INTEGRALES MANAGEMENT Integrales Management Kompetenzmodell Vier-Quadranten-Modell Kompetenzstufen Spiral Dynamics Handeln in Innovationsprozessen
Partner des Verbundvorhabens aus Forschung und Praxis:
www.imu-augsburg.de
gegenüber der Gesellschaft
gegenüber den (eigenen) Idealen
vor Bestrafung in die eigenen Fähigkeiten
gegenüber der Organisation
freundschaftlich und gemeinschaftsorientiert
kollektiv
Befehle
Vorgabe Skepsis und Gehorsam
knapper Fachjargon
auf Meinungsvielfalt und Stimmung achten
Patriarchat Aufbau- und Ablauforganisation U-BootMatrix Prozesse Netzwerk fraktal/ auf das holokratisch Nötigste standardisierte begrenzt Prozesse ungeplant und direkt flexible Prozesse klar geregelt Produktion um jeden Preis ohne Arbeitsgruppen organisationsgesetzliche besprechungen Produkt um Grundlage übergreifende strategisches jeden Preis Einhaltungen freie, disziplinProzesse Informieren von Gesetzen/ übergreifende BranchenverpflichProzesstungen vernetzung formelle und informelle tarifgebunden Meetings Abstimmung kopierte/etablierte Produkte freie Kosteneffizienz und Vernetzung Materialalternativen informelle und formelle Kommunikationsleistungsorientiert plattformen marktgetriebene Produkte/ Transparenz, nachhaltige Trendprodukte kollegiale Wertschöpfungskette Beratung, Readings intelligente Systeme
sinnhafte, nachhaltige Produkte möglichkeitsorientiert
ko-kreativ
FORMEN DER KOMMUNIKATION
RESSOURCENEFFIZIENZ
neue Lösungen
ORGANISATIONSFORM
ENTLOHNUNGSSYSTEM STAKEHOLDERBEZIEHUNG
Betreut vom:
Raum halten
beteiligungsorientiert
Big Picture vollständig
WERTEORIENTIERUNG
innen
Ergebnisorientierung sichern
INFORMATIONSFLUSS
zweckorientiert, strategisch Vision idealistisch partnerschaftlich
KOMMUNIKATIONSKULTUR
Ordnung halten und Inhalte dokumentieren
PROZESSE
hierarchisch
Ziel - alles ist möglich
gemeinsame Sprache
direkt und transparent
Befehl Stärke setzt sich durch radikal
klare Ansagen
MODERATIONSFÄHIGKEIT
um sachlich beste Lösung ringen
korrekt bleiben und Regeln einhalten
dynamischkraftvoll durchziehen
kämpferisch routiniertes Mitund Nebeneinander
Anleitung/ Schulung
den eigenen Standpunkt eindeutig darlegen
gegenüber dem Chef
gegenüber der Abteilung
offen und kreativ
Durchsetzungsvermögen übt vollständige Kontrolle aus survival of the fittest
ich-orientiert
in die eigene Stärke
UMGANG MIT KONFLIKTEN Konflikt als Potenzial wahrnehmen und nutzen für gemeinsam getragene Lösung einsetzen
Training
Vorbild für Verantwortungsbewusstsein gibt strikte Anweisung
vor Willkür / vor Machtverlust
in eine höhere Ordnung
pragmatisch, ergebnisgetrieben
ARBEITSATMOSPHÄRE
Gedanken und Gefühle verdrängt
Gedanken und Gefühle unbewusst Dominanzbereitschaft
Macht aufgrund von Zwang
vorsichtig vor Versagen
in die Gemeinschaft
LOYALITÄT
WERTE KULTUR BEZIEHUNG
Sicherheit schaffen Sicherheit
aufgrund von zu hohem Leidensdruck
vor Ablehnung in den evolutionären Impuls
PERSONALENTWICKLUNG open space, auch außerhalb des Organisationskontextes
Coaching/ Networking
motiviert durch Ziele
Erfolg
zur Erhöhung des eigenen Marktwerts
strategisch, nutzenorientiert
als informatives Gefühl
VERTRAUEN
lässt Freiraum und beteiligt sich situativ
Gestaltungskraft
PRODUKTE UND DIENSTLEISTUNGEN
außen
