- Publicaciones de Cátedra DIRECCION GENERAL

“Inteligencia” Directiva (Base de expertise) Profesor Adjunto Regular de la Universidad de Buenos Aires Lic. Jorge Washington Barrientos ([email protected])

- 2006 -

Universidad de Buenos Aires - Facultad de Ciencias Económicas Cátedra de Dirección General

Abstract La eficiencia de los directivos está determinada por su inteligencia para adaptar sus conocimientos, habilidades y experiencias a las exigencias del puesto y particularidades de la organización y situación. El desempeño está en función de motivaciones, las cuales responden a sus capacidades para analizar la situación y el conocimiento práctico sobre cómo actuar. En este artículo se propone la adopción de la expresión “base de expertise” para explicar a la inteligencia directiva desde un abordaje del aprendizaje de los componentes de la misma.

Keywords Expertise, Dirección, Técnicas, Habilidades, Experiencias, Gestión

Indice Abstract Keywords Indice

2 2 2

Inteligencia Directiva - “La base de expertise”

3

Procurando entender qué hacen los directivos

4

Base de expertise El crecimiento, sesgo funcional y el surgimiento de la expertise directiva Base de expertise: Técnicas directivas Base de expertise: Habilidades Directivas Base de expertise: Experiencias directivas

15 16 17 20 21

Actuar, cómo actuar

23

Hipótesis sobre la base de expertise

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Inteligencia Directiva1 - “La base de expertise” "La inteligencia consiste no sólo en el conocimiento sino también en la destreza de aplicar los conocimientos en la práctica." Aristoteles

Este trabajo comenzó con la búsqueda de un modelo del contenido del trabajo directivo que sirviera con propósitos de transmisión de conocimiento a quienes se encuentren interesados en la temática. La búsqueda nos llevó a precisar los elementos a los que recurre un directivo en su tarea cotidiana, entender cuándo y por qué actúan como actúan los directivos y en particular los(as) números uno. Nuestro interés no pasaba tanto por explicar el fenómeno en sí, sino hacerlo con propósitos de transmisión a cualquier interesado (ejecutivo, profesionales en general, docentes y alumnos), identificando las fuentes de aprendizaje.. El primer paso requiere la adopción de algunos términos para la búsqueda, una obra de recientes años que sorprendió por su simplicidad al exponer la naturaleza pragmática de la dirección es “Inteligencia Política” del Profesor Pascual Montañez Duato y de ahí surgió la idea de “parafrasear” su título; yendo a la etimología del término inteligencia, encontramos la siguiente ficha en el Diccionario de la Real Academia Española: Inteligencia (Del lat. intelligentĭa). 1. f. Capacidad de entender o comprender. 2. f. Capacidad de resolver problemas. 3. f. Conocimiento, comprensión, acto de entender. 4. f. Sentido en que se puede tomar una sentencia, un dicho o una expresión. 5. f. Habilidad, destreza y experiencia. 6. f. Trato y correspondencia secreta de dos o más personas o naciones entre sí. 7. f. Sustancia puramente espiritual.

Hablar de inteligencia resulta atractivo porque evoca en las personas muchos significados, ofrece el encanto de atraer a cualquiera; una de las definiciones que marcara mi carrera universitaria me la dio mi Profesor de Conocimiento Científico, quien la expuso como… Capacidad de adaptarse a las nuevas circunstancias Recuerdo que luego articuló la inteligencia en varios niveles, la sensorial, la intelectual, la la emocional, y hasta la espiritual señalando que las personas actúan sencillamente por razones (motivos) y que su manera de actuar depende de lo que conocen y sienten. Siguiendo esa descripción sencilla, nos proponemos en este artículo, conceptualizar a la inteligencia directiva en términos de la base de expertise que utilizan, catalogando lo que conocen los directivos, cómo lo utilizan y qué garantías ofrece dicha “caja de herramientas” para asegurarse la supervivencia y éxito en su posición. 1

Preparado por el Profesor Adjunto Regular (FCE/UBA) Lic. Jorge Washington Barrientos ([email protected]) con la colaboración de Laura Roca (Licenciada en Administración FCE/UBA), para ser utilizado en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. La distribución de este trabajo se realiza a efectos didácticos; su contenido no necesariamente constituye una forma aconsejable de organización, representando sólo un elemento de discusión. Este trabajo puede ser reproducido y distribuido total o parcialmente para propósitos educativos, académicos, entregado a alumnos como parte de cursos y obsequiado a librerias y bibliotecas; a sola condición de preservar la integridad del mismo, sea entregado gratuitamente; y se incluyan todas las leyendas de este apartado. Todo uso comercial, incluido programas educativos y académicos donde los participantes abonen sumas de dinero para recibir este material debe contar con la previa autorización escrita de los autores. © 2006 por Jorge Washington Barrientos.

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Procurando entender qué hacen los directivos Definimos a los directivos como los sujetos de la acción de dirigir, en términos generales nos referimos a los gerentes y de manera particular a quienes ocupan la máxima posición directiva en una organización; a lo largo de este trabajo haremos la distinción entre directivos quienes dirigen y los gerentes como sujetos de la gestión. Volviendo a la dirección,

La acción de dirigir implica la intervención de los directivos en situaciones que se dan dentro del espacio de actuación sea por estatus o estilo de gestión. Presentada la definición nos centraremos en la búsqueda de contribuciones relacionadas con el entendimiento del trabajo directivo; comenzando con los autores clásicos encontramos variadas explicaciones desde el terreno conceptual, aún cuando ellas puedan ser consideras insuficientes, resultan ser un referencia para nuestro intento de describir el trabajo directivo. Un buen inicio para nuestro repaso lo constituyen los autores que consideran el análisis de situaciones, cuya particularidad es establecer que las áreas de actuación de los directivos y su intervención depende de las características de las situaciones que enfrentan, así por ejemplo el recientemente fallecido Peter Ferdinand Drucker2 nos aporta un esquema que considera las situaciones de acuerdo a la “futuridad” de las decisiones involucradas: •

Situaciones de largo plazo: Según Drucker se trata de situaciones en las cuales la toma de decisiones presenta genera consecuencias y/o condicionamientos en el largo plazo3. Recientemente, Pascual Montañez Duato4 ha señalado que si recurrimos al modelo más simple de Dirección, encontraremos que los directivos hacen tres cosas: a) Diagnostican la situación presente, b) Idealizan una situación futura, y c) Construyen “los puentes” para unirlas. Drucker de manera complementaria menciona que los directivos son los encargados de asumir la responsabilidad por la coherencia entre las decisiones de corto, mediano y largo plazo. Por su parte Richard Boyatzis en su legendario trabajo5 señala que los directivos en general y el número uno en particular son quienes generan: a) Las oportunidades de negocios presentes, b) Condicionan la ejecución de las estrategias, y c) son quienes le dan forma al futuro de la organización. Es posible concluir entonces que los directivos tratan con situaciones en donde su intervención condiciona el futuro institucional.

•

Situaciones de corto plazo: Ahora bien, los directivos también intervienen en cuestiones cotidianas. Quien desempeña posiciones funcionales se concentra en su área de actuación, monitoreando aspectos bajo su mando, identificando oportunidades de decisión e interviniendo cuando estima conveniente; por su parte los encargados de las máximas posiciones jerárquicas actúan de manera análoga siendo sí diferentes sus áreas de actuación y profundidad6.

2

Peter Ferdinand Drucker – La gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas (El Ateneo, 1975). Término acuñado por Drucker. 4 Pascual Montañez Duato – Inteligencia Política (Prentice Hall, 2003). 5 Richard Boyatzis – The competent manager (Wiley 1982) 6 En el sentido de atención que le dedica, orientación al detalle. 3

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En cierta medida esto responde a la frecuente cita que menciona que el futuro se crea con pequeñas acciones presentes. Por su parte, Federico Frischknecht7 se desentiende de las consideraciones en términos temporales y se concentra en función de la estructuración de las situaciones y de los aspectos involucrados; presentando las siguientes características para los niveles estratégico y administrativo: •

Situaciones estratégicas: Considerando que quienes se desempeñan en el ámbito estratégico deben lidiar con situaciones no estructurables en las cuales la experiencia se ve limitada como explicación y/o solución. Estas situaciones se caracterizan por el debate sobre los valores, intereses y la jerarquía de estos en un intento por construir un camino que conduzca al acuerdo que permita funcionar a la organización. Aquí agrega el autor no existen técnicas disponibles y además las situaciones pasadas se vuelven irrelevantes.

•

Situaciones administrativas: Las cuales son estructurables y es posible establecer nuevas relaciones entre el conocimiento disponible y la situación particular, aquí la experiencia es determinante de la calidad de intervención y puede recurrirse a tecnologías existentes. A diferencia de las situaciones estratégicas aquí hablamos de problemas y no de conflictos, caracterizando que la decisión que se adopta no es enteramente nueva y hasta para el administrador puede ser la aplicación de un conocimiento previamente adquirido.

