Katalog dobrych praktyk i rekomendacji

Katalog dobrych praktyk i rekomendacji dla przedsiħbiorstw, zwiČzków zawodowych i organizacji pracodawców Publikacja jest dystrybuowana bezpųatnie P...
2 downloads 2 Views 2MB Size
Katalog dobrych praktyk i rekomendacji dla przedsiħbiorstw, zwiČzków zawodowych i organizacji pracodawców

Publikacja jest dystrybuowana bezpųatnie

Publikacja jest wspóųĮnansowana ze Ƒrodków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoųecznego Czųowiek – najlepsza inwestycja

Czáowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest wspóáfinansowany ze Ğrodków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoáecznego

Publikacja jest wspóųfinansowana ze Ƒrodków Unii Europejskiej W ramach Europejskiego Funduszu Spoųecznego

Publikacja jest dystrybuowana bezpųatnie Publikacja powstaųa w wyniku realizacji projektu "Zachodniopomorskie liderem dialogu spoųecznego. Model wspierania aktywnoƑci partnerów spoųecznych i gospodarczych w budowaniu moǏliwoƑci adaptacyjnych przedsiħbiorstw" realizowanego w ramach Programu Operacyjnego Kapitaų Ludzki, Dziaųanie 8.1 Rozwój pracowników i przedsiħbiorstw w regionie, Poddziaųanie 8.1.2 Wsparcie procesów adaptacyjnych i modernizacyjnych w regionie, Projekty innowacyjne.

Realizator projektu: Nawigator Doradztwo Gospodarcze Sųawomir KoƑmicki Ul. Michaųowo 15 61-314 Poznaŷ

Partner projektu: Instytut HR Ewa Gordziej Niewczyk Ul. WiČzowa 1d/4 62-002 Suchy Las

Poznaŷ, 2013

WND – POKL.08.01.02-32-014/11 PI Zachodniopomorskie liderem dialogu spoųecznego. Model wspierania aktywnoƑci partnerów spoųecznych i gospodarczych w budowaniu moǏliwoƑci adaptacyjnych przedsiħbiorstw

Spis treƑci Wstħp ............................................................................................................................. ......................... 2 Wprowadzenie do katalogu dobrych praktyk i rekomendacji dla przedsiħbiorstw, organizacji pracodawców i zwiČzków zawodowych. ................................................................................................. 3 Radzenie sobie z negatywnymi postawami i stereotypami .................................................................... 6 RozwiČzywanie konfliktów pracownicy - pracodawca. ........................................................................... 9 Rola pracowników w budowaniu adaptacyjnoƑci przedsiħbiorstw ...................................................... 12 Deficyt wiedzy - luki kompetencyjne..................................................................................................... 14 WdraǏanie nowych rozwiČzaŷ zwiČzanych z zarzČdzaniem ludǍmi w organizacji. ............................... 18 RozwiČzywanie problemów komunikacyjnych ...................................................................................... 20 Dobra praktyka – konsultacje z ekspertem. ......................................................................................... 23 Dialog jest moǏliwy. Oczami zwiČzkowca. ............................................................................................. 24 Uwzglħdnianie opinii pracowników w gospodarowaniu Zakųadowym Funduszem _wiadczeŷ Socjalnych. ................................................................................................................... .......................... 26 Efektywna komunikacja wewnħtrzna.................................................................................................... 27 Rekomendacje dla niskiej aktywnoƑci Wojewódzkich Komisji Dialogu Spoųecznego ........................... 29 Definiowanie kompetencji czųonków zwiČzków zawodowych .............................................................. 31 Trudne i niepopularne decyzje. W trosce o sprawiedliwČ ocenħ i najlepszy wybór. ............................ 33 Zmiana prawa na korzyƑđ adaptacyjnoƑci ............................................................................................. 35 Rekomendacja w odpowiedzi na brak partnerstwa i niesymetryczne relacje miħdzy pracownikami i pracodawcami. ............................................................................................................... ..................... 38 Rekomendacje w odpowiedzi na problem braku zdefiniowania kompetencji czųonków zwiČzków zawodowych i organizacji pracodawców. ............................................................................................. 40 Dobra praktyka dla pracownika w negocjacjach prywatyzacyjnych. .................................................... 43 Konstruktywne negocjacje .................................................................................................................... 45 RozwiČzywanie sporów dotyczČcych wynagrodzeŷ poprzez bezpoƑredni kontakt organizacji zakųadowych z pracodawcČ - dialog zakųadowy. ................................................................................... 47 Solidna informacja od przeųoǏonych gwarancjČ redukowania niepokoju pracowników. ..................... 50 Nowoczesne technologie w sųuǏbie dialogu .......................................................................................... 52 Podsumowanie .................................................................................................................. .................... 54 Bibliografia............................................................................................................................................. 55

Wstħp Katalog dobrych praktyk i rekomendacji dla przedsiħbiorstw, zwiČzków zawodowych i organizacji pracodawców powstaų w latach 2012 i 2013 podczas realizacji projektu pn. Zachodniopomorskie liderem dialogu spoųecznego. Model wspierania aktywnoƑci partnerów spoųecznych i gospodarczych w budowaniu moǏliwoƑci adaptacyjnych przedsiħbiorstw. W odpowiedzi na problemy zwiČzane z dialogiem na poziomie lokalnym postanowiono zebrađ dobre praktyki oraz stworzyđ rekomendacje pozwalajČce przedsiħbiorcom oraz partnerom spoųecznym i gospodarczym wzmacniađ adaptacyjnoƑđ przedsiħbiorstw. Przytaczane dobre praktyki pochodzČ z Ǐycia gospodarczego, doƑwiadczeŷ przedsiħbiorców, zwiČzkowców, czųonków organizacji pracodawców oraz osób z otoczenia biznesu i nauki. Istotne problemy dotyczČce dialogu spoųecznego starano siħ opatrzeđ komentarzem z punktu widzenia procesów psychologicznych zachodzČcych miħdzy ludǍmi. Za wszelkČ okazanČ pomoc przy tworzeniu tej publikacji dziħkujemy wspóųpracujČcym z nami przedsiħbiorcom, pracownikom, przedstawicielom organizacji pracodawców oraz przedstawicielom zwiČzków zawodowych.

2

Wprowadzenie do katalogu dobrych praktyk i rekomendacji dla przedsiħbiorstw, organizacji pracodawców i zwiČzków zawodowych. „Wielkie cele prowadzČ do wielkich rezultatów. Brak celów prowadzi do braku rezultatów.” Mark Victor Hansen

PrzygotowujČc w 2011 roku projekt pn. „Zachodniopomorskie liderem dialogu spoųecznego. Model wspierania aktywnoƑci partnerów spoųecznych i gospodarczych w budowaniu moǏliwoƑci adaptacyjnych przedsiħbiorstw”, postawiono za cel zgromadzenie, spisanie i opublikowanie dobrych praktyk zwiČzanych z dialogiem spoųecznym, ze szczególnym uwzglħdnieniem województwa, na terenie którego realizowane byųo i nadal realizowane jest przedsiħwziħcie. Celem byųo odejƑcie od powszechnego poszukiwania zųych, niepoprawnych i maųo satysfakcjonujČcych przykųadów dialogu na poziomie zakųadu oraz regionu. Dlatego postanowiono skupiđ siħ na tym, co najlepsze i co warto promowađ. Dziaųanie na przekór polskiej kulturze narzekania nie jest ųatwe, co wiħcej - stanowi duǏe wyzwanie. Zdaniem profesora Bogdana Wojciszke nie tylko potoczne obserwacje, ale równieǏ naukowe badania sugerujČ, Ǐe wyraǏanie niezadowolenia ze Ƒwiata spoųecznego i wųasnej w nim sytuacji jest staųym i wyraǍnym elementem interakcji spoųecznych Polaków. Profesor konkluduje: w Polsce moǏna i wypada Ǎle o Ƒwiecie mówiđ i myƑleđ oraz Ǎle siħ w nim czuđ.1 DziesiČtki osób, którym zadawano pytanie o przykųady dobrych praktyk zwiČzanych z dialogiem spoųecznym, w pierwszej kolejnoƑci nadymaųo usta, a póǍniej gotowe byųy podawađ przykųady negatywne. O dobre praktyki pytano przedstawicieli partnerów spoųecznych i gospodarczych, pracodawców i pracowników. Najwytrwalsi dostarczyli materiaųów do tej publikacji. Przygotowanie katalogu dobrych praktyk i rekomendacji to mniejszy, poƑredni cel, zmierzajČcy do realizacji wiħkszego. Celem jest bowiem wpųyniħcie na usprawnienie jakoƑci dialogu spoųecznego wƑród interesariuszy, jakimi sČ przedsiħbiorstwa, organizacje pracowników oraz zwiČzki zawodowe. Katalog dobrych praktyk i rekomendacji dla przedsiħbiorstw, organizacji pracodawców i zwiČzków zawodowych powstawaų w odpowiedzi na problemy zidentyfikowane przez zespóų powoųany w 2012 roku w ramach projektu pn. „Zachodniopomorskie liderem dialogu spoųecznego. Model wspierania aktywnoƑci partnerów spoųecznych i gospodarczych w budowaniu moǏliwoƑci adaptacyjnych przedsiħbiorstw”. Dobre praktyki i rekomendacje sČ próbČ odpowiedzi na problemy zdiagnozowane i opisane przez zespóų skųadajČcy siħ z przedstawicieli partnerów spoųecznych i gospodarczych. Publikacja powstawaųa równieǏ 1

Drogosz M., (red.) Jak Polacy przegrywajČ, jak Polacy wygrywajČ, GWP, Gdaŷsk 2005 3

dziħki zaangaǏowaniu i uwaǏnoƑci uczestników projektu, którzy w latach 2012 i 2013 testowali model w swoich organizacjach. Wiele godzin zostaųo spħdzonych na analizie i dyskusjach, jak dostrzec i opisađ to, co najlepsze. Przygotowane opisy dobrych praktyk sČ takǏe wynikiem doƑwiadczeŷ zespoųu projektowego w wieloletniej wspóųpracy z przedsiħbiorstwami z caųej Polski oraz organizacjČ pracodawców, w szczególnoƑci PKPP Lewiatan oraz NSZZ SolidarnoƑđ z woj. zachodniopomorskiego. Mianem dobrych praktyk okreƑla siħ innowacyjne projekty, dziaųania, zachowania, które zostaųy z powodzeniem zrealizowane w innych organizacjach, firmach lub zespoųach. StanowiČ one praktyczne rozwiČzanie konkretnych problemów i przyniosųy w przeszųoƑci, a takǏe mogČ przynieƑđ w przyszųoƑci pozytywne rezultaty w innych grupach. Przykųady dobrych praktyk moǏe a nawet powinien gromadziđ zarówno menadǏer w firmie, jak i lider w zwiČzku zawodowym czy organizacji pracodawców. Warto mieđ je w pamiħci celu przytaczania wówczas, kiedy nie ma moǏliwoƑci obserwowania bezpoƑrednio danego zachowania. Uczenie siħ zachodzi na wiele sposobów: podczas wykonywania pracy, szkolenia, czytania, ale takǏe poprzez obserwowanie zachowaŷ innych ludzi.2 Uczenie siħ pracowników firmy przebiega podobnie. Obiektem, czy inaczej modelem, który naƑladujČ inni pracownicy sČ dobre, poǏČdane, ale niestety równieǏ te niewųaƑciwe wzorce. W sytuacji wprowadzania zmian do organizacji dobrym narzħdziem moǏe siħ okazađ wykorzystanie przykųadów, czyli dobrych praktyk. Nabywanie umiejħtnoƑci przez osoby dorosųe nie musi byđ bezpoƑrednio zwiČzane z wykonywaniem czynnoƑci praktycznych. Czħsto wystarczajČca jest analiza obserwowanego dziaųania pod kČtem okreƑlonego problemu teoretycznego albo analiza wysųuchanej, odpowiednio podanej (opowiedzianej) treƑci. Porównania spoųeczne wpisane sČ w nasze funkcjonowanie. Celem porównaŷ spoųecznych jest oszacowanie wųasnych zdolnoƑci i poglČdów.3 Porównania spoųeczne moǏna czyniđ w górħ lub w dóų. Porównania spoųeczne w górħ, to takie, gdy porównujemy siebie z ludǍmi, czy podmiotami, którzy lub które lokujČ siħ wyǏej niǏ my w zakresie jakiejƑ zdolnoƑci czy cechy, majČc na celu okreƑlenie standardu doskonaųoƑci.4 SČ waǏne dla ludzi ze wzglħdu na samowiedzħ. Porównania spoųeczne w dóų to porównywanie siebie z ludǍmi lub podmiotami, lokujČcymi siħ niǏej w zakresie jakiejƑ zdolnoƑci czy cechy, majČce na celu uzyskanie poczucia wiħkszego zadowolenia z siebie. Porównywanie siħ sųuǏy ochronie i wspomaganiu samego siebie. OczywiƑcie per saldo korzystniej jest porównywađ siħ w górħ, jednak sytuacyjnie moǏe to przysparzađ wiħcej rozterek. Zachħca siħ partnerów spoųecznych i gospodarczych do wyboru tej pierwszej strategii, polegajČcej na spoųecznym porównywaniu siħ w górħ. W katalogu zgromadzono równieǏ rekomendacje. OczywiƑcie ich zastosowanie nie jest gwarancjČ sukcesu, niemniej jednak zachħca siħ do zapoznania siħ z nimi, poddania ich

2

Mika S., Psychologia spoųeczna, PWN, Warszawa 1996 A., Hewstone M., Encyklopedia Blackwella, Psychologia spoųeczna, Jacek Santorski & CO Wydawnictwo, Warszawa 2001 4 Aronson E., Wilson T.D., Akert R.M., Psychologia spoųeczna. Serce i umysų, Poznaŷ, Zysk i S-ka Wydawnictwo, Warszawa 1994 3Mansted

4

krytycznej analizie, a moǏe i zainspirowania siħ i zmiany dotychczasowych dziaųaŷ. Eksperci uwaǏajČ, Ǐe kiedy rozpatrujesz wiele moǏliwoƑci — zwiħkszasz szanse na znalezienie rozwiČzania, które gwarantuje realizacjħ interesów wszystkich stron konfliktu. Daje im teǏ wiħkszČ satysfakcjħ. Jeden pomysų to Ǐaden wybór. Dwa pomysųy to trudna alternatywa, czħsto wybór mniejszego zųa. Dopiero od trzech rozwaǏanych moǏliwoƑci zaczyna siħ prawdziwy wybór.5 Dobre praktyki opisane w katalogu to zbiór dziaųaŷ podejmowanych przez inne organizacje, zapewniajČcych ųad organizacyjny oraz wzmacniajČcych wzrost adaptacyjnoƑci organizacji, w których miaųy miejsce. Celem Katalogu dobrych praktyk i rekomendacji jest dostarczenie inspiracji, a nie algorytmów sukcesu.

5

Haman W., Gut J., Doceniđ konflikt — od walki i manipulacji do wspóųpracy, One Press, Gliwice 2008 5

Radzenie sobie z negatywnymi postawami i stereotypami "BylibyƑmy znacznie mniej gųupi, gdybyƑmy nie pomijali sygnaųów, które nie pasujČ do naszych ulubionych map rzeczywistoƑci." Robert Anton Wilson

Wedųug psychologii spoųecznej postawa6 to trwaųa, utrzymujČca siħ przez dųuǏszy czas ocena pozytywna lub negatywna - ludzi, obiektów i pojħđ. AnalizujČc dialog spoųeczny na poziomie lokalnym i regionalnym, warto przyjrzeđ siħ tej miħdzygrupowej relacji w kontekƑcie postaw. ZauwaǏyđ moǏna tendencjħ, Ǐe globalna postawa zwiČzków zawodowych wobec pracodawców ma znak negatywny 7, podobnie w drugČ stronħ pracodawcy nie majČ pozytywnej postawy wobec uzwiČzkowienia. Co wiħcej - nawet jeƑli wczeƑniej nie mieli kontaktu z organizacjami pracowników, ich postawa jest negatywna. Przejawia siħ to w trzech pųaszczyznach: emocjonalnej, behawioralnej oraz poznawczej. Z kolei stereotypy to spoųecznie podzielane przekonania o wųasnoƑciach takich, jak cechy osobowoƑci, oczekiwania czy uznane wartoƑci jakiejƑ grupy spoųecznej i jej czųonków.8 Tam, gdzie ludzie dzielČ siħ na grupy pod wzglħdem pewnego kryterium, zawsze majČ prawo pojawiđ siħ stereotypy, a w konsekwencji ich powstawania ksztaųtuje siħ postawa. Wskazane jest, by sami liderzy organizacji - jak i osoby wpųywajČce na dziaųalnoƑđ organizacyjnČ - byli Ƒwiadomi tych zjawisk. Stereotypizacja prowadzi do niesprawiedliwych i uogólnionych reakcji, nie uwzglħdniajČ moǏliwoƑci nietrafnoƑci w osČdach9. ProponowanČ dobrČ praktykČ, zaczerpniħtČ z biznesu i majČcČ na celu niwelowanie stereotypów, moǏe byđ postanowienie o zaprzestaniu uǏywania pejoratywnych okreƑleŷ w mówieniu o „przeciwnej grupie”. W pewnym przedsiħbiorstwie wynikajČce z naturalnej struktury organizacyjnej i potrzeby przynaleǏnoƑci do danego departamentu podziaųy miħdzy grupami doprowadziųy do nasilania siħ zjawiska „my - grupa obca”. Z czasem, poczČtkowo niezauwaǏany, konflikt przybraųy doƑđ wyraǍny charakter. Pracownicy unikali kontaktów i spotkaŷ, nie przebywali w pomieszczeniach wspólnych, nie rozmawiali ze sobČ na tematy pozazawodowe i byli powƑciČgliwi w wymianie informacji na tematy zawodowe. Przejawem konfliktu byųo przezywanie czųonków z „przeciwnej grupy”. Etykietowanie 6

Aronson E., Wilson T.D., Akert R.M., Psychologia spoųeczna. Serce i umysų, Zysk i S-ka Wydawnictwo, Poznaŷ, 1994 S., Psychologia spoųeczna, PWN, Warszawa 1996 8 Mansted A., Hewstone M., Encyklopedia Blackwella, Psychologia spoųeczna, Jacek Santorski & CO Wydawnictwo, Warszawa 2001 9 Mansted A., Hewstone M., Encyklopedia Blackwella, Psychologia spoųeczna, Jacek Santorski & CO Wydawnictwo, Warszawa 2001 7 Mika

6

pogųħbia stereotypowe, negatywne traktowanie i tym samym pogųħbia konflikt. Kiedy sytuacja zaczħųa przybierađ formħ jawnČ, a atmosfera dla wszystkich staųa siħ nie do wytrzymania, podjħto rozmowy. W wyniku rozmów z przedstawicielami grup zawarty zostaų pewnego rodzaju kontrakt w formie ustnej umowy, obligujČcy czųonków grup do zaprzestania uǏywania w rozmowach miħdzy sobČ stereotypowych okreƑleŷ, a w zamian uǏywanie imion. Wytyczonym celem staųo siħ wzajemne wyraǏanie siħ o sobie i zwracanie siħ do siebie z szacunkiem. Istotne byųo, Ǐe wszyscy dostrzegali problem, koniecznoƑđ jego rozwiČzania i chħđ wdroǏenia postanowienia. W innej firmie menedǏer na wysokim stanowisku zapytaų pracowników, dlaczego mówiČ tak nieųadnie o sobie, uǏywajČc, zamiast imion skrótów od nazw stanowisk. Stanowisko nazywaųo siħ „specjalista do spraw finansowych”. UǏywano skrótu „esdeef”. Po pewnym czasie nie zauwaǏano, Ǐe zamiast mówiđ „poproƑ paniČ Kasiħ” mówiono, „zadzwoŷ do esdeefa”.

