Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Katalog dobrych praktyk i rekomendacji sukcesji stanowisk

Publikacja bezpłatna

Szczecin 2013

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Publikacja jest współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Publikacja powstała w wyniku realizacji projektu WND –POKL.05.05.02-00-236/12 Sukcesja stanowisk kluczem do sukcesu w Organizacjach Pracodawców realizowanego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Działanie 5.5 Rozwój dialogu społecznego, Poddziałanie 5.5.2 Wzmocnienie uczestników dialogu społecznego Realizator projektu: Związek Pracodawców Pomorza Zachodniego Lewiatan Ul. Księcia Warcisława I 20c/2 71-667 Szczecin Partnerzy projektu: Nawigator Doradztwo Gospodarcze Sławomir Kośmicki Ul. Michałowo 15 61-314 Poznań Instytut HR Ewa Gordziej Niewczyk Ul. Wiązowa 1d/4 62-002 Suchy Las

Autor:

Anna Kamińska - Glück

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

WSTĘP Katalog dobrych praktyk w obszarze sukcesji stanowisk powstał jako rekomendacja i wsparcie dla przedsiębiorstw oraz organizacji pracodawców w celu wzmocnienia ich potencjału adaptacyjnego i kompetencji zarządczych. Katalog powstał w 2014 roku podczas realizacji projektu pn. Sukcesja stanowisk kluczem do sukcesu w Organizacjach Pracodawców. Analizując stan wiedzy wśród przedsiębiorców oraz odpowiadając na problemy, związane z aspektem sukcesji stanowisk postanowiono uzupełnić E-kompendium wiedzy w tym temacie Katalogiem Dobrych Praktyk. Przytaczane

dobre

praktyki

pochodzą

z

życia

gospodarczego,

doświadczeń

przedsiębiorców, członków organizacji pracodawców oraz osób z otoczenia biznesu i nauki. Istotne problemy dotyczące sukcesji stanowisk

starano się opatrzeć komentarzem

z punktu widzenia procesów psychologicznych zachodzących między ludźmi oraz z zakresu teorii zarządzania. Za wszelką okazaną pomoc przy tworzeniu tej publikacji dziękuję współpracującym z

nami

przedsiębiorcom,

pracodawców.

pracownikom

oraz

przedstawicielom

organizacji

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

WPROWADZENIE DO KATALOGU DOBRYCH PRAKTYK „Sukcesja to jeden z najważniejszych elementów przywództwa” M. Dupree Przygotowując w 2012 roku projekt pn. Sukcesja stanowisk kluczem do sukcesu w Organizacjach Pracodawców, postawiono za cel wzmocnienie potencjału Organizacji Pracodawców poprzez wzmocnienie potencjału ich członków, a realizacja tego celu opiera się również na zgromadzeniu, spisaniu i opublikowaniu dobrych praktyk związanych z sukcesją stanowisk. Katalog Dobrych Praktyk, zbierając w jednym miejscu pozytywne doświadczenia przedsiębiorstw w zakresie sukcesji, stara się przekazać pozytywny i optymistyczny obraz polskich przedsiębiorstw w stosunku do przedsiębiorstw z zachodniej części Unii Europejskiej. O dobre praktyki pytano przedstawicieli partnerów społecznych i gospodarczych, pracodawców i pracowników. Najwytrwalsi dostarczyli materiałów do tej publikacji. Przygotowanie katalogu dobrych praktyk i rekomendacji to mniejszy, pośredni cel, zmierzający do realizacji większego – usprawnienia procesów zarządczych w obliczu zmiany. Przygotowane opisy dobrych praktyk są także wynikiem doświadczeń zespołu projektowego w wieloletniej współpracy z przedsiębiorstwami z całej Polski w ramach organizacji pracodawców, jaką jest Związek Pracodawców Pomorza Zachodniego, członek Konfederacji Pracodawców LEWIATAN. Mianem dobrych praktyk określa się innowacyjne projekty, działania, zachowania, które zostały z powodzeniem zrealizowane w innych organizacjach, firmach lub zespołach. Stanowią

one

praktyczne

rozwiązanie

konkretnych

problemów

i

przyniosły

w przeszłości, a także mogą przynieść w przyszłości pozytywne rezultaty w innych grupach. Przykłady dobrych praktyk może a nawet powinien gromadzić zarówno menadżer w firmie, jak i lider w organizacji pracodawców. Warto je mieć w pamięci w celu przytaczania wówczas, kiedy nie ma możliwości obserwowania bezpośrednio danego zachowania. Uczenie się zachodzi na wiele sposobów: podczas wykonywania

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

pracy, szkolenia, czytania, ale także poprzez obserwowanie zachowań innych ludzi1 Uczenie się pracowników firmy przebiega podobnie. Obiektem, czy inaczej modelem, który naśladują inni pracownicy są dobre, pożądane, ale niestety również te niewłaściwe wzorce. W sytuacji wprowadzania zmian do organizacji dobrym narzędziem może się okazać wykorzystanie przykładów, czyli dobrych praktyk. Nabywanie umiejętności przez osoby dorosłe nie musi być bezpośrednio związane z wykonywaniem czynności praktycznych. Często wystarczająca jest analiza obserwowanego działania pod kątem określonego problemu teoretycznego albo analiza wysłuchanej, odpowiednio podanej (opowiedzianej) treści. W katalogu zgromadzono również rekomendacje. Oczywiście ich zastosowanie nie jest gwarancją sukcesu, niemniej jednak zachęca się do zapoznania się z nimi, poddania ich krytycznej analizie, a może i zainspirowania się i zmiany dotychczasowych działań. Eksperci uważają, że kiedy rozpatrujesz wiele możliwości — zwiększasz szanse na znalezienie rozwiązania, które gwarantuje realizację interesów wszystkich stron konfliktu. Daje im też większą satysfakcję. Jeden pomysł to żaden wybór. Dwa pomysły to trudna alternatywa, często wybór mniejszego zła. Dopiero od trzech rozważanych możliwości zaczyna się prawdziwy wybór.2 Celem Katalogu dobrych praktyk i rekomendacji jest dostarczenie inspiracji, a nie algorytmów sukcesu. Dobrze funkcjonujące przedsiębiorstwa działające latami, to podstawa funkcjonowania gospodarki na całym świecie. Natomiast dobrze funkcjonująca gospodarka kraju w dużej mierze zależy właśnie od funkcjonowania przedsiębiorstw w danym kraju. Szczególnie istotnym

segmentem

gospodarki

są

firmy

rodzinne,

zwykle

małe

i mikroprzedsiębiorstwa, przekazywane z pokolenia na pokolenie, oddziałujące na określoną ilość i określony rodzaj interesariuszy. Wyjątkowy charakter przedsiębiorstw rodzinnych, a także ich silne oddziaływanie na gospodarkę ogółem powoduje, że prowadzonych jest coraz więcej badań w kierunku diagnozy i zrozumienia zasady funkcjonowania tychże, jako podstawy tworzenia katalogu dobrych praktyk biznesu.

1 2

Mika S., Psychologia społeczna, PWN, Warszawa 1996 Haman W., Gut J., Docenić konflikt — od walki i manipulacji do współpracy, One Press, Gliwice 2008

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

W analizie procesu sukcesji w przedsiębiorstwie firmy rodzinne pełnią również szczególną rolę. Przede wszystkim proces sukcesji w naturalny sposób został zapoczątkowany w firmach rodzinnych, aby później na stałe przenieść się do praktyki biznesowej i stać się istotnym elementem w procesie zarządzania przedsiębiorstwem, jak i zarządzania zmianą gospodarczą. W

opracowaniu

omówione

zostaną

między

innymi

zagadnienia

związane

z funkcjonowaniem przedsiębiorstw, z odpowiednim zarządzaniem firmą, komunikacją w firmie, aż do zagadnień przekazywania firmy – czyli sukcesji – stanowiska, funkcji, kompetencji, bądź wszystkiego jednocześnie. Przedstawione zostaną trudności i zakłócenia prawidłowego przebiegu tego procesu, jak również możliwości, które wykorzystują liderzy firm, by zapewnić trwałość i sukces swojego biznesu.

