KRATKI ^LANCI/SHORT ARTICLES

Biljana Gaji} *

INTEGRISANI SAVREMENI SISTEMI ZA MERENJE PERFORMANSI PREDUZE]A INTEGRATED CORPORATE PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEMS

*

Ekonomski fakultet, Beograd

ABSTRACT: Corporate performance measurement is a key prerequisite for successful management, a process of guiding the enterprise from the existing to the particular, desired performance. Traditional performance measurement systems, based on the use of financial indicators, do not satisfy the needs of modern enterprises. They provide the measurement of the past results, but they do not provide enough quality information for improvement of performance in the future. Nowadays, a great number of different performance measurement systems have been developed. They have a more complex approach to performance analysis, using both financial and non financial indicators, grouped in a certan number of performance perspectives. The disadvantages of this modern performance measurement systems can be diminished through their integration, which leads to creating new, integrated performance measurement systems. KEY WORDS: performance measurement systems, economic value added, balanced scorecard, European Federation for Quality Management (EFQM) Business Excellence Model - BEM), Malcolm Baldrige Framework, success dimensions

151 Economic Annals no 161, April 2004 - June 2004

APSTRAKT: Merenje performansi preduze}a je klju~an preduslov za uspe{no upravljanje preduze}em i njegovo prevo|enje iz postoje}eg u odre|eno `eljeno stanje. Tradicionalni sistemi za merenje performansi preduze}a, zasnovani na upotrebi finansijskih pokazatelja ne zadovoljavaju potrebe savremenih preduze}a. Oni omogu}avaju merenje ostvarenih rezultata u prethodnom periodu, me|utim, ne pru`aju dovoljno kvalitetne informacije za unapre|enje performansi preduze}a u budu}em periodu. U savremenom periodu razvijen je veliki broj razli~itih modela koji ukupnu uspe{nost preduze}a posmatraju mnogo kompleksnije, koriste}i i finansijske, ali i nefinansijske pokazatelje, raspore|ene u odre|enom broju perspektiva posmatranja uspe{nosti preduze}a. Nedostaci ovih savremenih modela mogu se otkloniti njihovim povezivanjem i integrisanjem, {to vodi nastanku novih, integrisanih sistema za merenje performansi preduze}a u savremenom periodu. KLJU^NE RE^I: sistem za merenje performansi, Dodata ekonomska vrednost, Balanced Scorecard, Okvir za merenje poslovne uspe{nosti Evropskog udru`enja za upravljanje kvalitetom, Baldrid` ameri~ka nacionalna nagrada za kvalitet, "Dimenzije Uspe{nosti"

Biljana Gaji}

UVOD

Ekonomski anali br 161, april 2004. - jun 2004.

152

U nekoliko poslednjih decenija razvijen je veliki broj savremenih sistema za merenje performansi preduze}a, {to ukazuje na promenu potreba savremenih preduze}a u ovom domenu. Savremeni uslovi poslovanja su iz korena promenili osnovne pretpostavke kreiranja konkurentske uspe{nosti preduze}a. Iz tog razloga tradicionalni sistemi merenja performansi preduze}e vi{e nisu u mogu}nosti da zadovolje potrebe savremenih preduze}a u pogledu merenja performansi i kontrole preduze}a. U ovom radu najpre }e se dati pregled osnovnih elemenata nekih od najpopularnijih savremenih sistema za merenje performansi, kao {to su: Dodata ekonomska vrednost (Economic Value Added - EVA), Balanced Scorecard (BSC - model Nortona i Kaplana), Okvir za merenje poslovne uspe{nosti Evropskog udru`enja za upravljanje kvalitetom (European Federation for Quality Management (EFQM) Business Excellence Model - BEM), Baldrid` ameri~ka nacionalna nagrada za kvalitet (Malcolm Baldrige Framework), “Dimenzije Uspe{nosti” (Success Dimensions). To }e biti osnova za izlaganje savremenih tendencija u ovoj oblasti u smislu daljeg povezivanja i integrisanja savremenih sistema za merenje perfomansi u cilju kreiranja hibridnih modela koji bi bolje odgovarali potrebama preduze}a. Integrisani modeli koji }e u ovom radu biti prikazani su: 1) Dinami~ki multidimenzionalni okvir za merenje performansi (Dynamic Multi – Dimensional Performance Framework), koji je nastao povezivanjem modela Balanced Scorecard i modela „Dimenzije Uspe{nosti“; 2) model koji nastaje integrisanjem modela BSC i EVA; i 3) integracija modela BSC i BEM. SAVREMENI SISTEMI ZA MERENJE PERFORMANSI

