Kompetenzmodell der Kantonalen Verwaltung

Kanton Zürich Finanzdirektion Personalamt Kompetenzmodell der Kantonalen Verwaltung Das Kompetenzmodell der Kantonalen Verwaltung wurde am 16. Juni 2...
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Kanton Zürich Finanzdirektion Personalamt

Kompetenzmodell der Kantonalen Verwaltung Das Kompetenzmodell der Kantonalen Verwaltung wurde am 16. Juni 2011 vom Personaldienstrapport verabschiedet. Personalamt, Juni 2011

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Vorwort Die Kantonale Verwaltung ist in einem veränderlichen wirtschaftlichen, politischen und rechtlichen Umfeld tätig. Sie ist mit einer wachsenden Zahl von Aufträgen aus Politik und Parlament, mit Erwartungen von Kommunen und Wirtschaft, mit vielfältigen Bedürfnissen von Bürgerinnen und Bürgern konfrontiert. Um ihre komplexen Aufgaben bewältigen zu können, ist die Verwaltung auf fachlich und arbeitsmethodisch versierte, selbstständig handelnde und verständlich kommunizierende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in allen Funktionsbereichen angewiesen. Spezialisiertes Fachwissen allein reicht dabei schon länger nicht mehr; ebenso wichtig sind heute Fähigkeiten, sich in neue Gebiete einzuarbeiten, Trends zu erkennen und sich ständig auf dem neuesten Stand zu halten. Diese erweiterten Fähigkeiten beruflichen Handelns werden heute mit dem Begriff der «Kompetenz» bezeichnet. Das vorliegende Dokument enthält eine Zusammenstellung der zentralen beruflichen Kompetenzen, die für professionelles Handeln in der Verwaltung und letztlich für den Erfolg der Kantonalen Verwaltung des Kantons Zürich entscheidend sind. Diese Zusammenstellung bezeichnen wir als «Kompetenzmodell». Es stellt einen allgemeinen Orientierungsrahmen für alle Verwaltungsbereiche zur Verfügung und unterstützt die Führungs- und Personalprozesse. Bei der Anwendung auf eine bestimmte berufliche Funktion muss es konkretisiert werden. An wen richtet sich das Dokument «Kompetenzmodell»? Es gehört zum Rüstzeug der HRFachleute und Personalbeauftragten und findet vielfältige Anwendung im Personalprozess. Es dient allen Führungskräften als Bezugsrahmen für ihre Beurteilungen, Entscheide und Massnahmen in Führungs- und Personalfragen. Und es richtet sich an alle Mitarbeitenden in sämtlichen Funktionsbereichen der Kantonalen Verwaltung und unterstützt sie bei ihrer eigenen Weiterbildung und Laufbahnplanung. Das Dokument ist wie folgt aufgebaut: In Teil 1 werden die Grundlagen beschrieben: Kompetenzbegriff, Kompetenzmodell, Unterscheidung von Soll- und Ist-Kompetenzen, Nutzen des Kompetenzmodells für Mitarbeitende und Organisation. Teil 2 enthält das Kompetenzmodell: die fünf allgemeinen Kompetenzbereiche mit den bereichsspezifischen 15 Teilkompetenzen bzw. Fähigkeiten. Teil 3 schliesslich zeigt konkret, wie das Kompetenzmodell in exemplarisch ausgewählten Anwendungssituationen praktisch eingesetzt werden kann. Kanton Zürich Finanzdirektion Personalamt

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Inhalt 1.

Einführung in das Kompetenzmodell 1.1. Was ist eine Kompetenz? 1.2. Das Kompetenzmodell der Kantonalen Verwaltung 1.3. Soll- und Ist-Kompetenzen 1.4. Nutzen für die Führungs- und Personalprozesse 1.5. Nutzen für die Lernkultur

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2.

Das Kompetenzmodell 2.1. Fachkompetenz Fachkompetenz zeigt sich im Handeln (z.B.) wie folgt: 2.2. Methodenkompetenz 2.2.1. Planungs- und Organisationsfähigkeit Planungs- und Organisationsfähigkeit zeigt sich im Handeln (z.B.) wie folgt: 2.2.2. Problemlösungsfähigkeit, Kreativität Problemlösungsfähigkeit und Kreativität zeigen sich im Handeln (z.B.) wie folgt: 2.2.3. Qualitätsorientierung 2.3. Selbstkompetenz 2.3.1. Fähigkeit zu eigenverantwortlichem Handeln (Selbststeuerung) 2.3.2. Leistungsfähigkeit 2.3.3. Lern- und Veränderungsfähigkeit 2.4. Sozialkompetenz 2.4.1. Kommunikationsfähigkeit 2.4.2. Konfliktfähigkeit 2.4.3. Teamfähigkeit 2.4.4. Kundenorientierung 2.4.5. Gender- und Diversitykompetenz 2.5. Führungskompetenz 2.5.1. Lenkungs- und Motivationsfähigkeit (Personalführung) 2.5.2. Managementfähigkeit 2.5.3. Führungsfähigkeit im Umfeld von Politik und Verwaltung

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Anwendung des Kompetenzmodells in der Praxis 3.1. Anwendung im Rahmen der MAB (Mitarbeitendenbeurteilung) 3.2. Anwendung beim Formulieren eines individuellen Entwicklungsplans 3.3. Anwendung zur Erstellung eines Anforderungsprofils 3.4. Anwendung im Rahmen der Kadernachwuchsförderung

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3.