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

DOBRE PRAKTYKI – CO MOŻEMY PRZEKAZAĆ? Rozwijająca się gospodarka niesie za sobą powszechnie znane i zauważalne ryzyko, jakim jest sukces lub niepowodzenie na rynku. W cieniu rozwijających się dużych, często

międzynarodowych

błyskawicznie

adaptujących

koncernów, się

do

aktualnych wymogów rynku, stoją firmy rodzinne o modelu zarządzania sięgającym od tradycji poprzez intuicję do najnowocześniejszych trendów. Firma rodzinna to taka, na której zarządzanie rodzina ma istotny wpływ właścicielski i/lub zarządczy, a także, która stanowi podstawę ekonomicznego bytu rodziny3. Jak podaje Andrzej Blikle w Polsce 78% aktywnych firm to firmy rodzinne – jest to liczba porównywalna do sytuacji w Unii Europejskiej, np. udział firm rodzinnych w rynku ekonomicznym Holandii to 61%, natomiast w Finlandii 91%. Ponad połowa firm na giełdzie w Paryżu to właśnie przedsiębiorstwa rodzinne. Wśród powszechnie znanych, największych na świecie przedsiębiorstw rodzinnych, wyróżniają się m.in. Ikea, Porsche, BMW, Carrefour, Michelin, Auchan, Walmart. Z uwagi na wielkość przedsiębiorstwa, jak również ilość osób zatrudnionych, w Polsce firmy rodzinne przeważnie należą do sektora MŚP. Jak podaje Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości firmy rodzinne w Polsce wytwarzają 10% PKB, a łącznie zatrudniają około 1,3 mln pracowników. Z uwagi na specyfikę historycznych losów Polski większość firm rodzinnych to młode przedsiębiorstwa powstałe po 1989r. Firmy rodzinne są jednak wielką siłą polskiej gospodarki. W roku 1989 ówczesny Minister Finansów – Leszek Balcerowicz przedstawił program stabilizacji gospodarki i przekształcenia polskiego systemu gospodarczego. Nowy program miał na celu przede wszystkim zmianę ustroju gospodarczego, obowiązującego w Polsce, jak również zapoczątkować konkretne działania w kierunku zmniejszenia bezrobocia i rozwiązania problemów związanych ze stabilizacją budżetu państwa. Po wprowadzeniu programu już w latach 1990 – 1998 doprowadzono do znacznej poprawy 3

A. Blikle, podczas Forum Debaty Publicznej Konkurencyjność mikro, małych i średnich przedsiębiorstw, 21.03.2013

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

jakości polskich wyrobów, uzyskano dobre wyniki w handlu zagranicznym, obniżono inflację, usprawniono system bankowy, osiągnięto bardzo duży wzrost gospodarczy. Umownie zwany plan Balcerowicza niósł także za sobą proces zmiany pokoleniowej wśród założycieli firm rodzinnych. Nowy program rozwoju gospodarki miał wpływ również na właścicieli firm rodzinnych - nakłonił ich do analizy aktualnych rozwiązań prawnych i do przyjęcia zmian, które ułatwiły proces przemiany pokoleniowej w polskich firmach rodzinnych. Najbliższe lata stały się dla firm rodzinnych próbą zmierzenia się z problematyką sukcesyjną, czyli tzw. ostatecznym testem wielkości4. Ostateczny test wielkości, nazywany w polskiej literaturze wyzwaniem, albo po prostu zjawiskiem sukcesji jest tym, co wyróżnia w naturalny sposób firmy rodzinne od innych przedsiębiorstw.

Sukcesja

jest

niczym

innym,

jak

przekazywaniem.

O ile w przypadku, gdy zarząd przedsiębiorstwa tworzą osoby niespokrewnione, to proces przekazywania władzy, funkcji czy kompetencji odbywa się z pomocą dostępnych instrumentów w określonych ramach prawnych, o tyle w przypadku firmy rodzinnej sukcesja odbywa się zarówno w zgodzie z obowiązującymi przepisami, jak i według określonego ładu rodzinnego. Cechą istotną procesu sukcesji w firmach rodzinnych jest to, by zarówno nadzór właścicielski firmy, jak i zarządzanie firmą pozostawało w rękach rodziny. Powtarzając za Sułkowskim i Marjańskim za najbardziej adekwatną definicję firmy rodzinnej uważa się przedsiębiorstwo, określone jako podmiot gospodarczy, w którym kontrola własnościowa lub zarządzanie podmiotem pozostają w rękach przedstawicieli rodziny, a w funkcjonowanie podmiotu gospodarczego jest zaangażowany więcej niż jeden członek rodziny5. Obserwowany obecnie wzrost tempa życia wymusza niejako na zarządzających przedsiębiorstwami maksymalizację zysków i efektów biznesowych, co często niestety dzieje się kosztem dewaluacji wartości i odrzucenia dobrych praktyk, co dalej powoduje, że organizm biznesowy starzeje się przedwcześnie i upada. By do tego nie dopuścić, receptą staje się trwanie przez pokolenia, czym właśnie charakteryzują się firmy rodzinne. Jak twierdzi A. Bocheński, analiza listy najstarszych firm świata (wł. List of oldest companies) dostarcza wielu ciekawych informacji. Najstarsze firmy świata

4

Aronoff C. E., McClure S.L., Ward J.L., Sukcesja w firmach rodzinnych; Kraków 2012, s.12

5

Sułkowski Ł., Marjański A.; Firmy rodzinne. Jak osiągnąć sukces w sztafecie pokoleń; POLTEX, 2011, s.37

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

koncentrują swoją działalność w dziedzinach, od których człowiekowi trudno się uwolnić6 m.in. hotelarstwem zajmuje się około 90 najdłużej istniejących i działających przedsiębiorstw, zaraz po tym prym w „żywotności” firm, bo ponad 62 z najdłużej działających to restauracje, jak również uprawa winorośli – ok. 60, a piwowarstwem zajmuje się ponad 90 gospodarstw, trwających od pokoleń. Jak widać firmy, które mają największą szansę na przetrwanie w nieustannie zmieniającej się gospodarce to takie, które działają w najprostszych, codziennych sferach życia, jak również takie, bez których nie byłoby możliwości na dalszy rozwój gospodarki. Choćby podróż służbowa to rezerwacja hotelu, posiłki, w tym posiłki biznesowe, bankiety z degustacją wina – i tak „machina rynku” nakręca się dalej. Większość firm z branży wiodących prym w długowieczności to właśnie firmy rodzinne, w których prócz określonych kompetencji i pełnomocnictw przekazywana jest pewna filozofia, przekazywane są rodzinne wartości i zasady postępowania. W firmach rodzinnych sukcesja nie jest więc suchym regulaminem, ale całościowym procesem, którego nie można rozpatrywać w oderwaniu od filozofii i tradycji przedsiębiorstwa, osobowości ludzi go posiadających i nim zarządzających. Istotnym jest stworzenie z tych złożonych całościowych procesów zbioru zasad uniwersalnych, stanowiących wsparcie procesów zarządczych w każdej firmie.

6

Bocheński A., Strategia trwania przez pokolenia

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

DOBRE PRAKTYKI – PRZYGOTOWANIE DO SUKCESJI Sukcesja w firmie rodzinnej to być albo nie być dla przedsiębiorstwa. Jak twierdzi A. Bocheński sukcesja nie jest wydarzeniem jednorazowym. To długotrwały proces, na który składa się przekazanie władzy, wiedzy i własności 7. Z uwagi na złożoność tego procesu, bardzo ważne jest dobre zaplanowanie działań sukcesyjnych. Samo ustępowanie z wysokiego stanowiska kierowniczego i przekazywanie obowiązków następcom, zawsze wiąże się ze stresem i obawami, dotyczącymi tego, w jaki sposób dokonają się zmiany i jaki wpływ będą miały na przedsiębiorstwo. Wagę dokładnego planowania zmian na stanowiskach decyzyjnych pokazuje analiza sytuacji w firmie Apple. 24 sierpnia 2011 roku z przedsiębiorstwa odszedł z powodu złego stanu zdrowia założyciel, wizjoner i dyrektor zarządzający Steve Jobs. Na miesiąc przed swoją śmiercią Jobs powierzył swoją funkcję Timowi Cookowi, byłemu dyrektorowi do spraw operacji, który wcześniej miał już okazję sprawdzić się na tym stanowisku, podczas nieobecności Jobsa. Cook, w chwili, gdy przejmował stanowisko dyrektora zarządzającego zapewnił pracowników, że firma nie będzie się zmieniać, tzn. że sukcesor będzie realizował plan nestora. Właśnie ta informacja była najbardziej istotna dla pracowników, klientów oraz partnerów biznesowych i społecznych, a tym samym dla zachowania stabilnego rozwoju firmy, w obliczu dokonującej się zmiany. Budowanie ścieżek kariery polega na zaplanowaniu schematu rozwoju pracownika w danej firmie. Określa się drogę i kierunek awansu oraz kryteria, które będą decydować o tym, jakie stanowisko można zająć w przyszłości. Projektowanie ścieżek rozwoju składa się z kilku etapów. Poniżej schemat, w jaki sposób powinno się budować ścieżki rozwoju zawodowego pracowników: Krok 1 - trzeba popatrzeć na firmę z góry Na początku powinno się spojrzeć na organizację "z lotu ptaka" i określić, jakie rodziny stanowisk (inaczej mówiąc grupy funkcjonalne) występują w firmie. Rodzinami stanowisk nazywamy określone grupy, funkcje czy role, które są związane z pracą o podobnym charakterze (może to być jeden pion lub dział w firmie - np. HR, sprzedaż, 7

Bocheński A., Artykuł przygotowany na podstawie Kompendium wiedzy sukcesyjnej. Przewodnik po sukcesji w Firmach Rodzinnych, Kraków 2013

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

finanse, magazyny, logistyka, produkcja i inne). Ten etap powinien się opierać przede wszystkim na analizach i dyskusjach. Czyli po pierwsze analiza struktury organizacyjnej i

dokumentów organizacyjnych funkcjonujących w firmie,

a

najważniejszym

dokumentem jest regulamin organizacyjny, który opisuje funkcje przypisane poszczególnym

komórkom

organizacyjnym

pracodawcy.

