar darüber sein, dass professionelle oder kommunale Dienstleistungen ebenso wie auch solche Dienste, die als nicht gewinnorientiert verstanden werden, heutzutage in erster Linie durch die Metapher der Produzenten-Konsumenten-Paarung geprägt sind, wobei die dabei zugrunde liegenden Werten vor allem oder gar ausschließlich solche Werte sind, die für die Geschäftswelt gelten. Dies hat z.B. für das Gesundheitssystem im katholischen Bereich insofern erhebliche Konflikte hervorgerufen, als die Werte der religiösen Orden, die diese Einrichtungen betreiben, ständig mit den Werten der Geschäftswelt in Einklang gebracht werden müssen. Ein anderes Beispiel ist das Schulsystem im Staat Victoria in Australien. Indem immer mehr „GeschäftsWerte“ übernommen wurden, stieg die Autorität von Direktoren und Ausschüssen, die ihnen für eine Vielzahl von Aufgaben eingeräumt worden ist. Dabei kann die Konkurrenz um verbesserte Ausbildungsergebnisse durchaus (unbewusst?) dazu beitragen, Mittel und Wege zu finden, um sich solcher Schüler zu entledigen, die nur wenig Erfolg zu versprechen scheinen. Dabei läuft die Aufgabe, Generationen von Schülern „auszubilden“ Gefahr, korrumpiert zu werden. Weil der Markt (die Produzenten-Kunden-Paarung) das gegenwärtige Denken in der Arbeitswelt bestimmt, werden die Spannungen, die gewöhnlich in diesem sozialen Rahmen gehalten werden, in unseren Organisationen ausgelebt. Dies scheint ein deutlicher Hinweis darauf zu sein, dass die eigentlichen Konflikte

vor allem zwischen den Gruppen der Hauptproduzenten und denen der Kunden auftreten werden. Dies wäre ein Fall von struktureller Begrenzung. Der Beweis hierfür findet sich in der deutlichen Zunahme organisierter Konsumentenvertretungen in allen industriellen Bereichen zu Ende des vergangenen Jahrhunderts. Das jüngste Beispiel hierfür ist die Notwendigkeit, Konsumentengruppen an der politischen Entwicklung in solchen Dienstleistungsbereichen wie der Psychiatrie und dem Strafvollzug zu beteiligen (Wadsworth & Epstein 1998). Die Konflikte zwischen Konsumentengruppen und Produzenten haben zugenommen. Auf eine verdecktere oder subtile Weise kann dieser Paarungs-Rahmen dazu beitragen, dass Konflikte innerhalb von Organisationen in zunehmendem Maße auf dem Hintergrund von Produzenten-Konsumenten-Belangen so strukturiert werden, wie sie in der jeweiligen Zeit erlebt werden. So gab es z.B. in den 1950igern und 1960igern eine zunehmende funktionale Trennung innerhalb von Organisationen. Die neue Sichtweise des Kunden hatte begonnen (Du Gray & Salaman 1992), und große Verkaufsabteilungen entstanden neben Produktionsabteilungen, die dann die Dienste spezieller Personalabteilungen in Anspruch nahmen. Zwischen den unterschiedlichen Organisationsfunktionen kam es zu Intergruppenkonflikten, die durch Fragen der Tätigkeitenabgrenzung, Problemen mit der Logistik sowie insofern durch das jeweilige Verständnis der eigentlichen Hauptaufgabe der Organisation geprägt waren, als unterschiedliche Funktionen das „Kerngeschäft“ des Unternehmens aus ihrer eigenen ganz besonderen Perspektive heraus definiert. Bei dem Versuch, diese Konflikte zu reduzieren, hatte das Management funktionaler Strukturen in den Augen leitender Manager, Organisationsberater und –forscher die oberste Priorität. Für die 1980iger und 1990iger stand dann eine Bewegung hin zur Matrixoder