MenadǏer zwrócių uwagħ na bardzo waǏny temat - zapobiegania stereotypizacji i pogųħbiania siħ negatywnych nastrojów miħdzy pracownikami. Poprosių pracowników, aby zaprzestali uǏywania Ǎle kojarzČcych siħ skrótów stanowisk i w zamian starali siħ zwracađ personalnie, mówiČc do osoby, ale teǏ uǏywađ imion, mówiČc o osobie. Wedųug Christiny Maslach10, bezosobowoƑđ i obniǏenie wraǏliwoƑci wobec innych, nazwane depersonalizacjČ, moǏe byđ jednym z niebezpiecznych objawów wypalenia zawodowego. W celu usprawniania jakoƑci dialogu konieczna jest zmiana postaw zarówno pracodawców wzglħdem organizacji pracowników, jak i pracowników wzglħdem przeųoǏonych, dalej natomiast nastawienie zwiČzków zawodowych do organizacji pracodawców i wreszcie pracodawców wobec zwiČzków zawodowych. Ogólny wymiar postaw ma negatywny charakter i wymagaųby zmiany z negatywnego przynajmniej na neutralny, a w najlepszym wypadku na pozytywny. MoǏna to zyskađ poprzez zrozumienie mechanizmów psychologicznych wystħpujČcych w grupach spoųecznych, które ograniczajČ skutecznoƑđ dziaųania zarówno na poziomie jednostki, jak i grupy. Zmiana postawy jest dziaųaniem niezwykle trudnym, co nie znaczy, Ǐe niemoǏliwym. Zakųadamy, Ǐe wiedza psychologiczna, praca nad sobČ czy dČǏenie do pozyskiwania informacji zwrotnych, bħdČ wspomagaųy zmianħ postaw interesariuszy dialogu spoųecznego, co w konsekwencji wpųynie na wzrost adaptacyjnoƑci przedsiħbiorstw. AnalizujČc problem negatywnych stereotypów na poziomie zakųadu pracy dostrzec moǏna, Ǐe w przypadku pracodawców znacznie dynamiczniej owe stereotypy siħ zmieniajČ. Stereotyp pracodawcy coraz czħƑciej ma pozytywny obraz. Bywa on

10

Marschal C., Leiter M., Pokonađ Wypalenie Zawodowe, Wydawnictwo Wolters Kluwer, Warszawa 2012

7

zróǏnicowany od pozytywnego do negatywnego. Niemniej jednak w przypadku wielu zakųadów oraz ich reprezentantów pozostaje i trwaųy, i negatywny. Nawet jeƑli kluczowe stanowisko obejmuje nowa osoba, niezaleǏnie czy to osoba z organizacji czy spoza niej, to przypisuje siħ jej negatywne cechy poprzednika. Pracodawcy i pracownicy, przedstawiciele zwiČzków zawodowych oraz organizacji pracodawców muszČ wspóųpracowađ. KaǏda ze stron moǏe czerpađ korzyƑci z dobrej wspóųpracy. Milowym krokiem zmierzajČcym w tym kierunku moǏe byđ postanowienie o unikaniu stereotypowego postrzegania siebie wzajemnie, unikanie etykietowania zarówno na poziomie zachowaŷ przejawianych wzglħdem siebie, jak i na ukrytym wymiarze myƑli. Warto, by partnerzy spoųeczni i gospodarczy zadbali o budowanie spójnego wizerunku w spoųeczeŷstwie. Razem majČ realizowađ szczytny cel i sČ w tym dziaųaniu reprezentantami caųego spoųeczeŷstwa. W celu unikania stereotypizacji i negatywnych postaw rekomendujemy dobrČ strategiħ informacyjnČ wobec zainteresowanych stron dialogu. Zachħcamy do organizowania spotkaŷ w odpowiedzi na zgųaszane potrzeby zanim stanČ siħ problemem lub eskalujČ do skali konfliktu.

8

RozwiČzywanie konfliktów pracownicy - pracodawca. „Gdy jedna lub dwie strony uczestniczČce w rozmowie majČ problem, to ponad 90% czasu tej rozmowy zostaje strawione na stawianie barier.” Carl Rogers

W psychologii konflikt jest zjawiskiem naturalnym. MoǏe pojawiađ siħ tam, gdzie sČ ludzie, natomiast powinien byđ rozwiČzany w sposób konstruktywny. DoƑwiadczenia wiČǏČce siħ z korzyƑciami wynikajČcymi z porozumienia skųoniųy ludzi do wypracowania sposobów rozwiČzywania konfliktów dČǏČcych do wygranej obu stron.11 Dla wielu ludzi nadal nowoƑciČ i odkryciem sČ umiejħtnoƑci doskonalenia zachowaŷ asertywnych czy prowadzenia negocjacji dČǏČcych do wygranej w toku rzeczowej rozmowy, a nie z pozycji siųy. Nauka daje nowe, alternatywne i bardziej adaptacyjne propozycje. Z doƑwiadczeŷ wynika, Ǐe menedǏerowie chħtnie doskonalČ umiejħtnoƑci interpersonalne. JeƑli pracodawcy i menedǏerowie zechcČ poddađ siħ samoocenie i ocenie kompetencji miħkkich oraz uznajČ, Ǐe ich poziom w zakresie asertywnoƑci, umiejħtnoƑci rozwiČzywania konfliktów, negocjowania i komunikowania siħ jest satysfakcjonujČcy, zachħca siħ do dalszej pracy - poznania nowych badaŷ psychologii spoųecznej, poznawczej i pozytywnej. PropozycjČ jest zrozumienie i zaakceptowanie, Ǐe naszym Ja rzČdzi „totalitarne ego”, które bezlitoƑnie niszczy niepoǏČdane informacje oraz – jak wszyscy totalitarni przywódcy – zafaųszowuje naszČ historiħ, spisujČc jČ z punktu widzenia zwyciħzcy. Jednak w odróǏnieniu od totalitarnego wųadcy, który przeinacza historiħ, Ǐeby przekazađ swojČ wersjħ przyszųym pokoleniom, totalitarne ego robi to dla siebie. Historiħ spisujČ zwyciħzcy, a kiedy tworzymy wųasnČ historiħ, czynimy to – podobnie jak wielcy zdobywcy – Ǐeby usprawiedliwiđ swoje dziaųania, przedstawiđ siħ w korzystnym Ƒwietle oraz podtrzymywađ swoje zadowolenie z siebie i z tego, co zrobiliƑmy, bČdǍ czego nie zrobiliƑmy. JeƑli popeųniono jakieƑ bųħdy, jeƑli popeųniliƑmy je sami, np. doprowadzajČc do konfliktu, to nasza pamiħđ utwierdza nas w przekonaniu, Ǐe popeųnių je ktoƑ inny. Tak dziaųa nasz umysų, o czym warto pamiħtađ.12 Rekomenduje siħ wykorzystywanie w firmach narzħdzi do badania satysfakcji pracowników oraz wyciČganie wniosków z badaŷ i przekųadanie ich na dziaųanie. Zachħca siħ do udziaųu w projektach wspóųfinansowanych z Europejskiego Funduszu Spoųecznego dedykowanych firmom. ZarzČdzajČcym proponuje siħ dČǏenie do samorozwoju poprzez uczestnictwo w coachingach. Poprzez zrozumienie siebie ųatwiej bħdzie zrozumieđ innych, takǏe przedstawicieli pracowników, wobec których nie zawsze pracodawcy sČ otwarci. OczywiƑcie

11 Fisher R., Ury W., DochodzČc do tak. Negocjowanie bez poddawania siħ, Paŷstwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1991.

12

Aronson E., Tavris C.l, Wiħcej w BųČdzČ Wszyscy (Ale Nie Ja), GWP, Gdaŷsk 2008 9

nieustannie zachħca siħ do zdobywania wiedzy, umiejħtnoƑci oraz pozytywnych doƑwiadczeŷ w sztuce komunikacji i rozwiČzywania konfliktów. FormČ zdobywania wiedzy i doskonalenia umiejħtnoƑci jest nie tylko szkolenie, ale takǏe praca wųasna. Proponuje siħ „wspólne czytanie”. Zachħca siħ do stworzenia firmowej biblioteczki i zamieszczenia w niej rzetelnej literatury traktujČcej o relacjach miħdzyludzkich. PoniǏej rekomendowana literatura, bħdČca propozycjČ dla aktywnych przedstawicieli partnerów spoųecznych i gospodarczych. Zarówno pracownicy, jak i menedǏerowie pytajČ „co czytađ?” i jak spoƑród wielu propozycji „wybrađ wartoƑciowČ i uǏytecznČ literaturħ”. PoniǏej kilka godnych uwagi propozycji z ostatnich lat. Aronson E., Tavris C.l, BųČdzČ Wszyscy (Ale Nie Ja), GWP, Gdaŷsk 2008. Bobrowicz M., Mediacja. Jestem za + Pųyta DVD, Wyd. I, Wyd. Wolters Kluwer Polska OFICYNA, Warszawa 2009 . Cheųpa S., Witkowski T., Psychologia konfliktów: Praktyka radzenia sobie ze sporami. Wyd. III, Moderator, Wrocųaw 2004. Fisher R., Nietoksyczne negocjacje, Wydawnictwo One Press, 2009 Teutscha M., Colemana (red.) RozwiČzywanie konfliktów. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagielloŷskiego, Kraków 2005. Rosenberg M., RozwiČzywanie konfliktów poprzez porozumienie bez przemocy, Santorski & CO, Warszawa 2008. Ury W., DochodzČc do zgody. Przeksztaųcanie konfliktów w domu, w pracy i na Ƒwiecie, Wydawnictwo Moderator , Taszów 2006. Ury W., Siųa Pozytywnego "Nie", Wydawnictwo Rebis, 2007. Lewicka A. (red.), Profesjonalny mediator. Zostaŷ nim. Poradnik metodyczny, UMCS, Lublin 2008. Literatura sprzed 2005 roku: Aronson E., Wilson T.D., Akert R.M., Psychologia spoųeczna. Serce i umysų, Zysk i S-ka, Poznaŷ 1994. Fisher R., Ury W., DochodzČc do TAK. Negocjowanie bez poddawania siħ, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001. Gordon T., Wychowanie bez poraǏek szefów, liderów, przywódców, PAX, Warszawa 1996 Gut J., Hmman W., Doceniđ konflikt: Od walki i manipulacji do wspóųpracy. Wyd III. popr., Kontrakt, Warszawa 2001. Hammer H., Rozwój umiejħtnoƑci spoųecznych: Jak skutecznie dyskutowađ i wspóųpracowađ: Przewodnik dla nauczycieli, Wydaw. Veda, Warszawa 1999. Kozielecki J., Konflikt, teoria gier i psychologia, PWN, Warszawa 1970. Król-Fijewska M., Stanowczo, ųagodnie, bez lħku, Wydawnictwo WAB, 2007. McKay M., Davis M., Fnning P., Sztuka skutecznego porozumiewania siħ, Wyd. II, GWP, Gdaŷsk 2004.

10

Steward J.,(red.), Mosty zamiast murów. Podrħcznik komunikacji interpersonalnej, Wyd. III, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003. Strelau J. (red.) PSYCHOLOGIA: Podrħcznik akademicki, Tom 3, PWN, Warszawa 2001, s. 396402: Konflikty polityczne. Ury W., OdchodzČc od NIE. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji. Polskie Wydawnictwo Encyklopedyczne, Warszawa 2000 .

11

Rola pracowników w budowaniu adaptacyjnoƑci przedsiħbiorstw "JeǏeli chcesz zbudowađ statek, nie przywoųuj mħǏczyzn, Ǐeby zdobyđ drewno i rozdzieliđ pracħ, ale rozbudǍ w nich tħsknotħ za otwartym, nieskoŷczonym morzem.” Antoine de Saint Exupéry

W pewnym przedsiħbiorstwie handlowym, który kooperowaų ze wschodem, a w szczególnoƑci z Chinami, zespóų zajmujČcy siħ zakupami wykazaų siħ szczególnymi osiČgniħciami. WųaƑciciel i jednoczeƑnie prezes firmy, chcČc doceniđ pracowników, powiedziaų, Ǐe speųni „jedno ich Ǐyczenie”. Warto dodađ, Ǐe pracownicy bardzo szanowali swojego przeųoǏonego. Po kilku dniach spotkali siħ ponownie, by przedųoǏyđ szefowi swoje Ǐyczenie. Byųo doƑđ nietypowe. Zespóų jednomyƑlnie poprosių szefa, by w godzinach miħdzy 8.00-10.00 „nie byųo ich w firmie dla innych wspóųpracowników”. Pracownicy poprosili przeųoǏonego, aby wyųČczyų ich z koniecznoƑci uczestniczenia w zebraniach, naradach i spotkaniach. OczywiƑcie zdziwienie wųaƑciciela byųo niemaųe. Spodziewaų siħ innych oczekiwaŷ. Nastawiony byų na Ǐyczenie dodatkowej premii za osiČgniħcia dla caųego zespoųu, dodatkowego wyposaǏenia stanowisk pracy, dodatkowego urlopu po zintensyfikowanym czasie pracy. Z nieskrywanym zdziwieniem zapytaų skČd takie Ǐyczenie? Przyczyna wydaųa siħ banalna, ale zarazem niezwykle istotna dla organizacji pracy dziaųu. Wynikaųa z róǏnicy czasowej miħdzy PolskČ a Chinami oraz dezorganizacji komunikacyjnej. Klienci wewnħtrzni firmy chcieli kontaktowađ siħ w godzinach porannych z zespoųem ds. zakupów. Ci z kolei chcieli zdČǏyđ porozumieđ siħ z kontrahentami z Chin zanim tamci zakoŷczČ pracħ i pójdČ do domu. Koledzy niekooperujČcy z Chinami nie mieli pojħcia, dlaczego od samego rana w dziale sp. ds. zakupów panuje nerwowa, nieprzyjemna, atmosfera, a im siħ „obrywa”. RóǏnica czasowa generowaųa w firmie niemaųe konflikty zarówno miħdzy grupami, jak i poszczególnymi osobami. W konsekwencji pojawiaų siħ stres, napiħcie, spadek motywacji i spadek efektywnoƑci finansowej.

PowyǏsze rozwiČzanie jest doskonaųym przykųadem na to, Ǐe warto sųuchađ i wspóųpracowađ. Istotnym ogniwem w rozwiČzywaniu konfliktów jest przeųoǏony, który dČǏy do budowania mostów, zamiast stawiania murów. ZnaczČcy jest równieǏ udziaų pracowników w poszukiwaniu rozwiČzaŷ dla sytuacji konfliktowych i kierowanie siħ interesem caųej firmy, a nie tylko swoim, czy swojego dziaųu. PowyǏszy przykųad doskonale pokazuje jak bardzo pracownicy chcČ byđ zaangaǏowani w budowania adaptacyjnoƑci przedsiħbiorstw. InnČ istotnČ kwestiČ jest to, Ǐe pracodawcy zbyt czħsto kierujČ siħ przeƑwiadczeniem, jakoby pracownicy chcieli tylko pieniħdzy. Z kolei pracownicy deklarujČ, Ǐe cenne sČ inne niǏ 12

podwyǏka czy premia wartoƑci. Pewna pani menedǏer o bardzo krótkim staǏu, podczas indywidualnego spotkania opowiedziaųa z Ǐalem historiħ, z której warto by doƑwiadczeni menedǏerowie czerpali przykųad. Mųoda menedǏerka pracowaųa intensywnie i z ogromnym zaangaǏowaniem, tworzČc nowy zespóų w okresie bardzo intensywnego rozwoju firmy. W tym czasie zbieraųa pomysųy usprawnienia pracy dziaųu, który tworzyųa. W szczytowej fazie zmħczenia, ale równieǏ blisko finalizacji projektu, postanowiųa wyųoǏyđ przeųoǏonej swoje pomysųy usprawniajČce pracħ dziaųu, a tym samym firmy. Zapowiedziaųa rozmowħ, umówiųa siħ, wczeƑniej doskonale przygotowujČc do zakomunikowania przemyƑlane pomysųy. Szefowa nawet nie pozwoliųa jej dojƑđ do sųowa rozpoczynajČc rozmowħ sųowami „wiem, jesteƑ zmħczona, naleǏy ci siħ premia, proszħ oto ona, idǍ teraz do domu i odpocznij…”. Absolutnie nie tego oczekiwaųa mųoda menadǏerka. Pracownicy chcČ uczestniczyđ w budowaniu adaptacyjnoƑci przedsiħbiorstw. JeƑli przyjmie siħ takie twierdzenie za motto menedǏerskich dziaųaŷ, z caųČ pewnoƑciČ skuteczniej wųČczy siħ pracowników w rozwój przedsiħbiorstw. Ludzie chcČ siħ angaǏowađ w budowanie organizacji. PodstawowČ „jednostkČ” Ǐycia spoųecznego czųowieka jest uczestnictwo w organizacjach pisze Barbara Smorczewska w publikacji „Fazy rozwoju czųowieka a przystosowanie do roli w organizacji”13. Organizacje sČ strukturami spoųecznymi zmierzajČcymi do realizacji okreƑlonych celów biznesowych, spoųecznych, rozwojowych i innych. Dla realizacji zadaŷ konieczne jest podtrzymywanie wųasnego wewnħtrznego systemu, koordynowanie ludzkich dziaųaŷ, przystosowanie siħ do Ƒrodowiska zewnħtrznego i ksztaųtowanie tego Ƒrodowiska.14 Funkcjonowanie czųowieka w wielu organizacjach czy grupach spoųecznych jest wynikiem efektu organizacyjnego, zdefiniowanego przez Zieleniewskiego15 w kategoriach korzyƑci osiČganych z funkcjonowania jednostki w ramach instytucji. Ludzie we wspóųczesnym Ƒwiecie zachodnim wiħkszoƑđ godzin, w czasie których nie ƑpiČ, spħdzajČ w organizacjach i ukųadach instytucjonalnych. Pozbawienie dziaųania w zespole spowodowaųoby pogorszenie poųoǏenia materialnego, spoųecznego i psychicznego. Funkcjonowanie w grupie jest korzystne i zarazem konieczne dla samego czųowieka jak i dla spoųeczeŷstwa w ogóle. Zachħca siħ pracodawców do podjħcia dziaųaŷ pozwalajČcych na peųne uczestnictwo w budowaniu adaptacyjnoƑci przedsiħbiorstw szczególnie zdolnym i zaangaǏowanym pracownikom.

13

Smorczewska B. Fazy rozwoju czųowieka a przystosowanie do roli w organizacji. W: B.KoǏusznik, M.Adamiec (red.) Wspóųczesne problemy zarzČdzania ludǍmi, Wydawnictwo Uniwersytetu _lČskiego, Katowice 2000 14 Orlik-Marciniak E., Wielkie organizacje i maųe grupy-prawidųowoƑci rozwoju. W: Strykowska M., red., Wspóųczesne organizacje-wyzwania i zagroǏenia. Perspektywa psychologiczna, Wydawnictwo Fundacji Humaniora, Poznaŷ 2002 15 Zieleniewski J. ,Organizacja zespoųów ludzkich, wstħp do teorii organizacji i kierowania, Warszawa, Paŷstwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1976 13

Deficyt wiedzy - luki kompetencyjne. „Wiedza daje pokorħ wielkiemu, dziwi przeciħtnego, nadyma maųego.” Lew Toųstoj

Rozdziaų odpowiada na problem deficytu wiedzy oraz luk kompetencyjnych uczestników dialogu spoųecznego na poziomie zakųadu. Funkcjonowanie w zmieniajČcych siħ warunkach wymaga od wszystkich uczestników Ǐycia gospodarczego podnoszenia kompetencji i ich dostosowywania do potrzeb organizacji. Wzrost adaptacyjnoƑci przedsiħbiorstw jest ƑciƑle powiČzany z rozwojem kompetencji, oczywiƑcie Ƒwiadomym ich rozwojem. Wedųug T. Rostkowskiego16, kompetencje to wszystkie cechy pracowników, wiedza, umiejħtnoƑci, zdolnoƑci, ambicje, wyznawane wartoƑci, style dziaųania, których posiadanie, rozwijanie i wykorzystywanie przez jednostki umoǏliwia realizacjħ strategii firmy, w której sČ zatrudnieni. WħǏszČ definicjħ przyjmuje M. RzČdkowska-Sidor, definiujČca kompetencje jako wypadkowČ wiedzy, umiejħtnoƑci oraz postaw.17 Problem luk kompetencyjnych przedstawicieli dialogu spoųecznego zostaų zdiagnozowany podczas spotkaŷ z zespoųem roboczym w Szczecinie oraz jest wynikiem doƑwiadczeŷ autorów publikacji w pracy z przedsiħbiorstwami18. Badania prowadzone w ramach niniejszego projektu potwierdziųy, Ǐe tylko 18% pracowników jest zdania, jakoby zwiČzek zawodowy czy rada pracownicza dobrze reprezentowaųy ich interesy19, co moǏe wynikađ równieǏ z braku posiadania odpowiednich kompetencji. Nikt wchodzČc do organizacji, nie nabywa kompetencji wraz z samym tylko faktem przyjħcia do tej organizacji i uzyskaniem prestiǏowo brzmiČcego tytuųu prezesa, eksperta, specjalisty. Dotyczy to zarówno prezesa firmy, jak organizacji partnerów spoųecznych. Kompetencje ksztaųtujČ siħ z czasem i rozwojem czųonka organizacji zarówno w obszarze merytorycznym, jak i osobistym. Jack Welch, uwaǏany za najsųynniejszego menedǏera na Ƒwiecie20, powiedziaų: Tylko dlatego, Ǐe jesteƑ szefem, nie oznacza, Ǐe wiesz. Zdanie to odnosi siħ do szefów zarówno przedsiħbiorstw, jak i decydentów organizacji partnerów spoųecznych.