Po

drugie

dyskusje

(konsultacje) z kadrą menedżerską - osobami zarządzającymi firmą, posiadającymi informacje na temat kierunku rozwoju pracodawcy, a w szczególności sposobów organizacji podległych im komórek organizacyjnych w przyszłości. Te informacje są niezbędne do analizy firmy i spojrzenia naprzód, a nie wstecz. Krok 2 - wyznaczenie poziomów w rodzinach stanowisk Kolejnym krokiem jest szczegółowa analiza każdej z wyznaczonych rodzin stanowisk. Na tym etapie trzeba określić, ile różnych szczebli stanowisk występuje w danej grupie (rodzinie). Trzeba wówczas zapoznać się z opisami poszczególnych stanowisk, ale także porozmawiać z menedżerami odpowiedzialnymi za konkretny obszar. Kadra kierownicza musi bowiem określić, jakie ma potrzeby i możliwości w zakresie awansów i przesunięć pracowników. Jako wynik pracodawca otrzyma liczbę możliwych poziomów rozwoju pracownika w danej rodzinie. Krok 3 - określenie kryteriów ścieżek kariery Następny etap polega na ustaleniu, jakie kryteria będą decydowały o tym, że pracownik awansuje i rozwija się w danej organizacji. Najczęstszym i przy okazji najbardziej istotnym kryterium w ścieżkach kariery jest doświadczenie zawodowe, czasem kryterium to także uzupełniane jest o wymagany poziom wykształcenia. Od młodej osoby, dopiero rozpoczynającej swoją pracę zawodową na niższym szczeblu kariery w firmie, pracodawca nie będzie oczekiwać doświadczenia w pracy. Ważnym kryterium będzie wówczas poziom wykształcenia (ewentualnie także profil). Im wyższe stanowisko w hierarchii firmy, tym pracodawca będzie wymagał więcej stażu pracy od pracownika i być może także będzie oczekiwał wyższego poziomu wykształcenia (np. ukończenia studiów podyplomowych w określonej dziedzinie). Często pracodawcy traktują kryterium doświadczenia, jako wymaganie minimalne. A zatem, jeżeli na danym stanowisku wymagane jest minimum dwa lata doświadczenia zawodowego (stażu pracy) to pracodawca podejmując decyzję o awansie, rozpatruje kandydatury tych pracowników, którzy to kryterium spełniają. Tymczasem może być

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

tak, że jeden pracownik będzie potrzebował dwóch lat, żeby być gotowym do objęcia wyższego stanowiska, a inny dopiero po czterech latach osiągnie ten sam poziom. W związku z tym pracodawca musi przy awansach uwzględnić także możliwości indywidualnych osób. Inne kryteria, które pozwolą pracodawcy zróżnicować poziomy stanowisk, mogą być następujące: wiedza specjalistyczna, poziom samodzielności stanowiska, umiejętność rozwiązywania problemów, umiejętność dzielenia się wiedzą, poziom wpływu na wyniki firmy oraz kompetencje wyznaczone dla danej rodziny stanowisk (np. dla Działu Marketingu - poziom komunikacji, inicjatywy, kreatywności, pracy w zespole). Na każdym poziomie w ścieżce kariery do danego stanowiska przypisanych jest szereg kryteriów. Krok 4 - warto zebrać wszystkie dane w jednym dokumencie Gdy pracodawca już wyznaczy w swojej firmie rodziny stanowisk, liczbę poziomów w każdej z nich i kryteria awansów na poszczególne poziomy, wówczas powinien on zebrać wszystkie informacje w jednym miejscu (najlepiej w jednym dokumencie). Konieczna także jest akcja komunikacyjna skierowana do pracowników, których wdrażany program ścieżek kariery ma dotyczyć. Pracownik, który wie, jakie stoją przed nim możliwości rozwoju w organizacji, będzie bowiem o wiele bardziej zmotywowany do pracy. Warto przy tym pamiętać, że ścieżki rozwoju są nie tylko pionowe. Można także pracownika przemieszczać poziomo. W razie przesunięcia poziomego pracownika powinno się brać pod uwagę także kryteria przygotowane dla tej rodziny stanowisk, do której należy stanowisko, na które pracownik jest przesuwany. Czasem warto zachować się niestandardowo. Jeżeli pracodawca ma do czynienia z bardzo utalentowanym pracownikiem, to powinien podjąć kroki, które pozwolą temu pracownikowi na szybszy rozwój zawodowy. W przeciwnym przypadku pracownik może odejść z firmy, co będzie bardzo bolesne i kosztowne. Dlatego warto wówczas postąpić niestandardowo i np. awansować pracownika szybciej, niż wynika to z zaplanowanych kryteriów w ścieżce kariery. Bardzo ważnym etapem przygotowywania sukcesji jest nastawienie i akceptacja sytuacji (koniecznej czy pożądanej zmiany stanowiskowej) nestora. Planowanie sukcesji powinno

być

rozumiane

jako

integralny

proces

korporacyjny,

powiązany

z biznesową strategią firmy. Plany sukcesji powinny wynikać ze strategii firmy,

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

w perspektywie co najmniej dwóch lat. W związku z powyższym strategia biznesowa powinna być przełożona na strategię personalną. Do jej tworzenia niezbędna jest wiedza w zakresie terminowości i funkcjonalności firmy, aby dokładnie wiedzieć kogo i kiedy firma będzie potrzebować. Proces rekrutacji następcy na stanowisko lidera jako element całościowego procesu sukcesji zwykle dotyczy osób z firmy; następca lidera jest poszukiwany poza przedsiębiorstwem w szczególnych przypadkach, np. gdy poszukiwania zarządu trwają już po odejściu poprzedniego. Do przygotowania procedur i oceny pracowników są do dyspozycji na rynku obecnie liczne narzędzia, które również można modyfikować tworząc własne, wewnętrzne regulaminy i systemy. Bardzo często jednak do realizacji przygotowania bądź samego procesu sukcesji potrzebna jest firma zewnętrzna, gwarantująca dystans i neutralność m. in. w identyfikowaniu potencjału danego pracownika. Ocena i diagnoza pracownika może przybierać różną postać, od najprostszej poprzez wskazanie, rekomendację przełożonego, przez dyskusję, analizę oceny okresowej, wyniki biznesowe – najczęściej ocena jest wynikiem zastosowania dwóch – trzech metod weryfikacji. Poszukiwanie talentów odbywa się na przykład poprzez technikę talent management profile, w której badane są kompetencje, i opracowuje się ocenę typu 180 stopni. Ocena taka polega na tym, iż uwzględniana jest ocena samego siebie, ocena przez przełożonego, ponadto określa się kompetencje oraz mocne i słabe strony, przydatne oczywiście w biznesie. Z uwagi na potencjalnie dużą liczbę osób, które przechodzą test pozytywnie, plany sukcesji są rozbudowane, dotyczą wielu osób, których grono zawęża się każdego dnia realizacji planu. Talent to pracownik, który w sposób ponadprzeciętny przyczynia się do realizacji strategii organizacji i wyróżnia się dużym potencjałem do dalszego rozwoju8. Program Zarządzania Talentami musi być spójny z działaniami z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi (systemy szkoleń i rozwoju, systemy ocen okresowych itp.). Daje wymierne korzyści – rozwija naturalne umiejętności przywódcze, jest zorientowany na rozwój osobisty uczestników, a również zwiększa prawdopodobieństwo osiągnięcia celów biznesowych. Mimo wszystko, nie należy utożsamiać talentów z umiejętnościami (umiejętności można w łatwy sposób przekazywać a talenty nie). Pomiędzy sukcesorem a talentem nie należy stawiać znaku równości, bowiem nie każdy menedżer musi być wybitnym talentem, a i odwrotnie nie każdy wybitny talent musi być 8

Godyn M., HR Manager – Work Express Sp. z o.o.

