Innowacja i synergia w Siáach Zbrojnych RP Tom 2

CENTRUM DOKTRYN I SZKOLENIA SIà ZBROJNYCH im. gen. broni Wáadysáawa Sikorskiego

Innowacja i synergia w Siáach Zbrojnych RP Tom 2 Redakcja naukowa Jarosáaw Woáejszo Andrzej Lis Robert Reczkowski

Bydgoszcz 2013

Recenzenci prof. dr hab. Romulad MaĔkowski prof. dr hab. Zbigniew Witkowski dr hab. Bohdan Godziszewski pák dr hab. Wojciech Nyszk pák dr hab. Andrzej Polak pák dr hab. inĪ. Jan Posobiec pák dr hab. inĪ. Marek Wrzosek Redakcja naukowa pák prof. dr hab. inĪ. Jarosáaw Woáejszo ppák dr Andrzej Lis mjr dr Robert Reczkowski Adiustacja ppák dr Andrzej Lis mjr dr Robert Reczkowski Projekt okáadki mjr dr Robert Reczkowski ZdjĊcie na okáadce chor. Adam Roik Skáad komputerowy Wydawcy Korekta (jĊzyk polski) mgr Agata Cyganek Korekta (jĊzyk angielski) ppák dr Andrzej Lis Artykuáy zawarte w monografii wyraĪają osobiste poglądy Autorów.

© Copyright by Centrum Doktryn i Szkolenia Siá Zbrojnych ISBN: 978-83-936098-0-2 (caáoĞü) 978-83-936098-1-9 (t. 1) 978-83-936098-2-6 (t. 2)

Przygotowanie do druku, druk i oprawa: Drukarnia Wydawnictw Specjalnych SG WP Zam. 279/2014

PRZEDMOWA Centrum Doktryn i Szkolenia Siá Zbrojnych (CDiS SZ) to instytucja, której misją jest wspieranie procesów transformacji i organizacyjnego doskonalenia polskiego wojska. Nasze zadania realizujemy poprzez: zarządzanie procesami organizacyjnego uczenia siĊ w ramach systemu wykorzystania doĞwiadczeĔ, prowadzenie analiz wspierających procesy decyzyjne na szczeblu strategicznym, opracowywanie i weryfikowanie koncepcji, eksperymentowanie i prowadzenie badaĔ opartych o najnowsze metody naukowe oraz opracowywanie narodowych dokumentów doktrynalnych. Ambicją CDiS SZ jest wnoszenie do Siá Zbrojnych RP nowej, lepszej jakoĞci oraz kreowanie innowacyjnych rozwiązaĔ sáuĪących rozwojowi zdolnoĞci operacyjnych. Jedną z dróg wiodących do tego celu jest tworzenie warunków do naukowej dyskusji oraz wymiany poglądów pomiĊdzy teoretykami zajmującymi siĊ problematyką bezpieczeĔstwa narodowego i obronnoĞci oraz dowódcami szczebla strategicznego, operacyjnego i taktycznego. Realizując swoją misjĊ, Centrum Doktryn i Szkolenia Siá Zbrojnych we wspóápracy z przedstawicielami uniwersyteckich oĞrodków naukowych, w tym gáównie Akademii Obrony Narodowej, podjĊáo wysiáek poszukiwania odpowiedzi na pytanie: Jak rozwijaü innowacyjnoĞü i synergiĊ w Siáach Zbrojnych RP w kontekĞcie wspóáczesnych wyzwaĔ Ğrodowiska bezpieczeĔstwa? Nasze zaproszenie do udziaáu w naukowej dyskusji przyjĊli dowódcy, doĞwiadczeni oficerowie sztabowi oraz pracownicy naukowi uczelni wojskowych i cywilnych. DziĊki ich twórczemu zaangaĪowaniu w 2012 roku ukazaá siĊ pierwszy tom monografii zatytuáowanej Innowacja i synergia w Siáach Zbrojnych RP. Zainteresowanie, z jakim spotkaáa siĊ inicjatywa Centrum Doktryn i Szkolenia Siá Zbrojnych sprawiáa, Īe zdecydowaliĞmy o kontynuowaniu tego projektu. Niniejszym mamy zaszczyt oddaü w rĊce P.T. Czytelników tom drugi tej publikacji. Monografia ma charakter naukowy. Jednak w procesie jej opracowywania przyĞwiecaá nam cel, aby wnosiáa ona „wartoĞü dodaną” dla Siá Zbrojnych RP, aby rozwaĪania naukowe miaáy równieĪ wymiar aplikacyjny. StaraliĞmy siĊ uzyskaü efekt synergii pomiĊdzy teorią a praktyką funkcjonowania Siá Zbrojnych RP. Rezultaty tych wysiáków pozostawiamy Īyczliwej ocenie P.T. Czytelników. Dyrektor CDiS SZ Wáodzimierz Sąsiadek gen. dyw. w st. spocz.

5

SPIS TREĝCI WstĊp ......................................................................................................................................... 9 CzĊĞü I UWARUNKOWANIA FUNKCJONOWANIA I ROZWOJU SIà ZBROJNYCH RP gen. broni Mieczysáaw Gocuá Strategiczne uwarunkowania funkcjonowania i rozwoju Siá Zbrojnych RP ................... 13 dr Bogusáaw Winid Reforma struktur dowodzenia NATO ................................................................................. 37 gen. broni rez. dr Lech Konopka Determinanty rozwoju Siá Zbrojnych RP w Ğwietle ustaleĔ i prognoz Strategicznego Przeglądu BezpieczeĔstwa Narodowego .............................................................................. 45 dr hab. Agnieszka BieĔ-Kacaáa Równowaga budĪetowa a bezpieczeĔstwo paĔstwa ............................................................ 52 ppák dr Andrzej Lis Analiza wydatków na cele obronne w Polsce ....................................................................... 67 mgr Stanisáaw Pawlikowski Wychowanie obronne máodzieĪy jako czynnik pozamilitarnego bezpieczeĔstwa paĔstwa ................................................................................................................................... 79 pák rez. dr hab. Zdzisáaw Polcikiewicz Oddziaáywanie nieĞmiercionoĞne jako wyznacznik przyszáoĞciowych operacji ............... 87 dr Maágorzata Rzeszutko-Piotrowska Strategia rozwoju systemu bezpieczeĔstwa narodowego Rzeczypospolitej Polskiej w latach 2012 - 2022 ............................................................................................................ 102 dr hab. inĪ. Ryszard Szpyra Granice militarnoĞci i bezpieczeĔstwa militarnego........................................................... 118 dr Kamila Trochowska Operacjonalizacja kultury w przygotowaniu i prowadzeniu operacji militarnych ...... 134

CzĊĞü II SZKOLENIE W SIàACH ZBROJNYCH RP mgr Ewa Chojnacka, pák mgr inĪ. Bogusáaw DĊbski E-learning w resorcie Obrony Narodowej na przykáadzie szkoleĔ dla uĪytkowników systemów i usáug IT ............................................................................................................. 155 7

pák mgr Aureliusz ChyleĔski Realizacja procesu szkolenia w CSAiU w dobie wyzwaĔ wynikających z modernizacji i zabezpieczenia potrzeb szkoleniowych armii zawodowej ................... 164 gen. bryg. dr Krzysztof Motacki DoĞwiadczenia związku taktycznego w zakresie wprowadzania nowych rozwiązaĔ w szkoleniu oraz w ramach przygotowania do misji poza granicami paĔstwa ............ 179 mjr dr Robert Reczkowski Zjawisko poliprofesjonalizacji jako innowacja i determinant zmian w wyĪszym szkolnictwie wojskowym .................................................................................................... 189 dr inĪ. Jan Zych Gra decyzyjna „Legion” – narzĊdzie do ksztaátowania kompetencji twardych i miĊkkich na wspóáczesnym polu walki ............................................................................ 208 CzĊĞü III TEORIA I PRAKTYKA ZARZĄDZANIA I DOWODZENIA dr Barbara Bielicka Public Relations jako innowacja w systemie komunikacji spoáecznej XXI wieku ........ 221 dr hab. Tomasz Majewski Proces kontroli kierowniczej .............................................................................................. 243 dr Kamila SkrzypczyĔska Sytuacyjny model przywództwa w zarządzaniu organizacją .......................................... 260 dr Agnieszka Szczygielska Kierownik organizacji sektora zbrojeniowego w Ğwietle zaáoĪeĔ koncepcji organizacji inteligentnej ..................................................................................................... 271 CzĊĞü IV LOGISTYKA WOJSKOWA pák rez. dr Tomasz BaszczyĔski, ppák dr inĪ. Tomasz Jaáowiec Koszty logistyki w Siáach Zbrojnych RP – aspekt finansowy ......................................... 285 pák mgr inĪ. Artur DĊbczak Wybrane aspekty zabezpieczenia logistycznego Siá Zbrojnych RP u progu XXI wieku na przykáadzie systemu zabezpieczenia logistycznego komponentu wojsk lądowych .... 300 ppák dr Andrzej Lis, pák mgr inĪ. Artur DĊbczak Wykorzystanie doĞwiadczeĔ i rozwój koncepcji jako narzĊdzia kreowania innowacji w logistyce wojskowej ......................................................................................................... 312 ppák mgr Dariusz Spychaáa Innowacje w Īywieniu Īoánierzy w warunkach polowych .............................................. 334

8

 

:67ĉ3  '\QDPLF]QHL]áRĪRQHĞURGRZLVNREH]SLHF]HĔVWZDSRF]ąWNX;;,ZLHNXVWDZLDSU]HG 6LáDPL =EURMQ\PL 53 QRZH Z\]ZDQLD   ,FK NRQVHNZHQFMą Vą SURFHV\ SURIHVMRQDOL]DFML WUDQVIRUPDFML L PRGHUQL]DFML SROVNLHJR ZRMVND 2EHFQLH JG\ SU]HZDJL VWUDWHJLF]QH Z FRUD] ZLĊNV]\PVWRSQLXRSDUWHVąQD]DVREDFKQLHPDWHULDOQ\FKDZLHG]DLLQIRUPDFMDVWDMąVLĊGOD QRZRF]HVQ\FK VLá ]EURMQ\FK NOXF]RZ\PL F]\QQLNDPL VXNFHVX V]F]HJyOQHJR ]QDF]HQLD QDELHUDMą SURFHV\ LQQRZDFML ,QQRZDFMH UR]XPLDQH MDNR Z\VLáHN RUJDQL]DF\MQ\ XNLHUXQNRZDQ\ QD UR]ZyM QRZ\FK UR]ZLą]DĔ OXE GRVNRQDOHQLH W\FK MXĪ LVWQLHMąF\FK   VWDQRZLą IXQGDPHQW EXGRZDQLD ]GROQRĞFL RSHUDF\MQ\FK QLH]EĊGQ\FK VLáRP ]EURMQ\P GR X]\VNDQLD WUZDáHM SU]HZDJL Z Z\PLDU]H VWUDWHJLF]Q\P -HGQRF]HĞQLH ]MDZLVNR ÄSRáąF]RQRĞFL´ G]LDáDĔ FRUD] VLOQLHM GHWHUPLQXMH ZVSyáF]HVQH RSHUDFMH ZRMVNRZH L Z\PDJD KDUPRQLMQHJR ZVSyáG]LDáDQLD SRPLĊG]\ NRPSRQHQWDPL VLá ]EURMQ\FK RUD] ZVSyáSUDF\ ] LQWHUHVDULXV]DPL QLHPLOLWDUQ\PL .RRSHUDFMD MHVW ZDUXQNLHP VLQH TXD QRQ HIHNWX V\QHUJLF]QHJR JHQHUXMąFHJR ZDUWRĞü GRGDQą SRSU]H] HIHNW\ZQH Z\NRU]\VWDQLH ]DVREyZ ZVSyáSUDFXMąF\FKRUJDQL]DFML : NRQVHNZHQFML ZVND]DQ\FK SRZ\ĪHM ]MDZLVN PDMąF QD XZDG]H SRWU]HE\ RUJDQL]DF\MQHJR GRVNRQDOHQLD RUD] Z\]ZDQLD ]ZLą]DQH ] WUDQVIRUPDFMą SURIHVMRQDOQ\FK 6Lá =EURMQ\FK 53 ]LGHQW\ILNRZDOLĞP\ QDVWĊSXMąF\ SUREOHP EDGDZF]\ -DN UR]ZLMDü LQQRZDF\MQRĞü L V\QHUJLĊ Z 6LáDFK =EURMQ\FK 53 Z NRQWHNĞFLH ZVSyáF]HVQ\FK Z\]ZDĔ ĞURGRZLVNDEH]SLHF]HĔVWZD"3UyEĊRGSRZLHG]LQDWDNVIRUPXáRZDQHS\WDQLHSRGMĊOLDXWRU]\ NWyU]\ SU]\MĊOL QDV]H ]DSURV]HQLH GR RSXEOLNRZDQLD VZRLFK DUW\NXáyZ Z GZXWRPRZHM PRQRJUDILL]DW\WXáRZDQHM,QQRZDFMDLV\QHUJLDZ6LáDFK=EURMQ\FK53:WRPLHSLHUZV]\P ]DZDUWH ]RVWDá\  DUW\NXá\ SRUXV]DMąFH SUREOHP\ GRW\F]ąFH VWUDWHJLF]Q\FK Z\]ZDĔ L NLHUXQNyZ UR]ZRMX 6Lá =EURMQ\FK 53 ]PLDQ Z V\VWHPLH V]NROHQLD RUD] WHRULL L SUDNW\NL GRZRG]HQLD 3UREOHPDW\ND MDNą SRGMĊOL $XWRU]\ SRV]F]HJyOQ\FK UR]G]LDáyZ Z WRPLH GUXJLP REHMPXMH F]WHU\ REV]DU\ WHPDW\F]QH : F]ĊĞFL SLHUZV]HM DQDOL]LH SRGGDQH ]RVWDáR V]HURNLH VSHNWUXP ]HZQĊWU]Q\FK XZDUXQNRZDĔ IXQNFMRQRZDQLD L UR]ZRMX 6Lá =EURMQ\FK 53 REHMPXMąFHF]\QQLNLSROLW\F]QRSUDZQHHNRQRPLF]QHVSRáHF]QRNXOWXURZHWHFKQRORJLF]QH L PLOLWDUQH &]ĊĞü GUXJD GRW\F]\ SUREOHPDW\NL V]NROHQLD Z 6LáDFK =EURMQ\FK 53 8ZDJD VNRQFHQWURZDQD ]RVWDáD QD Z\EUDQ\FK ]DJDGQLHQLDFK ]ZLą]DQ\FK ]H V]NROHQLHP Z MHGQRVWNDFK ZRMVNRZ\FK L FHQWUDFK V]NROHQLD ] NV]WDáFHQLHP Z Z\ĪV]\FK XF]HOQLDFK ZRMVNRZ\FKRUD]]Z\NRU]\VWDQLHPQRZRF]HVQ\FKWHFKQRORJLLLQIRUPDW\F]Q\FKZSURFHVLH V]NROHQLD:F]ĊĞFLWU]HFLHM]QDOD]á\PLHMVFHUR]ZDĪDQLD]]DNUHVXV]HURNRUR]XPLDQHMWHRULL L SUDNW\NL ]DU]ąG]DQLD L GRZRG]HQLD REHMPXMąFH WDNLH WHPDW\ MDN SU]\ZyG]WZR FKDUDNWHU\VW\NĊ V\OZHWNL NLHURZQLND VHNWRUD ]EURMHQLRZHJR Z NRQWHNĞFLH RUJDQL]DFML  3RU 6WUDWHJLF]Q\ 3U]HJOąG 2EURQQ\ 3URIHVMRQDOQH 6Lá\ =EURMQH 53 Z QRZRF]HVQ\P SDĔVWZLH 021 :DUV]DZDV  3RU5:*ULIILQ3RGVWDZ\]DU]ąG]DQLDRUJDQL]DFMDPL3:1:DUV]DZDV  3RU 5 .RFK 6WUDWHJ\ +RZ WR FUHDWH SXUVXH DQG GHOLYHU D ZLQQLQJ VWUDWHJ\ 3UHQWLFH +DOO +DUORZ V  /LV $ 5HF]NRZVNL 5 UHG  ,QQRZDFMD L V\QHUJLD Z 6LáDFK =EURMQ\FK 53 WRP  &'L6 6= %\GJRV]F]

9

LQWHOLJHQWQHM SURFHV NRQWUROL NLHURZQLF]HM F]\ SXEOLF UHODWLRQV &]ĊĞü F]ZDUWD SRĞZLĊFRQD ]RVWDáD LQQRZDFMRP Z ORJLVW\FH ZRMVNRZHM D Z W\P Z V]F]HJyOQRĞFL LQQRZDFMRP R FKDUDNWHU]H RUJDQL]DF\MQ\P L SURGXNWRZ\P 3RUXV]RQR Z QLHM NZHVWLH ]DVWRVRZDQLD SURFHVyZ Z\NRU]\VWDQLD GRĞZLDGF]HĔ L UR]ZRMX NRQFHSFML MDNR QDU]ĊG]L NUHRZDQLD LQQRZDFML =ZUyFRQR UyZQLHĪ XZDJĊ QD DVSHNW ILQDQVRZ\ NRV]WyZ SURFHVyZ ORJLVW\F]Q\FK VWDQRZLąF\LVWRWQ\F]\QQLNUR]ZRMXV\VWHPXORJLVW\F]QHJR : LPLHQLX &HQWUXP 'RNWU\Q L 6]NROHQLD 6Lá =EURMQ\FK RUD] ZáDVQ\P G]LĊNXMHP\ ZV]\VWNLPNWyU]\SU]\F]\QLOLVLĊGRSRZVWDQLDQLQLHMV]HJRWRPX6]F]HJyOQHSRG]LĊNRZDQLD NLHUXMHP\ Z VWURQĊ $XWRUyZ ]D SR]\W\ZQ\ RG]HZ QD QDV]H ]DSURV]HQLH GR QDXNRZHM G\VNXVML RUD] ]D WZyUF]\ Z\VLáHN L ]DDQJDĪRZDQLH -HVWHĞP\ ZG]LĊF]QL 5HFHQ]HQWRP ]D FHQQH ZVND]yZNL GRVNRQDOąFH SUDFH QDG WHNVWHP SXEOLNDFML ']LĊNXMHP\ ZUHV]FLH 3UDFRZQLNRP 'UXNDUQL :\GDZQLFWZ 6SHFMDOQ\FK 6]WDEX *HQHUDOQHJR :3 D WDNĪH .ROHĪDQNRP L .ROHJRP ] &HQWUXP 'RNWU\Q L 6]NROHQLD 6Lá =EURMQ\FK RUD] ] $NDGHPLL 2EURQ\1DURGRZHMNWyU]\ZVSLHUDOLQDVZSUDF\UHGDNF\MQHMLDGPLQLVWUDF\MQHM    -DURVáDZ:RáHMV]R $QGU]HM/LV 5REHUW5HF]NRZVNL

10

CzĊĞü I

UWARUNKOWANIA FUNKCJONOWANIA I ROZWOJU SIà ZBROJNYCH RP

gen. broni Mieczysáaw Gocuá1

STRATEGICZNE UWARUNKOWANIA FUNKCJONOWANIA I ROZWOJU SIà ZBROJNYCH RP Podstawową wartoĞcią Siá Zbrojnych RP powinna byü umiejĊtnoĞü dostosowania swoich struktur, koncepcji i zdolnoĞci operacyjnych do zmieniającego siĊ Ğrodowiska bezpieczeĔstwa.

1.

Wprowadzenie

NiepodlegáoĞü i nienaruszalnoĞü terytorium Polski (bezpieczeĔstwo zewnĊtrzne) oraz bezpieczeĔstwo obywateli (bezpieczeĔstwo wewnĊtrzne) są interesami narodowymi o egzystencjalnym znaczeniu, których zapewnienie ma charakter bezwzglĊdnego nakazu, uzasadniającego zastosowanie w ich obronie – w razie potrzeby – caáego posiadanego zespoáu siá i Ğrodków, którymi dysponuje paĔstwo. W tym celu, a takĪe dla zapewnienia realizacji interesów narodowych i celów strategicznych w dziedzinie bezpieczeĔstwa, Rzeczpospolita Polska organizuje i rozwija zintegrowany system bezpieczeĔstwa narodowego. Jego elementem skáadowym jest system obrony paĔstwa powoáany w celu uzyskania zdolnoĞci do prowadzenia w peánym zakresie skutecznych dziaáaĔ obronnych dla przeciwstawienia siĊ wszelkim zagroĪeniom Īywotnych interesów narodowych, w tym agresji militarnej. Jednym z zasadniczych elementów systemu obronnego paĔstwa jest podsystem militarny, który tworzą Siáy Zbrojne RP (SZ RP) przeznaczone do skutecznej realizacji polityki bezpieczeĔstwa i obronnej. Dziaáając w narodowym systemie obronnoĞci i systemie sojuszniczym, SZ RP utrzymują gotowoĞü do realizacji trzech rodzajów misji: zagwarantowania obrony paĔstwa i przeciwstawienia siĊ agresji w ramach zobowiązaĔ sojuszniczych, udziaáu w procesie stabilizacji sytuacji miĊdzynarodowej oraz w operacjach reagowania kryzysowego i humanitarnych, a takĪe wspierania bezpieczeĔstwa wewnĊtrznego i pomocy spoáeczeĔstwu. W ramach wspomnianych trzech zasadniczych rodzajów misji SZ RP utrzymują gotowoĞü do realizacji caáego spektrum zadaĔ dla skutecznego prowadzenia polityki obronnej paĔstwa. ZakoĔczony we wrzeĞniu 2012 r. Strategiczny Przegląd BezpieczeĔstwa Narodowego (SPBN) dokonaá przewartoĞciowania w sposobie postrzegania problematyki bezpieczeĔstwa. Redefinicja zagroĪeĔ bezpieczeĔstwa generuje koniecznoĞü prowadzenia ciągáej transformacji SZ RP, polegającej na dostosowaniu ich do zmian zachodzących w Ğrodowisku bezpieczeĔstwa poprzez pozyskiwanie poĪądanych zdolnoĞci operacyjnych. Kluczowe w tym przypadku jest, aby transformacja ukierunkowana byáa na rozwój zdolnoĞci, których osiągniĊcie jest istotne z uwagi na przewidywany rozwój zagroĪeĔ i nie stanowiáa jedynie odpowiedzi na znany (aktualny) ich charakter.  1

Szef Sztabu Generalnego WP.

13

Tendencja ta znalazáa swoje potwierdzenie równieĪ w Biaáej KsiĊdze BezpieczeĔstwa Narodowego Rzeczypospolitej Polskiej2, w której pozyskiwanie i poprawĊ zdolnoĞci operacyjnych okreĞla siĊ jako warunek konieczny do wzrostu potencjaáu strategicznego siá zbrojnych. Zachodzące zmiany w Ğrodowisku bezpieczeĔstwa, a przede wszystkim jego zmiennoĞü, nieprzewidywalnoĞü, zmniejszenie wagi klasycznych zagroĪeĔ militarnych na rzecz zagroĪeĔ o charakterze asymetrycznym, mają bezpoĞredni wpáyw na okreĞlenie wymagaĔ dla siá zbrojnych, a tym samym takĪe na kierunki rozwoju Siá Zbrojnych RP. Mówiąc o zdolnoĞciach operacyjnych, nie sposób nie nawiązaü do stanowiska Prezydenta RP Bronisáawa Komorowskiego, który jest zdecydowanym zwolennikiem i propagatorem powrotu do konstytucyjnej misji siá zbrojnych. Powszechnie znana doktryna Komorowskiego za priorytet uznaje zdolnoĞci do obrony kraju, stawiając je zdecydowanie ponad zdolnoĞciami ekspedycyjnymi, z jednoczesnym uwzglĊdnieniem peánej profesjonalizacji armii i daleko idącej modernizacji technologicznej. Nie stoi to oczywiĞcie w sprzecznoĞci z gotowoĞcią SZ RP do udziaáu w miĊdzynarodowych dziaáaniach poza granicami kraju, która jednak powinna byü pochodną funkcji podstawowej, a nie istotą funkcjonowania SZ RP. Warto równieĪ wspomnieü, Īe 24 wrzeĞnia 2013 r. swoje prace rozpocząá MiĊdzyresortowy Zespóá ds. Opracowania Strategii BezpieczeĔstwa Narodowego RP pod przewodnictwem Podsekretarza Stanu w MON ds. Polityki Obronnej Roberta Kupieckiego. Efektem prac zespoáu bĊdzie dokument rządowy, który – po zatwierdzeniu przez Prezydenta RP – zastąpi obowiązującą StrategiĊ BezpieczeĔstwa Narodowego, przyjĊtą w listopadzie 2007 r. Wydaje siĊ, Īe zakres i charakter zapisów projektowanej strategii powinien uwzglĊdniaü wyniki SPBN oraz zaáoĪenia doktryny Komorowskiego i tym samym kierunkowaü prace nad dalszym rozwojem SZ RP.

2.

Implikacje uczestnictwa Polski w miĊdzynarodowych strukturach bezpieczeĔstwa

Na początku XXI w. Siáom Zbrojnym RP przyszáo funkcjonowaü w otoczeniu strategicznym, które charakteryzuje siĊ m.in.:       

rozpadem Ğwiata dwubiegunowego; zmianą orientacji na prozachodnią; partnerskim, a nie roszczeniowym charakterem polityki zagranicznej wobec sąsiadów; przewagą zagroĪeĔ niemilitarnych nad militarnymi; zmianą postrzegania siá zbrojnych przez spoáeczeĔstwo; nowymi sojuszami i nowymi wyzwaniami; zmianą charakteru poĪądanych zdolnoĞci i postĊpem technologicznym.

 2 UroczystoĞü publikacji, wydanej pierwszy raz w Polsce, Biaáej KsiĊgi BezpieczeĔstwa Narodowego RP odbyáa siĊ 24 maja 2013 r. w Paáacu Prezydenckim w obecnoĞci Prezydenta RP Bronisáawa Komorowskiego.