Projektorganisation im Vordergrund, die von dem Bemühen geleitet war, die bisherigen Organisationsformen umzugestalten, die sich - aufgrund der internen Abschottung einzelner Funktionsbereiche und nicht zuletzt wegen ihrer Distanz zum Kunden - zunehmend als funktionale „Silos“ erwiesen hatten. Die funktionalen Silos dienten eher den jeweiligen Eigeninteressen der jeweiligen Funktionsbereiche als dass sie auf die Interessen des Marktes ausgerichtet waren. Es gab eine Bewegung hin zu Teams mit übergreifenden Funktionen, die als flexibler betrachtet wurden und eher in der Lage waren auf die Kundenbedürfnisse einzugehen. In diesem Zusammenhang ergaben sich Konflikte z.B. zwischen denen, die in diesen neuen Strukturen arbeiten wollten und denen, die nicht zu den entsprechenden Veränderungen bereit oder „in der Vergangenheit stecken geblieben“ waren. Andere Konflikte traten zwischen unterschiedlichen multidisziplinären oder multifunktionalen Teams auf. Willshire (1999) beschreibt die Konflikte zwischen unterschiedlichen Teams im Bereich der Psychiatrie. Jedes Team sollte sich auf unterschiedliche Aspekte der Aufgabe konzentrieren, wobei jedoch einige Teams in zunehmendem Maße miteinander konkurrierten und ähnliche Aufgaben übernahmen.

In Zusammenfassung dieses Abschnittes lässt sich sagen, dass der soziale Kontext der Arbeitsorganisation wichtig für das Verständnis der Art der Konflikte ist, die auftreten können. Dieser soziale Kontext wird durch eine dominante symbolische Metapher vermittelt. Ich habe hier deutlich zu machen versucht, dass die Produzenten-Konsumenten-Paarung die gegenwärtig dominanteste Metapher ist. Meiner Ansicht nach hat diese Metapher einen deutlichen Einfluss auf unser Denken und Fühlen bei der Arbeit. Sie stellt den Kontext für unsere Werte bei der Arbeit dar. Es entstehen unterschiedliche strukturelle Konfigurationen innerhalb der Arbeitsorganisationen, die zu der dominanten Metapher passen, und jede einzelne dieser Konfigurationen stellt einen internen organisatorischen Kontext, der die Art der jeweiligen Konflikte prägt, die dabei auftreten können. Allem voran jedoch hat die dominante Metapher einen deutlichen Einfluss auf die Art und Weise, wie die Aufgaben von den Mitarbeitern und anderen Interessensgruppen verstanden, strukturiert und wofür sie benutzt werden.. Die Theorie sozialer Abwehr: Zu einer Erklärung der Konfliktdynamik Nachdem wir nun gesehen haben, dass Konflikte, die auf einer Systemebene in einer Arbeitsorganisation zum Ausdruck kommen, das Ergebnis verdeckter Konflikten auf einer anderen Ebene sein können, ist es an der Zeit, eine Theorie zu untersuchen, die diese Dynamik zu erklären versucht. In den vergangenen 30 Jahren hat die Literatur zur Theorie der sozialen Angstabwehr deutlich zugenommen. Ebenso wie ein Individuum eine innere psychologische Abwehr gegen Ängste aufbaut, kann auch eine Organisation in ihrer eigenen Struktur und Kultur Abwehrformen gegen die Ängste aufbauen, die mit der Aufgabe einhergehen, die sie sich gestellt hat. In diesem Zusammenhang ist das Konzept der Soziotechnik wichtig. Wenn wir allein das soziale System betrachten, dann tendieren wir dazu, an Persönlichkeiten und ihre Interaktionen zu denken. Beziehen wir die Aufgabe und die damit einhergehenden technischen Anforderung mit ein, dann wird deutlich, dass wir es