Los aportes de estos análisis basados en situaciones contribuyen a nuestro entendimiento del trabajo directivo, lo cual implica que si es posible caracterizar a una situación dada, entonces podemos establecer cómo actuar y conjeturar8 sobre las consecuencias de nuestras acciones. Gráficamente esto quedaría representado de la siguiente manera.

Nueva información

Hay que decidir

No es necesario

Sí es necesario Analiza la situación en términos de lo esperado, comparando la nueva información con lo que “debe ser”. Decide con o sin su equipo recurriendo a sus conocimientos, habilidades y experiencias. Actúa con su sello personal.

7 8

Federico Frischknecht – La Dirección recursiva (Ateneo, 1993). Jeffrey Pfeffer (El poder en las organizaciones, Mc Graw Hill, 1993) en función a investigaciones realizadas ha establecido la relación entre las decisiones y las consecuencias posteriores. Allí sostiene que las decisiones por sí mismas no cambian nada si estas no son implementadas, en segundo lugar considerando la naturaleza de las organizaciones manifiesta que en el momento en que tomamos una decisión no nos es factible conocer sus resultados o consecuencias y finalmente se ha comprobado que consumimos más tiempo lidiando con las consecuencias de nuestras decisiones que el que necesitamos para tomarlas

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El proceso directivo de acuerdo a los análisis de situaciones se resumen entonces de la siguiente manera: a. Una situación inicial la cual representa al status quo, que integra todas las explicaciones pasadas en un equilibrio que permite funcionar a la organización, en ausencia de nueva información relevante esa situación tiende a perdurar y la organización se mantiene en ese estado. b. Al presentarse una nueva situación –información relevante- esta es catalogada de modo que la organización establece si corresponde o no la atención directiva, está muy claro que ese juicio le corresponde indistintamente a los gerentes y a los directivos. Tal como viéramos dos autores nos otorgan dos criterios: futuridad (Drucker), estructuración de las situaciones (Frischknecht). c. En los casos donde la intervención es requerida los directivos recurren a su “caja de herramientas”, es decir a sus experiencias, conocimientos, habilidades. d. La calidad y resultado de la intervención está determinada por varios factores tales como la percepción de la situación inicial, la valoración de la nueva información, su análisis cognitivo, su caja de herramientas, su equipo y finalmente su estilo de gestión. Expresado así el análisis de situaciones resulta tener una obvia capacidad de transmisión de conocimientos para los directivos y gerentes quienes se sienten identificados por la generalidad de la situación, en tanto que para estudiantes el atractivo es superior toda vez que el análisis de situaciones transmite una guía para la acción.

Los aportes conceptuales Si por un momento suponemos que la nueva información determina que es necesario actuar debemos preguntarnos…

¿Qué hacen de concreto los directivos? Veamos entonces la respuesta que ha resultado de la contribución de varios autores quienes se han orientado a dos tendencias de estudio bien diferenciadas. La primera de ellas es producto de especulaciones intelectuales que no siempre establecen una referencia concreta a investigaciones, las cuales siendo acertadas o no presentan un avance ayudándonos a ubicar rápidamente las áreas de actuación en las cuales los directivos deben intervenir. La segunda línea conceptualiza a partir de investigaciones de campo, las cuales abordan aspectos genéricos del trabajo directivo, su atractivo resulta de la participación de gerentes y directivos en la generación de conocimiento. Nuestra intención es repasar aportes de ambas tendencias, comenzaremos repasando a los trabajos conceptuales, los cuales ofrecen una larga tradición en el campo de la administración, comenzando desde el clásico trabajo de Fayol quien identificó qué hacía (o debía hacer) un manager, hasta la contribución más reciente de Rees y Porter9 la cual es representada en el siguiente gráfico.

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William David Rees y Christine Porter – Habilidades de dirección (Thomson, 2003)

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Identifica Objetivos

Acciones de recuperación

Establece Metas

Retroalimenta y controla

Planifica

Organiza recursos

Motiva

Comunica El Ciclo Directivo – W. David Rees & Christine Porter, Las nuevas habilidades de la dirección, 2003.

Continuando con los aportes conceptuales, veamos ahora los “talentos o habilidades especialmente significativos” propuestos por Edward Wrapp10 como un intento por encontrar las características y semejanzas entre los ejecutivos de éxito en la vida cotidiana: •

Mantenerse bien informado, se refiere al talento de mantenerse al corriente de los aspectos importantes de la organización allá donde estos sucedan, rescatando asimismo la práctica común –pero ciertamente criticable- de enlodarse esporádicamente en aspectos operativos. Jeffrey Pfeffer ha denominado a esta cualidad como centralidad siendo en su opinión una característica necesaria de todo buen directivo, Warren Bennis y Burt Nannus11 también han observado que los líderes12 a menudo son los integrantes más bien informados de la organización.

•

Enfocar tiempo y energía: El segundo talento consiste en conservar el tiempo y energía para ocuparse de asuntos específicos, decisiones y problemas a los cuales necesita consagrar su atención personal. A menudo se ha mencionado que los buenos directivos suelen elegir las batallas en las cuales intervendrán, esto presenta una reflexión interesante que nos lleva a pensar entonces que la intervención en las situaciones directivas no siempre es automática, sino que son seleccionadas por ellos mismos13.

10

La contribución de Edward Wrapp es rescatada por Henry Mintzberg en su trabajo el Proceso Estratégico (Prentice Hall, 1988), Wrapp recurre indistintamente el término habilidad y talento, hemos encontrado pertinente restringir el uso de la palabra habilidad, dado que le hemos reservado un significado concreto en el marco de este trabajo. La definición de éxito no es expresada por Wrapp, sólo se menciona que son directivos que él considera exitosos. 11 Warren Bennis y Burt Nannus – Liderazgo, las cuatro claves del liderazgo eficaz (Norma, 1985). 12 En opinión de los autores el liderazgo es un fenómeno emparentado con el ejercicio de la autoridad. 13 Es de por sí interesante pensar qué sucede si un directivo se dedica a una tarea complaciente de sólo enfrentarse a situaciones que administren el status quo sin plantear nunca nada que lo cambie en un intento por evitar el desgaste; esta reflexión de orientación positivista no será tratada por apartarse de nuestro tema central. Inteligencia directiva Versión de discusión 0.90 – Jun/2006

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•

Jugar el juego del poder: el directivo es sensible a la estructura de poder de su propia organización; al considerar y ponderar cualquier propuesta significativa, es capaz de vislumbrar la posición que asumirán los distintos actores institucionales. Lo anterior supone un conocimiento de la organización y ha sido rescatado varios autores14, quienes de manera enfática señalan la naturaleza política de la tarea del Director General.

•

Ser artista de la imprecisión: Edward Wrapp se refiere a este cuarto talento como el que le permite dotar a la organización de dirección sin tener jamás la necesidad de comprometerse públicamente a un conjunto específico de objetivos. Esto que como afirmación puede ser considerado radical y ningún directivo sensato lo ha reconocido, ha sido mencionado reiteradamente, así por ejemplo Jean-Marie Guiot15 ha mostrado una opinión coincidente al establecer que los objetivos institucionales son expresados en términos vagos y ambiguos por una preferencia de los directivos que le permite validar una amplia gama de actividades de nivel gerencial. Por ende la razón principal de la valoración de talento no hay que buscarla en la falta de compromiso directivo, sino en la necesidad de preservar la viabilidad de sus decisiones.

•

Salir del paso con un propósito: Según Wrapp es el talento más importante de todos y se refiere a la capacidad de reconocer la utilidad de su conocimiento y experiencia relativizando su uso. El autor sostiene que este talento tiene poco que ver con la doctrina que sostiene la administración es (o debiera ser) un campo de conocimiento integral, sistemático, programado; sin embargo un directivo exitoso es capaz de reconocer cuando es útil lo que sabe o conocer, pero también comprende cuando se vuelve inútil presionar para que algo sucede, en dicho escenario según Wrapp los directivos prefieren avances parciales pero avances al fin. Esta transigencia aparente ha sido muy considerada desde la discusión sobre si los directivos buscan optimizar o apenas se conforman con alcanzar satisfactorios mínimos. Actualmente es ampliamente aceptado que se por la naturaleza de la administración se vuelve un sinsentido la búsqueda de óptimos, lo cual solamente es posible de alcanzar en aquellos aspectos donde existe certeza de cálculos y donde el factor humano es reducido.

En otro orden, Pascual Montañez Duato, promueve un modelo de Dirección General el cual atiende la doble dimensión de la agenda del directivo, en su trabajo –Duato- expresa que el Director General es a la vez jefe del negocio y líder institucional. Así expuesto, negocio y poder son dos esferas de actuación relacionadas que se entrelazan con los distintos elementos propuestos, los cuales representan facetas de la vida institucional que establecen áreas de actuación del directivo en jefe. La real contribución de Montañez Duato está en la propuesta de un modelo que aunque no se soporta en evidencia sí constituye una referencia obligada por integrar la doble agenda de poder y negocios, poniendo sobre el tapete la naturaleza política de las tareas del número uno; del mismo modo impone el requisito de coherencia y oportunidad. •

Coherencia en el sentido que todas las facetas del negocio deben funcionar armónicamente.