Klju~ne promene u okru`enju i poslovanju preduze}a koje su se desile u poslednjih nekoliko decenija, uslovile su i promenu osnovnih pretpostavki na kojima je mogu}e obezbediti konkurentsku poziciju preduze}a. Savremeno informati~ko doba izmenilo je osnovne pretpostavke uspe{nog poslovanja preduze}a i postavilo je nove zahteve u pogledu merenja performansi i upravl?anja. U savremenim uslovima konkurentski uspeh preduze}a zavisi pre svega od njegove sposobnosti da anga`uje i efikasno upotrebi svoje nematerijalne resurse, od sposobnosti da se brzo prilagodi stalno promenljivim uslovima u okru`enju i da pre drugih prepozna i zadovolji stalno promenljive potrebe i zahteve potro{a~a. Kori{}enje tradicionalnih sistema za merenje performansi i kontrolu preduze}a, zasnovanih pre svega na finansijsko – ra~unovodstvenom sistemu preduze}a, u savremenom periodu vi{e nije u mogu}nosti da zadovolji navedene potrebe predu-

Integrisani savremeni sistemi za merenje performansi preduze}a

ze}a. Kao rezultat potrebe preduze}a da raspola`e i koristi adekvatnije sisteme za merenje performansi preduze}a koji bi bolje odgovorili savremenim uslovima poslovanja i savremenim zahtevima uspe{nog upravljanja preduze}em, nastao je ~itav niz sistema koji se mogu ozna~iti kao savremeni sistemi za merenje performansi preduze}a. Karakteristika svih savremenih sistema za merenje performansi preduze}a jeste te`nja da budu sveobuhvatni i celoviti i da nastoje da preduze}u pristupe kao jednom veoma slo`enom sistemu, koji funkcioni{e u slo`enom i promenljivom okru`enju i koji svojim poslovanjem treba da zadovolji ~itav spektar razli~itih ciljeva i interesa. Savremeni sistemi za merenje performansi preduze}a nastoje da odgovore savremenim potrebama upravljanja preduze}em u celini i da pru`e savr{eniji ekonomski instrumentarijum za podr{ku dono{enja odluka u preduze}u. Veoma ~esto savremeni sistemi za merenje performansi zahtevaju prilago|avanje ~itavog sistema upravljanja u cilju postizanja optimalnih rezultata. DODATA EKONOMSKA VREDNOST (ECONOMIC VALUE ADDED - EVA)

EVA

=

Neto poslovni profit posle oporezivanja

-

Tro{kovi kapitala (Investirani kapital x Cena kapitala)

Pokazatelj EVA nastoji da {to pribli`nije obra~una profit koji preostaje na slobodno raspolaganje preduze}u nakon pokri}a svih tro{kova, ra~unaju}i i tro{kove ukupno anga`ovanog kapitala (kako pozajmljenog, tako i vlasni~kog). Osnovna snaga EVA koncepta je u prepoznavanju neophodnosti da se uva`e ukupni tro{kovi kapitala, jer vlasni~ki kapital ima svoje alternativne upotrebe i u tom smislu, nije besplatan. Koncept EVA podrazumeva ne samo merenje performansi upotrebom pokazatelja EVA, ve} i:

153 Economic Annals no 161, April 2004 - June 2004

Jedan od najpopularnijih savremenih pristupa merenju performansi preduze}a i finansijskom upravljanju u celini je pristup zasnovan na pokazatelju Dodate ekonomske vrednosti (Economic Value Added - EVA). Pokazatelj EVA predstavlja kompozitni pokazatelj finansijskih performansi preduze}a i svoju popularnost u savremenom periodu u velikoj meri duguje komercijalnim aktivnostima konsultantske ku}e Stern Stewart & Co. Naime, EVA je za{ti}eno ime pomenute konsultantske ku}e koja je dosta ulo`ila u promovisanje samog pokazatelja, ali i ~itavog modela finansijskog upravljanja zasnovanog na EVA, putem velikog broja napisa u literaturi, primenom u svom konsultantskom radu i razvojem ~itavog niza softvera za podr{ku primene EVA u preduze}ima. EVA se izra~unava na slede}i na~in:

Biljana Gaji}

•

nagra|ivanje menad`era i zaposlenih prema njihovom doprinosu vrednosti ili pove}anju EVA, • finansijsko upravljanje u ~ijem centru bi bila EVA i • podsticanje razvoja organizacione kulture preduze}a tako da se ostvarenje vrednosti za akcionare promovi{e kao krajnji cilj i celokupan napor svih zaposlenih kanali{e u istom pravcu – ka uve}avanju vrednosti za vlasnike (akcionare). Vlasnici (akcionari) su rezidualni stejkholderi, i ostvarenje njihovih ciljeva i interesa podrazumeva da su ciljevi i interesi svih drugih stejkholdera ve} ostvareni u odre|enoj meri. Precizno izra~unavanje EVA i primena koncepta zahteva veliki broj prilago|avanja uobi~ajenih finansijskih izve{taja, a pri tome ne zna~i da }e dati podjednako dobre rezultate u svim tipovima preduze}a. Klju~na karakteristika EVA koncepta je da meri samo finansijsku uspe{nost preduze}a. Finansijska uspe{nost preduze}a jeste va`na i zapravo predstavlja krajnji rezultat svih drugih aspekata uspe{nosti preduze}a (u odnosima sa potro{a~ima, dobavlja~ima, zaposlenima itd.). Me|utim, koncept ne daje dobar uvid u osnovne generatore, (faktore) ostvarenog finansijskog rezultata, pa ni razumevanje koje aspekte poslovanja treba pobolj{ati i kako uticati na budu}u EVA. Ekonomski anali br 161, april 2004. - jun 2004.

