INTEGRALES MANAGEMENT Integrales Management Kompetenzmodell Vier-Quadranten-Modell Kompetenzstufen Spiral Dynamics Handeln in Innovationsprozessen

Partner des Verbundvorhabens aus Forschung und Praxis:

www.imu-augsburg.de

gegenüber der Gesellschaft

gegenüber den (eigenen) Idealen

vor Bestrafung in die eigenen Fähigkeiten

gegenüber der Organisation

freundschaftlich und gemeinschaftsorientiert

kollektiv

Befehle

Vorgabe Skepsis und Gehorsam

knapper Fachjargon

auf Meinungsvielfalt und Stimmung achten

Patriarchat Aufbau- und Ablauforganisation U-BootMatrix Prozesse Netzwerk fraktal/ auf das holokratisch Nötigste standardisierte begrenzt Prozesse ungeplant und direkt flexible Prozesse klar geregelt Produktion um jeden Preis ohne Arbeitsgruppen organisationsgesetzliche besprechungen Produkt um Grundlage übergreifende strategisches jeden Preis Einhaltungen freie, disziplinProzesse Informieren von Gesetzen/ übergreifende BranchenverpflichProzesstungen vernetzung formelle und informelle tarifgebunden Meetings Abstimmung kopierte/etablierte Produkte freie Kosteneffizienz und Vernetzung Materialalternativen informelle und formelle Kommunikationsleistungsorientiert plattformen marktgetriebene Produkte/ Transparenz, nachhaltige Trendprodukte kollegiale Wertschöpfungskette Beratung, Readings intelligente Systeme

sinnhafte, nachhaltige Produkte möglichkeitsorientiert

ko-kreativ

FORMEN DER KOMMUNIKATION

RESSOURCENEFFIZIENZ

neue Lösungen

ORGANISATIONSFORM

ENTLOHNUNGSSYSTEM STAKEHOLDERBEZIEHUNG

Betreut vom:

Raum halten

beteiligungsorientiert

Big Picture vollständig

WERTEORIENTIERUNG

innen

Ergebnisorientierung sichern

INFORMATIONSFLUSS

zweckorientiert, strategisch Vision idealistisch partnerschaftlich

KOMMUNIKATIONSKULTUR

Ordnung halten und Inhalte dokumentieren

PROZESSE

hierarchisch

Ziel - alles ist möglich

gemeinsame Sprache

direkt und transparent

Befehl Stärke setzt sich durch radikal

klare Ansagen

MODERATIONSFÄHIGKEIT

um sachlich beste Lösung ringen

korrekt bleiben und Regeln einhalten

dynamischkraftvoll durchziehen

kämpferisch routiniertes Mitund Nebeneinander

Anleitung/ Schulung

den eigenen Standpunkt eindeutig darlegen

gegenüber dem Chef

gegenüber der Abteilung

offen und kreativ

Durchsetzungsvermögen übt vollständige Kontrolle aus survival of the fittest

ich-orientiert

in die eigene Stärke

UMGANG MIT KONFLIKTEN Konflikt als Potenzial wahrnehmen und nutzen für gemeinsam getragene Lösung einsetzen

Training

Vorbild für Verantwortungsbewusstsein gibt strikte Anweisung

vor Willkür / vor Machtverlust

in eine höhere Ordnung

pragmatisch, ergebnisgetrieben

ARBEITSATMOSPHÄRE

Gedanken und Gefühle verdrängt

Gedanken und Gefühle unbewusst Dominanzbereitschaft

Macht aufgrund von Zwang

vorsichtig vor Versagen

in die Gemeinschaft

LOYALITÄT

WERTE KULTUR BEZIEHUNG

Sicherheit schaffen Sicherheit

aufgrund von zu hohem Leidensdruck

vor Ablehnung in den evolutionären Impuls

PERSONALENTWICKLUNG open space, auch außerhalb des Organisationskontextes

Coaching/ Networking

motiviert durch Ziele

Erfolg

zur Erhöhung des eigenen Marktwerts

strategisch, nutzenorientiert

als informatives Gefühl

VERTRAUEN

lässt Freiraum und beteiligt sich situativ

Gestaltungskraft

PRODUKTE UND DIENSTLEISTUNGEN

außen

Autoren: Dr. Stefan Enzler/Monika Luger, imu augsburg GmbH & Co . KG, Gratzmüllerstr. 3, 86150 Augsburg, imu-augsburg.de