Autoren: Dr. Stefan Enzler/Monika Luger, imu augsburg GmbH & Co . KG, Gratzmüllerstr. 3, 86150 Augsburg, imu-augsburg.de
für sinnstiftende Ziele und Anerkennung präsent empathisch
variables und authentisches Wirken
Fähigkeiten anderer erkennen und fördern begeistert und bindet alle ein
Gedanken bewusst, unternehmerisches Gefühle Denken unbewusst und Handeln
aufgrund innerer Impulse/ Intuition
ANGST
Gedanken und Gefühle bewusst
kollektiv
individuell
Menschen begeistern
Sinn und Harmonie
HALTUNG IM KONTAKT
bewusstes Denkfühlen
der eigenen Intuition folgen
Authentizität
individuell
FÜHRUNGSVERHALTEN
MOTIVATION VERÄNDERUNGSBEREITSCHAFT
WISSEN FÄHIGKEIT VERHALTEN
SELBSTWIRKSAMKEIT
Gefördert vom:
außen SELBSTWAHREIGENER NEHMUNG GESTALTUNGSANSPRUCH
Partner des Verbundvorhabens aus Forschung und Praxis:
innen
DENKEN FÜHLEN HALTUNG
In Anlehnung an: Spiral Dynamics® (Don Beck/Chris Cowan) und Vier-Quadranten-Modell (Ken Wilber)
INTEGRALES KOMPETENZMODELL
ANALYSE- UND ENTWICKLUNGSTOOL FÜR ORGANISATIONEN
INTEGRALES MANAGEMENT & INTEGRALES KOMPETENZMODELL
STRUKTUREN PROZESSE PRODUKTE
Mit dem integralen Management erhalten die Mitarbeiter einer Organisation eine nutzbare Landkarte und eine gemeinsame Sprache, um die Komplexität des eigenen Unternehmens zu gestalten. Die Methoden und Instrumente des integralen Managements ermöglichen einer Organisation eine Bestimmung des aktuellen Standorts in der eigenen Unternehmensentwicklung sowie die Ableitung der konkreten nächsten Schritte. Für die praktische Anwendung werden drei der fünf Methoden des integralen Managements genutzt:
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Vier Quadranten (Ich, Wir, Innen und Außen) Ebenen (Kompetenzstufen oder Werteebenen nach Spiral Dynamics) Entwicklungslinien (Ausprägung spezifischer Themen je Quadrant)
Durch die Kombination von Quadranten, Ebenen und Linien entsteht ein integrales Kompetenzmodell, mit dem eine Organisation, ein Team oder ein einzelner Mensch auf die eigene Weiterentwicklung aktiv einwirken kann. Jedes inhaltliche Thema kann als eigene Entwicklungslinie in dem jeweiligen Quadranten eingezeichnet werden. Werden diese Linien in den Quadranten mit der Perspektive von Ebenen betrachtet, so zeigen sich in dem dabei entstehenden Kompetenzmodell jeweils verschiedene Ausprägungen. Die Unterschiedlichkeit und die verschiedenen Perspektiven der Menschen einer Organisation können durch das integrale Kompetenz-
modell erfasst, verstanden und synergetisch genutzt werden. Der Fokus richtet sich hierdurch weg von verstrickten Konflikten und Widerständen. Es geht um die Gestaltung von Veränderungen, um die Nutzung der vorhandenen Fähigkeiten, um die Potentialentfaltung bei den Menschen sowie um die gesunde und erfolgreiche Weiterentwicklung der gesamten Organisation. Die durch das integrale Kompetenzmodell entstehende Transparenz schafft die Grundlage für abgestimmte Managemententscheidungen und den jeweils sinnvollen Einsatz von Interventionsmethoden, die sowohl von anderen Führungskräften wie auch von den Mitarbeitern verstanden und mitgetragen werden. Hierdurch wird „Inseldenken“ in einer Organisation aufgelöst und Raum für Kreativität sowie ein intelligenteres Miteinander in einer Organisation möglich.