154 OSNOVNI ELEMENTI KONCEPTA BALANCED SCORECARD

Model Nortona i Kaplana – Balanced Scorecard, prezentiran je 1992. godine,1 a nastao je kao rezultat istra`ivanja sistema za merenje performansi koji su se koristili u praksi i potreba savremenih preduze}a, s obzirom na uslove u okru`enju i osobenosti poslovanja. Balanced Scorecard je nastao kao sistem za merenje performansi preduze}a, koji ukupnu uspe{nost preduze}a posmatra sa vi{e aspekata. Finansijska uspe{nost se i dalje posmatra kao najzna~ajnija, ali se dopunjuje perspektivom potro{a~a, internih poslovnih procesa i perspektivom u~enja i rasta, koje treba da omogu}e razumevanje osnovnih faktora koji vode ostvarenju odre|ene finansijske uspe{nosti preduze}a. U okviru svake perspektive potrebno je identifikovati klju~ne ciljeve i odgovaraju}e pokazatelje stepena ostvarenja tih ciljeva i uspostaviti me|usobne veze izme|u ciljeva i pokazatelja identifikovanjem mre`e uzro~no – posledi~nih veza i odnosa. Model Balanced Scorecard meri ukupnu uspe{nost preduze}a kombinovanjem finansijskih i nefinansijskih pokazatelja, raspore|enih u okviru ~etiri perspektive (kako je predlo`eno u originalnom modelu). Pokazatelji u okviru finansijske perspektive predstavljaju pokazatelje rezultata (lagging in1

Kaplan S. Robert, Norton P. David, "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance", Harvard Business Review, January-February 1992., pp. 71-79.

Integrisani savremeni sistemi za merenje performansi preduze}a

dicators – zaostaju}i indikatori), dok pokazatelji ostalih perspektiva daju rane signale (leading indicators – vode}i indikatori) i ukazuju na potrebu korektivne akcije. Su{tina modela je u nastojanju da se putem identifikovanja uzro~no – posledi~nih veza misija i vizija preduze}a, definisane uop{tenim i nemerljivim terminima prevedu u sistem merljivih ciljeva i pokazatelja po pojedinim perspektivama. Ukoliko je adekvatno implementiran model, putem ciljeva i njihovih me|usobnih odnosa, treba zapravo da prika`e samu strategiju preduze}a. Model se mo`e predstaviti grafi~ki na slede}i na~in: Slika br.1 Grafi~ki prikaz modela Balanced Scorecard

Izvor: Prilago|eno prema Kaplan S. Robert, Norton P. David, "The Balanced Scorecard, Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1996, p. 9

Tokom vremena model BSC se dalje razvio i do{lo je do njegovog repozicioniranja, pa se danas o njemu sve vi{e govori kao o instrumentu za implementaciju izabrane strategije i strategijsko upravljanje u celini. Jedan od klju~nih nedostataka modela Balanced Scorecard u merenju performansi preduze}a, ogleda se u nepostojanju standarda performansi, {to onemogu}ava preduze}e da utvrdi svoju relativnu poziciju u odnosu na vode}a preduze}a (benchmarking), niti da prati razvoj svojih rezultata u odnosu na objektivne kriterijume.

Economic Annals no 161, April 2004 - June 2004

155

Biljana Gaji}

OKVIR ZA MERENJE POSLOVNE USPE[NOSTI EVROPSKOG UDRU@ENJA ZA UPRAVLJANJE KVALITETOM

Ekonomski anali br 161, april 2004. - jun 2004.