14

Po zaniku dwubiegunowego podziaáu Ğwiata, charakterystycznego dla zimnej wojny, spadáo prawdopodobieĔstwo pojawienia siĊ konfliktów globalnych. Zgodnie z oceną zagroĪeĔ, podzielaną w NATO, w okresie najbliĪszych kilkunastu lat nie wystąpi w Europie zagroĪenie wojną na duĪą skalĊ. Skáada siĊ na to kilka czynników, do których moĪna zaliczyü porozumienia w dziedzinie redukcji i kontroli zbrojeĔ, budowĊ Ğrodków zaufania, redukcjĊ stanów osobowych siá zbrojnych oraz ich przebudowĊ w kierunku armii zawodowych, a takĪe skuteczne Ğrodki rozpoznania. Pojawiáo siĊ w to miejsce wiele mniejszych zagroĪeĔ o charakterze militarnym i pozamilitarnym, które mogą siĊ przerodziü w powaĪne kryzysy lub konflikty. Najbardziej prawdopodobne są lokalne konflikty zbrojne o ograniczonej skali. NiebezpieczeĔstwo dla zewnĊtrznego bezpieczeĔstwa Polski stanowią takĪe zagroĪenia pozamilitarne o róĪnym podáoĪu. Najbardziej niebezpieczną formą zagroĪeĔ staje siĊ terroryzm obliczony na uzyskanie jak najwiĊkszej liczby ofiar i wymierzany w przypadkowe osoby. Cyberterroryzm, który paraliĪuje Īywotne systemy funkcjonowania paĔstwa, jak równieĪ dostĊp do surowców energetycznych jako narzĊdzie oddziaáywania – takĪe zyskują na znaczeniu. W wyniku zmian z przeáomu XX i XXI wieku Polska staáa siĊ suwerennym i demokratycznym paĔstwem w Europie ĝrodkowej o znaczącym potencjale demograficznym, politycznym i ekonomicznym. Czáonkostwo w NATO i UE oraz sojusz ze Stanami Zjednoczonymi zapewniają nam wysoki poziom bezpieczeĔstwa oraz stanowią fundament rozwoju spoáecznego i gospodarczego naszego kraju. BezpieczeĔstwo Polski jest dodatkowo wzmacniane przez jej rosnący potencjaá ekonomiczny, rozwój dobrosąsiedzkich stosunków, udziaá w innych systemach bezpieczeĔstwa zbiorowego lub kooperatywnego, takich jak ONZ i OBWE, systemach kontroli zbrojeĔ, a takĪe wspóápracy w ramach Trójkąta Weimarskiego, Grupy Wyszehradzkiej i Rady PaĔstw Morza Baátyckiego. JednoczeĞnie terytorium Polski, bĊdącej paĔstwem granicznym NATO i Unii Europejskiej, stanowi obszar o istotnym znaczeniu strategicznym. W najbliĪszej przyszáoĞci oprócz klasycznych konfliktów miĊdzypaĔstwowych naleĪy siĊ spodziewaü kryzysów wywoáywanych przez stosunkowo niewielkie organizacje o charakterze narodowym i podmioty ponadnarodowe oraz upadające paĔstwa. Powodowane jest to faktem, Īe wspóáczesny Ğwiat jest o wiele bardziej záoĪony. Wpáywają na to globalne procesy i zjawiska, które dotyczą m.in. globalizacji, demografii, ekologii i rozwoju technologii militarnych. Są one z kolei sprzĊĪone z czynnikami kulturowymi i cywilizacyjnymi ze sferą wartoĞci i toĪsamoĞci. Wszystkie te uwarunkowania czynią Ğwiat, i tym samym globalne bezpieczeĔstwo, nieprzewidywalnym. Przemiany polityczne ostatniego dziesiĊciolecia i powiązane z nimi nasilenie wewnĊtrznych i miĊdzynarodowych konfliktów oraz powyĪsze zagroĪenia zapoczątkowaáy wiele przewartoĞciowaĔ w koncepcjach uĪycia siá militarnych, w tym w procesie wzmacniania systemu interwencji i dziaáaĔ pokojowych. GáĊbokim zmianom ulegáy takĪe funkcje siá zbrojnych. Stale weryfikowane są strategie obronne wielu paĔstw oraz organizacji miĊdzynarodowych. Ich skutkiem jest miĊdzy innymi rozszerzenie obszaru tradycyjnych

15

zadaĔ o dziaáania na rzecz umacniania pokoju. Rozwój sytuacji wymusiá przygotowanie siá zbrojnych do uczestniczenia w przeciwdziaáaniu konfliktom oraz prowadzenia operacji reagowania kryzysowego spoza Artykuáu V. Polska, dziĊki przystąpieniu do Sojuszu Póánocnoatlantyckiego i Unii Europejskiej, uzyskaáa potwierdzenie bezpieczeĔstwa w skali makro. Potwierdziáa teĪ swój status paĔstwa demokratycznego, przygotowanego do wejĞcia na drogĊ rozwoju opartego na spoáecznej gospodarce rynkowej. ZaangaĪowanie w obu tych strukturach czyni PolskĊ czáonkiem elitarnego klubu paĔstw demokratycznych i bezpiecznych. NaleĪy oceniü, Īe w wyniku czáonkostwa Polski w NATO i UE osiągniĊto:  wzmocnienie narodowego bezpieczeĔstwa Polski poprzez uzyskanie gwarancji sojuszniczych dla obrony terytorialnej kraju, czyli wzmocnienie bezpieczeĔstwa zewnĊtrznego przy wykorzystaniu Ğrodków polityczno -wojskowych. Natomiast czáonkostwo w UE poszerzyáo zakres tych gwarancji o bezpieczeĔstwo wewnĊtrzne z zastosowaniem Ğrodków pozamilitarnych, które po wejĞciu w Īycie Traktatu z Lizbony uzupeániono równieĪ gwarancjami militarnymi (art. 42, ust. 7 klauzula sojusznicza typu casus foederis)3. Aktualnie bezpieczeĔstwo Polski opiera siĊ na kompleksowym systemie zabezpieczeĔ, który jednak powinien byü uzupeániony wáasnym wkáadem w budowanie cywilnych i militarnych Ğrodków jego zapewniania. Wszystkie te rozwiązania zewnĊtrzne i krajowe powinny byü powiązane z rozwojem spoáeczno-gospodarczym i stanowiü dziĊki temu zintegrowany system bezpieczeĔstwa narodowego;  uzyskanie moĪliwoĞci trwaáego i wszechstronnego rozwoju – przystąpienie Polski do NATO stworzyáo osáonĊ dla realizowanych w kraju reform ustrojowych, w tym dla budowania gospodarki rynkowej. Czáonkostwo w UE oznacza wáączenie gospodarki polskiej do jednolitego rynku wspólnoty oraz stwarza szansĊ przyspieszenia rozwoju spoáeczno-gospodarczego i szerzej cywilizacyjnego. Bez wiĊkszego wysiáku obecnie moĪna zauwaĪyü szereg inwestycji w infrastrukturĊ, gospodarkĊ, technologiĊ, poprawĊ jakoĞci Īycia obywateli, które nie byáyby moĪliwe bez dofinansowania UE. Strategia rozwoju systemu bezpieczeĔstwa narodowego RP 2022 przyjĊta 9 kwietnia 2013 r. zakáada, Īe czáonkostwo RP w Sojuszu Póánocnoatlantyckim i Unii Europejskiej stanowi gwarancjĊ bezpieczeĔstwa paĔstwa oraz oferuje moĪliwoĞü wielowymiarowego rozwoju i wzrostu roli Polski na arenie miĊdzynarodowej. Strategia ta stanowi dokument nadrzĊdny wobec przygotowywanej wáaĞnie strategii bezpieczeĔstwa narodowego. Nie bez znaczenia pozostaje fakt, Īe zrównowaĪony rozwój kraju korzystnie wpáywa na bezpieczeĔstwo paĔstwa i jego obywateli. Wzajemne powiązanie tych dwóch elementów sprawia, Īe trwaáe i niezmienne interesy narodowe wskazane w Konstytucji RP mogą byü osiągane;  3

W przypadku gdy jakiekolwiek PaĔstwo Czáonkowskie stanie siĊ ofiarą zbrojnej agresji na jego terytorium, pozostaáe PaĔstwa Czáonkowskie mają w stosunku do niego obowiązek udzielenia pomocy i wsparcia przy zastosowaniu wszelkich dostĊpnych im Ğrodków, zgodnie z art. 51 Karty Narodów Zjednoczonych. Nie ma to wpáywu na szczególny charakter polityki bezpieczeĔstwa i obrony niektórych PaĔstw Czáonkowskich.

16

 uzyskanie szansy na wzmocnienie pozycji miĊdzynarodowej Polski – pozycja miĊdzynarodowa Polski naleĪącej do NATO i UE powinna byü mierzona nie tylko naszymi indywidualnymi osiągniĊciami, ale takĪe przez prymat pozycji obu tych organizacji, do których przynaleĪymy. Ich osiągniĊcia i poraĪki rzutują na nasze miejsce w spoáecznoĞci miĊdzynarodowej. Dlatego powinniĞmy aktywnie wáączaü siĊ do pracy na forum tych struktur, traktując ją jako szansĊ dla naszych interesów narodowych. Ponadto naleĪy zauwaĪyü, Īe pozycja miĊdzynarodowa naszego paĔstwa zaleĪy nie tylko od miejsca i roli w NATO i Unii Europejskiej, ale takĪe od ogólnego potencjaáu, poáoĪenia geopolitycznego w Ğrodku Europy, miejsca w procesach globalizacyjnych, a wiĊc tego co nazywane jest pozycją przypisaną oraz od pozycji osiąganej – czyli tego, co Polska zdobywa, realizując wáasne interesy, przez staáą aktywnoĞü miĊdzynarodową. Od samego początku Polska oraz SZ RP aktywnie wáączyáy siĊ w zasadniczy nurt dziaáaĔ na forum NATO i UE. We wszystkich inicjatywach podejmowanych przez te organizacje Polska jest obecna, a jej gáos jest sáyszalny i brany pod uwagĊ. Udziaá w operacjach wojskowych prowadzonych w oddaleniu od kraju, pozyskiwanie inwestycji obronnych NATO, zaangaĪowanie w siáy szybkiego reagowania NATO i UE, udziaá w wielonarodowych jednostkach wojskowych, podtrzymanie istoty obrony kolektywnej i odstraszania to tylko niektóre wymierne przykáady dziaáania Polski na forum tych organizacji. OczywiĞcie wymagaáo to odpowiednio wyksztaáconych kadr i zmiany sposobu myĞlenia o bezpieczeĔstwie. Wymagaáo teĪ i dalej wymaga staáego podkreĞlania, Īe na Polsce jako paĔstwie granicznym Sojuszu i UE spoczywają specjalne obowiązki. Dlatego teĪ dla zapewnienia bezpieczeĔstwa Polski kluczowe znaczenie bĊdzie miaáo utrzymanie i rozwój wáasnych zdolnoĞci obronnych, które powinny byü postrzegane jako wkáad do bezpieczeĔstwa Sojuszu Póánocnoatlantyckiego oraz Unii Europejskiej. Warunkiem skutecznej realizacji polskiej polityki bezpieczeĔstwa bĊdzie równieĪ utrzymanie wpáywu na ewolucjĊ NATO i UE oraz zachowanie potencjaáu tych struktur. W związku z powyĪszym, mając na uwadze implikacje obecnoĞci Polski w strukturach NATO i UE, moĪna zaáoĪyü, Īe polska polityka bezpieczeĔstwa w najbliĪszym czasie nie bĊdzie wymagaáa redefinicji zaáoĪeĔ, a jedynie wzmocnienia wysiáków i skutecznego urzeczywistnienia przyjĊtych celów. Pomimo tego, Īe w najbliĪszych latach ryzyko konfliktu zbrojnego w bezpoĞrednim sąsiedztwie lub na terytorium Polski wydaje siĊ niewielkie, to – w dáuĪszej perspektywie – nie moĪna wykluczyü pojawienia siĊ zagroĪeĔ, równieĪ o charakterze konwencjonalnym. W związku z tym trwaáe zapewnienie bezpieczeĔstwa bĊdzie wymagaáo wspóápracy politycznej i sprawnej dyplomacji, ale przede wszystkim odpowiedniego potencjaáu obronnego wzmocnionego przez wsparcie sojusznicze.

17

3.

DoĞwiadczenia i wyzwania wynikające z uczestnictwa SZ RP w misjach poza granicami kraju

Udziaá Siá Zbrojnych RP w operacjach poza granicami paĔstwa jest istotnym instrumentem polskiej polityki zagranicznej. W ciągu ostatnich 10 lat Polska byáa zaangaĪowana militarnie w misje i operacje prowadzone zarówno przez NATO (PKW SFOR, PKW KFOR, PKW ISAF, Active Endeavour, PKW Pakistan, NATO Baltic Air Policing, PKW Irak), UE (EUFOR Althea, EUFOR RD Congo, MINURCAT, PKW Mali), ONZ (UNDOF, UNIFIL, PKW Sudan, PKW Czad), jak i w ramach doraĨnie tworzonych koalicji (PKW Afganistan, PKW Irak). Wszystkie te dziaáania byáy impulsem modernizacji SZ RP oraz czyniáy z Polski wiarygodnego partnera na forum miĊdzynarodowym. SáuĪyáy równieĪ utrzymaniu spójnoĞci, wiarygodnoĞci i efektywnoĞci NATO, które niezmiennie pozostaje zasadniczym filarem bezpieczeĔstwa Polski. AngaĪując siĊ w operacje prowadzone przez Sojusz, Polska potwierdza swą wiarygodnoĞü jako odpowiedzialnego czáonka spoáecznoĞci miĊdzynarodowej, aktywnie uczestniczącego w umacnianiu bezpieczeĔstwa miĊdzynarodowego. Demonstruje przywiązanie do zasady sojuszniczej solidarnoĞci fundamentalnej dla efektywnoĞci NATO. ObecnoĞü ta stanowi takĪe waĪny wkáad w walkĊ z miĊdzynarodowym terroryzmem – zjawiskiem pozostającym zagroĪeniem takĪe dla Polski. Istotną konsekwencją zaangaĪowania Polski w operacjach prowadzonych przez NATO, z których gáówną jest operacja ISAF w Afganistanie, jest rosnąca interoperacyjnoĞü z siáami innych krajów Sojuszu i krajów partnerskich, dynamizacja ich transformacji i modernizacji, w tym zwiĊkszanie ich mobilnoĞci, zdolnoĞci do pozyskania nowoczesnego wyposaĪenia i uzbrojenia na potrzeby polskich Īoánierzy. Jest ponadto swoistym, prowadzonym w realnych warunkach, testem dla sprzĊtu oraz poziomu wyszkolenia Īoánierzy, co jest pomocne w okreĞlaniu kierunków rozwoju i modernizacji oraz transformacji SZ RP. W efekcie polska armia jest lepiej przygotowana do sprostania wspóáczesnym zagroĪeniom i wyzwaniom. PowyĪsze skutkuje ewolucją obszarów i dziedzin decydujących o rzeczywistych zdolnoĞciach militarnych, a w tym:  interoperacyjnoĞci w ramach Sojuszu;  narodowych systemów dowodzenia ukierunkowanych na dąĪenie do osiągniĊcia poziomu sieciocentrycznoĞci, czyli zogniskowania w jednym miejscu baz danych, z których mogą korzystaü komórki operacyjne, wywiadu, áącznoĞci, dozorowania i zobrazowania pola walki, targetingu, operacji informacyjnych i psychologicznych oraz CIMIC;  zabezpieczenia logistycznego i medycznego, które są jednym z podstawowych czynników gwarantujących sukces operacji ekspedycyjnych prowadzonych w znacznym oddaleniu od baz zaopatrywania, w odmiennych strefach klimatycznych;  ochrony siá wáasnych (Force Protection);

18

 systematycznej i ciągáej modernizacji sprzĊtu i uzbrojenia technicznego na podstawie doĞwiadczeĔ i wniosków páynących z teatru dziaáaĔ;  procesu szkolenia;  realizacji procesu wycofania siá i Ğrodków z obszaru operacji.

3.1. InteroperacyjnoĞü i systemy dowodzenia Wspóádziaáanie w Ğrodowisku miĊdzynarodowym w duĪym stopniu potwierdziáo kompatybilnoĞü polskiego systemu dowodzenia z innymi podobnymi systemami funkcjonującymi w NATO. Udziaá w misjach poza granicami kraju stwarza dodatkowe okazje do systematycznego doskonalenia procedur wspóádziaáania w ramach ukáadu koalicyjnego w realnych warunkach pola walki. Wpáywa na rozwój taktyki i techniki uĪycia siá, a takĪe doskonalenie procedur dziaáania, w tym procesu dowodzenia oraz uĪywanych Ğrodków áącznoĞci, czyli pozwala na rozwijanie szeroko rozumianej interoperacyjnoĞci. Ponadto pozwala równieĪ na gruntowną weryfikacjĊ wáaĞciwego poziomu przygotowania merytorycznego wyĪszej kadry dowódczej Siá Zbrojnych RP i jej zdolnoĞci do efektywnego kierowania w miĊdzynarodowym Ğrodowisku, w warunkach realnej operacji, w caáym jej spektrum począwszy od dziaáaĔ dyplomatycznych do stricte operacyjnych. JednoczeĞnie dokonuje siĊ weryfikacja przygotowania zawodowego dowódców niĪszych szczebli dowodzenia w zakresie realizacji przydzielonych zadaĔ w czasie misji. KaĪda taka ocena bezpoĞrednio przekáada siĊ na zastosowanie doĞwiadczeĔ w kolejnych etapach misji, co gwarantuje najwyĪszy poziom efektywnoĞci dowodzenia poszczególnych szczebli oraz osób funkcyjnych wystĊpujących w strukturze PKW. Udziaá w misjach poza granicami kraju przyczynia siĊ do wzrostu poziomu wyszkolenia indywidualnego, w szczególnoĞci w zakresie:     

dowodzenia pododdziaáami w warunkach bojowych; funkcjonowania w Ğrodowisku miĊdzynarodowym (koalicyjnym); zachowania w warunkach bojowych; funkcjonowania systemu dowodzenia; umiejĊtnoĞci oceny sytuacji w czasie rzeczywistym.

Na interoperacyjnoĞü oraz efektywnoĞü dowodzenia wpáynĊáo takĪe wdroĪenie szeregu systemów áącznoĞci i informatyki, w tym:     

zautomatyzowanych systemów wsparcia dowodzenia; systemów áącznoĞci cyfrowej; sieci transmisji danych MIL-WAN i SEC-WAN; systemu wideokonferencji VTC w oparciu o sieü MIL-WAN; systemów áącznoĞci satelitarnej, jako najwaĪniejszego medium transmisyjnego pomiĊdzy bazami i krajem;  systemów monitorowania poáoĪenia wojsk wáasnych.

19

ZaangaĪowanie w misjach poza granicami kraju daje moĪliwoĞü nie tylko czerpania doĞwiadczeĔ z wprowadzania nowych systemów teleinformatycznych, ale równieĪ pozwala na uzyskanie dostĊpu do koalicyjnych systemów telekomunikacyjnych, co bezpoĞrednio wpáywa na zdobycie wiedzy i doĞwiadczeĔ w zakresie obsáugi i moĪliwoĞci najbardziej zaawansowanych technologicznie wojskowych systemów áącznoĞci i informatyki na Ğwiecie. 3.2. Logistyka Podobnie jak w przypadku systemów dowodzenia udziaá w operacjach poza granicami kraju pozwala na wzrost interoperacyjnoĞci logistycznej z innymi paĔstwami. NaleĪy stwierdziü, Īe przede wszystkim z USA, poniewaĪ wiĊkszoĞü operacji, w których SZ RP biorą udziaá jest logistycznie zdominowanych wáaĞnie przez ten kraj, który jest dla Polski paĔstwem wiodącym w wielu obszarach zabezpieczenia logistycznego. Konsekwencją tej wspóápracy jest znacząca redukcja naszego wysiáku logistycznego – która oprócz wymiaru ekonomicznego – przynosi takĪe korzyĞci w postaci doĞwiadczeĔ z funkcjonowania w Ğrodowisku logistycznym armii USA. ZaangaĪowanie w misjach poza granicami kraju pozwala równieĪ na znaczącą poprawĊ wyszkolenia personelu logistycznego, który zdobywa doĞwiadczenia, jakie nie są moĪliwe do osiągniĊcia w warunkach krajowych, co wpáywa na wzmocnienie jakoĞci funkcjonowania zabezpieczenia logistycznego w SZ RP. Udziaá Siá Zbrojnych RP w misjach poza granicami kraju korzystnie wpáywa równieĪ na wzrost aktywnoĞci w obszarze modernizacji technicznej, który pozwala m.in. na:  kontynuacjĊ procesu inicjującego zasadniczą zmianĊ charakteru siá zbrojnych z ciĊĪkiego na bardziej mobilny, z dobrze rozwiniĊtymi i zdolnymi do przerzutu komponentami: lekkim i Ğrednim, wyposaĪonymi w samochody wysokiej mobilnoĞci i koáowe transportery opancerzone;  wzrost skutecznoĞci ognia wszystkich rodzajów siá zbrojnych dziĊki nowym zdolnoĞciom systemu rozpoznania oraz zakupionym bezzaáogowym Ğrodkom rozpoznawczym, a takĪe podniesieniu poziomu bezpieczeĔstwa w ramach ochrony wojsk wáasnych;  kontynuacjĊ dziaáaĔ w zakresie unifikacji podzespoáów polegających na zmianie filozofii podejĞcia do pozyskiwania sprzĊtu wojskowego, który pozyskiwany jest wraz z pakietem logistycznym, tj. czĊĞciami zamiennymi, szkoleniem obsáug i serwisowaniem w kaĪdym miejscu.

3.3. Ochrona siá wáasnych Odmienny charakter zagroĪeĔ związanych z asymetrią prowadzonych dziaáaĔ, jak równieĪ ciągáa ewolucja taktyki dziaáania potencjalnego przeciwnika znalazáy odzwierciedlenie w zmianach dokonywanych w obszarze ochrony wojsk wáasnych. Zebrane wnioski i doĞwiadczenia uáatwiają okreĞlenie wymagaĔ stawianych nowym wzorom sprzĊtu wprowadzanego do uzbrojenia SZ RP. ZdolnoĞü do przetrwania wojsk podwyĪszono przez

20

wyposaĪenie PKW w nowy sprzĊt bojowy, taki jak: KTO ROSOMAK (w róĪnych wersjach), pojazdy opancerzone o zwiĊkszonej odpornoĞci na improwizowane áadunki wybuchowe oraz pojazdy HMMWV (High Mobility Multipurpose Wheeled Vehicle). Staáe zagroĪenie atakami z wykorzystaniem áadunków improwizowanych stanowi kolejną przesáankĊ do inicjowania szeregu dziaáaĔ zmniejszających ryzyko ataku oraz mających na celu zniwelowanie jego skutków. Jednym z priorytetowych dziaáaĔ pozostaje dąĪenie do pozyskania etatowych Ğrodków przeciwdziaáania takim áadunkom, umoĪliwiających oczyszczanie dróg z zapewnieniem maksymalnej ochrony Īoánierzom wykonującym te zadania. Po ponad dwóch latach dziaáaĔ bojowych nadal trwają prace nad budową w peáni wyposaĪonych patroli (RCP – Route Clearance Patrol) przeznaczonych do oczyszczania dróg z przedmiotów niebezpiecznych.

3.4. Szkolenie Udziaá w misjach poza granicami kraju spowodowaá umocnienie trendu rozwijającego siĊ juĪ od czasu operacji Iraqi Freedom, zgodnie z którym system szkolenia jest ukierunkowany zarówno na zadania realizowane podczas operacji w ramach Art. V, jak i operacji reagowania kryzysowego oraz wsparcia pokoju – Crisis Response Operation, Peace Support Operation (CRO/PSO). Programy szkoleniowe dla kolejnych zmian PKW są zorientowane na zadania realizowane w ramach misji. Zasadniczym celem cyklu szkoleniowego jest przygotowanie pododdziaáów planowanych do uĪycia w operacji w warunkach jak najbardziej zbliĪonych do sytuacji rzeczywistej. Ponadto szkolenie w kraju ukierunkowane jest na prowadzenie dziaáaĔ poáączonych, zwáaszcza komponentów lądowego i powietrznego, w których ten ostatni sáuĪy wsparciu i zabezpieczeniu dziaáaĔ w rejonie operacji. DziĊki temu moĪemy obserwowaü, jak powstaje ĞwiadomoĞü integracji dziaáaĔ powietrznych i lądowych. Udziaá polskiego personelu wojskowego w misjach poza granicami kraju stwarza równieĪ moĪliwoĞci uczestniczenia Īoánierzy w kursach i szkoleniach za granicą (w oparciu o infrastrukturĊ szkoleniową NATO) w ramach przygotowania do realizacji zadaĔ na teatrze dziaáaĔ. Ma to bezpoĞrednie przeáoĪenie na implementacjĊ procedur dziaáania NATO, co w znacznej mierze wpáywa na prawidáowe wspóádziaáanie z sojusznikami.

3.5. Proces wycofania z operacji poza granicami kraju Wielokrotny udziaá wydzielonych komponentów Siá Zbrojnych RP w operacjach poza granicami kraju wiązaá siĊ nie tylko z koniecznoĞcią planowania i bieĪącej koordynacji dziaáaĔ na teatrze, ale takĪe z organizacją sprawnego i bezkolizyjnego procesu strategicznego przemieszczania siá do i z teatru dziaáaĔ. Wnioski oraz doĞwiadczenia z rozmieszczania i wycofania siá z teatru są konsekwentnie wprowadzane w Īycie tak, aby w przyszáoĞci moĪna byáo uniknąü trudnoĞci, jak równieĪ mieü pewnoĞü co do mobilnoĞci jednostek wojskowych

21

zarówno w przypadku dziaáaĔ na terytorium kraju, jak i poza jego granicami. NajwaĪniejsze z nich dotyczą:  uzyskania zgody wáadz paĔstwa/paĔstw na przejazd konwojów wojskowych oraz zawarcia stosownych porozumieĔ miĊdzynarodowych, w których okreĞlane są warunki tranzytu powrotnego obejmującego Īoánierzy i wyposaĪenie wojskowe, a takĪe ewentualnych umów z przewoĨnikiem; jest to niezbĊdne do terminowej realizacji transportu wojsk;  przygotowania niezbĊdnych dokumentów okreĞlających specyfikacjĊ iloĞciową i schemat czasowy procesu na poziomie narodowym. Ich terminowe opracowanie i zatwierdzenie przez odpowiedzialne podmioty pozwoli na realizacjĊ transportu polskich siá z rejonu misji zgodnie z planem;  zaplanowania kilku wariantów transportu powrotnego, z uwzglĊdnieniem róĪnych dróg przemieszczenia (lądowa, morska lub powietrzna); naleĪy to robiü z uwagi na róĪnorodnoĞü obszarów, w których komponenty SZ RP realizowaáy swoje zadania oraz zmieniające siĊ uwarunkowania polityczne w regionach stacjonowania polskich siá, a takĪe panujące tam warunki geograficzno-klimatyczne;  uwzglĊdnienia elementu finansowego w planowaniu przemieszczenia. W tej sytuacji, z co najmniej rocznym wyprzedzeniem, naleĪy dokonywaü dokáadnej analizy i weryfikacji iloĞci oraz rodzaju sprzĊtu przewidzianego do przewozu oraz dostosowania Ğrodków transportowych do okreĞlonych potrzeb. NaleĪy podkreĞliü, Īe zaangaĪowanie Polski w operacje poza granicami kraju w istotny sposób wpáynĊáo na integracjĊ Siá Zbrojnych RP w ramach Sojuszu, ich modernizacjĊ, w tym zwiĊkszanie mobilnoĞci, pozyskiwanie nowoczesnego wyposaĪenia i uzbrojenia na potrzeby Īoánierzy, a takĪe tworzenie nowych struktur wojskowych pozwalających na efektywniejsze dowodzenie i wsparcie dziaáaĔ. Warto jednak zaznaczyü, Īe ze wzglĊdu na specyfikĊ, skalĊ i charakter polskiego zaangaĪowania w poszczególne misje jedynie czĊĞü doĞwiadczeĔ i wniosków jest w peáni zbieĪna z fundamentalnymi zadaniami SZ RP. Dotyczy to w gáównej mierze doĞwiadczeĔ z operacji bojowych, wsparcia medycznego czy procesu planowania dziaáaĔ. Do pozostaáych, mających ograniczoną przydatnoĞü, nie naleĪy przykáadaü nadmiernego znaczenia. Udziaá w tego typu operacjach jest ponadto swoistym, prowadzonym w realnych warunkach, testem dla sprzĊtu oraz poziomu wyszkolenia Īoánierzy. Jest to pomocne przy okreĞlaniu kierunków rozwoju i modernizacji oraz transformacji SZ RP. W efekcie polska armia jest lepiej przygotowana do sprostania wspóáczesnym zagroĪeniom i wyzwaniom.