•

Oportunidad: que reconoce que el mayor imperativo de la intervención directiva está dada por el ajuste a la situación.

14 15

Pascual Montañez Duato (2001) , Jeffrey Pfeffer (1993), Jean-PaulSallenave (1987). Jean-Marie Guiot – Organizaciones Sociales y comportamiento (Folio, 1986).

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Una síntesis del mencionado modelo se enuncia a continuación: Variable Estrategia

Afecta a Negocio

Estructura

Poder, pero condicional al negocio

Recursos Humanos

Poder, pero condicional al negocio

Palancas de Poder cambio

Cultura

Poder, pero condicional al negocio

Liderazgo y Poder Gobierno

Descripción En esta dimensión el directivo se concentra en la acepción competitiva de la estrategia. Analiza si la organización es un negocio a partir de las relaciones producto-mercado, concluyendo que dentro de la plataforma de capacidades de una organización existe una fuerte correlación entre estrategia y la estructura. Aquí el área de preocupación se concentra en alinear los recursos institucionales a los objetivos. El autor menciona a los ajustes típicos requeridos y advierte desde lo normativo los pasos a seguir. En este elemento del modelo se repasa la necesidad de contar con la gente adecuada en los puestos indicados y llama la atención sobre el proceso de formación de un directivo mencionando sintéticamente que se requiere sentido protagónico. Se establece que un directivo debe orientarse a las áreas de preocupación por sobre las área que ocupan el tiempo directivo, Montañez Duato invita a preguntarse qué indicadores sirven mejora al propósito de medir la evolución de la organización en función de los objetivos propuestos. El autor incorpora el criterio de lo “culturalmente correcto” indicando que el comportamiento directivo determina lo culturalmente correcto y el resto de la organización debe ajustarse a lo establecido, al mismo tiempo advierte cómo esto condiciona los cambios que aunque requeridos están en conflicto con la cultura establecida. Se considera el triple rol de un jefe (arquitecto de la estrategia, jefe de la organización, líder personal) se repasa el estilo desde una doble dimensión de gestión como gobierno individual y/o grupal. Finalmente alerta sobre las particularidades de cada una de dichas variantes.

En resumidas cuentas los aportes conceptuales nos ofrecen: •

Criterios que resultan de observaciones y/o especulaciones intelectuales que operan como guías para el entendimiento del trabajo directivo.

•

Su capacidad de transmisión es bastante alta tanto para gerentes quienes se identifican en dichas contribuciones y para los interesados en mejorar su potencial.

Trabajos basados en evidencia empírica Cambiando de eje, la otra línea de contribución que abordaremos ha surgido del terreno de las investigaciones, las cuales han conceptualizado a partir de observaciones sistemáticas. En número estos trabajo son los menores y su propia naturaleza nos lleva a considerarlas discutibles, pero al mismo tiempo no se puede menos que resaltar su alto valor porque proviene de la observación directa del trabajo directivo.

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Universidad de Buenos Aires - Facultad de Ciencias Económicas Cátedra de Dirección General En esta perspectiva Henry Mintzberg16 produjo un esquema ya clásico pero de suma importancia por el hecho de haber conceptualizado sus hallazgos y repasado distintas proposiciones organizadas en escuelas sobre el trabajo directivo. Sus legendarias conclusiones se muestran a continuación: 1. Los distintos puestos directivos son sumamente parecidos. El trabajo de los capataces, presidentes, funcionarios públicos pueden describirse con diez roles y seis tipos de características.17 2. Las diferencias que puedan existir entre las tareas de los distintos directivos son ampliamente explicables en los propios términos de los roles y características. 3. Tal como puede pensarse, gran parte del trabajo directivo se presenta en forma de estímulos imprevistos, aunque todo directivo tenga una serie de obligaciones rutinarias, en especial en lo concerniente a la transmisión de información y al mantenimiento del estatus. 4. El directivo18 es a la vez polifacético y especialista. 5. Gran parte de su poder se deriva de la cantidad de información que maneja (recolección de información y dificultad para transmitirla). 6. El gran peligro de la profesión directiva es la superficialidad19. El trabajo directivo no genera planificadores reflexivos sino manipuladores de información. 7. No existe ciencia subyacente al trabajo directivo: los directivos siguen haciendo el trabajo como lo han hecho siempre; recurriendo a información verbal y a los procesos intuitivos, no explícitos; los científicos apenas han tenido influencia en la educación de los directivos. 8. El directivo se encuentra en una especie de círculo vicioso: las presiones a las que se ve sometido le obligan a adoptar características de trabajo, como pueden ser la fragmentación de las actividades o el énfasis en la comunicación verbal, todo esto lo conduce a una superficialidad. 9. El científico de la gestión puede contribuir a romper el círculo vicioso, proporcionando un ayuda importante al directivo tanto en el tratamiento de la información como en la determinación de estrategias, suponiendo que entienda el trabajo del mismo y que tenga acceso a las base de datos verbales de este. 10. El trabajo directivo es inmensamente complejo, hay que estudiarlo sistemáticamente y no caer en la tentación de buscar soluciones sencillas. Con evidencia en mano Mintzberg aisla sus observaciones, las clasifica y propone las siguientes características en el trabajo directivo, las cuales en su entendimiento permiten explicar las diferencias entre una y otra posición directiva. a. Cantidad y ritmo de trabajo del directivo. b. Las pautas para la realización de sus actividades. 16

Henry Mintzberg - La Naturaleza del trabajo directivo (Editorial Ariel, 1983). Esto ha sido rescatado por Ram Charan en su obra “What the CEO wants you know”, donde se recurre al paralelismo entre la sabiduría convencional de un vendedor ambulante y la tecnología profesional de un directivo de una empresa multinacional; Charam enfatiza que la diferencia no está en los conceptos sino en la sofisticación de las tecnologías que soportan uno y otro trabajo. 18 La temática planteada como dilema generalista o especialista, es recurrente en la bibliografía; más adelante le dedicaremos espacio a la revisión del sesgo funcional como característica del trabajo directivo. 19 En mi rol profesional me ha tocado presentar esta temática a directivos y usualmente he recurrido a un abordaje cauteloso por el significado de la superficialidad, en realidad esta es una consecuencia de otras características (variedad de trabajos y frecuencia de cambio de temas) más que una condición necesaria del trabajo directivo, por ende la superficialidad debe entenderse como la necesidad de síntesis que se precisa en dicho nivel. 17

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c. d. e. f.

La relación entre la acción y la reflexión en su trabajo. Su uso y preferencia de los distintos medios de comunicación. Su relación con una variedad de contactos (stakeholders). La interacción entre sus derechos y obligaciones.

Procurando enriquecer aún más sus hallazgos, Mintzberg abandona el mero relato e incorpora una serie de proposiciones las que vienen a condensar su evidencia: 1. Dada la naturaleza indefinida de su labor, el directivo se siente obligado a realizar un enorme volumen de trabajo a un ritmo agotador. Dispone de poco tiempo libre y los descansos no se dan a menudo. Los altos directivos son particularmente incapaces de eludir sus obligaciones al finalizar la jornada, debido al trabajo que se llevan a casa y a que tienden a seguir pensando en éste durante gran parte de su tiempo «libre». 2. A diferencia de las actividades de los demás, las del directivo se caracterizan por la brevedad, la variedad y la fragmentación. La inmensa mayoría son de corta duración —de meros segundos en el caso de los encargados, y de minutos en el de los directores generales—. Las actividades desarrolladas son sumamente variadas, combinando lo trivial con lo trascendente, y exigiéndole al directivo rápidos y frecuentes cambios de actitud. En general, el trabajo directivo es fragmentado y las interrupciones son constantes. 3. Parece que el directivo prefiere la brevedad y la interrupción en su labor. Su carga de trabajo llega a condicionarle, desarrollando un aprecio del coste de oportunidad de su propio tiempo y es continuamente consciente de todo lo que podría o debería hacer en un momento dado. La superficialidad es un gaje del oficio de gestión. 4. El directivo experimenta una atracción hacia los elementos más activos de su trabajo —las actividades presentes, concretas, definidas, no rutinarias. Ve el tratamiento del correo como una tarea pesada, recibiendo el poco correo de «acción» la atención más detenida. Se da gran preferencia por la información más reciente (chismes, rumores, especulaciones), mientras que el interés por los informes de rutina es reducido. La programación del tiempo refleja una preocupación por lo definido y lo concreto, tendiendo las actividades a centrarse en temas más específicos que generales. La presión del puesto no estimula el desarrollo de un planificador, sino de un manipulador de información con una gran capacidad de adaptación, que trabaja en un entorno de estímulo-respuesta y muestra preferencia por la acción inmediata. 5. El trabajo del directivo consiste en contactos verbales y escritos, y sus principales instrumentos son cinco medios —el correo (documentado), el teléfono (exclusivamente verbal), las reuniones imprevistas (informal, directo), las reuniones concertadas (formal, directo) y las giras (de observación)—. El directivo muestra una clara preferencia por los tres medios verbales, dedicando la mayor parte de su tiempo a estos tipos de contactos. 6. El correo recibe un tratamiento superficial20, aunque deba tratarse con regularidad. El correo suele contener poco material de acción inmediata. Su tratamiento requiere mucho tiempo; avanza lentamente y tarda mucho en proporcionar una reacción. Contiene muchos datos generales y documentos extensos (informes, publicaciones, etc.), así como comunicaciones formales y peticiones de poca importancia que no obstante deben responderse. El directivo genera mucho menos correo del que recibe, y casi siempre en respuesta al mismo. Este tratamiento sugeriría que los subordinados que no están al alcance de las comunicaciones

20

Una mención debe ser hecha sobre este punto, dado que en épocas en que se condujo la investigación y realizó su conceptualización no existía el desarrollo tecnológico actual, en concreto no existían herramientas de colaboración (correo electrónico, mensajeros instantáneos, etc); más adelante mostraremos los resultados de la Investigación sobre el Trabajo Directivo (ITD) que llevamos adelante en el marco de la Cátedra y podremos comparar hallazgos.