156

Okvir za merenje poslovne uspe{nosti (Business Excellence Model – BEM) kreiran je 1992. godine od strane Evropskog udru`enja za upravljanje kvalitetom (European Federation for Quality Management - EFQM). Model BEM je okvir, koji je kreiran da bi pomogao organizacijama da ostvare poslovnu uspe{nost putem kontinuiranog unapre|enja procesa upravljanja i poslovnih procesa i kori{}enjem iskustava drugih uporedivih organizacija. Ovaj okvir omogu}ava izra~unavanje rezultata (broja bodova) koji ukazuje na kretanje uspe{nosti organizacije u odnosu na druga preduze}a ili prethodni period. Model, sam po sebi, ne vodi unapre|enju poslovanja preduze}a. Putem odgovaraju}e dijagnoze postoje}eg stanja cilj modela je da fokusira pa`nju menad`era na strate{ki va`ne procese i na taj na~in dovede do postizanja ve}e poslovne uspe{nosti. Prema modelu BEM da bi organizacija postigla uspeh potrebni su slede}i elementi: • fokusiranost na rezultate, • marketing orijentacija, • prisustvo vo|stva i jasne misije, • upravljanje zasnovano na procesima i ~injenicama (podacima), • razvoj ljudskih resursa, • razvoj partnerskih odnosa sa drugim organizacijama, • javna odgovornost. Model omogu}ava procenu relativnih performansi organizacije u oblasti generatora (faktora) i rezultata. Relativne performanse se ocenjuju kori{}enjem pet oblasti kriterijuma uspe{nosti vezanih za generatore (vo|stvo, upravljanje ljudskim resursima, politika i strategija, partnerstvo i resursi, procesi) i ~etiri oblasti kriterijuma vezanih za rezultate (poslovne performanse, zadovoljstvo potro{a~a, zadovoljstvo zaposlenih, uticaj na dru{tvo). Ovih ukupno devet oblasti kriterijuma koristi se za ocenu ukupne uspe{nosti preduze}a (izra~unavanjem broja bodova), pri ~emu svaka oblast kriterijuma ima svoju odre|enu “te`inu”. Na~in izra~unavanja bodova podrazumeva univerzalni sistem bodovanja i ponderisanja (koji se povremeno menja) za sve tipove organizacija, bez obzira na veli~inu ili delatnost. Na ovaj na~in se obezbe|uje da organizacija mo`e da poredi svoj rezultat (broj bodova) sa drugim organizacijama (benchmarking) ili sa svojim prethodnim rezultatima. Model omogu}ava ocenu trenutnog stanja i pru`a mogu}nost ocene relativnih performansi (u odnosu na konkurenciju i prethodno poslovanje), ukazuje na uzroke slabih performansi, ali ne pru`a odgovor na pitanje kako pobolj{ati lo{ rezultat. Model BEM se mo`e grafi~ki predstaviti na slede}i na~in:

Integrisani savremeni sistemi za merenje performansi preduze}a

Slika br. 2 Grafi~ki prikaz modela BEM

Izvor: prilago|eno prema Creelman James, "Building and Implementing a Balanced Scorecard, International Best Practice in Strategy Implementation", Business Intelligence, London, 1998, p.84

MALCOLM BALDRIGE OKVIR ZA MERENJE PERFORMANSI

Godine 1987. godine uvedena je Malcolm Baldrige nacionalna nagrada za kvalitet, koja je dobila ime po prvom Sekretaru za trgovinu u vladi Ronalda Regana. Uo~avaju}i veliki napredak koji je japanska privreda u tom periodu ostvarivala u oblasti kvaliteta, posebno u automobilskoj industriji, cilj uvo|enja ove nagrade bio je da se podstakne razvoj konkurentnosti ameri~kih preduze}a, putem uvo|enja standarda kvaliteta performansi, podsticanja komunikacije i razmene iskustava izme|u preduze}a. Da bi se podstakao razvoj nove menad`ment

157 Economic Annals no 161, April 2004 - June 2004

Svaka od pojedinih oblasti kriterijuma ima svoj odgovaraju}i ponderacioni faktor za izra~unavanje rezultata preduze}a – ukupnog broja bodova. Maksimalan broj bodova koje organizacija mo`e osvojiti je 1000, pri ~emu se 50% odnosi na generatore, a 50% na rezultate. Dva najva`nija kriterijuma, sa najvi{im ponderacionim faktorima (“te`inom”) su: zadovoljstvo potro{a~a (200 poena od 1000 – 20%) i poslovne performanse (150 poena od 1000 – 15%). Izra~unavanjem rezultata (kori{}enjem odgovaraju}ih kriterijuma) i pore|enjem sa konkurentima, organizacija sti~e uvid u uzroke svojih, eventualno slabih performansi. Na osnovu iskustva i prakse uspe{nijih konkurenata, pa`nja menad`era se fokusira na klju~ne, strate{ki va`ne procese i njihove performanse.

Biljana Gaji}

filozofije kreirana je presti`na nacionalna nagrada za mala i velika proizvodna i uslu`na preduze}a, koja bi pokazala najbolje rezultate na osnovu pa`ljivo dizajniranog upitnika (Baldrige Criteria). Dodela nagrada privla~i veliki publicitet i pru`a veliku medijsku promociju dobitnika nagrada, a za uzvrat nagra|ena preduze}a treba da otkriju neke “tajne svog uspeha”, kako bi svoja iskustva podelila sa drugim preduze}ima. Baldrige kriterijumi, koji se menjaju i prilago|avaju svake godine, postali su set smernica za postizanje poslovnog uspeha. Kriterijumi koje podrazumeva ovaj okvir imaju nameru da podstaknu ostvarivanje dva me|usobno povezana cilja: neprekidno unapre|enje vrednosti za potro{a~e i kontinuirano unapre|enje ukupne uspe{nosti preduze}a. Performanse se mere u okviru pet klju~nih oblasti: zadovoljstvo potro{a~a, finansijski i tr`i{ni rezultati, ljudski resursi, dobavlja~i i partneri, organizacione specifi~nosti. DIMENZIJE USPE[NOSTI (SUCCESS DIMENSIONS)

Ekonomski anali br 161, april 2004. - jun 2004.