DAS VIER-QUADRANTEN-MODELL
außen
Wir-Gefühl Vision ze gemeinsame Werte ntwic klung Kultur
Kompet enze n
ent wick lung
Komp eten z
lung wick ent
n ete Komp
kollektive
Gedanken Gefühlee Motivation Innere Körpersignale
g cklun twi
individuelle
4 Perspektiven auf Organisationen innen
z ten Kompe
Verhalten Fähigkeiten Wissen Gesundheit Organisationsaufbau Prozesse Produkte Infrastruktur
In Anlehnung an die Integrale Sichtweise von Ken Wilber
Das Vier-Quadranten-Modell in Anlehnung an Ken Wilber¹ bietet in Form einer Matrix die Perspektiven des ICH und des WIR mit Blick auf INNEN und auf AUSSEN. Alle Organisationen, Projekte, Maßnahmen, Herausforderungen oder Veränderungen können aus allen vier Perspektiven betrachtet werden. Hierdurch zeigen sich die Zusammenhänge sowie der gegenseitige Einfluss der Quadranten zu dem jeweiligen Thema.
¹Ken Wilber (2009) : Integrale Vision, Kösel-Verlag
Für eine Organisation betrifft dies die persönlichen Einstellungen, die Bedürfnisse und Gefühle, das eigene Verhalten, die Kommunikations- und Führungsfähigkeiten auf der individuellen Ebene sowie die Unternehmenskultur, die Werte und die Produkte, Prozesse und Strukturen auf der kollektiven Ebene einer Organisation. Eine gesunde und erfolgreiche Veränderung einer Organisation berücksichtigt immer alle vier Quadranten für einen nächsten Entwicklungsschritt. Hierbei wird deutlich, dass eine erfolgreiche Veränderung im AUSSEN immer eine entsprechende Entwicklung im INNEN bedingt. Werden beispielsweise Hierarchiestrukturen einer Organisation (außen) von patriarchisch zu einer dezentralen Teamstruktur verändert, so ist eine Entwicklung in der Unternehmenskultur (innen) hin zu Verantwortungsübernahme, Vertrauen und WIR-Gefühl parallel notwendig. Gleichzeitig wird eine Veränderung im WIR erst durch eine entsprechende Bewegung im Quadranten ICH möglich. Das Vier-Quadranten-Modell zeigt deutlich, dass unternehmerische Veränderung immer von der Persönlichkeitsentwicklung sowie dem Lernen der Führungskräfte und Mitarbeiter abhängt. Im Alltag einer Organisation wird durch das Vier-Quadranten-Modell erkennbar, wie sehr einzelne Menschen einen Einfluss auf die Arbeitsatmosphäre sowie den Unternehmenserfolg haben und wie beides umgekehrt wiederum auf den einzelnen Menschen wirkt.
KOMPETENZSTUFEN
Innovations - Kompetenz Entwicklungs - Kompetenz Veränderungs - Kompetenz Beharrungs - Kompetenz
“Fähigkeit, große Durchbrüche (Produkte, DL, Technologie, Logistik, Vertrieb etc.) erfolgreich am Markt einzuführen.” “Fähigkeit, eigene Visionen, Strategien und Ziele zu entwickeln und umzusetzen.” “Fähigkeit, auf Änderungen im Umfeld angemessen zu reagieren.” Fähigkeit, Bestehendes zu bewahren und aufrecht zu erhalten.”