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1.

Einführung in das Kompetenzmodell

Erläutert wird hier, was eine berufliche Kompetenz ist und wie sich Kompetenzen ordnen lassen. Auf dieser Basis wird das Kompetenzmodell der Kantonalen Verwaltung eingeführt. Es dient als Bezugsrahmen, um die in einer Funktion verlangten Kompetenzen (Soll) den gegebenen Kompetenzen (Ist) einer Stelleninhaberin gegenüberzustellen. Schliesslich werden Einsatz und Nutzen des Kompetenzmodells in der Kantonalen Verwaltung beschrieben. 1.1. Was ist eine Kompetenz? Eine Kompetenz ist ein Bündel von Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten und Motivationen, die ich benötige, um in meinem beruflichen Alltag Aufgaben zu bewältigen, Wissen richtig anzuwenden, Zusammenhänge zu erkennen, mich mit anderen Stellen abzusprechen etc., mit anderen Worten: um professionell zu handeln. Ob eine Person über eine bestimmte Kompetenz verfügt, kann ich nicht direkt beobachten, sondern nur erschliessen: aufgrund des von der Person gezeigten Verhaltens, des von ihr unter Beweis gestellten Wissens, der nachweisbar erbrachten Leistungen. Wenn ich einer Person aufgrund ihres Handelns eine bestimmte Kompetenz zuschreibe, gehe ich davon aus, dass sie sich auch in Zukunft, zumindest in vergleichbaren Situationen, kompetent verhalten wird. Kompetenzen lassen sich durch neue Aufgaben, durch Ausbildung und Training weiterentwickeln. Definition: Unter den Kompetenzen einer Person verstehen wir ihr Vermögen und ihre Bereitschaft, unter Rückgriff auf Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten in einer Situation aktiv zu werden und Aufgaben zu bewältigen. Kompetenz beinhaltet also erworbene Qualifikation und persönliche Motivation. Kompetenzen gelten häufig für mehrere berufliche Funktionen innerhalb einer Organisation. Beispielsweise ist die Fähigkeit, adressatengerecht zu kommunizieren, in sehr vielen Funktionsbereichen der Verwaltung verlangt, wenn auch in besonderer Ausprägung je nach Adressatenkreis. 1.2. Das Kompetenzmodell der Kantonalen Verwaltung Das Kompetenzmodell der Kantonalen Verwaltung des Kantons Zürich orientiert sich an den Bedürfnissen und Leistungsaufträgen der Verwaltung. Es enthält Kompetenzen, die für den Erfolg der Kantonalen Verwaltung entscheidend sind und in unterschiedlicher Ausprägung allen Mitarbeitenden der Verwaltungseinheiten gemeinsam sein müssen. Erarbeitet wurde es von Personalverantwortlichen der Direktionen und der Staatskanzlei sowie von Fachpersonen des Personalamtes. Die Kompetenzen werden in fünf Gruppen mit insgesamt 15 spezifischen Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten gegliedert (vgl. Abb. 1). Das Modell macht keine näheren Angaben zu den funktionsspezifischen fachlichen Kenntnissen und Fähigkeiten. Da diese sich von Abteilung zu Abteilung

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unterscheiden, liegt es in der Verantwortung der Abteilungen (Dienstabteilungen, Ämter, etc.), die für ihre Funktionen benötigten Fachkompetenzen selber festzulegen.

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Abb. 1: Kompetenzmodell der Kantonalen Verwaltung des Kantons Zürich