158

Model za merenje performansi preduze}a “Dimenzije uspe{nosti” razvili su autori [enar i Dvir (Shenhar, Dvir). Ovaj model polazi od sli~nih pretpostavki kao i model Balanced Scorecard – da postoji vi{e aspekata (perspektiva, dimenzija) uspe{nosti i da bez merenja nema upravljanja. Model “Dimenzije uspe{nosti” je vi{e dimenzionalni koncept koji uspe{nost preduze}a defini{e na tri organizaciona nivoa (nivo projekta, poslovne jedinice i preduze}a kao celine) i u ~etiri vremenska horizonta (veoma kratki, kratki, dugi i veoma dugi). Prema autorima modela, upotreba samo jedne vremenske dimenzije mo`e dati pogre{ne signale i navesti na dono{enje neispravnih odluka. Tako na primer, kratkoro~ni pokazatelji finansijskog uspeha preduze}a u celini (prodaja, profit, gotovina) mere se u odre|enom vremenskom trenutku i menjaju se tokom vremena. S druge strane, {to je jo{ va`nije, ovi pokazatelji se ne mogu koristi i za ocenu dugoro~ne perspektive razvoja preduze}a. Nedostatak jasne vizije i sistema vrednosti, tehnolo{ke strategije, investiranja u razvoj kadrova i investiranje u nove poslovne poduhvate, koji su svi va`ni za dugoro~ni rast i razvoj preduze}a, ne mogu se sagledati iz kratkoro~ne perspektive, ve} se njima mora pristupiti sa stanovi{ta dugoro~nog vremenskog horizonta. Pod veoma dugim vremenskim horizontom autori podrazumevaju vreme u kome je mogu}e upotrebiti “mogu}nost da se predvidi budu}nost” i da se “defini{u nove potrebe” pre konkurenata i potro{a~a, kao klju~ne pokazatelje uspe{nosti preduze}a. Iako navedeni model razlikuje vi{e vremenskih dimenzija u kojima je potrebno posmatrati uspe{nost preduze}a, kao njegov klju~ni nedostatak isti~e se da model ne daje predlog konkretnih pokazatelja koji se mogu koristiti za ocenu odre|enih aspekata uspe{nosti preduze}a. Naime, pojedini ciljevi preduze}a, koji

Integrisani savremeni sistemi za merenje performansi preduze}a

su u modelu definisani za pojedine vremenske dimenzije te{ko se mogu prevesti u odre|ene merljive operativne pokazatelje. SAVREMENE TENDENCIJE U RAZVOJU SISTEMA ZA MERENJE PERFORMANSI

Savremene tendencije u daljem razvoju sistema za merenje performansi preduze}a ogledaju se upravo u povezivanju i integrisanju razli~itih sistema, {to vodi nastajanju hibridnih modela. Hibridni modeli nastaju na osnovu prepoznavanja dobrih i lo{ih strana pojedinih modela. Cilj njihovog povezivanja je da se dobije savr{eniji model u kome }e biti nagla{ene dobre strane integrisanih modela a otklonjeni nedostaci, tako da novonastali modeli bolje odgovaraju potrebama savremenih preduze}a. U daljem tekstu da}e se prikaz tri hibridna modela, nastala povezivanjem danas veoma popularnih sistema za merenje performansi, a koji su prethodno ukratko izlo`eni. DINAMI^KI MULTIDIMENZIONALNI MODEL ZA MERENJE PERFORMANSI (DYNAMIC MULTI – DIMENSIONAL PERFORMANCE FRAMEWORK - DMP)

2

Maltz C. Alan, Shenhar J. Aaron, Reilly R. Richard, "Beyond the Balanced Scorecard: Refining the Search for Organizational Success Measures", Long Range Planning 36 (2003), pp. 187 - 204

159 Economic Annals no 161, April 2004 - June 2004

Model DMP autora Melc, [enhar i Rajli (Maltz, Shenhar, Reilly)2, nastao je integrisanjem modela Balanced Scorecard i modela “Dimenzije uspe{nosti”. Njihovim kombinovanjem te`nja je bila da se otklone njihovi klju~ni nedostaci. Naime, prema autorima modela DMP klju~ni nedostatak modela BSC jeste nedovoljna nagla{enost dimenzije ljudskih resursa i nekih drugih bitnih stejkholdera preduze}a (dobavlja~a, {ire dru{tvene zajednice). Tako|e, model BSC ne daje jasne predloge pokazatelja vezanih za veoma dugu vremensku dimenziju uspe{nosti preduze}a. Nedostatak modela “Dimenzije uspe{nosti” se ogleda u nepostojanju definisanih pokazatelja po pojedinim vremenskim dimenzijama. Kori{}enjem jakih strana ova dva modela kreiran je model DMP. Ovaj model posmatra ukupnu uspe{nost preduze}a sa stanovi{ta pet dimenzija uspe{nosti – finansijska dimenzija, dimenzija potro{a~a (tr`i{ta), dimenzija procesa, kadrova i budu}eg rasta i razvoja. To je vi{e dimenzionalni model, koji koristi dinami~ki koncept u prou~avanju uspe{nosti preduze}a. Model DMP prou~ava ukupnu uspe{nost preduze}a sa stanovi{ta: pet klju~nih dimenzija uspe{nosti, odre|enog broja vremenskih dimenzija i sa stanovi{ta brojnih stejkholdera preduze}a. Na osnovu istra`ivanja autori su identifikovali 12 klju~nih, osnovnih pokazatelja, raspore|enih u okviru navedenih pet dimenzija uspe{nosti, koji su od zna~aja za sve tipove preduze}a. Ovaj model je specifi~an po tome {to predla`e da razli~ita preduze}a

Biljana Gaji}

Ekonomski anali br 161, april 2004. - jun 2004.