Die Kompetenzstufen zeigen den Reifegrad einer Organisation als gesamte Einheit. Jede Kompetenzstufe hat eine eigene Qualität und beinhaltet dabei die jeweils vorhergegangenen Stufen. Die Weiterentwicklung auf eine nächste Kompetenzstufe findet als Kompetenzsprung einer gesamten Organisation statt, d.h. nicht nur einzelne Abteilungen, sondern der Kompetenzschwerpunkt der gesamten Organisation hat sich auf die nachfolgende Stufe weiterentwickelt. Die jeweilige Kompetenzstufe zeigt die Fähigkeiten und Sichtweisen an, wie eine Organisation mit ihrer jeweiligen Umwelt interagiert. Grundlegende Kompetenzstufe ist die „Beharrungskompetenz“, d.h. die Fähigkeit, Bestehendes zu bewahren und wiederkehrend anzuwenden. Darauf aufbauend befindet sich die „Veränderungs-kompetenz“, d.h. die Fähigkeit, als gesamte Organisation auf Veränderungen von außerhalb angemessen reagieren zu können. Die nächste Stufe ist die „Entwicklungskompetenz“, in der eine Organisation aufbauend auf einer eigenen Vision mit ihren Produkten und Dienstleistungen aktiv Impulse in den Markt bringt. Die höchste Stufe ist letzlich die „Innovationskompetenz“. In dieser Stufe schafft ein Unternehmen Durchbrüche im Markt, evolutionäre Sprünge als Organisation und mit den eigenen Produkten durch eine zunehmend intuitive Zusammenarbeit.
SPIRAL DYNAMICS ®² WERTEEBENEN NACH SPIRAL DYNAMICS (in Anlehnung an Don Edward Beck und Christopher Cowan: Spiral Dynamics - Leadership, Werte und Wandel: Eine Landkarte für das Business, Politik und Gesellschaft im 21. Jahrhundert)
Beschreibung der Kultur
Mögliche Organisationsform
Typische Ausprägungen
Beige (Savanne) – Überleben seit ca. 100.000 Jahren
Oberster Wert ist die Sicherung des Überlebens, es geht um den knallharten Existenzkampf; Orientierung an existentiellen Bedürfnissen: Essen, Unterkunft, Selbsterhaltung.
Eine Schar von Menschen, kleinfamiliäre Strukturen (Fokus: ICH)
» Ein natürlicher, instinkthafter Zustand » Lebt von der Hand in den Mund
Purpur (königliche Farbe) – Stämme seit ca. 50.000 Jahren
Oberster Wert ist die Zugehörigkeit zum Stamm/zur Gruppe, die Sicherheit und Geborgenheit gibt; Gründer werden gewürdigt, die Welt endet an der Grenze des Stammesgebietes.
Stamm: Naturvölker (Fokus: WIR)
» Mysteriös und furchterregend » Die Geister besänftigen » Sich mit anderen zusammenschließen
Rot (Feuer) – Macht seit ca. 10.000 Jahren
Starke Persönlichkeiten ergreifen impulsiv die Macht, ohne Rücksicht auf Verluste und ohne Schuldgefühle. Das Verhalten ist egozentrisch und ausbeuterisch.
Imperium: Kriminelle Banden, totalitäres Regime (Fokus: ICH)
» Die Welt als Dschungel » Anderen zum Trotz um den Platz an der
Blau (Himmel) – Ordnung seit ca. 5.000 Jahren
Mit der Entwicklung von Religion und Gesetzen werden Sicherheit, Recht und Ordnung geschaffen. Es entsteht ein moralisches Denken in „Gut und Böse“.
Autoritätsstruktur: Kirche, Ideologien, Bürokratien, Großkonzerne (Fokus: WIR)
» Von einer absoluten Macht kontrolliert » Einem höherem Sinn verpflichtet » Der Autorität gehorchen » Schuldgefühle empfinden » Das Richtige tun
Orange (Energie) – Erfolg vor ca. 650 Jahren erste Impulse (seit ca. 150 Jahren in der Gesellschaft wahrnehmbar)
Oberste Werte sind Erfolg und Effizienz. Wissenschaft, Industrialisierung und Leistungsstreben schaffen Fortschritt, Autonomie und Ansehen der Erfolgreichen.
Strategisches Unternehmen: Forschungseinrichtungen, börsennotierte Publikumsgesellschaften (Fokus: ICH)
» Voller Alternativen und Möglichkeiten » Optionen daraufhin prüfen, wo der
Grün (Wälder) – Gemeinschaft vor ca. 150 Jahren erste Impulse (seit ca. 60 Jahren in der Gesellschaft wahrnehmbar)
Oberste Werte sind zwischenmenschliche Verbundenheit, eine gleichberechtigte Gesellschaft und Nachhaltigkeit. Politisch korrektes Verhalten und die Entwicklung eines eigenen Weltbildes sind typisch.