22

4. Profesjonalizacja Siá Zbrojnych RP Za przeprowadzeniem jednej z najwaĪniejszych strategicznych zmian w SZ RP, czyli profesjonalizacji Siá Zbrojnych RP przemawiaáy róĪne czynniki. Jednym z nich byáa zmiana zadaĔ siá zbrojnych. Siáy Zbrojne RP muszą prowadziü róĪnorodne dziaáania, czĊsto zupeánie róĪne od tych, do których byáy dawniej budowane i przygotowywane, w tym m.in. reagowaü na nowe zagroĪenia w krótkim czasie, przeciwstawiaü siĊ agresji zbrojnej w ramach zobowiązaĔ sojuszniczych oraz braü udziaá w wielonarodowych, poáączonych operacjach pokojowych ONZ, NATO lub UE. Do tego rodzaju dziaáaĔ najlepiej nadają siĊ profesjonalne siáy zbrojne, gotowe skutecznie reagowaü na zagroĪenia na terenie kraju i poza jego granicami. Jest to zasadnicza przesáanka do zastąpienia armii opartej na obowiązkowej sáuĪbie wojskowej armią zawodową. Efekt profesjonalizacji to podwyĪszenie zdolnoĞci operacyjnych i potencjaáu siá zbrojnych oraz ich zdolnoĞci przystosowywania siĊ do zagroĪeĔ, jakie pojawiają siĊ w ewoluującym Ğrodowisku bezpieczeĔstwa. Skutkiem profesjonalizacji bĊdzie równieĪ racjonalizacja kosztów ich funkcjonowania. Tak rozumiana profesjonalizacja oznacza integralną czĊĞü procesu ich transformacji, polegającą na rezygnacji z obowiązkowej sáuĪby wojskowej i zastąpieniu jej sáuĪbą ochotniczą, przy jednoczesnej przebudowie zasadniczych systemów funkcjonalnych siá zbrojnych. Decyzja o rozpoczĊciu peánej profesjonalizacji Siá Zbrojnych RP zapadáa w 2006 r. W tym roku Sztab Generalny WP opracowaá KoncepcjĊ profesjonalizacji Siá Zbrojnych RP – Siáy Zbrojne RP 2010, która zostaáa zaakceptowana przez Ministra Obrony Narodowej i stanowiáa podstawĊ opracowania Programu rozwoju Siá Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej w latach 2007-2012. Znalazáo siĊ w niej zadanie przygotowania w latach 2007-2008 warunków prawno-organizacyjnych do wdroĪenia profesjonalizacji siá zbrojnych oraz w latach 2009-2012 zawieszenia obowiązku odbywania zasadniczej sáuĪby wojskowej, wprowadzenia sáuĪby kontraktowej i utworzenia Narodowych Siá Rezerwowych (NSR)4. Rozwiązania, wypracowane w trakcie przygotowania profesjonalizacji, potwierdziáy swoją trafnoĞü, co nie oznacza, Īe nie potrzeba Īadnych korekt. Nadszedá juĪ czas, Īeby dokonaü ewaluacji zmian organizacyjnych, zdefiniowaü ewentualne braki i zaprojektowaü rozwiązania naprawcze. W szczególnoĞci dotyczy to NSR, które są elementem caákowicie nowym i jako takie wymagają staáego monitoringu i korygowania. Pomimo ograniczeĔ finansowych, skomplikowanego procesu legislacyjnego i záoĪonoĞci zmian organizacyjnych, trudne zadanie profesjonalizacji Siá Zbrojnych RP w latach 2008-2010 (postawione przez RadĊ Ministrów) zostaáo zrealizowane. Profesjonalizacja siá zbrojnych jest najwiĊkszym przedsiĊwziĊciem o charakterze strategicznym w ostatnich latach. ZakoĔczony zostaá 90-letni okres funkcjonowania armii opartej na przymusowej sáuĪbie wojskowej. Profesjonalizacja jest tym waĪniejsza, Īe stanowi czĊĞü procesu europejskiego, a nawet Ğwiatowego. PrzejĞcie coraz wiĊkszej liczby paĔstw na armie zawodowe z ich nieodáącznymi cechami powoduje, Īe Ğwiat staje siĊ bardziej  4 Program Rozwoju Siá Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej w latach 2007-2012 (dokument niepublikowany).

23

bezpieczny i przewidywalny, choü do peánej stabilnoĞci jest jeszcze daleko. Profesjonalizacja Siá Zbrojnych RP z caáą pewnoĞcią przyczynia siĊ do sprostania wspóáczesnym i przyszáym wyzwaniom w dziedzinie bezpieczeĔstwa.

5.

Koncepcja zmian w systemie SZ RP (budĪet zadaniowy)

finansowania

zadaĔ

realizowanych

przez

Zapisy ustawy z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych wprowadziáy szereg nowych rozwiązaĔ, których celem jest zwiĊkszenie przejrzystoĞci finansów publicznych. Pojawiáy siĊ w tym wzglĊdzie nowe instrumenty jak np. mechanizm budĪetu zadaniowego, Wieloletni Plan Finansowy PaĔstwa. Celem wprowadzanych regulacji jest m.in. poáoĪenie wiĊkszego nacisku na stworzenie warunków dla wáaĞciwej, oszczĊdnej i ekonomicznie uzasadnionej realizacji precyzyjnie zdefiniowanych i kompleksowo zaplanowanych zadaĔ. W konsekwencji wymuszają one przeorientowanie dotychczasowych zasad zarządzania budĪetem paĔstwa. WdroĪeniem budĪetu zadaniowego w resorcie Obrony Narodowej zajmuje siĊ Grupa Strategiczna oraz Zespóá ds. wdroĪenia budĪetowania zadaniowego w resorcie Obrony Narodowej. Zakres dziaáania i zadania powyĪszych instytucji uregulowane zostaáy w decyzji Nr 124/MON Ministra Obrony Narodowej z dnia 14 kwietnia 2009 r. w sprawie wdroĪenia budĪetowania zadaniowego w resorcie Obrony Narodowej. BudĪet zadaniowy jest nowoczesną metodą zarządzania finansami publicznymi opartą na planowanej w perspektywie rocznej i wieloletniej alokacji Ğrodków publicznych w obszarze poszczególnych funkcji i zadaĔ paĔstwa prezentowanych w ukáadzie o hierarchicznej strukturze oraz podporządkowanych odpowiednim celom wynikającym z dokumentów strategicznych rządu. Metoda ta jest stosowana w celu dąĪenia do uzyskania optymalnej, przejrzystej informacji na temat efektywnoĞci i skutecznoĞci wydatków publicznych na rzecz uzyskania lepszych wyników w roku nastĊpnym. Ponadto jest ona skuteczną metodą zarządzania finansami publicznymi, dziĊki której uzyskuje siĊ wiĊkszą efektywnoĞü i transparentnoĞü wydatkowania Ğrodków publicznych. InnowacyjnoĞü nowej metody przedstawiania obszarów wydatkowania Ğrodków publicznych w stosunku do klasycznego ujĊcia polega m.in. na opracowywaniu budĪetu paĔstwa w oparciu o cele zidentyfikowane w dokumentach strategicznych i programowych rządu, do których przypisane są wáaĞciwe przedmiotowo dla tych celów zadania wraz z adekwatnymi miernikami informującymi o rezultatach realizacji powyĪszych zadaĔ (a zarazem o stopniu osiągania celów budĪetowych w aspekcie skutecznoĞci oraz efektywnoĞci). Dodatkowo dziĊki wykorzystaniu mierników do monitorowania oraz ewaluacji poszczególnych zadaĔ budĪetowych uzyskuje siĊ w efekcie informacje sáuĪące podnoszeniu stopnia trafnoĞci i jakoĞci alokacji w kolejnych okresach planistycznych. Wprowadzenie nowych mechanizmów zarządzania rozwojem i finansami paĔstwa wymusza przebudowĊ wewnĊtrznych procedur planowania i wykonywania budĪetu w resorcie Obrony Narodowej. DziaáalnoĞü zorientowana na osiągniĊcie celów strategicznych przez wáaĞciwie przypisane im zadania (oraz monitorowanie i ewaluowanie stopnia ich

24

realizacji) wymaga transparentnego i zrozumiaáego dla wszystkich uczestników trybu i zasad planowania. WáaĞcicielem zadania, podzadania lub dziaáania moĪe byü tylko jedna osoba funkcyjna, która posiadaü powinna realny wpáyw na wielkoĞü zasobów dedykowanych do ich wykonania. System planowania ma zapewniü osiąganie wyznaczonych celów, przez planowanie, monitorowanie i ewaluowanie zadaĔ. WáaĞciciele zadaĔ, podzadaĔ i dziaáaĔ posiadaü bĊdą realny wpáyw na ksztaát decyzji dotyczących siá i Ğrodków alokowanych do ich wykonania. BĊdą równieĪ zarządzaü ryzykiem wynikającym z ich wdraĪania, tak aby stawiane przed nimi cele byáy moĪliwe do osiągniĊcia. Konsekwencją wprowadzenia systemu budĪetowania zadaniowego musi byü zatem wyraĨny podziaá obowiązków i uprawnieĔ pomiĊdzy tych, którzy kreują, planują i monitorują realizacjĊ zadaĔ (organy planujące) oraz tych, którzy zapewnią realizacjĊ wydatków zgodną z planami dla poszczególnych zadaĔ (dysponenci Ğrodków budĪetowych).

6.

Planowanie oparte na zdolnoĞciach

Zgodnie ze Strategią BezpieczeĔstwa Narodowego RP nadrzĊdnym celem strategicznym Rzeczypospolitej Polskiej jest zapewnienie korzystnych i bezpiecznych warunków realizacji interesów narodowych przez eliminacjĊ zewnĊtrznych i wewnĊtrznych zagroĪeĔ, redukowanie ryzyka oraz odpowiednie oszacowanie podejmowanych wyzwaĔ i umiejĊtne wykorzystanie pojawiających siĊ szans5. Wymogi wspóáczesnego Ğrodowiska bezpieczeĔstwa, rozwój technologiczny oraz postĊpująca modernizacja siá zbrojnych paĔstw sąsiednich i czáonkowskich NATO ujawniają rosnące wyzwania w funkcjonowaniu Siá Zbrojnych RP. Zobowiązania sojusznicze oraz spoáeczne oczekiwania nakáadają równieĪ na Siáy Zbrojne RP presjĊ transformacyjną, ukierunkowaną na przyspieszony rozwój zdolnoĞci operacyjnych6. Rozpatrując zagadnienie planowania opartego na zdolnoĞciach, naleĪaáoby wróciü do pojĊcia planowania i zdolnoĞci. Planowanie jest procesem tworzenia nie tylko planu, to równieĪ ustalenie celów, ich rodzaju, poĪądanego poziomu oraz czasu i miejsca ich osiągania, a takĪe metod ich realizacji7. Natomiast zdolnoĞü to potencjalna sprawnoĞü, moĪnoĞü robienia czegoĞ, zdatnoĞü do czegoĞ8. Gdy áączy siĊ ze sobą te dwa pojĊcia, nasuwa siĊ stwierdzenie, Īe w planowaniu opartym na zdolnoĞciach osiągniĊcie lub rozwój zdolnoĞci jest zakáadanym celem, czyli stanem koĔcowym poĪądanym do osiągniĊcia. W aspekcie planowania rozwoju siá zbrojnych niezbĊdne jest zastosowanie terminu „zdolnoĞü operacyjna”. Definiowana jest ona jako potencjalna sprawnoĞü, moĪliwoĞü podmiotu wynikająca z jego cech i wáaĞciwoĞci, pozwalająca na podjĊcie dziaáaĔ  5

Strategia BezpieczeĔstwa Narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, Warszawa 2007, s. 5. Strategia Rozwoju Systemu BezpieczeĔstwa Narodowego Rzeczypospolitej Polskiej 2022, przyjĊta uchwaáą Rady Ministrów z dn. 9.04.2013 r., s. 19. 7 A. Chrostowski, P. Szczepanowski, Planowanie, [w:] A.K. KoĨmiĔski, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie: Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2006, s. 193. 8 Uniwersalny sáownik jĊzyka polskiego, PWN, Warszawa 2006, s. 950. 6

25

zmierzających do osiągniĊcia poĪądanych efektów. Komponenty funkcjonalne zdolnoĞci to: doktryny, organizacja, szkolenie, UiSW, personel, przywództwo, infrastruktura oraz interoperacyjnoĞü9. Pierwsze zdolnoĞciowe podejĞcie do planowania zastosowano w planowaniu Celów Siá Zbrojnych NATO 2008, kiedy to nastąpiáa caákowita zmiana sposobu planowania obronnego polegająca na zastąpieniu dotychczasowego systemu planowania – opartego na podejĞciu podmiotowo-przedmiotowym, gdzie podmiotem byáo finansowanie siá zbrojnych, natomiast przedmiotowo traktowano zadania – systemem odnoszącym siĊ do procesu budowania poĪądanych zdolnoĞci10. W nowym podejĞciu opracowano drzewo hierarchii zdolnoĞci, które byáo podstawą planowania opartego na zdolnoĞciach. Zdefiniowano w nim hierarchicznie siedem obszarów zdolnoĞci: rozwój i pozyskiwanie zdolnoĞci, przerzut strategiczny, raĪenie, mobilnoĞü i zabezpieczenie dziaáaĔ, dowodzenie i kierowanie, przetrwanie i ochronĊ oraz rozpoznanie11. Natomiast Unia Europejska w ramach prac nad rozwojem zdolnoĞci obronnych zdefiniowaáa szeĞü gáównych obszarów zdolnoĞci: dowodzenie i kierowanie, wywiad i rozpoznanie, manewrowoĞü i poáączone zdolnoĞci uderzeniowe, zapewnienie ochrony i bezpieczeĔstwa wojsk, zapewnienie zasiĊgu strategicznego i swobody przemieszczania oraz zapewnienie wsparcia i logistyki12. Te doĞwiadczenia byáy analizowane na potrzeby Siá Zbrojnych RP. Aby planowaü rozwój Siá Zbrojnych RP w oparciu o zdolnoĞci operacyjne naleĪaáo je najpierw zdefiniowaü. Dokonano tego w Strategicznym Przeglądzie Obronnym13, w którym w szczególnoĞci zidentyfikowano czynniki mające znaczenie dla obronnoĞci paĔstwa i okreĞlono siedem zdolnoĞci operacyjnych, tj.:       

zdolnoĞü do dowodzenia; zdolnoĞü do rozpoznania; zdolnoĞü do raĪenia; zdolnoĞü do przetrwania i ochrony wojsk; zdolnoĞü do wsparcia dziaáaĔ; zdolnoĞü do przerzutu i mobilnoĞci; zdolnoĞü do wsparcia ukáadu pozamilitarnego w sytuacjach zagroĪeĔ niemilitarnych.

Nowe zasady prowadzenia polityki rozwoju kraju, w tym przyjĊcie zasad budĪetowania zadaniowego, wymusiáo koniecznoĞü poszukiwania rozwiązaĔ rozwijających zdolnoĞci operacyjne, efektywne zarządzanie nimi i potrzebĊ precyzyjnego ich opisania oraz ustanowienia osób nimi zarządzających.  9

Metodyka planowania i programowania rozwoju Siá Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej w latach 20132022, Szt. Gen. Wewn. 14/4/2011, Warszawa 2011, s. 11. 10 Koncepcja ustanowienia Organizatorów Systemów Funkcjonalnych, Sztab Generalny WP, Warszawa 2012, s. 4. 11 aTamĪe, s. 9. 12 aEU Capability Development Plan. 13 Strategiczny Przegląd Obronny: Profesjonalne Siáy Zbrojne RP w nowoczesnym paĔstwie, MON, Warszawa 2011.

26

W tym celu rozpoczĊto pracĊ nad Katalogiem zdolnoĞci Siá Zbrojnych RP14. BĊdzie on usystematyzowanym spisem zdolnoĞci operacyjnych począwszy od gáównego obszaru zdolnoĞci aĪ do najmniejszych, pojedynczych zdolnoĞci taktycznych15 potrzebnych do realizacji misji i zadaĔ stawianych przed Siáami Zbrojnymi RP. Do zarządzania zdolnoĞciami ustanowiono okreĞlone w Koncepcji ustanowienia organizatorów systemów funkcjonalnych systemy funkcjonalne (uporządkowane zbiory logicznie wyodrĊbnionych i organizacyjnie powiązanych podsystemów i obszarów dziaáalnoĞci resortu ON16) oraz osoby funkcyjne za nie odpowiedzialne. Gáównymi obszarami zdolnoĞci17 bĊdą:     

zdolnoĞü do dowodzenia; zdolnoĞü do rozpoznania; zdolnoĞü do raĪenia; zdolnoĞü do zabezpieczenia logistycznego dziaáaĔ18; zdolnoĞü do przetrwania i ochrony wojsk.

Wspomniana Koncepcja wyodrĊbnia siedem systemów funkcjonalnych oraz ich organizatorów19:       

system funkcjonalny wsparcia dowodzenia; system funkcjonalny rozpoznania; system funkcjonalny raĪenia; system funkcjonalny przetrwania i ochrony wojsk; system funkcjonalny logistyki; system funkcjonalny uzupeánieĔ i mobilizacji; system funkcjonalny szkolenia.

W przyjĊtych rozwiązaniach planowanie rozwoju Siá Zbrojnych RP oparte na zdolnoĞciach obejmuje zespóá czynnoĞci koncepcyjnych i planistycznych podejmowanych w celu wytyczenia kierunków ksztaátowania i modernizacji Siá Zbrojnych RP, identyfikowanych pod kątem osiągania, utrzymania i rozwoju poĪądanych zdolnoĞci operacyjnych20. Dziaáania w celu pozyskania okreĞlonych zdolnoĞci w obszarze doktryn, struktury organizacyjnej, szkolenia, modernizacji technicznej, przywództwa, ksztaácenia i szkolenia zasobów ludzkich, infrastruktury oraz interoperacyjnoĞci podejmowane są w procesie programowania rozwoju Siá Zbrojnych RP. Program rozwoju Siá Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej w latach 2013-2022 jest pierwszym programem, który zostaá  14 Rozkaz Nr 599/SG/P5 Szefa SG WP z dnia 10 czerwca 2013 r. w sprawie opracowania Katalogu zdolnoĞci Siá Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej. 15 ZdolnoĞü taktyczna – opis moĪliwoĞci realizacji zadaĔ przez moduá bojowy najniĪszego szczebla. 16 Koncepcja…, s. 17. 17 W ramach piĊciu obszarów zdolnoĞci rozwijana bĊdzie zdolnoĞü do wsparcia ukáadu pozamilitarnego w warunkach zagroĪenia niemilitarnego. 18 ZdolnoĞü ta zawiera w sobie zdolnoĞü do wsparcia dziaáaĔ, przerzutu i mobilnoĞci. 19 Organizator systemu funkcjonalnego – szef komórki organizacyjnej MON odpowiedzialnej za planowanie, programowanie, tworzenie i rozwój zdolnoĞci operacyjnych Siá Zbrojnych RP przy pomocy systemu funkcjonalnego. PodajĊ za: Koncepcja…, s. 17. 20 Strategia Rozwoju.., s. 68.

27

opracowany w ujĊciu zdolnoĞciowym21 w oparciu o wspomniane systemy funkcjonalne. PoniĪszy rysunek okreĞla determinanty, które naleĪy braü pod uwagĊ w procesie zdolnoĞciowego podejĞcia do programowania rozwoju siá zbrojnych.

Rys. 1. Determinanty budowy zdolnoĞci Siá Zbrojnych RP ħródáo: Metodyka planowania i programowania rozwoju Siá Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej w latach 20132022, Szt. Gen. Wewn. 14/4/2011, Warszawa 2011, s. 36.

Opisane podejĞcie do planowania rozwoju Siá Zbrojnych RP, oparte na zdolnoĞciach, polegaü bĊdzie na zidentyfikowaniu wymaganych zdolnoĞci operacyjnych oraz ukierunkowaniu dziaáaĔ w celu ich pozyskania i utrzymania. Dziaáania te bĊdą rozwijaü elementy skáadowe (determinanty) zdolnoĞci w oparciu o systemy funkcjonalne kierowane i nadzorowane przez organizatorów systemów funkcjonalnych. Bazą koncepcyjną do planowania opartego na zdolnoĞciach bĊdą opracowywane obecnie dokumenty: decyzja Ministra ON w sprawie organizatorów systemów funkcjonalnych, Katalog zdolnoĞci Siá Zbrojnych RP oraz Metodyka planowania i programowania rozwoju Siá Zbrojnych RP przygotowujące do zdolnoĞciowego planowania i programowania rozwoju Siá Zbrojnych RP w kolejnym okresie planistycznym.

 21 W prezentowanym cyklu planistycznym tj. w latach 2013-2022, pierwsze kwestie związane z Katalogiem zdolnoĞci Siá Zbrojnych RP byáy opracowywane równolegle z Program rozwoju Siá Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej w latach 2013-2022 i traktowane jako materiaáy wspierające, natomiast w nastĊpnym cyklu planistycznym Katalog bĊdzie podstawą do identyfikacji potrzeb w zakresie posiadania zdolnoĞci operacyjnych.

28

7.

Modernizacja Siá Zbrojnych RP

Wymogi wspóáczesnego Ğrodowiska bezpieczeĔstwa, rozwój technologiczny oraz postĊpująca modernizacja siá zbrojnych paĔstw sąsiednich i czáonkowskich NATO ujawniają rosnące wyzwania w funkcjonowaniu Siá Zbrojnych RP, w duĪej mierze spowodowane niewystarczającym nasyceniem nowoczesnym sprzĊtem wojskowym. Nowe wyzwania i zagroĪenia oraz ich wojskowe implikacje zdecydowanie wpáywają na zadania, zdolnoĞci operacyjne oraz organizacjĊ i sposób funkcjonowania Siá Zbrojnych RP. Wymuszają one koniecznoĞü osiągniĊcia przez siáy zbrojne odpowiednich parametrów planowania, organizowania i prowadzenia operacji. Oprócz tego umacnianie zdolnoĞci paĔstwa do obrony, w tym zapewnienia przetrwania ludnoĞci i funkcjonowania struktur paĔstwa oraz skutecznego dziaáania Siá Zbrojnych RP, wymaga znacznego zaangaĪowania jego struktur gospodarczych tworzących przemysáowy potencjaá obronny (ppo)22 i realizujących zadania gospodarczoobronne. Dysponowanie przez PolskĊ potencjaáem umoĪliwiającym produkcjĊ okreĞlonych systemów uzbrojenia i sprzĊtu wojskowego stanowi jeden z wyznaczników suwerennoĞci paĔstwa oraz gotowoĞci mobilizacyjnej jego struktur. Przemysá krajowy pozostaje istotnym Ĩródáem zaopatrzenia siá zbrojnych w uzbrojenie i sprzĊt wojskowy, a polskie placówki naukowo-badawcze są znaczącym dostawcą technologii i myĞli technicznej w zakresie technologii obronnych. Za utrzymaniem przemysáowego potencjaáu obronnego przemawia równieĪ interes polskiej gospodarki (postĊp technologiczny, miejsca pracy). Kierunki rozwoju uzbrojenia, sprzĊtu wojskowego, Ğrodków bojowych i materiaáowych są wypadkową wielu uwarunkowaĔ. WĞród nich zasadniczą rolĊ odgrywają potrzeby siá zbrojnych i wymóg sprostania pojawiającym siĊ zagroĪeniom, przede wszystkim tym o charakterze militarnym. Jednak dogáĊbne poznanie warunków kreowania okreĞlonych tendencji rozwojowych wymaga uwzglĊdnienia wielu czynników, w tym m.in. ekonomicznych (dostĊpne nakáady finansowe, wielkoĞü zamówieĔ, organizacyjnostrukturalne warunki badaĔ, rozwoju i produkcji uzbrojenia), technologicznych (poziom rozwoju nauki i technologicznego zaawansowania zaplecza badawczego), a takĪe politycznych (cele polityki wewnĊtrznej i zagranicznej). Za szczególnie niekorzystne naleĪy uznaü zmiany zachodzące w Ğrodowisku bezpieczeĔstwa związane z pojawianiem siĊ nowych asymetrycznych zagroĪeĔ, a takĪe ze zmianą charakteru juĪ istniejących. Wydarzenia ostatnich lat: zamachy w Oslo i masakra na wyspie Utoya, niepewnoĞü co do losów broni masowego raĪenia wykradzionej m.in. z libijskich magazynów, rozwój techniki rakietowej w paĔstwach autorytarnych i niestabilnych oraz nagminne ataki hackerskie na serwery  22

Przemysáowy potencjaá obronny zdefiniowany jest w Rozporządzeniu Rady Ministrów z dnia 4 paĨdziernika 2010 r. w sprawie wykazu spóáek, przedsiĊbiorstw paĔstwowych i jednostek badawczorozwojowych, prowadzących dziaáalnoĞü na potrzeby bezpieczeĔstwa i obronnoĞci paĔstwa, a takĪe spóáek realizujących obrót z zagranicą, towarami technologiami i usáugami o znaczeniu strategicznym dla bezpieczeĔstwa paĔstwa oraz dla utrzymania miĊdzynarodowego pokoju i bezpieczeĔstwa, Dz. U. 2010, nr 198, poz. 1313.

29

rządowe, bankowe i infrastruktury krytycznej utwierdzają w przekonaniu, Īe do najwaĪniejszych zagroĪeĔ dla bezpieczeĔstwa naszego kraju naleĪy zaliczyü m.in.: proliferacjĊ broni masowego raĪenia, rozpowszechnienie siĊ róĪnych systemów broni rakietowej, terroryzm oraz zagroĪenia cybernetyczne.