Das Kompetenzmodell stellt einen generellen Orientierungsrahmen zur Verfügung. Auf dieser Grundlage kann für jede einzelne Funktion bzw. Stelle im Detail beschrieben werden, welche Kompetenzen in welcher Ausprägung für die erfolgreiche Ausübung der Funktion, für die Bewältigung der Aufgaben besonders wichtig sind (Kompetenzprofil einer Funktion), welche Fähigkeiten die Kandidatin bzw. der Kandidat mitbringen müssen und welche sie on the Job erwerben können. Mit der Auswahl und Zusammenstellung von erfolgsrelevanten Kompetenzen setzt die Kantonale Verwaltung zugleich Prioritäten: Sie dokumentiert gegen innen und aussen den Willen zu professionellem Handeln, zu effektiver Führung und Zusammenarbeit, zur Kundenorientierung und zur Erfüllung des Leistungsauftrags; und sie bekennt sich indirekt zu Werten wie z.B. Transparenz, offene Kommunikation oder Eigenverantwortung. 1.3. Soll- und Ist-Kompetenzen Präzise formulierte Kompetenzen und Kompetenzprofile schaffen die Basis, um die Entsprechung zwischen den Anforderungen einer Funktion/Stelle und den Fähigkeiten der Stelleninhaberin, d.h. zwischen Soll- und Ist-Kompetenzen zu überprüfen (vgl. Abb. 2). Denn die Anforderungen an einem Arbeitsplatz sind nichts anderes als die Kompetenzen, die notwendig sind, um in der Funktion erfolgreich zu sein, um Belastungen zu bewältigen usw. Der Soll-Ist-Vergleich von Kompetenzen stellt somit die Verbindung her zwischen Funktion und Person. Er kommt im Prozess der Mitarbeitendenbeurteilung, bei der Nachfolgeplanung, bei der Standortbestimmung und Potenzialeinschätzung zur Anwendung.

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Abb. 2: Soll-Ist-Vergleich als Verbindung zwischen Funktion und Person

1.4. Nutzen für die Führungs- und Personalprozesse Mit dem Kompetenzmodell verfügt die Kantonale Verwaltung über einen gemeinsamen Bezugsrahmen für verschiedenste Anwendungen in der Führungsarbeit, in den Personalprozessen und in der Aus- und Weiterbildung (vgl. Abb. 3). Gestützt auf das Kompetenzmodell können Führungskräfte, Personal- und Bildungsverantwortliche beispielsweise  Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile von Stellen einheitlicher gestalten, etwa für die Stellenausschreibung und die Einstufung/Honorierung  bei der Personalgewinnung gezielter überprüfen, inwieweit Bewerber/innen über die für die Stelle erforderlichen Kompetenzen verfügen  in der Mitarbeitendenbeurteilung eruieren, ob Mitarbeitende in einem zentralen Kompetenzbereich Entwicklungsbedarf haben, und kompetenzorientierte Ziele formulieren  im Rahmen der Kadernachwuchsförderung und der Laufbahnplanung klären, ob Mitarbeitende Potenzial für eine Führungs- oder Fachkaderfunktion aufweisen  bei der Planung von Aus- und Weiterbildungsmassnahmen die Lernziele und Inhalte kompetenzbezogen festlegen und den Lernerfolg gezielt überprüfen usw.

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Abb. 3: Nutzen des Kompetenzmodells für führungs- und personalbezogene Aufgaben

1.5. Nutzen für die Lernkultur Darüber hinaus hilft das Kompetenzmodell allen Mitarbeitenden in der Verwaltung, ein gemeinsames Verständnis, eine gemeinsame Sprache zu finden in allen Belangen der individuellen Standortbestimmung, des Lernens und der Weiterentwicklung. Mitarbeitende schätzen mit Bezug auf die in ihrer Funktion geforderten Kompetenzen den Stand der eigenen Kenntnisse und Fähigkeiten ein; Vorgesetzte nehmen, gestützt auf das Kompetenzprofil, eine Fremdeinschätzung vor; gemeinsame Begriffe helfen sodann, die Resultate der Einschätzungen zu vergleichen und Folgerungen abzuleiten. Zudem können sich Mitarbeitende, die einen Laufbahnschritt anstreben, darüber informieren, welche Kompetenzen in welcher Ausprägung in der neuen Funktion verlangt sind. Im Development-Center schliesslich lassen sich die relevanten Kompetenzen festlegen, und sowohl die Beobachter/innen als auch die Kandidatinnen und Kandidaten wissen, nach welchen Dimensionen beobachtet und bewertet wird. In allen Anwendungen ist Folgendes zu beachten: Ein Kompetenzmodell kann unmöglich auf alle aktuellen und zukünftigen Funktionen passen und alle wichtigen Fähigkeiten vollständig und trennscharf beschreiben. Entsprechend ist das Kompetenzmodell flexibel einzusetzen und auf die konkrete Funktion zuzuschneiden.

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2.

