Investigar en tiempos de Crisis Hospitales Orientados a la Investigación g La implicación de los Gestores

Jaime Kulisevsky Director Fundació Institut de Recerca Hospital Sant Pau IIB Sant Pau

Contexto de Crisis •

Crisis económica global g

– Cuestionamiento de los límites del estado del bienestar • Cuestionamiento del modelo sanitario • Percepción de próxima recesión en los fondos para investigación ‘no rentable’ • investigación biomédica amenazada por posición precaria en la estructura hospitalaria •

Cómo orientar la investigación biomédica? • ¿Qué debe hacer un gestor de la Investigación en tiempos de Crisis?

¿Qué debe hacer un gestor de la Investigación? •

Posicionar el rol del hospital en el mapa de la investigación

•

Definir estrategias de desarrollo de la investigación adaptadas al perfil investigador del hospital y de sus servicios i i

•

Promover un modelo organizativo que permita desarrollar con éxito la p investigación

•

Desarrollar una gestión eficaz y eficiente de los servicios de apoyo a la investigación

•

Formular la relación entre investigación, innovación y práctica clínica

•

Potenciar los mecanismos para poner en g valor los resultados de la investigación clínica del hospital

¿Qué debe hacer un gestor de la Investigación? En tiempos de Crisis

• •

• • •

•

Posicionar el rol del hospital en el mapa de la investigación Definir estrategias de desarrollo de la investigación adaptadas al perfil investigador del hospital y de sus servicios Promover un modelo organizativo que permita desarrollar con éxito la investigación Desarrollar una gestión eficaz y eficiente de los servicios de apoyo a la investigación Formular la relación entre investigación, innovación yp práctica clínica Potenciar los mecanismos para poner en valor los resultados de la investigación clínica del hospital

• Mejorar la estrategia de gestión para capturar un mayor porcentaje del valor económico de los avances biomédicos

Definir estrategias de desarrollo de la investigación adaptadas al perfil investigador del Hospital y de sus Servicios •

Asegurar – una masa crítica en áreas generales y especialmente en áreas estratégicas

•

Priorizar – No pretender ser buenos en todo / No todo el mundo debe investigar - No todo el mundo puede investigar

•

Estimular – los nuevos conocimientos en áreas donde se es competitivo

•

Desarrollar – modos eficientes de transferencia de conocimientos y tecnología

•

Optimizar – la interfase Hospital – Fundación de Investigación

•

Aumentar –

• •

la eficiencia de los contactos de ‘triple helix’

Promover – redes de intercambio y actualización científica ((state-of-the-art)) y participar p p en clusters Evaluar – Comité Científico Externo

Premisas a tener en cuenta (1) •

La investigación clínica de calidad • solo es posible si la asistencia prestada es también de calidad

•

La investigación clínica • mejora la práctica asistencial

•

la gestión de la investigación • no es la de una simple gestoría de investigación – prioriza i i proyectos t (ti (tiene un comite it cientifico i tifi externo) t ) – distingue quien es y quien no es investigador - Investigador es aquel que esta bajo el control del comite cientifico externo - independientemente de quien le paga la nómina

Premisas a tener en cuenta (2) •

Aunque la fundación debe tener personal investigador propio – evitar instalar grupos excelentes con poca vinculación a los clínicos – Buscar que los grupos ‘propios’ actúen a la vez como ‘plataformas’ para los clínicos

•

Priorizar la contratación (y la participación en convocatorias) – en función de las áreas y del interés estratégico – No solo por mayores méritos de un investigador • Puede no priorizarse un currículum ‘mejor’ del candidato de un grupo pequeño

•

No desbalancear la relación ‘controlar versus dar servicio’

•

No definir modelos y estructuras cerradas

Retos p para los gestores g de la investigación g hospitalaria •

Asumir coste elevado de la investigación biomédica – La investigación biomédica no es barata

•

No renunciar a promover la actividad investigadora – y la captación de talento en tiempos de restricción presupuestaria