7.1. ZaáoĪenia transformacji Siá Zbrojnych RP Proces transformacji siá zbrojnych, poza zmianami zachodzącymi w Ğrodowisku bezpieczeĔstwa, determinowany jest równieĪ udziaáem kontyngentów wojskowych w operacjach sojuszniczych i wyniesionymi z nich doĞwiadczeniami, zaangaĪowaniem w tworzeniu kolejnych zestawów Siá Odpowiedzi NATO oraz Grup Bojowych Unii Europejskiej oraz zmianą podejĞcia do planowania obronnego z potrzeb iloĞciowych na jakoĞciowe. Dla nas Īoánierzy transformacja oznacza proces dostosowywania siá zbrojnych epoki industrialnej do wymogów pola walki ery informatycznej. Istotą transformacji siá zbrojnych jest fakt, Īe jest ona procesem ciągáym i nie ma zdefiniowanego koĔca. DąĪenie do zwiĊkszania efektywnoĞci armii to droga, którą kroczyü powinny obecne i przyszáe pokolenia. NaleĪy ksztaátowaü, a nie reagowaü, zmieniaü, a nie dostosowywaü, jak równieĪ maksymalizowaü wáasne zdolnoĞci wpáywania na przebieg procesów i zjawisk zachodzących na wspóáczesnym polu walki. W związku z tym w dobie szybko postĊpujących zmian i nieprzewidywalnoĞci Ğrodowiska bezpieczeĔstwa, rozwoju technologicznego oraz postĊpującej modernizacji siá zbrojnych paĔstw sąsiednich i czáonkowskich NATO naturalną koniecznoĞcią i konsekwencją jest wáączenie SZ RP w proces transformacji w celu dostosowania ich zdolnoĞci, ksztaátu i charakteru do zmian i wymagaĔ wspóáczesnego pola walki. TransformacjĊ stymulują gáównie:  przemiany polityczne, spoáeczne i kulturowe oraz rozwój technologiczny i organizacyjny, który wymusza m. in. zmiany w zakresie roli i funkcji siá zbrojnych w stosunkach miĊdzynarodowych, a takĪe ich miejsca i roli w systemie bezpieczeĔstwa wewnĊtrznego;  zmiany w sposobach dziaáania sojuszniczych siá zbrojnych oraz siá zbrojnych innych paĔstw, ich strukturze i wyposaĪeniu;  nowe zagroĪenia, szczególnie typu asymetrycznego. WaĪnym celem transformacji jest takĪe racjonalizacja wydatków obronnych, prowadzona w celu likwidacji opóĨnieĔ, luk technologicznych i dysproporcji jakoĞciowych w stosunku do wspóáczesnych standardów. Udziaá w operacjach poza granicami paĔstwa, wyzwania wynikające ze zmieniającego siĊ Ğrodowiska bezpieczeĔstwa, a takĪe zobowiązania sojusznicze i unijne pozwalają uporządkowaü obszary transformacji SZ RP. Do gáównych obszarów transformacji zalicza

30

siĊ: personel, struktury, edukacjĊ i szkolenie, a takĪe modernizacjĊ techniczną. Wszystkie te elementy są ze sobą ĞciĞle powiązane i wspóázaleĪne. Szczególnym determinantem transformacji jest jakoĞü wyposaĪenia i siáa naszej armii oparta na budowaniu zdolnoĞci siá zbrojnych, które przeáoĪą siĊ na ich potencjaá militarny a tym samym moĪliwoĞci obronne paĔstwa. Siáy zbrojne muszą wiĊc posiadaü odpowiedni potencjaá do wykonania wszystkich przypisanych mu zadaĔ w kraju i poza jego granicami.

7.2. Kierunki rozwoju Siá Zbrojnych RP na lata 2013–2022 Siáy Zbrojne RP znajdują siĊ aktualnie w trakcie procesu zmian w systemie dowodzenia i kierowania. Konsolidacja tego systemu zostaáa ujĊta jako jeden z priorytetów w okreĞlonych przez Prezydenta RP Gáównych kierunkach rozwoju SZ RP i ich przygotowaĔ do obrony paĔstwa na lata 2013-2022. Reforma zakáada racjonalną konsolidacjĊ systemu dowodzenia wokóá jego trzech podstawowych funkcji – planowania strategicznego, bieĪącego dowodzenia ogólnego i dowodzenia operacyjnego – sprzĊĪonych bezpoĞrednio z kierowaniem politycznym. JednoczeĞnie reforma zakáada ujednolicenie systemu kierowania i dowodzenia na czas pokoju, kryzysu i wojny. Ponadto SZ RP stoją przed wyzwaniem, jakim jest dostosowanie ich do wspóáczesnego pola walki. Resort obrony narodowej rozpocząá realizacjĊ dáugofalowych zadaĔ dotyczących modernizacji siá zbrojnych. Stanowią one podstawĊ wdraĪania strategicznej wizji rozwoju Siá Zbrojnych RP. NajwiĊksze programy, które byáy i są realizowane w SZ RP, dotyczą wyposaĪenia siá zbrojnych w samolot wielozadaniowy F-16 i KTO Rosomak, pozyskania bezzaáogowych samolotów rozpoznawczych oraz Ğmigáowców, udziaáu w sojuszniczym programie AGS (Alliance Ground Surveillance) oraz zapewnienia strategicznego transportu powietrznego. Kontynuowane są prace badawczo-rozwojowe dotyczące robotyzacji pola walki oraz stworzenia zaawansowanego programu wyposaĪenia indywidualnego Īoánierza. Przy tworzeniu wizji przyszáych siá zbrojnych naleĪy podkreĞliü znaczenie nowoczesnego wyposaĪenia Īoánierzy, którzy powinni mieü broĔ lepszą, niĪ potencjalni przeciwnicy. Strategicznym projektem wynikającym ze zmiany taktyki walki na skutek postĊpu technologicznego jest polski projekt Īoánierza przyszáoĞci. Polska, podąĪając za Ğwiatowymi trendami oraz realizując cele związane z unowoczeĞnianiem armii, stawia na rozwój systemu Īoánierza. Na podstawie doĞwiadczeĔ armii sojuszniczych oraz programów modernizacji armii zostaá przygotowany program modernizacji wyposaĪenia indywidualnego Īoánierza pod kryptonimem TYTAN. W potrzeby polskiej armii wpisaáy siĊ firmy przemysáu obronnego skupione w Polskim Holdingu Obronnym. Realizowane są równieĪ projekty z zakresu C4IR (Command Control Communication Computers Intelligence and Recognition). Na potrzeby systemu Īoánierza przyszáoĞci nastĊpuje integracja róĪnych, wdroĪonych juĪ do produkcji i uĪytkowanych przez Īoánierzy, urządzeĔ i uzbrojenia. ModuáowoĞü rozwiązaĔ ma wpáyw na elastycznoĞü systemu, ale

31

równieĪ na koszty produkcji. Jeden element wystĊpujący w wielu urządzeniach, produkowany w wiĊkszej iloĞci jest taĔszy. ObniĪa to równieĪ koszty logistyki i serwisu. Z zaáoĪenia system ten jest otwarty na modyfikacjĊ, co oznacza, Īe nie bĊdzie potrzeby wymiany caáoĞci systemu, gdy okaĪe siĊ konieczna zmiana jednego z elementów. OtwartoĞü systemu to równieĪ otwartoĞü na wspóápracĊ z innymi systemami walki. WspóápracĊ umoĪliwiają systemy C4I, które juĪ teraz przewidują interfejsy do wspóápracy z innymi systemami oraz robotami pola walki i grupowymi systemami rozpoznania. DuĪą rolĊ przywiązuje siĊ do bezpieczeĔstwa systemu. Dotyczy to nie tylko systemów bezpiecznej áącznoĞci, ale równieĪ zabezpieczenia informacji zawartych w systemie przed przechwyceniem przez przeciwnika. Od dawna wiadomo, Īe gáówną siáą systemu walki jest Īoánierz, jego motywacja i przygotowanie psychofizyczne. NaleĪy dąĪyü do tego, aby system szkolenia i treningu byá maksymalnie zbliĪony do realnych warunków. Takie teĪ jest podejĞcie konstruktorów systemu. Zakáada siĊ, Īe zasadnicza czĊĞü systemu bĊdzie wykorzystywana w procesie szkolenia. Wszystkie elementy systemów szkolenia muszą dokáadnie odpowiadaü elementom bojowym, tak aby nabyte w czasie szkolenia nawyki pomagaáy, a nie przeszkadzaáy na polu walki. SpecjaliĞci od systemów treningowych juĪ wymyĞlają gry zespoáowe, które bĊdą rozwijaáy u Īoánierzy cechy przydatne w walce. NaleĪy zdawaü sobie sprawĊ, Īe posiadanie siá zbrojnych wszechstronnie wyposaĪonych w najnowoczeĞniejsze uzbrojenie bĊdzie dla paĔstwa zawsze trudne do osiągniĊcia. Sztab Generalny WP, w dotychczasowej dziaáalnoĞci planistyczno -programistycznej, preferuje rozwiązania zmierzające do osiągniĊcia przez siáy zbrojne i ich komponenty przede wszystkim wymogów związanych z:  moduáowoĞcią, komplementarnoĞcią i dąĪeniem do jak najwiĊkszej unifikacji wprowadzanego uzbrojenia i sprzĊtu wojskowego;  integracją dowodzenia, kierowania i rozpoznania;  mobilnoĞcią, efektywnym uĪyciem, ochroną wojsk i przetrwaniem na polu walki, a takĪe samodzielnoĞcią logistycznego zabezpieczenia oraz interoperacyjnoĞcią, a w dalszej perspektywie równieĪ kompatybilnoĞcią. Równowaga tych wymogów powinna zapewniü poĪądane zdolnoĞci niezbĊdne do skutecznego podjĊcia obecnych i nadchodzących wyzwaĔ. Zakáadane jest osiągniĊcie wysokiego poziomu interoperacyjnoĞci w funkcjonowaniu systemów dowodzenia i áącznoĞci, rozpoznania, obrony powietrznej oraz zabezpieczenia logistycznego i medycznego. Modernizacja techniczna prowadzona jest w oparciu o czternaĞcie programów operacyjnych, które są zbiorem wzajemnie ze sobą powiązanych i skoordynowanych przedsiĊwziĊü we wszystkich obszarach dziaáalnoĞci SZ RP. Ich realizacja zapewnia osiąganie poĪądanych zdolnoĞci. Programami operacyjnymi objĊte zostaáy wszystkie najwaĪniejsze obszary funkcjonowania siá zbrojnych. W pracach planistycznych zaáoĪono, Īe zasadniczą cechą wszystkich systemów walki oraz sprzĊtu wojskowego bĊdzie zdolnoĞü do ich funkcjonowania w uwarunkowaniach systemów sieciowych. Sieü bĊdzie integrowaáa w sposób kompleksowy Ğrodki rozpoznania,

32

decydentów oraz Ğrodki raĪenia, a takĪe sprzĊt wojskowy pozostaáych obszarów funkcjonalnych siá zbrojnych. Peána implementacja w praktyce ksztaátujących siĊ obecnie koncepcji sieciocentrycznego pola walki spowoduje przeksztaácenie Siá Zbrojnych RP w siáy w peáni usieciowione. Zapewni to peány dostĊp do informacji, zdolnoĞci komunikowania siĊ, precyzji uderzeĔ oraz wiĊkszej ochrony przed skutkami dziaáaĔ przeciwnika. Do priorytetów modernizacyjnych Siá Zbrojnych RP w latach 2013-2022 naleĪą te zdolnoĞci, które powinny umoĪliwiü prowadzenie samodzielnej obrony terytorium kraju w przypadku wystąpienia konfliktu na maáą skalĊ, a nastĊpnie rozwiniĊcie sojuszniczych siá wsparcia w przypadku konfliktu na duĪą skalĊ, a w tym:  obrona przeciwrakietowa w ramach obrony powietrznej;  mobilnoĞü wojsk lądowych, szczególnie z wykorzystaniem Ğmigáowców;  systemy informacyjne. Nie jest tajemnicą, Īe wprowadzanie na wyposaĪenie siá zbrojnych nowoczesnych technologii stworzy moĪliwoĞü ograniczenia liczebnoĞci siá bez negatywnych konsekwencji dla potencjaáu bojowego i moĪliwoĞci operacyjnych. Rozwój technologiczny generuje koniecznoĞü dostosowywania struktur siá zbrojnych do ich sposobów uĪycia na sieciocentrycznym teatrze dziaáaĔ. JednoczeĞnie rozwój nowoczesnych technologii i techniki pola walki wymusza koniecznoĞü dostosowania systemu szkolenia, rozwój narzĊdzi treningowych (w tym symulatorów i trenaĪerów) oraz dąĪenie do ujednolicenia i standaryzacji wymagaĔ szkoleniowych do szybko zmieniających siĊ wymagaĔ technicznych i technologicznych.

8.

ZakoĔczenie

Mając na uwadze potrzebĊ redefinicji zagroĪeĔ, przesuwającej punkt ciĊĪkoĞci z klasycznych niebezpieczeĔstw militarnych w kierunku zagroĪeĔ pozamilitarnych, stanowczo naleĪy przestrzec przed nieuzasadnionym formuáowaniem opinii, Īe wspóáczeĞnie siáa militarna przestaáa odgrywaü rolĊ w polityce i strategiach bezpieczeĔstwa paĔstw. Nic bardziej mylnego. Mimo dokonanych zmian i przewartoĞciowaĔ w obszarze bezpieczeĔstwa priorytet dotyczący integralnoĞci i suwerennoĞci paĔstw nadal pozostaje niezachwiany zarówno w strategiach, jak i w praktycznej dziaáalnoĞci politycznej. Czáonkostwo w NATO i Unii Europejskiej jest gáównym determinantem, warunkującym bezpieczeĔstwo Polski. Przyczynia siĊ ono do wzmocnienia bezpieczeĔstwa naszego kraju, stwarza szanse trwaáego, wszechstronnego i zrównowaĪonego rozwoju oraz daje moĪliwoĞci wzmocnienia pozycji miĊdzynarodowej Polski i zwiĊkszenia oddziaáywania na Ğrodowisko miĊdzynarodowe. Przystąpienie Polski do UE w 2004 r. stworzyáo szansĊ wejĞcia na drogĊ kompleksowego rozwoju spoáeczno-gospodarczego i cywilizacyjnego w warunkach zapewnienia bezpieczeĔstwa militarnego, gáównie dziĊki wczeĞniejszemu przystąpieniu do NATO w 1999 r.

33

SkutecznoĞü Siá Zbrojnych RP w sprostaniu nowym zagroĪeniom zaleĪeü bĊdzie w duĪej mierze od posiadanej zdolnoĞci do modyfikowania i transformacji: swoich struktur, koncepcji i zdolnoĞci operacyjnych. Te ostatnie decydowaü bĊdą o moĪliwoĞci skutecznego reagowania na pojawiające siĊ zagroĪenia oraz umiejĊtnoĞci sprostania okreĞlonym priorytetom. Nie moĪna zapomnieü o tym, Īe do zdolnoĞci zaprojektowanych na podstawie strategicznych celów i zadaĔ naleĪy dostosowywaü struktury, nigdy odwrotnie. W procesie modernizacji SZ RP zasadniczym celem do osiągniĊcia jest posiadanie nowoczesnych siá zbrojnych, które bĊdą w stanie ochroniü obywateli polskich, wesprzeü sojuszników oraz pomóc w kryzysie. Sprzyja temu systematyczny wzrost Ğrodków przeznaczonych na najnowoczeĞniejsze uzbrojenie i najwaĪniejsze zdolnoĞci operacyjne. Priorytetem transformacji Siá Zbrojnych RP w horyzoncie strategicznym bĊdzie podniesienie poziomu ich zdolnoĞci operacyjnych oraz utrzymanie siá przygotowanych do reagowania na obecne oraz nowe i nieprzewidywalne zagroĪenia. W perspektywie dáugookresowej Polska powinna posiadaü sprawne, mobilne i interoperacyjne siáy zbrojne, które w sposób systemowy i proaktywny bĊdą dostosowywaáy posiadane zdolnoĞci operacyjne do zmian zachodzących w otoczeniu, utrzymując w ten sposób gotowoĞü do realizacji postawionych przed nimi zadaĔ. W efekcie koĔcowym, przez takie dziaáania, pozycja Polski na arenie miĊdzynarodowej powinna byü niezagroĪona, a w dalszej perspektywie moĪe nawet siĊ wzmocniü, potwierdzając nasz status wiarygodnego sojusznika i niekwestionowanego lidera w regionie. Zakres i charakter nadchodzących zmian w strukturze dowodzenia Siá Zbrojnych RP potwierdza i umacnia kluczową rolĊ Sztabu Generalnego WP w procesie ksztaátowania przyszáego oblicza naszej armii. W swoich dziaáaniach SG WP bĊdzie siĊ kierowaá maksymą: PrzyszáoĞci nie moĪna przewidzieü, ale moĪna ją ksztaátowaü i przygotowaü siĊ do niej – marzeniami, starannym planowaniem i ciĊĪką pracą.

Wykaz Ĩródeá 1.

Chrostowski A., Szczepanowski P., Planowanie, [w:] KoĨmiĔski Piotrowski W. (red.), Zarządzanie: Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2006.

2.

EU Capability Development Plan.

3.

Koncepcja ustanowienia Organizatorów Generalny WP, Warszawa 2012.

4.

Metodyka planowania i programowania rozwoju Siá Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej w latach 2013-2022, Szt. Gen. Wewn. 14/4/2011, Warszawa 2011.

5.

Program Rozwoju Siá Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej w latach 2007-2012 (dokument niepublikowany).

6.

Rozkaz Nr 599/SG/P5 Szefa SG WP z dnia 10 czerwca 2013 r. w sprawie opracowania Katalogu zdolnoĞci Siá Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej.

34

Systemów

Funkcjonalnych,

A.K.,

Sztab

7.

Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 4 paĨdziernika 2010 r. w sprawie wykazu spóáek, przedsiĊbiorstw paĔstwowych i jednostek badawczo-rozwojowych, prowadzących dziaáalnoĞü na potrzeby bezpieczeĔstwa i obronnoĞci paĔstwa, a takĪe spóáek realizujących obrót z zagranicą, towarami technologiami i usáugami o znaczeniu strategicznym dla bezpieczeĔstwa paĔstwa oraz dla utrzymania miĊdzynarodowego pokoju i bezpieczeĔstwa, Dz. U. 2010, nr 198, poz. 1313.

8.

Strategia BezpieczeĔstwa Narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, Warszawa 2007.

9.

Strategia Rozwoju Systemu BezpieczeĔstwa Narodowego Rzeczypospolitej Polskiej 2022, przyjĊta uchwaáą Rady Ministrów z dn. 9.04.2013 r.

10. Strategiczny Przegląd Obronny: Profesjonalne Siáy Zbrojne RP w nowoczesnym paĔstwie, MON, Warszawa 2011. 11. Uniwersalny sáownik jĊzyka polskiego, PWN, Warszawa 2006.

STRATEGICZNE UWARUNKOWANIA FUNKCJONOWANIA I ROZWOJU SIà ZBROJNYCH RP Abstrakt: Celem artykuáu jest identyfikacja i analiza strategicznych uwarunkowaĔ funkcjonowania i rozwoju Siá Zbrojnych RP. Po pierwsze enumerowane i scharakteryzowane zostaáy uwarunkowania strategicznego otoczenia Siá Zbrojnych RP na początku XXI wieku. Po drugie, analizie poddano doĞwiadczenia i wyzwania wynikające z udziaáu poza granicami kraju, uwzglĊdniając w szczególnoĞci problematykĊ: interoperacyjnoĞci i systemów dowodzenia, wsparcia logistycznego, ochrony siá wáasnych, szkolenia oraz procesu wycofania z obszaru operacji. Po trzecie, dokonano oceny wpáywu na funkcjonowanie i rozwój Siá Zbrojnych RP czynników takich jak: proces profesjonalizacji, wprowadzenie zaáoĪeĔ budĪetu zadaniowego oraz planowanie oparte na zdolnoĞciach. Wreszcie po czwarte, omówiono zaáoĪenia i kierunki modernizacji Siá Zbrojnych RP. Sáowa kluczowe: transformacja i rozwój Siá Zbrojnych RP, operacje wojskowe poza granicami kraju, profesjonalizacja, budĪet zadaniowy, planowanie oparte na zdolnoĞciach, modernizacja techniczna.

STRATEGIC DETERMINANTS OF THE DEVELOPMENT OF THE POLISH ARMED FORCES Abstract: The aim of the paper is to identify and analyse the strategic determinants of the Polish Armed Forces development. First of all, the key determinants in the external environment of the Polish Armed Forces have been identified and discussed. Secondly, the challenges and lessons learned from abroad military operations have been analysed including the following areas: interoperability and command and control systems, logistic support, force protection, training, and redeployment. Thirdly, the influence of the professionalization process, activity-based budgeting, and capability-based planning on the Polish Armed Forces development has been studied. Finally, the assumptions and directions of the modernisation of armaments and military equipment have been examined.

35

Keywords: transformation and development of the Polish Armed Forces, military abroad operations, professionalization, activity-based budgeting, capability-based planning, modernisation of armaments and military equipment.

36

dr Bogusáaw Winid1 REFORMA STRUKTUR DOWODZENIA NATO WstĊp Reforma struktur dowodzenia w dobie zmieniającego siĊ Ğrodowiska bezpieczeĔstwa jest wymogiem i wyzwaniem dla decydentów odpowiedzialnych za obronĊ i zarządzanie bezpieczeĔstwem paĔstw czáonkowskich Sojuszu Póánocnoatlantyckiego. Musi ona uwzglĊdniaü konkretne okolicznoĞci determinujące Ğrodowisko bezpieczeĔstwa: wciąĪ obecne zagroĪenie konwencjonalnym konfliktem zbrojnym, pojawienie siĊ nowych asymetrycznych zagroĪeĔ, a takĪe bezprecedensowy kryzys finansowy. Znalezienie zrównowaĪonej odpowiedzi na te wyzwania byáo istotą reformy struktury dowodzenia Sojuszu. Niezwykle waĪne byáo poszukiwanie oszczĊdnoĞci o charakterze administracyjnologistycznym w taki sposób, aby przez nierozwaĪne ciĊcia budĪetowe nie naruszyü fundamentalnych zdolnoĞci organizacji do dziaáania – w tym wypadku zdolnoĞci obronnych. W swojej dáugoletniej historii NATO opieraáo prowadzenie operacji wojennych na istniejącej (statycznej) strukturze dowodzenia. W pierwszych dekadach istnienia Sojuszu jej rozmieszczenie geograficzne zapewniaáo natychmiastowe podjĊcie dowodzenia siáami w rejonie zagroĪenia. PowyĪszy schemat zdawaá egzamin w warunkach zimnej wojny i jasno zdefiniowanego teatru operacji. Lata dziewiĊüdziesiąte ubiegáego i początki obecnego wieku wykazaáy, Īe ten model nie jest zdolny ani do reakcji na nowy typ zagroĪeĔ, ani do prowadzenia operacji poza dotychczasowym teatrem dziaáaĔ. Struktura dowodzenia NATO dziĊki reformom ulegáa stopniowej transformacji. Pierwsza reforma po rozwiązaniu Ukáadu Warszawskiego spowodowaáa, Īe z 78 dowództw róĪnego rodzaju pozostaáo 20. Ustanowiono dwa Dowództwa Strategiczne: jedno w Europie i jedno dla obszaru atlantyckiego. Powoáano trzy regionalne dowództwa podlegáe Dowództwu Atlantyku (Supreme Allied Command Atlantic – SACLANT) i dwa Naczelnemu Dowódcy w Europie (Supreme Allied Commander Europe – SACEUR). Podczas Szczytu NATO w Pradze w 2002 roku Wojskowa Struktura Dowodzenia zostaáa ponownie zreorganizowana: skupiono siĊ na tym, aby byáa mniejsza i bardziej efektywna. Dowództwo Sojusznicze w Europie (Allied Command Europe – ACE) zostaáo przeksztaácone w Sojusznicze Dowództwo Operacyjne (Allied Command Operations – ACO). Naczelny dowódca NATO w Europie (Supreme Allied Commander Europe) i podlegáy mu sztab w Mons w Belgii staá siĊ odpowiedzialny za wszystkie operacje sojusznicze, wáączając takĪe te, za które poprzednio odpowiadaá SACLANT. Reforma dokonaáa powaĪnej redukcji Kwater i Poáączonych Centrów Operacji Powietrznych (CAOC) z 32 do 9, odzwierciedlając fundamentalną zmianĊ koncepcyjnego myĞlenia sojuszniczego. Obecna reforma zmierza jeszcze dalej, lecz nadal w tym samym kierunku: redukcji, upraszczania, funkcjonalnoĞci, elastycznoĞci i efektywnoĞci w obliczu nowych zagroĪeĔ i ewoluującego Ğrodowiska bezpieczeĔstwa wspólnoty euroatlantyckiej.  1

Podsekretarz stanu ds. polityki bezpieczeĔstwa w Ministerstwie Spraw Zagranicznych.

37

Celem artykuáu jest zidentyfikowanie determinantów i dokonanie analizy procesów reformy struktury dowodzenia NATO. Po pierwsze, wskazane zostaáy zasadnicze kierunki i obszary zmian w strukturze dowodzenia Sojuszu w ostatnich latach. Po drugie, dokonano analizy rozmieszczenia dowództw i ich zadaĔ, odnosząc siĊ do przyjĊtej w Sojuszu zasady zrównowaĪonego rozwoju i lokalizacji dowództw. Wreszcie po trzecie, wskazano implikacje reformy struktur dowodzenia NATO dla Polski i Siá Zbrojnych RP. 1.

Proces reorganizacji struktur dowodzenia NATO

Operacja na Baákanach byáa pierwszym sygnaáem do zmian w strukturze dowodzenia NATO, ale przeáomowe znaczenie miaáy dziaáania w Afganistanie. Okazaáo siĊ, Īe, Īadne z istniejących dowództw nie byáo zdolne do podjĊcia kompleksowego dowodzenia na potrzeby operacji ISAF (International Security Assistance Force). Dowodzenie operacją w Afganistanie oparto na amerykaĔskiej strukturze dowodzenia (United States Central Command – USCENTCOM) oraz powoáano dowództwo ad hoc operacji ISAF w Afganistanie. Dotychczasowe dowództwo NATO w Brunssum (Allied Joint Force Command HQ Brunssum – Brunssum NL) speánia funkcje planistyczne i jest odpowiedzialne za planowanie elementów wsparcia. Operacja morska przeciw piratom (Operation Ocean Shield), a szczególnie operacja Unified Protector, przeprowadzona w celu wyegzekwowania postanowieĔ rezolucji Rady BezpieczeĔstwa ONZ 1970 oraz 1973 w sprawie nadzoru nad strefą zakazu lotów w Libii oraz embarga na dostawy uzbrojenia, wykazaáa, Īe dotychczasowa struktura dowodzenia NATO wymaga radykalnej reformy. Sytuacja ekonomiczna byáa dodatkowym katalizatorem wymuszającym wytyczenie kierunków przemian w strukturze dowodzenia Sojuszu. Zgodnie z decyzją podjĊtą podczas Szczytu NATO w Strasburg i Kehl w kwietniu 2009 roku, Grupa Wysokiego Szczebla przeprowadziáa gruntowny przegląd struktury dowodzenia NATO. Podczas szczytu w Lizbonie w 2010 roku szefowie paĔstw i rządów zaakceptowali formalnie model nowej, oszczĊdnej struktury. Rezultatem koĔcowym zmian jest uczynienie NATO i jego elementów dowodzenia bardziej wydajnymi, bardziej elastycznymi i bardziej efektywnymi w realizacji zadaĔ postawionych przed Sojuszem i jego siáami zbrojnymi. Nie zmieniając zatwierdzonego w 2011 r. tzw. poziomu ambicji, ministrowie obrony postanowili zmniejszyü stan osobowy struktury dowodzenia z 13000 do 8800 etatów. Reforma ma za zadanie nie tylko usprawniü dowodzenie siáami NATO, ale takĪe dokonaü rekonfiguracji struktur oraz zmieniü ich dyslokacjĊ uwzglĊdniając, w miarĊ moĪliwoĞci, „sprawiedliwą” dystrybucjĊ geograficzną. Decyzja ministrów przewidziaáa pozostawienie dwóch dowództw strategicznych – Dowództwa Operacji (Allied Command Operations – ACO)2 i Dowództwa Transformacji (Allied Command Transformation – ACT)3 oraz dwóch dowództw operacji poáączonych (JFHQs) zlokalizowanych w Brunssum w Holandii (Allied Joint Force Command HQ  2 3

W uĪyciu nadal jest nazwa Supreme Headquarters Allied Powers Europe – SHAPE – Mons, BE. Headquarters Supreme Allied Commander Transformation – HQ SACT – Norfolk, US.