mit einem System von Rollen zu tun haben. Bevor ich einige Schlüsse aus dieser Theorie ziehen werde, möchte ich ein Beispiel ausführlicher beschreiben. Menzies-Lyth (1988a) untersuchte die Aufgabe der Krankenschwester innerhalb eines Londoner Lehrkrankenhauses. Die Aufgabe der Krankenpflege bringt Krankenschwestern in engen physischen und psychischen Kontakt mit kranken und manchmal auch mit sterbenden Patienten. Dies ist an sich schon stressvoll genug. Der organisatorische Kontext nun, der Krankenschwester und Patient zusammen bringt, lässt den Patienten hilflos und von der Schwester abhängig erscheinen - ähnlich wie ein Säugling von seiner Mutter abhängig ist. Die Krankenschwester muss eine sehr persönliche und intime Pflege leisten. Das Potter Fernsehmusical „The Singing Detective“ stellt einen Patienten in einer solchen Abhängigkeitsbeziehung dar. Eine Szene zeigt, wie er, trotz größter

Anstrengung, nicht in der Lage ist, beim Waschen seines Körpers seine sexuelle Reaktion zu kontrollieren. Menzies-Lyth zeigt, dass dies nicht ausschließlich auf seiten des Patienten geschehen muss. Primitive emotionale und sexuelle Empfindungen werden unbewusst in beiden, dem Patienten und der Krankenschwester, hervorgerufen. Darüber hinaus ist die pflegerische Aufgabe oft eine Frage von Leben und Tod. Dies leistet vor allem dann Ängsten in Bezug auf Verantwortung Vorschub, wenn Komplikationen auftreten und unmittelbare Entscheidungen über die Behandlung getroffen werden müssen. Die Krankenschwester muss in der Lage sein, auf ihre eigene persönliche Abwehr zurückgreifen, um mit all den Gefühlen und Ängsten umgehen zu können, die dabei auftreten können. Die zusätzliche Einsicht, die Menzies-Lyth zu dem von ihr gezeichneten Bild beiträgt, ist die, dass das Krankenhaus als System selbst eine zusätzliche Abwehr für die Krankenschwester gewährt. Die Art, wie die pflegerische Aufgabe organisiert wird, bietet eine solche „soziale“ Abwehr. Die Organisationsstruktur und -kultur setzt eine Distanzierung zwischen Krankenschwester und Patient voraus. Die Schwestern (und Ärzte) kennen einen Patienten eher aufgrund seiner Krankheit (die Leber in Bett sechs) als als ganze Person. Die Verantwortung der Schwestern erstreckt sich eher auf eine bestimmte Funktion als auf eine ganze Person. Dies verhindert Intimität. Es lässt allerdings dann eine Reihe weiterer Probleme entstehen, wenn Patienten sich wie Fremde behandelt vorkommen und die Mitarbeiter sich schuldig fühlen, weil sie zu wenig Zeit für psychologische Zuwendung haben. Aufgrund der sozialen Abwehr gegenüber der Angst, in einer lebensbedrohlichen Situation Fehler zu begehen, wird die Zuständigkeit für die einzelnen Aufgaben in dem Sinne rigide geregelt, dass die Autorität, auch nur die einfachsten Entscheidungen zu treffen, den langjährigen Mitarbeitern vorbehalten bleibt. Jüngeren Schwestern wird unterstellt, dass sie nicht fähig sind, Verantwortung für ernste Entscheidungen zu übernehmen. Sie werden in ihrer Arbeit wie Kinder behandelt. Das führt dazu, dass sie in größerem Maße auf die Abwehrstruktur angewiesen sind, die von seiten der Organisation angeboten wird. Das erklärt auch die rigide Hierarchie, die Menzies-Lyth in dem Krankenhaus vorgefundenen hat, das sie untersuchte. Andere Sozialwissenschaftler haben die organisatorischen Abwehrsysteme in anderen