•

Apoyar investigación aplicada y el manejo de enfermedad – Entrenar investigadores clínicos – Aumentar A t la l actividad ti id d d de ensayos clínicos lí i propios i

•

Coordinar esfuerzos con los partners – administración / Universidad / otros aliados locales e internacionales

•

Optimizar la relación ingresos competitivos / no competitivos

•

Consolidar/redefinir C lid / d fi i relaciones l i con ell principal i i l cliente/socio li t / i d de iinvestigación ti ió • Industria farmacéutica – Desarrollan I+D interno: 88% – 27% de las empresas desarrolla I+D I D de biotecnología – Inversión: 9.4% del total de ventas

Atender At d a los l Nuevos N enfoques f de d la l Investigación Sanitaria •

Dispositivos médicos (medical devices)

•

Prevención de errores médicos y mejoría de la seguridad

•

Tecnologías de la información

•

Sanidad orientada al bienestar (well-being vs tratamiento)

•

– Innovación en prevención prevención, diagnóstico precoz precoz, hábitos y estrategias • (‘proyecto Gallina Blanca’) Iniciativas sociales

•

Cambio de modelo de negocio – de la I + D – a la I+ D + i

Desafíos p para la interfase Industria - Hospital p •

Para el Hospital – Vivimos período de grandes cambios en el modelo asistencial que probablemente se intensificarán

•

Para la industria – negocios tal como hasta ahora no son una t trayectoria t i viable i bl • Agotamiento de los tratamientos basados en la química • Dificultades de patentar nuevos procedimientos en los que no hay fármaco

•

Todo el sistema requiere q mejorar j su rendimiento • irrespectivamente de las circunstancias económicas actuales

Desafíos p para la interfase Industria - Hospital p •

La crisis económica aumenta las apuestas e incrementa los riesgos

•

Los Hospitales pueden liderar nuevas estrategias de innovación, desarrollo regional y liderazgo

•

Se requieren nuevas alianzas a través del eje hospital-industria-autoridad sanitaria y a lo largo de la cadena de valor de los medicamemntos

•

Colaboración amistosa hospital-industria –

•

está en el camino crítico

Incrementar las vueltas al ‘status quo’ no funcionará

Á Áreas d de Interfase I t f Hospital H it l - Industria I d ti

•

Promover cambios en la cultura del hospital • para aceptar y apoyar la colaboración con la industria

•

Promover cambios en la cultura de la industria • para impulsar su competitividad en la innovación a través de la colaboración con institutos de investigación biomédicos

•

Promover laboratorios conjuntos • academic entrepeneurship • en las instalaciones o proximidades del instituto de investigación

•

Buscar asociación a largo plazo del instituto • con las pequeñas y medianas industrias y las asociaciones empresariales

I Innovation ti and d royalty lt iincome iin U Universities: i iti M Myths th and d Reality R lit (Based on a study by MIT)

Myths

Realities

• Royalties are a significant source of revenue for a university

• With the exception of

• Expect a quick return of technology transfer investments

• Significant benefits are

• Companies are eager to accept invention

• The inventor is often the best source for leads

occasional “breakthrough”, licensing revenue is small. Most companies want fast “time-to-market”

derived from faculty startups t t

• Licensing’s key role in global innovation. Baggott S, et al . Journal of g Executives Society y the Licensing International. December 2008

Amenazas externas •

Escasa iimplicación E li ió de d las l universidades i id d en la l investigación i ti ió clínica – Campus versus campus hospitalario – En el Hospital la Universidad ‘enseña’ más que ‘investiga’ – Predomina modelo Hospital Universitario ‘conveniado’ más que hospital propio

•

Escasa implantación p de la carrera investigadora g – Carlos III (+ ley ciencia) • Todavía el científico es el pilar básico • Carrera investigadora todavía muy larga • Falta desarrollar figura del ‘investigador clínico’

Tensiones del Sistema Hospitalario p Cambio de paradigma •

Investigación incorporada al discurso hospitalario

•

No financiación directa de la investigación por la sanidad pública

•

El Carlos III tiene ‘su propio discurso’