16

Rostkowski T., Nowoczesne metody zarzČdzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004 Sidor - RzČdkowska M., Kompetencyjne systemy ocen pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006 18 PI – ZACHODNIOPOMORSKIE LIDEREM DIALOGU SPOBECZNEGO. MODEL WSPIERANIA AKTYWNO_CI PARTNERÓW SPOBECZNYCH I GOSPODARCZYCH W BUDOWANIU MO‚LIWO_CI ADAPTACYJNYCH PRZEDSI%BIORSTW, WND – POKL.08.01.02-32-014/11 PI 19 Raport z badaŷ dialogu spoųecznego wƑród pracodawców i pracowników, dr M. KoƑmicka, Poznaŷ 2012 20 http://pl.wikipedia.org/wiki/Jack_Welch 17

14

T. Rostkowski21 podkreƑla: „Dla coraz wiħkszej liczby firm pracownik sam w sobie nie jest juǏ kapitaųem, tak jak sam fakt zatrudniania pracowników nie jest traktowany jako gwarancja sukcesu firmy. Nowoczesne organizacje zauwaǏajČ, Ǐe dopiero zdolnoƑci, doƑwiadczenia, wiedza, umiejħtnoƑci i inne cechy, jakie posiadajČ pracownicy, mogČ prowadziđ firmħ do realizacji jej strategii, zaspokojenia potrzeb klientów, sprostania warunkom dyktowanym przez konkurencjħ. Kompetencje pracowników sČ najcenniejszym kapitaųem, jakim dysponuje przedsiħbiorstwo [...] PoniǏej przytoczona zostanie dobra praktyka ksztaųtowania kompetencji zwiČzanych z dostrzeganiem i reagowaniem przez menedǏera na zaistniaųe problemy interpersonalne. W dziaųajČcym w Polsce od wielu lat z duǏym sukcesem przedsiħbiorstwie zagranicznym, pojawiųa siħ trudnoƑđ. Dotyczyųa ona nieporozumienia miħdzy kluczowymi pracownikami. Konflikt, poczČtkowo dostrzegalny tylko w oddziale, wyszedų w koŷcu poza oddziaų. Pracownicy jawnie mówili w sposób niepochlebny o sobie nawzajem zarówno wspóųpracownikom, jak i swoim klientom. Taka sytuacja wpųywaųa negatywnie na wizerunek firmy i byųa nieakceptowalna przez przeųoǏonych. Byųa teǏ Ǎródųem stresu dla stron konfliktu. JednoczeƑnie zarówno kierownik dziaųu oraz przedstawiciel handlowy osiČgali bardzo dobre, a nawet najlepsze w Polsce wyniki, i byli przy tym cennymi dla firmy pracownikami. Nie posiadali jednak bardzo waǏnej umiejħtnoƑci zwiČzanej z rozwiČzywaniem konfliktu. Pod presjČ narastajČcego stresu przedstawiciel handlowy chciaų odejƑđ z firmy. Dyrektor generalny, aby rozwiČzađ trudnČ sytuacjħ, podjČų dziaųania zmierzajČce do rozwoju kompetencji caųego zespoųu w zakresie usprawniania komunikacji, kųadČc szczególny nacisk na rozwiČzywanie konfliktów. Decyzja poprzedzona byųa konsultacjami z ekspertem. PoniǏej opis decyzji i dziaųaŷ kierownika: • skorzystaų z pomocy eksperta zewnħtrznego w celu okreƑlenia potrzebnych kroków i opracowania planu rozwiČzania konfliktu, • zlecių przeprowadzenie cyklu szkoleŷ majČcych na celu podniesienie wiedzy pracowników na temat róǏnic komunikacyjnych, przyczyn konfliktów, narzħdzi wspomagajČcych rozwiČzywania konfliktów, narzħdzi komunikacji asertywnych oraz praktyczny trening poznanych narzħdzi, • jako dodatkowy cel cyklu szkoleŷ wskazano integracjħ pracowników w czasie po szkoleniach podczas róǏnorodnych spotkaŷ o charakterze sportowym – gokarty, krħgle, paintball itp., tak, aby siħ lepiej poznali, • istotnym elementem dziaųaŷ szkoleniowych byųo doprowadzenie do wyjaƑnienia miħdzy zwaƑnionymi pracownikami podųoǏa konfliktu, przyczyn, doprowadzenie do wzajemnego zrozumienia i zgody. W wyniku zrealizowanych dziaųaŷ pracownicy po trwajČcym siedem lat konflikcie zaczħli dochodziđ do porozumienia. Kiedy po analizie dotarli do Ǎródųa nieporozumienia doszli do wniosku, Ǐe pierwotna przyczyna byųa tak bųaha, Ǐe teraz moǏna siħ z tego Ƒmiađ. Jako prawdziwČ przyczynħ uznali brak zrozumienia, empatii, znajomoƑci narzħdzi komunikacji, 21

T. Rostkowski, Nowoczesne metody zarzČdzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004 15

róǏnice komunikacyjne. W wyniku zwiħkszenia ƑwiadomoƑci i wiedzy na temat narzħdzi komunikacyjnych wspóųpracujČ ze sobČ bez wiħkszych nieporozumieŷ, potrafiČ wyjaƑniđ wszystkie trudne sytuacje nie raniČc drugiej strony. Nabyta wiedza i wiħksza samoƑwiadomoƑđ, jak sami to potwierdzajČ, pomaga im efektywnie funkcjonowađ nie tylko w kontaktach ze sobČ, ale równieǏ w kontaktach z innymi wspóųpracownikami w oddziale oraz z innych oddziaųów. DrogČ do ich satysfakcji byųo doskonalenie kompetencji. Warto dodađ, Ǐe firma ta nadal korzysta ze wspóųpracy z ekspertami i podejmuje dziaųania o charakterze edukacyjnym zmierzajČce do rozwoju.

Kluczem do usprawnienia jakoƑci dialogu spoųecznego w przedsiħbiorstwie jest wiedza jako jeden z czynników skųadajČcych siħ na kompetencje. Deficyty wiedzy oraz luki kompetencyjne sygnalizowane byųy na pierwszym etapie projektu przez przedstawicieli dwóch stron dialogu: przedstawicieli pracodawców oraz przedstawicieli zwiČzków zawodowych. Ponadto w wyniku badaŷ, analiz i wywiadów konieczne i pilne wydaje siħ byđ uzupeųnianie deficytu wiedzy w ww. zakresie. AnalizujČc dane Ǎródųowe, dostħpne publikacje oraz strony internetowe partnerów spoųecznych i gospodarczych nie moǏna oprzeđ siħ ogólnemu wraǏaniu, Ǐe organizacje pracodawców22 wykorzystujČ bardziej nowoczesnČ wiedzħ, bardziej atrakcyjne formy komunikacji i prezentacji swoich interesów niǏ zwiČzki zawodowe, a takǏe niektóre firmy. Organizacje pracodawców deklarujČ, Ǐe dysponujČ Ƒrodkami i majČ moǏliwoƑci budowania wųasnego wizerunku, majČ dobry kontakt z mediami, które sČ znaczČcym elementem ksztaųtowania opinii publicznej. MajČ dostħp i korzystajČ z wiedzy eksperckiej. Mimo to nadal zachħca siħ do aktualizowania wiedzy i pozyskiwania nowej. W przypadku interesariuszy dialogu spoųecznego rekomendowane jest pozyskiwanie, uzupeųnianie i aktualizowanie wiedzy z zakresu: •

• • • • • •

psychologii, w szczególnoƑci mechanizmów dziaųania grup spoųecznych, genezy konfliktów i ich rozwiČzywania, potrzeb i motywów, wpųywu stereotypów i uprzedzeŷ na skuteczne dziaųanie, zasad skutecznego komunikowania siħ, budowania relacji wspóųpracy, zarzČdzania zmianČ w przedsiħbiorstwie, przepisów prawa pracy23, doskonalenia partycypacyjnego stylu zarzČdzania, zarzČdzania róǏnorodnoƑciČ, innowacji,

22

wzorcowym przykųadem w naszej opinii jest strona http://konfederacjalewiatan.pl/ Tylko 50% pracodawców deklaruje, Ǐe zna podstawy prawne dotyczČce praw pracodawcy i pracownika. Taka informacja wskazuje na koniecznoƑđ szerszej edukacji w zakresie praw pracownika i pracodawcy. €ródųo: Raport z badaŷ dialogu spoųecznego wƑród pracodawców i pracowników, dr M. KoƑmicka, 2012 23

16

• • •

w przypadku decydentów istotna jest wiedza w zakresie ich samoƑwiadomoƑci, tak jak i sposób ich charakter zachowania i nawyki, planowania rozwoju pracowników, uczenia siħ przez caųe Ǐycie.

NajwaǏniejszymi wynikajČcymi z badaŷ obszarami wskazanymi do szkoleŷ partnerów spoųecznych reprezentujČcych stronħ pracowników, sČ negocjacje, dialog spoųeczny oraz prawo pracy.24 Aktualnie przedstawiciele pracodawców majČ duǏe moǏliwoƑci korzystania z projektów wspóųfinansowanych z Europejskiego Funduszu Spoųecznego. W ramach tych projektów kųadzie siħ duǏy nacisk na rozwijanie umiejħtnoƑci miħkkich, zwiČzanych z umiejħtnoƑciami interpersonalnymi. Wskazane jest nawiČzywanie wspóųpracy w zakresie dialogu spoųecznego nie tylko ze Ƒrodowiskiem naukowym, ale takǏe z trenerami biznesu i doradcami, praktykami i pragmatykami, których celem zawodowym jest wzrost adaptacyjnoƑci przedsiħbiorstw. Zachħca siħ wųČczenie przedstawicieli pracowników w aktywne monitorowanie potrzeb szkoleniowych pracowników. Jest to szczególnie istotne w niedalekiej juǏ perspektywie koniecznoƑci ksztaųcenia przez caųe Ǐycie i pracy do „trzeciego wieku”. Wskazane jest, by równieǏ pracownicy mieli moǏliwoƑđ korzystania ze szkoleŷ, zarówno dotyczČcych rozwoju umiejħtnoƑci miħkkich ogólnie, jak i w zakresie tych, które sČ przydatne w budowaniu skutecznego porozumienia pomiħdzy nimi a ich przeųoǏonymi. W kolejnym rozdziale omówiono innČ dobrČ praktykħ wpierajČcČ rozwijanie kompetencji przydatnych w pracy.

24

dr Mħcina J., Dialog spoųeczny w Polsce. Realia i wyzwania., Biaųystok 2009. Publikacja powstaųa w ramach projektu Konstruktywny dialog – program rozwoju kompetencji liderów NSZZ SolidarnoƑđ. 17

WdraǏanie nowych rozwiČzaŷ zwiČzanych z zarzČdzaniem ludǍmi w organizacji. „Spróbuj, popeųnij bųČd, spróbuj ponownie i popeųnij mniejszy bųČd.’’ Samuel Beckett

IntencjČ wdroǏenia nowego sposobu dziaųania w firmie, polegajČcego na wprowadzeniu rocznych rozmów z pracownikami, byųo usprawnienie relacji miħdzy pracownikami a ich przeųoǏonymi. Celem staų siħ wzrost efektywnoƑci pracy poprzez zapewnianie satysfakcjonujČcych relacji na linii pracownik - przeųoǏony. Dziaųaniem innowacyjnym dla firmy byųo przygotowanie i wdroǏenie projektu rozmów rocznych przeųoǏonych z pracownikami, obejmujČcych caųČ organizacjħ i odbywajČcych siħ wedųug przyjħtego standardu. W zarzČdzaniu w tradycyjnej formie coroczny przeglČd pracowniczy nazywany jest systemem okresowych ocen pracowniczych. Firma, której dobrČ praktykħ prezentujemy, po konsultacjach z doƑwiadczonymi doradcami zdecydowaųa siħ odejƑđ od tradycyjnej, retrospektywnej formy oceniania wedųug kryteriów oraz skoncentrowađ siħ na postawieniu pracownikowi celów na kolejny rok. Przy czym cele byųy konsultowane wspólnie i miaųy siħ wiČzađ nie tylko z rozwojem organizacji, ale takǏe z rozwojem pracownika na jego stanowisku pracy. Kierownicy i pracownicy zostali przygotowani do rozmowy poprzez udziaų w szkoleniu, na którym dowiedzieli siħ, jak rozmowa ma przebiegađ. Jej warunkiem byųo stworzenie atmosfery sprzyjajČcej konstruktywnemu dialogowi na linii przeųoǏony – pracownik. Celem dziaųania byųo aktywne wųČczenie pracowników w realizacjħ strategii firmy. Po roku i dwóch od wdroǏenia procedury prowadzenia rozmów rocznych osoba odpowiedziana za projekt prosiųa pracowników, aby anonimowo wypowiedzieli siħ na temat tego, co im daųa rozmowa z przeųoǏonym. Zdecydowana wiħkszoƑđ wypowiedzi - ponad 80% - byųa bardzo pozytywna. Pracownicy pisali: „to byųy dwie godziny szczerej i gųħbokiej rozmowy”, „teraz wiem, Ǐe jestem w firmie potrzebny”, „widzħ, Ǐe mogħ ksztaųtowađ firmħ, a ona mnie potrzebuje”, „mogħ spojrzeđ na przeųoǏonego z innej strony, jest bardziej przystħpny”, „wiem, Ǐe mamy wspólne cele”, „duǏo mówimy do siebie w pracy, ale rzadziej gųħboko rozmawiamy, a to byųa owocna rozmowa, zmotywowaųa mnie do dalszej pracy”.

Opisywany przypadek jest dobrČ praktykČ, poniewaǏ pracodawca podczas rozmów rocznych nie chciaų koncentrowađ siħ tylko na ocenianiu, ale postawių sobie zadanie, polegajČce na informowaniu pracowników o planach, usprawnieniu komunikacji miħdzy pracodawcČ a pracownikami, stworzeniu atmosfery umoǏlwiajČcej konstruktywnČ rozmowħ, a takǏe 18

informowaniu o ewentualnych mankamentach zwiČzanych z pracČ oraz pomysųach na ich usprawnienie. Dobra praktyka w zakresie systemowego podejƑcia do zarzČdzania ludǍmi i profesjonalizacji zarzČdzania przyczyniųa siħ do: • •

wzrostu poczucia bezpieczeŷstwa pracowników, dziħki komunikowaniu planów zwiČzanych z rozwojem osoby w organizacji, wzrostu satysfakcji z pracy, dziħki pozyskaniu od przeųoǏonego informacji zwrotnej na temat pracy i obszarów do rozwoju.

Przekonanie, Ǐe pracodawca chce wysųuchađ pracownika i jest otwarty na poznanie jego stanowiska, Ǐe moǏna prowadziđ dialog, warte jest rekomendacji. WdroǏenie rozmów rocznych rekomenduje siħ zakųadom, w których z uwagi na intensywny rozwój, zatraca siħ poczucie dostħpu do informacji, gdzie jakoƑđ komunikacji wewnħtrznej obniǏa siħ np. z uwagi na zwiħkszajČcČ siħ liczbħ pracowników. Zakųadom w których dziaųajČ zwiČzki zawodowe rekomenduje siħ zapoznanie siħ z metodologiČ wdraǏania systemowych rozwiČzaŷ pomiaru, oceny i rozwoju kompetencji pracowników oraz sposobem prowadzenia rozmów rocznych. Niestety, znane sČ przykųady zakųadowych zwiČzków zawodowych, które zamiast wspierađ, hamowaųy wdroǏenie nowoczesnego rozwiČzania - rozmów rocznych/oceniajČcych w obawie, naszym zdaniem nieuzasadnionej, przed negatywnymi konsekwencjami dla pracownika. Zarówno praktyka, jak i nauka wskazujČ, Ǐe tego typu dziaųania przyczyniajČ siħ do wzrostu satysfakcji z pracy obu stron, a takǏe w konsekwencji do wzrostu adaptacyjnoƑci przedsiħbiorstw. Z doƑwiadczeŷ, badaŷ25, a takǏe licznych wdroǏeŷ podobnych dziaųaŷ w polskich firmach wynika, Ǐe pracownicy wrħcz poǏČdajČ od swoich przeųoǏonych informacji na temat tego, jak postrzegana jest ich praca i z ciekawoƑciČ czekajČ na rozmowy roczne. Firmy doskonale prosperujČce w Niemczech prowadzČ dziaųania o podobnym charakterze od poųowy lat siedemdziesiČtych. Przykųadowo ESSO i BERTELSMANN od 1975 roku, BMW od 1983. LG od 1992.26 UmiejħtnoƑđ przystosowania siħ wyǏej wymienionych przedsiħbiorstw do zmiany gospodarczej jest niekwestionowana. NiewČtpliwie potencjalni pracownicy zapytani o gotowoƑđ podjħcia pracy w tych firmach nie mieliby powodu by odmówiđ doųČczanie do zaųogi.

25

Listwan T., Pocztowski T., Sidor RzČdkowska M., Steinmann H., Schreyogg G., ZarzČdzanie. Podstawy kierowania przedsiħbiorstwami, koncepcje, funkcje, przykųady., Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocųawskiej, Wrocųaw 2001 26

19

RozwiČzywanie problemów komunikacyjnych

„Mówca powinien tak skonstruowađ przemówienie, by wyczerpađ temat, ale nie wyczerpađ sųuchaczy.” Winston Churchill

Sytuacja opisana poniǏej miaųa miejsce w firmie, w której pracownicy nie byli zadowoleni z efektywnoƑci zebraŷ oraz dųugoƑci ich trwania. Punktem krytycznym do podjħcia decyzji o zmianie staųa siħ sytuacja, gdy przekazanie przez ZarzČd przedstawicielstwa w Polsce pracownikom zmiany globalnej strategii korporacji trwaųo do póǍnych godzin nocnych. Mimo dųugiego spotkania nie doprowadzono do wiČǏČcych ustaleŷ i nie zamkniħto tematu w sposób satysfakcjonujČcy obie strony. Zarówno pracownicy, jak i kadra zarzČdzajČca byli wyczerpani i niewiele zdoųali zapamiħtađ z waǏnego dla wszystkich tematu. Po owym waǏnym, ale teǏ niesatysfakcjonujČcym spotkaniu postanowiono wprowadziđ standardy spotkaŷ, które miaųy wpųynČđ na: • • •

wiħkszČ efektywnoƑđ spotkaŷ/zebraŷ, krótszy czas spotkaŷ, wykorzystanie czasu do tej pory poƑwiħcanego na bezproduktywne spotkanie, na realizowanie ustaleŷ.