Organisationen untersucht (Hirschhorn 1988; Wastell 1996; Krantz 1998). Dabei ist folgendes deutlich geworden: Erstens zeigte sich, dass jede einzelne soziotechnische Aufgabe mit den ihr eigenen Ängste verbunden ist. Das mag als selbstverständlich erscheinen, wenn man nur die folgenden Beispiele betrachtet: medizinische Dienste, die Arbeit in Gefängnissen, die Unterrichtung Heranwachsender oder das Entdecken und das Erhalten von Märkten. Aber alle Aufgaben sind auch mit mehr oder weniger ähnlichen Ängsten verbunden. Da ist beispielsweise die Angst, die damit einhergeht, einen Manager über die eigenen Fehlern zu unterrichten oder Kollegen gegenüber zuzugeben, dass man nicht weiß, wie ein Teil der eigenen Arbeit ste, denen man dann begegnet, verrichtet wird. Dies sind die alltäglichen Äng

wenn Menschen sich gegenseitig in ihren Rollen fordern, was allerdings auch mit Befürchtungen und Ängsten vor Vergeltung einhergehen kann. Manchmal mag die Furcht einzig und allein auch nur darin bestehen, nicht akzeptiert oder geschätzt zu werden. Zweitens entwickeln sich innerhalb der Organisation defensive Strukturen und Kulturen. Dies hilft den Mitgliedern dabei, sich selbst gegen diese Ängste zu wehren. Einige Strukturen helfen den Mitgliedern z.B. dabei, sich gegenseitig aus dem Weg zu gehen, um so die Angst vor einem offenen Konflikt zwischen den Rolleninhabern zu vermeiden. Andere helfen den Mitgliedern dabei, das Zusammentreffen mit Kunden zu vermeiden. Es ist überflüssig zu sagen, dass solche soziale Abwehr nicht gerade einer verbesserten Kommunikation förderlich ist, auch kann sie zu Folgeproblemen führen, die dann eben so viel, wenn nicht sogar noch mehr Angst als das ursprüngliche Problem verursachen. Drittens können die Abwehrstrukturen in einer Organisation sich mit einer vom Individuum bevorzugten Form der Abwehr decken oder auch nicht. Eine Krankenschwester, die ihre eigenen Ängste vor Intimität und Tod eher dadurch zu lösen versucht, dass sie andere herausfordert anstatt einer Autorität Folge zu leisten, würde sicherlich nicht gut in die Organisationskultur passen, die MenziesLyth beschrieben hat. Wenn sie sich dazu entschließen würde, zu bleiben, träte sicherlich ein Konflikt zwischen ihrer Art, die Probleme anzugehen, und der der anderen auf. Normalerweise tendieren Organisationen dazu, diejenigen anzuziehen, die zu ihrer Kultur passen. Insofern tendieren sie dazu, ihre Kulturen zu reproduzieren. Das Ergebnis mag insofern positiv erscheinen, als es zu einer Reduzierung von Konflikten führen kann. In der Tat bedeutet dies jedoch zugleich auch eine Verminderung der kreativen Unterschiede, die eine Organisation für den Erfolg benötigt. Viertens – was im vorliegenden Kontext von besonderer Bedeutung ist – gehen Abwehrstrukturen auch mit der Tendenz einher, komplexe Situationen zu spalten, um sie so zu vereinfachen und Konflikte von einem Subsystem oder System auf ein anderes zu verlagern. Folgerungen für die Arbeit mit Konflikten am Arbeitsplatz Konflikte am Arbeitsplatz treten dann auf, wenn man nicht mit unterschiedlichen Interessen (Wünschen), Ängsten und Befürchtungen umgehen kann. Während solche Differenzen vom Charakter der Beteiligten abhängen können, ist der Konflikt größtenteils an der Grenze zwischen dem sozialen und dem technische System angesiedelt. D.h. ein Konflikt rührt von unterschiedlichen Interessen und Ängsten her, die mit der Weise, wie Aufgaben strukturiert und angegangen werden, einhergehen. Man kann sogar soweit gehen, zu sagen, dass das Individuum generell eine Art zeitlich begrenzter Container für