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

menedżerem. O tyle o ile do procesu sukcesji należy się przygotować i jest to proces złożony, który należy zrealizować z niezwykłą starannością, to w bardzo wielu przypadkach sam moment przekazania przedsiębiorstwa trwa zbyt długo. Zdarza się, że Lider zwleka z przekazaniem stanowiska, na stanowisku zarządzającym są dwie osoby: były Lider i nowy przygotowany do funkcji. Sama decyzja o odejściu byłego lidera trwa tak długo, nowa osoba przygotowana do pracy, czeka tak długo na możliwość pełnego zaangażowania, że dochodzi do „wypalenia” rezygnuje i przechodzi do innego przedsiębiorstwa. Planowanie sukcesji w przedsiębiorstwie jest niczym polisa ubezpieczeniowa, chroniąca firmę przed nagłymi zmianami personalnymi. Mimo, iż wiele firm chce przygotować młodą osobę do objęcia stanowiska sukcesora, tylko nieliczne z nich specyfikują się podejściem prewencyjnym wobec zagadnienia, bowiem nieliczni z nich posiadają w podorędziu osobę zdolną do przejęcia odpowiedzialności. Inaczej sytuacja wygląda w firmach rodzinnych, ponieważ założyciel, twórca, szef takiej firmy powinien już w wieku 50 lat zacząć myśleć o swoim następcy, np. o którymś z dzieci. Jednakże, aby do tego doszło musi zostać przygotowane do przyszłej roli wcześniej, w przeciwnym razie w sytuacji krytycznej wśród członków firmy rodzinnej może dojść do chaotycznej rywalizacji, która będzie skutkowała wyniszczeniem przedsiębiorstwa. Dobrze więc, gdy wytypowany

rodzinny

przyszły

sukcesor

ma

szansę

zdobywać

kwalifikacje

i umiejętności menedżerskie gdzieś poza sferą rodzinną. Wróćmy jeszcze na chwilę do Zarządzania Talentami, bowiem mimo zauważalnych rezultatów w poszukiwaniu nowego lidera, sukcesora, zdarzają się opinie, iż proces poszukiwania talentów mija się z celem biznesu. Badanie na temat zarządzania talentami w dużych organizacjach zrealizowała firma ADP Research Institiute. W badaniu przeprowadzonym w sierpniu 2011 roku wzięło udział 602 amerykańskich organizacji z branży HR zatrudniających minimum 500 pracowników. W badaniu uwzględniono pięć obszarów zarządzania talentami:

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Obszary uwzględniane w strategii 100% 90%

88%

85%

84%

80% 70%

61,00%

60%

zarządzanie wynagrodzeniami

planowanie sukcesji

60%

50% 40% 30% 20% 10% 0% szkolenie i rozwój zarządzanie 88% efektywnością pracy

rekrutacja

Wymienione wyżej obszary strategii uwzględnia 38% pracodawców objętych badaniem. Jednakże jedynie niespełna 12% z badanych przyznało, że cele strategii zarządzania talentami w pełni odpowiadają ogólnym celom biznesowym. Wobec tego, aż 88% badanych przedsiębiorstw (tj. 529 z 602 organizacji) uważa, że strategia zarządzania talentami nie odpowiada ogólnym celom biznesowym firmy. Zdecydowana większość respondentów (571 organizacji) przyznała, że w ich firmach wykorzystywane są wskaźniki efektywności w przynajmniej jednym z pięciu obszarów zarządzania talentami. Jedynie tylko 29% pracodawców wykorzystuje wskaźniki efektywności w więcej niż jednego obszaru zarządzania talentami. Najczęstsze obszary w których wykorzystywane są wskaźniki, to: obszar rozwoju, efektywności pracy, wynagrodzeń, najrzadziej natomiast w kontekście rekrutacji i sukcesji. Reasumując należy kłaść nacisk na to, aby tworzone programy zarządzania talentami były dostosowane do zmieniających się potrzeb biznesu, w przeciwnym wypadku bardzo trudno jest zmierzyć ich przydatność i rezultaty z zastosowania programu. Ciekawą inicjatywą skierowaną do pracowników ma Coca – Cola HBC Polska. GO UP – Ruszaj w górę to program szkoleń i rozwoju dla osób z wysokim potencjałem i aspiracjami do pełnienia w przyszłości funkcji kierowniczych. Wyłonieni w drodze rekrutacji wewnętrznej uczestnicy przez prawie rok rozwijają swoje umiejętności

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

menedżerskie, uczestnicząc w warsztatach oraz realizując zadania z zakresu zarządzania. W dwóch edycjach programu w latach 2008-2010 wzięły udział 43 osoby. Podobne praktyki stosuje firma developerska Pro Logis. W ramach projektu Mapa talentów specjaliści w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi diagnozują potencjał rozwojowy pracowników oraz identyfikują obszary, w których dany pracownik powinien się specjalizować czy doskonalić. Dla każdego talentu zostają przygotowane zindywidualizowane narzędzia i spersonalizowane ścieżki rozwoju kariery.

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

DOBRE PRAKTYKI – PROCES SUKCESJI Sam proces sukcesji powinno przeprowadzić przedsiębiorstwo, którego proces ten dotyczy, naturalnie w oparciu o wypracowane założenia strategiczne i specyfikację. Podobnie jak w przypadku firmy Apple, ważnym elementem jest wcześniejsze angażowanie następcy - sukcesora w ważne dla przedsiębiorstwa przedsięwzięcia lub wyznaczanie go na zastępstwo w sprawowaniu funkcji podczas nieobecności Lidera. Tego typu działania stanowią pozytywny przekaz dla pozostałych pracowników, obserwujących proces sukcesji. Odchodzący nestor wyznaczając swojego sukcesora pokazuje pracownikom, że on nie tylko akceptuje, ale wręcz katalizuje mające się dokonać zmiany, że są one planowane, przemyślane i przewidywalne. Nestor prezentuje sukcesora jako osobę godną zaufania, uwagi i szacunku. Ocena zespołu pracowniczego jest także istotnym elementem decydującym o planowanej sukcesji – negatywna reakcja otoczenia powinna mieć wpływ na ostateczną decyzję dotyczącą osoby, której zostanie powierzone dane stanowisko. Sukcesor zostaje przedstawiony nie tylko jako osoba godna zaufania, znacząca, ale także, jako osoba zorientowana w kluczowych sprawach firmy. Nestor podczas okresu próby/zastępstwa wprowadza swojego następcę we wszystkie sprawy przedsiębiorstwa. Zastępstwo podczas nieobecności Lidera daje szansę sprawdzenia się sukcesora pod warunkiem, że otrzyma on zakres obowiązków oraz zadań koniecznych do realizacji. Lider sprawdza po powrocie, czy osoba, którą wyznaczył, sprostała oczekiwaniom. Okres wdrażania nie jest łatwy dla sukcesora, bowiem pierwsze tygodnie będą okupione dużą dawką stresu. Przed nowym zarządem jawi się szereg zadań wprowadzających, od których zależy jego przyszła pozycja. Aby uniknąć niepowodzeń w procesie sukcesji, bardzo ważna jest otwarta, jasna i częsta komunikacja sukcesora z pracownikami. Dobry wpływ na sam proces ma przygotowanie quasi - expose menedżerskiego, w którym zostanie przedstawiony zakres zmian, oczekiwania wobec zespołu, kryteria nagradzania i dyscyplinowania, plany krótkoterminowe oraz strategia. Bardzo często sukcesor informując o zmianach, przyjmuje postawę winnego, tłumacząc niejako swoją obecność i swoje decyzje przed zespołem, co wzbudza nieufność. Zamiast tłumaczeń nowy lider powinien przedstawić swojemu zespołowi solidną i rzeczową argumentację. Nowy Lider winny jest swoim pracownikom wyrozumiałość i cierpliwość. Przede wszystkim

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

powinien z nimi rozmawiać, słuchać i odpowiednio reagować. Stabilność i konsekwencja pierwszych dni po sukcesji gwarantuje jej ostateczny sukces. Niezwykle istotna jest postawa nowego lidera wobec partnerów biznesowych, klientów i dostawców, całego otoczenia. Namaszczenie i wprowadzenie przez nestora, stopień wdrożenia w pracę firmy sukcesora oraz przekonanie o słuszności dokonujących się zmian zarówno nestora, jak i sukcesora i pracowników mają decydujący wpływ na pozostałych interesariuszy, gwarantują kontynuację i ustalony porządek, a to z kolei podstawa dalszego stabilnego funkcjonowania firmy po sukcesji. Do przykładów dobrze zaplanowanych sukcesji w firmach rodzinnych należy przede wszystkim historia firmy Blikle. Blikle to znana warszawska cukiernia, założona przez Antoniego Kazimierza Bliklego 11 września 1989 roku i od dnia założenia do chwili obecnej zajmuje lokal przy ul. Nowy Świat 35 (dawniej 31). Cukiernia Blikle

funkcjonuje

od

pięciu

pokoleń.

Od

otwarcia

zakładu,

do

przejęcia cukierni przez syna

Antoniego

Wiesława Blikle, firma funkcjonowała jak na początku. Dopiero w 1921 roku, nowy właściciel, syn A. Wiesława – Jerzy Blikle dokonał rozbudowy i zmodernizowania wnętrza lokalu (począwszy od wystroju, skończywszy na wprowadzeniu orkiestry, która umilała czas gościom). Trudne losy historyczne nie stanęły na przeszkodzie w kontynuacji dzieła Antoniego Kazimierza Bliklego, pomimo zniszczenia i podpalenia siedziby przedsiębiorstwa podczas Powstania Warszawskiego, siedziba została odbudowana w roku 1948 i obejmowała około 300m2 powierzchni sklepowej i produkcyjnej. Najtrudniejszym okresem funkcjonowania rodzinnej cukierni Blikle były lata stalinowskie, kiedy to większość z prywatnych przedsiębiorstw upaństwowiono. Stanowisko Bliklego w tej kwestii było jedno: jak zabiorą to siła wyższa, ale sam nie oddam – mimo, iż wielu przedsiębiorców w latach stalinowskim samych oddawało swoje przedsiębiorstwa, w obawie przed psychiczną presją politycznego terroru. Wykazując się niesamowitą odwagą Jerzy Blikle zapewnił przetrwanie rodzinnego