für sinnstiftende Ziele und Anerkennung präsent empathisch

variables und authentisches Wirken

Fähigkeiten anderer erkennen und fördern begeistert und bindet alle ein

Gedanken bewusst, unternehmerisches Gefühle Denken unbewusst und Handeln

aufgrund innerer Impulse/ Intuition

ANGST

Gedanken und Gefühle bewusst

kollektiv

individuell

Menschen begeistern

Sinn und Harmonie

HALTUNG IM KONTAKT

bewusstes Denkfühlen

der eigenen Intuition folgen

Authentizität

individuell

FÜHRUNGSVERHALTEN

MOTIVATION VERÄNDERUNGSBEREITSCHAFT

WISSEN FÄHIGKEIT VERHALTEN

SELBSTWIRKSAMKEIT

Gefördert vom:

außen SELBSTWAHREIGENER NEHMUNG GESTALTUNGSANSPRUCH

Partner des Verbundvorhabens aus Forschung und Praxis:

innen

DENKEN FÜHLEN HALTUNG

In Anlehnung an: Spiral Dynamics® (Don Beck/Chris Cowan) und Vier-Quadranten-Modell (Ken Wilber)

INTEGRALES KOMPETENZMODELL

ANALYSE- UND ENTWICKLUNGSTOOL FÜR ORGANISATIONEN

INTEGRALES MANAGEMENT & INTEGRALES KOMPETENZMODELL

STRUKTUREN PROZESSE PRODUKTE

Mit dem integralen Management erhalten die Mitarbeiter einer Organisation eine nutzbare Landkarte und eine gemeinsame Sprache, um die Komplexität des eigenen Unternehmens zu gestalten. Die Methoden und Instrumente des integralen Managements ermöglichen einer Organisation eine Bestimmung des aktuellen Standorts in der eigenen Unternehmensentwicklung sowie die Ableitung der konkreten nächsten Schritte. Für die praktische Anwendung werden drei der fünf Methoden des integralen Managements genutzt:

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Vier Quadranten (Ich, Wir, Innen und Außen) Ebenen (Kompetenzstufen oder Werteebenen nach Spiral Dynamics) Entwicklungslinien (Ausprägung spezifischer Themen je Quadrant)

Durch die Kombination von Quadranten, Ebenen und Linien entsteht ein integrales Kompetenzmodell, mit dem eine Organisation, ein Team oder ein einzelner Mensch auf die eigene Weiterentwicklung aktiv einwirken kann. Jedes inhaltliche Thema kann als eigene Entwicklungslinie in dem jeweiligen Quadranten eingezeichnet werden. Werden diese Linien in den Quadranten mit der Perspektive von Ebenen betrachtet, so zeigen sich in dem dabei entstehenden Kompetenzmodell jeweils verschiedene Ausprägungen. Die Unterschiedlichkeit und die verschiedenen Perspektiven der Menschen einer Organisation können durch das integrale Kompetenz-

modell erfasst, verstanden und synergetisch genutzt werden. Der Fokus richtet sich hierdurch weg von verstrickten Konflikten und Widerständen. Es geht um die Gestaltung von Veränderungen, um die Nutzung der vorhandenen Fähigkeiten, um die Potentialentfaltung bei den Menschen sowie um die gesunde und erfolgreiche Weiterentwicklung der gesamten Organisation. Die durch das integrale Kompetenzmodell entstehende Transparenz schafft die Grundlage für abgestimmte Managemententscheidungen und den jeweils sinnvollen Einsatz von Interventionsmethoden, die sowohl von anderen Führungskräften wie auch von den Mitarbeitern verstanden und mitgetragen werden. Hierdurch wird „Inseldenken“ in einer Organisation aufgelöst und Raum für Kreativität sowie ein intelligenteres Miteinander in einer Organisation möglich.