soziale Dynamik ist, aber darauf bin ich an anderer Stelle ausführlicher eingegangen (Long 1992). Wenn ein Konflikt auftritt, versuchen die Menschen normalerweise ihn individuell oder kollektiv zu vermeiden oder zu umgehen. Dies ist zumindest die Norm am Arbeitsplatz. Der Konflikt wird als störend für die Organisation und die Arbeit angesehen, es sei denn, er stellt einen letzten Ausweg angesichts verschärfter Bedingungen dar. Eine sehr kraftvolle Methode der Vermeidung, die in diesem Kapitel beschrieben wurde, ist die durch soziale Abwehr, die unbewusst innerhalb der Organisation sowohl auf struktureller als auch auf kultureller Ebene errichtet wird. Diese Abwehr funktioniert aufgrund der soziodynamischen Prozesse der Spaltung, Projektion, Introjektion und Verschiebung. Eine solche Dynamik führt dazu, dass Konflikte in soziotechnischen Systemen an anderer Stellen ausgedrückt werden können, als dort, wo sie ihren Ursprung haben. (Es sei daran erinnert, dass ein soziotechnisches System sowohl so klein sein kann, wie eine Einzelperson in ihrer Rolle, die einer Aufgabe nachgeht, als auch so groß wie ein Unternehmen als ganzes.) Der unbewusster Umgang mit einem Konflikt kann auch dazu führen, dass dieser als ein Teil der Organisationskultur institutionalisiert wird. Auf diese Weise werden Konflikte als gegebene Arbeitsweisen hingenommen. Allerdings werden diese Konflikte und der damit verbundene Stress von den beteiligten Personen bewusst wahrgenommen, während die eher kollektive Reaktion der Organisation auf den Konflikt unbewusst geschieht. Natürlich können die Menschen ihre Interessen und Ängste tarnen oder verheimlichen. Vielleicht ist dies Teil eines politischen Schachzuges, um bewusst Macht zu erlangen (Morgan 1986). Organisationsmitglieder glauben oft, dass das Festhalten an Geheimnissen in der Organisation für sie nützlich sein werde. Dem mag die Hoffnung zugrunde liegen, dass durch das Zurückhalten eigener Interessen und Wünsche im Sinne einer „verborgenen Tagesordnung“ der Gegner unvorbereitet ist, wenn Grundsatzentscheidungen getroffen werden müssen. Insofern können Konflikte eher implizit sein und unterdrückt werden, was sich in einer verminderten Zusammenarbeit der konfligierenden Parteien äußert. Dies mag eine angemessene Strategie sein, wenn es um den Umgang mit einem Konkurrenzunternehmen geht, aber innerhalb eines Unternehmens kann es eben so gut destruktiv sein. In einer weniger skrupellosen Art können Gruppen ihre Probleme und Konflikte dann vor ihren Managern verstecken, wenn sie die peinliche Situation umgehen möchten, die entstehen würde, würden sie den Eindruck erwecken, versagt oder auch nur Probleme zu haben (Argyris 1990). Solche Wege mit Konflikten umzugehen werden zu einem defensiven Teil der Organisationskultur. Sie führen zu Verteidigungsmanövern, in denen die Akteure versuchen, Konflikte und Ängste dadurch zu vermeiden, dass sie diese nicht kommunizieren. Dies kann zu mangelhafter Kommunikation zwischen den Teilen der Organisation führen, die auf eine gemeinsame Kommunikation angewiesen sind, um ihren Aufgaben nachzukommen.