Das Kompetenzmodell

2.1. Fachkompetenz Die Fachkompetenz bezeichnet die fachlichen Fähigkeiten, also das fachliche Wissen und Können, über das eine Person verfügt und das sie in ihrer Funktion einbringen kann. Fachkompetenzen können fachspezifische Kenntnisse im engeren Sinne (Technologie, Verfahrensweisen, Spezialkenntnisse u.ä.), politische und rechtliche Kenntnisse, administrative Verfahrenskenntnisse, betriebswirtschaftliche Kenntnisse, Fremdsprachenkenntnisse, Anwenderfähigkeiten im Umgang mit Instrumenten der Informations- und Kommunikationstechnik (z.B. MS Office Programme) etc. umfassen. Fachkompetenz zeigt sich im Handeln (z.B.) wie folgt:  Besitzt sowohl Überblickswissen als auch Vertiefungswissen im eigenen Fachgebiet.  Setzt fachliches Wissen situativ angemessen in die Praxis um.  Kennt im eigenen Fachgebiet Prozesse, Produkte, Hilfsmittel.  Ist im eigenen Fachgebiet auf dem neusten Stand. 2.2. Methodenkompetenz 2.2.1. Planungs- und Organisationsfähigkeit Damit wird die Fähigkeit und Bereitschaft bezeichnet, den Überblick über relevante Aufgaben oder Themen zu halten, Aufgaben oder Themen umsichtig, vorausschauend sowie ressourcenorientiert zu koordinieren und die Arbeitsorganisation laufend zu optimieren. Dazu gehört auch die Fähigkeit, Prioritäten, Umfang, Abhängigkeiten und Schwierigkeitsgrade von Aufgaben zu erkennen und in der Planung zu berücksichtigen Planungs- und Organisationsfähigkeit zeigt sich im Handeln (z.B.) wie folgt:  Plant und organisiert vorausschauend und in angemessener Detaillierung.  Geht einzelne Arbeitsschritte systematisch und zielgerichtet an; überwacht sie.  Unterscheidet Wesentliches von Unwesentlichem, setzt richtige Prioritäten.  Setzt die vorhandenen Ressourcen (Arbeitszeit, Material und Finanzmittel) wirkungsvoll und effizient ein.  Plant realistische Termine.  Spricht Planung und Organisation mit allen involvierten Parteien sorgfältig ab.  Ordnet Tätigkeiten nach Wichtigkeit und Dringlichkeit. 2.2.2. Problemlösungsfähigkeit, Kreativität Damit wird die Fähigkeit und Bereitschaft bezeichnet, Probleme aller Art pragmatisch, fundiert und stimmig zu lösen, verschiedene, auch ungewöhnliche Lösungswege zu evaluieren und realistische Lösungsvarianten zu entwickeln. Problemlösungsfähigkeit und Kreativität zeigen sich im Handeln (z.B.) wie folgt:  Erkennt Probleme frühzeitig und denkt über Lösungsmöglichkeiten nach.  Geht bei der Problemanalyse und Lösungsfindung methodisch und strukturiert vor.  Entwickelt umsetzbare Lösungen.

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 Löst Probleme innert angemessener Zeit.  Löst Probleme innovativ und unkonventionell. 2.2.3. Qualitätsorientierung Damit wird die Fähigkeit und Bereitschaft bezeichnet, qualitative Aspekte der Arbeit sowohl im Prozess als auch in den Resultaten zu erkennen, sie zur Zufriedenheit der Empfänger/innen bzw. Nutzer/innen zu berücksichtigen und dabei professionelle Standards einzuhalten. Qualitätsorientierung zeigt sich im Handeln (z.B.) wie folgt:  Erreicht die Qualität, die von Kundinnen und Kunden verlangt werden kann.  Kennt die Qualitätsstandards und setzt sie im Arbeitsprozess um.  Arbeitet sorgfältig und zuverlässig.  Ist bestrebt, die Qualität der Arbeitsergebnisse (z.B. Dienstleistung) zu verbessern.  Optimiert bestehende Abläufe und bringt Vorschläge zur Fehlervermeidung ein. 2.3. Selbstkompetenz 2.3.1. Fähigkeit zu eigenverantwortlichem Handeln (Selbststeuerung) Damit wird die Fähigkeit und Bereitschaft bezeichnet, das eigene Handeln, die eigene Rolle im Arbeitsumfeld zu reflektieren und auf Ziele hin zu orientieren, das heisst: Gestaltungsansprüche zu formulieren und die Verantwortung für ihre Realisierung zu übernehmen, die nötigen Handlungsspielräume zu finden, auch unter erschwerten Bedingungen die Initiative zu ergreifen, diszipliniert zu arbeiten und die persönlichen Ressourcen angemessen einzusetzen. Eigenverantwortung zeigt sich im Handeln (z.B.) wie folgt:  Zeigt Eigeninitiative und arbeitet selbstständig.  Verfolgt Aufgaben und Ziele mit Disziplin und Beharrlichkeit.  Nutzt eigenen Handlungsspielraum voll aus.  Kennt die eigenen Grenzen, überschätzt sich nicht, holt sich Unterstützung bei Bedarf.  Kontrolliert Ergebnisse der Arbeit weitgehend selbst.  Steht zu eigenen Entscheidungen und Handlungen.  Geht produktiv mit Unsicherheiten um, hält Spannungen oder gar Widersprüche aus.  Achtet auf die eigene Work-Life-Balance und Gesundheit; geht mit den eigenen Ressourcen verantwortlich um. 2.3.2. Leistungsfähigkeit Damit werden die Fähigkeit, der Wille und die Bereitschaft bezeichnet, die geforderten Leistungen zu erbringen, die dafür notwendigen Energien und Ressourcen zu mobilisieren und die Erwartungen zu erfüllen oder gar zu übertreffen. Leistungsfähigkeit zeigt sich im Handeln (z.B.) wie folgt:  Ist ambitioniert und engagiert, misst sich mit den Besten.  Zeigt überdurchschnittlichen Einsatz und Bereitschaft zu Sonderleistungen.  Bringt vollen Einsatz, auch wenn die Rahmenbedingungen suboptimal sind.  Leistet auch unter Druck qualitativ gute Arbeit; zeigt konstante Leistung und Ausdauer.  Bleibt auch unter Belastung ruhig und ausgeglichen.  Ist aktiv und zupackend.