DAS VIER-QUADRANTEN-MODELL

außen

Wir-Gefühl Vision ze gemeinsame Werte ntwic klung Kultur

Kompet enze n

ent wick lung

Komp eten z

lung wick ent

n ete Komp

kollektive

Gedanken Gefühlee Motivation Innere Körpersignale

g cklun twi

individuelle

4 Perspektiven auf Organisationen innen

z ten Kompe

Verhalten Fähigkeiten Wissen Gesundheit Organisationsaufbau Prozesse Produkte Infrastruktur

In Anlehnung an die Integrale Sichtweise von Ken Wilber

Das Vier-Quadranten-Modell in Anlehnung an Ken Wilber¹ bietet in Form einer Matrix die Perspektiven des ICH und des WIR mit Blick auf INNEN und auf AUSSEN. Alle Organisationen, Projekte, Maßnahmen, Herausforderungen oder Veränderungen können aus allen vier Perspektiven betrachtet werden. Hierdurch zeigen sich die Zusammenhänge sowie der gegenseitige Einfluss der Quadranten zu dem jeweiligen Thema.

¹Ken Wilber (2009) : Integrale Vision, Kösel-Verlag

Für eine Organisation betrifft dies die persönlichen Einstellungen, die Bedürfnisse und Gefühle, das eigene Verhalten, die Kommunikations- und Führungsfähigkeiten auf der individuellen Ebene sowie die Unternehmenskultur, die Werte und die Produkte, Prozesse und Strukturen auf der kollektiven Ebene einer Organisation. Eine gesunde und erfolgreiche Veränderung einer Organisation berücksichtigt immer alle vier Quadranten für einen nächsten Entwicklungsschritt. Hierbei wird deutlich, dass eine erfolgreiche Veränderung im AUSSEN immer eine entsprechende Entwicklung im INNEN bedingt. Werden beispielsweise Hierarchiestrukturen einer Organisation (außen) von patriarchisch zu einer dezentralen Teamstruktur verändert, so ist eine Entwicklung in der Unternehmenskultur (innen) hin zu Verantwortungsübernahme, Vertrauen und WIR-Gefühl parallel notwendig. Gleichzeitig wird eine Veränderung im WIR erst durch eine entsprechende Bewegung im Quadranten ICH möglich. Das Vier-Quadranten-Modell zeigt deutlich, dass unternehmerische Veränderung immer von der Persönlichkeitsentwicklung sowie dem Lernen der Führungskräfte und Mitarbeiter abhängt. Im Alltag einer Organisation wird durch das Vier-Quadranten-Modell erkennbar, wie sehr einzelne Menschen einen Einfluss auf die Arbeitsatmosphäre sowie den Unternehmenserfolg haben und wie beides umgekehrt wiederum auf den einzelnen Menschen wirkt.

KOMPETENZSTUFEN

Innovations - Kompetenz Entwicklungs - Kompetenz Veränderungs - Kompetenz Beharrungs - Kompetenz

“Fähigkeit, große Durchbrüche (Produkte, DL, Technologie, Logistik, Vertrieb etc.) erfolgreich am Markt einzuführen.” “Fähigkeit, eigene Visionen, Strategien und Ziele zu entwickeln und umzusetzen.” “Fähigkeit, auf Änderungen im Umfeld angemessen zu reagieren.” Fähigkeit, Bestehendes zu bewahren und aufrecht zu erhalten.”