WczeƑniej stosowano juǏ standardy opisane poniǏej, takie jak: • okreƑlenie terminu spotkania z wyprzedzeniem przynajmniej 2 tygodni, • wysyųanie do wszystkich uczestników agendy spotkania 2 dni przed spotkaniem. Wprowadzono nastħpujČce zmiany: •

punktualne rozpoczynanie, nawet w sytuacji braku obecnoƑci wszystkich uczestników spotkania, • wprowadzenie gospodarza spotkania spoƑród uczestników - na kaǏdym spotkaniu kolejna osoba byųa moderatorem. Jej zadanie polegaųo na moderowaniu tematu spotkania, czasu wyznaczonego na temat, ucinaniu niepotrzebnych dygresji, • przestrzegano ƑciƑle czasu przerw - na koniec kaǏdej przerwy gospodarz spotkania chodzių po korytarzach oraz klatkach schodowych i dodatkowo sygnaųem obwieszczaų koniec przerwy. Inni uczestnicy stosowali siħ do poleceŷ gospodarza spotkania, majČc na uwadze, Ǐe to bħdzie za chwilħ ich rola i zachowywali siħ tak, jak oczekiwaliby tego na prowadzonych przez 20

siebie spotkaniach. Grupa zawarųa swojego rodzaju kontrakt, obligujČcy wszystkich do jego przestrzegania.

Wyzwaniem stojČcym przed stronami dialogu spoųecznego jest lepsze wzajemne zrozumienie siħ, tak, aby byųa moǏliwoƑđ wypracowania rozwiČzaŷ satysfakcjonujČcych strony dialogu. Temu celowi moǏe sųuǏyđ: •





• • • •



• •

dbanie o relacje na co dzieŷ, skųadanie sobie gratulacji, Ǐyczeŷ z okazji uroczystoƑci firmowych, branǏowych, urodzin, imienin, ƑwiČt, Nowego Roku, wspólne Ƒwiħtowanie sukcesów firmowych, prowadzenie rozmów z czųonkami zwiČzków zawodowych lub przedstawicielami pracowników, czynny udziaų w zebraniach i inicjatywach podejmowanych przez przedstawicieli pracowników, wspólne organizowanie wyjazdów integracyjnych, wycieczek, (np. krħgle, zbieranie grzybów, gokarty, wyprawy rowerowe, krajoznawcze, spųywy kajakowe i inne), pikników, festynów rodzinnych majČcych na celu lepsze poznanie siħ i ųatwiejsze rozmowy w przyszųoƑci, zwiħkszenie empatii i wyczulenia na sytuacjħ i potrzeby drugiej strony; wspieranie finansowe inicjatyw pracowniczych w tym zakresie, szczególnie rekomenduje siħ podejmowanie przez organizacje dziaųaŷ na rzecz III sektora i promowanie spoųecznej odpowiedzialnoƑci biznesu, informowanie na bieǏČco pracowników przez pracodawców o sytuacji przedsiħbiorstwa, jego sukcesach, trudnoƑciach, wspólne poszukiwanie rozwiČzaŷ sytuacji problemowych, sųuchanie przez kadrħ zarzČdzajČcČ pomysųów pracowników i uwzglħdnianie ich we wdraǏanych zmianach, promowanie na kaǏdym spotkaniu, w akcjach informacyjnych, biuletynach zakųadowych itd. szerszego spojrzenia pracowników na przedsiħbiorstwo, nie tylko przez pryzmat swojego stanowiska pracy, swoich zadaŷ i interesów, ale przez pryzmat caųego przedsiħbiorstwa, pokazywanie pracy róǏnorodnych stanowisk w firmie, ich wyników, wyzwaŷ, zaleǏnoƑci od innych dziaųów, struktur organizacyjnych, udzielanie siħ przez pracodawcħ, pracowników i zwiČzkowców w mieszanych zespoųach (zespoųy mieszane – pracownicy, kadra zarzČdzajČca, czųonkowie zwiČzków zawodowych) w akcjach na rzecz spoųecznoƑci lokalnej (np. adaptacja Ƒwietlicy Ƒrodowiskowej, zbudowanie miejsc do odpoczynku w parku itp.) i rodzin pracowników (np. loterie, z których dochód przeznaczony jest na pomoc osobom w trudnej sytuacji, dla dziecka pracownika na zakup pompy insulinowej lub innego rodzaju rozpoznanej wczeƑniej przez pracodawcħ pomocy itp.), zapoznanie siħ i stosowanie standardów prowadzenia skutecznych spotkaŷ, prowadzenie rozmów na inne niǏ zawodowe tematy z pracownikami,

21



doskonalenie umiejħtnoƑci komunikacyjnych w trakcie dostħpnych szkoleŷ dofinansowywanych opublikowanych na stronie www.inwestycjawkadry.pl

Niezwykle trudno jest przeliczyđ koszty zwiČzane z komunikacjČ. Niezwykle trudno okreƑliđ jednostkħ czy miary dla zjawiska, jakim sČ relacje miħdzy ludǍmi w miejscu pracy. JednostkČ miary moǏe byđ pieniČdz, samopoczucie, satysfakcja, poziom stresu, a nawet szczħƑcia. NiewČtpliwie zųa, niesatysfakcjonujČca i nieefektywna komunikacja bħdzie powodowaųa tendencjħ spadkowČ w ocenie wedųug wybranego z powyǏszych kryteriów. Skuteczna, merytoryczna i otwarta komunikacja ma szansħ przyczyniđ siħ do wzrostu i rozwoju organizacji, na róǏnych pųaszczyznach, w tym na pewno na pųaszczyǍnie, jakČ jest adaptacyjnoƑđ przedsiħbiorstw. Narzħdziem do jej budowania jest dialog spoųeczny. Rekomenduje siħ dbanie o jego jakoƑđ na jak najwyǏszym poziomie. PowyǏsze rekomendacje sČ zaproszeniem, listČ otwartČ wartČ wprowadzania repertuaru innych zachowaŷ, zmierzajČcych do budowania satysfakcjonujČcego dialogu spoųecznego. Rekomenduje siħ jČ kadrze zarzČdzajČcej, radom pracowniczym oraz zarzČdom zakųadowych zwiČzków zawodowych.

22

Dobra praktyka – konsultacje z ekspertem. „Niewiedza nie stanowi usprawiedliwienia dla nieprzemyƑlanych dziaųaŷ. Gdy siħ nie wie, gdy ma siħ wČtpliwoƑci, dobrze jest zasiħgnČđ porady”. Andrzej Sapkowski

W prħǏnie dziaųajČcym zakųadzie pracy w okresie letnim zaczČų doskwierađ pracownikom problem nadgodzin. W zwiČzku z okresem urlopowym, ale teǏ znacznym wzrostem zamówieŷ, pracownicy ƑwiadczČcy pracħ poczuli siħ obciČǏani. W zaųodze, miħdzy pracownikami produkcji zaczħųy siħ drobne konflikty i niedomówienia. Zjawisko eskalowaųo z tygodnia na tydzieŷ. Brygadzista zgųosių problem przeųoǏonemu. BezpoƑredniČ przyczynČ zasygnalizowania problemu staųo siħ odmówienie przez pracownika przyjƑcia do pracy w zwiČzku ze zmianČ harmonogramu pracy. Miħdzy stronČ pracodawcy a pracownikami rosųo napiħcie. Zaczħto powoųywađ siħ na kodeks pracy, przy czym interpretacje byųy róǏne. Pracownicy domniemali, Ǐe przepisy prawa pracy sČ ųamane. Pracodawca zaprosių do firmy prawnika, osobħ spoza organizacji. Zadaniem eksperta byųo wyjaƑnienie rozbieǏnoƑci w interpretacji przepisów istotnych w tej sytuacji dla pracowników. Prawnik miaų wyjaƑniđ obowiČzki pracodawcy wzglħdem pracobiorców zwiČzane z rozliczaniem pracy w nadgodzinach, jak i poinstruowađ pracowników na temat ich obowiČzków i praw wobec pracodawcy oraz zasad zmiany harmonogramu pracy. Na koniec spotkania pracownicy wyrazili spokój i zrozumienie dla przepisów. Poczuli siħ równieǏ powaǏnie potraktowani, uzyskawszy wiedzħ do eksperta z zewnČtrz. Zadawali pytania, na które uzyskiwali odpowiedǍ. Spotkanie przybraųo merytoryczny, a nie emocjonalny charakter. Pracownicy zaprzestali spekulacji, jakoby pracodawca postħpowaų niezgodnie z kodeksem pracy. Zaproszenie eksperta z zewnČtrz stanowiųo znaczČce wsparcie informacyjne dla zespoųu. Odbudowaųo zaufanie wzglħdem zarzČdu.

Dobra praktyka rekomendowana jest tam, gdzie pojawi siħ brak spójnoƑci w interpretacji przepisów prawa pracy. Dostarczenie wiedzy z zakresu prawa pracy rekomenduje siħ równieǏ menedǏerom.

23

Dialog jest moǏliwy. Oczami zwiČzkowca Jak wykazano w badaniu oraz dokumencie pn. Mapa problemów27, ale takǏe w potocznym przekonaniu - zwiČzkowcy nie najlepiej wyraǏajČ siħ o pracodawcach, z kolei pracodawcy nie majČ pochlebnego zdania o zwiČzkowcach. PoniǏsza praktyka jest dobra dlatego, Ǐe przeczy powyǏszemu stanowisku i opisuje dialog w miejscu pracy na najwyǏszym poziomie. Napisana zostaųa przez osobħ od wielu lat czynnie zaangaǏowanČ w dziaųalnoƑđ zwiČzków zawodowych. w województwie zachodniopomorskim. W opinii osoby, która doƑwiadczyųa osobiƑcie sytuacji opisanej w tym rozdziale oraz jest autorkČ dobrej praktyki, sČ takǏe wyjČtkowi pracodawcy. Dlatego teǏ w tym miejscu szczególnie warto o nich pisađ.

Joanna Kruk Czųonek ZarzČdu NSZZ SolidarnoƑđ Pomorza Zachodniego

WųaƑcicielem duǏego zakųadu, zlokalizowanego w Stargardzie Szczeciŷskim, w wyniku restrukturyzacji w 2005 roku zostaųa spóųka z Warszawy. W trakcie wieloletniej wspóųpracy z pracodawcČ KZ NSZZ SolidarnoƑđ wielokrotnie zwracaų siħ do pracodawcy z proƑbČ o pomoc w rozwiČzaniu problemów nurtujČcych zaųogħ. Jak podaje przewodniczČcy komisji, nigdy nie spotkaų siħ ze zlekcewaǏeniem problemów zaųogi. Mimo iǏ problemy zaųogi zgųaszane byųy tylko ustnie, pracodawca zawsze przystħpowaų do wyjaƑnienia nieporozumieŷ lub poszukiwaų moǏliwoƑci rozwiČzania problemów. W ostatnim czasie zwiČzki zawodowe zwracaųy siħ do pracodawcy z proƑbČ o pomoc socjalnČ dla pracowników z tytuųu problemów zdrowotnych i losowych. ‚aden z pracowników, na rzecz których wnioskowano o pomoc, nie pozostaų bez wsparcia. PrzewodniczČcy komisji zakųadowej, jako czųonek ZarzČdu Regionu NSZZ SolidarnoƑđ Pomorze Zachodnie, miaų okazjħ na posiedzeniu zarzČdu regionu zaprezentowađ sylwetkħ pracodawcy. W sposób prosty i zwiħzųy uzasadniaų dlaczego organizacja zųoǏyųa wniosek o przyznanie tytuųu Pracodawca Przyjazny Pracownikom wųaƑnie temu przedsiħbiorcy. Jak podaų, zapoznajČc siħ z problemami pracowniczymi podczas obrad zarzČdu regionu, od wielu lat dojrzewaų do tego, aby wyróǏniđ swojego pracodawcħ. W jego zakųadzie pracy nigdy nie spotkaų siħ z brakiem dialogu, brakiem szacunku dla pracownika i jego pracy. Pracodawca jest po prostu „porzČdnym 27

ZaųČcznik 2. do Modelu w projekcie ZACHODNIOPOMORSKIE LIDEREM DIALOGU SPOBECZNEGO. MODEL WSPIERANIA AKTYWNO_CI PARTNERÓW SPOBECZNYCH I GOSPODARCZYCH W BUDOWANIU MO‚LIWO_CI ADAPTACYJNYCH PRZEDSI%BIORSTW 24

czųowiekiem”. Jak podkreƑla przewodniczČcy, postawa pracodawcy zobowiČzuje do odwzajemniania szacunku dla niego, ale teǏ do pracy na rzecz rozwoju firmy. Dobre stosunki interpersonalne w zakųadzie majČ takǏe odzwierciedlanie w kondycji finansowej spóųki. Jak podkreƑla PrzewodniczČcy, zysk firmy - oprócz dochodu naleǏnego wųaƑcicielowi - dzielony jest z uwzglħdnieniem wkųadu pracy i zasųug pracowników na caųČ zaųogħ. WųaƑciciel, traktujČc pracowników jako niepodwaǏalnie najwiħkszČ wartoƑđ zakųadu, wykorzystaų ich moǏliwoƑci, umiejħtnoƑci w oparciu o majČtek trwaųy i stworzyų firmħ, w której pracobiorca i pracodawca majČ jeden cel - dobro zakųadu. W czasie wieloletniej wspóųpracy, przestrzegajČc najlepszych zasad etyki biznesu, prowadzių rzeczywisty dialog spoųeczny. Po restrukturyzacji przedsiħbiorstwa, mimo wielu trudnoƑci mikro i makroekonomicznych zwiČzanych miħdzy innymi z przemianami spoųeczno-politycznymi i uwarunkowaniami rynku, pomyƑlnie realizowaų dziaųania na rzecz rozwoju firmy wykorzystujČc dialog. Zdaniem dziaųaczy zwiČzkowych, opisana powyǏej dobra praktyka, czyli prawdziwa gotowoƑci do wspóųpracy partnerów spoųecznych, winna byđ propagowana na wszystkich szczeblach w zakųadzie pracy. NaleǏy podejƑcie do traktowania miejsc pracy – jako wspólnego dobra - rekomendowađ we wszystkich organizacjach . Przeniesienie zasad dialogu spoųecznego na pųaszczyznħ samorzČdowČ czy rzČdowČ moǏe byđ podstawČ poczucia wspóųodpowiedzialnoƑci za losy naszego kraju i naszych obywateli.

Warto, aby opisana dobra praktyka zachħcaųa innych zwiČzkowców do wyróǏniania szczególnych zachowaŷ pracodawców. Promowanie pozytywnych wzorców bħdzie skųaniaųo innych do naƑladowania. Zachħca siħ przedstawicieli organizacji pracodawców do przyjrzenia siħ jak dziaųajČ zwiČzki zawodowe w ich firmach - byđ moǏe i tam dostrzegČ pozytywnČ zmianħ lub sylwetkħ wyjČtkowego dziaųacza, którČ warto bħdzie upowszechniađ i rekomendowađ jako dobry przykųad.

25

Uwzglħdnianie opinii pracowników w gospodarowaniu Zakųadowym Funduszem _wiadczeŷ Socjalnych. „PracujČc dla samych dóbr materialnych, budujemy sobie wiħzienie. Zamykamy siħ w samotni ze zųotem rozsypujČcym siħ w palcach, które nie daje nam nic, dla czego warto Ǐyđ.” Antoine de Saint-Exupéry

PoniǏej opisana dobra praktyka zaobserwowana byųa w firmie zatrudniajČcej 45 osób. Jej autorkČ jest czųonkini organizacji pracodawców. W przedsiħbiorstwie dostrzeǏono spadek zaangaǏowania i obniǏenie jakoƑci relacji miħdzy pracownikami. W wyniku obserwacji i po wstħpnych wnioskach przeprowadzono analizħ racjonalnoƑci wydatkowania funduszy w ramach Zakųadowego Funduszu _wiadczeŷ Socjalnych. W wyniku analizy ustalono, Ǐe Ƒrodki sČ wydawane nieefektywnie i warto przemyƑleđ na jakiego rodzaju dziaųania warto je przeznaczađ. ZauwaǏono, Ǐe pracownicy nie postrzegali dofinansowania jako zauwaǏalnego i odczuwalnego wsparcia. Zaproponowano wiħc moǏliwoƑđ wspóųfinansowania dziaųaŷ aktywizujČcych pracowników po godzinach pracy. ZaleǏnie od preferencji pracowników zaproponowano wspóųfinansowanie ich aktywnoƑci w wydarzeniach kulturalnych, inicjatywach sportowych, tanecznych itp. Proponowane wsparcie zostaųo skierowane do wszystkich pracowników, tj. 45 osób zatrudnionych w organizacji. Dziħki zaproponowanemu rozwiČzaniu obecnie pracownicy majČ moǏliwoƑđ wspólnego spħdzania czasu, odstresowania siħ oraz relaksu. Po miesiČcu od wdroǏenia zmiany zapytano pracowników o ich spostrzeǏenia na temat zmiany i otrzymano wiele pozytywnych opinii.

Dobra praktyka w zakresie konsultowania dystrybucji Ƒrodków w ramach ZF_P rekomendowana jest wszystkim przedsiħbiorstwom maųym, Ƒrednim i duǏym. Ma ona szansħ przyczyniđ siħ do podniesienia poziomu zaangaǏowania pracowników, usprawnienia komunikacji i wspóųpracy. OczywiƑcie wolnČ wolČ pracownika powinna pozostađ decyzja o chħci spħdzania czasu poza pracČ ze wspóųpracownikami.28

28

stanowisko autorów publikacji 26

Efektywna komunikacja wewnħtrzna „NajwaǏniejszČ umiejħtnoƑciČ zawodowČ byųa, jest i zawsze bħdzie umiejħtnoƑđ wspóųpracy z ludǍmi. JeǏeli tego nie potrafisz, kaǏdy twój sukces bħdzie tylko chwilowy.” Dave Murphy

PoniǏsza dobra praktyka zaobserwowana zostaųa w szczeciŷskiej agencji reklamowej.

Agnieszka Borowy, wųaƑciciel firmy reklamowej "Butterfly" Agencja Praca zespoųu agencji reklamowej wiČǏe siħ z dynamicznČ i intensywnČ komunikacjČ miħdzy czųonkami zespoųu, co jest zwiČzane z szerokim wachlarzem usųug Ƒwiadczonych przez branǏħ reklamowČ. ‚eby byđ efektywnym, zespóų musi siħ nieustannie wspierađ, rozumieđ oraz transferowađ wiedzħ. W firmie nie sųuǏyųo temu biuro, w którym kaǏdy czųonek zespoųu posiadaų odizolowane od pozostaųych miejsce pracy. GųównČ przesųankČ takiego rozmieszczenia byųo zapewnienie kaǏdemu pracownikowi maksymalnego komfortu pracy umysųowej. W tym systemie szwankowaųa jednak komunikacja. Pracownicy skupieni na swoich wųasnych zdaniach nie byli Ƒwiadomi zadaŷ pozostaųych i nie umieli jako zespóų wspólnie rozwiČzywađ problemów, które siħ pojawiaųy. Zespóų nie wypracowywaų wspólnej strategii promocyjnej i byų teǏ maųo kreatywny. Ponadto doƑwiadczeni pracownicy nie sųuǏyli radČ nowym czųonkom zespoųu i trudno byųo teǏ zsynchronizowađ pracħ poszczególnych dziaųów zajmujČcych siħ procesem realizacji zamówieŷ. W efekcie pojawiaųy siħ konflikty zwiČzane z podziaųem kompetencji, dotyczČce kwalifikacji zawodowych, co osųabiaųo wiħzi miħdzyludzkie, a dyrektorzy w firmie traktowani byli z duǏym dystansem. Dyrektor agencji reklamowej podjČų decyzjħ o wprowadzeniu szeregu zmian organizacyjnych, które w prosty sposób usprawniųy komunikacjħ w biurze. PierwszČ zmianČ byųo przearanǏowanie biura w taki sposób, by caųy zespóų pracowaų w jednym duǏym pomieszczeniu, ųČcznie z dyrektorem – biurko przy biurku, przedzieleni jedynie niskČ ƑciankČ. Pracownicy zostali rozsadzeni naprzemiennie wg zasady: doƑwiadczony przy niedoƑwiadczonym. Aby pracownicy sobie nie przeszkadzali, wprowadzono zasadħ „zanim coƑ powiesz, sprawdǍ, czy nie przeszkadzasz innym”. RównoczeƑnie wprowadzono zasadħ „nie bój siħ pytađ, gdy 27

naprawdħ nie wiesz”. Do tego wprowadzono zwyczaj codziennych porannych odpraw, w czasie których kaǏdy omawia krótko plan swoich zajħđ w ciČgu dnia ze szczególnym uwzglħdnieniem zagroǏeŷ realizacyjnych oraz problemów, jakie mogČ siħ pojawiđ. Dyrektor, który pracuje ramiħ w ramiħ z pracownikami, staų siħ moderatorem zarówno pracy zespoųu, jak i dyskusji. Jako podstawowy sposób rozmowy o konfliktach wprowadzono zasadħ „o konfliktach rozmawiamy wyųČcznie osobiƑcie, nigdy nie piszemy (w mailu, notatkach, faxach, itp.)”.