Ein kreativer Umgang mit Konflikten geht nicht mit solchen automatischen oder tiefverwurzelten Verteidigungsstrategien einher, wie sie oben beschriebenen worden sind. Er umfasst die Arbeit mit den auftretenden Konflikten bevor sie destruktiv werden und setzt eine Umwelt voraus, in der konfligierende Interessen und Ängste eher untersucht als vermieden werden. Angenommen, dieses Argument sei stichhaltig, was sind dann die Folgerungen für die Arbeit mit Konflikten am Arbeitsplatz? Ich schlage zumindest das Folgende vor: Offene Konflikte sollten nicht nach ihrem äußeren Anscheinverstanden werden. Individuen oder Subsysteme sollten daraufhin betrachtet werden, was sie für andere Systeme oder die Organisation als ganze darstellen. Eine solche Einstellung erforderte einiges an Reife auf Seiten der Beteiligten. Auf dem Höhepunkt des Konflikts wogen die Emotionen gewöhnlich hoch und führen zu gegenseitigen Schuldzuweisungen. Manager und Teams brauchen eine Möglichkeit, über den Konflikt in dem Sinne nachdenken zu können, dass dieser als mögliche Verschiebung verstanden werden kann. Jedes soziotechnische System erfordert eine sorgfältige Betrachtung. Jedes soziotechnische System, von der individuellen Rolle hin zum größeren Unternehmen mit seiner Umwelt, macht eine sorgfältige Betrachtung in Bezug auf die Konflikte der Interessen und Ängste erforderlich, denen sie Auftrieb verleihen. Dies erfordert mehr als ein bloßes Verständnis des technischen oder Aufgabensystems an sich. Worin auch immer die ‚rationale’ Arbeitsteilung bestehen mag, sich Konflikte lassen an der soziotechnischen Schnittstelle ausmachen. Oft entdeckt eine Organisation dies erst, nachdem es z.B. zu einem Reengineeringsprozess des IT Systems gekommen ist und die besten technischen Lösungen dennoch viele Probleme an der soziotechnischen Schnittstelle hervorrufen. Eine Diagnose der Organisation (Bain 1976), die die Struktur, Kultur und Arbeitsweise beachtet, ist eine sinnvolle Vorgehensweise, sich einem Verständnis darüber anzunähern, wie Konflikte an der soziotechnischen Grenze auftreten können. Eine weitere damit verbundene Methode der Aufarbeitung der Implikationen dieser Schnittstelle kann in der organisatorischen Rollenanalyse und ihrer erweiterten Form eines Rollendialogs gefunden werden (Long, Newton & Chapman 1999). Trauriger Weise kommen Organisationen gewöhnlich erst dann zu solchen Diagnosen und Arbeitsweisen, nachdem sie bereits lähmende Problem erfahren haben. Oft entschließen sie sich dann dazu, mit solchen Beratern zu arbeiten, deren Hauptaufgabe darin besteht, diese als problematisch angesehenen Teile der Organisation zu entfernen. Im Gegensatz dazu sollte das gesunde Unternehmen des 21. Jahrhunderts sich zu einer regelmäßigen Kontrolluntersuchung und zu fortlaufender präventiver Arbeit in Form von Rollendialogen zwischen den Schlüsselbereichen entschließen..

Die Interessen und Ängste jedes Subsystems oder Systems innerhalb der Organisation sollten einen Raum haben, in dem sie auf legitime Art zum Ausdruck gebracht werden können. Steht ein solcher Raum nicht zur Verfügung, dann werden die Konflikte sicherlich eher vermieden und verschoben oder kommen auf destruktive Weise zum Ausdruck (Jaques 1989). Dieser Raum allein kann schon die Möglichkeit gewähren, Probleme mit seinem Manager oder mit den Kollegen in einem angemessenen Rahmen zu bearbeiten. Arbeitet man an den Grenzen der eigenen Rolle in Bezug zu anderen Rollen, so erfordert dies einen konstanten Prozess von Verhandlungen, des Ausgleichs von Unterschieden und des Auffindens von Möglichkeiten der Zusammenarbeit. Hier können