•

La innovación tiene un discurso diferente

•

Todavía no hay una ‘armonía’ entre los diferentes agentes

•

Tensión con las direcciones asistenciales – Médico contratado como prestador, dedica su tiempo a la investigación – Programas de intensificación no cubren las necesidades – Utilización de ‘recursos asistenciales’

MODELOS DE INTERACCIÓN ASISTENCIA INVESTIGACIÓN

ASISTENCIA

INVESTIGACIÓN

INVESTIGACIÓN

ASISTENCIA

DOCENCIA

DOCENCIA

DOCENCIA INVESTIGACIÓN ASISTENCIA

Principales Retos del Director de Investigación (en tiempos de crisis) • G Ganar dinero di • Facilitar el trabajo • Convencer al gerente de las bondades de organizar la investigación – como un producto más de la cartera de servicios del Hospital

• Gestionar las tensiones – Entre investigadores – entre centros de coste (empresas) • Fundación – Hospital

Puntos clave •

Integrar la dirección de investigación en el Comité de Dirección del Centro

•

El Director de Investigación lo es a la vez del Centro’ y de la ‘Fundación –

•

No depende del Director Médico o Asistencial

Alinear los objetivos estratégicos de la direcciónes médica, la dirección asistencial y la dirección de recerca –

Definir una interfase clara entre Fundación de Investigación y Hospital

–

Participar activamente de todas las decisiones de incorporación de nuevo personal al hospital (jefaturas)

•

Transversalidad de las estructuras (y recursos) hospitalarias

•

‘Señalizar’ el camino de la excelencia

Mantener una organización atractiva para los profesionales con retención y captación de talento

• Promoción P ió d de lla C Cultura lt d de lla E Evaluación l ió – Autonomia de gestión para los grupos • independencia i d d i d de llos S Servicios i i d dell H Hospital it l

– Plan de formación para investigadores jóvenes • contratos post-MIR • sabáticos

– Fomento de la investigación g en los Servicios • Investigación en la evaluación de las jefaturas • Intensificaciónes intramurales

Decàleg (1) 1 1.

Investigació traslacional = els problemes mèdics han de guiar la recerca

2.

Organitzar la investigació per grups i associacions de grups • L’organització L organització per especialitats -que es molt bona per la assistènciano es bona per la investigació

3.

Ordenar els g grups p segon g p producció científica • (grups naturals de signants d’articles )

4.

Organitzar de grups a programes • persones que lideren projectes específics

5.

Avaluació externa de què son els grups • Regles de joc = reglament de règim intern • L’espai es temporal – es repensa, es reparteix •

Sempre adaptat a resultats i a disponibilitat

Decàleg (2) 6 Racionalització dels recursos 6. – –

Basta de congeladors de -80!!!! Cadascú en el seu ‘xiringuito’ = anem a fer un quart de congeladors Es per donar servei, no per a controlar!!! = (no t’enfadis, ni hauran mostres d’altres investigadors)

7 Per fer investigació fa falta una formació específica 7. • • • • •

Cursos de bones pràctiques Cicle de seminaris Foro anual d’investigadors d investigadors Programes post-mir i sabàtics Investigadors de carrera (programa Ramon y Cajal i Miguel Servet)

8. Metges assistencials han de fer etapes dedicades a projectes (intensificació) – En un hospital Universitari la recerca es una part important de la carrera profesional

Decàleg (3) 9 Ètica i transparència en la assignació de recursos 9. – Afavorir les estructures que donen servei • Plataforma • Suport al disseny i monitorització d’AACC • Suport per internatzionalització de la recerca

10. L'Institut de Recerca no es un organisme de control sinó una organització de SUPORT a la RECERCA – Busca convertir l’Hospital de Sant Pau en el millor puesto per fer una tesi doctoral i formar-se com a investigador) – Polo de atracció de investigadors g jjoves q que inician la seva carrera – Intenta posar gran potencia de recerca básica al servei de preguntes clìnicas – Accepta tot tipus d’idees i suggeriments - Portes obertes a tots els professionals • [email protected] jkulisevsky@santpau cat • 9104