38

Brunssum) oraz w Neapolu we Wáoszech (Allied Joint Force Command HQ Naples), które jako jedyne pozostaáy w nowej strukturze z moĪliwoĞciami i zdolnoĞciami do dowodzenia i kontroli na poziomie Gáównych Operacji Poáączonych. Ministrowie obrony, zatwierdzając w czerwcu 2011 roku nową strukturĊ dowodzenia, wziĊli pod uwagĊ wiele istotnych dla niej uwarunkowaĔ. Dowództwa posiadają swoje podstawowe funkcje, takie jak:    

planowanie i prowadzenie operacji; rozwój i transformacja; rozwijanie wspóápracy wojskowej; moĪliwoĞü zabezpieczenia i wspierania operacji.

Uznano, Īe istnieje potrzeba uzupeánienia wspomnianych funkcji o szereg zadaĔ wynikających z Nowej Koncepcji Strategicznej przyjĊtej podczas Szczytu NATO w Lizbonie w 2010 roku. Jednak w pierwszym rzĊdzie dowództwa powinny posiadaü kluczową moĪliwoĞü i zdolnoĞü do prowadzenia operacji zgodnych z artykuáem 5 Traktatu WaszyngtoĔskiego. 2. Rozmieszczenie dowództw i ich zadania W celu utrzymania spójnoĞci Sojuszu przyjĊto zasadĊ zrównowaĪonego rozwoju i rozmieszczenia dowództw. Chodzi m.in. o to, aby struktury NATO byáy widzialne na caáym jego terytorium. Zasadnicza zmiana, jaką naleĪy odnotowaü, to pozostawienie jedynie dwóch dowództw operacji poáączonych (Brunssum w Holandii i Neapol we Wáoszech) odpowiedzialnych za poszczególne teatry dziaáaĔ i posiadających moĪliwoĞci mobilnego rozwiniĊcia. Zrestrukturyzowane zostaáy pozostaáe dowództwa. W strukturze dowodzenia utrzymane zostaáo jedno Dowództwo Operacji Lądowych odpowiedzialne za operacje na caáym terytorium NATO (Izmir w Turcji), jedno Dowództwo Operacji Powietrznych (Ramstein w Niemczech), które jednak ulegáo przeformowaniu, i jedno Dowództwo Operacji Morskich (Northwood w Wielkiej Brytanii). Przeformowaniu ulegáo takĪe dowództwo Operacji Powietrznych (HQ Allied Air Command Ramstein – Ramstein, DE). Zlikwidowano nastĊpujące dowództwa: a) operacji poáączonych i lądowych:  w Portugalii – w Lizbonie (Joint Headquarters Lisbon);  w Niemczech – w Heidelbergu (HQ Allied Force Command Heidelberg);  w Hiszpanii – w Madrycie (HQ Allied Force Command Madrid); b) operacji morskich:  we Wáoszech w Neapolu (HQ Allied Maritime Command Naples); c) operacji powietrznych:  w Turcji w Izmirze (HQ Allied Air Command Izmir). Negocjacje dotyczące tzw. dystrybucji geograficznej (geographical footprint) byáy bardzo trudne. Do najwiĊkszych ustĊpstw zmuszone byáy Hiszpania, Niemcy, Portugalia i Wáochy. Zdecydowana postawa i efektywnoĞü MSZ i MON pozwoliáa nie tylko utrzymaü na terytorium Polski jedno z ogniw áaĔcucha dowodzenia (Joint Force Training Centre), 39

ale nawet powiĊkszyü je do 105 etatów. Na zmianach skorzystaáa takĪe Turcja, otrzymując jedyne obecnie Dowództwo Operacji Lądowych NATO. Na tle pozostaáych paĔstw korzystnie wypadáa teĪ Holandia (utrzymując dowództwo operacji poáączonych w Brunssum) oraz Wielka Brytania, dziĊki wzmocnieniu dowództwa Northwood odpowiedzialnego za operacje morskie. Ponadto z Wáoch do Portugalii przemieszczono dowództwo Morskich Siá Uderzeniowych NATO (Naval Striking Force NATO – STRIKFORNATO) – niewielki komponent zdolny do kierowania powiĊkszoną morską Grupą Zadaniową4. Ostatecznej decyzji Rady Póánocnoatlantyckiej (NAC) co do zasad finansowania oraz uĪycia oczekują nadal NATO-wski System Wczesnego Ostrzegania (NATO Airborne Early Warning and Control Force – NAEW&CF) oraz sojuszniczy System Obserwacji Naziemnej z Powietrza (Alliance Ground Surveillance – AGS). Nowa struktura dowództw przejmuje na siebie zadania wynikające z nowej Koncepcji Strategicznej Sojuszu oraz z uzgodnionych Wytycznych Politycznych. Dowództwo Operacji Lądowych bĊdzie posiadaü komponenty lotnicze i morskie gotowe do rozwiniĊcia w przypadku, gdy jednorodna operacja lądowa przerodzi siĊ w operacjĊ poáączoną. Dowództwo Operacji Powietrznych bĊdzie odpowiedzialne za operacje powietrzne nad terytorium NATO, zarówno za te znane z przeszáoĞci, jak i nowe, które wynikaü bĊdą z nowych zadaĔ i rozwoju technologii. Dowództwo to bĊdzie równieĪ odpowiedzialne za planowanie i wykonywanie zadaĔ w zakresie obrony przeciwrakietowej. Zadania bezpoĞredniej kontroli i zarządzania przestrzenią powietrzną pozostaną w gestii tylko dwóch stacjonarnych Centrów Poáączonych Operacji Powietrznych (CAOC): w Uedem w Niemczech i w Torrejon w Hiszpanii. We Wáoszech w Poggio Renatico zostanie rozwiniĊte Mobilne Centrum Kontroli Przestrzeni Powietrznej i àącznoĞci, które w przyszáoĞci bĊdzie równieĪ koordynowaü kontrolĊ Ğledzenia ruchu wojsk i uzbrojenia na ziemi poprzez wprowadzany przez NATO sojuszniczy System Obserwacji Naziemnej z Powietrza (Air Ground Surveillance – AGS), stacjonujący w wojskowym kompleksie Sigonella na Sycylii. Redukcja Centrów Operacji Powietrznych do dwóch wymusza na krajach czáonkowskich NATO rozwiniĊcie narodowych Centrów Operacji Powietrznych i przejĞcie do pracy on-line w dziedzinie wymiany informacji. Plany powrotu Polski do AGS zapowiedziaá podczas szczytu NATO w Chicago prezydent Bronisáaw Komorowski, a podczas spotkania ministrów obrony paĔstw Sojuszu w Brukseli w paĨdzierniku 2012 roku oficjalnie akces do programu zgáosiá szef MON Tomasz Siemoniak. Rada Póánocnoatlantycka postanowiáa o pozostawieniu jednego Dowództwa Operacji Morskich, które bĊdzie odpowiadaü za wszystkie dziaáania na morzu oraz wspóápracowaü z rządowymi i pozarządowymi organizacjami odpowiedzialnymi za transport morski i jego ubezpieczenie. BĊdzie ono koordynowaü dziaáalnoĞü paĔstwowych i prywatnych agencji bezpieczeĔstwa ochraniających konwoje morskie i pojedyncze statki transportujące wraĪliwe  4

PaĔstwem ramowym dla Morskich Siá Uderzeniowych i Wsparcia – Naval Striking and Support Force NATO (STRIKFORNATO) są Stany Zjednoczone. Dowódcą jest dowódca 6 Floty USA. Na staáe funkcjonuje jedynie dowództwo (ok. 120 osób). W sytuacji peánej mobilizacji tej formacji dowodzenie obejmuje Dowódca Marynarki Wojennej Francji.

40

materiaáy i surowce. Wszystko to w celu zapewnienia maksymalnego bezpieczeĔstwa na szlakach morskich. Zreformowano takĪe system áącznoĞci Sojuszu. NATO Communication Information System Group (NATO CIS Group), którego gáówną bazą jest Mons w Belgii, bĊdzie odpowiedzialne za rozwijanie mobilnego systemu w celu wsparcia dowodzenia oraz kierowania Dowódcy Operacyjnego (ACO). System oparty jest na trzech NATO-wskich batalionach áącznoĞci zlokalizowanych w Wesel w Niemczech, w Grazzanise we Wáoszech i w Bydgoszczy w Polsce. BĊdą one wsparte przez dodatkowe elementy na poziomie taktycznym, rozmieszczone na terytorium paĔstw sojuszniczych. W pionie transformacji, czyli Sojuszniczego Dowództwa Transformacji (Allied Command Transformation – ACT), reforma dotyczy w zasadzie redukcji wybranych stanowisk. Pion dowództw transformacji i szkolenia zostaá sformowany stosunkowo niedawno i jest jeszcze na etapie rozwoju i dostosowywania swoich struktur do aktualnych oraz przyszáych wyzwaĔ. ACT jest dowództwem wiodącym w dziedzinie wdraĪania reform i kreowania nowych doktryn wynikających z analizy doĞwiadczeĔ uzyskanych w aktualnych i przyszáych operacjach. Zadania te realizowane są poprzez podlegáe struktury: JALLC (Joint Analysis and Lessons Learned Centre) w Lizbonie, JWC (Joint Warfare Centre) w Stavanger oraz JFTC (Joint Force Training Centre) w Bydgoszczy. Caáy system pionu transformacji i szkolenia wspierany jest przez wielonarodowe Centra Doskonalenia (Centres of Excellence – COE), które zajmują siĊ na poziomie eksperckim dziedziną, w której kraj – organizujący takie centrum – posiada duĪy zasób wiedzy eksperckiej i naukowej. Dla przykáadu, Estonia rozwija COE w dziedzinie ochrony przed atakami cybernetycznym, Litwa – bezpieczeĔstwa energetycznego, Hiszpania – w zakresie zwalczania i ochrony przed improwizowanymi áadunkami wybuchowymi (C-IED), a Czechy – w logistyce. WĊgry skoncentrowaáy siĊ na medycynie wojskowej, a w Polsce, w Bydgoszczy rozwijane jest centrum szkolenia Īandarmerii. Pion transformacji, bĊdąc odpowiedzialnym w szczególnoĞci za definiowanie i wdraĪanie zadaĔ wynikających z Nowej Koncepcji Strategicznej, zostaá ostatnio wiodącym dowództwem we wdraĪaniu programów SMART DEFENCE i NATO FORCES 2020. Podczas Szczytu Sojuszu w Chicago w maju 2012 roku program reform rozszerzono o dalsze przedsiĊwziĊcia obejmujące KwaterĊ Gáówną NATO w Brukseli, agencje natowskie oraz zarządzanie finansami i budĪetem. Zdecydowano miĊdzy innymi o reorganizacji usáug i restrukturyzacji podmiotów obsáugujących wspólnie Sekretariat MiĊdzynarodowy oraz MiĊdzynarodowy Sztab Wojskowy. Zarządzono przegląd i reformĊ obu instytucji pod kątem usuniĊcia dublujących siĊ elementów. Skonsolidowano i zreformowano istniejące agencje (tworząc ostatecznie tylko trzy: AgencjĊ Wsparcia, AgencjĊ àącznoĞci i Informacji oraz AgencjĊ Zakupów (NATO Support Agency, NATO Communications and Information Agency, NATO Procurement Organisation). W sferze zarządzania budĪetem i finansami zdecydowano o reformach w obszarze planowania i programowania, transparentnoĞci odpowiedzialnoĞci i rozliczania wydatków. Dla Polski jest to szczególnie waĪne ze wzglĊdu na szereg programów inwestycyjnych realizowanych na terenie naszego kraju w ramach Programu Inwestycji NATO w dziedzinie BezpieczeĔstwa (NATO Security Investment Program).

41

3. Implikacje dla Polski i Siá Zbrojnych RP Dynamiczne zmiany zachodzące w dziedzinie bezpieczeĔstwa skutkują wiĊkszą nieprzewidywalnoĞcią, niedefiniowalnoĞcią, tendencjami do przenoszenia ciĊĪaru z tzw. klasycznej militarnej kategorii zagroĪeĔ na rzecz zagroĪeĔ o charakterze asymetrycznym oraz interdyscyplinarnym. Pociągają za sobą koniecznoĞü zmian w mentalnoĞci ludzi i instytucji odpowiedzialnych za zapewnienie bezpieczeĔstwa kraju. Przed planistami i decydentami stoją olbrzymie wyzwania. Do najwaĪniejszych naleĪą: przygotowanie odpowiednich struktur paĔstwa dostosowanych do realizacji procesów ochrony infrastruktury i ludnoĞci naszego kraju, dostosowanie i aktualizowanie systemu szkolenia, przygotowanie nowych specjalistów oraz reformowanie poszczególnych struktur dowodzenia w celu dopasowania ich do aktualnych potrzeb. Przedstawiona powyĪej reforma struktur dowodzenia NATO powinna mieü swoje odzwierciedlenie w ewolucji struktur krajowych. Szczególnego znaczenia nabiera przygotowanie wysoce kwalifikowanych kadr i zapewnienie im wysokiego poziomu specjalizacji. W nowej strukturze dowodzenia NATO niezbĊdne bĊdzie wzmocnienie dowództw sojuszniczych w sytuacji zagroĪenia poprzez wykorzystanie potencjaáu narodowych struktur dowodzenia paĔstw czáonkowskich. Na ten wariant naleĪy je przygotowywaü juĪ teraz i w tym kontekĞcie wyzwaniem jest miĊdzy innymi podniesienie stopnia gotowoĞci Dowództwa Korpusu Póánoc-Wschód w Szczecinie. Idąc za przykáadem obecnych dziaáaĔ Sojuszu Póánocnoatlantyckiego skoncentrowanych na doskonaleniu systemu dowodzenia, istnieje potrzeba analizy i szukania rozwiązaĔ systemowych równieĪ w naszym kraju i w naszym systemie dowodzenia. Dowództwo transformacji odpowiedzialne za permanentne dostosowywanie struktur NATO do wyzwaĔ Ğrodowiska bezpieczeĔstwa wskazuje poĪądane kierunki zmian w tym zakresie. Nasze dziaáania powinny usprawniaü istniejący system, podnosiü zdolnoĞci siá zbrojnych oraz jasno zdefiniowaü kompetencje poszczególnych struktur. Dla skutecznoĞci siá zbrojnych, które powinny odpowiadaü na wyzwania przyszáoĞci, struktury dowodzenia i planowania muszą podlegaü ciągáej transformacji. Nie ma i nie bĊdzie doskonaáego modelu dowodzenia, który nie zostaáby zweryfikowany w obliczu nowych i nieznanych jeszcze zagroĪeĔ. Istnieje potrzeba precyzyjnego rozdzielenia wszystkich funkcji w wojsku, przy zachowaniu zasady jednoosobowego dowodzenia i hierarchicznoĞci. NaleĪy rozwijaü moĪliwoĞci planistyczne i obronne, uwzglĊdniające zagroĪenia we wszystkich wymiarach tzn. na lądzie, morzu, powietrzu i w dynamicznie rozwijającej siĊ przestrzeni cybernetycznej. Do tej ostatniej przenosi siĊ co raz wiĊcej aktywnoĞci Īycia gospodarczego, politycznego, wojskowego oraz spoáecznego. PodąĪając za tym, a nawet wyprzedzając te tendencje, terroryzm i inne zagroĪenia odnajdują swoje pole do funkcjonowania w tym wymiarze.

42

Konkluzje Sojusz Póánocnoatlantycki dysponuje trzema zasadniczymi mechanizmami, które decydują o jego unikalnoĞci i zarazem sile. NaleĪą do nich:  wspólny system planowania obronnego i operacyjnego;  zintegrowana struktura dowodzenia;  staáe polityczne i wojskowe konsultacje oraz wspólny proces podejmowania decyzji. Polska, jako paĔstwo szczególnie przywiązane do podstawowych celów Sojuszu, musi dbaü o umocnienie tych trzech mechanizmów. W odniesieniu do struktury dowodzenia naszym strategicznym celem jest i powinno byü nadal przeprowadzenie reformy w taki sposób, by nie osáabiü praktycznej zdolnoĞci NATO do obrony swoich czáonków, takĪe w klasycznym terytorialnym rozumieniu. Celem o charakterze operacyjnym pozostaje utrzymanie istotnej infrastruktury natowskiej w Polsce (JFTC, Wielonarodowy Korpus Póánocno-Wschodni, 3. batalion áącznoĞci oraz Centrum Doskonalenia ĩandarmerii Wojskowej). Celem taktycznym jest natomiast zwiĊkszenie obecnoĞci polskich oficerów w strukturach dowodzenia Sojuszu, tak by nasze postrzeganie bezpieczeĔstwa byáo jak najskuteczniej implementowane do systemu sojuszniczego. RóĪnorodnoĞü i wielowymiarowoĞü wspóáczesnych zagroĪeĔ stanowi wyzwanie dla nas wszystkich. Ich definiowanie i przygotowanie odpowiednich odpowiedzi bĊdzie w najbliĪszym czasie zadaniem dla polityków, Īoánierzy, naukowców i praktyków.

REFORMA STRUKTUR DOWODZENIA NATO Abstrakt: Reforma struktur dowodzenia w dobie zmieniającego siĊ Ğrodowiska bezpieczeĔstwa jest wymogiem i wyzwaniem dla decydentów odpowiedzialnych za obronĊ i zarządzanie bezpieczeĔstwem paĔstw czáonkowskich Sojuszu Póánocnoatlantyckiego. Sojusz, zachowując przywiązanie do swojej kluczowej funkcji, jaką jest kolektywna obrona, nieustannie poszerza swój katalog dziaáaĔ. Tym samym, zgodnie z zasadą, Īe strategia determinuje struktury, struktura dowodzenia NATO podlega procesom reorganizacji. Celem artykuáu jest zidentyfikowanie determinantów i dokonanie analizy procesów reformy struktury dowodzenia NATO. Po pierwsze, wskazane zostaáy zasadnicze kierunki i obszary zmian w strukturze dowodzenia Sojuszu w ostatnich latach. Po drugie, dokonano analizy rozmieszczenia dowództw i ich zadaĔ, odnosząc siĊ do przyjĊtej w Sojuszu zasady zrównowaĪonego rozwoju i rozmieszczenia dowództw. Wreszcie po trzecie, wskazano implikacje reformy struktur dowodzenia NATO dla Polski i Siá Zbrojnych RP. Sáowa kluczowe: struktura dowodzenia NATO, transformacja, reorganizacja.

43

THE REFORM OF THE NATO COMMAND STRUCTURE Abstract: Owing to the turbulent security environment, the reform of command structure is the prerequisite and the challenge for the decision makers responsible for managing security of the NATO member states. Recognizing collective defence as its key function, the Alliance continuously enlarges the scope of its activities. Therefore, according to the principle that the strategy determines the structure, the NATO command structure is under reorganization. The aim of the paper is to identify the determinants and to analyse the processes of NATO command structure reform. Firstly, the main directions and areas of changes in the NATO command structure are discussed. Secondly, the geographical footprint of headquarters and their tasks are studied against the background of the principle of sustainable development and geographical distribution applied by the Alliance. Finally, the implications of the NATO command structure reform for Poland and the Polish Armed Forces are identified. Keywords: NATO command structure, transformation, reorganization.

44

gen. broni rez. dr Lech Konopka1 DETERMINANTY ROZWOJU SIà ZBROJNYCH RP W ĝWIETLE USTALEē I PROGNOZ STRATEGICZNEGO PRZEGLĄDU BEZPIECZEēSTWA NARODOWEGO Wprowadzenie W trakcie kompleksowych studiów prowadzonych w ramach Strategicznego Przeglądu BezpieczeĔstwa Narodowego jednym z wielu aspektów, które zostaáy poddane analizom byáa kwestia bezpieczeĔstwa militarnego i rozwoju siá zbrojnych. I choü Przegląd jedynie w niewielkim stopniu objąá swoim zakresem wáaĞnie to zagadnienie2, jednak szeroko prowadzone analizy i prognozy, zwáaszcza niemilitarnych obszarów warunkujących bezpieczeĔstwo narodowe i miĊdzynarodowe, dostarczyáy waĪnych rekomendacji dotyczących rozwoju i transformacji siá zbrojnych. Okazaáo siĊ m.in., Īe wyzwaĔ i zagroĪeĔ istotnie determinujących ksztaát, strukturĊ i funkcjonowanie Siá Zbrojnych RP w perspektywie najbliĪszych dziesiĊciu lat nie naleĪy jedynie upatrywaü na zewnątrz paĔstwa, ale równieĪ, a moĪe przede wszystkim, w jego wnĊtrzu. Przegląd róĪnego typu tendencji rozwojowych, zdarzeĔ i procesów wykazaá, Īe dynamiczny charakter stosunków miĊdzynarodowych generuje niebezpieczeĔstwa dla siá zbrojnych, aczkolwiek istotna liczba ryzyk tkwi wáaĞnie w bezpoĞrednim otoczeniu wojska na styku z innymi dziedzinami funkcjonowania paĔstwa, jak równieĪ i w samych siáach zbrojnych. 1.

Wyzwania dla Siá Zbrojnych RP wynikające z dynamicznych zmian zachodzących w stosunkach miĊdzynarodowych

Analizując rozwój sytuacji miĊdzynarodowej, w trakcie prac na Przeglądem stwierdzono, Īe NATO wciąĪ poszukuje swojej toĪsamoĞci. Co wiĊcej, zwrócono uwagĊ, Īe wciąĪ istnieją problemy i rozbieĪnoĞci wĞród jego czáonków z wypracowaniem konsensusu wobec konkretnych bieĪących wyzwaĔ, ale i problemów, które mogą wystąpiü w przyszáoĞci. Przyznano równieĪ, Īe coraz trudniej byáoby znaleĨü czynniki spajające NATO, jeĞli niepowodzeniem zakoĔczyáaby siĊ operacja w Afganistanie, w którym po zakoĔczeniu misji ISAF w 2014 roku sytuacja bezpieczeĔstwa znacząco by siĊ pogorszyáa. Osáabieniu mogáyby wówczas ulec wzajemne gwarancje bezpieczeĔstwa wynikające z art. 5 Traktatu WaszyngtoĔskiego i instrument kolektywnej obrony. Kolejne zagroĪenie warunkujące europejski wymiar bezpieczeĔstwa stanowi utrzymująca siĊ tendencja do zmiany przez Stany Zjednoczone orientacji wáasnej polityki zagranicznej i przenoszenie siá w kierunku Azji i Pacyfiku. Wiązaáoby siĊ to z osáabieniem zdolnoĞci obronnych Europy, która nie bĊdąc w stanie zwiĊkszyü nakáadów na ich

1

Dyrektor Departamentu Zwierzchnictwa nad Siáami Zbrojnymi w Biurze BezpieczeĔstwa Narodowego. Kwestia bezpieczeĔstwa militarnego i rozwoju Siá Zbrojnych RP byáa przedmiotem prowadzonego w latach 2009-2010 Strategicznego Przeglądu Obronnego, którego Raport opublikowany zostaá w 2011 roku. 2

45

rozbudowanie, miaáaby coraz wiĊksze trudnoĞci z odpowiadaniem na wyzwania wspóáczesnego bezpieczeĔstwa. Ponadto wciąĪ niezaĪegnany kryzys ekonomiczny, jaki dotyka kraje Europy i Stany Zjednoczone, tworzy od kilku juĪ lat z rzĊdu niebezpieczne warunki odchodzenia od procesu integracji i powrotu do prymatu polityk narodowych. Co wiĊcej, niesie ze sobą ryzyko osáabiania zdolnoĞci obronnych paĔstw europejskich, a w skrajnym przypadku moĪe równieĪ wpáynąü na podwaĪenie fundamentów Unii Europejskiej i w konsekwencji takĪe na powaĪne osáabienie Wspólnej Polityki BezpieczeĔstwa i Obrony Unii Europejskiej. Taki pesymistyczny rozwój sytuacji poza granicami naszego paĔstwa, zmusiáby wówczas PolskĊ przynajmniej do czĊĞciowego powrotu do koncepcji samodzielnej obrony wáasnej integralnoĞci i nienaruszalnoĞci paĔstwowej. PociągnĊáoby to za sobą ogromne koszty, przy czym efekt najprawdopodobniej okazaáby siĊ niewspóámierny do oczekiwaĔ i potrzeb. NiezaleĪnie od poniesionych nakáadów nie bylibyĞmy bowiem w stanie przygotowaü kraju do sprostania wszystkim potencjalnym wyzwaniom i zagroĪeniom. Co wiĊcej, Siáy Zbrojne RP nie rozwijaáyby siĊ w kierunku innowacyjnoĞci, a jedynie w kierunku wzrastającej liczebnoĞci sáabo wyposaĪonych pododdziaáów.