Soziales Netzwerk: Soziale Einrichtungen, Entwicklungshilfe, nachhaltige Unternehmen (Fokus: WIR)
» Der allen Menschen gemeinsame Lebensraum » Teil der Gemeinschaft » Persönlich wachsen
Gelb (Sonnenenergie) – Integral vor ca. 60 Jahren erste Impulse (seit ca. 10 Jahren in der Gesellschaft wahrnehmbar)
Ab hier Anerkenntnis und Integration vorangegangener Entwicklung; Im Denken, Fühlen und Handeln wird die Vielfalt der Menschheit anerkannt. Es entsteht eine Verantwortlichkeit für das eigene Sein.
Gegenseite Verbindungen: Systemisch integrativ, wechselndes Fließen (Fokus: ICH)
» Erhaltung komplexer, vom Kollaps bedrohter Systeme » Flexible Anpassung an Veränderungen mittels vernetzter, umfassender Perspektiven
Türkis (Ozeane) – Holistisch Entsteht zur Zeit
Aufmerksamkeit für die Dynamik der gesamten Erde und Handeln auf der Makroebene.
Globalismus: Holistischer Organismus, globale Perspektive (Fokus: WIR)
» Behutsam im Gleichgewicht gehaltene und
Sonne kämpfen
eigene Erfolg am größten erscheint
» Status und Ansehen von hoher Bedeutung
ineinandergreifende Kräfte
Mit den Zeiten ändert sich das Denken: Neue Zeiten, neues Denken
Farbe Zeitfenster
Die Werteebenen nach Spiral Dynamics®² sind aus der Evolution der letzten 100.000 Jahre der Menschheitsgeschichte abgeleitet und können als Modell sehr gut auf eine Organisation oder einen Menschen angewendet werden. Jeder Werteschwerpunkt beinhaltet bei einer gesunden Entwicklung den/die jeweiligen Vorgänger und zeigt analog zum Kompetenzmodell die Fähigkeiten und Sichtweisen an, wie eine Organisation oder ein Mensch mit der jeweiligen Umwelt interagiert. Die einzelnen Werteebenen sind zur Benennung mit Farben gekennzeichnet und nachfolgend für die Anwendung in Organisationen zusammengefasst: Die unterste Werteebene ist der knallharte Existenzkampf und hat die Farbe BEIGE. Darauf aufbauend folgt PURPUR mit der Zugehörigkeit zum Stamm / Clan als oberster Wert. Die nächste Werteebene ist ROT mit dem Schwerpunkt Macht. BLAU steht als nachfolgende Werteebene für Sicherheit, Hierarchie, Recht und Ordnung sowie einem Denken von „Gut und Böse“. Darauf folgend bringt die Werteebene ORANGE Gewinnmaximierung, Zielerreichung, Rationalisierung, Erfolg und Effizienz mit sich. Anschließend steht GRÜN für Menschlichkeit, Wertschätzung, Empathie und Gefühl. Während die bisher genannten Werteebenen eher die vorhergehenden und nachfolgenden Werteebenen ablehnen, folgt mit der Werteebene GELB ein evolutionärer Sprung: alle vorher genannten Werte sind anerkannt und integriert, somit entstehen freie Handlungsmöglichkeiten, Inspiration und Innovation.