Anàlisis DAFO: Institut de Recerca

AMENACES

DEBILITATS „ „ „ „ „ „

„ „ „ „

Espais físics insuficients i impossibilitat creixement (mínim 4 ans) Marc normatiu (‘Regles de joc’; reglament intern) no definit Inventari i avaluació dels grups no disponible Lí i prioritàries Línies i ità i d’i d’investigació ti ió no d definides fi id Poca cultura d’avaluació Baix nivell de especialització en la administració (gestors del coneixement, transferència de la investigació, marketing, fundraising...) Escàs desenvolupament de plataformes tecnològiques (transcriptómica genómica, (transcriptómica, genómica etc etc.)) Manca de competitivitat per obtenció de recursos privats Símptomes de percepció inadequada per part del conjunt de l’Hospital (IR com a consumidor de recursos) Ràtio inadeqüada assaigs clínics (molts promoguts per d'indústria, pocs promoguts per l’investigador)

FORTALESES „ „ „

„

„ „ „

Organització amb experiència en suport a la recerca Bona gestió de comptes Bons indicadors tradicionals de recerca (factor d’impacte, projectes competitius públics) Desenvolupament del conveni de col·laboració per la creació del CAIBER Economia sanejada fins a final de 2008 Projecte del nou edifici de recerca Bon posicionament i capacitat per assumir els reptes de ll’acreditació acreditació

„

„ „

„

„

Canvi en la cultura global de recerca i increment en la complexitat del entorn Professiónalització dels competidors Escassa capacitat d’atracció de nous investigadors per limitació de espais Finançament futur sense resoldre (Manca signatura contracte marc amb Generalitat) en un context de restriccions pressupostàries Estancament política de aliances (ICC/ Puigvert)

OPORTUNITATS „

Canvi en la cultura de recerca afavorida per necessitats de la llei d’acreditació ‘Institutos de Investigaciones Biomédicas’

‰

„Definició „Definició

‰

„ „ „

„

d’un pla estratègic de grups, àrees i prioritats

Construcció del nou edifici de Recerca

Recolzament de grups emergents Integració de la assistència primària Creació d’un programa de formació (basat en la interacció entre científics bàsics i clínics) S Sensibilitat ibilit t per partt d de lla Di Direcció ió d dell HSCSP

Estratègies i Actuacions - Pla Estratègic

2009

2010

2009 Assegurar els bàsics, Definir el Pla Estratègic i Acreditar l’Institut

Aplicació Pla de Contingències per assegurar continuïtat de la recerca dels laboratoris Canvis a la organització Re-disseny de processos clau Millorar la comunicació externa i interna Definir marc de referència Pla estratègic d’acord a la priorització

2011

2012

Estratègies g i Actuacions - Pla Estratègic g

2009

2010

2011

2010-2011 Estratègia E t tè i alineada li d amb b l’H l’Hospital, it l la l UAB, ICC, i reste d’aliats

Captació de recursos a traves de patrocinis i fund-raising Gestió d’aliances: UAB, ICC, Cap C d Cerdenya, F F.Puigvert, P i t C Col.laboració ll b ió Cochrane, Agència de Salut Pública i d’altres p de la transferència i la innovació Impuls Sistemes d’informació

2012

Estratègies g i Actuacions - Pla Estratègic g

2009

2010

2011

2012

A partir 2012 Excel·lència en Recerca

Cap all nou edifici C difi i Aliances productives Lideratge en AACC fase I-II Impuls pu s de p plataformes ata o es tec tecnològiques o òg ques Gestió excel·lent del coneixement i transferència de resultats UTES i spin-offs C i Creixement t autofinançament t fi t

Algunos hitos octubre 2009 2009-2010 2010 •

Programa Becas Post Post-Mir Mir y Estancias en Centros Extranjero

•

Plan de contingencias – asegurar continuidad grupos y crecimiento racional de espacio grupos nuevos