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verbales rutinarias del directivo suelen encontrarse en situación de desventaja en lo que a información se refiere, en comparación con los que trabajan a su alrededor. 7. El directivo suele recurrir a medios informales (el teléfono y la reunión no concertada) para los contactos breves, cuando ya tiene cierto grado de confianza con la otra persona y cuando tiene que transmitir información o peticiones con rapidez. 8. La reunión concertada ocupa más tiempo que cualquier otro medio que utiliza. Permite el transcurso de contactos de larga duración de naturaleza formal, con grupos extensos y fuera de los con fines de la organización. Las actividades protocolares, de determinación de estrategias o de negociación suelen surgir en las reuniones concertadas. Es de especial interés la conversación general al principio y al final de este tipo de reuniones, proporcionando a menudo un importante intercambio de información. 9. Las giras le proporcionan la oportunidad de observar la actividad de un modo informal e imprevisto. No obstante, les dedica poco tiempo, al carecer de finalidad concreta. 10. El directivo podría compararse con el cuello de un reloj de arena, situado entre su organización y una red de contactos exteriores, conectándolos en toda una serie de formas distintas. Las personas externas suelen consumir entre la mitad y una tercera parte del tiempo que el directivo dedica a los contactos. Son sumamente variadas, comprendiendo clientes, proveedores, socios, colegas y otras personas. De hecho las utiliza como red de informadores. Las relaciones ajenas a la estructura de línea constituyen una parte compleja e importante del trabajo directivo. 11. Los subordinados suelen ocupar entre la mitad y una tercera parte del tiempo que el directivo dedica a los contactos, a menudo para fines de formulación de peticiones, para el envío o la recepción de información o la creación de estrategias. El directivo se relaciona abiertamente con una amplia gama de subordinados, obviando para este fin las vías de comunicación formales. 12. El directivo dedica relativamente poco tiempo a sus superiores (miembros del Consejo de Administración, en el caso del director general), normalmente del orden de un 10 %. 13. El puesto directivo implica una combinación de derechos y deberes. Aunque un estudio superficial de las actividades del que lo ocupa indica que a menudo controla poco de lo que hace, un análisis más detenido nos revelará que es capaz de ejercer un control sobre sí mismo en dos aspectos importantes. El directivo es responsable de muchos compromisos iniciales, que luego le obligarán a desempeñar una serie de actividades continuadas, y puede aprovecharse de sus obligaciones obteniendo información, ejerciendo su liderazgo o de muchos otros modos. A manera de comparación trabajamos en la validación de las principales hipótesis del trabajo directivo relacionadas lo aseverado en la bibliografía de referencia21, allí por ejemplo requerimos a los número uno la tabulación de distintos medios de comunicación en relación con diferentes públicos, los promedios obtenidos son los siguientes, interpretándose los valores más bajos como los más utilizados en la práctica.

21

Investigación sobre el trabajo directivo (ITD) en el marco de la Cátedra de Dirección General, en la cual intentamos validar mediante cuestionarios y posteriores entrevistas la validez y pertinencia de la principales hipótesis sobre el trabajo directivo mencionadas usualmente en la bibliografía; a la fecha hemos entrevistado a quince (15) números uno.

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Utilización de medios según destinatarios

Reuniones concertadas Reuniones imprevistas Teléfono Mail Giras, viajes

Jefes

Subordinados directos

subordinados indirectos

1.93 3.33 2.36 1.93 4.08

2.43 2.43 2.79 2.00 4.55

3.15 3.21 2.36 2.23 4.7

Terceros relacionados con la organización 1.71 3.85 1.93 2.62 4.89

Fuente: Investigación sobre el trabajo directivo, Jorge Washington Barrientos y otros (2006)

Repasando entonces, según Mintzberg existen diferentes proposiciones que representan distintas características y roles, que combinados pueden explicar cualquier posiciones, el autor aprovechó para aglutinarlos alrededor de tres (3) metaroles (Interpersonales, informativo, decisión), cuya conceptuación se muestra en el siguiente cuadro: Metanol INTERPERSONALES

INFORMATIVO

DE DECISION

Rol Cabeza visible

Descripción Figura simbólica; obligada a cumplir con una serie de deberes rutinarios de naturaleza legal o social. Líder Responsable de la motivación y del estímulo de los subordinados, de crear equipo, prepararlo y cumplir con las obligaciones relacionadas. Enlace Mantiene una red que él mismo ha establecido, constituida por contactos ex ternos e informadores que le proporcionan favores e información. Monitor Busca y recibe una gran variedad de información (de la que mucha es de actualidad) para desarrollar un conocimiento profundo de la organización y su entorno, revelándose como centro neurálgico de la información interna y externa. Difusor Transmite la información recibida de las personas externas o de otros subordinados a los miembros de la organización; parte de esta información se basa en hechos, mientras que otra con cierne a la interpretación e integración de distintas posturas y criterios de las personas más influyentes de la organización. Portavoz Transmite la información sobre los planes, las políticas, las acciones, los resultados y demás datos de su organización al exterior; tiene la función propia del experto en el sector. Empresario Busca en la organización y en su en torno oportunidades, iniciando (Entrepreneur) «proyectos de mejora» para provocar cambios; asimismo supervisa la concepción de determinados proyectos. Gestor de Anomalías Responsable de la acción correctiva cuando la organización se encuentra ante anomalías imprevistas de importancia. Asignador de Responsable de asignar todo tipo de recursos de la organización; de recursos hecho, la toma o aprobación de todas las de cisiones significativas, Negociador Responsable de representar a la organización en toda negociación importante. Tomado de “La Naturaleza del trabajo directivo” – Henry Mintzberg Editorial Ariel (1983)

Otra interesante contribución en esta línea resultó del trabajo de John P. Kotter, quien entre 1976 y 1981 examinó el trabajo de quince (15) gerentes generales definidos como exitosos, cuyos negocios iban entre u$s un millón y el billón en ventas; la muestra considerada disponía de una edad promedio de cuarenta y siete años y eran todos hombres.

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Universidad de Buenos Aires - Facultad de Ciencias Económicas Cátedra de Dirección General Kotter incluyó sus conclusiones en un interesante artículo22 titulado lo que los gerentes generales efectivos realmente hacen. Este trabajo es pertinente mencionarlo por tratarse de una muestra de números unos, sus hallazgos no han sido sintetizados en proposiciones (al estilo de Henry Mintzberg) sino más bien en un listado de doce (12) observaciones, veamos: 1. Pasan la mayor parte del tiempo con otros, de hecho menos del veinticinco por ciento (25%) de su tiempo se encuentran solos. 2. Pasan el tiempo con personas más allá de sus subordinados directos y sus jefes. 3. El abanico de temas que discuten es extremadamente amplio. 4. Suelen hacer muchas preguntas, en un rango de media hora son capaces de hacer cientos de preguntas. 5. Durante sus conversaciones, rara vez parecen tomar grandes decisiones. 6. Sus discusiones usualmente contienen una buena cantidad de bromas y frecuentemente se refieren a temas no relacionados con su trabajo. 7. En más que pocos de estos encuentros, el tema discutido es relativamente poco importante para los negocios de la organización. 8. En estos encuentros los ejecutivos rara vez dan ordenes en un sentido tradicional. 9. A pesar de lo anterior, los Gerentes Generales frecuentemente tratan de influenciar a otros. 10. Los Gerentes Generales frecuentemente reaccionan a las iniciativas de otros, la mayor parte de su día es no planeado. 11. Los Gerentes Generales le dedican mucho tiempo a conversaciones cortas pero no relacionada, en promedio los temas no duran más que diez minutos en la conversación del número uno. 12. Los gerentes generales trabajan una gran cantidad de horas, por lo general más de sesenta a la semana. Del repaso de las distintas aportaciones sean conceptuales o basadas en investigaciones, estamos en condiciones de describir qué hacen los directivos, y esto a la luz de nuestro relato es bastante simple de describir, algo arduo de aprender y difícil de hacerlo bien. Aún sin procurar todas las explicaciones posibles tenemos en claro que cualquier situación que tenga determinadas características implicará la atención e intervención directiva, que si bien podemos establecer generalizaciones sobre aquello que hacen, es la circunstancia el condicionamiento central de la pertinencia de la intervención; es por esto que acertadamente varios autores se han empeñado en aislar e identificar las características de las situaciones directivas. Las contribuciones basadas en evidencias ofrecen el atractivo de lo testimonial, lo que constituye una fuerte referencia para los gerentes y directivos e inspiración para otros interesados en la temática. Existe dentro de la bibliografía de divulgación una tendencia de casos de éxito, los cuales deben ser adoptados23 como inspiraciones y no como la verdad relevada.