²Don Edward Beck und Christopher C. Cowan (2011): Spiral Dynamics - Leadership, Werte und Wandel: Eine Landkarte für das Business, Politik und Gesellschaft im 21. Jahrhundert, Kamphausen Mediengruppe
HANDELN IN INNOVATIONSPROZESSEN
Wo Neues entsteht ist es typisch, dass komplexe und unplanbare Situationen auftreten. Für den Erfolg von Innovationsprozessen ist daher entscheidend, möglichst kompetent mit Unplanbarkeit umzugehen. Arbeit in Organisationen wird meist als eine Tätigkeit verstanden, die planmäßig und rational abläuft. Eine Vielzahl von Führungskonzepten und Managementinstrumenten ist geprägt von Grundsätzen der Planung, Formalisierung und Kontrolle. Wird es unwägbar, wird versucht, mit einer Verfeinerung der Planungsinstrumente entgegenzuwirken. Diese Herangehensweise entspricht in Spiral Dynamics den Werteebenen BLAU (Ordnung) sowie ORANGE (Gewinnmaximierung). Die Grenzen der Planung werden hierbei jedoch ausgeblendet und können nicht adäquat bewältigt werden. In den Werteebenen GRÜN (Gemeinschaft) und GELB (integral) sind Unplanbarkeit und komplexe Prozesse natürlicher Bestandteil der Organisation. Fähigkeiten wie Intuition, Gespür, Empathie und Kreativität werden als wichtig erkannt. Das in zahlreichen Studien erforschte „erfahrungsgeleitete Handeln“ zeigt Organisationen einen Weg auf, wie zielführendes und wirksames Handeln „aus der Situation heraus“ erfolgen kann, indem die Erfahrung des gegenwärtigen Moments das Handeln leitet³. Es kann in vier Dimensionen betrachtet und dem planmäßig-rationalen Handeln gegenübergestellt werden (vgl. Abbildung):
» Dialogisch-exploratives Vorgehen: Statt eines „erst Planen, dann Handeln“ kommt es hier zu einem „entdeckenden Herantasten“ während des Tuns. Man steht förmlich im Dialog mit der Situation und entscheidet im laufenden Prozess über das weitere Vorgehen. » Assoziativ-bildhaftes Denken: Das Denken erfolgt hier nicht (nur) begrifflich-logisch, sondern assoziativ in Bildern. Ein bestimmtes Ereignis löst Assoziationen zu anderen, ähnlichen Ereignissen aus und es entstehen im Kopf neue Bilder und Lösungen. » Empfindend-spürende Wahrnehmung: Hier werden nicht nur exakte, objektiv messbare Informationen wahrgenommen, sondern auch diffuse Sinneseindrücke wie Geräusche, Vibrationen oder Stimmungen als relevante Informationen erkannt. Für dieses „Gespür“ werden alle Sinne genutzt und auch körperliche Empfindungen einbezogen. » Verbundenheit mit der Umwelt: Die Beziehung zur Umwelt ist nicht durch eine „professionelle Distanz“ geprägt, sondern durch Nähe, Verbundenheit und Einheit. An die Stelle eines einseitigen aktiven Einwirkens oder passiven Erleidens tritt das „gemeinsame Tun“ – auch im Umgang mit Gegenständen. Erfahrungsgeleitetes Handeln findet im Arbeitsalltag häufig statt und ist damit keineswegs neu. Häufig wird es jedoch nicht bewusst wahrgenommen und von Führungskräften unterschätzt. Um der steigenden Komplexität in Organisationen und auf dem Markt besser begegnen zu können, ist es wichtig, diese Handlungsweise nicht als Zufallsprodukt oder Notlösung anzusehen, sondern als kompetentes Vorgehen, das seiner eigenen Logik und Struktur folgt. Um erfahrungsgeleitetes Handeln in der Organisationskultur zu verankern, bedarf es auch der Bereitschaft, Mitarbeitern wie Führungskräften entsprechende Freiräume zuzugestehen und die Kontrollier- und Steuerbarkeit des Einzelnen einzuschränken. Dann können auch die erforderlichen Fähigkeiten (Vorgehen, Denken, sinnliche Wahrnehmung und Beziehung) erworben, gefördert und zum Nutzen der Organisation eingesetzt werden.
³Fritz Böhle (2009): „Weder rationale Reflexion noch präreflexive Praktik. Erfahrungsgeleitet-subjektivierendes Handeln“, in: Fritz Böhle Margit Weihrich (Hrsg.): Handeln unter Unsicherheit, VS Verlag
Das Forschungs- und Entwicklungsprojekt Mensch und KMUOpen-Innovation bei hybriden Produkten (Mention) wurde mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) in der Fördermaßnahme KMU-innovativ: Produktionsforschung (02PK1021) gefördert und vom Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreut. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Autoren.
Autoren Universität Augsburg: Vera Kahlenberg, Thomas Habler Autoren imu augsburg GmbH & Co.KG: Dr. Stefan Enzler, Monika Luger