160

ne treba da koriste isti set pokazatelja, niti da podjednak zna~aj pridaju razli~itim, ponu|enim dimenzijama u okviru modela. U skladu sa svojom delatno{}u, tehnologijom, strategijom, veli~inom i tipom okru`enja, preduze}a treba da koriste neke od ponu|enih dimenzija, pridaju}i im odgovaraju}i zna~aj. Tako|e, preduze}a treba da ponu|enih 12 klju~nih pokazatelja iskoriste kao osnovu za dublju analizu i identifikovanje seta pokazatelja koji }e najbolje odgovarati specifi~nostima preduze}a i potrebama ocene uspeha preduze}a. Dimenzije uspe{nosti preduze}a, koje ujedno predstavljaju i razli~ite vremenske dimenzije i reprezentuju ciljeve i interese razli~itih stejkholdera su osnova za definisanje i odgovaraju}ih pokazatelja: • Finansijski pokazatelji – reprezentuju tradicionalni pristup prou~avanju uspeha preduze}a i odnose se na veoma kratak rok, • Pokazatelji vezani za potro{a~e (tr`i{te) – govore o odnosu organizacije i njenih potro{a~a, • Pokazatelji vezani za procese – odra`avaju efikasnost organizacije, • Pokazatelji razvoja kadrova – ovi se pokazatelji odnose na prepoznavanje zna~aja svih pojedinih stejkholdera (ne smo zaposlenih) za uspeh preduze}a, • Pokazatelji vezani za budu}i rast i razvoj – rezultat su predvi|anja i pogleda u budu}nost i odnose se na veoma dug vremenski horizont. Preduze}e treba da izabere neke od konkretnih pokazatelja definisanih u modelu i da ih dopuni nekim drugim, u skladu sa svojim potrebama. Model DMP predstavlja okvir, daje smernice i pru`a po~etnu ta~ku u definisanju potrebnih pokazatelja uspe{nosti za razli~ite uslove u okru`enju i tipove preduze}a. Pet dimenzija uspe{nosti – finansijska, potro{a~a, procesa, kadrova, budu}nosti, trebalo bi da budu dovoljne da zadovolje specifi~nosti ve}ine preduze}a u oceni performansi. Jasno je da ove dimenzije ne}e imati isti relativni zna~aj u merenju performansi, kao {to ni njihov sadr`aj u pogledu konkretnih pokazatelja ne}e biti isti u razli~itim tipovima preduze}a. MOGU]NOSTI INTEGRISANJA KONCEPTA EVA I BSC

Koncepti EVA i BSC su postali popularni tokom 90-tih godina i predstavljaju vredne instrumentarijume za efikasnije fokusiranje pa`nje menad`era na proces kreiranje vrednosti za akcionare. Mogu}nost povezivanja dva danas najpopularnija koncepta u oblasti merenja performansi, ogleda se u kori{}enju EVA kao pokazatelja finansijskih performansi u okviru modela BSC i celine strategijskog upravljanja preduze}em. Autor Lori (Gavin Lawrie)3 ukazuje da su ova dva pri3

Lawrie Gavin, "Combining EVA with Balanced Scorecard to improve strategic focus and alignement", January 2001, 2GC Discussion Paper, www.2gc.co.uk

Integrisani savremeni sistemi za merenje performansi preduze}a

U centru integrisanog modela, po autorima kompanije Stern Stewart, treba da bude EVA i drugi pokazatelji vezani za EVA, uz jasno razlikovanje vremenskih dimenzija, tako da se sada{nje aktivnosti posmatraju sa stanovi{ta njihovog doprinosa vrednosti budu}e EVA. 4

