Kolloquium zum Modul Planung
Kurseinheit III: Instrumente der Planung und des Controllings
Benedict Jackenkroll (M. Sc.) Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung
Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm
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Kolloquium Planung (Kurseinh. III – Kapitel 4)
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Kolloquium Planung (Kurseinh. III – Kapitel 4)
Agenda 1. Strategiebewertung: Einführung 1.1 Einordnung der Strategiebewertung in den Strategiebildungsprozess 1.2 Ziel der Strategiebewertung
2. Instrumente der Bewertung von Strategiealternativen 2.1 Checklisten und Strategieprofile 2.2 Nutzwertanalyse 2.3 Wertorientierte Strategiebewertung
3. Grenzen der Strategiebewertung
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1. Strategiebewertung: Einführung
1.1 Einordnung der Strategiebewertung in den Strategiebildungsprozess • Im analytischen Strategiebildungsprozess folgt der strategischen Analyse als nächster logischer Schritt die Strategieformulierung – Die Bewertung und Auswahl der Strategiealternativen bilden hierbei den Abschluss der Strategieformulierung
– Ausgewählte Strategien gehen in die Strategieimplementierung über, wobei Interdependenzen zwischen Strategiebewertung und -implementierung nicht übersehen werden dürfen • Antizipierte, nicht überwindbare Implementierungsbarrieren • Nicht antizipierte Probleme die zu einer Modifikation oder Revision der zunächst ausgewählten Strategie führen
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1. Strategiebewertung: Einführung
1.2 Ziel der Strategiebewertung • Ziel der Strategiebewertung ist es die Auswirkungen und Zielbeiträge verschiedener Strategiealternativen zu ermitteln um auf Grundlage einer Rangfolge eine Strategieauswahl treffen zu können
• Neben neuen Strategien werden auch bestehende Strategien hinsichtlich ihrer weiteren Eignung sowie der Kompatibilität mit neuen Strategien geprüft – Hierfür stehen verschiedene Instrumente zur Verfügung die im Folgenden vorgestellt und kritisch gewürdigt werden
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2. Instrumente der Bewertung von Strategiealternativen
2.1 Checklisten und Strategieprofile • In Checklisten werden die als relevant angesehenen Beurteilungskriterien aufgelistet • Im Rahmen der Strategiewahl wird dann die Erfüllung bzw. NichtErfüllung dieser Kriterien festgestellt • Checklisten bieten sich für einen ersten Bewertungsschritt zur Reduktion der Strategiealternativen an – Sie sind aber nur dann aussagefähig, wenn der Kriterienkatalog unter Berücksichtigung der spezifischen Ziele und der Situation des Unternehmens erstellt wird
• Zudem muss damit keine Alternative irrtümlich ausgesondert wird – die Erfüllung der Kriterien jeweils eine notwendige Bedingung darstellen – es dürfen keine Kompensationsmöglichkeiten zwischen den Kriterien bestehen Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung
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2. Instrumente der Bewertung von Strategiealternativen
2.1 Checklisten und Strategieprofile • Die Auswahl einer Strategie allein mithilfe einer Checkliste, d. h. durch Abzählen der erfüllten Kriterien, unterstellt eine Gleichgewichtung der Kriterien • Die Erfüllung der Anforderungskriterien wird nur nominal erfasst (erfüllt / nicht erfüllt)
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2. Instrumente der Bewertung von Strategiealternativen
2.1 Checklisten und Strategieprofile • Strategieprofile bieten die Möglichkeit, die Erfüllung der Anforderungskriterien nicht mehr nur nominal, sondern ordinal zu erfassen (z. B. sehr gut, gut, mittel, schlecht, sehr schlecht oder ++, +, 0, -, --)
• Die Erfüllungsgrade können graphisch miteinander verbunden werden, so dass eine Profildarstellung entsteht • Über ein so genanntes Minimalprofil (d. h. Mindestausprägungen je Merkmal) kann eine Negativselektion erfolgen
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2. Instrumente der Bewertung von Strategiealternativen
2.1 Checklisten und Strategieprofile • Werden zu der Alternativenwahl verschiedene Strategieprofile miteinander verglichen, ist nur dann eine eindeutige Entscheidung möglich, wenn es eine dominante Alternative gibt, die hinsichtlich jedes Kriteriums überlegen ist
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2. Instrumente der Bewertung von Strategiealternativen
2.1 Checklisten und Strategieprofile (Kritik) • Beide Instrumente ermöglichen eine sehr differenzierte Analyse von Strategien – wobei die Qualität der Ergebnisse im Wesentlichen von den Fähigkeiten und Möglichkeiten für eine Einschätzung seitens der Anwender abhängt
• In jedem Fall strukturieren sie die Diskussion der Alternativen bei mehreren Entscheidern, – auch wenn ein wesentlicher Nachteil darin besteht, dass sie die unterschiedliche Bedeutung der Einflussfaktoren nicht berücksichtigen und durch die scheinbar gleichbedeutenden, unabhängig voneinander wirkenden Faktoren den Eindruck eines handhabbaren Entscheidungsproblems erwecken
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2. Instrumente der Bewertung von Strategiealternativen
2.2 Nutzwertanalyse • Eine Nutzwertanalyse sieht über die Bewertung der einzelnen Faktoren hinaus eine Gewichtung und anschließende Aggregation vor • Sie ermöglicht eine Reihung verschiedener Strategiealternativen hinsichtlich mehrerer – quantitativer und qualitativer – Kriterien entsprechend der Präferenzen des Entscheiders – und insoweit eine rationale, intersubjektiv nachvollziehbare Entscheidung