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

przedsięwzięcia. Po jego śmierci prowadzenie firmy przejął jego syn Andrzej Blikle oraz prawnuczka Antoniego Kazimierza – Maria Szukałowicz. Z uwagi na czasy, w których objęli zarządzanie rodzinnym biznesem, nie rozszerzyli działalności, tylko dążyli do utrzymania renomy firmy. Dopiero w latach 1990 – 2006 firma urosła rozszerzając działalność do dwunastu placówek w Warszawie i dziewięciu w większych miastach kraju. W związku z rozbudową działalności, wzrosła liczba osób zatrudnionych w cukierni z 40 do ponad 230. Z uwagi na fakt, iż firma od lat prowadzi działania sukcesyjne, a sukcesorem staje się kolejny członek rodziny (ostatnim kierownikiem firmy był Łukasz Blikle V) mamy tu do czynienia z tradycją w wytwarzaniu wyrobów. Mamy tutaj przykład dobrze prowadzonej sukcesji, dobre praktyki na rynku lokalnym, które wpisują się w oczekiwania interesariuszy, ale również w budowaniu zaufania wobec nowych klientów. Andrzej Blikle podczas przemówienia na 140-lecie firmy powiedział: Dziś czyn zbrojny, tu na polskiej ziemi, nie jest konieczny. Są jednak nadal potrzebne cnoty obywatelskie, nadal potrzebna jest praca u podstaw. Z myślą o tych wartościach określimy u progu epoki III Rzeczpospolitej misję naszej firmy, która brzmi dobry produkt, życzliwość ludziom, społeczna użyteczność.[…] Zysk jest oczywiście koniecznością, bez której firma umiera, tak jak organizm bez pożywienia. Ale konieczność nie musi być celem. Kto nie je – umiera. Ale kto żyje, aby jeść, ten ma życie krótkie i ubogie. Z finansami jest podobnie. ETAPY PROCESÓW WŁASNOŚCIOWYCH W FIRMIE

W

pierwszym

etapie

zwanym

kontrolą

rodzicielską

mamy

do

czynienia

z podjęciem decyzji, trudnej, szybkiej. Etap ten to system autorytarny, w którym niektórzy mogą czuć się wyeliminowani. Etap drugi cechuje się silną dywersyfikacją, konsensusem decyzyjnym, jednakże właśnie tu mogą pojawić się konflikty wynikające z silnych relacji emocjonalnych. Trzeci etap zwany konfederacją kuzynów, polega

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

między innymi na demokratycznym podejmowaniu decyzji, nikt nie ma władzy absolutnej, własność firmy zostaje rozproszona. Innym przykładem zmiany sukcesyjnej w rodzinie jest Grupa Meblarska Vox, jej założycielem był Piotr Voelkel. Piotr Voelkel w rozmowie z Forbes wyjaśnia, iż zmiana osoby zarządzającej, a w zasadzie przekazanie losów firmy w ręce swoich dzieci nie zawsze może wiązać się z sukcesem. Twierdzi on, że nie jest oczywiste, czy dziedzic/spadkobierca rodzinnego biznesu uzna za fascynujące i godne jego uwagi zarządzanie rodzinnym przedsiębiorstwem. Syn Voelkel’a - Piotr nie był przekonany co do objęcia rodzinnego biznesu, ostatecznie jednak uznał, że jest to pasjonujące wyzwanie, a działalność firmy ma olbrzymi, niewykorzystywany wówczas potencjał. Mimo, iż syn zgodził się przejąć zarządzanie firmą ojca, pojawił się problem, jak dokonać zmiany pokoleniowej. Wśród pomysłów tj. mianowanie zastępcy – jako vice prezesa lub oddać mu zarządzanie w pełni. W obawie przed marazmem w tkwieniu syna w asystenturze podstarzałego ojca Piotr Voelkel podjął decyzję, iż najlepiej przekazać obowiązki zarządcze w chwili, gdy syn jest dojrzały, ambitny, pełen energii i pomysłów na życie. W momencie przekazywania „sterów” Syn Piota Voelkel’a miał 30 lat. Skorzystano z pomocy coacha, który zadbał o zorganizowanie dobrych relacji z nowymi współpracownikami, jak również w kwestiach merytorycznych przekazywania obowiązków. Przeprowadzenie sukcesji w taki sposób, jak zostało to zorganizowane w Vox, według założyciela firmy jest najlepszą z możliwych metod. Pomoc coacha to pomoc w radzeniu sobie z emocjami, które sprawiają największą trudność w przeprowadzeniu działań sukcesyjnych. Sukcesja w firmie rodzinnej to próba spojrzenia na rzeczywistość ze wspólnej perspektywy, a nie jak dotychczas – subiektywnie. Wobec tego, w firmie Vox mimo, iż zmieniła się osoba zarządzająca, decyzje podejmowane są wspólnie, przez wspólny ogląd rzeczywistości, stąd myślenie o tym, co należy kontynuować, a co powinno być nowe. Taki dialog wśród byłych i obecnych sukcesorów nie jest raczej możliwy w firmach, które nie są tworzone przez rodziny. Wobec powyższych, do kluczowych celi w procesie sukcesji należą:

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Do niedawna najstarszą firmą rodzinną świata, jak podaje A. Bocheński, było japońskie przedsiębiorstwo budownictwa sakralnego Kongo Gumi, założone w 578 roku. Ostatni, czterdziesty sukcesor i prezes firmy Masakazu Kongo twierdził, że kluczem do sukcesu jest działalność w stabilnej branży. Jednakże do czynników koniecznych do przeprowadzenia sukcesji było przede wszystkim nazwisko – Kongo, jak również fakt iż zawsze szukano członka rodziny o najwyższych kwalifikacjach. Przeważnie sukcesorami w rodzinie Kongo byli synowie, jednakże trzydziestym ósmym, była kobieta. Stosowano także sukcesję wśród powinowatych, którzy byli zmuszeni przyjąć nazwisko. Mimo trwającego od 14 wieków sukcesu sukcesji i sprzyjającej passy na rynku gospodarki, niestety przy zbyt dużym entuzjazmie firma Kongo Gumi w roku 1980 zainwestowała w grunty i budynki, do chwili nadejścia recesji. W 2006 roku dług przedsiębiorstwa był tak duży, że doprowadziło to do upadku i objęcia jej przez duży koncern budowlany. Niepowodzenie

poprzez

źle

przeprowadzoną

sukcesję,

można

zaobserwować

w losach słynnego włoskiego domu mody Gucci. Jego założycielem był Guccio Gucci, który przekazując zarządzanie następnemu pokoleniu, pominął pierworodnego syna, powierzając losy firmy młodszemu (drugiemu w kolejności) synowi Aldo. W latach 70, doszło do konfliktów między rodzeństwem, ale również z własnym synem Paolo, który latach 80 wytoczył własnemu ojcu dziesięć procesów sądowych, próbując tym samym zyskać większy wpływ na zarządzanie firmą. Spory i kłótnie włoskiego temperamentu

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

podczas

zgromadzeń

zarządu

doprowadziły do tego, iż Aldo został wyeliminowany z zarządzania przedsiębiorstwem. Na zarządcę strony o

wpływały

doniesienia

własnej

niezapłaconych

(ze

rodziny)

podatkach

–

co

wyniszczyło firmę do tego stopnia, że w 1993 roku, kiedy została wykupiona przez

strategicznego

inwestora,

znajdowała się w skraju bankructwa. Mając na uwadze powyższy przykład, jedną z najistotniejszych trudności wynikających z procesu sukcesji, jest konieczność dokonania wyboru pomiędzy efektywnością, a interesami i aspiracjami poszczególnych członków rodziny. Kolejnym przykładem dobrej sukcesji jest rodzina Antinori, która od 1385 roku przez pokolenia produkuje wina. Dzisiaj firma prowadzona jest już przez 26 pokolenie, a przez wieki

członkowie

rodziny

byli

zaangażowani

bezpośrednio

w

pracę

w winnicy lub piwnicy, a stery przejmował członek rodziny z ekologicznym wykształceniem i doświadczeniem zdobytym u innych producentów win. Jak twierdzi nestor – tradycja, pasja i intuicja to zasady, które pozwoliły rodzinie Antinori wieść prym wśród producentów wina, inna sprawa to kwestia tego, iż przemysł winiarski cieszy i będzie się cieszył powodzeniem na całym świecie z uwagi na fakt towarzyszenia tego produktu ludziom od wieków. Dzisiaj firma oprócz dziedzictwa rodziny – w Toskanii i Umbrii, produkuje wina w USA, Chile, na Węgrzech, w Rumunii i na Malcie. Przedsiębiorstwo

rodzinne

ciągle

się

rozwija

poprzez

nowe

eksperymenty,

poszukiwanie nowych klonów lokalnych i międzynarodowych odmian winorośli. Nestor rodziny Antinorich, uważa że rodzinna firma trwa, ponieważ posiada misję do zrealizowania, która nie została jeszcze w pełni zrealizowana, z uwagi na zmieniające się gusta odbiorców na całym świecie. Sukcesja Avedis Zildijan Company – znanego na całym świecie producenta idiofonów uderzanych, tzn. talerzy perkusyjnych (czyneli), trwa od 1623 roku. Obecnie firmą zarządza czternaste pokolenie w USA, gdzie przeniesiono siedzibę firmy w 1929 roku ze