www.sternstewart.com

161 Economic Annals no 161, April 2004 - June 2004

stupa veoma kompatibilna i da mogu dati savr{eniji model za merenje performansi i strategijsko upravljanje preduze}em. Po ovom autoru, pokazatelj EVA ima brojne prednosti u odnosu na tradicionalne, ra~unovodstvene pokazatelje performansi preduze}a, ali ima odre|ene nedostatke kada se koristi za strategijsko usmeravanje. Koncept BSC predstavlja kvalitetan okvir za upravljanje preduze}em, ali njegova korisnost klju~no zavisi od izbora odgovaraju}ih pokazatelja po pojedinim perspektivama posmatranja ukupne uspe{nosti preduze}a. Hibrid, koji nastaje integrisanjem navedena dva koncepta, mo`e biti kvalitetan instrument za sprovo|enje organizacionih promena i unapre|enje performansi preduze}a. Mogu}nost povezivanja koncepta EVA i BSC ogleda se pre svega u kori{}enju pokazatelja EVA kao klju~nog pokazatelja u okviru finansijske perspektive modela BSC. Vrednost EVA se ra~una kori{}enjem kategorija prihoda, tro{kova, kapitala i tro{kova kapitala. Na osnovu ovih komponenti EVA mogu}e je dalje definisanje i izbor ciljeva i pokazatelja u okviru finansijske perspektive, kao jedne od ~etiri perspektive originalnog BSC modela. Dalje integrisanje EVA u model BSC podrazumeva identifikovanje uzro~no – posledi~nih odnosa izme|u pojedinih kategorija u preduze}u i uo~avanje povezanosti komponenti EVA i ciljeva u okviru preostale tri perspektive. Na ovaj na~in, svi zaposleni u preduze}u mogu uo~iti na~in na koji je postavljene finansijske ciljeve (EVA) mogu}e ostvariti. Autori iz Stern Stewart kompanije tako|e smatraju da su koncepti EVA i BSC visoko kompatibilni.4 Integrisanje ova dva koncepta je, po ovim autorima, mogu}e uz dominaciju pokazatelja EVA i njenih komponenti u odnosu na sve druge pokazatelje u modelu BSC i uz kori{}enje EVA u kreiranju sistema nagra|ivanja. U kompaniji Stern Stewart razvijena je i softverska aplikacija – Integrated EVA Scorecard, koja podrazumeva slede}e komponente: • EVA kao klju~ni pokazatelj ukupne uspe{nosti preduze}a, • Obra~un tro{kova zasnovan na aktivnostima (Activity Based Costing ABC) u cilju ispravnog i preciznog vrednovanja kao osnove dono{enja kvalitetnih odluka, • Balanced Scorecard kao instrument implementacije strategije i merenja performansi preduze}a.

Biljana Gaji}

MOGU]NOSTI INTEGRISANJA KONCEPTA BSC I BEM

Ekonomski anali br 161, april 2004. - jun 2004.

162

Oba koncepta i Balanced Scorecard (BSC) i Okvir za merenje poslovne uspe{nosti (BEM) predstavljaju ekonomske instrumentarijume za merenje performansi organizacije, a u cilju unapre|enja uspe{nosti. Oba koncepta su dizajnirana tako da omogu}avaju menad`mentu preduze}a da putem ograni~enog broja pokazatelja ocene performanse i uspe{nost preduze}a. Me|utim, su{tina ova dva koncepta je bitno druga~ija i dolazi do izra`aja u procesu dizajniranja i implementacije modela. Koncept BSC omogu}ava procenu performansi izabranih aktivnosti (procesa) za koje se smatra da predstavljaju klju~ne faktore dostizanja strategijskih ciljeva preduze}a. Naime, koncept BSC polazi od vizije i misije preduze}a i prevodi ih u sistem merljivih ciljeva i pokazatelja stepena ostvarenja tih ciljeva. Dakle, proces implementacije BSC podrazumeva da se misija i strategija preduze}a razlo`e na klju~ne, strate{ki va`ne aktivnosti i ciljeve koje je potrebno dosti}i da bi se preduze}e pribli`ilo ostvarenju postavljene vizije i misije. Na taj na~in BSC meri uspe{nost preduze}a u realizaciji izabranih ciljeva, uspe{nost u realizaciji izabrane strategije i uspe{nost u ostvarivanju strate{kih ciljeva, misije i vizije preduze}a. Model BEM uspe{nost preduze}a procenjuje na osnovu standardnog seta kriterijuma (aktivnosti) identi~nog za sve tipove preduze}a. Na ovaj na~in, primena BEM modela treba da uka`e menad`mentu na oblasti i aktivnosti koje su od strate{kog zna~aja za uspe{nost preduze}a i na koje treba da se fokusira pa`nja menad`menta. Navedena razlika uslovljava da je model za merenje performansi BSC u odnosu na BEM znatno pogodniji kao osnova za koju }e se vezati i druge komponente sistema upravljanja (bud`etiranje, planiranje, nagra|ivanje). Podru~ja od strate{kog zna~aja za uspeh preduze}a bitno se razlikuju u zavisnosti od delatnosti. Upotreba razli~itih pokazatelja koje preduze}a koriste primenom BSC koncepta, onemogu}ava pore|enje sa konkurentima (benchmarking), {to je veliki nedostatak BSC modela. Mogu}nost da preduze}a porede svije performanse sa konkurentima i svojim prethodnim poslovanjem je velika prednost BEM modela. Na osnovu navedenih jakih i slabih strana opisana dva koncepta - BSC i BEM, mogu}e je uo~iti na~in njihovog me|usobnog povezivanja i dopunjavanja. Naime, odre|eni nedostaci i prednosti ova dva modela dolaze do izra`aja u zavisnosti od svrhe njihove upotrebe. U tom smislu, mogu}e je koristiti oba modela istovremeno, ali za razli~ite namene, tako da se iskoristi snaga modela, a da se nedostatak dopuni upotrebom drugog modela. Model BSC se mo`e koristiti kao instrumentarijum za strategijsko upravljanje, a model BEM za dijagnosticiranje postoje}eg stanja i pore|enje sa konkurentima. Mogu}i na~ini na koje }e se ova