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 Erbringt Leistung nachhaltig, wirksam und wirtschaftlich. 2.3.3. Lern- und Veränderungsfähigkeit Damit werden die Fähigkeit und die Bereitschaft bezeichnet, Veränderungen bei sich selbst, bei der eigenen Arbeit und im Umfeld zu reflektieren, sich mit veränderten Bedingungen intellektuell und emotional auseinanderzusetzen, dabei den eigenen Veränderungsbedarf wie auch die Chancen einer Veränderung zu erkennen, Veränderungen voranzubringen, zu gestalten und dabei Neues zu lernen. Lern- und Veränderungsfähigkeit zeigt sich im Handeln (z.B.) wie folgt:  Nimmt eine interessierte Haltung ein und ist Veränderungen gegenüber offen.  Entwickelt eigenes Know-how (fachliches, persönliches, methodisches, soziales und genderspezifisches) gezielt weiter.  Lernt aus Fehlern oder kritischen Rückmeldungen und setzt Gelerntes in die Praxis um.  Macht sich Gedanken über die eigene Zukunft und plant kommende Entwicklungsschritte.  Nimmt Kritik interessiert entgegen, fordert aktiv Feedback ein.  Tauscht sich gerne mit internen und externen Vertretern/-innen des Fachbereichs aus. 2.4. Sozialkompetenz 2.4.1. Kommunikationsfähigkeit Damit wird die Fähigkeit und Bereitschaft bezeichnet, anderen Menschen so zu begegnen, dass Austausch und Verständigung entstehen, Ideen besprochen und konstruktive Beziehungen hervorgehen können. Kommunikationsfähigkeit betrifft mehr als Worte und Inhalte: Sie umfasst auch die angemessene Wahrnehmung der eigenen Situation und der des Gegenübers sowie Gefühle, Haltungen und Stimmungen. Kommunikationsfähigkeit zeigt sich im Handeln (z.B.) wie folgt:  Kommt rasch in Kontakt mit anderen.  Zeigt Einfühlungsvermögen und Verständnis für Sache und Mensch.  Drückt sich klar, verständlich und differenziert aus (mündlich und schriftlich).  Strukturiert Gespräche so, dass ein «roter Faden» erkennbar ist.  Fördert den Dialog: stellt (offene) Fragen und geht auf Gesagtes ein.  Hört anderen aufmerksam und aktiv zu.  Zeigt sprachliche Gewandtheit, die andere Menschen gewinnt oder begeistert.  Verhandelt hartnäckig, fair und lösungsorientiert 2.4.2. Konfliktfähigkeit Damit wird die Fähigkeit und Bereitschaft bezeichnet, bei unterschiedlichen Interessenlagen von Menschen handlungsfähig zu bleiben und die Situation einer konstruktiven Bearbeitung zuzuführen. Konfliktfähigkeit zeigt sich im Handeln (z.B.) wie folgt:  Nimmt Spannungen oder Widerstände frühzeitig wahr.  Spricht Konflikte geschickt an und bezieht Position.  Formuliert Kritik angemessen.  Versetzt sich in die Lage anderer (Perspektivenwechsel).  Erzeugt bei den Konfliktparteien die Bereitschaft, einen Konflikt zu bearbeiten.