Die Kompetenzstufen zeigen den Reifegrad einer Organisation als gesamte Einheit. Jede Kompetenzstufe hat eine eigene Qualität und beinhaltet dabei die jeweils vorhergegangenen Stufen. Die Weiterentwicklung auf eine nächste Kompetenzstufe findet als Kompetenzsprung einer gesamten Organisation statt, d.h. nicht nur einzelne Abteilungen, sondern der Kompetenzschwerpunkt der gesamten Organisation hat sich auf die nachfolgende Stufe weiterentwickelt. Die jeweilige Kompetenzstufe zeigt die Fähigkeiten und Sichtweisen an, wie eine Organisation mit ihrer jeweiligen Umwelt interagiert. Grundlegende Kompetenzstufe ist die „Beharrungskompetenz“, d.h. die Fähigkeit, Bestehendes zu bewahren und wiederkehrend anzuwenden. Darauf aufbauend befindet sich die „Veränderungs-kompetenz“, d.h. die Fähigkeit, als gesamte Organisation auf Veränderungen von außerhalb angemessen reagieren zu können. Die nächste Stufe ist die „Entwicklungskompetenz“, in der eine Organisation aufbauend auf einer eigenen Vision mit ihren Produkten und Dienstleistungen aktiv Impulse in den Markt bringt. Die höchste Stufe ist letzlich die „Innovationskompetenz“. In dieser Stufe schafft ein Unternehmen Durchbrüche im Markt, evolutionäre Sprünge als Organisation und mit den eigenen Produkten durch eine zunehmend intuitive Zusammenarbeit.

SPIRAL DYNAMICS ®² WERTEEBENEN NACH SPIRAL DYNAMICS (in Anlehnung an Don Edward Beck und Christopher Cowan: Spiral Dynamics - Leadership, Werte und Wandel: Eine Landkarte für das Business, Politik und Gesellschaft im 21. Jahrhundert)

Beschreibung der Kultur

Mögliche Organisationsform

Typische Ausprägungen

Beige (Savanne) – Überleben seit ca. 100.000 Jahren

Oberster Wert ist die Sicherung des Überlebens, es geht um den knallharten Existenzkampf; Orientierung an existentiellen Bedürfnissen: Essen, Unterkunft, Selbsterhaltung.

Eine Schar von Menschen, kleinfamiliäre Strukturen (Fokus: ICH)

» Ein natürlicher, instinkthafter Zustand » Lebt von der Hand in den Mund

Purpur (königliche Farbe) – Stämme seit ca. 50.000 Jahren

Oberster Wert ist die Zugehörigkeit zum Stamm/zur Gruppe, die Sicherheit und Geborgenheit gibt; Gründer werden gewürdigt, die Welt endet an der Grenze des Stammesgebietes.

Stamm: Naturvölker (Fokus: WIR)

» Mysteriös und furchterregend » Die Geister besänftigen » Sich mit anderen zusammenschließen

Rot (Feuer) – Macht seit ca. 10.000 Jahren

Starke Persönlichkeiten ergreifen impulsiv die Macht, ohne Rücksicht auf Verluste und ohne Schuldgefühle. Das Verhalten ist egozentrisch und ausbeuterisch.

Imperium: Kriminelle Banden, totalitäres Regime (Fokus: ICH)

» Die Welt als Dschungel » Anderen zum Trotz um den Platz an der

Blau (Himmel) – Ordnung seit ca. 5.000 Jahren

Mit der Entwicklung von Religion und Gesetzen werden Sicherheit, Recht und Ordnung geschaffen. Es entsteht ein moralisches Denken in „Gut und Böse“.

Autoritätsstruktur: Kirche, Ideologien, Bürokratien, Großkonzerne (Fokus: WIR)

» Von einer absoluten Macht kontrolliert » Einem höherem Sinn verpflichtet » Der Autorität gehorchen » Schuldgefühle empfinden » Das Richtige tun

Orange (Energie) – Erfolg vor ca. 650 Jahren erste Impulse (seit ca. 150 Jahren in der Gesellschaft wahrnehmbar)

Oberste Werte sind Erfolg und Effizienz. Wissenschaft, Industrialisierung und Leistungsstreben schaffen Fortschritt, Autonomie und Ansehen der Erfolgreichen.

Strategisches Unternehmen: Forschungseinrichtungen, börsennotierte Publikumsgesellschaften (Fokus: ICH)

» Voller Alternativen und Möglichkeiten » Optionen daraufhin prüfen, wo der

Grün (Wälder) – Gemeinschaft vor ca. 150 Jahren erste Impulse (seit ca. 60 Jahren in der Gesellschaft wahrnehmbar)

Oberste Werte sind zwischenmenschliche Verbundenheit, eine gleichberechtigte Gesellschaft und Nachhaltigkeit. Politisch korrektes Verhalten und die Entwicklung eines eigenen Weltbildes sind typisch.