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Stambułu. Do połowy XIX wieku zarząd firmy zawsze przejmował najstarszy syn, jednakże odrzucono tę zasadę stawiając na kompetencje. Obecnie firmą może zarządzać wyłącznie członek rodziny, ale musi on ukończyć odpowiednie studia, podobnie jak w przypadku firmy Antinorich zdobyć doświadczenie biznesowe poza firmą rodzinną. Na przełomie wieków utworzono nowy dział w firmie, który zajmuje się elektroakustycznymi zestawami perkusyjnymi, zwanymi Gen-16 – na cześć szesnastego pokolenia Zildjian. Reasumując, w powyższych przykładach firm rodzinnych do strategii ich trwania zaliczamy m.in.: rozwój organiczny z balansem pomiędzy odwagą, a rozwagą, dywersyfikację działania poprzez rozpraszanie ryzyka, ostrożność przy korzystaniu z długu, skłonność do oszczędzania na czas kryzysu, nadążanie za zmieniającymi się potrzebami klientów przy poszanowaniu tradycji, ale także pomysłu na sukcesję. Czynniki zwiększające skuteczność sukcesji: 1. zaangażowanie w proces sukcesji, 2. wychowanie pokolenia następców, 3. wybór najlepszego dla biznesu następcy, 4. wybór momentu przekazania firmy, 5. wybór alternatywnych zajęć dla seniora. Prowadzenie biznesu rodzinnego, jest bardziej złożone, niż w przypadku innych firm, bowiem mamy tu do czynienia z przemieszaniem się sfery rodzinnej, własnościowej, i także biznesowej, poprzez

sposób

zarządzania.

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

SUKCESJA – ELEMENTEM PROCESU ZARZĄDZANIA Menedżerowie posługują się różnymi technikami kierowania. Na podstawie własnych doświadczeń wykorzystują te techniki, które okazały się skuteczne, zaś unikają tych, które nie przyniosły pożądanych efektów. W ten sposób kształtują oni swój styl kierowania będący stałym sposobem wykonywania funkcji kierowniczych.

Funkcje kierownicze można podzielić na: 1) interpersonalne, które polegają na kontaktach z innymi ludźmi. 2) informacyjne, które polegają na zbieraniu, przetwarzaniu i przekazywaniu informacji. 3) decyzyjne polegające na podejmowaniu decyzji.

Istnieje wiele teorii stylów zarządzania, jedną z najciekawszych opracował Daniel Goleman - amerykański psycholog i publicysta naukowy. Style zarządzania przedstawił m.in. w książce Inteligencja emocjonalna w praktyce, a wyróżnia przede wszystkim, sześć stylów: 1)

Styl

demokratyczny

(democrative)

„Co

sądzisz

na

ten

temat?”

W demokratycznym stylu zarządzania liczy się zdanie każdego pracownika. Decyzje podejmowane są w porozumieniu z pracownikami i po wysłuchaniu ich opinii na temat danego problemu. Szef szanuje zdanie swoich pracowników i wysłuchuje ich pomysłów dotyczących rozwiązania problemu czy wprowadzenia usprawnień. Dzięki temu każdy pracownik czuje się ważny i bierze odpowiedzialność za rozwój przedsiębiorstwa i efekt wprowadzanych zmian. 2) Styl afiliacyjny (affiliative) „Ludzie przede wszystkim”. Manedżer preferujący afiliacyjny styl zarządzania nastawiony jest na ludzi oraz budowanie harmonii i zrozumienia w zespole. Bardzo ważna jest tu komunikacja i unikanie nadmiernej ilości procedur. Manedżer wspiera zespól, chwali, daje pozytywne informacje zwrotne, pomaga. Premiuje się tu aktywność i pomysłowość pracowników. Efektem takiego stylu

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

jest

większa

kooperacja,

zaangażowanie,

zaufanie

i

lojalność

wobec

szefa

i zespołu. 3) Styl autorytarny (wizjonerski – visionery) „Chodźcie za mną”. Styl ten uważany jest za jeden z najbardziej efektywnych stylów z biznesowego punktu widzenia. Oparty jest o tworzenie wizji do której zespół ma dążyć i mobilizowanie zespołu, by cel ten został osiągnięty. Lider autorytarny mówi członkom zespołu gdzie mają dojść, ale nie mówi jak mają to zrobić, dlatego też ludzie czują się ważni. Nadrzędną wartością tego stylu jest ukazanie celów – dlatego też każdy członek zespołu wie po co robi to, co robi i jakie jego praca ma znaczenie. Dzięki temu nie tylko czuje się ważny, ale wie też w jaki sposób i na podstawie jakich kryteriów jest oceniana jego praca. 4) Styl trenerski (coaching) „Spróbuj tego”. Najbardziej rozwijający zespół. Lider koncentruje się na słabych i mocnych stronach każdego członka zespołu i wspiera jego rozwój. Deleguje zadania i zachęca do pracy z uwzględnieniem kompetencji każdej osoby. Stara się wiązać cele osobiste pracownika z celami organizacji. Patrzy przyszłościowo, przewidując to, jakie kompetencje będą potrzebne w przyszłości. Dzięki temu, pracownicy czują, że mają przestrzeń w firmie dla realizacji swoich potrzeb. 5) Styl nakazowy (commanding) „Rób co ci każę”. W skrócie styl ten można nazwać zarządzaniem przez strach. Opiera się na ciągłym monitoringu i kontroli pracowników oraz wydawaniu im poleceń, które muszą być zrealizowane zgodnie z wymaganiami lidera. Brak tu miejsca na inicjatywę pracownika i jego pomysłowość, kreatywność, rozwój. Zadania są jednakże wykonywane szybko i poprawnie.

6) Styl procesowy (normatywny – Pacesetting) „Rób to co ja – natychmiast!” Lider koncentruje się tu na standardach i sposobie wykonania zadania. Nacisk położony jest na wykonywanie działań efektywnie i zgodnie z wymogami organizacji. Lider uczy i pokazuje jak osiągnąć cel, a w razie potrzeby sam zabiera się do pracy, by udowodnić pracownikom efektywność wybranej metody. Styl ten sprawdza się tam, gdzie pracownicy są kompetentni i zmotywowani wewnętrznie do osiągania wysokich wyników (np. w działach sprzedaży). Jeśli jednak lider wprowadzi zbyt wysokie standardy, prowadzi to do demotywacji zespołu, zwłaszcza wtedy, kiedy lider pokazuje że tylko on ma wystarczające kompetencje, by wykonać zadanie w sposób prawidłowy.

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

W każdym z preferowanych stylów zarządzania jest

miejsce

na

zarządzanie

sukcesją,

w odpowiednim stylu i formie, dopasowanej do charakteru przedsiębiorstwa i zarządu. W każdym z tych stylów proces sukcesji zrealizuje się w jakiejś formie komunikacji, bez której prawidłowe jego przeprowadzenie jest niemożliwe. Komunikowanie

się

jest

procesem

przesyłu

informacji. Komunikacja tworzy krąg komunikacyjny między uczestnikami dialogu, w którym przekazywana jest informacja – za pomocą słów, gestów, dźwięków i mimiki.

Efektywna komunikacja interpersonalna jest niewątpliwie jednym z podstawowych kluczy do odniesienia sukcesu, zarówno w życiu osobistym jak i zawodowym. Wiele napotykanych trudności wynika z niewłaściwej komunikacji społecznej, błędnej interpretacji intencji rozmówcy i nieumiejętnie odczytanych zachowań drugiej strony. Narzędziem, które pozwala zmniejszyć ilość błędów komunikacyjnych, jest aktywne słuchanie. Chcąc uniknąć kłopotliwych nieporozumień w trakcie rozmowy z pracodawcą lub innym pracownikiem firmy, powinniśmy dokładnie słuchać tego, co ma nam do powiedzenia. Nie bez powodu panuje przeświadczenie, iż kluczem do sukcesu jest odpowiednia wiedza. Powinniśmy również upewnić się, że nasz rozmówca wie, iż go słuchamy. Potwierdzeniem naszych intencji może być parafrazowanie wypowiedzi rozmówcy (powtarzanie własnymi słowami ważnych wypowiedzi), zadawanie pytań i współodczuwanie emocji. W komunikacji również wyróżniamy style: 1. Partnerski - dialogi lub negocjacje, w których uczestnicy mają równe uprawnienia; 2. Dominujący – jedna ze stron ma przewagę nad innymi; 3.

Manipulacyjny

–

psychomanipulacyjne.

dla

osiągnięcia

celu

jedna

ze

stron

stosuje

techniki

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Cechy, na które składa się efektywna komunikacja:

Aby zwiększyć efektywność komunikacji należy pamiętać o: 

opanowaniu reakcji emocjonalnych, które mogą onieśmielać czy nawet oburzać innych członków zespołu zmniejszając wzajemne zaufanie oraz utrudniać budowanie przyjaznej atmosfery,



jasnym i zwięzłym formułowaniu komunikatów - należy przekazywać i odbierać informacje zwracając uwagę na cztery aspekty komunikacji:  Rzeczowy (wyłącznie przekazanie informacji)  Autoprezentacja (informacja o odczuciach nadawcy);  Wzajemne związki (informacja o stosunku nadawcy do odbiorcy o wzajemnych powiązaniach);  Apel (zachęcanie, nakłanianie, prośba o w wykonanie zadania).