zwischenmenschliche Fähigkeiten hilfreich sein. Gleichwohl sind sie Teil eines größeren Bildes. Eine Rolle ist nicht statisch. Neue Aufgaben oder neue Wege, auf denen sich alte Aufgaben darstellen, bedeuten, dass die Kommunikation, Verhandlung und Zusammenarbeit mit anderen über die zu lösenden und mit einander verbundenen Aufgaben ein fortwährendes Unterfangen ist. Mehr noch sollten leitende Manager in Organisationen, die eine zentrale Hierarchieebene der Verantwortlichkeit darstellen, mit der Arbeitsweise in Kontakt bleiben, mit der die Menschen an ihre Aufgaben herangehen,. Das bedeutet, mit der Dynamik in Kontakt zu bleiben, die in diesem Beitrag erörtert worden ist. Immer weniger ist Management ein bloßer Steuerungsprozess. Es schließt sehr viel mehr das Bewusstein für ein komplexes Netzwerk soziotechnischer System ein sowie die Fähigkeit, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu intervenieren (Senge 1990, Long & Newton 1997). Paradoxer Weise ist eine kollaborierende Organisationskultur nicht das Gegenteil einer konfligierenden Kultur. Tatsächlich müssen die Organisationsmitglieder zusammenarbeiten, sollen die Konflikte zum Vorschein kommen und im Sinne einer positiven Lösung bearbeitet werden (Zagier Roberts 1994; Stokes 1996). Es ist ein Irrglaube, annehmen zu wollen, dass kollaborative Kulturen keine Konflikte beinhalten. Vielleicht ist dies insofern eher eine typisch australische Fehldeutung, als wir zu einer falschen Gleichmacherei neigen. Manchmal ist eine Pseudodemokratie eher der verkappte Versuch, die tatsächlich vorhandenen Unterschiede zu ignorieren, die unterschiedlichen Interessen ebenso wie die verschiedenen Fähigkeiten und die jeweilige Autorität. Das führt zu einer Kultur, in der Konflikte weder offen gelegt noch gelöst werden können. Eine Organisationskultur der Kooperation hängt von der Entwicklung reifer Arbeitsbeziehungen ab (Long, Newton & Dalgleish, 2000). Solche Arbeitsbeziehungen lassen sich wie folgt umschreiben: Deutlich ausgehandelte Aufgaben und Rollen. Deutliche Grenzen, Abgrenzungen, Übereinstimmungen und Verfahrensweisen sind grundlegend für eine kollaborative Kultur. Eine solche Deutlichkeit und Sorgfalt in der Kommunikation und Verhandlung sind ein wichtiger Ausdruck des Respekts gegenüber anderen. Konflikte können dann besser verstanden, untersucht und gelöst werden.

Die Fähigkeit aus Erfahrung und Handlung zu lernen. Dies bedeutet, in der Lage zu sein, aus den Erfahrungen zu lernen, die bei der eigenen Arbeit gemacht werden.Die Fähigkeit, eine solche Arbeitsumwelt zu schaffen, die für die Arbeit förderlich ist und es erlaubt, Emotionen zuzulassen. Eine solche Umwelt, bietet die notwendige Unterstützung, die es möglich macht, die eigenen Bedenken über Aufgaben und Rollen zu äußern und auf die der anderen einzugehen. Solche reifen Arbeitsbeziehungen bieten die Voraussetzung dafür, dass Konflikte untersucht und erörtert werden können. Diese Voraussetzung lässt sich jedoch nicht leicht erreichen; sie setzt einen „Raum der Reflektion“ voraus, in der die Menschen gemeinsam ihre Verantwortung gegenüber den Aufgaben, ihren Rollen und der Dynamik von Gruppen überprüfen können. Ohne eine solche Voraussetzung verfestigen sich defensive Vermeidungen und Konflikte tendieren dazu, institutionalisiert zu werden. Die Realität des Arbeitsplatzes ist ebenso durch solche Emotionen wie Neid, Scham, Rivalität und Wut als auch durch positivere Gefühle geprägt. Viele dieser Emotionen sind durch die jeweilige Aufgabe bedingt (Flynn 2000). Sie können entweder im sozialen System des Arbeitsplatzes bearbeitet oder aber auf