Integrisani savremeni sistemi za merenje performansi preduze}a

ZAKLJU^AK

Cilj ovog rada bio je da se ukratko izlo`e osnovni elementi nekih od najpopularnijih i u praksi naj~e{}e kori{}enih savremenih sistema za merenje performansi preduze}a. Svaki od obra|enih modela ima svoje jake i slabe strane. U savremenom periodu postoji tendencija da se novi modeli za merenje performansi i upravljanje preduze}em kreiraju putem integrisanja postoje}ih modela. Kombinovanjem dva modela otklanjaju se nedostaci modela, a potenciraju prednosti ta dva modela. Na ovaj na~in posti`e se da model bolje odgovara potrebama i zahtevima preduze}a u savremenim uslovima poslovanja. Neki hibridni modeli kreirani su na teorijskom nivou i obra|eni u literaturi, me|utim veliki je broj hibridnih modela koji su spontano nastali u praksi i primenjuju u preduze}ima u cilju podr{ke unapre|enju uspe{nosti preduze}a i procesu upravljanja.

163 Economic Annals no 161, April 2004 - June 2004

dva modela zaista prakti~no integrisati su razli~iti. Jedan od mogu}ih na~ina integrisanja podrazumeva da se BEM model sa svojih devet oblasti kriterijuma koristi kao neka vrsta uzora pri formulisanju vizije, strategije i sistema vrednosti i za godi{nje dijagnosticiranje postoje}eg stanja i pore|enja sa konkurencijom da bi se otkrile mogu}nosti za dalja unapre|enja sistema upravljanja i procesa planiranja. U ovom slu~aju model BSC bi se koristio kao instrumentarijum za prevo|enje izabrane strategije u akciju. Dva autora koji su bili uklju~eni u kreiranje BEM modela – Roy Peacock i David Lascelles su 1993. godine osnovali Paragon konsultantsko udru`enje i razvili model Value Performance Scorecard. Ovaj model predstavlja integraciju modela BSC i modela BEM i meri performanse organizacije na osnovu ~etiri klju~ne perspektive : finansijska perspektiva, perspektiva zadovoljstva potro{a~a, perspektiva zadovoljstva zaposlenih i perspektiva uticaja na dru{tvo ({iru dru{tvenu zajednicu). Grafi~ki prikaz ovog modela izgleda potpuno isto kao i grafi~ki prikaz modela BSC, s tim {to perspektive zapravo odgovaraju kriterijumima za ocenu rezultata u modelu BEM. Ovde je potrebno naglasiti da zna~ajan broj preduze}a za merenje performansi i podr{ku procesu upravljanja koristi upravo kombinaciju BSC modela i modela BEM ili Baldrige okvir (s obzirom na sli~nosti modela BEM i Baldrige Framework).

Biljana Gaji} LITERATURA

1.

2.

3.

4.

5.

Ekonomski anali br 161, april 2004. - jun 2004.

164 6.

7.

Andersen Henrik, Lawrie Gavin, Shulver Michael, „The Balanced Scorecard vs. the EFQM Business Excellence Model“, 2GC Working Paper, Jun 2000. Creelman James, "Building and Implementing a Balanced Scorecard, International Best Practice in Strategy Implementation", Business Intelligence, London, 1998. Kaplan S. Robert, Norton P. David, "The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance", Harvard Business Review, January-February 1992., pp. 71-79. Kaplan S. Robert, Norton P. David, "The Balanced Scorecard, Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1996. Kaplan S. Robert, Norton P. David, "The Strategy focused Organization, how balanced scorecard companies thrive in the new business environment", Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001. Kaplan S. Robert, Norton P. David, "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System", Harvard Business Review, January-February 1996, pp. 75-97 Lawrie Gavin, „Combining EVA with Balanced Socrecard to improve strategic focus and alignmet“, 2GC Discussion Paper, January 2001.

8.

9.

10.

11.

12.

13. 14.

Maltz C. Alan, Shenhar J. Aaron, Reilly R. Richard, “Beyond the Balanced Scorecard: Refining the Search for Organizational Success Measures”, Long Range Planning 36 (2003), pp. 187 - 204 McKinsey & Company, Inc., Copeland Tom, Koller Tim, Mursin Jack, "Valuation, Measuring and Managing the Value of Companies", John Wiley & Sons, Inc., 2000 Olve Nils-Göran, Roy Jan, Wetter Magnus, "Performance Drivers, A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard", John Wiley & Sons, 1999. Stern M. Joel, Stewart G. Bennett III, Chew H. Donald Jr., "The EVA® Financial Management System", Journal of Applied Corporate Finance, Bank of America, volume 8, number 2, summer 1995, pp. 32-46. Stewart G. Bennett III, "The Quest for Value, the EVA Management Guide", Harper Business, 1991. www. sternstewart.com Young S. David, O'Byrne F. Stephen, "EVA® and Value-Based Management, A Practical Guide to Implementation", McGraw Hill, 2000.