Soziales Netzwerk: Soziale Einrichtungen, Entwicklungshilfe, nachhaltige Unternehmen (Fokus: WIR)

» Der allen Menschen gemeinsame Lebensraum » Teil der Gemeinschaft » Persönlich wachsen

Gelb (Sonnenenergie) – Integral vor ca. 60 Jahren erste Impulse (seit ca. 10 Jahren in der Gesellschaft wahrnehmbar)

Ab hier Anerkenntnis und Integration vorangegangener Entwicklung; Im Denken, Fühlen und Handeln wird die Vielfalt der Menschheit anerkannt. Es entsteht eine Verantwortlichkeit für das eigene Sein.

Gegenseite Verbindungen: Systemisch integrativ, wechselndes Fließen (Fokus: ICH)

» Erhaltung komplexer, vom Kollaps bedrohter Systeme » Flexible Anpassung an Veränderungen mittels vernetzter, umfassender Perspektiven

Türkis (Ozeane) – Holistisch Entsteht zur Zeit

Aufmerksamkeit für die Dynamik der gesamten Erde und Handeln auf der Makroebene.

Globalismus: Holistischer Organismus, globale Perspektive (Fokus: WIR)

» Behutsam im Gleichgewicht gehaltene und

Sonne kämpfen

eigene Erfolg am größten erscheint

» Status und Ansehen von hoher Bedeutung

ineinandergreifende Kräfte

Mit den Zeiten ändert sich das Denken: Neue Zeiten, neues Denken

Farbe Zeitfenster

Die Werteebenen nach Spiral Dynamics®² sind aus der Evolution der letzten 100.000 Jahre der Menschheitsgeschichte abgeleitet und können als Modell sehr gut auf eine Organisation oder einen Menschen angewendet werden. Jeder Werteschwerpunkt beinhaltet bei einer gesunden Entwicklung den/die jeweiligen Vorgänger und zeigt analog zum Kompetenzmodell die Fähigkeiten und Sichtweisen an, wie eine Organisation oder ein Mensch mit der jeweiligen Umwelt interagiert. Die einzelnen Werteebenen sind zur Benennung mit Farben gekennzeichnet und nachfolgend für die Anwendung in Organisationen zusammengefasst: Die unterste Werteebene ist der knallharte Existenzkampf und hat die Farbe BEIGE. Darauf aufbauend folgt PURPUR mit der Zugehörigkeit zum Stamm / Clan als oberster Wert. Die nächste Werteebene ist ROT mit dem Schwerpunkt Macht. BLAU steht als nachfolgende Werteebene für Sicherheit, Hierarchie, Recht und Ordnung sowie einem Denken von „Gut und Böse“. Darauf folgend bringt die Werteebene ORANGE Gewinnmaximierung, Zielerreichung, Rationalisierung, Erfolg und Effizienz mit sich. Anschließend steht GRÜN für Menschlichkeit, Wertschätzung, Empathie und Gefühl. Während die bisher genannten Werteebenen eher die vorhergehenden und nachfolgenden Werteebenen ablehnen, folgt mit der Werteebene GELB ein evolutionärer Sprung: alle vorher genannten Werte sind anerkannt und integriert, somit entstehen freie Handlungsmöglichkeiten, Inspiration und Innovation.

²Don Edward Beck und Christopher C. Cowan (2011): Spiral Dynamics - Leadership, Werte und Wandel: Eine Landkarte für das Business, Politik und Gesellschaft im 21. Jahrhundert, Kamphausen Mediengruppe