Wprowadzenie powyǏej opisanej praktyki doprowadziųo do zintegrowania zespoųu, który obecnie szybko znajduje rozwiČzania problemów, uczy siħ od siebie – czy to poprzez obserwacjħ, czy teǏ rozmowħ. Czųonkowie zespoųu Ƒwietnie siħ orientujČ w zadaniach realizowanych przez pozostaųych, co wpųywa na mniejszČ liczbħ konfliktów. Potencjalne zagroǏenia oraz problemy sČ rozwiČzywane czħsto juǏ przy porannej odprawie, która przybiera formħ konstruktywnej burzy mózgów. Znikų teǏ niepotrzebny dystans miħdzy pracownikami oraz zarzČdem, a pracownicy chħtniej i bardziej otwarcie komunikujČ siħ ze sobČ, z przeųoǏonymi, jak równieǏ wspierajČ siħ nawzajem. Gdy wzrósų poziom zaufania, podniosųa siħ równieǏ kreatywnoƑđ zespoųu, którego czųonkowie mieli wiħcej odwagi by snuđ wizje oraz nieszablonowe pomysųy dotyczČce kampanii promocyjnych dla klientów firmy. Praktykħ moǏna rekomendowađ firmom handlowym i usųugowym, które posiadajČ bardzo szerokČ ofertħ skierowanČ do biznesu, czħsto zwiČzanČ z przemysųami kreatywnymi, a wiħc wymagajČcymi pracy koncepcyjnej, twórczej oraz wybiegajČcej w przód inwencji.

28

Rekomendacje dla niskiej aktywnoƑci Wojewódzkich Komisji Dialogu Spoųecznego „Wykonuj nie tylko swojČ pracħ, ale teǏ trochħ ekstra. Nie wahaj siħ dađ z siebie nieco wiħcej, bo ta drobna róǏnica jest warta caųej reszty.” Dean Breggs

ProponowanČ dobrČ praktykČ w zakresie usprawniania dziaųalnoƑci Wojewódzkich Komisji Dialogu Spoųecznego (WKDS) jest projekt "Akademia rozwoju i wspóųpracy Wojewódzkich Komisji Dialogu Spoųecznego”29 realizowany przez Mazowiecki UrzČd Wojewódzki w Warszawie. Dziaųanie realizowane byųo w latach 2011 i 2012 przy wspóųudziale Ƒrodków z EFS. Celem przedsiħwziħcia byųo stworzenie modelowej propozycji podnoszenia kompetencji czųonków WKDS i bazy wiedzy o regionalnym dialogu spoųecznym, stworzenie dobrych praktyk w obszarze wspóųodpowiedzialnoƑci partnerów spoųecznych za dziaųania WKDS oraz ich skutecznoƑđ. Celem podjħtych w ramach projektu dziaųaŷ byųo stworzenie modelowej pųaszczyzny wspóųpracy pomiħdzy WKDS oraz pomiħdzy WKDS a innymi podmiotami dziaųajČcymi na rzecz realizowania polityk regionalnych oraz modelu rozszerzenia wachlarza dziaųaŷ podejmowanych przez WKDS o dziaųania zwiČzane ze strategicznym i antycypacyjnym charakterem. ZaųoǏono stworzenie wzorów promocji dziaųaŷ WKDS i dialogu spoųecznego w mediach. WartoƑciČ dodanČ projektu miaųa byđ wspóųpraca przedstawicieli komisji trzech województw. ZaųoǏono, Ǐe sekwencja takich dziaųaŷ stworzy moǏliwoƑđ wymiany doƑwiadczeŷ, uczenia siħ od siebie nawzajem, wzajemnego motywowania siħ i wspierania w nieųatwych, a wymagajČcych i odpowiedzialnych dziaųaniach. Rekomendacja odpowiada na problem niskiej aktywnoƑci WKDS w województwie zachodniopomorskim i dedykowana jest czųonkom komisji. Ponadto z produktów mogČ korzystađ przedstawiciele zwiČzków zawodowych, organizacji pracodawców, a takǏe przedstawiciele pracowników, przyszli czųonkowie organów zajmujČcych siħ dialogiem spoųecznym na szczeblu regionu. W celu usprawnienia pracy WKDS proponuje siħ: • • • • • 29

szkolenia z zakresu budowania wizerunku oraz wspóųpracy z mediami, opracowanie strategii kontaktów z opiniČ publicznČ, szkolenie w ww. zakresie, szkolenie z wystČpieŷ publicznych, opracowanie zasad kontaktu WKDS z mediami, stworzenie profilu kompetencyjnego czųonka WKDS, coaching dla czųonków WKDS dotyczČcy ich roli w budowaniu dialogu spoųecznego,

€ródųo:http://www.mazowieckie.pl/portal/pl/858/849/Projekt_Akademia_rozwoju_i_wspolpracy_WKDS.html 29

• •

• •



• • • •

poddawanie siħ samoocenie dotyczČcej funkcji czųonka WKDS wedųug opracowanego profilu kompetencyjnego, dostarczenie czųonkom WKDS wiedzy i umiejħtnoƑci z zakresu psychologii, a w szczególnoƑci psychologii spoųecznej, (konfliktów, mediacji, komunikacji, procesów grupowych, mechanizmu samousprawiedliwienia), psychologii poznawczej – (puųapek myƑlenia, stereotypów, uprzedzeŷ, bųħdów oceny, puųapek pamiħci, efektu bųħkitnienia wspomnieŷ), a ponadto psychologii osobowoƑci - (w aspekcie wpųywu osobowoƑci na motywy, motywacje i potrzeby itp.), dostarczenie wiedzy z zakresu ekonomii spoųecznej, umoǏliwienie dostħpu do ekspertów w zakresie prawa, ekonomii, socjologii, psychologii np. poprzez moǏliwoƑđ zakupienia konsultacji lub konsultacje obligatoryjne w liczbie godzin okreƑlonej w trybie rocznym dla czųonka WKDS, stwarzanie moǏliwoƑci do zdobywania doƑwiadczeŷ w europejskim dialogu spoųecznym i instytucjach UE oraz w regionach, moǏliwoƑđ poznawania dobrych praktyk, porównanie pracy WKDS w woj. zachodniopomorskim z innymi województwami (benchmarking), poszukiwanie doƑwiadczeŷ dla sprawnego dziaųania WKDS w innych krajach czųonkowskich, dČǏenie do budowania i upowszechnianie pozytywnego wizerunku WKDS w województwie, opracowywanie materiaųów informacyjnych o dziaųalnoƑci WKDS dla partnerów spoųecznych, które bħdČ upowszechnione wƑród czųonków ich organizacji w formie publikacji w ulotkach informacyjnych, na stronach internetowych, podczas spotkaŷ.

Ponadto zaleca siħ usprawnianie formuųy spotkaŷ WKDS poprzez odniesienie je do stosowanej w sferze biznesu formuųy spotkaŷ, których zadaniem jest dookreƑlenie charakteru i celu spotkania. DČǏenie do monitorowania nie tyle samego przebiegu spotkania, ile jego rezultatów – tzn. ustalenia i zobowiČzaŷ stron dialogu.

30

Definiowanie kompetencji czųonków zwiČzków zawodowych W latach 1991–2008 uzwiČzkowienie – rozumiane jako odsetek pracowników naleǏČcych do zwiČzków zawodowych – spadųo z 28% do 16%.30 JednČ z deklarowanych przyczyn tendencji spadkowej jest brak przekonania pracowników o skutecznoƑci dziaųaŷ zwiČzkowców. Profesjonalizacja dziaųaŷ zwiČzków zawodowych i sprostanie oczekiwaniom obecnych i przyszųych czųonków jest pilnČ koniecznoƑciČ, której zwiČzkowcy sČ Ƒwiadomi. Sposobem na rozwiČzanie problemu niskiego poczucia efektywnego reprezentowania interesów pracowniczych moǏe byđ wykorzystanie profilu kompetencji. Pod pojħciem profilu kompetencyjnego rozumie siħ portfel, czyli zbiór kompetencji wraz z okreƑlonymi poziomami ich speųnienia31 Kolejnym wskazanym i z peųnym przekonaniem rekomendowanym krokiem milowym jest stworzenie opisów stanowisk dla czųonków zwiČzków zawodowych. NiewČtpliwie usprawnienie organizacji w zakresie transparentnoƑci podziaųu zakresu obowiČzków pracy zwiČzkowca wpųynħųoby na jakoƑđ dialogu spoųecznego. Opisanie oczekiwaŷ (profil) i stworzenie ram (opis stanowiska) pozwoliųoby uwidoczniđ zakres prac osoby obejmujČcej dane stanowisko czy funkcjħ. Rekomendowane dziaųania sČ dobrČ praktykČ przedsiħbiorstw w sytuacji, kiedy w wyniku ankiet oceny atmosfery uzyskuje siħ satysfakcjonujČce wyniki. Nie spotkano siħ z ich stosowaniem przez zwiČzki zawodowe. RównieǏ na rynku pracy, powszechnie stosowane sČ profile kompetencyjne dla ekspertów (doradców, coachów, konsultantów). Celowe wydaje siħ wprowadzenie profili kompetencyjnych, które definiowaųyby oczekiwania jakie sČ stawiane przed osobami reprezentujČcymi interes pracowników lub pracodawców. Nie jest naszym celem uraǏanie zaangaǏowanych zwiČzkowców, ale zachħta do podjħcia dziaųaŷ pozwalajČcych na profesjonalizacjħ ich funkcji w zakųadach pracy. Z wywiadów prowadzonych z pracownikami uzyskano ich opiniħ, jakoby zwiČzkowcy tylko w niewielkim stopniu realizowali deklarowane cele, poniewaǏ majČ swoje bezpieczne, chronione prawem, stanowiska. Propozycja systematyzowania pracy poprzez wprowadzanie powyǏszych rozwiČzaŷ ma szansħ zmieniđ opiniħ o efektywnoƑci przedstawicieli i pracowników. StanowiČcy punkt wyjƑcia profil kompetencyjny pozwalaųby dokonywađ oceny formalnych przedstawicieli strony pracowniczej w odniesieniu do obiektywnych oczekiwaŷ czųonków organizacji oraz wymagaŷ zewnħtrznych. Wskazane jest podejmowanie dziaųaŷ zwiħkszajČcych ƑwiadomoƑđ osób angaǏowanych w dialog spoųeczny w celu usprawniania zarzČdzania ich rozwojem.

30

Raport z badaŷ, CBOS, ZWIZKI ZAWODOWEI NARUSZENIA PRAW PRACOWNICZYCH, BS/109/2010, Warszawa, sierpieŷ 2010 31 T.Oleksyn, ZarzČdzanie kompetencjami – teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006 31

W obliczu dziaųaŷ Unii Europejskiej zwiČzanych z inicjowaniem uczenia siħ przez caųe Ǐycie, rozwój kompetencji jest koniecznoƑciČ. Istotny byųby czynny udziaų przedstawicieli pracowników i pracodawców w inicjowaniu, motywowaniu oraz kontrolowaniu w/w procesu w przyszųoƑci. PodsumowujČc zachħca siħ do: • • •

tworzenia profilu, korzystania z niego, poddawania siħ ocenie zewnħtrznej i samoocenie, a w przyszųoƑci wdroǏenia oceny 360 stopni, wykorzystania w praktyce opisów stanowisk pracy (równieǏ dla zwiČzkowców, którzy angaǏujČ siħ w pojedyncze czy projektowe dziaųania zwiČzku), czynnego udziaųu stron w kreowaniu trendu uczenia siħ przez caųe Ǐycie i wykorzystania w tym celu profilu kompetencji jako narzħdzia wspierajČcego rozwój i umoǏliwiajČcego transparentnoƑđ funkcji.

Polskie przedsiħbiorstwa coraz czħƑciej dostrzegajČ potrzebħ systematyzowania procesów zawiČzanych z zarzČdzaniem kapitaųem, jakim sČ pracownicy firmy. Jednym ze stosowanych narzħdzi sČ profile kompetencyjne, a w wyniku ich stosowania - systemowe podejƑcie do ich skutecznego i konstruktywnego wykorzystania. Informacji zwrotnych potrzebujČ i oczekujČ równieǏ pracownicy. MenedǏerowie podczas szkoleŷ z ww. zakresu jako najwaǏniejszČ potrzebħ wskazujħ potrzebħ poszukiwania obiektywnych kryteriów oceny pracownika po to, by byđ sprawiedliwym. Przykųadem dobrej praktyki jest przedsiħbiorstwo, które wybraųo ciekawy sposób wdroǏenia sposobu systematyzowania wiedzy o kompetencjach pracowników. W pierwszej kolejnoƑci skonstruowano listħ kompetencji menedǏerskich. Odpowiedzialnym za zadanie byų pracownik dziaųu kadr. Wspóųpracowaų z doradcČ zewnħtrznym, specjalizujČcym siħ w ocenach kompetencji i okresowych. Jako pierwsi ocenie kompetencji postanowili poddađ siħ menedǏerowie. Na tym etapie miaųa ona charakter anonimowy. W ten sposób pokazali, Ǐe bardzo zaleǏy im na informacji zwrotnej od pracowników, Ǐe chcČ pracowađ nad wųasnym rozwojem. Wszystkie informacje na swój temat przyjmowali z duǏČ ciekawoƑciČ, ale teǏ ich przyjħcie poprzedzone byųo niepokojem. Takie doƑwiadczenie na pewno pozwoli im lepiej zrozumieđ ocenianego pracownika w przyszųoƑci. Rekomendacja odpowiada na problem braku zdefiniowania kompetencji czųonków zwiČzków zawodowych. DobrČ praktykČ dotyczČcČ podjħcia decyzji o rozwijaniu kompetencji poprzez rozpoczħcie studiów podyplomowych przez kluczowych czųonków zwiČzków zawodowych opisana zostaųa w rozdziale pn. Konstruktywne negocjacje przez i dziħki uprzejmoƑci dr Pawųa Fortuny.

32

Trudne i niepopularne decyzje. W trosce o sprawiedliwČ ocenħ i najlepszy wybór. "Aby osČdzađ naleǏy cierpliwie wysųuchađ, trzeǍwo oceniđ fakty, mČdrze odpowiedzieđ i bezstronnie podjČđ decyzjħ." Sokrates

Osoby odpowiedzialne za innych sČ stawiane przed koniecznoƑciČ podejmowania trudnych i niepopularnych decyzji. PoniǏsza praktyka opisuje troskħ menedǏera o dobry wybór oraz wspóųpracħ ze zwiČzkami zawodowymi. Dobra praktyka prezentuje sposób zmian personalnych wƑród kadry zarzČdzajČcej duǏego zakųadu produkcyjnego. Zakųad przez wiele lat byų spóųkČ skarbu paŷstwa. Po prywatyzacji i przejƑciu szeregu restrukturyzacji kadrħ zarzČdzajČcČ Ƒredniego szczebla stanowių staųy zespóų kierowników. W wyniku zmian organizacyjnych i modernizacji firmy dostrzeǏono mankamenty w sposobie zarzČdzania kierowników Ƒredniego szczebla. Prezes zarzČdu podjČų decyzjħ o koniecznoƑci zmiany rozpiħtej struktury organizacyjnej, co w konsekwencji miaųo siħ wiČzađ ze zwolnieniem kierowników z peųnienia obowiČzków zwiČzanych z zarzČdzaniem. CzeƑđ z nich miaųa silne poparcie zakųadowych zwiČzków zawodowych. Prezes podjČų decyzjħ o skorzystaniu z opinii firmy zewnħtrznej i dokonaniu oceny potencjaųu menadǏerskiego metodČ Centrum Oceny. Samo badanie poprzedzone byųo wnikliwČ analizČ struktury organizacyjnej, opisów stanowisk pracy oraz wymagaŷ zarzČdu i akcjonariuszy wobec kadry kierowniczej. W trakcie badania nie poddawano subiektywnej analizie kompetencji kierowników, nie analizowano ich pracy pod kČtem efektywnoƑci, sympatii czy antypatii. Po opracowaniu metodologii badania, czyli opisaniu oczekiwaŷ wobec kierowników i stworzeniu symulacji zadaŷ zbliǏonych do zadaŷ wykonywanych w pracy, przeprowadzono badanie potencjaųu kierowników. Badanie prowadziųo czterech przeszkolonych psychologów zarzČdzania w oparciu o uwaǏnie wybrane i opisane kryteria. MenadǏerowie brali udziaų w zadaniach grupowych i indywidualnych. Na tej podstawie ocenie poddawane byųy ich kompetencje. Od samego poczČtku poinformowani byli o celu badania, czyli ocenie ich kompetencji, i odniesieniu do stworzonego profilu. Wiedzieli równieǏ, Ǐe wyniki badaŷ posųuǏČ do podjħcia decyzji o przeszeregowaniach lub ewentualnych zwolnieniach. Badanie przeprowadzone byųo w trosce o zachowanie zasad etycznych. Przygotowanie, przeprowadzenie i opracowanie indywidualnych raportów z badania trwaųo ųČcznie siedem dni i angaǏowaųo szeƑciu ekspertów. Asesorzy psychologowie w peųni przestrzegali kodeksu etycznego zawodu psychologa32. Po badaniu

32

kodeks dostħpny jest http://www.ptp.org.pl/modules.php?name=News&file=article&sid=29 33

powstaųy obszerne raporty, na podstawie których zarzČd spóųki podjČų trudnČ, ale sprawiedliwČ decyzjħ.

Dobra praktyka przyczyniųa siħ do sprawiedliwego wyboru. W jej wyniku zredukowano niebezpieczeŷstwo pozostawienia na kierowniczym stanowisku niewųaƑciwej osoby. TrafnoƑđ prognostyczna metody oceny kompetencji jakČ jest Assesment Center (centrum oceny) jest najwyǏsza spoƑród innych metod i wynosi - w zaleǏnoƑci od Ǎródųa badania - od 0,40-0,7533i Dobra praktyka rekomendowana jest w sytuacji koniecznoƑci podejmowania szczególnie trudnych decyzji kadrowych. W takich sytuacjach decyzja bħdzie skutkowaųa konsekwencjami zarówno dla pracowników, jak i wpųywaųa na kondycjħ finansowČ firmy.

33

red. Witkowski T., Nowoczesne metody doboru i oceny personelu. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoųy Biznesu, Kraków, 1998.