Dlaczego warto wprowadzić politykę otwartości i dbać o prawidłową komunikację w kontekście planowania sukcesji lub identyfikowania osób o wysokim potencjale rozwojowym (tzw. HIPO – high potential employee)? Można wyróżnić przynajmniej kilka korzyści wynikających z uświadamiania osób zainteresowanych oraz ich przełożonych o tym, że znajdują się w gronie zidentyfikowanych talentów w organizacji.9

9

John Sullivan Dlaczego ujawniać plany rozwoju pracowników?

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

1. Większe zaangażowanie w pracę, a także wyższa motywacja do działań na rzecz własnego rozwoju. Ponadto menedżerowie mogą odczuwać dumę z faktu, że właśnie w ich zespole znajdują się pracownicy o wysokim potencjale rozwojowym. Wywołuje to również poczucie, że ich wysiłki wkładane w rozwój podwładnych przyniosły efekt. 2. Zmniejszenie obaw o przyszłość zawodową. W trudnych ekonomicznie czasach naturalnym jest to, że nawet pracownicy tzw. HIPO odczuwają niepokój o przyszłość zatrudnienia. Poinformowanie o wyborze sprawia, że są świadomi tego, że pracodawca będzie wkładał dalsze wysiłki na rzecz ich rozwoju, a także tego, że będą pełnili kluczową rolę w przyszłym funkcjonowaniu organizacji. 3. Zwiększenie retencji wśród HIPO – taka informacja zwiększa poczucie przynależności do organizacji. 4. Łatwiej jest rozwijać pracowników, gdy są tego świadomi. Człowiek bardziej angażuje się w działania, gdy zna powód, dla którego został w nie włączony, a także widzi ich sens. 5. Otwartość w komunikowaniu takich decyzji zachęca menedżerów do dalszej pracy nad rozwojem swoich podopiecznych 6. Ułatwia podejmowanie decyzji o awansowaniu. 7. Wzmocnienie pozytywnego wizerunku pracodawcy wśród pracowników.

Tak więc rzetelna komunikacja to nie tylko gwarancja sukcesu w zarządzaniu zmianą w firmie, ale również ważny i nowoczesny trend polityki HR. We wrześniu zeszłego roku Instytut CRF opublikował całość raportu dotyczącego najlepszych praktyk HR obowiązujących w firmach, które w 2012 roku uzyskały certyfikat Top Employers. Uzyskały go łącznie 444 organizacje z dziewięciu krajów Europy: Belgii, Francji, Niemiec, Włoch, Hiszpanii, Szwajcarii, Holandii, Wielkiej Brytanii oraz Polski. Raport uwzględnia dane dotyczące wszystkich Top Employers 2012 i ukazuje podobieństwa oraz różnice w polityce personalnej w Europie. Przez ostatnie trzy lata angażowanie pracowników stawało się coraz ważniejsze dla europejskich Top Employers. Tegoroczne badanie pokazuje, że 80% firm wyznaczyło osobny budżet na działania związane z poprawą zaangażowania. Raport wskazuje, że firmy, które przywiązują dużą wagę do angażowania pracowników, kładą nacisk na komunikowanie wyników oraz monitorują i oceniają skuteczność planów poprawy.

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Pracownicy, którzy czują się doceniani w swojej firmie, rzadziej decydują się na zmianę miejsca pracy. Dlatego jasna komunikacja i możliwość wyrażania opinii przez pracowników należą do najlepszych praktyk, służących obniżeniu rotacji personelu. W okresie od 2009 do 2012 roku poziom rotacji nie ulegał znaczącym zmianom w większości krajów. Wyjątek stanowią Polska oraz w mniejszym stopniu Hiszpania i Włochy. Wpływ światowego kryzysu ekonomicznego, który mógł znacząco wpłynąć na podwyższenie statystyk, został zrównoważony przez niechęć pracowników do zmiany miejsca pracy. Magdalena Kusik, dyrektor projektu Top Employers Polska, zauważa, że w czasach niedoboru profesjonalistów na rynku pracy szczególnie należy przywiązywać wagę do poziomu zaangażowania pracowników: Komunikacja musi być otwarta i obustronna. Bardzo ważne jest zapewnienie menedżerom informacji zwrotnej dotyczącej ich strategii, ale również rozmowa z odchodzącym pracownikiem, tzw. exit interview. Takie rozmowy są bardzo cenne z punktu widzenia organizacji, ponieważ stanowią pierwszy krok do poprawy strategii, a tym samym – zmniejszenia poziomu rotacji pracowników. Otwarte komunikowanie polityki organizacji jest bardzo istotne także w odniesieniu do poziomu wynagrodzeń. Ze względu na duże różnice między kosztami życia w poszczególnych krajach i zróżnicowane świadczenia dodatkowe, trudno jest porównywać rzeczywisty poziom wynagrodzenia w Europie. Mimo to badanie pokazuje, że pracownicy przywiązują wagę do istnienia przejrzystych, znanych wszystkim zasad wynagradzania. Badanie pokazuje związek między planowaniem sukcesji a istnieniem zdefiniowanej ścieżki kariery w organizacji. Polska i Hiszpania znajdują się w czołówce krajów, w których najczęściej obsadza się stanowiska dzięki sukcesji wewnętrznej. Mimo stosunkowo niewielkiej popularności programów sukcesji wewnętrznej, Wielka Brytania zajęła pierwsze miejsce. Do najczęściej stosowanych przez Top Employers działań należą: szkolenia, przygotowujące pracowników do objęcia wyższego stanowiska (94% Top Employers), regularny przegląd stanowisk wyższego szczebla oraz stworzenie oficjalnego planu sukcesji. Obsadzanie stanowisk w drodze rekrutacji wewnętrznej może do pewnego stopnia stanowić rozwiązanie trudności związanych z niedoborem specjalistów na rynku pracy.

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

CSR 10 - to koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, polegająca na świadomym i zrównoważonym działaniu uwzględniającym potrzeby i wymagania szeroko pojętych interesariuszy. Zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa, jak również sposób relacji, kontaktów zarówno z pracownikami, jak i z kontrahentami w sposób długofalowy wpływa na efektywność działalności organizacji oraz na konkurencyjność wśród firm. CSR jest odpowiedzią na oczekiwania kontrahentów, która daje obopólne korzyści – zarówno dla organizacji jak i powiązanych z nią interesariuszy. Koncepcja sukcesji jest również wpisana w ogólna strategię CSR. Korzyści wdrażania strategii społecznej odpowiedzialności biznesu: 

bardziej

skuteczne

pozyskiwanie

nowych

klientów,

wzrost

konkurencyjności na rynkach międzynarodowych, wzrost zainteresowania potencjalnych inwestorów 

rozszerzenie portfolio o nowe produkty lub usługi- dzięki

zidentyfikowaniu

potrzeb

społecznych

firmy

mogą

zaoferować

nowe,

innowacyjne rozwiązania. 

zdobycie nowych rynków - innowacyjne rozwiązania biznesowe



budowanie lojalności, poprawa zaangażowania pracowników,

poprawa wizerunku przedsiębiorstwa na rynku pracy pozwalają poszerzyć grupę odbiorców na dotychczasowych i nowych rynkach 

większe możliwości współpracy z partnerami biznesowymi

i administracją państwową, łatwiejszy dostęp do środków publicznych i innych zewnętrznych źródeł kapitału11. Jak twierdzi Danuta Kędzierska – Pełnomocnik ds. CSR w TÜV Reinland Polska, świadomość tego, że rola przedsiębiorstwa nie jest tylko i wyłącznie wypracowaniem zysku, rośnie. [..] istnieje silne przekonanie, że zasady społecznej odpowiedzialności biznesu należy w Polsce nie tylko promować, ale i skutecznie wdrażać 12 . Obecnie można zaobserwować silne zaangażowanie polskiego rządu w promowanie idei CSR. Została także 10

wydana

rekomendacja

do

wdrażania

Ang. corporate social responsibilty http://www.innowacjecsr.eu/strona.php/233_czym_jest_csr.html 12 Portfel.pl Nr 5/2011, s.68-69 11

społecznej

odpowiedzialności

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

przedsiębiorstw oraz przyjęcie konkretnych planów działań. Wpisują się one w strategię Europa 2020, co oznacza, że społeczna odpowiedzialność biznesu nie jest w Polsce traktowana wyłącznie jako przejściowa moda, ale jako narzędzie zwiększania konkurencyjności gospodarki i polepszanie warunków życia i pracy13. Danuta Kędzierska słusznie zauważa, że przeważnie małe przedsiębiorstwa, od lat istniejące wśród lokalnego rynku, mogą zdecydowanie łatwiej dostosować się do potrzeb zarówno swoich pracowników, jak i mieszkańców. Wiele z tych małych przedsiębiorstw realizuje coś, co nazywamy dobrą praktyką, dlatego, że mogą wsłuchiwać się w potrzeby każdego z mieszkańców i dlatego, iż tego typu działań oczekuje od nich szacunek i uczciwość do człowieka. Przeważnie małe przedsiębiorstwa posługują się dobrymi, sprawdzonymi i

prostymi

narzędziami,

tj.:

prowadzenie

sprawozdawczości

w

dziedzinie

odpowiedzialności społecznej, która pozwala na ciągłe monitorowanie i osiągnięcie założonych celów społecznych i środowiskowych. Zatem, w dobrą praktykę wpisujemy takie przedsięwzięcia, w których administracja publiczna na szczeblu lokalnym, skutecznie współpracuje z lokalną społecznością przy tworzeniu i wdrażaniu strategii, szczególnie w obszarach zatrudnienia, integracji społecznej, przedsiębiorczości i zrównoważonego rozwoju. Procesy te niekoniecznie muszą być zrealizowane w pełni, uwzględnia się tu działania, które miały na celu monitoring, czy diagnozę. Kryteria doboru tych przedsięwzięć obrazuje schemat:

13

Tamże.