destruktive Weise negiert werden, was oft dazu führt, dass sie mehr oder weniger eskalieren. Ein Arbeitsplatz, der von Kooperation geprägt ist, ist die Voraussetzung dafür, dass die Ursachen und Ausdrucksweisen von Konflikten und der damit einhergehenden Emotionen nicht ignoriert werden müssen. Schluss In diesem Beitrag habe ich die Eigenschaften und Bedingungen von Konflikten in Organisationen, ihre Kosten sowie die Herausforderungen untersucht, die mit der Dynamik von Konflikten einhergehen. Die Darstellung der Theorie der sozialen Abwehr hat zu einem besseren Verständnis der Konfliktdynamik beigetragen. Am Ende habe ich einige Möglichkeiten und Voraussetzungen für den Umgang mit Konflikten und ihre Bearbeitung skizziert. Jede dieser Empfehlungen zeigt eine Möglichkeit des Umgangs mit Konflikten auf, die weit über die bloße Beseitigung oberflächlicher Symptome oder Patentlösungen hinaus geht. Sie basieren darauf, dass Organisationen ihren Konflikten eine Bedeutung beimessen, sie ernst nehmen und bereit sein müssen, sich nicht allein darauf zu beschränken, wie dieser Konflikt sich äußert. Eine Untersuchung organisatorischer Konflikte kann zu einem besseren Verständnis der soziotechnischen Schnittstelle beitragen. Das führt uns zu dem Kernpunkt der Arbeit, die in einem Unternehmen getan wird. Und genau hierauf muss die Aufmerksamkeit gerichtet werden, wenn die Organisation ihre Zwecke so kreativ und effektiv wie möglich erreichen soll. Um die Kosten andauernder Konflikte am Arbeitsplatz zu verstehen, müssen wir zunächst ihre Symptome erkennen.

Dieser Beitrag ist zuerst unter dem Titel “Cooperation and Conflict: Two sides of the same coin” (in: Retha Wiesner & Bruce Millett (Hg.) (2001), Management and Organisational Behaviour. Brisbane (John Wiley & Sons Australia), S. 95 – 108) erschienen. Übersetzung aus dem Englischen mit freundlicher Genehmigung der Herausgeber und des Verlages von Claudia Schmidt und Burkard Sievers. Literatur Archer, M.A. (1999), Authentic Teaming: Undiscussables, Leadership and the Role of the Consultant. Unveröffentlichte Dissertation, Ontario Institute for Studies in Education, University of Toronto. Argyris, C. (1990), Overcoming Organizational Defences. Needham Heights (Allyn and Bacon). Armstrong, D. (1997), The Recovery of Meaning. Vortrag auf dem Symposium der International Society for The Psychoanalytic Study of Organisations, New York. Bain, A. (1976), Presenting Problems in Social Consultancy: Three case histories concerning the selection of managers. Human Relations 29.7, S. 643-657. Bion, W.R. (1961), Experiences in Groups London (Tavistock Publications); dtsch. Chapman, J. (1999), Hatred and Corruption of Task. Socio-Analysis 1,2, S. Du Gay, P. & Salaman, G. (1992), The Cult[ure] of the Customer. Journal of Management Studies 29,5, S. 615-633. Hirschhorn, L. (1988), The Workplace Within: Psychodynamics of organizational life. Massachusetts (MIT Press). Krantz, J. (1998), Anxiety and the New Order. In: E. Klein, F. Gabelnick & P. Herr (Hg.) The Psychodynamics of Leadership Madison (Psychosocial Press) S. 77-108. Lawrence, W.G., Bain, A. & Gould, L. (1996), The Fifth Basic Assumption. Free Associations, 6,3 (37), S. 28-55. Long, S.D. (1992), A Structural Analysis of Small Groups. London (Routledge). Long, S.D. & Newton, J. (1997), Educating the Gut: Socio-emotional aspects of the learning

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Anschrift der Verfasserin: Prof. Susan Long, Ph. D. Swinburne University of Technology

Graduate School of Management P.O. Box 218, Hawthorne, 3122 Australia E-mail: [email protected]