22 23

John P. Kotter – What effective general managers really do (Harvard Business Review, March/April 1999), página 146 y ss. Si aceptamos como verdadera la contribución de Montañez Duato (Op. Cit.) en el sentido que la oportunidad determina el éxito de una intervención directiva, entonces las historias de éxito resultan simple anécdotas.

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Base de expertise “Frecuentemente somos demasiados lentos en reconocer cuanto y en qué modo podemos ayudar a otros compartiendo nuestra expertise y conocimiento” Owen Arthur

Sabiendo entonces qué hacen los directivos podemos concentrarnos en qué utilizan cuando actúan24, hasta ahora hemos recurrido al artilugio “caja de herramientas” y a partir de ahora la llamaremos base de expertise, hemos recurrido a esta denominación en el intento de buscar una expresión que pudiera representar al conjunto de elementos que contiene a la inteligencia directiva, no habiendo un término a la vista, adoptamos expertise, la cual es definida25 de la siguiente manera: Habilidad, conocimiento o experiencias en un área particular Siendo esta la definición que mejor se ajusta respecto de los componentes que proponemos para explicar la inteligencia directiva, pasemos a repasarlos uno a uno. •

Técnicas: Se refiere al conocimiento adquirido mediante instrucción sea formal de una carrera universitaria o mediante cursos de capacitación, se trata entonces de un conocimiento que se aplica sea que lo poseamos o lo hayamos tomado de otros, es decir si no sabemos utilizarlo alguien debe saber hacerlo y por ende convocarlo. Decimos que para llegar a su estatus epistemológico de técnica de gestión, un conocimiento evoluciona desde una simple idea, para luego transformarse en una noción, de allí saltará a transformarse en un concepto, sobre el cual se crearán las herramientas técnicas.

•

Habilidades: Se refieren a aquel conocimiento implícito basado o no en una técnica que se mejora con la práctica; por así decirlo lo que diferencia a una técnica de una habilidad, es que esta última puede ser desarrollada con o sin instrucción. Una habilidad, definida así, nace con nosotros y es desarrollada conforme la ejercitamos retroalimentándonos, esto no supone que alguien carente del talento para decidir se ponga a hacerlo y supere a otro, sino lo que sugiere es el hecho que si precisamos mejorar nuestras habilidades el camino para hacerlo es ponerlas a prueba.

•

Experiencias: En qué diferenciamos a las experiencias de las anteriores fuentes de conocimiento, simplemente que aquí nos referimos a las experiencias que por cuya integralidad ponen a prueba nuestra base de expertise y nos permiten “asentarnos” como directivos, nos dan la tranquilidad de lo conocido, por utilizar una metáfora se refiere al millaje que vamos acumulando mientras crecemos. No se trata entonces de tener experiencia profesional para asociarla a experiencia directiva, estas últimas implican dirigir y esto es más que aplicar una técnica o desarrollar… puesto que dirigir es “hacer que las cosas sucedan a través de otros”.

A partir de ahora nos concentraremos en la base de expertise, aquella que utilizan los directivos en las situaciones en las que intervienen; ya hemos citado a Follet en su definición de dirección, así entonces la base de expertise directiva debe ser definida como…

Conjunto de técnicas, habilidades y experiencias que le permiten al directivo hacer que las cosas sucedan 24 25

El por qué lo hacen será considerado en una futura entrega. La definición que se propone está traducida, una palabra alternativa pero en español sería “pericia” (Del lat. peritĭa). 1. f. Sabiduría, práctica, experiencia y habilidad en una ciencia o arte (según el Diccionario de la Real Academia Española).

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El origen de dicha base tiene su origen en las etapas formativas de la persona y comienzan a consolidar en las etapas iniciales de la carrera.

El crecimiento, sesgo funcional y el surgimiento de la base expertise Cualquier persona sea o no profesional que se incorpore a una organización antes de los veinticinco años probablemente comenzará su trabajo en un área funcional, allí pasará algunos años en los cuales aprenderá ciertas rutinas, aplicará lo aprendido, y luego de un tiempo obtendrá una promoción si es que ha alcanzado ciertos méritos. La especialización es el término que se utiliza para describir lo anterior, en sí la especialización ofrece ventajas para las organizaciones, entre ellas el desarrollo de destrezas manuales e intelectuales, desarrollo de nuevas rutinas, acumulación de conocimiento, entendimiento de técnicas, etc.; sin embargo esta característica que en una etapa de desarrollo de carrera es una ventaja luego se vuelve inconveniente, generando distorsiones en la percepción y el juicio gerencial. Estas limitaciones en las capacidades de actuación se han dado en llamar sesgo funcional; Ram Charam26 recurre a la expresión “efecto chimenea” mostrándola como un defecto casi inevitable que suele caracterizar a la carrera de los directivos. Peter F.Drucker, en su magnífica obra “La Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas” aborda el mismo inconveniente desde la perspectiva de la organización que típicamente la genera, esto es la organización funcional, que recurre a un agrupamiento basado en tareas similares, allí Drucker menciona que: •

La organización funcional tiene la gran ventaja de la claridad, cada individuo tiene su lugar y todos comprenden su tarea propia, es una organización de gran estabilidad.

•

En dichas organizaciones, es difícil comprender la tarea propia y de relacionar su tarea con la del conjunto.

•

No prepara a la gente para el futuro (autorrenovación), no la instruye ni la pone a prueba, y en general tiende a confirmarla en el deseo de hacer un poco mejor lo que ya está haciendo, en lugar de mostrarse receptiva a las nuevas ideas y a nuevos modos de hacer las cosas.

•

Es una organización productora de “narrow-minds” y egoístas, focalizando erróneamente en el esfuerzo y no en el desempeño; siendo en consecuencia… la suma de esfuerzos dispersos.

•

Su virtud y defecto principal es que se orienta hacia el esfuerzo, cada administrador funcional se considera el más importante y el que más contribuye a la organización.

•

La gran burocracia, si bien se orienta a su eficiencia interna no siempre satisface las necesidades de sus clientes, especialmente cuando trabaja con servicios.

•

La comunicación intra unidad es relativamente eficiente, no obstante la comunicación entre unidades resulta dificultosa.

•

Las decisiones de negocio, para compensar el sesgo funcional, deben ser tomadas a un nivel alto, lo suficientemente alto para comprender las implicancias sistémicas de la decisión.

A partir de lo anterior resulta comprensible pensar que el surgimiento del fenómeno en cuestión es esperable y al mismo tiempo opera como un condicionante de la percepción, sesgando el

26

Ram Charan – Lo que tu jefe quiere que sepas (Paidós, 2002).

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Universidad de Buenos Aires - Facultad de Ciencias Económicas Cátedra de Dirección General análisis de las situaciones directivas; respecto de esto Rees y Porter27 realizan una lectura desde la necesidad de especializarse para lograr ascender en la pirámide jerárquica. GENERALISTA ESPECIALISTA Progreso directivo

Uniendo ambos alegatos podemos reflexionar que la aparición del sesgo no es tanto una opción de los profesionales de los mandos medios sino una necesidad de progreso, lo cual se acentúa en las instituciones organizadas funcionalmente28. Clarke y Monkhouse29 al analizar las competencias de los directivos señalan que “muchos escritores opinan que hay diferencias considerables entre gestionar y dirigir… (aún así) no existe una clara distinción entre ellas en las mentes de los directivos, quienes encuentran las dos funciones muy difíciles, sino imposibles de definir, separar o asumir”. Los autores luego muestran una serie de características para distinguir dirigir de gestionar, veamos:

Dirigir

Gestionar

Orientación reflexiva, Centro de atención externo a su unidad, Horizonte de tiempo a largo plazo, Visión holística para la toma de decisiones

Orientación hacia la acción, Centro de atención interno, Horizonte temporal de mediano y/o corto plazo, Visión funcional de solución de problemas

¿Por qué entonces se vuelve necesario comprender al sesgo funcional?, pues bien nuestra investigación nos ha llevado a concluir que existen un conjunto de técnicas, habilidades y experiencias que deben ser privilegiadas por sobre otras al asumir puestos de responsabilidad general en un negocio. A continuación repasaremos ese conjunto que forma parte de la expertise directiva.