2. Ryzyka dla rozwoju Siá Zbrojnych RP związane z sytuacją w bezpoĞrednim otoczeniu wojska i na styku z innymi obszarami funkcjonowania paĔstwa Innym rodzajem problemów i ryzyk, które w przypadku wystąpienia niekorzystnych okolicznoĞci mogáyby zahamowaü lub ograniczyü zakres pozytywnych zmian w Siáach Zbrojnych RP są, jak juĪ na wstĊpie wspomniano, wyzwania leĪące wewnątrz naszego paĔstwa, a dokáadniej – leĪące na styku wojska z innymi dziedzinami dziaáalnoĞci paĔstwa. W tym wypadku w pierwszej kolejnoĞci naleĪaáoby wskazaü niebezpieczeĔstwo ograniczania Ğrodków przeznaczonych na obronnoĞü w przypadku wystąpienia powaĪniejszego kryzysu ekonomicznego w paĔstwie. Spoáeczne poczucie wzglĊdnego bezpieczeĔstwa i „marnotrawienia” nakáadów finansowych na bardzo kosztowne i pozornie zbĊdne zbrojenia, mogáoby pogáĊbiaü przeĞwiadczenie o zasadnoĞci wprowadzenia ciĊü w wydatkach obronnych. W najbardziej pesymistycznym scenariuszu mogáoby dojĞü do „pokusy” zmiany ustawowej gwarancji przeznaczania 1,95 procent PKB na obronnoĞü. W takiej sytuacji trudno byáoby w ogóle myĞleü o wprowadzaniu do siá zbrojnych innowacyjnych rozwiązaĔ czy o osiąganiu przez nie wysokiego poziomu profesjonalizacji. Ryzykowne mogą okazaü siĊ równieĪ zakáócenia w finansowaniu priorytetowych kierunków rozwoju wojska3, z którymi moglibyĞmy mieü do czynienia w przypadku braku stabilnych gwarancji i mechanizmów pokrywania ich kosztów. Taka sytuacja równieĪ mogáaby mieü miejsce w przypadku niechĊci wáadz do podejmowania dáugoterminowych zobowiązaĔ wobec resortu obrony w okresie niekorzystnej koniunktury gospodarczej w kraju.

3

W 2011 roku Prezydent RP wskazaá na trzy kluczowe obszary rozwojowe Siá Zbrojnych RP: system obrony powietrznej, w tym przeciwrakietowej, systemy informacyjne, rozpoznania i dowodzenia oraz mobilnoĞü wojsk lądowych, zwáaszcza mobilnoĞü Ğmigáowcową.

46

Niekorzystnie na utrzymanie staáego kierunku przemian w wojsku wpáywaü mogą równieĪ czĊste rotacje ekip politycznych, sprawujących wáadzĊ w kraju. Rozwój siá zbrojnych powinien stanowiü jeden z tych elementów funkcjonowania paĔstwa, którego powodzenie jest celem ponad podziaáami, a zmiany na szczytach wáadzy nie powinny skutkowaü cykliczną reorganizacją poszczególnych elementów Siá Zbrojnych RP, skáadających siĊ na ich funkcjonowanie i sprawnoĞü. Innym wewnątrzpaĔstwowym zagroĪeniem dla siá zbrojnych, mogáyby okazaü siĊ próby „upolityczniania” wojska. I nie chodzi tu o kwestionowanie zasady cywilnej kontroli nad armią. Zasadniczym niebezpieczeĔstwem byáaby tutaj „pokusa” wikáania siá zbrojnych w spory polityczne i wykorzystywania reform sektora militarnego jako karty przetargowej w sporach pomiĊdzy poszczególnymi siáami politycznymi. Niezwykle waĪne jest równieĪ precyzyjne rozdzielenie kompetencji pomiĊdzy decydentami, którzy wytyczają kierunki rozwoju Siá Zbrojnych RP w celu unikania zarówno ich dublowania siĊ, jak i dąĪenia do przejmowania kompetencji jednych instytucji przez inne. Nikt inny nie moĪe podejmowaü decyzji w sprawach wojska polskiego niĪ Minister Obrony Narodowej (m.in. przy pomocy Sztabu Generalnego WP) oraz Prezydent RP, któremu w sprawach zwierzchnictwa doradza Biuro BezpieczeĔstwa Narodowego. JednoczeĞnie naleĪy dąĪyü do eliminowania rozbieĪnoĞci pomiĊdzy decydentami. W sytuacjach, w których wpáyw na dziaáania siá zbrojnych mają inne podmioty, jak to na przykáad ma miejsce w sprawach udziaáu w misjach poza granicami paĔstwa, gdzie czĊĞü odpowiedzialnoĞci ponoszona jest przez Ministerstwo Spraw Zagranicznych, jednolite stanowisko zabezpieczające osiągniĊcie narodowych celów w dziedzinie bezpieczeĔstwa i obrony powinno byü wypracowane z wyprzedzeniem. Dlatego tak istotne wydaje siĊ usprawnienie funkcjonowania zespoáów miĊdzyresortowych, których ideą powinno byü poszukiwanie optymalnego rozwiązania w sprawach obronnoĞci. Ich praca powinna opieraü siĊ na sprawnym obiegu informacji pomiĊdzy instytucjami i na precyzyjnie wyznaczonych procedurach tej wspóápracy. Jedna z najwaĪniejszych reform, jakim poddano Siáy Zbrojne RP w ostatnich latach, polegaáa na ich uzawodowieniu. SáuĪbĊ z poboru zastąpiono sáuĪbą ochotniczą. WiąĪe siĊ to z wieloma przewartoĞciowaniami i wpáywa zasadniczo na róĪne aspekty ich funkcjonowania. Przede wszystkim wymusza wprowadzenie mechanizmów, które pozwolą zachĊciü máodych ludzi do wstĊpowania do wojska. Siáy zbrojne jako pracodawca muszą konkurowaü dziĞ z wieloma innymi podmiotami na wspóáczesnym rynku pracy. Obecnie stosunkowo wysoki poziom bezrobocia sprzyja napáywowi ochotników, jednak dla armii najwaĪniejsze jest pozyskiwanie osób, których motywacją do sáuĪby jest rzeczywista pasja, zainteresowanie sprawami obronnoĞci i wola speánienia obowiązku wobec Ojczyzny, a niekoniecznie trudna sytuacja ekonomiczna. Paradoksalnie poprawa kondycji gospodarczej w kraju moĪe negatywnie wpáynąü na zainteresowanie sáuĪbą wojskową wĞród osób posiadających poĪądane cechy i przygotowanie. Dodatkowo, na przyszáe braki kadrowe wpáywaü bĊdzie pesymistyczna prognoza demograficzna dla Polski. Starzenie siĊ spoáeczeĔstwa i ujemny przyrost naturalny bĊdą ograniczaü powoli zasób osób, z którego czerpaü mogáyby siáy zbrojne. Efektem takiej tendencji moĪe byü koniecznoĞü przeznaczania coraz wiĊkszych Ğrodków na wdraĪanie i realizowanie procedur rekrutacyjnych na wzór biznesowych i rozbudowywanie systemu zachĊt do sáuĪby. BĊdzie to powodowaü z jednej strony wzrost 47

kosztów obsáugi funkcjonowania armii oraz zmniejszanie Ğrodków na modernizacjĊ i innowacyjnoĞü z drugiej strony. Z uzawodowieniem, które jest podstawowym elementem profesjonalizacji, wiąĪe siĊ równieĪ inne ryzyko, wynikające ze swoistego wyizolowania siá zbrojnych ze spoáeczeĔstwa i zanikania wiĊzi áączących cywilne i wojskowe Ğrodowisko. Zjawisku temu moĪe towarzyszyü problem coraz trudniejszego znalezienia w spoáeczeĔstwie zrozumienia dla potrzeb siá zbrojnych i poparcia dla ich kosztownego rozwoju. Zrozumienie interesów wojska potrzebne jest takĪe nie tylko w krĊgach osób sprawujących wáadzĊ czy spoáeczeĔstwa, ale równieĪ podmiotów przemysáowego potencjaáu obronnego. Biorąc pod uwagĊ fakt, Īe wiĊkszoĞü przedsiĊbiorstw związanych z tym sektorem nie podlega Ministerstwu Obrony Narodowej, ale innym resortom i dodatkowo zmuszone są one do przetrwania w warunkach gospodarki wolnorynkowej, ich dziaáanie nie zawsze pokrywa siĊ z misją i celami rozwojowymi Siá Zbrojnych RP. Dlatego teĪ zagroĪeniem dla harmonijnego rozwoju siá zbrojnych mogáoby staü siĊ dąĪenie resortów gospodarki czy skarbu, nadzorujących firmy zbrojeniowe do realizowania przez te firmy interesów innych niĪ militarne. Brak porozumienia, odpowiednich interakcji i swoistego sprzĊĪenia zwrotnego pomiĊdzy wojskiem a przemysáem obronnym byáby zresztą jednym z najpowaĪniejszych zagroĪeĔ dla modernizacji armii. Innowacyjne rozwiązania, które powinny byü w niej wprowadzane, muszą bazowaü w jak najwiĊkszej czĊĞci na myĞli technicznej i na produkcji rodzimych przedsiĊbiorstw. Nie naleĪy przy tym jednak zapominaü, Īe dodatkowo wiąĪą nas przepisy europejskie, które wykluczają preferowanie polskich przedsiĊbiorstw przy organizowaniu procedur przetargowych. Z drugiej strony polski przemysá powinien jak najdokáadniej znaü wizjĊ przyszáego wojska i jego potrzeb, aby dostosowaü do nich profile swojej dziaáalnoĞci. SzczĊĞliwie ryzyko takiego rozejĞcia siĊ dróg siá zbrojnych i przemysáu obronnego w ostatnim czasie zostaáo znacząco zminimalizowane. Nawiązywanie szerszej wspóápracy, wymiana informacji i wspólne poszukiwanie rozwiązaĔ przyniosáy sporo korzyĞci obu stronom. 3. WewnĊtrzne zagroĪenia dla rozwoju Siá Zbrojnych RP wynikające z przemian zachodzących w samym wojsku W związku z powszechnie panującym przekonaniem o panującym wzglĊdnym bezpieczeĔstwie naszego kraju i maáym prawdopodobieĔstwie wystąpienia zwáaszcza tych najpowaĪniejszych zagroĪeĔ istnieje ryzyko pojawienia siĊ przekonania o zbĊdnoĞci utrzymywania siá zbrojnych przygotowanych do odpowiadania na tego typu zagroĪenia. Dlatego teĪ moĪe rodziü siĊ tendencja do obarczania wojska szeregiem nowych zadaĔ, które niejako wypeániaü bĊdą okres ich „bezczynnoĞci”. Zadania te prawdopodobnie nie bĊdą wynikaü z tradycyjnego przeznaczenia siá zbrojnych i – co wiĊcej – mogą odciągaü ich zdolnoĞci i potencjaá od dziaáaĔ przygotowujących je do realizacji priorytetowej misji, jaką jest obrona kraju w przypadku wystąpienia zagroĪenia militarnego. Konsekwencją záudnego poczucia caákowitego bezpieczeĔstwa moĪe byü równieĪ chĊü kontynuowania procesu ciągáego redukowania liczebnoĞci siá zbrojnych. Jednak priorytetowe potraktowanie misji obrony kraju wymusza utrzymywanie odpowiedniej do tego 48

zadania wielkoĞci armii, zwáaszcza, Īe uĪycie nawet najnowoczeĞniejszych rozwiązaĔ technologicznych nie bĊdzie w stanie w peáni zrekompensowaü braku okreĞlonej liczby jednostek i pododdziaáów zdolnych do operowania we wspóáczesnym Ğrodowisku walki. Z tym aspektem związane jest równieĪ kolejne wyzwanie, któremu stawiü czoáo muszą Siáy Zbrojne RP. Chodzi tu o powrót do poáoĪenia gáównego nacisku w rozwoju siá zbrojnych na ich zasadniczy potencjaá, a wiĊc na ludzi. Przewaga technologiczna wspiera dziaáania zbrojne, ale sama nie gwarantuje sukcesu na polu walki nie mogąc obyü siĊ bez czynnika ludzkiego. WspóáczeĞnie wymiar ten ponownie nabiera kluczowego znaczenia. Choü róĪnorodne systemy bezzaáogowe, zautomatyzowane, informacyjne wykorzystujące zdobycze najnowszych technologii dają niewątpliwie duĪe korzyĞci, a czĊsto równieĪ i oszczĊdnoĞci w dziaáaniach, to jednak nie bĊdą one nigdy w stanie wyeliminowaü z walki ludzi, ich zdolnoĞci do myĞlenia, analizowania, przewidywania czy wáaĞciwego reagowania. Dlatego teĪ istnieje pewna nieprzekraczalna granica opierania siĊ w transformowaniu siá zbrojnych na elementach technologii, które miaáyby zastąpiü czáowieka. W związku z tym dostrzega siĊ koniecznoĞü wáaĞciwego przygotowania Īoánierzy do przyszáych wyzwaĔ. ĩoánierz przyszáoĞci musi byü doskonale przygotowany i wyszkolony, musi posiadaü wszystkie niezbĊdne narzĊdzia, w tym przede wszystkim informacje oraz sprzĊt pozwalający mu wykorzystywaü jego wiedzĊ i dostĊpne dane, tak by mógá samodzielnie i szybko podejmowaü decyzje oraz elastycznie reagowaü na zmieniające siĊ okolicznoĞci. Stąd teĪ to w rozwój Īoánierzy naleĪy inwestowaü najwiĊcej, a systemy ich zastĊpujące powinny byü traktowane jedynie jako narzĊdzia, Ğrodki do realizacji celów, a nie cele same w sobie. NastĊpna grupa ryzyk i niebezpieczeĔstw dla rozwoju siá zbrojnych wiąĪe siĊ z udziaáem w misjach poza granicami kraju. Faktem niezaprzeczalnym jest, Īe uczestniczące w nich wojsko nabiera niezbĊdnego doĞwiadczenia bojowego, umiejĊtnoĞci wspóádziaáania w ramach wielonarodowych formacji czy umiejĊtnoĞci reagowania na asymetryczne, nieregularne zagroĪenia. Udziaá w operacjach nie moĪe jednak staü siĊ celem istnienia wojska, a przygotowanie do niego nie powinno wyznaczaü kierunków jego transformacji i modernizacji. Kierunki przeksztaáceĔ w siáach zbrojnych muszą mieü na celu dostosowanie ich do gáównego zadania, jakim jest obrona kraju i jego obywateli. Dlatego teĪ zdolnoĞci do realizacji tej wáaĞnie misji muszą byü rozwijane priorytetowo. Przygotowywanie zdolnoĞci ekspedycyjnych schodzi wobec tego na nieco dalszy plan. Tym bardziej, Īe udziaá w operacji z art. 5 Traktatu WaszyngtoĔskiego, który stanowi nasze gáówne zobowiązanie miĊdzynarodowe, sprowadzaáby siĊ raczej do wykorzystania potencjaáu Siá Zbrojnych RP do obrony sojusznika niĪ zdolnoĞci do zwalczania rebelii, partyzantki czy rozdzielania zwaĞnionych stron konfliktu. Pomimo wieloletniego udziaáu wojsk polskich w misjach i operacjach zagranicznych wciąĪ doĞwiadczamy problemu systemowego podejĞcia do wáaĞciwego wyciągania wniosków z dotychczasowych doĞwiadczeĔ. Dotyczy to zarówno samych decyzji o wáączaniu siĊ w konkretne misje, które powinny byü warunkowane przede wszystkim interesem paĔstwa polskiego, jak i charakteru tego udziaáu, przebiegu przygotowaĔ, skali podejmowanych zadaĔ, czy doboru odpowiedniego do nich wyposaĪenia. Efektywny system Lessons Learned wydaje siĊ byü zatem niezbĊdnym narzĊdziem transformacji Siá Zbrojnych RP i ich innowacyjnego rozwoju. 49

Kolejnym ograniczeniem postĊpu rozwojowego armii pozostaje wciąĪ kwestia Ğrodków finansowych, a dokáadniej ich niewáaĞciwej alokacji i záego gospodarowania nimi. Niestety istnieje maáe prawdopodobieĔstwo, Īe wielkoĞü nakáadów finansowych przeznaczonych na siáy zbrojne bĊdzie w najbliĪszej przyszáoĞci pokrywaáa sto procent ich potrzeb. Rozwojowi i pozytywnemu przebiegowi transformacji wojska nie sprzyja takĪe nieumiejĊtne wykorzystywanie otrzymanych Ğrodków finansowych i w konsekwencji zwracanie ich do budĪetu paĔstwa. Dlatego teĪ najwaĪniejszym zadaniem w tym wymiarze pozostaje wáaĞciwe nimi dysponowanie i zarządzanie. Rozwiązaniem w tej sytuacji mogáoby byü wyznaczenie strategicznych celów rozwojowych w Siáach Zbrojnych RP i przypisanie im odpowiednich Ğrodków finansowych gwarantujących osiągniĊcie ich powodzenia. Rozpoczynanie przedsiĊwziĊü, których sfinalizowanie nie jest pewne, stanowi powaĪne zagroĪenie transformacyjne. Przykáadem tego moĪe byü program budowy korwet typu GAWRON, którego realizacja, pomijając wszystkie inne czynniki, od początku staáa pod znakiem zapytania z uwagi na brak zabezpieczonych z góry Ğrodków na jego sfinansowanie. ZakoĔczenie Obserwowana w ostatnich latach tendencja przesuwania siĊ Ğrodka ciĊĪkoĞci z zagroĪeĔ militarnych w stronĊ niemilitarnych niebezpieczeĔstw nie oznacza wcale zmniejszenia siĊ liczby wyzwaĔ i zadaĔ dla siá zbrojnych. WrĊcz przeciwnie – zmiana ta moĪe powodowaü rozszerzenie dotychczasowego spektrum zadaĔ siá zbrojnych, takĪe o te aspekty, które tradycyjnie przypisane byáy innym podmiotom i sáuĪbom. Co wiĊcej, tendencja ta oznacza, Īe wáaĞciwy dáugofalowy rozwój Siá Zbrojnych RP, w jeszcze wiĊkszym stopniu, bĊdzie determinowany wewnątrzpaĔstwowymi czynnikami: politycznymi, ekonomicznymi, spoáecznymi i demograficznymi, a takĪe bĊdzie wymagaü od armii wyksztaácenia nowych zdolnoĞci do stawienia im czoáa. PrzewartoĞciowania te wymuszaü bĊdą koniecznoĞü jeszcze lepszej wspóápracy i koordynacji dziaáaĔ miĊdzyresortowych w kwestiach bezpieczeĔstwa narodowego, obronnoĞci i rozwoju siá zbrojnych, precyzyjnego rozdzielenia kompetencji i zadaĔ oraz wáaĞciwej ich egzekucji. I wreszcie wymagaü bĊdą od wáadz politycznych strategicznej wizji ich rozwoju, wáaĞciwie sprawowanego przywództwa oraz zwierzchnictwa, a takĪe staáego budĪetu. Literatura 1. Raport komisji Strategicznego Przeglądu BezpieczeĔstwa Narodowego, BBN, Warszawa 2012. 2. Aspekty bezpieczeĔstwa militarnego w ujĊciu Strategicznego Przeglądu BezpieczeĔstwa Narodowego, Kwartalnik BezpieczeĔstwo Narodowe, 2012, nr 23-24, s. 37-54.

50

DETERMINANTY ROZWOJU SIà ZBROJNYCH RP W ĝWIETLE USTALEē I PROGNOZ STRATEGICZNEGO PRZEGLĄDU BEZPIECZEēSTWA NARODOWEGO Abstrakt: Przegląd róĪnego typu tendencji rozwojowych, zdarzeĔ i procesów dokonanych w ramach Strategicznego Przeglądu BezpieczeĔstwa Narodowego zwraca uwagĊ na tendencjĊ przesuwania siĊ Ğrodka ciĊĪkoĞci z zagroĪeĔ militarnych w stronĊ niebezpieczeĔstw niemilitarnych. Tym samym w dáuĪszej perspektywie wyzwaĔ i zagroĪeĔ determinujących páynny rozwój Siá Zbrojnych RP nie naleĪy wyáącznie upatrywaü w zjawiskach wystĊpujących na zewnątrz paĔstwa, ale przede wszystkim w jego wnĊtrzu. Stwierdzono, Īe choü dynamiczny charakter stosunków miĊdzynarodowych generuje potencjalne niebezpieczeĔstwa dla systemu bezpieczeĔstwa narodowego i tym samym dla podsystemu militarnego, to jednak istotna liczba wyzwaĔ i ryzyk dotyczących rozwoju Siá Zbrojnych RP tkwi w nich samych, w sposobie zarządzania nimi, jak równieĪ w bezpoĞrednim otoczeniu wojska, na styku interakcji z innymi dziedzinami aktywnoĞci paĔstwa. Sáowa kluczowe: rozwój Siá Zbrojnych RP, transformacja Siá Zbrojnych RP, Strategiczny Przegląd BezpieczeĔstwa Narodowego, zagroĪenia bezpieczeĔstwa.

DETERMINANTS OF THE POLISH ARMED FORCES DEVELOPMENT IN THE LIGHT OF RESULTS AND PREDICTIONS OF THE NATIONAL SECURITY STRATEGIC REVIEW Abstract: An overview of different types of development trends, events and processes conducted under the National Security Strategic Review notes the trend of shifting the centre of gravity from military threats towards non-military dangers. Therefore, in the long-term perspective, the challenges and risks determining the smooth development of the Armed Forces should be recognized not only among external phenomena but first and foremost within the internal environment of the state. Certainly, the dynamic nature of international relations generates a potential danger to the national security system and consequently it may target the military subsystem. Nevertheless, the long list of challenges and risks for the Armed Forces development has been found inside the organisation, its management processes and interactions with other domains of the state administration. Keywords: development of the Polish Armed Forces, Polish Armed Forces transformation, National Security Strategic Review, security threats.

51

dr hab. Agnieszka BieĔ-Kacaáa1 RÓWNOWAGA BUDĩETOWA A BEZPIECZEēSTWO PAēSTWA Wprowadzenie Równowaga budĪetowa i bezpieczeĔstwo paĔstwa to kwestie naleĪące do niezwykle istotnych zagadnieĔ związanych z funkcjonowaniem organizacji paĔstwowej. Mogą byü one z powodzeniem badane w Ğwietle rozmaitych dziedzin nauki. EkonomiĞci bĊdą zainteresowani zwáaszcza kategorią równowagi budĪetowej, politolodzy skupią siĊ na bezpieczeĔstwie paĔstwa. Dla prawnika konstytucjonalisty zaĞ staną siĊ w tym miejscu przedmiotem zainteresowania osadzonym w warstwie aksjologicznej ustawy zasadniczej. Zarówno jedna, jak i druga kategoria uzasadniaü moĪe ograniczenie praw jednostki na rzecz dobra wspólnego. W jego skáad wchodzą zaĞ relewantne wartoĞci. Nie do koĔca wyjaĞniona jest natomiast ich wzajemna relacja. Dokonując analizy postanowieĔ Konstytucji RP posáugujemy siĊ w pierwszym rzĊdzie jej aspektem normatywnym. Z przepisów prawa, z ich litery, interpretujemy normy prawne, czyli wzorce powinnego zachowania. WyĪszy stopieĔ abstrakcji posiadają zasady, czyli kardynalne rozstrzygniĊcia ustrojodawcy okreĞlające ustrój paĔstwa2. Niemniej jednak przy wykáadni ustawy zasadniczej nie moĪemy ograniczaü siĊ wyáącznie do jĊzykowego znaczenia zawartych w niej zwrotów (wykáadnia jĊzykowa). Musimy pamiĊtaü takĪe o ich walorze aksjologicznym, áadunku wartoĞci, które reprezentują. Odwoáujemy siĊ wówczas do „ducha” ustawy zasadniczej (wykáadnia celowoĞciowa i systemowa)3. Zatem obok normy i zasady, posáugujemy siĊ takĪe pojĊciem „wartoĞci konstytucyjnej”4. W dziaáalnoĞci orzeczniczej Trybunaáu Konstytucyjnego owe wartoĞci pojawiają siĊ czĊsto jako elementy o charakterze aksjologicznym, a nie normatywnym. Na ich podstawie sprawdza siĊ stopieĔ wypeánienia poszczególnych zasad prawa w sytuacji ich kolizji. Zgodnie z Dworkinowską koncepcją zasady mogą byü one wypeánione w rozmaitym stopniu, przy ich konflikcie powinniĞmy doprowadziü do wypeánienia konfrontowanych zasad w moĪliwie jak najwyĪszym stopniu. Odnajduje siĊ takĪe szersze odniesienie w związku z balansowaniem czy wywaĪaniem zasad konstytucyjnych, reprezentujących róĪne wartoĞci w kontekĞcie praw jednostki czy ich ograniczenia. WywaĪenie zasad i reprezentowanych przez nie wartoĞci nastĊpuje wedáug pewnego kryterium. NajczĊĞciej bĊdzie to ich hierarchia budowana w oparciu o rozwiązania konstytucyjne. Ustawa zasadnicza niekiedy pozwala na sformuáowanie wskazówek co do ukáadu interesujących nas wartoĞci. Przy czym hierarchia in abstracto uznawana jest raczej za  1

Wydziaá Prawa i Administracji Uniwersytetu Mikoáaja Kopernika w Toruniu. Por. Z. Witkowski, Wybrane zasady ustroju Rzeczypospolitej, [w:] Z. Witkowski (red.), Prawo konstytucyjne, ToruĔ 2011, s. 80-81. 3 Por. B. Zdziennicki, Aksjologia Konstytucji RP, [w:] PiĊtnaĞcie lat Konstytucji RP z 1997 roku. Inspiracje, uregulowania, trwaáoĞü, Warszawa 2012, s. 67-68. 4 Por. nieco szerzej na temat wartoĞci T. ZalasiĔski, W sprawie pojĊcia konstytucyjnej zasady prawa, PaĔstwo i Prawo, 2004, nr 8, s. 25-26. 2

52

niewáaĞciwą konstrukcjĊ5. Mówiąc zatem o hierarchii wartoĞci odzwierciedlonych w zasadach odwoáujemy siĊ do konkretnej sytuacji. Waga poszczególnym wartoĞciom przypisana moĪe byü bowiem w konkretnych okolicznoĞciach. Ustalamy zatem warunkową relacjĊ pierwszeĔstwa miĊdzy wartoĞciami zakodowanymi w zasadach. Problem w tym, Īe niekiedy trudno odnaleĨü w dziaáaniach ustawodawcy spójny system aksjologiczny. Zwáaszcza w Konstytucji, którą jej zwolennicy okreĞlają mianem kompromisowej, przeciwnicy zaĞ – eklektycznej. Kategorią zwierającą wartoĞci konstytucyjne zarówno indywidualne, jak i ogólne, jest dobro wspólne, czyli Rzeczpospolita Polska. PaĔstwo i spoáeczeĔstwo powinny byü w tym kontekĞcie traktowane jako odrĊbny byt, w którym wiĊzi i wzajemny stosunek jego czáonków tworzą nową wartoĞü6. Nie powinna byü ona konfrontowana z dobrem indywidualnym obywateli. W wyroku z 10 paĨdziernika 2001 r. (K 28/01) Trybunaá Konstytucyjny ustaliá, Īe adresatem zasady okreĞlonej w art. 1 Konstytucji RP jest zarówno ustawodawca, jak i wszyscy obywatele. Nie moĪe byü ona wykorzystywana instrumentalnie. Jej nadmiernie uproszczona interpretacja mogáaby prowadziü w konsekwencji do swoistego usprawiedliwienia wszelkich naruszeĔ konstytucji w imiĊ ochrony wspólnego dobra. Dobro wspólne jest oczywiĞcie pojemną kategorią. W ustaleniach doktryny elementem dobra wspólnego jest bezpieczeĔstwo postrzegane zwáaszcza w kategoriach potrzeby7. Zalicza siĊ do niego takĪe ochronĊ Ğrodowiska, rozwój gospodarki oraz równowagĊ budĪetową8. Wyliczenie to nie jest jednak wyczerpujące. W orzecznictwie Trybunaáu Konstytucyjnego skáadnikami dobra wspólnego jest równowaga budĪetowa i bezpieczeĔstwo paĔstwa. Obok nich takĪe neutralnoĞü Siá Zbrojnych RP jako formacji zapewniającej bezpieczeĔstwo paĔstwa zostaáa zaliczona do kategorii dobra wspólnego wszystkich obywateli (wyrok z 7 marca 2000 r., K 26/98). W wyroku z 3 lipca 2001 r. (K 3/01) Trybunaá Konstytucyjny przyjąá zaĞ, Īe pierwszą przyczyną, dla której prawa jednostki mogą byü ograniczane jest ochrona dobra wspólnego, a w szczególnoĞci – wzgląd na potrzeby bezpieczeĔstwa i obronnoĞci kraju. Równowagi budĪetowej dotyczy z kolei wyrok z 20 stycznia 2010 r. (Kp 6/09). Trybunaá Konstytucyjny uznaá przy tym, Īe dbaáoĞü o dobro wspólne ciąĪy nie tylko na suwerenie. Wáadza publiczna jest obciąĪona powinnoĞcią dbaáoĞci o „substancjĊ paĔstwa”, która w szczególny sposób áączy siĊ z budĪetem paĔstwa i równowagą budĪetową. Z obowiązku ich ochrony nie mogą zostaü zatem wykluczone podmioty o publiczno-prawnej konotacji, czyli np. partie polityczne. PamiĊtaü takĪe wypada, Īe koncepcja dobra wspólnego zakáada wspóádziaáanie i kompromis, a nie podejmowanie arbitralnych rozstrzygniĊü aksjologicznych. Ta myĞl powinna byü kluczowa przy rozstrzyganiu ewentualnego konfliktu wartoĞci skupionych na dobru wspólnym.