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 Kämpft nicht um Personen oder Positionen, sondern um die Sache.  Bearbeitet Konflikte konsequent in der Sache und angemessen in Tonfall und Intensität. 2.4.3. Teamfähigkeit Damit wird die Fähigkeit und Bereitschaft bezeichnet, sich in eine Gruppe einzuordnen und gemeinsam mit den anderen Gruppenmitgliedern auf ein Ziel hinzuarbeiten und dabei einen konstruktiven und produktiven Beitrag zur Entwicklung der Gruppe zu leisten. Teamfähigkeit zeigt sich im Handeln (z.B.) wie folgt:  Integriert sich in Teams; stellt eigene Interessen hinter das Gruppeninteresse.  Akzeptiert unterschiedliche Meinungen und Bedürfnisse.  Unterstützt andere in der Zielerreichung.  Steht hinter dem Team und dessen Entscheidungen und Vorgehensweisen.  Übernimmt freiwillig Aufgaben für das gesamte Team.  Arbeitet auch mit Personen anderer Bereiche und Hierarchiestufen unkompliziert und produktiv zusammen. 2.4.4. Kundenorientierung Damit wird die Fähigkeit und Bereitschaft bezeichnet, Bedürfnisse von Kunden/innen zu erkennen und ihnen gerecht zu werden. «Kunden/innen» sind alle internen und externen Abnehmer/innen unserer Leistungen. Kundenorientierung zeigt sich im Handeln (z.B.) wie folgt:  Interessiert sich für die Bedürfnisse und den Bedarf der Kundinnen und Kunden.  Setzt sich konsequent für gute Leistungen gegenüber den Kundinnen und Kunden ein.  Nimmt Wünsche, Rückmeldungen und Reklamationen von Kundinnen und Kunden ernst, geht freundlich und dienstleistungsorientiert darauf ein.  Unterstützt Kundinnen und Kunden in der Suche nach konstruktiven und bedarfsgerechten Lösungen.  Behandelt alle Kundinnen und Kunden gleich und vermeidet Diskriminierung.  Pflegt aktiv Beziehungen zu Kundinnen und Kunden.  Bleibt ruhig und korrekt, wenn Kundinnen und Kunden ungehalten reagieren.  Kommt auch mit anspruchsvollen Kundinnen und Kunden gut zu recht. 2.4.5. Gender- und Diversitykompetenz Damit wird die Fähigkeit und Bereitschaft bezeichnet, eigene und gesellschaftliche Geschlechterrollen(-bilder) sowie vorhandene Vorurteile gegenüber Unterschiedlichkeit und deren gesellschaftliche Verankerung zu reflektieren, die Verschiedenheit von Menschen und den Wert ihrer Ressourcen und Erfahrungen zu erkennen, ihnen Wertschätzung entgegen zu bringen und für die Arbeitssituation nutzbringend aufzunehmen. Gender- und Diversitykompetenz zeigt sich im Handeln (z.B.) wie folgt:  Zeigt allen Menschen gegenüber Respekt und Offenheit.  Achtet auf gleiche Chancen für alle Menschen entsprechend ihren Fähigkeiten.  Sucht die Zusammenarbeit mit Menschen jeden Geschlechts aller Kulturen, Altersklassen, Religionen, usw.  Wehrt sich gegen Vorurteile oder gar Ausgrenzungen entschieden und initiativ.

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 Ist offen für unterschiedliche Lebenssituationen und Lebensweisen von Menschen und berücksichtigt diese.  Fördert die Gleichstellung von Frau und Mann im Arbeitsalltag, in Anstellung, Beförderung und Entlöhnung.  Verwendet sprachlich bewusst weibliche und männliche Formen, weiss Bescheid über die unterschiedlichen Lebenssituationen von Frauen und Männern und kennt die Wirkung von Geschlechternormen 2.5. Führungskompetenz 2.5.1. Lenkungs- und Motivationsfähigkeit (Personalführung) Damit wird die Fähigkeit und Bereitschaft bezeichnet, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so zu fordern, dass sie die vereinbarten Ziele erreichen, gute Leistungen erbringen und Freude daran haben. Dazu gehören auch die Fähigkeit und Bereitschaft, Menschen ganzheitlich zu fördern und ihre Kompetenzentwicklung aktiv zu unterstützen. Personalführungsfähigkeit zeigt sich im Handeln (z.B.) wie folgt:  Vereinbart mit Mitarbeitenden herausfordernde und motivierende Ziele.  Spornt andere durch Vorleben zu Höchstleistungen an und vermag andere mitzureissen.  Zeigt Wertschätzung, ermutigt und stärkt das Selbstvertrauen der Mitarbeiter/innen.  Schätzt Menschen richtig ein und passt den Führungsstil unterschiedlichen Situationen an.  Fördert seine Mitarbeitenden entsprechend ihren Stärken und Entwicklungsfeldern  Fordert und fördert Mitarbeitende durch regelmässiges Feedback und Coaching.  Weiss Bescheid über die Wirkung von Geschlechternormen und -stereotypen und gestaltet die Personalführung gleichstellungsorientiert  Schafft für die Mitarbeitenden Voraussetzungen, welche die Vereinbarkeit von verschiedenen Lebensbereichen ermöglicht  Fördert eine Kultur der Lern- und Veränderungsbereitschaft.  Delegiert Aufgaben mit Verantwortung und Kompetenzen. Erkennt, wo Unterstützung notwendig ist und wo nicht.  Wendet die Personalführungsinstrumente konsequent an. 2.5.2. Managementfähigkeit Damit wird die Fähigkeit und Bereitschaft bezeichnet, Ziele zu definieren und verfügbare Ressourcen wirkungsvoll einzusetzen, Prioritäten für das Arbeitssystem zu setzen, Abläufe zu steuern, ökonomisch, pragmatisch und zukunftsorientiert zu denken und vorzugehen. Managementfähigkeit zeigt sich im Handeln (z.B.) wie folgt:  Definiert konkrete Ziele, kann (Teil-)Strategien entwickeln und diese im Alltag umsetzen.  Geht fokussiert vor, denkt und handelt mit klaren Prioritäten.  Trifft klare Entscheide und kann sie sachlich begründen und durchsetzen, auch wenn sie «unangenehme Folgen» haben.  Führt systematisch mit zeitgemässen Managementinstrumenten.  Erkennt Zielabweichungen frühzeitig und interveniert entsprechend.  Verfügt über Geschäftssinn, denkt und handelt kostenbewusst und gewinnorientiert.  Stellt ergebnisorientierte und interdisziplinäre Arbeitsweise sicher.