Base de expertise: Técnicas directivas "El auténtico creador desdeña la técnica entendida como un fin y no como un medio." Charles Chaplin

Ya hemos presentado a las técnicas directivas como un conocimiento derivado de la instrucción, proveniente de un libro, curso o carrera universitaria, se tratan por así decirlo de “recetas planeadas” sobre determinado aspecto de las organizaciones. Los profesionales puestos a colaborar en una organización aplican sus conocimientos técnicos, con las limitaciones asociadas a cada técnica y la pertinencia de su aplicación.

27

W. Rees y C. Porter, Op. Cit. Varios autores han sugerido algunas soluciones las cuales parecen ser coincidentes, W. Rees y C. Porter establecen que la rotación es el principal antídoto contra este fenómeno, en el mismo sentido se expresa Ran Charan; mientras que Peter Drucker enfatiza en la solución estructural que debe pasar por la adopción de un arreglo estructural que permita bajar el nivel de decisión a estratos inferiores al mismo tiempo que otorgue generalidad al trabajo especialista. 29 Thomas Clarke y Elaine Monkhouse – Replantearse la empresa (Folio, 1994), página 208 y ss. Allí rescatan la contribución de Chris Pierce al respecto. 28

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Universidad de Buenos Aires - Facultad de Ciencias Económicas Cátedra de Dirección General Frischknecht30 en un destacado esfuerzo de formalización del proceso directivo manifiesta que las técnicas son propias del nivel administrativo-gerencial. Ahora qué sucede cuando llegamos a un nivel gerencial destacado de una organización dónde no hay lugar para las tecnologías características del nivel administrativo; para responder a este interrogante digamos que las técnicas de nivel superior difieren de las técnicas administrativas (gerenciales): a. Abundancia: A medida que ascendemos tienden a ser más escasas, por ende las técnicas a las que nos referimos no son numerosas. b. Profundidad: Las técnicas que mencionaremos son esencialmente de representación cuya profundidad se encuentra limitada por los conceptos de los que trata y las características ya mencionadas del trabajo directivo. c. Complejidad: Se tratan de simples elementos para el entendimiento de alguna fase de la actividad directiva, siendo simple su comprensión resultan tremendamente complejos para quien carece de la experiencia31. d. Precisión: Al operar con las características anteriores no existe precisión en cuanto a su determinación a nivel general y aplicación a nivel particular. Adicionalmente, estas técnicas se caracterizan por: •

Generales en oposición a detalladas: dado que los directivos parecen preferir unos conceptos claros y relacionados que un manojo de variables soportadas por sofisticadas relaciones; esta preferencia no debe interpretarse como una descalificación de las técnicas sofisticadas sino a una necesidad resultante de la escasez de tiempo.

•

Implícitas en lugar de explícitas: aún con un cierto grado de diferenciación cada una de las técnicas que posteriormente mencionaremos residen en el entendimiento que los directivos llegan y estas raras veces se explicitan más allá de su equipo gerencial; la evidencia32 ha corroborado esta línea.

Ahora bien… ¿Qué técnicas se destacan por sobre el resto a la hora de considerar el trabajo directivo? Si aceptamos la doble dimensión temporal de las situaciones directivas (corto, largo plazo) que fuera mencionado con anterioridad encontraremos que el esquema básico planteado por Montañez Duato nos permite concluir que las técnicas directivas se orientan a fundamentalmente al negocio y no al poder33, así pues: •

La primera de ellas se refiere al entendimiento (comprensión o dominio) del funcionamiento del negocio, de sus aspectos claves, sus relaciones en conexión con el mercado (Modelo de negocio).

•

Realizada la comprensión del negocio es necesario materializar el compromiso con la acción que sea compatible con la estrategia (Planeamiento)

30

Federico Frischknecht – La organización (Editorial El Ateneo, 1989). Este es un punto en el que Frischknecht (Op.Cit.) es enfático al expresar que la experiencia no constituye un conocimiento válido en las situaciones directivas de orden superior (estratégicas), sin embargo la experiencia como mínimo genera un acostumbramiento que predispone mejor al directivo, volveremos a este punto al trabajar el rol de las experiencias directivas. 32 Según los resultados preliminares alcanzados en la Investigación sobre el trabajo directivo han producido resultados consistentes en esta línea de considerar a las técnicas de referencia como implícitas. 33 Frischknecht (Op. Cit.) plantea que los modelos de nivel estratégico se orientan a la representación, resolución y desempeño del conflicto, el cual surge por discrepancias de valores y/o intereses de la organización entre actores relevantes. Ahora si aceptamos este debate estratégico como supremo, entonces algo se debe precisar respecto de la doble faceta directiva (poder, negocio), hacemos esta referencia reconociendo que el nivel estratégico debe estar representado por un acuerdo mínimo que permite operar a la organización, pero la representación del poder es cuanto menos tan importante como la del negocio; no obstante lo cual ante la necesidad de una prevalencia el poder se impone por sobre la agenda del negocio. 31

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•

Por último, para completar la triada se requiere una manera de monitorear el plan y el impacto en el modelo de negocios (Control de gestión).

Existe una fuerte conexión entre las hipótesis anteriores y la secuencia básica de concepción, implementación y monitoreo de la estrategia en su acepción competitiva. Entendimiento

Conceptión

Implementación

Monitoreo

Secuencia básica de intervención directiva en la determinación e implementación de la estrategia

Considerando estas hipótesis nos propusimos a validar con información de campo –mediante la investigación ya mencionada- allí obtuvimos un curioso resultado. En primer lugar a nivel de respuestas al cuestionario facilitado, los participantes identificaron el orden de utilización de algunas técnicas:

Técnica

1. 2. 3. 4. 5.

Técnicas frecuentemente utilizadas Media

Presupuesto Tablero de comando Plan de Negocios Sistemas Transaccionales Modelos de Negocios

Dispersión

1.64 2.14 2.71 3.11 3.89

0.75 1.23 0.99 1.45 1.36

Fuente: Investigación sobre el trabajo directivo, Jorge Washington Barrientos y otros (2006)

En las entrevistas confirmatorias trabajamos en diferenciar la frecuencia de utilización de las mencionadas herramientas, versus la importancia de las mismas con una explicación ampliada34, allí obtuvimos el siguiente orden: Frecuencia de utilización de herramientas Técnica

1. 2. 3. 4. 5.

Entendimiento de los aspectos claves del negocio Instrumentación e implementación de la estrategia Monitoreo de la marcha de la estrategia Seguimiento del presupuesto operativo Consulta frecuente a sistemas informático

Media

Dispersión

1 2 3 4 4.5

0 0 0 1 1.5

Fuente: Investigación sobre el trabajo directivo, Jorge Washington Barrientos y otros (2006)

En el caso concreto de los modelos de negocios, Joan Magretta35 manifiesta que cada directivo los maneja de manera consciente o inconsciente; otros autores han introducido la discusión respecto a si los directivos deben entender, comprender o dominar las técnicas directivas; el acuerdo mínimo parece rondar acerca del entendimiento.

34 35

Esta confirmación la hemos realizado sólo en cinco (5) de las quince (15) entrevistas. Joan Magretta – What management is (and why is everybody’s business) – (Free Press, 2002).

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Base de expertise: Habilidades Directivas “Los campeones no se hacen en los gimnasios, se hacen de algo que ellos tiene dentro, deseo, un sueño, una visión, Ellos tienen que ser un poco rápido, tienen que tener habilidad y voluntad, pero la voluntad debe ser más fuerte que la habilidad” Muhammad Ali

Las habilidades directivas son los verbos que involucran la actividad directiva, se trata de habilidades de naturaleza cognitiva que se vuelven más necesarias al ascender en la organización, siguiendo la enumeración propuesta por varios autores estas se centran alrededor de verbos tales como decidir, comunicar, motivar, innovar, liderar, delegar, desarrollar. Nuestra posición es que estas habilidades se desarrollan con la experiencia, es decir es posible mejorarlas a partir de su estado inicial, es justamente esta característica una distintinción respecto de las técnicas anteriormente mencionadas. Las habilidades directivas tienen que considerarse a la luz de las responsabilidades, así por ejemplo quien se desempeña como mando medio tienen una mayor prevalencia de técnicas, pero a medida que asciende jerárquicamente se vuelve más generalista en el uso de las técnicas entonces aparece la necesidad de habilidades genéricas36. A nuestro entender existe un orden de prevalencia entre habilidades puras o sustentadas en otras, a las primeras las llamaremos centrales, en tanto a aquellas que resultan de una combinación de las anteriores las denominaremos habilidades secundarias. A continuación proponemos una esquematización de las habilidades directivas, a partir de aceptar como definición operativa lo propuesto por Fallet, el mismo puede visualizado a continuación: Política

Negocio

Habilidades Centrales Decidir

Comunicar

Motivar

Habilidades Secundarias Liderar

Negociar

Delegar

Desarrollar

Networking

Controlar

Ordenamiento de habilidades y esferas de actuación directiva

Con el propósito de validar esta proposición incluimos en nuestra investigación sobre el Trabajo Directivo en donde requerimos ordenaran diez (10) habilidades por su orden de importancia en la rutina directiva de cada uno de ellos. Los resultados que se muestran a continuación son alentadores en el sentido de la proposición de las habilidades centrales, puesto que en la entrevista mostraron un acuerdo unánime sobre la existencia de habilidades centrales, básicas por sobre otras que las consideraron secundarias o periféricas; no obstante la novedad la constituyó el ordenamiento puesto que nuestra propuesta 36

Esto es ciertamente compatible con el análisis de situaciones presentado por Federico Frischknecht quien considera que al nivel administrativo, gerencial le corresponde el predominio de las técnicas en tanto que las habilidades son preminentes en los estratos estratégicos.