34

Zmiana prawa na korzyƑđ adaptacyjnoƑci34 „Historia wolnego czųowieka nigdy nie jest pisana przez przypadek, ale przez wybór – jego wybór.” Dwight D. Eisenhower

Dariusz Gųogowski Czųonek ZarzČdu NSZZ SolidarnoƑđ Pomorza Zachodniego W spóųdzielni zatrudniajČcej niepeųnosprawnych, zgodnie z „UstawČ o zatrudnianiu i rehabilitacji osób niepeųnosprawnych” osoby z orzeczonym stopniem niepeųnosprawnoƑci miaųy prawo do korzystania z Zakųadowego Funduszu Zatrudnienia i Rehabilitacji Osób Niepeųnosprawnych. _rodki zgromadzone na tym funduszu mogųy byđ przeznaczone gųównie na refundacjħ kosztów: • wyrównywania szans osób niepeųnosprawnych na rynku pracy tzw. dodatkowe koszty zatrudnienia, koszty przystosowania stanowisko pracy, koszty dojazdów do pracy i dojazdu do placówki sųuǏby zdrowia itp., • leczenia i rehabilitacji, • przystosowania mieszkaŷ do potrzeb osób niepeųnosprawnych, • zakupu sprzħtu uųatwiajČcego Ǐycie osoby niepeųnosprawnych, • organizacjħ turnusów rehabilitacyjnych. Niestety, z róǏnych powodów, przyznawanie naleǏnych Ƒrodków na indywidualnČ, celowČ pomoc dla zaspokojenia potrzeb osoby niepeųnosprawnej, zatrudnionej w spóųdzielni, byųo stosowane sporadycznie. W opinii czħƑci pracowników - zarzČd spóųdzielni wykorzystywaų posiadane fundusze na inne bieǏČce potrzeby zakųadu, a nie na realizacje zapisów ustawy i zakųadowego regulaminu. Sami pracownicy spóųdzielni bardzo rzadko ubiegali siħ o takČ pomoc, poniewaǏ wiħkszoƑđ zaųogi nie maųa wiedzy o swoich uprawnieniach. Z takiej pomocy korzystali tylko czųonkowie zarzČdu lub wybrane osoby zatrudnione w administracji spóųdzielni. Skutki takiego postħpowania bardzo dotkliwie odczuųa spóųdzielnia w momencie, gdy w ramach realizacji postulatów przedstawicieli zwiČzków zawodowych Ustawodawca zobligowaų pracodawców do wydzielenia Ƒrodków finansowych, zgromadzonych na cele realizacji Zakųadowego Funduszu Zatrudnienia i Rehabilitacji Osób Niepeųnosprawnych na osobnym koncie bankowym. Oznaczaųo to, Ǐe zakųady pracy chronionej, w tym takǏe opisywana spóųdzielnia, stanħųy przed ogromnym problemem w obliczu którego brak realizacji nowego zapisu ustawy oznaczaų kary finansowe. W tym samym czasie niepoprawna praktyka zarzČdu miaųa takǏe bezpoƑredni wpųyw na sytuacjħ 34

autorem rozdziaųu jest aktywny dziaųacz zwiČzkowy 35

pracowników spóųdzielni. Osoby niepeųnosprawne zatrudnione w spóųdzielni otrzymywaųy wynagrodzenie na poziomie najniǏszej krajowej. Trudno wiħc byųo im korzystađ z naleǏnej rehabilitacji, wykupywađ zapisane przez lekarzy kosztowne leki. Mieszkali w mieszkaniach, nieprzystosowanych do ich niepeųnosprawnoƑci. Nie korzystali z urzČdzeŷ i sprzħtu uųatwiajČcego Ǐycie. W wyniku zmian ustawy zaczħto dČǏyđ do sprostania nowym przepisom, a w konsekwencji do wprowadzania rozwiČzania bardziej korzystnego dla pracowników. Dobrym zwyczajem w spóųdzielni okazaųy siħ zwoųywane, regularnie raz w miesiČcu, przez prezesa spóųdzielni wspólne posiedzenia: zarzČdu spóųdzielni, rady nadzorczej, zwiČzków zawodowych, przedstawicieli kadry kierowniczej. Na wspólnych spotkaniach omawiana byųa sytuacja finansowa spóųdzielni, bieǏČce problemy zakųadu oraz indywidualne problemy pracowników. KaǏdy reprezentant wyǏej wymienionych grup pracowników czy struktur firmy miaų moǏliwoƑđ zapoznania siħ z problemami zakųadu.

PowyǏsza praktyka przyczyniųa siħ do poprawy sytuacji panujČcej w zakųadzie pracy. Poprawa komunikacji, dostħpnoƑđ informacji, moǏliwoƑđ wymiany poglČdów sprzyjaųy wspóųpracy i umoǏliwiųy wdraǏanie konstruktywnych zmian w zakųadzie. Pracownicy byli informowani na bieǏČco o kondycji finansowej firmy, o moǏliwoƑciach rozwoju i barierach poruszania siħ na otwartym rynku pracy. Regulaminy: ZFZiRON oraz ZF_S zostaųy zgodnie z przepisami udostħpnione ogóųowi pracowników. PowyǏsza praktyka sprzyjaųa budowaniu dobrej atmosfery w pracy, obustronnemu zaufaniu pracodawców i pracobiorców. Stworzyųa podųoǏe do wspóųdecydowania i odpowiedzialnoƑci za miejsca pracy. Szeregowi pracownicy zmienili swojČ sytuacjħ spoųecznoekonomicznČ. Stworzono im moǏliwoƑci korzystania z turnusów rehabilitacyjnych i innych form leczniczych sprzyjajČcych wyrównywaniu szans osób niepeųnosprawnych. Praktykħ opisanČ powyǏej: informowania, otwartoƑci, uczciwoƑci oraz odpowiedzialnoƑci moǏna poleciđ wszystkim partnerom spoųecznym na poziomie zakųadowym, regionalnym czy krajowym. Wydaje siħ, Ǐe zrozumienie przez wszystkich partnerów spoųecznych, iǏ bez wzglħdu na miejsce w którym siħ znajdujČ- dziaųajČc dla „wspólnego dobra” zawsze wpųywajČ na lepszČ sytuacjħ swojČ i struktur, które reprezentujČ. Dziaųanie na rzecz tylko jednej grupy zawsze bħdzie w dalszej perspektywie skutkowaųo brakiem równowagi i bħdzie prowadziųo do konfliktów spoųecznych. Zdaniem zwiČzków zawodowych wydaje siħ oczywiste, Ǐe nie moǏna w prowadzeniu dialogu przeceniđ znaczenia postawy pracodawców i strony rzČdowej. Oni ze wzglħdu na swojČ uprzywilejowanČ pozycjħ decydentów i dysponentów Ƒrodków finansowych powinni inicjowađ dziaųania zmierzajČce do prowadzenia dialogu. PowyǏsza dobra praktyka pokazuje równieǏ, jakie mogČ byđ korzyƑci z nowelizacji przepisów prawa. PoniǏej przytoczony zostanie jeszcze jedne przykųad dobrej praktyki zwiČzanej z korzystnymi konsekwencjami, które wynikajČ ze zmiany przepisów prawa i ich pozytywnym wpųywem na zakųadowy dialog spoųeczny.

36

W 2010 roku zmieniųy siħ przepisy dotyczČce palenia w miejscu pracy. MijajČcy trzeci rok zweryfikowaų naųogi. Jeden z wųaƑcicieli zakųadów produkcyjnych postanowių nie budowađ palarni. PoczČtkowo zaųoga byųa oburzona. Po trzech latach pracownicy przychodzČ do wųaƑciciela zakųadu i z uƑmiechem dziħkujČ mu za znacznČ czħƑđ dnia bez papierosa, a przy tym znaczČce oszczħdnoƑci w portfelu.

37

Rekomendacja w odpowiedzi na brak partnerstwa i niesymetryczne relacje miħdzy pracownikami i pracodawcami. „…przyszųoƑđ ludzkoƑci bħdzie znoƑna tylko wówczas, gdy zarówno w sferze stosunków miħdzynarodowych, jak i we wszystkich innych dziedzinach bħdziemy postħpowađ sprawiedliwie i zgodnie z prawem, a nie groziđ uǏyciem przemocy”. Albert Einstein

Strony dialogu spoųecznego na poziomie przedsiħbiorstw powinny realizowađ wspólny cel, jakim jest rozwój organizacji, który w konsekwencji przyniesie korzyƑđ zarówno stronie pracowniczej, jak i pracodawcy. PoniǏsza dobra praktyka opisuje sytuacjħ firmy, która w przededniu sprzedaǏy, z powodu trudnej sytuacji ekonomicznej zorganizowaųa spotkanie menedǏerów Ƒredniego szczebla i rzetelnie poinformowaųa na temat istniejČcych warunków i moǏliwoƑci dalszych scenariuszy wydarzeŷ. Aby wyprzedziđ konkurentów, firma planujČc dalszy rozwój, w porozumieniu z pracownikami czħƑđ premii przeznacza na inwestycje. Z kolei zarzČd firmy oczekujČcej na kredyt podjČų decyzjħ, Ǐe nie pobiera wynagrodzenia, aby pracownicy mogli otrzymađ pensji, przed przyznaniem transzy kredytu. Strony dialogu spoųecznego na poziomie przedsiħbiorstw powinny realizowađ wspólny cel, jakim jest rozwój przedsiħbiorstwa. Aby zniwelowađ poczucie braku partnerstwa waǏne jest wprowadzenie zasad opisanych w kolejnej czħƑci rozdziaųu. Prowadzenie przez zarzČdy firm i kadrħ menedǏerskČ rzetelnej polityki informacyjnej polega na informowaniu o kondycji finansowej przedsiħbiorstwa, informowaniu o planach rozwoju i zwiČzanych z tym kosztach. WaǏne jest, by pracownicy mieli dostħp do informacji o sytuacji rynkowej, a takǏe sukcesach i trudnoƑciach. Wskazaniem dla zwiČzków zawodowych, czy przedstawicieli strony pracowniczej jest asertywne, a nie agresywne, pozyskiwanie od zarzČdów firm czy wųaƑcicieli waǏnych informacji. Istotna jest równieǏ obopólna dbaųoƑđ o wzajemne relacje pomiħdzy pracownikami i kadrČ zarzČdzajČcČ. Partnerskie traktowanie z obu stron moǏe przejawiađ siħ poprzez wųČczanie pracowników do procesu podejmowania decyzji w róǏnych obszarach dziaųania. Zwiħksza to poczucie autonomii i kompetencji wƑród pracowników. Wskazane jest promowanie partycypacyjnego stylu zarzČdzania. Byđ moǏe zadaniem zwiČzków powinno byđ wskazywanie pracownikom negatywnych konsekwencji wynikajČcych z naduǏywania przez pracowników zwolnieŷ chorobowych, urlopów na ǏČdanie, uczciwoƑci i rzetelnoƑci w wykonywaniu obowiČzków. Wskazane jest odkreƑlanie firmy, jako wspóųpracujČcego ze sobČ zespoųu, unikanie doprowadzania do podziaųu „my i oni”. 38

Zaleca siħ wspólne (menedǏerowie i pracownicy) doskonalenie umiejħtnoƑci komunikacyjnych w trakcie dostħpnych szkoleŷ. Rekomenduje siħ w szczególnoƑci szkolenia dofinansowane z Europejskiego Funduszu Spoųecznego. Wiħcej informacji o szkoleniach dofinansowywanych opublikowanych jest na stronie www.inwestycjawkadry.pl. Partnerów spoųecznych i gospodarczych zachħcamy do asygnowania po Ƒrodki unijne, umoǏliwiajČce rozwój dialogu spoųecznego.

39

Rekomendacje w odpowiedzi na problem braku zdefiniowania kompetencji czųonków zwiČzków zawodowych i organizacji pracodawców. „Praca nad doskonaleniem silnych stron zawsze opųaca siħ bardziej niǏ wysiųek zwiČzany z eliminowaniem sųaboƑci.” John C. Maxwell

Rekomendacja odpowiada na problem braku zdefiniowania kompetencji czųonków zwiČzków zawodowych i organizacji pracodawców. Profesjonalizacja dziaųaŷ organizacji pracodawców, i zwiČzków zawodowych w celu sprostania oczekiwaniom obecnych i przyszųych czųonków (a takǏe wyzwaniom rynku) - jest koniecznoƑciČ. Sposobem na usprawnienie efektywnoƑci dziaųania organizacji moǏe byđ przeniesienie na grunt organizacji pracodawców dobrych praktyk sprawdzonych w biznesie. Przykųadem jest wykorzystanie modelu kompetencji czy opisanie oczekiwaŷ (profil i stworzenie ram - opis stanowiska pracy). Dziaųania te pozwoliųyby uwidoczniđ zakres prac osoby obejmujČcej dane stanowisko czy funkcjħ. RównieǏ na rynku pracy pozainstytucjonalnie i powszechnie stosowane sČ profile kompetencyjne dla ekspertów (doradców, coachów, trenerów konsultantów). Celowe wydaje siħ wprowadzenie profili kompetencyjnych, które definiowaųyby oczekiwania, stawiane przed osobami, reprezentujČcymi interes pracowników lub pracodawców. Profil kompetencyjny, stanowiČcy punkt wyjƑcia, pozwalaųby dokonywađ oceny liderów czy pracowników organizacji pracodawców w odniesieniu do obiektywnych oczekiwaŷ ich czųonków oraz wymagaŷ zewnħtrznych. W obliczu dziaųaŷ Unii Europejskiej zwiČzanych z promowaniem idei uczenia siħ przez caųe Ǐycie, rozwój kompetencji jest koniecznoƑciČ. PodsumowujČc: • • •

zachħca siħ do tworzenia profilu, korzystania z niego, poddawania siħ ocenie zewnħtrznej i samoocenie, wykorzystania w praktyce (szczególnie przez zwiČzki zawodowe i organizacje pracodawców) opisów stanowisk pracy, czynnego udziaųu stron w kreowaniu trendu uczenia siħ przez caųe Ǐycie.

Polskie przedsiħbiorstwa coraz czħƑciej dostrzegajČ potrzebħ systematyzowania procesów zwiČzanych z zarzČdzaniem kapitaųem, jakim sČ pracownicy firmy. Jednym ze stosowanych narzħdzi sČ profile kompetencyjne, a w wyniku ich stosowania – systemowe podejƑcie do ich skutecznego i konstruktywnego wykorzystania. Informacji zwrotnych potrzebujČ i oczekujČ równieǏ pracownicy. MenedǏerowie podczas szkoleŷ z ww. zakresu jako najwaǏniejszČ potrzebħ wskazujČ potrzebħ poszukiwania obiektywnych kryteriów oceny pracowania, po to, by byđ sprawiedliwym. 40

Przykųadem dobrej praktyki jest przedsiħbiorstwo, które wybraųo ciekawy sposób wdroǏenia sposobu systematyzowania wiedzy o kompetencjach. W pierwszej kolejnoƑci skonstruowano listħ kompetencji menedǏerskich. Odpowiedzialnym za zadanie byų pracownik dziaųu kadr. Wspóųpracowaų z doradcČ zewnħtrznym, specjalizujČcym siħ w ocenach kompetencji i okresowych. W pierwszej kolejnoƑci ocenie kompetencji postanowili poddađ siħ menedǏerowie. Na tym etapie miaųa ona anonimowy charakter. W ten sposób pokazali, Ǐe zaleǏy mi ma informacji zwrotnej od pracowników i Ǐe chcČ pracowađ nad wųasnym rozwojem. W opinii pracowników wykazali siħ sporČ odwagČ, pozwalajČc dokonađ oceny wųasnej pracy w pierwszej kolejnoƑci MenadǏerowie wszystkie informacje na swój temat przyjmowali z duǏČ ciekawoƑciČ, ale i niepokojem jak wypadnČ. Takie doƑwiadczenie na pewno pozwoli im lepiej zrozumieđ ocenianego pracownika.

W tym miejscu naleǏy opisađ drugČ dobrČ praktykħ. Na pierwszym etapie przygotowaŷ projektu pn. Zachodniopomorskie liderem dialogu spoųecznego opracowano raport dotyczČcy wpųywu pųci na czųonkostwo w zwiČzkach zawodowych i organizacjach pracodawców. W tym celu podjħto dziaųania polegajČce na zabraniu danych od najwiħkszych organizacji zrzeszajČcych przedsiħbiorców oraz od zwiČzków zawodowych. Podczas rozmowy telefonicznej przedstawiciel krajowego organu PKPP Lewiatan wykazaų nadzwyczajnČ chħđ poznania celów projektu, doskonale orientowaų siħ w strukturze czųonkowskiej oraz chħtnie, obiektywnie i w merytoryczny sposób wypowiadaų siħ o dialogu spoųecznym. Byų to najwyǏszy poziom merytorycznoƑci i ǏyczliwoƑci z jakim spotkaliƑmy siħ w ramach projektu.

Rekomendacje na podstawie wniosków z badania pn. Raport z badaŷ ankietowych dialogu spoųecznego wƑród pracodawców i pracowników (dr M. KoƑmicka, 2012) •





Tylko 24% pracodawców pozytywnie ocenia aktywnoƑđ organizacji pracodawców w woj. zachodniopomorskim. Zachħca siħ do podejmowania dziaųaŷ na rzecz przedsiħbiorców, które zaangaǏujČ ich w dziaųania lokalne. Dziaųania promujČce aktywnoƑđ w strukturach OP rekomendujemy kierowađ w szczególnoƑci do przedstawicieli firm maųych. Wyniki badaŷ wskazujČ na to, Ǐe 34% przedstawicieli pracodawców z firm duǏych oraz 29 % z firm Ƒrednich ocenia pozytywnie aktywnoƑđ organizacji pracodawców, 0% pracodawców z firm maųych pozytywnie ocenia aktywnoƑđ organizacji pracodawców, natomiast aǏ 50% pracodawców z firm duǏych uznaje to stwierdzenie za nietrafne. Zarówno w kraju, jak i regionie, widađ wzrost rejestrowania maųych firm. Z doƑwiadczeŷ trenerskich konsultantów merytorycznych tego projektu wynika, Ǐe w maųych firmach jakoƑđ zarzČdzania znaczČco dobiega od standardów firm duǏych (szczególnie z zagranicznym kapitaųem). WųaƑciciele i kadra zarzČdzajČca maųych firm

41









potrzebuje wsparcia, wiedzy i inspiracji. WychodzČcymi naprzeciw tym potrzebom powyǏszego wsparcia mogČ dostarczyđ organizacje przedsiħbiorców czy pracodawców. W kilkuletniej perspektywie warunkiem niezbħdnym do prowadzenia skutecznego dialogu spoųecznego bħdzie odpowiednia reprezentatywnoƑđ przedstawicieli sektora mikro, maųych i Ƒrednich przedsiħbiorstw. JuǏ teraz warto zadbađ o ich czynny udziaų w organizacji. Wobec skupionych wokóų organizacji firm duǏych wskazane byųoby podjħcie dziaųaŷ zwiČzanych z budowaniem zaufania. Wyniki prowadzonych badaŷ wskazujČ na niskie zaufanie pracowników zatrudnionych w duǏych firmach. Najmniejszym zaufaniem swoich przeųoǏonych darzČ pracownicy firm duǏych (13%), nieco wiħkszym firm maųych (27%), i najwiħkszym firm Ƒrednich (47%) (KoƑmicka, 2012). Propagowanie dobrych praktyk sųuǏy równieǏ promowaniu organizacji pracodawców na rynku lokalnym i krajowym. PracujČc nad przygotowaniem opisu dobrych praktyk zwrócono siħ kilkakrotnie do przedstawicieli organizacji pracodawców z proƑbČ o przygotowanie takowych. Mimo deklarowanego zaangaǏowania i chħci wspóųtworzenia dokumentu poczČtkowo nie przygotowano Ǐadnej dobrej praktyki. Wniosek ogólny z badaŷ35 jest taki, Ǐe dialog spoųeczny w przedsiħbiorstwach jest na niskim poziomie, i dlatego aby poprawiđ jego jakoƑđ – potrzebne sČ nakųady pracy ze strony pracodawców oraz aktywny udziaų pracowników.

Problemem, a w zasadzie wyzwaniem, z jakim przyjdzie siħ zmierzyđ biznesowi w najbliǏszych latach jest, zdaniem ekspertów, zjawisko nadkompetencji pracowników. Badanie doƑđ czħsto wykazujħ, pisze Filipowicz, Ǐe pracownicy nie majČ praktycznie Ǐadnych braków w zakresie kompetencji niezbħdnych do realizacji powierzonych im zadaŷ.36 Podobne stanowisko zajmuje dr Maųgorzata RzČdkowska-Sidor, bħdČca niekwestionowanym autorytetem w zakresie rozwoju kompetencji menadǏerskich i pracowniczych.37

35

Raport z badaŷ ankietowych dialogu spoųecznego wƑród pracodawców i pracowników, dr M. KoƑmicka, 2012 Filipowicz G., Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywnoƑci pracowników, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków 2008 37 szkolenie 20 i 21.05.2013, Smardzewice 36

42

Dobra praktyka dla pracownika w negocjacjach prywatyzacyjnych. „Niepowodzenie w planowaniu to planowanie niepowodzenia.” Z.Nħcka PoniǏsza dobra praktyka opisuje dziaųanie innowacyjne zwiČzane z przygotowaniem reprezentantów strony spoųecznej do negocjacji z przedstawicielami inwestora w jednym z polskich zakųadów na przeųomie lat 2000 i 2001.