•

Promoción o oc ó Ce Centro t o Investigación est gac ó Medicamento ed ca e to – Acuerdo desarrollo fase I con industria privada

•

Creación de plataforma de innovación – Acuerdo estratégico con I2Cat y Universidad Politécnica

•

Creación de plataformas (servicio científico-técnicos) – – – –

Proteómica - Transcriptómica Microscopía confocal Inmunohistoquímica Bioinformática

Algunos hitos octubre 2009 2009-2010 2010 • Plan de financiación nuevo edificio de g investigación – 40 mE Banco crédito Europeo – 40 mE Banco Europeo Inversiones – 9 mE Ministerio de Sanidad – 9 mE Acciones Dinamización (FIS)

Algunos hitos octubre 2009-Mayo 2009 Mayo 2010

• Acuerdos con industria – Plataforma de imágen g ((RM 3T / PET-TAC)) • Acuerdo estratégico investigación con Philips internacional

– Plan Avanza para Plataforma Innovación • Proyecto Cenit con Gallina Blanca

Financiación Carlos III • • • •

CAIBER (UCICEC Sant Pau) Biobancos Red de Innovación Acreditación IIB Sant Pau (marzo 2011)

Conclusiones 1 1.

Se requieren modelos de colaboración plenamente integrados (instituciones sanitarias-industria-administración) para reforzar los sistemas locales y regionales de investigación e innovación

2.

La convergencia de conocimiento e investigación entre entidades que pueden llevar estas ideas al mercado beneficiará a todos los agentes

3.

El conocimeinto científico y tecnológico debe combinarse con la experiencia en el mercado y las habilidades de management

4.

Establecer estructuras ad hoc y marcos de actuación para la colaboración pública-privada es un camino que se ha mostrado exitoso y que todavía no se ha desarrollado en la mayoría de instituciones públicas de investigación en nuestro t país í

5.

Todavía hay mucha diferencia entre la retórica del sistema socioeconómico y político que aplaude la sociedad del conocimiento y los pequeños cambios que se observan

R t para lla iinterfase Retos t f Asistencia-Investigación A i t i I ti ió Posibles caminos •

Definir mejor y concretar la política de las gerencias para facilitar la comunicación entre Hospitales e Industrias

•

Definir mejor y concretar la disposición de las administraciones para establecer laboratoris mixtos de investigación con el sector privado

•

Implementar en los Hospitales (y hacer lobby para aumentar) las facilidades que ofrece el estado a las empresas que gastan dinero en actividades de I + D + i en Institutos de Investigación

•

Aumentar la coordinación y colaboración entre organismos gubernamentales para hacer más visibles las actividades de innovación

•

Aumentar la coordinación y posiblemente la especialización entre Institutos de Investigación Biosanitaria

Institut de Recerca Hospital de la Santa Creu i Sant Pau c/ St. St Antoni Mª Claret, Claret 167 · Pavelló St St. Frederic Frederic, 1ª planta 08025 Barcelona

Gran parte del problema deviene del modelo español de investigación hospitalaria

• E Escasa masa crítica íti investigadora i ti d en lla mayoría í de los hospitales • A través de estructuras especiales (como el Carlos III) el estado -yy algunas autonomías – han promocionado la investigación en los hospitales mediante una relación directa con las Fundaciones de Investigación • Estas han reemplazado el rol crucial de la Universidad que –salvo salvo contadas excepcionesexcepciones no se ha implicado en España directamente en la investigación translacional

Falta de Visión Corporativa entre Agentes Asistenciales e Investigadores

•

Escasa visión estratégica

•

No hay una política ‘global’ global que considere al hospital como una organización con diferentes productos – Entre otras, esto deja al investigador individual ‘desprotegido’ frente a la industria

•

Todavía hay mucha diferencia entre la retórica de las superestructuras socio-económicas que aplauden la sociedad del conocimiento y los pequeños cambios que se observan – Si se quiere que el sistema sanitario actúe como agente dinamizador de la economía – ... los primeros cambios debieran introducirse en las organizaciones hospitalarias