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

DOBRE PRAKTYKI

partycypacja wertykalna autentyczne zaangażowanie uczestników procesu możliwość implementacji trwałość procesu

SUKCESJA STANOWISK – ASPEKTY PRAWNE Sukcesja, nawet ta najlepiej przeprowadzona może przynieść ze sobą ryzyko konsekwencji

prawnopodatkowych.

W

przypadku,

gdy

przedmiotem

działań

sukcesyjnych jest działalność gospodarcza, to źle zaplanowane działanie może doprowadzić to zaburzenia działalności biznesu. Od kilku lat, w regulacjach prawnych i podatkowych w Polsce pojawił się zapis o darowiznach dokonanych pomiędzy członkami najbliższych członków rodziny – darowizna jest nieopodatkowana i zgodna z przepisami prawa. Mimo zgodności z przepisami prawa, nader często sukcesja w jednoosobowej działalności może wiązać się z ryzykiem obniżenia wartości rodzinnego biznesu. Przeniesienie działalności na zasadzie darowizny, może skutkować np. tym, iż niektóre umowy nie będą obowiązywały i będą wymagały renegocjacji. W takim przypadku, warto przed dokonaniem sukcesji zabezpieczyć się i pomyśleć nad zmianą formy prowadzenia biznesu np. w spółkę kapitałową lub handlową. Czasami mimo zaplanowanych działań, z uwagi na sytuacje losowe nie dojdzie do zrealizowania zaplanowanej sukcesji, np. w przypadku nagłej śmierci nestora. W takiej sytuacji można zabezpieczyć się poprzez: testament nestora, zapis windykacyjny, ustanowienie fundacji lub trustu. Najpopularniejszą formą zarządzania przyszłymi losami firmy po śmierci nestora jest testament. Mimo zalety, jaką jest bezpośrednie wskazanie następcy/następców, takie

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

przekazanie przedsiębiorstwa wiąże ze sobą liczne konsekwencje. Bowiem testament nader często nie wskazuje jakie składniki majątkowe ma odziedziczyć dana osoba – nawet jeśli został sporządzony zapis w testamencie, często działania takie prowadzą do długotrwałych sporów sądowych. Zatem jeśli w testamencie zostanie wskazana określona liczba osób będą one dziedziczyć jedynie procentowy udział przedsiębiorstwa. Szczególnie negatywną konsekwencją ustalenia działań spadkowych, jest wydłużający się

czas

trwania

przekazania

spadku.

Bardzo

często

zdarza

się

tak,

iż z uwagi na przedłużające się procesy sądowe – działalność zostaje „zawieszona”, a zaprzestanie kontynuacji działalności choćby nawet przez miesiąc wiąże się z ryzykiem wyeliminowania z rynku – oczekujący interesariusze szukają innych dostawców. Wykonawcą testamentu może być osoba mająca zdolność do czynności prawnych, natomiast nie musi ona mieć szczególnych kwalifikacji, takich jak wykształcenie prawnicze. Wykonawców testamentu może być kilku, wobec tego można powołać jednego wykonawcę testamentu do zarządzania przedsiębiorstwem, a innego do zarządzania gospodarstwem rolnym, a kolejnego do zarządzania nieruchomością. Takiego typu rozwiązanie w polskim prawie funkcjonuje od 23 października 2011 roku. Do zadań spadkobiercy, o ile nie zapisano ich w testamencie, stosuje się przepisy kodeksu cywilnego, zgodnie z którym wykonawca testamentu powinien zarządzać majątkiem spadkowym, spłacić długi spadkowe, w szczególności wykonać zapisy i polecenia a następnie wydać spadkobiercom majątek spadkowy zgodnie z wolą spadkodawcy i ustawą. W kwestiach spornych można powołać wykonawcę testamentu, który może służyć rozwiązaniem lub zapobieganiem, by nie doszło do impasu decyzyjnego, np. w sytuacji, gdy przedsiębiorstwo było prowadzone przez osobę fizyczną. Nader często w testamencie widnieją już zapisy o konieczności powołania (lub już jest wskazany) wykonawca testamentu – osoba niezależna. Inną formą przekazania przedsiębiorstwa, jest wprowadzony niedawno do polskiego prawa zapis windykacyjny. W przeciwieństwie do testamentu, umożliwia on przekazanie określonego składnika majątkowego wskazanej osobie. Kolejną formą rozdysponowania majątku jest ustanowienie fundacji lub trustu. Rozwiązanie to wymaga nakładów dużo większych kosztów, jednakże umożliwia ono określenie warunków i terminów przekazania spadku oraz optymalizację obciążeń

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

podatkowych. Zaletą tego typu przekazania spadku, jest fakt iż po śmierci fundatora majątek przechodzi na samą fundację, co zmniejsza ryzyko sporów pomiędzy spadkobiercami. Fundacja prywatna (rodzinna) jest instytucją zdecydowanie bliższą polskim regulacjom prawnym niż trust. Najpopularniejsze miejsca w których zakłada się fundacje w Europie, to m.in.: Austria i Lichtenstein. Do podstawowych celów fundacji prywatnej należy zarządzanie majątkiem przekazanym przez fundatora oraz dysponowanie nim na rzecz określonych beneficjentów zgodnie z zasadami określonymi przez fundatora. Fundacja rodzinna ma osobowość prawną, po dokonaniu wszelkich formalności może zostać powołana na nieokreślony lub określony czas, w Austrii można powołać ją na sto lat. Trust natomiast, jako zbiór aktywów jest formą zarządzania majątkiem popularną w krajach anglosaskich oraz jurysdykcjach, w których system prawny został ukształtowany na zasadach common law. Do najpopularniejszych miejsc, w których zakładane są trusty należy wyspa Jersey i Singapur. W ujęciu prawnym, trust nie ma osobowości prawnej, jest jedynie zbiorem aktywów zarządzanych przez powiernika – dzieje się tak na podstawie umowy trustu. Uczestnikami trustu są: założyciel, powiernik i beneficjent. W chwili założenia trustu jego założyciel przestaje być właścicielem prawa do powierzonego majątku i zrzeka się tym samym kontroli nad nim. Majątek przekazany do trustu może zostać odzyskany w przypadku trustów odwołanych, tzn.

założyciel

trustu

za

życia

może

zmieniać

postanowienia

umowy

w trakcie jej obowiązywania, lub nawet rozwiązać trust. Inna sytuacja ma miejsce w przypadku trustu nieodwołalnego, gdzie umowa nie może zostać zmieniona lub rozwiązana o ile nie przewidziano takich zapisów w umowie trustu. Powiernikiem trustu może być osoba fizyczna mająca pełną zdolność do czynności prawnych lub osoba prawna. Głównym zadaniem i obowiązkiem powiernika jest zarządzanie i dysponowanie majątkiem trustu zgodnie z wolą założyciela, która jest wyrażona w umowie. Niezależnie od tego, jaką formę przekazania biznesu wybierzemy, każda z nich musi zostać dobrze zaplanowana i rozsądnie przeprowadzona. Wymienione powyżej przykłady dobrej i złej sukcesji przedstawiają, jak zrealizować rodzinny, firmowy sukces, by trwał przez pokolenia.

Człowiek – najlepsza inwestycja Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

PODSUMOWANIE W Katalogu dobrych praktykach i rekomendacji zostały przytoczone zdarzenia mające miejsce w przeszłości. Opisane doświadczenia związane były z procesem sukcesji w przedsiębiorstwie. Zachęca się do potraktowania dobrych praktyk i rekomendacji jako inspiracji i motywacji do usprawniania procesu zarządzania w firmie oraz organizacjach partnerów społecznych i gospodarczych. Prawidłowo przeprowadzona sukcesja stanowisk w przedsiębiorstwie to nie tylko usprawnienie

procesów zarządczych,

lecz również zadowoleni

pracownicy i

gwarantowany rozwój ekonomiczny. Zachęca się do sięgania po dobre praktyki, wydobywanie z otaczającego nas środowiska rozwiązań optymalnych, propagowania ich, tak by w wyniku działań między pracodawcami a pracownikami powstawały wysokiej jakości relacje, przyczyniające się zarówno do osobistej satysfakcji, jak i efektywności organizacji i wzrostu adaptacyjności przedsiębiorstw.