Paweų Fortuna - dr psychologii zwiČzanym z KUL oraz AkademiČ Leona KoǍmiŷskiego w Warszawie

Impulsem do dziaųania staųa siħ perspektywa prywatyzacji firm sektora energetycznego. Potencjalnym inwestorem z kolei byųa hiszpaŷska firma zajmujČca siħ dystrybucjČ energii elektrycznej na Póųwyspie Iberyjskim oraz w Ameryce Poųudniowej. Widmo prywatyzacji zrodziųo zaniepokojenie zaųogi dotyczČce losów pracowników po zmianie wųaƑciciela. Obawy dotyczyųy gwarancji zatrudnienia, gwarancji pųacy oraz innych elementów standardowo ujmowanych w tzw. pakiecie socjalnym. Proces prywatyzacji zakųadaų negocjacje pakietu socjalnego, jednak zaųoga nie byųa do tego przygotowana. Konieczne staųo siħ utworzenie jednolitej reprezentacji strony spoųecznej, która w sposób kompetentny miaųa poprowadziđ rozmowy z przedstawicielami inwestora. Dziaųanie innowacyjne zwiČzane byųo z przygotowaniem reprezentantów strony spoųecznej do negocjacji z przedstawicielami hiszpaŷskiej firmy. W zwiČzku z tym zainicjowano poniǏej opisane procesy. Powoųano zespoųy ekspertów zewnħtrznych, którzy przeprowadziđ mieli przedstawicieli firmy przez proces negocjacji prywatyzacyjnych. W skųad zespoųu weszli prawnicy specjalizujČcy siħ w prawie pracy, ekonomiƑci potrafiČcy „waǏyđ” pakiet socjalny oraz psycholodzy zajmujČcy siħ konsolidacjČ zespoųu oraz ksztaųtowaniem kompetencji negocjacyjnych. W skųad zespoųu pracowników przygotowujČcych siħ do negocjacji weszli przedstawiciele wszystkich zwiČzków zawodowych oraz inni pracownicy firmy, którzy peųnili rolħ ekspertów wewnħtrznych. Prace przygotowawcze obejmowaųy wiele spotkaŷ, w trakcie których osiČgniħto istotne z punktu widzenia procesu negocjacyjnego cele: • uksztaųtowanie takich relacji pomiħdzy pracownikami, które sprzyjaųy dyskutowaniu trudnych kwestii pracowniczych w dobrej i sprzyjajČcej porozumieniu atmosferze, • wzajemne poznanie siħ pracowników, które pozwoliųo wyjƑđ poza stereotypy i uprzedzenia zwiČzane z przynaleǏnoƑciČ zwiČzkowČ, • opracowanie strategii negocjacyjnej i taktyk prowadzenia rozmów,

43



demokratyczny wybór zespoųu negocjacyjnego (w tym gųównych negocjatorów) oparty na rzetelnej psychologicznej diagnozie oraz wynikach obserwacji prowadzonych w czasie đwiczeŷ symulacyjnych, • przydzielenie konkretnych ról pracownikom: obserwatorzy, wsparcie merytoryczne etc. • opracowanie procedur pozyskiwania waǏnych z punktu widzenia procesu negocjacji dokumentów w ciČgu kilkunastu minut z centrali firmy, • opracowanie standardów zachowania w czasie procesu negocjacyjnego, np. postħpowanie w trakcie przerwy w negocjacjach, kolejnoƑđ zabierania gųosów, dyskusji etc. • przygotowanie i realizacja spotkaŷ z pracownikami w oddziaųach firmy, które miaųy na celu wyjaƑnienie sensu negocjacji prywatyzacyjnych i dziaųaŷ, które zostaųy podjħte. Negocjacje prywatyzacyjne byųy prowadzone w oƑmiu spóųkach jednoczeƑnie, w kilku lokalizacjach w kraju. Strona Inwestora okazaųa siħ byđ „gųucha” na jakiekolwiek zgųaszane oczekiwania i wyraǍnie utrudniaųa proces porozumienia. Atmosfera byųa bardzo trudna i napiħta. W tej sytuacji ujawniųy siħ korzystne efekty dziaųaŷ podjħtych przed procesem prywatyzacyjnym. NajwaǏniejsze z nich to: • sprawna obsųuga procesu negocjacyjnego zarówno od strony komunikacji z przedstawicielami inwestora, jak i pozyskiwania wszelkich danych zwiČzanych z aktualnie dyskutowanymi zagadnieniami, • zespóų przez caųy czas trwania rokowaŷ stanowių jednolitČ grupħ, która sprawnie uzgadniaųa plan dziaųania i szybko uzyskiwaųa konsensus w kluczowych kwestiach, partykularne interesy poszczególnych zwiČzków zeszųy na dalszy plan, • trudnoƑci, które pojawiaųy siħ w czasie rokowađ wzmacniaųy zespóų zamiast go osųabiađ, • przedstawiciele strony zwiČzkowej oraz eksperci wewnħtrzni okazywali wzajemne zaufanie, co uųatwiaųo spójne reprezentowanie interesów firmy; • sposób dziaųania pracowników firmy zostaų wysoko oceniony zarówno przez zarzČd spóųki, jak i przedstawicieli inwestora, • dla wielu osób spoƑród czųonków zespoųu negocjacyjnego proces przygotowaŷ do negocjacji okazaų siħ impulsem do rozwoju (podjħcie studiów, kontynuacja ksztaųcenia na poziomie podyplomowym), • umiejħtnoƑci i uksztaųtowane nawyki wspóųpracy zaowocowaųy póǍniejszym sprawnym wųČczeniem firmy do wiħkszego podmiotu, który dziƑ sprawnie dziaųa. PowyǏszČ dobrČ praktykħ rekomenduje siħ w szczególnoƑci zwiČzkom zawodowym oraz pracownikom firmy w kaǏdym procesie rokowaŷ ze stronČ pracodawcy. Po wielu latach powyǏej opisana dobra praktyka jest równieǏ dobra w oczach zwiČzkowców.38

38

www.pawelfortuna.pl 44

Konstruktywne negocjacje Jednym z czħƑciej podejmowanych przez zawiČzki zawodowe dziaųaŷ sČ negocjacje warunków pracy, w tym najczħƑciej negocjacje wynagrodzeŷ oraz warunków socjalnobytowych. W rozdziale pn. Konstruktywne negocjacje przedstawiona zostaųa dobra praktyka w tym zakresie. Napisana zostaųa przez przedstawiciela partnerów spoųecznych, czųonka zakųadowych zwiČzków zakųadowych. Opisuje on sytuacjħ, w której dziaųania podjħte przez zwiČzki zawodowe przyczyniųy siħ do przerwania impasu podczas rokowaŷ pųacowych. Dziħki odpowiedniej postawie i wykorzystaniu wiedzy udaųo siħ w dialogu wypracowađ satysfakcjonujČce strony rozwiČzania.

Dariusz Gųogowski Czųonek ZarzČdu NSZZ SolidarnoƑđ Pomorza Zachodniego Wielokrotnie zwiČzki zawodowe dziaųajČce w duǏym przedsiħbiorstwie zgųaszaųy siħ do pracodawcy z wnioskami o polepszenie sytuacji socjalnobytowej w zakųadzie pracy. Zaųoga zgųaszajČc zwiČzkowcom uwagi dotyczČce trudnych warunków pracy, atmosfery panujČcej w zakųadzie czy teǏ roszczeŷ pųacowych, pokųada w organizacjach zakųadowych wiele nadziei na poprawħ swojej sytuacji. ZwiČzki zawodowe w tym zakųadzie byųy wczeƑniej inicjatorami zmian na lepsze. WystħpujČc rok wczeƑniej z postulatami pųacowymi, dziaųacze organizacji zwiČzkowych mieli ƑwiadomoƑđ szczególnie trudnego zadania jakim bħdzie nakųonienie Pracodawców do podwyǏszenia pųac pracownikom w sytuacji zapaƑci ekonomicznej kraju. Obecny kryzys gųoszony przez media i wykorzystywany nagminnie przez zarzČdy firm, staų siħ pretekstem do pogarszania sytuacji pracobiorców. Nauczeni doƑwiadczeniem z lat ubiegųych, gdy podczas podobnej sytuacji w roku 2011 dopiero po skorzystaniu z pomocy mediatora udaųo siħ wynegocjowađ kompromisowe rozwiania, zwiČzkowcy mieli ƑwiadomoƑđ ogromnych trudnoƑci, które przed nimi stanħųy. Mimo iǏ byli przygotowani w „ Ǐelazne” argumenty koniecznoƑci zmiany w wysokoƑciach pųac, spotkali siħ z odrzuceniem ich postulatów. Prezes zakųadu w Ǐaden sposób nie podzielaų zdania zaųogi. Uznaų jako nieprawdziwe fakty dotyczČce spadku realnej pųacy w zakųadzie i pogorszenia sytuacji ekonomicznej zaųogi. Niestety, czųonkowie zespoųu negocjacyjnego ze strony zwiČzków zawodowych, napotykajČc ogromny opór na zmianħ i niechħđ prezesa, postanowili nie rezygnowađ z wųasnych ǏČdaŷ. 45

Dziħki ogromnemu doƑwiadczeniu w prowadzeniu negocjacji przewodniczČcego zwiČzku zawodowego NSZZ SolidarnoƑđ oraz wspóųpracy z ekspertami opracowano kompromisowe propozycje dla Pracodawcy, które nie w peųni uwzglħdniaųy postulaty przedstawione na wstħpie, ale pozwalaųy mieđ nadziejħ na podjħcie przez prezesa rokowaŷ. W zwiČzku z tym, iǏ postawa prezesa okazaųa siħ przeszkodČ do jakichkolwiek rozmów, zwiČzkowcy weszli w spór „zbiorowy z pracodawcČ”. Po spisaniu protokoųu rozbieǏnoƑci przystČpiono do rozmów zmierzajČcych do wyboru mediatora. KorzystajČc z okazji, Ǐe do firmy przyjechaųa delegacja zarzČdu najwyǏszego szczebla, przewodniczČcy zespoųu negocjacyjnego przedstawių sytuacjħ Generalnemu Dyrektorowi. W rozmowie uǏywane byųy juǏ nie tylko argumenty ekonomiczne, ale przede wszystkim psychologiczne. ZwiČzkowiec, korzystajČc z zasobów psychologii spoųecznej i socjologii, nakreƑlių zagroǏenia dla zakųadu i zarzČdu firmy wynikajČce z determinacji zaųogi. Przedstawiony przez przedstawiciela zaųogi profil pracownika oraz jego wyjČtkowo trudna sytuacja spoųeczno-ekonomiczna, wpųynČų znaczČco na postrzeganie problemu przez pracodawcħ. W kulminacyjnym momencie poproszono przedstawicieli zaųogi o ponowne przystČpienie do rokowaŷ. Nieųatwe, ale prowadzone w duchu dialogu spoųecznego Rozmowy, przyniosųy pozytywne rozwiČzanie. Nie oznacza to bynajmniej, iǏ postulaty zaųogi zostaųy zrealizowane w 100%. Zaųoga postrzegajČc Zakųad Pracy jako dobro wspólne przyjħųa kompromisowe rozwiČzania. Dziaųania podjħte przez zwiČzki zawodowe przyczyniųy siħ do przerwania impasu podczas rokowaŷ pųacowych. Dziħki postawie i wykorzystaniu wiedzy udaųo siħ w dialogu wypracowađ wspólne i satysfakcjonujČce strony rozwiČzania.

W sytuacjach, w których strony „okopujČ siħ na swoich pozycjach”, brak dialogu moǏe prowadziđ do zaprzepaszczenia szansy na porozumienie. Dlatego zarówno pracodawców, jak i pracowników zachħcamy do podejmowania rozmów, wytrwaųoƑci i rzeczowoƑci w argumentowaniu na rzecz waǏnej dla pracowników sprawy. Zachħcamy równieǏ pracowników po podejmowania konstruktywnych rozmów z najwyǏszym kierownictwem oraz dbanie o to, by najwyǏszy szczebel kierowniczy znaų stanowisko oraz problemy, z jakimi zmagajČ siħ pracownicy znajdujČcy siħ najniǏej w hierarchii organizacyjnej.

46

RozwiČzywanie sporów dotyczČcych wynagrodzeŷ poprzez bezpoƑredni kontakt organizacji zakųadowych z pracodawcČ - dialog zakųadowy. „Najtaŷszym Ǎródųem poprawy efektywnoƑci jest wykorzystanie doƑwiadczeŷ innych.” James Harrington

PoniǏsza dobra praktyka opisana zostaųa przez wieloletniČ dziaųaczkħ zwiČzków zawodowych. Opisuje konstruktywne rozwiČzanie sporów dotyczČcych wynagradzania pracowników przez pracodawców. Moja organizacja zwiČzków zawodowych jest miħdzyzakųadowa. Komisja MOZ39 reprezentuje czųonków organizacji i wszystkich pracowników w sprawach zbiorowych. Organizujemy spotkania czųonków organizacji zapraszajČc na nie sympatyków, którzy nie sČ czųonkami organizacji. ZaleǏy nam, aby nasze dziaųania byųy transparentne i akceptowane przez wiħkszoƑđ pracowników, stČd teǏ spotkania. Pracownicy dwóch zakųadów to 160 osób, natomiast pracownicy zrzeszeni w organizacji zwiČzków zawodowych to 50 osób. Mamy wypracowany model prowadzenia dialogu spoųecznego na poziomie zakųadowym40, który przekųada siħ na maųe sukcesy i podpisywanie porozumieŷ. Dziaųamy w obszarach dwóch gmin. Wspóųpracujemy teǏ z organizacjami zwiČzków zawodowych innych jednostek w obszarze gminy w celu uzyskania podwyǏki wynagrodzeŷ za pracħ porównywalnych stanowisk - obszaru zadaŷ w naszych jednostkach. Moja organizacja zwiČzków zawodowych od 12 lat corocznie prowadzi rozmowy z pracodawcČ w sprawie podwyǏki wynagrodzeŷ w celu wyrównania wynagrodzeŷ pracowników na równorzħdnych stanowiskach w jednostkach podlegųych pracodawcy. Zawsze wspieramy siħ wiedzČ i doƑwiadczeniem zarzČdu regionu. WaǏnym elementem w prowadzeniu negocjacji jest staųa wspóųpraca i wsparcie ZarzČdu Regionu zwiČzków zawodowych. Stanowi to równoƑđ stron dialogu i powoduje nastawienie stron na kompromis. Powszechnie wiadomo, Ǐe pracodawca jest silniejszy i uznaje sųusznoƑđ swoich decyzji w sprawach zatwierdzania corocznych budǏetów wynagrodzeŷ dla podlegųych mu jednostek. Wprowadzenie zmian w trakcie roku budǏetowego, czy podjħcie decyzji o podniesieniu funduszu wynagrodzeŷ na przyszųy rok, jest wypracowanym kompromisem naszych negocjacji. Jednak te zmiany sČ tak kosmetyczne, Ǐe nie nadČǏajČ ųagodziđ skutku wzrostu kosztów utrzymania pracowników i ich rodzin.

39

Miħdzyzakųadowej Organizacji ZwiČzkowej autorka treƑci tego rozdziaųu uǏywa okreƑlenia dialogu w organizacji w której pracuje dialogiem zakųadowym. W projekcie dialog wewnČtrz organizacji nazywany dialogiem lokalnym. 40

47

Prowadzenie dialogu zakųadowego jest trudne, wyczerpujČce i generujČce niezadowolenie stron. Jednak mimo maųych sukcesów- jesteƑmy wytrwali i systematycznie inicjujemy spotkania w ramach dialogu zakųadowego. PrzyjħliƑmy zasadħ, Ǐe z kaǏdego spotkania jest sporzČdzony protokóų. W poczČtkowych latach pisaliƑmy protokoųy dla siebie. Tylko raz, w roku 2004, strona pracodawcy podpisaųa uzgodnione warunki. Mimo dųugoletniego lekcewaǏenia strony sųabszej (pracowników reprezentowanych przez zwiČzki zakųadowe) przeųoǏyųo siħ to na sukces i od dwóch lat protokóų uzgodnieŷ podpisujČ wszyscy uczestnicy dialogu. W 2011 roku protokóų nazwano „notatka ze spotkania w dniu 04 sierpnia 2011 r. przedstawicieli organizacji zwiČzkowych jednostek sfery spoųecznej miasta z ZastħpcČ Prezydenta Miasta ...” Zapisano dwa ustalenia dla trzech wspóųpracujČcych jednostek: • wypųata jednorazowej rekompensaty z tytuųu wzrostu kosztów utrzymania w roku 2011, • utworzenie zespoųu ds. ksztaųtowania wynagrodzeŷ w sferze samorzČdowej i przyjħcie ustaleŷ w tej kwestii na rok 2012. Protokóų przygotowaųy sųuǏby po stronie pracodawcy celem uzgodnienia treƑci i podpisania przez strony dialogu. WaǏne jest to, Ǐe protokóų podpisujČ wszystkie strony dialogu, w tym wspierajČcy dziaųania organizacji zakųadowych zwiČzków zawodowych przewodniczČcy zarzČdu regionu. Ustalenia zapisane w protokole zostaųy zrealizowane. KaǏdorazowo zabiegamy o wyznaczenie terminów spotkaŷ zespoųu ds. ksztaųtowania wynagrodzeŷ w sferze samorzČdowej. Przygotowujemy materiaųy, zestawienia Ƒrednich wynagrodzeŷ na równorzħdnych stanowiskach, które pokazujČ istotne róǏnice. Przekazujemy wiedzħ i doƑwiadczenie wspóųpracujČcym przedstawicielom organizacji zakųadowych o sposobie postrzegania problemu, który chcemy rozwiČzađ. Nasze zaangaǏowanie w prace nad problemem powodujČ, Ǐe strona pracodawcy kontynuuje spotkania i przedstawia doraǍne rozwiČzania. W 2012 r protokóų nazwano „protokóų ustaleŷ z dnia 04 paǍdziernika 2012 r.” Zapisano ustalenia dla piħciu jednostek wspóųpracujČcych: 1. Prace zespoųu ds. wynagrodzeŷ w sferze spoųecznej Miasta bħdČ kontynuowane. 2. Rekompensata z tytuųu wzrostu kosztów utrzymania w kwocie 700 zų brutto wraz z kosztami pracodawcy na jednego pracownika zostanie wypųacona w 2012 r. 3. WysokoƑđ wypųaty dla poszczególnych grup pracowników w jednostkach okreƑlona zostanie w wyniku dwustronnych ustaleŷ miħdzy pracodawcČ a zwiČzkami zakųadowymi. 4. Fundusz wynagrodzeŷ w jednostce X analogicznie do innych jednostek objħtych porozumieniem zostanie powiħkszony dodatkowymi Ƒrodkami przeznaczonymi na ten cel. 5. Strona zwiČzkowa wnosi o moǏliwoƑđ przedstawienia swoich oczekiwaŷ i rozmowy o perspektywach pųacowych w kolejnych latach. Ustalenia zapisane w protokole zostaųy czħƑciowo zrealizowane, co powoduje, Ǐe strona zwiČzków zawodowych wystČpiųa o wyjaƑnienie rozbieǏnoƑci dziaųaŷ z zapisami protokoųu 48

i okreƑlenie wųaƑciwych rozwiČzaŷ dla punktu 4. Nasz model prowadzenia dialogu spoųecznego na poziomie zakųadowym: 1. Zapisywanie spotkaŷ roboczych w formie protokoųu, bez wzglħdu na to czy strona pracodawcy podpisuje protokóų czy unika tego tematu. 2. Cykliczne zapraszanie Pracodawcy do rozmów o problemie i szukanie kompromisu. W trakcie negocjacji korzystanie ze wsparcia ZarzČdu Regionu i uczenie siħ sztuki negocjacji. 3. Wprowadzanie do zestawienia zdarzeŷ o charakterze pųacowym, które zaistniaųy: podwyǏki, rekompensaty. Uųatwia to prowadzenie dialogu spoųecznego zarówno wƑród pracowników, którzy czasami majČ niedobór wiedzy lub podajČ sprzeczne z rzeczywistoƑciČ informacje. Cykliczne zapisy pomagajČ w negocjacjach zakreƑlajČc wųaƑciwČ pųaszczyznħ wiedzy o problemie. 4. Negocjowanie rozwiČzaŷ moǏliwych i adekwatnych do sytuacji wewnħtrznej i zewnħtrznej w okreƑlonym obszarze czasowym. Zawsze stawiam sobie i innym pytanie, czy moǏemy coƑ zmieniđ? Szukam dobrych pomysųów, które przeųoǏČ siħ na satysfakcjonujČce rozwiČzanie problemu uboǏenia pracowników przy rosnČcych kosztach utrzymania. Jak rozumieđ godnoƑđ pracujČcych, rozwój, demokracjħ w kontekƑcie niskich, zabezpieczajČcych poziom socjalny wynagrodzeŷ? Czy w tym wyƑcigu umiejħtnoƑci negocjacyjnych umiemy byđ sprawiedliwi i uczciwi? Czy umiemy siħ dzieliđ swojČ wiedzČ i doƑwiadczeniem, pomagađ innym bezinteresownie?