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(decidir, comunicar, motivar) se ubicaron entre las primeras cuatro(4), al mismo tiempo como habilidad número uno resultó mencionada al liderazgo –aunque tengamos una diferencia al considerarla una habilidad secundaria por ser una mezcla de las centrales- para los números uno resultó ser la más trascendente, según el siguiente cuadro: Habilidad

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Habilidades directivas priorizadas Media

Liderar Decidir Motivar Comunicar Delegar Negociar Armar equipo Innovar Controlar Cultivar contactos

2.13 3.27 3.60 4.93 5.40 5.67 6.00 7.60 7.80 8.60

Dispersión

1.95 1.58 2.29 2.55 1.88 2.49 2.72 1.60 2.39 1.45

Fuente: Investigación sobre el trabajo directivo, Jorge Washington Barrientos y otros (2006)

Base de expertise: Experiencias directivas “La única manera de aprender a gerenciar es … gerenciando” Martín Gauto- Presidente y CEO de Prudential SA Argentina

El tercer componente de esta triada de elementos de la base de expertise es la experiencia directiva, la cual tiene implicancias sobre los restantes componentes, por un lado sobre las técnicas ella consolida la utilización de las mismas, aún cuando no mejora la técnica mejora su entendimiento y aplicación. En segundo lugar permite desarrollar las habilidades con independencia del punto de partida cualquiera que aplique sus habilidades tenderá a mejorar no sólo su entendimiento sino a desarrollarlas37. En tercer lugar es importante rescatar el efecto que tiene la experiencia en la consolidación del temple38 directivo lo que sin duda determina su éxito. Entonces la experiencia directiva debe considerarse como

Una oportunidad de mejora (entendimiento de la técnica), un medio para el desarrollo (habilidades) y finalmente el camino para la consolidación (temple directivo). Habiendo ya desarrollado la técnica y las habilidades, nos concentraremos en la relación experiencia y temple directivo. Recurriremos a John P. Kotter quien estableció una serie situaciones que contribuyen a mejorar el liderazgo institucional, el cual incluye la responsabilidad por el ejercicio de una posición y no

37

Un aspecto crítico a transmitir es la expectativa de mejora, esto es claro de ver en las habilidades, puesto que quien tiene una base natural propia (genética o la razón que fuera) tal que naturalmente decide, motiva, comunica, lidera, negocia, etc., podrá mejorar pero marginalmente, en tanto quien no tiene esa facultad podrá mejorar pero en comparación con quien dispone de ese talento natural se quedará rezagado. 38 Asumimos la palabra temple siguiendo dos acepciones particulares de la palabra en el idioma español (5. m. Disposición apacible o alterada del cuerpo o del humor de una persona. 6. m. Fortaleza enérgica y valentía serena para afrontar las dificultades y los riesgos). Inteligencia directiva Versión de discusión 0.90 – Jun/2006

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solamente el fenómeno carismático; así quien ejerce posiciones directivas debe centrarse en comprender, entender, ejercer el liderazgo (teoría de la atribución). Repasemos ahora qué tipo de experiencias son consideradas “directivas”, toda vez que su presencia permite mejorar (o deteriorar) nuestra base de expertise: Facilitan y desarrollan: Trabajos que supongan un reto al principio de la carrera profesional Modelos muy buenos o muy malos. Trabajos que amplíen los conocimientos y las relaciones Impiden y/o relegan: Una larga serie de trabajos concretos y técnicos Movimientos verticales a lo largo de la carrera profesional Ascensos rápidos

Ayudan a que la gente se desarrolle en muchas dimensiones diferentes, algunas de las cuales tendrán importancia para su futuro liderazgo; permite que las personas intenten ser líderes y aprendan de sus éxitos y de sus fracasos. Los ejemplos extremos, tanto los buenos como los malos, sirven para aprender con gran facilidad, ya que las lecciones están más claras. La amplitud de conocimientos tiene una importancia esencial a la hora de fijar un rumbo, y la amplitud de relaciones y contactos la tiene para lograr coordinar y motivar a la gente. Convierten a la persona en alguien centrado en el corto plazo y la táctica; no desarrollan la capacidad de pensar a largo plazo ni estratégicamente. No producen la amplitud necesaria para liderar en puestos importantes.

No ayudan a que la gente piense a largo plazo ni conozca los efectos del largo plazo de sus actos. Evaluación y premios Hacen que la gente preste atención a los aspectos de gestión de basados en el corto plazo su trabajo e ignore los relacionados con el liderazgo. Enseña gestión empresarial pero no liderazgo. Consultados los directivos respecto de las fuentes de aprendizaje y desarrollo, obtuvimos las siguientes menciones: Habilidades

Decidir Controlar Delegar Comunicar Cultivar contactos Motivar Liderar Innovar Negociar Armar equipo

Fuentes de aprendizaje y desarrollo Personal y Personal Académica Experiencia Experiencia

33% 14% 47% 33% 47% 50% 64% 29% 21% 14%

0% 36% 7% 20% 0% 14% 7% 29% 21% 36%

40% 14% 27% 20% 33% 0% 0% 7% 21% 21%

27% 29% 13% 13% 20% 29% 14% 29% 14% 14%

Otras

0% 7% 7% 13% 0% 7% 14% 7% 21% 14%

Fuente: Investigación sobre el trabajo directivo, Jorge Washington Barrientos y otros (2006)

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Actuar, cómo actuar “A la gente le sorprende la forma natural y espontánea en que yo puedo hablar de la empresa, sin ningún guión. Lo que no entienden es que he necesitado años para llegar a hacer todo esto tan bien como lo hago. ¡Oh!, estoy segura de que tengo algún talento natural, pero sólo es parte de lo anterior” Mary Kay Ash (1915-2001)

Indudablemente la pertinencia en la intervención directiva está dada por el ajuste de la propia base de expertise a la situación concreta lo que genera un resultado determinado, el cual debe ser satisfactorio para quien es el encargado de evaluar la intervención. Expuesto así la intervención será satisfactoria en función de las expectativas39 del evaluador, aún cuando esto suene delicado porque la búsqueda de satisfactorios puede dejar espacio para buscar algo mejor si estas son bajas. El actuar en el ámbito directivo implica entonces: •

Dirigir liderando el proceso de creación de la estrategia y su posterior materialización.

•

Gestionar de manera satisfactoria la doble dimensión (poder y negocios)

•

Atender a los meta objetivos institucionales40 (Supervivencia, crecimiento, rentabilidad)

¿Cómo se si actúo correctamente? Aportemos entonces unos simples criterios para orientar nuestro análisis: •

Criterio pragmático: Jeffrey Pfeffer41 nos dice que en el ámbito gerencia no es posible conocer los resultados de antemano, su postura pragmática reduce cualquier pensamiento de antemano a la categoría de conjeturas respecto de las situaciones futuras; …si esto es así entonces sólo podemos conocer los resultados una vez que estos se dan.

•

Manejo de expectativas, esta se relaciona con la actuación esperada que se tiene de un directivo, si la supervivencia depende de las expectativas del evaluador y si puedo satisfacerlas tengo el terreno a mi favor, de lo contrario debo intentar influenciarle para que ajuste su percepción a mis reales posibilidades (bueno, al menos puedo intentarlo).

•

Ajuste a la situación ofrece una referencia conceptual al manifestar que si soy capaz de identificar la situación entonces se qué tratamiento puedo aplicar, Frischknecht42 agrega a partir de esto que sólo es posible tener algún grado de predicción en el nivel gerencial, siendo nulo a nivel estratégico.