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 Nutzt Handlungsspielräume und Entscheidungskompetenzen.  Gestaltet Veränderungsprozesse unter Berücksichtigung von Erkenntnissen des Change Management.  Passt Prozesse und Organisationen neuen Bedürfnissen an.  Erkennt, welche Trends und Entscheidungen heute und in Zukunft für die Sicherstellung guter Leistungen wichtig sind. 2.5.3. Führungsfähigkeit im Umfeld von Politik und Verwaltung Damit wird die Fähigkeit und Bereitschaft bezeichnet, die besonderen Bedingungen und Wirkungsmechanismen der Kantonalen Verwaltung zu berücksichtigen und sie in der Führungsrolle geschickt, aber ethisch begründbar zu nutzen. Führungsfähigkeit im Umfeld von Politik und Verwaltung zeigt sich im Handeln (z.B.) wie folgt:  Kennt die politischen, rechtlichen und finanziellen Rahmenbedingungen, welche für die Erfüllung des Leistungsauftrages relevant sind.  Plant, steuert und evaluiert die Leistungserbringung in aktiver Abstimmung mit den vom Regierungsrat gesetzten Ziele und Prioritäten.  Setzt sich aktiv für eine Kultur der Kundenorientierung, der Innovation und der langfristig ausgerichteten Wirtschaftlichkeit ein.  Bindet die Anspruchsgruppen in Veränderungsprozesse ein und gestaltet verwaltungsinterne Entscheidungsprozesse aktiv.  Führt Vorhaben, Projekte und Dossiers geschickt durch politische Gremien.  Engagiert sich beharrlich und nimmt Rückschläge nicht persönlich.  Erweitert und pflegt ein Netzwerk mit Vertretern/innen der Kantonalen Verwaltung.

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3.

Anwendung des Kompetenzmodells in der Praxis

3.1.

Anwendung im Rahmen der MAB (Mitarbeitendenbeurteilung)

Beschreibung Mit der MAB wird einerseits das vergangene Jahr im Rückblick besprochen, andererseits werden die Ziele für das kommende Jahr vereinbart und schriftlich festgehalten. Im Zentrum steht der Dialog zwischen Mitarbeiter/in und Führungskraft. Die MAB bildet ausserdem eine objektive Basis für die Leistungsbeurteilung und den Leistungslohn. Anwendung des Kompetenzmodells Die Gliederung in Kompetenzbereiche und die Kompetenzbeschreibungen können helfen,  sich im MAB-Formular zu orientieren (es ist strukturiert nach dem Kompetenzmodell)  pro Kompetenzbereich gezielt jene Kompetenzen auszuwählen, die für die Funktion von vorrangiger Bedeutung sind  präziser zu erklären, was den Erfolg einer Funktion ausmacht  Ziele so zu formulieren, dass sie beobachtbar und/oder messbar sind Tipps und Tricks  Das Kompetenzmodell beschreibt jede Schlüsselkompetenz mit einer Reihe von Fähigkeiten; wählen Sie nur das aus, was für die erfolgreiche Ausübung der Funktion zentral ist.  Achten Sie darauf, Ziele nicht nur zu einem Bereich (z.B. Methodenkompetenz), sondern zu verschiedenen Bereichen zu vereinbaren.  Beachten Sie Zusammenhänge zwischen Fähigkeiten; z.B. zwischen Problemlöse- und Planungsfähigkeit, und berücksichtigen Sie dies bei der Zielvereinbarung.  Laden Sie Ihre/n Mitarbeiter/in ein, sich ebenfalls Gedanken zu machen und sich mit Hilfe des Kompetenzmodells auf die MAB vorzubereiten. Beispiel: Die Mitarbeiterin wählt aus dem Modell fünf Kompetenzen aus und schätzt den Stand ihrer eigenen Fähigkeiten ein. 3.2.