49

Solidna informacja od przeųoǏonych gwarancjČ redukowania niepokoju pracowników. „Aby prowadziđ dialog w zakųadzie pracy wszystkie dziaųania, podejmowane przez zarzČdy zakųadów, ich kierownictwo, czy liderów zwiČzkowych, muszČ byđ budowane na fundamencie, którego gųównym skųadnikiem jest rzetelna informacja.” Dziaųaczka zwiČzków zawodowych

Dobra praktyka i rekomendacje opisane w tym rozdziale dotyczČ znaczenia solidnej, merytorycznej informacji dotyczČcej kondycji finansowej przedsiħbiorstwa dla przedstawicieli pracowników. Autorem rozdziaųu jest osoba bħdČca reprezentantem strony pracowniczej, wieloletnia dziaųaczka zwiČzków zawodowych.

Joanna Kruk Czųonek ZarzČdu NSZZ SolidarnoƑđ Pomorza Zachodniego

W duǏym zakųadzie przemysųowym widoczny i doskwierajČcy staų siħ brak informacji o dziaųaniach podejmowanych przez zarzČd firmy. W szczególnoƑci brakowaųo informacji dotyczČcej kondycji finansowej zakųadu. Decydenci po stronie pracodawcy uchylali siħ od wspóųpracy ze zwiČzkami zawodowymi. Prowadziųo to do zdezorientowania zaųogi, przejawiajČcej siħ utratČ przez pracobiorców poczucia bezpieczeŷstwa i pewnoƑci zatrudnienia. NiepokojČce sygnaųy dotyczČce przyszųoƑci firmy, docieraųy do zaųogi z róǏnych, czħsto „niepewnych” Ǎródeų, i skutkowaųy przeniesieniem niepokoju na Ǐycie rodzinne oraz spoųeczne maųego miasteczka, w którym zlokalizowany byų zakųad. W celu uspokojenia nastrojów i w ramach prowadzonego przez rzecznika prasowego rzetelnego dziaųania informacyjnego, zarzČd zakųadu zyskaų zaufanie zaųogi. Powoųany przez zarzČd zakųadu rzecznik prasowy bardzo odpowiedzialnie kierowaų miħdzy innymi procesem komunikacji wewnħtrznej. KorzystajČc z jego zaleceŷ naczelne kierownictwo wykorzystaųo moǏliwoƑci, jakie daje wspóųpraca ze zwiČzkami zawodowymi dziaųajČcymi w spóųce. Pracownik i zarazem rzecznik rzetelnie informowaų o trudnoƑciach w realizacji polityki ekonomicznej. Wspóųpraca, a nie utrudnianie pracy zwiČzkowcom, oznaczaųa w tym przypadku miħdzy 50

innymi to, Ǐe liderzy zwiČzków zawodowych mieli dostħp do informacji jawnych i wraǏliwych, do których – zgodnie z „UstawČ o ZwiČzkach Zawodowych” – mieli peųne prawo. Kierowany przepųyw informacji pozwalaų- przy pomocy doƑwiadczenia i wiedzy ekspertów zwiČzkowych - przeprowadziđ dogųħbnČ analizħ dokumentów finansowych w oparciu o materiaų porównawczy dotyczČcy branǏy i konkurencji. Informacje przedstawiane systematycznie na wspólnych posiedzeniach i spotkaniach kierownictwa zakųadu z przedstawicielami zwiČzków zawodowych zostaųy wykorzystane do postawienia diagnozy sytuacji. Zdaniem ekspertów zwiČzkowych przyczyny niepowodzenia firmy leǏaųy po stronie niewųaƑciwie podjħtych decyzji przez pracowników szczebla kierowniczego. ZwiČzkowcy zaobserwowali niepokojČce zjawiska, które w szybkim tempie prowadziųy do znacznego i systematycznego pogorszania sytuacji finansowej zakųadu oraz nastrojów i atmosfery, która miaųa równieǏ ogromny wpųyw na wydajnoƑđ i jakoƑđ pracy zaųogi, a takǏe rzucaųa cieŷ na wizerunek zakųadu. ZarzČd spóųki powoųaų do koordynacji procesu komunikacji stanowisko rzecznika prasowego, którego gųównym zadaniem byųo realizowanie zaųoǏeŷ z zakresu public relations. Rzetelna praca rzecznika przyniosųa niespodziewane skutki, a zdaniem zwiČzkowców zapobiegųa upadkowi i likwidacji firmy. ObserwujČc pracħ zarzČdu oraz biorČc pod uwagħ informacje dostarczane przez rzecznika prasowego, przedstawiciele zwiČzku zawodowego nabrali przekonania, iǏ sposób prowadzonej przez zarzČd polityki zagraǏa zakųadowi pracy, co mogųo w sposób bezpoƑredni doprowadziđ do likwidacji wielu miejsc pracy. MajČc na uwadze ogromne ryzyko pogorszenia jakoƑci Ǐycia jakie niósųby za sobČ upadek firmy (nie tylko dla zaųogi zakųadu, ale teǏ dla lokalnej spoųecznoƑci maųej miejscowoƑci oraz dla caųego regionu), zwiČzki zawodowe zwróciųy siħ najpierw z proƑbČ o wyjaƑnienie przyczyn pogarszajČcej siħ sytuacji ekonomicznej do wųadz zakųadu. Nastħpnie zwiČzki udaųy siħ z proƑbČ do wųadz samorzČdowych i rzČdowych o dziaųanie zmierzajČce do poprawy sytuacji zakųadu. Dziħki szybkiej interwencji, prowadzeniu odpowiedzialnego dialogu, zrozumieniu powagi sytuacji i wspóųdziaųaniu partnerów spoųecznych udaųo siħ zapobiec tragedii - utracie pracy przez wiele osób oraz wstrzymaniu procesu degradacji regionu. W toku prac i w wyniku zbudowanego przez rzecznika prasowego zaufania udaųo siħ wypracowađ plan reorganizacji zakųadu. Podpisano porozumienie, które mimo wielkich trudnoƑci realizowane jest do dzisiaj.

Stanowisko rzecznika prasowego wydaje siħ byđ bardzo potrzebne w zakųadach pracy, w których komunikacja pionowa i pozioma ze wzglħdu na wielkoƑđ firmy moǏe byđ zaburzona. KorzystajČc jednak z moǏliwoƑci rekomendowania dobrej praktyki warto podkreƑliđ fakt, Ǐe samo stworzenie stanowiska i powoųanie osoby do wykonywania okreƑlonych zadaŷ nie daje gwarancji sukcesu. NaleǏy zauwaǏyđ, Ǐe aby osiČgnČđ wspomniany sukces – co dla mnie oznacza prowadzenie odpowiedzialnego dialogu- naleǏy zadbađ o wzajemne zaufanie wszystkich partnerów spoųecznych, na kaǏdym poziomie zakųadowym, regionalnym czy krajowym. Bez uczciwoƑci i odpowiedzialnoƑci wszystkich stron, nie da siħ prowadziđ dialogu. 51

ZauwaǏyđ trzeba takǏe, Ǐe brak niezbħdnych informacji o meritum sprawy znieksztaųca obraz sytuacji oraz moǏe prowadziđ do bųħdnych wniosków i zųych decyzji. Aby prowadziđ dialog w zakųadzie pracy, wszystkie dziaųania podejmowane przez zarzČdy zakųadów, ich kierownictwo, czy liderów zwiČzkowych, muszČ byđ budowane na fundamencie, którego gųównym skųadnikiem jest rzetelna informacja. Dopiero taka informacja oraz przekonanie, Ǐe wszystkim stronom zaleǏy na dobru zakųadu, doprowadziđ moǏe do wspólnego sukcesu, czyli dialogu prowadzČcego do szukania najlepszych rozwiČzaŷ dla pracodawców i pracobiorców.

Nowoczesne technologie w sųuǏbie dialogu W trakcie wspóųpracy zwiČzków zawodowych z pracodawcČ dochodzi czħsto do nieporozumieŷ wynikajČcych z problemów w komunikacji. PoniǏej opisane dziaųanie jest przykųadem dobrego wykorzystania nowoczesnej technologii na rzecz budowania dialogu spoųecznego w duǏym przedsiħbiorstwie.

Joanna Kruk Czųonek ZarzČdu NSZZ SolidarnoƑđ Pomorza Zachodniego

Przedsiħbiorstwo, w którym byųa wdroǏona praktyka, stanowi czħƑciČ grupy kapitaųowej, która od lat jest liderem na rynku oraz najwiħkszym eksporterem miħsa w Polsce. Decyzje dotyczČce pracowników pracujČcych w poszczególnych zakųadach wchodzČcych w skųad grupy czħsto zapadajČ na szczeblu zarzČdu w Warszawie. Sytuacjħ pracobiorców, warunki socjalnobytowe i finansowe, a takǏe uwarunkowania lokalne w tych filiach nie sČ takie same. Brak dostatecznej informacji dotyczČcej sytuacji poszczególnych zakųadów bywa, w mojej ocenie, powodem podejmowania bųħdnych decyzji. Z punktu widzenia dziaųaczy komisji zakųadowej decyzje podejmowane przez zarzČd gųówny w Warszawie w oparciu o „suche” dane ksiħgowe, pisemne sprawozdania i informacje przekazane przez poszczególne, wchodzČce w skųad grupy zarzČdy zakųadów nie pozwalajČ na wybór najlepszych rozwiČzaŷ. W procesie podejmowania decyzji opartej na niewųaƑciwych, niepeųnych, znieksztaųconych informacjach, dochodzi do wyboru bųħdnych rozwiČzaŷ. SČ one przyczynČ niepotrzebnych konfliktów na linii pracodawca – pracobiorca. W oparciu o wieloletnie doƑwiadczenie, przedstawiciele pracowników i dziaųacze zwiČzkowi zaobserwowali, Ǐe gųówne cele 52

pracodawców i pracobiorców powinny byđ zbieǏne. KaǏda ze stron potrzebuje stabilnego i dobrze prosperujČcego zakųadu pracy. MajČc na uwadze opisane spostrzeǏenia (a moǏe fakty), dziaųacze zwiČzków zawodowych nie mogli sprostađ oczekiwaniom czųonków zwiČzku i presji zarzČdu zakųadu. Wielokrotnie wystħpowali z proƑbČ o zrozumienie i dialog do zarzČdu grupy. Zdarzaųo siħ, Ǐe potrzeba szybkiego dziaųania, brak moǏliwoƑci kontaktu z gųównymi decydentami i niewųaƑciwa komunikacja byųa przyczynČ ostrego konfliktu i zaprzepaszczenia szansy na zawarcie porozumienia oraz podjħcia decyzji przynoszČcej korzyƑci wszystkim stronom. WychodzČc naprzeciw postulatom przedstawicieli pracobiorców, pracodawca - analizujČc brak moǏliwoƑci bezpoƑredniego kontaktu z pracownikami zatrudnionymi w poszczególnych oddziaųach usytuowanych na obszarze caųego kraju - stworzyų i uruchomių bezpųatnČ infoliniħ pn. „Niebieska linia”. Nowa forma komunikacji daųa moǏliwoƑđ bezpoƑredniego kontaktu. Infolinia zostaųa uruchomiona z myƑlČ o pracownikach, którzy majČc na uwadze wspólne dobro, potrafiČ obserwowađ Ƒrodowisko pracy, wųaƑciwie oceniađ sytuacjħ, wyciČgađ wnioski i proponowađ rozwiČzania. Pracownicy mogli w sposób anonimowy lub bez ukrywania swej toǏsamoƑci zgųosiđ nurtujČce ich problemy. Udostħpniona linia telefoniczna staųa siħ narzħdziem usprawnienia komunikacji, ale takǏe zdobywania informacji „wraǏliwych”. MoǏliwoƑđ caųodobowego dostħpu do infolinii staųa siħ szansČ na szybkČ interwencjħ w sytuacjach zagroǏenia. ZarzČd Grupy wnikliwie badaų zgųoszone problemy. KorzystajČc z infolinii, przedstawiciel komisji zakųadowej dziaųajČcej przy jednym z zakųadów w grupie poinformowaų zarzČd spóųki w Warszawie o zagroǏonych zapisach w porozumieniu dotyczČcym umów, majČcych na celu zabezpieczenie pracowników w sytuacji choroby, Ƒmierci i nieszczħƑliwego wypadku. Brak dokųadnych informacji dotyczČcych warunków umów w poszczególnych spóųkach grupy mógų byđ przyczynČ przyjħcia niekorzystnych, gorszych dla pracowników warunków ubezpieczenia w caųej grupie. DziaųajČc w myƑl najlepszych intencji, osoba odpowiedzialna za przygotowanie i podpisanie umowy pragnČc ujednoliciđ sytuacjħ pracowników we wszystkich zakųadach ale teǏ nie zdajČc sobie sprawy, Ǐe zarzČd w jednym z zakųadów miaų zawarte od kilku lat bardzo dobre, dųugo negocjowane warunki ubezpieczenia - stworzyųa realne zagroǏenie zaprzepaszczenia dotychczasowych osiČgniħđ zwiČzanych z negocjowaniem korzystnego dla pracowników ubezpieczenia. Szybka reakcja zwiČzkowców, otwartoƑđ i gotowoƑđ zarzČdu grupy do wykorzystania informacji przyniosųa rezultat w postaci wynegocjowania najlepszych warunków umowy.

53

Podsumowanie W Katalogu dobrych praktykach i rekomendacji zostaųy przytoczone zdarzenia majČce miejsce w przeszųoƑci. Opisane doƑwiadczenia zwiČzane byųy z konstruktywnym dialogiem lokalnym. Osoby, które podjħųy siħ wyzwania i przytoczyųy modelowe, warte propagowania zachowania budujČce dobry dialog spoųeczny, reprezentowaųy Ƒrodowiska pracowników i pracodawców, a takǏe niezaleǏnych konsultantów. Przyjħcie tak szerokiej perspektywy pozwala na zrozumienie odmiennych stanowisk. Zachħca siħ do potraktowania dobrych praktyki i rekomendacji jako inspiracji i motywacji do usprawniania dialogu spoųecznego w firmach oraz organizacjach partnerów spoųecznych i gospodarczych. Zachħca siħ do wspóųpracy partnerów spoųecznych i gospodarczych w celu usprawniania jakoƑci dialogu spoųecznego zarówno lokalnego, jak i na poziomie województw. Dialog spoųeczny jest potrzebny spoųeczeŷstwu, a budowanie coraz wyǏszej jego jakoƑci stanowi wyzwanie. Zachħca siħ do siħgania po dobre praktyki, wydobywanie z otaczajČcego nas Ƒrodowiska rozwiČzaŷ optymalnych, propagowania ich, tak by w wyniku dziaųaŷ miħdzy pracodawcami, a pracownikami powstawaųy wysokiej jakoƑci relacje, przyczyniajČce siħ zarówno do osobistej satysfakcji, jak i efektywnoƑci organizacji i wzrostu adaptacyjnoƑci przedsiħbiorstw.

54

Bibliografia 1. Aronson E., Wilson T.D., Akert R.M., Psychologia spoųeczna. Serce i umysų, Zysk i S-ka Wydawnictwo, Poznaŷ 1994. 2. Aronson E., Tavris C., BųČdzČ wszyscy, ale nie ja. GWP, Gdaŷsk 2008. 3. Drogosz M., (red.) Jak Polacy przegrywajČ, jak Polacy wygrywajČ, GWP, Gdaŷsk 2005. 4. Mansted A., Hewstone M., Encyklopedia Blackwella, Psychologia spoųeczna, Jacek Santorski & CO Wydawnictwo, Warszawa 2001. 5. Filipowicz G., Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywnoƑci pracowników, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków 2008. 6. Fisher R., Ury W., DochodzČc do tak. Negocjowanie bez poddawania siħ, Paŷstwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1991. 7. Haman W., Gut J., Doceniđ konflikt — od walki i manipulacji do wspóųpracy, One Press, Gliwice 2008. 8. KoƑmicka M., Raport z badaŷ ankietowych dialogu spoųecznego wƑród pracodawców i pracowników, Poznaŷ 2012. 9. Mħcina J., Dialog spoųeczny w Polsce. Realia i wyzwania., Biaųystok 2009. Publikacja powstaųa w ramach projektu Konstruktywny dialog – program rozwoju kompetencji liderów NSZZ SolidarnoƑđ. 10. Mika S., Psychologia spoųeczna, PWN, Warszawa 1996. 11. Oleksyn T. ZarzČdzanie kompetencjami – teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna Kraków 2006. 12. Orlik-Marciniak E., Wielkie organizacje i maųe grupy-prawidųowoƑci rozwoju. W: Strykowska M., (red.), Wspóųczesne organizacje-wyzwania i zagroǏenia. Perspektywa psychologiczna, Wydawnictwo Fundacji Humaniora, Poznaŷ 2002. 13. Rostkowski T., Nowoczesne metody zarzČdzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004. 14. Smorczewska B. Fazy rozwoju czųowieka a przystosowanie do roli w organizacji. W: B.KoǏusznik, M.Adamiec (red.), Wspóųczesne problemy zarzČdzania ludǍmi, Wydawnictwo Uniwersytetu _lČskiego, Katowice 2000. 15. Raport z badaŷ, CBOS, ZWIZKI ZAWODOWEI NARUSZENIA PRAW PRACOWNICZYCH, BS/109/2010, Warszawa, sierpieŷ 2010. 16. Witkowski T. (red.), Nowoczesne metody doboru i oceny personelu. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoųy Biznesu, Kraków 1998. 17. Zieleniewski J., Organizacja zespoųów ludzkich, wstħp do teorii organizacji i kierowania, Paŷstwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1976. 18. Steinmann H., Schreyogg G., ZarzČdzanie. Podstawy kierowania przedsiħbiorstwami, koncepcje, funkcje, przykųady., Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocųawskiej, Wrocųaw 2001

55

Czáowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest wspóáfinansowany ze Ğrodków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoáecznego

Osoby zaangaǏowane w realizacjħ projektu: Autor Sųawomir KoƑmicki

Konsultanci merytoryczni Nawigator Doradztwo Gospodarcze Sųawomir KoƑmicki Maųgorzata KoƑmicka Sųawomir KoƑmicki Anna Nowak

Instytut HR Ewa Gordziej Niewczyk Ewa Gordziej - Niewczyk

Zespóų projektowy Sųawomir KoƑmicki – kierownik projektu Ewa Gordziej - Niewczyk – koordynator ze strony Partnera Magdalena Gomóųka – specjalista ds. monitoringu Dorota SzczeƑko – specjalista ds. rozliczeŷ

WND – POKL.08.01.02-32-014/11 PI Zachodniopomorskie liderem dialogu spoųecznego. Model wspierania aktywnoƑci partnerów spoųecznych i gospodarczych w budowaniu moǏliwoƑci adaptacyjnych przedsiħbiorstw

Publikacja jest wspóųĮnansowana ze Ƒrodków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoųecznego Czųowiek – najlepsza inwestycja

PARTNER PROJEKTU

ISBN 978-83-938103-2-1

REALIZATOR PROJEKTU