 5 Por. T. Gizbert-Studnicki, Konflikt dóbr i kolizja norm, Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i Socjologiczny, 1989, nr 1, s. 7-9. 6 Por. A. Máynarska-Sobaczewska, PaĔstwo jako dobro wspólne – czy obywatele muszą byü altruistami?, [w:] R. Balicki, M. Masternak-Kubiak (red.), W sáuĪbie dobru wspólnemu, Warszawa 2012, s. 144. 7 Por. W. Woápiuk, BezpieczeĔstwo paĔstwa a prawo do wolnoĞci i bezpieczeĔstwa osobistego, [w:] J. Jaskiernia (red.), BezpieczeĔstwo paĔstwa a ochrona praw i wolnoĞci jednostki we wspóáczesnym Ğwiecie, Kielce 2012, s. 88. 8 Por. J. Oniszczuk, WolnoĞü i bezpieczeĔstwo w demokracji, [w:] J. Jaskiernia (red.), op. cit., s. 12.

53

1.

Równowaga budĪetowa

Kwestie dochodów i wydatków paĔstwa stanowią rdzeĔ finansów publicznych. Są one ujmowane w ustawach budĪetowych. Te zaĞ akty od strony materialnej koncentrują siĊ na zachowaniu równowagi budĪetowej. W literaturze przedmiotu kategoria równowagi nie jest czĊsto opisywana na podstawie regulacji konstytucyjnej9. Omawiane są raczej mechanizmy ustawowe. RównowagĊ budĪetową táumaczy siĊ jako taki ukáad budĪetu, w którym wydatki są w caáoĞci pokrywane przez dochody lub teĪ dochody przewyĪszają wydatki. Pojawia siĊ ona takĪe w kontekĞcie zasad budĪetowych10. Traktowana jest wówczas jako koniecznoĞü zachowania odpowiedniej relacji miĊdzy dochodami i wydatkami paĔstwa. Dochody powinny byü co najmniej równe wydatkom. Dopuszczalny jest równieĪ deficyt budĪetowy, stąd mówi siĊ przewaĪnie o wzglĊdnym zrównowaĪeniu budĪetu paĔstwa11. WyróĪnia siĊ dwie kategorie równowagi budĪetowej: materialną i formalną. Ta pierwsza oznacza, Īe wydatki równowaĪone są rzeczywistymi przychodami. Ta druga zaĞ odnosi siĊ do sytuacji równowaĪenia wydatków rozmaitymi dochodami zwrotnymi czy przy zastosowaniu specyficznych metod obliczeniowych. Równowaga budĪetowa posiada walor przede wszystkim ekonomiczny i gospodarczy, stąd teĪ niekiedy trudno jest opisaü ją we wszystkich aspektach poprzez normy prawne. PodkreĞla siĊ równieĪ stanowczo, Īe równowaga budĪetowa powinna i moĪe byü traktowana jako zasada konstytucyjna regulująca zrelatywizowany nakaz projektowania zrównowaĪonego budĪetu kierowany do rządu12. Nie ma on charakteru bezwzglĊdnego, poniewaĪ art. 220 Konstytucji RP dopuszcza, choü nie nakazuje, wystąpienie deficytu juĪ na etapie planowania budĪetu. MoĪna zatem powiedzieü, Īe mamy do czynienia z normą konstytucyjną o zasadniczym znaczeniu dla ustroju gospodarczego paĔstwa reprezentującą istotny, niekiedy limitujący áadunek aksjologiczny w zakresie ustroju spoáecznego. ZasadĊ ochrony równowagi budĪetowej rekonstruuje siĊ na podstawie kilku przepisów Konstytucji. Podstawowe budulce tej nienazwanej kategorii to art. 216 ust. 513 oraz 22014. Równowaga budĪetowa posiada istotny áadunek orzeczniczy od strony merytorycznej. W wyroku z 22 maja 2002 r. (K 6/02) organ ten stwierdziá, Īe zapewnienie równowagi budĪetowej jest wartoĞcią konstytucyjną, gdyĪ od niej zaleĪy zdolnoĞü paĔstwa do dziaáania i rozwiązywania róĪnorodnych problemów. W orzeczeniu z 20 listopada 2002 r. (K 41/02) przypomniaá, Īe zapewnienie równowagi budĪetowej paĔstwa wielokrotnie  9

Por. W. Sokolewicz, Artykuá 220, Uwaga 3 [w:] L. Garlicki (red.), Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej. Komentarz, Tom IV, Warszawa 2005, s. 2 oraz szerzej w kontekĞcie regulacji ustawowej E. KosiĔski, Procedura budĪetowa a deficyt: Zagadnienia prawne na tle porównawczym, Warszawa 2001, s. 64-75. 10 Por. A. BieĔ-Kacaáa, Finanse publiczne [w:] Z. Witkowski (red.), Prawo konstytucyjne, ToruĔ 2009, s. 652. 11 Por. M. Zubik, BudĪet paĔstwa w polskim prawie konstytucyjnym, Warszawa 2001, s. 138. 12 Por. W. Sokolewicz, Artykuá 220, Uwaga 6 i 7 [w:] L. Garlicki (red.), op. cit., s. 4-7. 13 Zob. Art. 216. 5. Nie wolno zaciągaü poĪyczek lub udzielaü gwarancji i porĊczeĔ finansowych, w nastĊpstwie których paĔstwowy dáug publiczny przekroczy 3/5 wartoĞci rocznego produktu krajowego brutto. Sposób obliczania wartoĞci rocznego produktu krajowego brutto oraz paĔstwowego dáugu publicznego okreĞla ustawa. 14 Zob. Art. 220. 1. ZwiĊkszenie wydatków lub ograniczenie dochodów planowanych przez RadĊ Ministrów nie moĪe powodowaü ustalenia przez Sejm wiĊkszego deficytu budĪetowego niĪ przewidziany w projekcie ustawy budĪetowej. 2 Ustawa budĪetowa nie moĪe przewidywaü pokrywania deficytu budĪetowego przez zaciąganie zobowiązania w centralnym banku paĔstwa.

54

uznawane byáo za wartoĞü konstytucyjną. Trybunaá dokonywaá przy tym niejednokrotnie konfrontowania omawianej wartoĞci z innymi. Przyznawaá pierwszeĔstwo równowadze budĪetowej kosztem ochrony praw nabytych m.in. w wypadkach: przejĞciowego zniesienia indeksacji wynagrodzeĔ w sferze budĪetowej oraz zawieszenia systemu waloryzacji wynagrodzeĔ w sferze budĪetowej (np. orzeczenie z 30 listopada 1993 r., K 18/92; wyrok z 17 listopada 2003 r., K 32/02), zawieszenia podwyĪki páac dla pracowników paĔstwowych szkóá wyĪszych (np. wyrok z 18 stycznia 2005 r., K 15/03), ograniczenia uprawnieĔ kombatanckich (np. wyrok z 9 marca 2004 r., K 12/02), zawieszenia wypáacania ĞwiadczeĔ z ubezpieczenia spoáecznego z tytuáu wypadków przy pracy i chorób zawodowych (np. wyrok z 31 stycznia 2006 r., K 23/03), ograniczenia uprawnieĔ gwarantowanych w uprzednio obowiązującym systemie emerytalno-rentowym (np. wyrok z 20 listopada 2001 r., SK 15/01) czy teĪ ograniczenia lub zniesienia ulg podatkowych (np. orzeczenie z 12 stycznia 1995 r., K 12/94 oraz wyrok z 27 lutego 2002 r., K 47/01). MoĪna wyciągnąü zatem wniosek, Īe jest to kategoria czĊsto uzasadniająca ograniczenie praw konstytucyjnych. Prawa te mogą takĪe przysáugiwaü podmiotom o publicznym statusie, np. partiom politycznym15. Status ten nie chroni przed ograniczeniami praw z uwagi na koniecznoĞü ochrony równowagi budĪetowej. Trybunaá dokonuje konfrontowania wartoĞci. Ochrona równowagi budĪetowej przeciwstawiana jest ochronie praw jednostki. Troska o zachowanie odpowiednich relacji miĊdzy dochodami a wydatkami budĪetowymi jest konstytucyjnym obowiązkiem rządu. Wniosek ten moĪna wywieĞü przynajmniej z art. 146 ust. 4 pkt 5-7, art. 220 oraz 226 Konstytucji RP. Ponadto Trybunaá odniósá koniecznoĞü zapewnienia równowagi budĪetowej do wszystkich organów paĔstwowych. Spoczywa ona jednak w szczególnoĞci na parlamencie jako organie odpowiedzialnym za nadanie budĪetowi ostatecznego ksztaátu normatywnego (np. wyrok z 13 grudnia 2004 r., K 20/04). Identyfikuje siĊ przy tym ograniczenie kompetencji samego parlamentu w sytuacji opisanej w art. 220 ust. 1 Konstytucji RP z 1997 r.16 Obowiązek dbaáoĞci o zachowanie równowagi budĪetowej nakáadany jest równieĪ na Prezydenta w ramach trybu legislacyjnego. Obowiązek dbaáoĞci o równowagĊ budĪetową spoczywa takĪe na samym Trybunale Konstytucyjnym. W wyroku z 27 kwietnia 2005 r. (P 1/05) dotyczącym europejskiego nakazu aresztowania dokonaá on szczegóáowej analizy art. 190 ust. 3 Konstytucji RP. W zakresie równowagi budĪetowej wskazaá, Īe przepis ten formuáuje w odniesieniu do odroczenia wejĞcia w Īycie wyroku jedynie warunek w postaci koniecznoĞci zasiĊgania opinii Rady Ministrów. Z tego obowiązku Trybunaá wywiódá koniecznoĞü dbaáoĞci o równowagĊ budĪetową paĔstwa. Jest on aktualny w przypadku orzeczeĔ, które wiąĪą siĊ z nakáadami finansowymi, nieprzewidzianymi w ustawie budĪetowej. Skorzystanie z tej kompetencji nie jest odnoszone do „wyjątkowych przypadków” czy „szczególnych okolicznoĞci”. ZasiĊgniĊcie opinii jest jedynym kryterium w odniesieniu do decyzji o innym terminie utraty  15 Zob. wyrok Trybunaáu Konstytucyjnego z 20 stycznia 2010 r. (Kp 6/09) oraz por. A. BieĔ-Kacaáa, Ograniczenie finansowania partii politycznych z budĪetu paĔstwa a równowaga budĪetowa w dobie kryzysu (uwagi na tle wyroku TK z 20 stycznia 2010, Kp 6/09), [w:] J. Oniszczuk (red.), NormalnoĞü i kryzys: JednoĞü czy róĪnorodnoĞü, Warszawa 2010, s. 357-364. 16 Por. M. Mazurkiewicz, Artykuá 220 [w:] J. Boü (red.), Konstytucje Rzeczypospolitej oraz komentarz do Konstytucji RP z 1997 r., Wrocáaw 1998, s. 326.

55

mocy obowiązującej przepisów niezgodnych z Konstytucją RP. Trybunaáowi Konstytucyjnemu przysáuguje zatem stosowna swoboda w korzystaniu z kompetencji przyznanej mu przez art. 190 ust. 3 Konstytucji RP. Swoboda ta nie oznacza jednak dowolnoĞci. ChociaĪ trudno precyzyjnie wyznaczyü uniwersalne granice tej swobody, jej zakres poĞrednio determinowany jest konsekwencjami wynikającymi z odroczenia terminu utraty mocy obowiązującej przepisów uznanych za niezgodne z wzorcem kontroli. OczywiĞcie o wystĊpowaniu takich wyjątków in concreto decyduje Trybunaá Konstytucyjny, okreĞlając w odniesieniu do poszczególnych przepisów objĊtych kontrolą termin utraty mocy obowiązującej. KaĪde tego rodzaju postanowienie poprzedzone musi byü wywaĪeniem wartoĞci, których naruszenie stanowiü bĊdzie dające siĊ przewidzieü nastĊpstwo przedáuĪonego stosowania niekonstytucyjnych przepisów w stosunku do wartoĞci chronionych odroczeniem wejĞcia w Īycie skutków wyroku. Nie ulega wątpliwoĞci, Īe Trybunaá Konstytucyjny winien kierowaü siĊ zwáaszcza dbaáoĞcią o zabezpieczenie konstytucyjnych praw i wolnoĞci jednostek. Niemniej jednak sam Trybunaá dopuszcza, by odroczenie prowadziáo do przejĞciowego utrzymania w mocy przepisów ograniczających konstytucyjne wolnoĞci i prawa. Analiza wyroków Trybunaáu Konstytucyjnego, w których jedną z kluczowych kwestii byá problem odroczenia terminu wejĞcia w Īycie wyroku z uwagi na moĪliwoĞü powstania w konsekwencji wydatków nieprzewidzianych w ustawie budĪetowej, prowadzi jednak do wniosku, Īe organ ten niezwykle rzadko korzysta ze wskazanej kompetencji. Odroczenie zaĞ związane jest z innymi okolicznoĞciami niĪ sama ochrona równowagi budĪetowej. PrzewaĪnie chodzi o koniecznoĞü dokonania systemowych zmian w prawie (np. ochrona zdrowia czy system podatkowy)17. Obowiązek ten ciąĪy na ustawodawcy, nie zaĞ na Trybunale. Do wyjątków naleĪą wyroki, w których sąd konstytucyjny odnosi wprost odroczenie do równowagi budĪetowej. Przykáadem moĪe byü orzeczenie z 15 paĨdziernika 2001 r. (K 12/01), w którym Trybunaá Konstytucyjny kierując siĊ potrzebą uwzglĊdnienia ewentualnych wydatków, w toku prac nad budĪetem paĔstwa na rok 2002 uznaá za celowe odroczyü termin utraty mocy obowiązującej przepisów. Wyrok ten wskazuje natomiast na skorelowanie art. 190 ust. 3 z art. 220 Konstytucji RP z wyáączną kompetencją rządu do ustalania granicy deficytu budĪetowego. Na podstawie poczynionych uwag uprawnione wydaje siĊ twierdzenie, Īe zakres treĞciowy równowagi budĪetowej polega na ochronie odpowiedniej relacji miedzy dochodami a wydatkami budĪetowymi. Nie chodzi jednak o eliminacjĊ deficytu budĪetowego, lecz o utrzymanie go w rozsądnych granicach. Wyznaczają je kategorie dobra wspólnego oraz rzetelnoĞci i sprawnoĞci dziaáania instytucji publicznych. DoĞü duĪe znaczenie odgrywa takĪe Ğcisáy związek miĊdzy wpáywami a wydatkami publicznymi. Te ostatnie, zgodnie z prawem Wagnera, podlegają staáemu wzrostowi. Uwypukla siĊ to zwáaszcza w okresie kryzysu finansów publicznych, jak równieĪ w innych sytuacjach destabilizacji ekonomicznej. Jako jedno z rozwiązaĔ proponuje siĊ zastąpienie zasady egalitaryzmu zasadą pomocniczoĞci18. Jej  17 Zob. np. wyrok z 4 maja 2004 r. (K 8/03), wyrok z 17 stycznia 2006 r. (U 6/04), wyrok z 7 listopada 2007 r. (K 18/06), wyrok z 11 lutego 2010 r. (K 15/09), wyrok z 26 paĨdziernika 2010 r. (K 58/07) – tu rząd wskazaá na moĪliwoĞü zmniejszenia obciąĪeĔ budĪetowych w wyniku orzeczenia niekonstytucyjnoĞci przepisu.  18 Por. C. Kosikowski, Naprawa finansów publicznych w Polsce, PaĔstwo i Prawo, 2011, nr 7-8, s. 11.

56

rozwój w myĞleniu o finansach publicznych oraz funkcjach budĪetu mógáby przeciwdziaáaü rozrostowi wydatków publicznych. W tym celu niezbĊdna jest z jednej strony prywatyzacja zadaĔ publicznych a z drugiej – pozostawienie pewnych kwot do dyspozycji „podatnika”, by przekazane pieniądze nie musiaáy schodziü w dóá z wykorzystaniem aparatu skarbowego. 2.

BezpieczeĔstwo paĔstwa

W przeciwieĔstwie do równowagi budĪetowej kategoria bezpieczeĔstwa pojawia siĊ wprost w Konstytucji RP z 1997 r. Niemniej jednak naleĪy ona do tej samej grupy nienazwanych zasad konstytucyjnych. Podstawowym unormowaniem jest art. 5 ustawy zasadniczej przesądzający, Īe Rzeczpospolita Polska strzeĪe niepodlegáoĞci i nienaruszalnoĞci swojego terytorium oraz zapewnia miĊdzy innymi prawa i wolnoĞci czáowieka i obywatela, a takĪe bezpieczeĔstwo obywateli. Są to podstawowe obowiązki Rzeczypospolitej Polskiej postrzeganej jako dobro wspólne. Szczególna zatem rola w dziedzinie bezpieczeĔstwa przypisywana jest paĔstwu19. Zapewnienie bezpieczeĔstwa okreĞla siĊ jako jedno z najistotniejszych zadaĔ tej organizacji20. Z jednej strony jest ono Ğwiadczeniodawcą bezpieczeĔstwa dla narodu, z drugiej zaĞ jest Ğwiadczeniobiorcą obowiązków speánianych przez obywateli w zakresie bezpieczeĔstwa paĔstwa. Konstytucja nie definiuje jednak relewantnego terminu. Opisując bezpieczeĔstwo, podkreĞla siĊ, Īe jest to pojĊcie wieloznaczne, czĊsto postrzegane intuicyjnie. Jego stan okreĞla siĊ jako niemierzalny21. Kojarzony jest on bowiem z indywidualną potrzebą. Odwoáując siĊ do sáownikowego ujĊcia bezpieczeĔstwa, naleĪy stwierdziü, Īe jest to „stan niezagroĪenia”22. W doktrynie eksponowane są obok braku zagroĪeĔ, takĪe pewnoĞü oraz ochrona przed zagroĪeniami23. BezpieczeĔstwo paĔstwa natomiast utoĪsamiane jest ze stanem moĪliwoĞci rozwoju narodu związanym z poczuciem braku zagroĪenia wewnĊtrznego i zewnĊtrznego oraz moĪliwoĞcią obrony przed takim zagroĪeniem24. Tak teĪ naleĪy rozumieü konstytucyjną kategoriĊ bezpieczeĔstwa25. Wynika to z treĞci art. 136 ustawy zasadniczej, który wskazuje, Īe w razie bezpoĞredniego, zewnĊtrznego zagroĪenia paĔstwa Prezydent na wniosek premiera zarządza powszechną lub czĊĞciową mobilizacjĊ i uĪycie Siá Zbrojnych RP do obrony Rzeczypospolitej Polskiej. Zestawienie tych dwóch kategorii moĪe takĪe prowadziü do wniosku, skądinąd sáusznego, Īe Siáy Zbrojne RP są formacją rekrutującą siĊ spoĞród Narodu. Mają zatem narodowy charakter.

 19

Por. W. Woápiuk, BezpieczeĔstwo paĔstwa…, s. 88. Por. J. Jaskiernia, BezpieczeĔstwo paĔstwa a ochrona praw i wolnoĞci jednostki w Polsce, [w:] J. Jaskiernia (red.), op. cit., s. 50. 21 Por. J. Marczak, BezpieczeĔstwo narodowe, [w:] R. Jakubczak, J. Marczak (red.), BezpieczeĔstwo narodowe Polski w XXI wieku, Warszawa 2011, s. 14. 22 J. Bralczyk (red.), Sáownik 100 tysiĊcy potrzebnych sáów, Warszawa 2008, s. 50. 23 Por. J. Karpowicz, BezpieczeĔstwo paĔstwa: Wybrane problemy, DĊblin 2012, s. 9.  24 Por. B. WiĞniewski, S. Zalewski (red.), BezpieczeĔstwo wewnĊtrzne RP w ujĊciu systemowym i zadaĔ administracji publicznej, Bielsko-Biaáa 2006, s. 25. 25 Por. W. Woápiuk, BezpieczeĔstwo paĔstwa…, op. cit., s. 87; W. Woápiuk, Siáy Zbrojne w regulacjach Konstytucji RP, Warszawa 1998, s. 47. 20

57

BezpieczeĔstwo moĪemy kategoryzowaü w oparciu o kryterium podmiotowe (np. jednostka, obywatel, grupa spoáeczna, naród, paĔstwo) oraz przedmiotowe (np. polityczne, ekonomiczne, socjalne, spoáeczne, demograficzne, informacyjne, ekologiczne). WyróĪnia siĊ takĪe bezpieczeĔstwo zewnĊtrzne i áączy siĊ je z suwerennoĞcią, niepodlegáoĞcią i integralnoĞcią terytorialną (nienaruszalnoĞcią granic) paĔstwa26. Dotyczy ono gáównie zagroĪeĔ militarnych w otoczeniu paĔstwa. Natomiast bezpieczeĔstwo wewnĊtrzne odnoszone jest do kategorii porządku prawnego, Īycia i zdrowia obywateli, majątku narodowego w kontekĞcie klĊsk Īywioáowych, katastrof naturalnych oraz awarii technicznych. Ta sfera dotyczy przede wszystkim moĪliwoĞci sprawnego funkcjonowania organów publicznych. BezpieczeĔstwo paĔstwa áączy w sobie aspekt zewnĊtrzny i wewnĊtrzny. Obok bezpieczeĔstwa paĔstwa mówi siĊ takĪe odrĊbnie o bezpieczeĔstwie narodowym27. Nie moĪna jednak oprzeü siĊ wraĪeniu, Īe jest to jedynie jĊzykowe róĪnicowanie okreĞlenia bezpieczeĔstwo paĔstwa28. Pomimo uĪycia nieco innych sformuáowaĔ w deskrypcji tych pojĊü róĪnica wydaje siĊ byü niewielka. Naród utoĪsamiany jest bowiem z organizacją paĔstwową przezeĔ powoáaną. Jako gáówny cel i motyw dziaáaĔ paĔstwa okreĞla siĊ zabezpieczenie interesów narodowych29. Kontekstem są stosunki z innymi paĔstwami30. Twierdzi siĊ, Īe bezpieczeĔstwo narodowe tworzone jest na co dzieĔ przez naród31. MoĪna zatem w tym sensie porównywaü tĊ kategoriĊ do dobra wspólnego wszystkich obywateli – Rzeczypospolitej Polskiej. BezpieczeĔstwo nie jest postrzegane jednolicie takĪe na gruncie Konstytucji RP. WĞród zasad ustroju naszego paĔstwa pomieszczonych w rozdziale I odnajdujemy wskazany juĪ art. 5 wskazujący rolĊ Rzeczypospolitej Polskiej w interesującej nas dziedzinie. BezpieczeĔstwo paĔstwa jest takĪe kategorią ograniczającą korzystanie z konstytucyjnych praw i wolnoĞci. W Konstytucji RP wystĊpuje jeszcze bezpieczeĔstwo zewnĊtrzne i wewnĊtrzne. Wydaje siĊ, Īe naleĪy je odnosiü do paĔstwa. Te rodzaje bezpieczeĔstwa áączą siĊ wiĊc w odrĊbną wartoĞü konstytucyjną32. Niekiedy ich rozdzielenie definicyjne moĪe byü utrudnione z uwagi na rodzaje zagroĪeĔ tych kategorii. Poza tym wyróĪniamy takĪe bezpieczeĔstwo ekologiczne i bezpieczeĔstwo konsumentów. Są to kategorie szczegóáowe. O bezpieczeĔstwie moĪemy mówiü w kontekĞcie zwyczajnych Ğrodków dziaáania oraz w kontekĞcie sytuacji nadzwyczajnych, kryzysowych33. Ustawodawca przewiduje rozwiązania normatywne dotyczące tych dwóch okolicznoĞci. Regulacja konstytucyjna moĪe dawaü podstawĊ do hierarchizowania wartoĞci skáadających siĊ na stan bezpieczeĔstwa. NadrzĊdną z nich jest bezpieczeĔstwo paĔstwa  26

Por. J. Karpowicz, op. cit., s. 12-14. Ibidem, s. 17. 28 Por. J. Marczak, op. cit., s. 17-18. 29 Por. R. Jakubczak (red.), Obrona narodowa w tworzeniu bezpieczeĔstwa III RP: PodrĊcznik dla studentek i studentów, Warszawa 2003, s. 55. 30 Por. W. Woápiuk, Siáy Zbrojne…, s. 46. 31 Por. R. Jakubczak (red.), op. cit., s. 61-62. 32 Por. W. Woápiuk, Siáy Zbrojne…, s. 47. 33 Por. J. Szymanek, Ustawa jako narzĊdzie prawnej regulacji w obszarze bezpieczeĔstwa wewnĊtrznego paĔstwa, [w:] J. Jaskiernia (red.), BezpieczeĔstwo paĔstwa a ochrona praw i wolnoĞci jednostki we wspóáczesnym Ğwiecie, Kielce 2012, s. 118-120. 27