Anwendung beim Formulieren eines individuellen Entwicklungsplans

Beschreibung Für möglichst alle Mitarbeitenden sind frühzeitig berufliche Perspektiven innerhalb der Kantonalen Verwaltung zu erarbeiten. Entwicklungsmassnahmen werden unter Berücksichtigung der individuellen Wünsche und des Potenzials geplant und schriftlich festgehalten. Die Planung kann im Rahmen der MAB oder in einem eigens angesetzten Entwicklungsgespräch erfolgen. Anwendung des Kompetenzmodells Die Beschreibungen der einzelnen Kompetenzen können helfen:  den Stand der Fähigkeiten von Mitarbeitenden in ihrer aktuellen Funktion einzuschätzen

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 genauer zu bestimmen, welche Kompetenzen prioritär erweitert bzw. entwickelt werden sollen  Entwicklungsziele für das Verhalten, für Haltungen und Einstellungen zu definieren  das Potenzial einer Mitarbeiterin bzw. eines Mitarbeiters für bestimmte berufliche Funktionen und Laufbahnen abzuschätzen; dabei zu klären, welche der Kompetenzen bei der Person unbedingt gegeben sein müssen  Bedarf für Entwicklungsschritte on the Job zu erkennen und Massnahmen einzuleiten Tipps und Tricks  Nehmen Sie sich Zeit für Ihre Mitarbeiter/innen, hören Sie genau zu. Beobachten Sie die gezeigte Leistung und die gezeigten Fähigkeiten und fragen Sie, wie es den Mitarbeitenden in ihrer Funktion geht. Nutzen Sie dafür das MAB-Gespräch.  Denken Sie daran, dass das Ansprechen von Entwicklungsthemen dem Gegenüber auch Wertschätzung zum Ausdruck bringt.  Weisen Sie Mitarbeiter/innen auf ihre Verantwortung hin, sich mit ihren eigenen Kompetenzen und ihrer allfälligen Weiterentwicklung zu beschäftigen.  Wecken Sie keine falschen Hoffnungen. Bleiben Sie realistisch und verlangen Sie das auch von den Mitarbeitenden.  Individuelle Entwicklung braucht Zeit. Planen Sie klare und konkrete Schritte. 3.3.

Anwendung zur Erstellung eines Anforderungsprofils

Beschreibung Im Anforderungsprofil werden jene Kompetenzen definiert, die nötig sind, um eine Funktion erfolgreich auszuüben. Dabei werden auch das geforderte Niveau und die benötigte Ausprägung der entsprechenden Kompetenzen bestimmt. Anwendung des Kompetenzmodells Auf der Grundlage des Kompetenzmodells können strukturierte Anforderungsprofile für Stellen bzw. Funktionen erstellt werden, so z.B. in den folgenden Fällen: 1. Für die Besetzung einer neuen Stelle. Welche Kompetenzen sollte eine Kandidatin, ein Kandidat für diese Stelle unbedingt mitbringen? 2. Für die Standortbestimmung in einer bestehenden Anstellung. 3. Verfügt die Mitarbeiterin, der Mitarbeiter über die nötigen Fähigkeiten, um eine Stelle weiterhin auszufüllen – oder ist sie/er über- oder unterqualifiziert? 4. Welche sonstigen Funktionen würden den vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiterin, des Mitarbeiters allenfalls besser entsprechen? 5. Gibt es Unterschiede zwischen in der Selbsteinschätzung der Kompetenzen durch die Mitarbeiterin und der Fremdeinschätzung durch die Führungskraft? 6. Für ein internes oder externes Assessment (Selektion) im Hinblick auf eine anspruchsvollere Funktion. Das Anforderungsprofil strukturiert das Assessment. 7. Für die Beschreibung einer bestehenden oder neuen Funktion. Das Anforderungsprofil hilft bei der Klärung, welche Kompetenzen und welches Niveau gefordert sind.

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3.4.

Anwendung im Rahmen der Kadernachwuchsförderung

Beschreibung Das Kompetenzmodell ist ein wichtiger Bezugsrahmen für die Strukturierung der verschiedenen Schritte und Entscheidungen in der Kadernachwuchsförderung (vgl. «Handbuch Kadernachwuchsförderung in der Finanzdirektion»). Anwendung des Kompetenzmodells In den nachfolgend beschriebenen Schritten der Kadernachwuchsförderung dient das Kompetenzmodell als wichtiger Orientierungsrahmen und Entscheidungshilfe: 1. Identifikation: Die Einschätzung der aktuellen Fähigkeiten und des Potenzials von Kadernachwuchs-Kandidaten/innen erfolgt mit Hilfe von Instrumenten, die gemäss dem Kompetenzmodell strukturiert sind (Instrumente «Potenzialeinschätzung», «Kompetenzprofil»). 2. Nominierung: Der Nominierungsentscheid stützt sich u.a. auf die Ergebnisse der strukturierten Potenzialeinschätzung. 3. Entwicklung: Für das Standortbestimmungsgespräch, die Festlegung des Entwicklungsplans und die Teilnahme am Angebot Kaderförderung liefert das Kompetenzmodell den roten Faden. Es wird individuell konkretisiert, was eine differenzierte Beobachtung, Bewertung und Weiterentwicklung erlaubt. .