• Rational bezieht sich in diesem Zusammenhang – nicht auf den Inhalt einer Entscheidung, – sondern auf die Art ihres Zustandekommens und charakterisiert ein Verhalten, das weder zufällig, gewohnheitsmäßig, widerspruchsvoll, gefühlsmäßig oder unbedacht ist
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2. Instrumente der Bewertung von Strategiealternativen
2.2 Nutzwertanalyse • Die Durchführung einer Nutzwertanalyse ist durch folgenden Verlauf gekennzeichnet:
Alternativenauswahl und Bestimmung der Zielkriterien
Gewichtung der Zielkriterien
Ermittlung der Zielerreichungsgrade
Berechnung der Nutzenwerte
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2. Instrumente der Bewertung von Strategiealternativen
2.2 Nutzwertanalyse (Kritik) • Die Nutzwertanalyse ist gut geeignet strategische Entscheidungen zu strukturieren • Es ist jedoch nicht möglich, mithilfe der Nutzwertanalyse eine Optimallösung im mathematischen Sinn zu erzielen – der zugrunde liegende Optimalitätsbegriff wird durch seinen Bezug auf ein subjektives Wertsystem relativiert – die dadurch induzierte Subjektivität der Entscheidung kann durch eine Beteiligung mehrerer Personen zwar gemildert, aber nicht überwunden werden
• Im Zusammenhang damit steht die Gefahr einer Scheingenauigkeit – die ermittelten Nutzwerte suggerieren eine Genauigkeit und Objektivität der Entscheidung, die in der Form nicht gegeben ist – um einen allzu dogmatischen Umgang mit den ermittelten Rangordnungen zu vermeiden muss immer berücksichtigt werden, dass die Eigenschaften und Konsequenzen einer Alternative zu einer einzigen Zahl verdichtet werden Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung
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2. Instrumente der Bewertung von Strategiealternativen
2.3 Wertorientierte Strategiebewertung • Im Rahmen einer Wertsteigerungsanalyse wird jede Strategie als eine langfristige Investition interpretiert • Hierfür müssen die zukünftigen Ein- und Auszahlungsströme der einzelnen Strategiealternativen sowie die jeweils anfallenden Kapitalkosten abgeschätzt werden • Durch die Reduktion der Betrachtung auf den Unternehmenswert, also die Festlegung eines einheitlichen Bewertungsmaßstabs, ist es möglich, Strategien aus unterschiedlichen Geschäftsfeldern und/oder Hierarchiestufen direkt miteinander zu vergleichen • Perspektivwechsel von einzelnen strategischen Geschäftseinheiten und dem Erzielen von Wettbewerbsvorteilen auf eine übergeordnete Unternehmensstrategie und dem Unternehmenswert als strategisch relevante Größe Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung
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2. Instrumente der Bewertung von Strategiealternativen
2.3 Wertorientierte Strategiebewertung • Strategien werden somit danach beurteilt ob und inwieweit sie zur Steigerung des Unternehmenswertes oder genauer Eigentümerwertes beitragen – Dies bringt den gestiegenen Einfluss der Eigenkapitalgeber/Aktionäre auf den Kapitalmärkten zum Ausdruck (Shareholder-Value-Ansatz)
• Instrumente zur Ermittlung möglicher Unternehmenswertsteigerungen sind unter anderem – Discounted-Cashflow-Methoden oder der Economic Value Added (vgl. Kapitel 5.4, Kurseinheit III)
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2. Instrumente der Bewertung von Strategiealternativen
2.3 Wertorientierte Strategiebewertung • Vorgehensweise der Wertsteigerungsanalyse:
Prognose der Werttreiber und hieraus zu erwartenden Cashflows für den Planungszeitraum
Berechnung des Unternehmenswertes als Barwert der prognostizierten Cashflows unter Verwendung des gewichteten Kapitalkostensatzes k
Eigentümer Wert (Shareholder Value) als maßgebende Größe der Strategiebeurteilung ergibt sich, indem man vom Unternehmenswert den Marktwert des Fremdkapitals abzieht Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung
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2. Instrumente der Bewertung von Strategiealternativen
2.3 Wertorientierte Strategiebewertung (Kritik) • Fokussierung auf den Shareholder-Value-Ansatz ist umstritten – Fixierung auf Interessen der Shareholder erscheint realitätsfern • da Unternehmen auf die Gesamtheit der Stakeholder (z. B. Mitarbeiter, Lieferanten, Staat) angewiesen sind (Stakeholder-Ansatz)
• Grenzen der Quantifizierung bei strategischen Fragestellungen – Prüfung ob die Datenlage für eine Quantifizierung ausreicht – Bewertungsprobleme bei der Ermittlung der Einzahlungs- und Auszahlungsströme – Restriktionen der verfügbaren Instrumente
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3. Grenzen der Strategiebewertung
3. Grenzen der Strategiebewertung
• Keines der dargestellten Instrumente ist in der Lage in realen Entscheidungssituationen eine fundierte Strategiebewertung zu leisten und eine eindeutige Auswahl zu ermöglichen • Mangelnde Berücksichtigung von Wirkungszusammenhängen innerhalb und zwischen verschiedenen Strategieebenen: Funktionsbereichs-, Geschäftsbereichs- und Gesamtunternehmensebene
• Strategiebewertung bleibt komplexes und nicht abschließend lösbares Problem – Unvollständige und inkonsistente Informationsgrundlage – Starke Abhängigkeit von subjektiven Einschätzungen der Betroffenen
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Kolloquium Planung (Kurseinh. III – Kapitel 4)
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.
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