El criterio pragmático goza de mucha aceptación en las comunidades de negocios, siendo así sólo puedo conocer mi actuación una vez que conozco los resultados, el manejo de las expectativas resulta el más permeable para las influencias, en tanto que el ajuste a la situación sólo ofrece la resignación como actitud necesaria ante situaciones de nivel directivo. A pesar de lo anterior podemos afirmar que existen algunas guías que nos pueden servir, Boyatzis43 en un muy influyente trabajo publicado en la Harvard Business Review identifica las que a su entender son las competencias que se relacionan con el éxito superior del rendimiento directivo, las cuales son:

39

En palabras más agudas es posible afirmar que la brecha entre la percepción del evaluados respectos de los resultados conseguidos y las propias expectativas, a mayor brecha positiva (percepción alta versus expectativas bajas) mayor grado de conformidad; lo opuesto brecha negativa (Percepción baja versus expectativas altas) produce mejor conformidad. 40 Jean Paul Sallenave – Gerencia y Planeamiento estratégico (Norma, 1985). 41 Op. Cit. 42 Op. Cit. 43 Richard Boyatzis (The competent manager, 1982). Inteligencia directiva Versión de discusión 0.90 – Jun/2006

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1. Generación de conceptos a partir de las experiencias. 2. Preocupación por las consecuencias de las acciones propias y ajenas. 3. Capacidad para utilizar los conceptos propios y ajenos de manera diagnóstica en una situación dada. 4. Orientación hacia la eficiencia en sus intervenciones. 5. Gestión de procesos de grupo, mejorándolos, desarrollando sus integrantes en un intento de transformar su grupo en equipo. 6. Objetividad44 de las percepciones. 7. Proactividad para mantener la energía institucional. 8. Autoconfianza que se retroalimenta con los logros. 9. Empleo de la presentación oral como herramienta primordial45. 10. Capacidad de sociabilidad para desarrollar canales de comunicación. Por su parte, Clarke y Monkhouse proponen otro abordaje que resulta pertinente citar (análisis de competencias), este enfoque no se concentra en la fuente de aprendizaje tal como resulta lo propuesto por nuestra base de expertise, sino se focaliza en la utilización de las competencias. Clarke y Monkhouse (basados en Trotón y Byham, 1982) mencionan46 las siguientes distinciones: •

•

Competencias genéricas: aplicables a toda situación directiva resultan ser unas competencias “todo terreno” buenas y utilizables en cualquier situación directiva. o

Comunicación (oral, escrita, comportamental).

o

Sentido protagónico (sentido y conciencia organizativa).

o

Habilidades organizativas (planificación, delegación, control de gestión).

o

Predisposición (Sensatez, tenacidad, juicio, creatividad, asunción de riesgos, , iniciativa, tolerancia del estrés, adaptabilidad, independencia).

o

Liderazgo individual y grupal (iniciativa, visión, motivación, energía, capacidad para desarrollar personas).

o

Conocimientos técnicos.

Competencias organizacionales: Se consideran aquí aquellas competencias que una organización considera útiles en tanto que otra institución puede relativizarlas. o

Orientación hacia los logros (fuerza personal, fuerza organizativa, impacto, comunicación).

o

Orientación hacia la gente (conciencia del prójimo, gestión de equipo, poder de persuasión).

o

Juicio (analítico, pensamiento estratégico, sensibilidad comercial).

44

Aún cuando el término objetividad ofrezca muchos flancos débiles en esta frase, preservamos la fidelidad de la fuente bibliográfica. Lo cual es compatible con lo expresado por Henry Mintzberg y refrendado por nuestra investigación. 46 Previamente hemos repasado algunas contribuciones enroladas en el análisis de situaciones, el trabajo de Clarke y Monkhouse abunda sobre qué corresponde utilizar en situaciones, pero nada dice sobre cómo identificarlas; por interpretación podemos afirmar que si precisamos tal competencia entonces estaremos en presencia de una determinada situación; pero como ya vieramos es posible que nuestra experiencia nos condicione en la determinación de las situaciones. 45

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o •

Flexibilidad (orientación adaptativa, tolerante al error, aprendizaje vivencial)

Competencias específicas (o situacionales): En último lugar consideramos a aquellas que son sólo aplicables y útiles en una situación específica. o

Cognoscitiva (Búsqueda de información, formación de conceptos, flexibilidad conceptual)

o

Motivacional (Búsqueda interpersonal, interacción, orientación al desarrollo de personas).

o

Dirección (Impacto positivo, autoconfianza, presencia).

o

Logros (Orientación preactiva, orientación hacia los logros).

Repasado todo lo anterior vemos entonces que no podemos ofrecer garantías en la aplicación de la expertise, no obstante son buenas las guías que podemos ofrecer.

Base de expertise propia, ajena Dentro de las plataformas empresariales a menudo se ha mencionado la capacidad gerencial de una organización, a propósito ya hemos discutido la base de expertise directiva y nos falta al menos brevemente reflexionar sobre un aspecto directivo. La definición operativa que adoptamos de Follet nos lleva a considerar que las cosas deben suceder por intermedio de otros, hemos comentado que los resultados de la intervención de un directivo dependen de varios factores entre ellos del equipo de trabajo. A partir de esto es pertinente hacer algunas consideraciones sobre las características deseables de la expertise del equipo directivo: a. En primer lugar y quizás las más importantes es que la misma debe ser complementaria, esto implica que el número uno debe armar su equipo de modo de generar sinergia a partir de potenciar su fortalezas propias y neutralizar sus debilidades con fortalezas del equipo. La calidad de la dirección será evaluada frecuentemente por la gestión de su equipo, a partir de esto resulta natural esperar el desarrollo de un equipo complementario. b. En segundo lugar, la utilidad de la base de expertise está en función de su capacidad de adaptarse a las circunstancias específicas de cada desafío, la adaptabilidad es una característica deseable que la base de expertise propia del número uno y la del conjunto de su equipo. c. En tercer lugar, el equipo debe ser desarrollable47 y el número uno es el responsable por la mejora de la base de expertise de su equipo al ser el jefe de la organización, es de esperar que el número genere un impacto positivo en los integrantes del equipo de modo tal que cada uno individualmente mejore y a la vez exista un entendimiento como equipo. d. La cuarta característica deseable es la pertinencia, lo cual se suele asociar con la adaptabilidad, pero aquí nos referimos que la base de expertise debe cumplir con dos supuesto, por un lado debe estar a la altura de las exigencias del puesto y por otro debe disponerse de un adecuado conocimiento del sector económico donde opere la empresa.

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A menudo se discute si el desarrollo constituye en sí constituye una característica propia o una consecuencia de la adaptabilidad, aquí hemos preferido mostrarla de manera separada.

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e. Finalmente –el número uno- es el encargado de “coherenciar” las intervenciones, protagonismo de su equipo al punto de generar el mejor resultado posible, esto implica que el equipo debe primar por sobre los individuos. Lo anterior hace que el número deba prestarle atención a tecnologías asociadas de gestión de equipos, habilidades sociales y experiencias de liderazgo de equipo.

Conclusiones Comenzando nuestro trabajo nos propusimos encontrar un modelo para transmitir, para ellos es necesario comprender de qué estamos hablando, nuestra búsqueda se ha orientado a un modelo que nos permita representar el contenido del trabajo directivo, esto nos ha llevado a repasar contribuciones conceptuales, basadas en investigación. Consideramos a ambos enfoques complementarios, entre ellos hemos distinguido como contribuyen sus explicaciones al entendimiento de las situaciones donde intervienen los directivos, por qué intervienen y cómo lo hace. Este último interrogante nos ha llevado a la adopción del término base de expertise para representar a la caja de herramientas directivas, privilegiando el origen de sus componentes, sean técnicas, habilidades y/o experiencias. En nuestra explicación, hemos identificado como criterio la necesidad que el directivo complemente su base de expertise con la de su equipo. La búsqueda de oportunidades de mejora de nuestra base de expertise depende de nuestro estadio en el desarrollo de carrera, técnicas en las primeras responsabilidades jerárquicas, y habilidades crecientes en posiciones gerenciales y directivas. En abstracto sólo podemos afirmar que el plan de mejora debe estar en función de nuestro diagnóstico propio y del equipo. A manera de palabras finales, se han incluido algunas hipótesis relacionadas con la expertise directiva las mismas a la fecha tienen distinto grado de validación y sobre las cuales nos concentraremos en futuras investigaciones: •

Las técnicas directivas son más abundantes para la dimensión del negocio y escasas para la dimensión poder.

•

La agenda de poder insume mayor tiempo que la agenda de negocios en la rutina directiva. A mayor posición jerárquica la relación anterior se acentúa.

•

En las posicione iniciales-digamos gerencia media, baja- la agenda de negocios se traduce en mayor especialización, lo cual tiende a descender conforme se progresa hacia posiciones superiores.

•

La experiencia determina el temple directivo.

•

Las técnicas pueden mejorarse con más conocimiento, pero no con la experiencia; así pues la experiencia mejora la comprensión y/o aplicación de la técnica, pero no la técnica en sí.

•

Las habilidades directivas aunque puedan tener un componente de predisposición genética pueden desarrollarse con la práctica.

•

La experiencia entonces desarrolla a las habilidades directivas.

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•

Existe un paralelismo entre el ciclo de vida y de los profesionales del management, el mayor rendimiento de un directivo se adquirirá en su madurez, en tanto que su estilo se formará durante la transición de su niñez a su madurez directiva.

•

Las experiencias desafiantes al inicio de la carrera profesional tienden a desarrollar y consolidar el liderazgo.

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