HANDELN IN INNOVATIONSPROZESSEN

Wo Neues entsteht ist es typisch, dass komplexe und unplanbare Situationen auftreten. Für den Erfolg von Innovationsprozessen ist daher entscheidend, möglichst kompetent mit Unplanbarkeit umzugehen. Arbeit in Organisationen wird meist als eine Tätigkeit verstanden, die planmäßig und rational abläuft. Eine Vielzahl von Führungskonzepten und Managementinstrumenten ist geprägt von Grundsätzen der Planung, Formalisierung und Kontrolle. Wird es unwägbar, wird versucht, mit einer Verfeinerung der Planungsinstrumente entgegenzuwirken. Diese Herangehensweise entspricht in Spiral Dynamics den Werteebenen BLAU (Ordnung) sowie ORANGE (Gewinnmaximierung). Die Grenzen der Planung werden hierbei jedoch ausgeblendet und können nicht adäquat bewältigt werden. In den Werteebenen GRÜN (Gemeinschaft) und GELB (integral) sind Unplanbarkeit und komplexe Prozesse natürlicher Bestandteil der Organisation. Fähigkeiten wie Intuition, Gespür, Empathie und Kreativität werden als wichtig erkannt. Das in zahlreichen Studien erforschte „erfahrungsgeleitete Handeln“ zeigt Organisationen einen Weg auf, wie zielführendes und wirksames Handeln „aus der Situation heraus“ erfolgen kann, indem die Erfahrung des gegenwärtigen Moments das Handeln leitet³. Es kann in vier Dimensionen betrachtet und dem planmäßig-rationalen Handeln gegenübergestellt werden (vgl. Abbildung):

» Dialogisch-exploratives Vorgehen: Statt eines „erst Planen, dann Handeln“ kommt es hier zu einem „entdeckenden Herantasten“ während des Tuns. Man steht förmlich im Dialog mit der Situation und entscheidet im laufenden Prozess über das weitere Vorgehen. » Assoziativ-bildhaftes Denken: Das Denken erfolgt hier nicht (nur) begrifflich-logisch, sondern assoziativ in Bildern. Ein bestimmtes Ereignis löst Assoziationen zu anderen, ähnlichen Ereignissen aus und es entstehen im Kopf neue Bilder und Lösungen. » Empfindend-spürende Wahrnehmung: Hier werden nicht nur exakte, objektiv messbare Informationen wahrgenommen, sondern auch diffuse Sinneseindrücke wie Geräusche, Vibrationen oder Stimmungen als relevante Informationen erkannt. Für dieses „Gespür“ werden alle Sinne genutzt und auch körperliche Empfindungen einbezogen. » Verbundenheit mit der Umwelt: Die Beziehung zur Umwelt ist nicht durch eine „professionelle Distanz“ geprägt, sondern durch Nähe, Verbundenheit und Einheit. An die Stelle eines einseitigen aktiven Einwirkens oder passiven Erleidens tritt das „gemeinsame Tun“ – auch im Umgang mit Gegenständen. Erfahrungsgeleitetes Handeln findet im Arbeitsalltag häufig statt und ist damit keineswegs neu. Häufig wird es jedoch nicht bewusst wahrgenommen und von Führungskräften unterschätzt. Um der steigenden Komplexität in Organisationen und auf dem Markt besser begegnen zu können, ist es wichtig, diese Handlungsweise nicht als Zufallsprodukt oder Notlösung anzusehen, sondern als kompetentes Vorgehen, das seiner eigenen Logik und Struktur folgt. Um erfahrungsgeleitetes Handeln in der Organisationskultur zu verankern, bedarf es auch der Bereitschaft, Mitarbeitern wie Führungskräften entsprechende Freiräume zuzugestehen und die Kontrollier- und Steuerbarkeit des Einzelnen einzuschränken. Dann können auch die erforderlichen Fähigkeiten (Vorgehen, Denken, sinnliche Wahrnehmung und Beziehung) erworben, gefördert und zum Nutzen der Organisation eingesetzt werden.

³Fritz Böhle (2009): „Weder rationale Reflexion noch präreflexive Praktik. Erfahrungsgeleitet-subjektivierendes Handeln“, in: Fritz Böhle Margit Weihrich (Hrsg.): Handeln unter Unsicherheit, VS Verlag

Das Forschungs- und Entwicklungsprojekt Mensch und KMUOpen-Innovation bei hybriden Produkten (Mention) wurde mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) in der Fördermaßnahme KMU-innovativ: Produktionsforschung (02PK1021) gefördert und vom Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreut. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Autoren.

Autoren Universität Augsburg: Vera Kahlenberg, Thomas Habler  Autoren imu augsburg GmbH & Co.KG: Dr. Stefan Enzler, Monika Luger