58

(Rzeczypospolitej Polskiej). Zgodnie z art. 26 Konstytucji sáuĪą temu Siáy Zbrojne RP. Natomiast bezpieczeĔstwo obywateli zapewniane powinno byü przez Rzeczpospolitą Polską. Jest ona ponadto traktowana jako dobro wspólne wszystkich obywateli (art. 1 Konstytucji RP). Takie ujĊcie problemu nie jest oczywiĞcie wolne od kontrowersji. Z uwagi na art. 4 Konstytucji RP wskazujący Naród jako suwerena i dzierĪyciela wáadzy zwierzchniej pojĊcia narodu i paĔstwa nie powinny byü przeciwstawiane w kontekĞcie pozycji Siá Zbrojnych34. Tym bardziej, Īe czáonkowie tej formacji rekrutują siĊ spoĞród Narodu. Niemniej jednak w kontekĞcie bezpieczeĔstwa paĔstwa oraz ograniczenia praw i wolnoĞci jednostki kwestia utoĪsamienia wskazanych podmiotów nie jest oczywista. Tym bardziej, Īe do obywateli odnosimy obowiązki wiernoĞci Rzeczypospolitej Polskiej oraz troski o dobro wspólne (art. 82 Konstytucji RP), a takĪe obrony Ojczyzny (art. 85 Konstytucji RP). Konstytucja wskazuje organy powoáane do szczególnej dbaáoĞci o bezpieczeĔstwo paĔstwa. Zgodnie z art. 126 ust. 2 Prezydent Rzeczypospolitej czuwa nad przestrzeganiem Konstytucji, stoi na straĪy suwerennoĞci i bezpieczeĔstwa paĔstwa oraz nienaruszalnoĞci i niepodzielnoĞci jego terytorium. Organem doradczym Prezydenta Rzeczypospolitej w zakresie wewnĊtrznego i zewnĊtrznego bezpieczeĔstwa paĔstwa jest Rada BezpieczeĔstwa Narodowego (art. 135 Konstytucji RP). Zapewnienie bezpieczeĔstwa wewnĊtrznego i zewnĊtrznego paĔstwa wpisane jest w art. 146 ust. 4 pkt 7 i 8 jako zadanie Rady Ministrów. W zakresie kompetencji organów paĔstwa istotne jest postanowienie z 20 maja 2009 r. (Kpt 2/08). Zgodnie z poczynionymi w nim ustaleniami ustrojowa pozycja Prezydenta jako najwyĪszego przedstawiciela Rzeczypospolitej Polskiej i gwaranta ciągáoĞci wáadzy paĔstwowej zostaáa konstytucyjnie okreĞlona przez przypisanie zadaĔ gáowy paĔstwa. Wynikają one z powoáanego art. 126 ust. 2 Konstytucji RP. Ustawa zasadnicza okreĞla w ten sposób granice i charakter funkcji ustrojowych gáowy paĔstwa. Trybunaá Konstytucyjny zwróciá przy tym uwagĊ na trzy okolicznoĞci. Po pierwsze, jego zdaniem wskazany przepis okreĞla zadania, a nie kompetencje. Po drugie, są one realizowane przez Prezydenta wspólnie i we wspóádziaáaniu z innymi organami wáadzy paĔstwowej. W zakresie Īadnego ze wskazanych zadaĔ Prezydent nie ma wyáącznoĞci na ich realizacjĊ w formach wáadczych. Po trzecie, zadaĔ (celów) tych Prezydent nie moĪe realizowaü w sposób dowolny. Realizując je, moĪe siĊgaü bowiem jedynie po kompetencje okreĞlone w Konstytucji i ustawach. W wyĪej wymienionym postanowieniu Trybunaá Konstytucyjny podkreĞliá ponadto celowoĞü rozróĪniania zakresu znaczeniowego pojĊcia „bezpieczeĔstwo paĔstwa” (art. 126 ust. 2 Konstytucji RP) oraz znaczeĔ pojĊcia „bezpieczeĔstwo” w poszczególnych sferach funkcjonowania paĔstwa (np. bezpieczeĔstwo ekologiczne, energetyczne, sanitarne), które wiąĪą siĊ przede wszystkim z zadaniami, kompetencjami oraz odpowiedzialnoĞcią Rady Ministrów i jej poszczególnych czáonków kierujących odpowiednimi dziaáami administracji rządowej. Pewnej uwagi wymaga takĪe kwestia bezpieczeĔstwa paĔstwa w kontekĞcie integracji europejskiej. W wyroku z 24 listopada 2010 r. (K 32/09) dotyczącym Traktatu z Lizbony Trybunaá Konstytucyjny wskazaá, Īe zasada zachowania suwerennoĞci w procesie integracji europejskiej wymaga respektowania konstytucyjnych granic przekazywania kompetencji.  34

Por. W. Woápiuk, Siáy Zbrojne…, s. 29-30.

59

Do istoty suwerennoĞci, a tym samym do kompetencji nieprzekazywalnych zaliczyá zwáaszcza stanowienie reguá konstytucyjnych i kontrolĊ ich przestrzegania, wymiar sprawiedliwoĞci, wáadzĊ nad wáasnym terytorium paĔstwa, armią i siáami zapewniającymi bezpieczeĔstwo oraz porządek publiczny. W tym wzglĊdzie decydujące uprawnienia mają wáaĞciwe wáadze Rzeczypospolitej. TakĪe w myĞl artykuáu 4 ustĊp 2 Traktatu o Unii Europejskiej bezpieczeĔstwo narodowe pozostaje w zakresie wyáącznej odpowiedzialnoĞci kaĪdego paĔstwa czáonkowskiego. Element paĔstwowy uzyskuje zatem istotną przewagĊ w kategoriach bezpieczeĔstwa. Odzwierciedla siĊ to równieĪ w kontekĞcie ograniczenia praw i wolnoĞci czáowieka i obywatela. Ustrojodawca wprost przewiduje taką sytuacjĊ w art. 31 ust. 3 stwierdzając, Īe ograniczenia w zakresie korzystania z konstytucyjnych wolnoĞci i praw mogą byü ustanawiane tylko w ustawie i tylko wtedy, gdy są konieczne w demokratycznym paĔstwie dla jego bezpieczeĔstwa lub porządku publicznego bądĨ dla ochrony Ğrodowiska, zdrowia i moralnoĞci publicznej albo wolnoĞci i praw innych osób. Ograniczenia te nie mogą naruszaü istoty wolnoĞci i praw. BezpieczeĔstwo dotyczy w tym przypadku zarówno sytuacji zewnĊtrznych, jak i wewnĊtrznych35. Identyfikuje siĊ w związku z tym konflikt miĊdzy wolnoĞcią jednostki a bezpieczeĔstwem w warunkach demokracji36. Z drugiej jednak strony jako jedno z podstawowych praw jednostki traktuje siĊ prawo do Īycia w pokoju37. Prawo to warunkuje korzystanie z wielu innych praw. Dla skutecznego zapewnienia pokoju i bezpieczeĔstwa niekiedy niezbĊdne jest wdroĪenie instrumentów ograniczających prawa i wolnoĞci jednostki. Instrumenty te powinny byü dopuszczalne z uwagi na demokratyczny charakter sprawowanej wáadzy w paĔstwie. Konstruuje siĊ kategoriĊ bezpieczeĔstwa demokratycznego opartego na zaufaniu áączącym obywateli z rządzącymi38. Ci ostatni podejmują trudne i niepopularne decyzje, kierując siĊ uzasadnionymi przesáankami. Jedną z nich jest zapewnienie praw i wolnoĞci czáowieka i obywatela. Dobro indywidualne ustĊpuje zatem, jak siĊ wydaje, dobru kategoryzowanemu z uwagi na zbiorowoĞü jednostek. 3.

Klauzule ograniczające

Analizowany art. 31 ust. 3 Konstytucji zawiera ogólną klauzulĊ ograniczającą. W poszczególnych jednostkach redakcyjnych ustawy zasadniczej dotyczących konkretnych praw i wolnoĞci odnajdujemy takĪe odniesienia do interesującej nas kategorii. Przykáadem moĪe byü art. 53 ust. 5 dotyczący wolnoĞci uzewnĊtrzniania religii, która moĪe byü ograniczona jedynie w drodze ustawy i tylko wtedy, gdy jest to konieczne do ochrony bezpieczeĔstwa paĔstwa, porządku publicznego, zdrowia, moralnoĞci lub wolnoĞci i praw innych osób. Stosowne ograniczenia dotyczą takĪe prawa do informacji publicznej. Zgodnie z art. 61 ust. 3 ograniczenie tego prawa moĪe nastąpiü wyáącznie ze wzglĊdu na okreĞlone w ustawach ochronĊ wolnoĞci i praw innych osób i podmiotów gospodarczych oraz ochronĊ porządku publicznego, bezpieczeĔstwa lub waĪnego interesu gospodarczego paĔstwa.  35 Por. L. Garlicki, Artykuá 31, [w:] L. Garlicki (red.), Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej: Komentarz, Tom III, Warszawa 2003, s. 23. 36 Por. J. Oniszczuk, WolnoĞü…, s. 20-22. 37 Por. J. Jaskiernia, op. cit., s. 52. 38 Ibidem, s. 59-60.

60

Istotny jest takĪe art. 45 dotyczący prawa do sądu. Zgodnie z jego ustĊpem 2 wyáączenie jawnoĞci rozprawy moĪe nastąpiü ze wzglĊdu na moralnoĞü, bezpieczeĔstwo paĔstwa i porządek publiczny oraz ze wzglĊdu na ochronĊ Īycia prywatnego stron lub inny waĪny interes prywatny. Do tej kategorii odniósá siĊ Trybunaá w wyroku z 9 czerwca 1998 r. (K 28/97). Organ ten stwierdziá, Īe ograniczenia praw jednostki mogą wynikaü z róĪnych przepisów ustawy zasadniczej. W szczególnych warunkach moĪe dojĞü do kolizji prawa do sądu z inną normą konstytucyjną, poddającą pod ochronĊ wartoĞci o równym lub nawet wiĊkszym znaczeniu dla funkcjonowania paĔstwa lub rozwoju jednostki. KoniecznoĞü uwzglĊdnienia obu norm konstytucyjnych moĪe przemawiaü za wprowadzeniem pewnych ograniczeĔ zakresu przedmiotowego prawa do sądu. Ograniczenia takie są dopuszczalne w absolutnie niezbĊdnym zakresie, jeĪeli urzeczywistnienie danej wartoĞci konstytucyjnej nie jest moĪliwe w inny sposób. Ograniczenia prawa do sądu muszą byü ponadto skonfrontowane z kategorią dostĊpu do sądu. W wyroku z 10 maja 2000 r. (K 21/99) Trybunaá w konsekwencji stwierdziá, Īe koniecznoĞü ochrony w demokratycznym paĔstwie takich wartoĞci jak: bezpieczeĔstwo paĔstwa, porządek publiczny, ochrona Ğrodowiska, zdrowia i moralnoĞci publicznej, wolnoĞci i praw innych osób nie moĪe uzasadniaü zamkniĊcia drogi sądowej w odniesieniu do praw objĊtych zakresem zastosowania art. 77 ust. 2 Konstytucji RP. MoĪe natomiast co najwyĪej uzasadniaü pewne ograniczenia ochrony sądowej przejawiające siĊ w odmiennym uksztaátowaniu zasad postĊpowania sądowego w stosunku do ogólnych reguá proceduralnych. Kwestią do rozstrzygniĊcia jest charakter wskazanych tu klauzul ograniczających. W doktrynie okreĞla siĊ ten katalog jako zamkniĊty39. Odwoáując siĊ do orzecznictwa Trybunaáu Konstytucyjnego, dodaü wypada, Īe nie moĪe byü on interpretowany rozszerzająco40. Nie oznacza to jednak, jak siĊ wydaje, zamkniĊcia moĪliwoĞci wskazywania innych wartoĞci szczególnie chronionych konstytucyjnie. Przykáadem moĪe byü neutralnoĞü Siá Zbrojnych RP czy teĪ równowaga budĪetowa. Wspomniano juĪ, Īe moĪliwoĞü ograniczenia praw jednostki istnieje takĪe w sytuacjach nadzwyczajnych. Kategoria bezpieczeĔstwa obywateli pojawia siĊ w art. 230 Konstytucji RP jako przesáanka wprowadzenia stanu wyjątkowego. ZagroĪenie tego bezpieczeĔstwa umoĪliwia Prezydentowi RP dziaáającemu na wniosek rządu wydaü rozporządzenie dotyczące stanu nadzwyczajnego. Artykuá 233 przewiduje moĪliwoĞü ograniczenia wolnoĞci i praw czáowieka i obywatela w czasie stanów nadzwyczajnych. OkreĞla on gáĊbszą ingerencjĊ w status prawny jednostki niĪ art. 31 ust. 3 Konstytucji RP dotyczący zwykáego stanu Īycia paĔstwowego. Bardzo waĪny jest w tym kontekĞcie wyrok Trybunaáu Konstytucyjnego z 30 wrzeĞnia 2008 r. (K 44/07). Dotyczy on regulacji pozwalającej na zestrzelenie statku powietrznego w sytuacji, gdy miaáby on zostaü uĪyty w sposób sprzeczny z prawem i byáoby to uzasadnione wzglĊdami bezpieczeĔstwa. Trybunaá zauwaĪyá w tym przypadku, Īe pojawiający siĊ tu problem konstytucyjny dotyka jednego z najtrudniejszych zagadnieĔ, jakie moĪe stanąü przed organami stanowiącymi i stosującymi prawo, mianowicie dopuszczalnoĞci i granic dziaáania  39 40

Por. J. Oniszczuk, WolnoĞü…, s. 38. Zob. wyrok TK z 25 lutego 1999 r. (K 23/98).

61

wedáug schematu „Īycie za Īycie”. Dramatyzm tego dylematu potĊguje to, Īe kolidującymi wartoĞciami są – z jednej strony Īycie i bezpieczeĔstwo ludzi znajdujących siĊ na ziemi, w polu przypuszczalnego ataku terrorystycznego, a z drugiej – Īycie zamachowców i záączone z nim niepodzielnie Īycie niewinnych osób znajdujących siĊ na pokáadzie statku powietrznego. W argumentacji Trybunaá odniósá siĊ do regulacji stanów nadzwyczajnych. W konsekwencji wskazaá, Īe zgodnie z art. 233 ust. 1 Konstytucji RP ustawa okreĞlająca zakres ograniczeĔ wolnoĞci i praw czáowieka i obywatela w czasie stanu wojennego i wyjątkowego nie moĪe ograniczaü miĊdzy innymi wolnoĞci i praw okreĞlonych w art. 30 (godnoĞü) i w art. 38 (prawna ochrona Īycia). Ograniczenia tego nie moĪna stosowaü w sytuacji nadzwyczajnej i tym bardziej bez wprowadzenia któregoĞ z relewantnych stanów nadzwyczajnych. Obowiązek zapewnienia bezpieczeĔstwa, stanowiący komponent prawa do prawnej ochrony Īycia w jego aspekcie pozytywnym, ciąĪy na paĔstwie zarówno wobec osób znajdujących siĊ na ziemi, jak i na pokáadzie samolotu. Niepowodzenie paĔstwa w skutecznej realizacji tego obowiązku nie zwalnia od koniecznoĞci przestrzegania negatywnego aspektu prawa do prawnej ochrony Īycia, tj. zakazu umyĞlnego pozbawiania Īycia niewinnych osób. Dokonując oceny zgodnoĞci elementów systemu prawnego w tak newralgicznej kwestii, jaką jest wywaĪenie wzglĊdów bezpieczeĔstwa publicznego oraz prawa do prawnej ochrony Īycia poszczególnych osób, Trybunaá Konstytucyjny jednoznacznie przyznaje priorytet wartoĞciom, którymi są Īycie i godnoĞü czáowieka. WartoĞci te stanowią fundament europejskiej cywilizacji i wyznaczają treĞü znaczeniową centralnego w naszej kulturze pojĊcia humanizmu. Są one niezbywalne w tym sensie, Īe nie dopuszczają „zawieszenia” lub „zniesienia” w konkretnym kontekĞcie sytuacyjnym. Wniosek, który nasuwa siĊ po analizie wskazanych wyroków Trybunaáu Konstytucyjnego, związany jest z hierarchią interesujących nas wartoĞci in concreto. Abstrakcyjnie ujĊta hierarchia ustalona na podstawie przepisów konstytucyjnych wskazywaáa na przewagĊ wartoĞci bezpieczeĔstwa paĔstwa nad prawami jednostki. Sytuacje bĊdące przedmiotem aktywnoĞci orzeczniczej Trybunaáu wskazują na odwrotny ukáad wartoĞci. WiĊksze znaczenie ma okreĞlone dobro indywidualne w konkretnej sytuacji faktycznej. Przy czym pamiĊtaü naleĪy, Īe wyroki te zapadaáy, gdy stan bezpieczeĔstwa paĔstwa nie wydawaá siĊ zagroĪony. 4.

BezpieczeĔstwo paĔstwa w kontekĞcie równowagi budĪetowej

RozwaĪenia wymaga kwestia zakresu przedmiotowego bezpieczeĔstwa w kontekĞcie równowagi budĪetowej. Przytoczone regulacje i orzecznictwo Trybunaáu Konstytucyjnego nie przesądzają tutaj inkluzji. Z naszego punktu widzenia relewantna moĪe okazaü siĊ Strategia BezpieczeĔstwa Narodowego z 2007 r. Jest to dokument wydany na podstawie Ustawy z 21 listopada 1967 r. o powszechnym obowiązku obrony Rzeczypospolitej Polskiej (t.j. Dz. U. 2012, poz. 461). Wskazane są w niej nastĊpujące kategorie bezpieczeĔstwa – zewnĊtrznego, militarnego, wewnĊtrznego, obywatelskiego, spoáecznego, ekonomicznego, ekologicznego oraz informacyjnego i telekomunikacyjnego. Zakres ten jest zatem nieco szerszy niĪ ustalony konstytucyjnie. Szczegóáowe cele ujĊte w Strategii obejmują dodatkowo takie kwestie jak wymiar sprawiedliwoĞci, zatrudnienie, naukĊ i edukacjĊ, bazĊ sportową. Są 62

to oczywiĞcie niezwykle waĪne zagadnienia, niemniej jednak nie powinny one, jak siĊ wydaje, podlegaü kwalifikacji do pojĊcia bezpieczeĔstwa. Zgodnie ze Strategią BezpieczeĔstwa Narodowego bezpieczeĔstwo paĔstwa obejmuje takĪe sferĊ ekonomiczną41. Dotyczy ona interesów gospodarczych paĔstwa oraz interesów o charakterze ekonomicznym jednostek funkcjonujących w paĔstwie. Przyjmuje siĊ, Īe potencjaá ekonomiczny skáada siĊ na szersze pojĊcie potencjaáu obronnego. Sfera ekonomiczna traktowana jest przy tym jako podstawa bezpieczeĔstwa paĔstwa oraz jego stabilnoĞci. Nawiązuje to do ustaleĔ Trybunaáu Konstytucyjnego w zakresie równowagi budĪetowej stanowiącej wartoĞü, od której zaleĪy zdolnoĞü paĔstwa do rozwiązywania róĪnorodnych problemów. Silna i konkurencyjna gospodarka to jeden z podstawowych atutów w polityce wewnĊtrznej i zewnĊtrznej, a takĪe czynnik sáuĪący umacnianiu narodowej toĪsamoĞci. Element ekonomiczny osiągania celów bezpieczeĔstwa wydaje siĊ niezwykle istotny. Wiodące kwestie dotyczą utrzymania równowagi finansowej, poprawy stanu finansów publicznych oraz wpáywu paĔstwa na czeĞü infrastruktury gospodarczej. Wydaje siĊ jednak, Īe takĪe te kwestie powinny byü traktowane jako odrĊbne od bezpieczeĔstwa. Nie oznacza to degradacji ich znaczenia, lecz podkreĞla odrĊbnoĞü obszaru zainteresowania. W ramach bezpieczeĔstwa ekonomicznego wyróĪnia siĊ odrĊbne jego zakresy. Przede wszystkim bĊdzie to energetyka, równowaga budĪetowa oraz rozwój przemysáu obronnego. Ta ostatnia sfera wymaga uwzglĊdnienia charakteru i intensywnoĞci powiązaĔ z pozostaáymi gaáĊziami gospodarki oraz z moĪliwoĞciami naukowo-technicznymi. Rozwój przemysáu obronnego musi pozostawaü w symbiozie z potrzebami obronnymi, okreĞlonymi w programach modernizacji siá zbrojnych, a takĪe uwzglĊdniaü zobowiązania sojusznicze w NATO. Trzeba dąĪyü do zagwarantowania udziaáu krajowego przemysáu obronnego w dáugoterminowych kontraktach zbrojeniowych o znaczeniu strategicznym oraz zabiegaü o maksymalizacjĊ korzyĞci páynących dla przedsiĊbiorstw. W kontekĞcie bezpieczeĔstwa paĔstwa i równowagi budĪetowej ta sfera wydaje siĊ szczególnie istotna. Finansowanie przemysáu obronnego powinno stawiaü Ğrodek ciĊĪkoĞci na potrzebach bezpieczeĔstwa. Nie moĪe to prowadziü do zaspokajania wyáącznie potrzeb przedsiĊbiorców i pracowników. W przeciwnym razie Ğrodki przeznaczone na obronnoĞü w aspekcie militarnym (wyposaĪenia Siá Zbrojnych RP) zostają przeniesione na zaspokojenie potrzeb pracowniczych (sfera socjalna). JeĞli te elementy są zbieĪne, realizowane jest jedno i drugie dobro, wówczas cel moĪna uznaü za osiągniĊty. W sytuacji zaĞ, gdy podejmowane dziaáania oddalają siĊ od osiągniĊcia stanu bezpieczeĔstwa, prowadzi to, rzecz jasna, do degradacji celu gáównego. PodkreĞla to potrzebĊ postrzegania bezpieczeĔstwa i równowagi budĪetowej jako odrĊbnych wartoĞci. MoĪna zastanawiaü siĊ nad ewentualną hierarchią in abstracto tych konstytucyjnych dóbr. BezpoĞrednie wyraĪenie w Konstytucji moĪe wskazywaü na przewagĊ po stronie bezpieczeĔstwa. TakĪe ustalenia, co do treĞci relewantnych wartoĞci prowadziü mogą do takiej konstatacji. Równowaga okreĞlana jest bowiem jako wzglĊdna z uwagi na dopuszczalny deficyt budĪetowy. W odniesieniu do bezpieczeĔstwa posáugujemy siĊ raczej kategorycznym stwierdzeniem braku zagroĪeĔ czy stanu spokoju. Ograniczenie praw  41

Por. B. WiĞniewski, op. cit., s. 17.

63

jednostki moĪe nastąpiü natomiast z uwagi na wprost wskazane bezpieczeĔstwo paĔstwa. W odniesieniu do równowagi budĪetowej takiego okreĞlenia nie odnajdujemy w tekĞcie Konstytucji RP. Praktyka orzecznicza Trybunaáu Konstytucyjnego wskazuje natomiast in concreto na odmienną relacjĊ w zakresie ochrony praw jednostki. Równowaga budĪetowa uzasadniaáa bowiem wielokrotnie obniĪenie poziomu ochrony dóbr indywidualnych. W odniesieniu do bezpieczeĔstwa paĔstwa przytoczone rozstrzygniĊcia wskazują jednak na przewagĊ jednak dóbr indywidualnych z niewielkimi modyfikacjami ich natury formalnej (proceduralnej), nie zaĞ materialnej. Wydaje siĊ, Īe kluczem byá tu poziom zagroĪenia interesujących nas wartoĞci. Kryzys ekonomiczny uzasadnia przewagĊ równowagi budĪetowej. W przypadku zaĞ bezpieczeĔstwa wydaje siĊ, Īe nie byáo ono zagroĪone w momencie orzekania, bądĨ teĪ Trybunaá uznaá stan zagroĪenia za na tyle niski, Īe nie uzasadniaá on uszczuplenia indywidualnych wartoĞci. Hierarchia w konkretnej sytuacji wydaje siĊ zatem uzaleĪniona od istnienia zagroĪenia omawianych kategorii. Uwagi koĔcowe W konkluzji rozwaĪaĔ podkreĞliü naleĪy potrzebĊ oddzielnego traktowania wartoĞci w postaci bezpieczeĔstwa w róĪnych jego postaciach oraz równowagi budĪetowej. Są to niezwykle istotne kategorie. MoĪna je zaliczyü do najwaĪniejszych dóbr uzasadniających suwerenne funkcjonowanie paĔstwa. Mogą one mieü pewien wspólny zakres przedmiotowy. Dotyczy on niektórych kwestii ekonomicznych. Obie ze wskazanych wartoĞci uzasadniają ograniczenie praw jednostki. Niemniej jednak bezpieczeĔstwo paĔstwa ogranicza je in abstracto, natomiast równowaga budĪetowa in concreto. Interesująca jest kwestia konfrontacji relewantnych dóbr. BezpieczeĔstwo jest przecieĪ finansowane z budĪetu paĔstwa, a ten musi pozostaü w równowadze podporządkowanej samej egzystencji organizacji paĔstwowej. Bez Ğrodków finansowych stan bezpieczeĔstwa moĪe okazaü siĊ niemoĪliwy do osiągniĊcia. Hierarchia tych wartoĞci ksztaátowana musi byü zatem zaleĪnie od okolicznoĞci konkretnej sprawy oraz od konkretnego stanu gospodarczego i politycznego paĔstwa.

64

Literatura 1. Balicki R., Masternak-Kubiak M. (red.), W sáuĪbie dobru wspólnemu, Warszawa 2012. 2. BieĔ-Kacaáa A., Ograniczenie finansowania partii politycznych z budĪetu paĔstwa a równowaga budĪetowa w dobie kryzysu (uwagi na tle wyroku TK z 20 stycznia 2010 r., Kp 6/09), [w:] J. Oniszczuk (red.), NormalnoĞü i kryzys: JednoĞü czy róĪnorodnoĞü, Warszawa 2010. 3. Boü J. (red.), Konstytucje Rzeczypospolitej oraz komentarz do Konstytucji RP z 1997 r., Wrocáaw 1998. 4. Bralczyk J. (red.), Sáownik 100 tysiĊcy potrzebnych sáów, Warszawa 2008. 5. Garlicki L., Artykuá 31, [w:] Garlicki L. (red.), Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej: Komentarz, Tom III, Warszawa 2003. 6. Garlicki L. (red.), Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej: Komentarz, Tom III i IV, Warszawa 2005. 7. Gizbert-Studnicki T., Konflikt dóbr i kolizja norm, Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i Socjologiczny”, 1989, nr 1. 8. Jakubczak R. (red.), Obrona narodowa w tworzeniu bezpieczeĔstwa III RP: PodrĊcznik dla studentek i studentów, Warszawa 2003. 9. Jakubczak R., Marczak J. (red.), BezpieczeĔstwo narodowe Polski w XXI wieku, Warszawa 2011. 10. Jaskiernia J. (red.), BezpieczeĔstwo paĔstwa a ochrona praw i wolnoĞci jednostki we wspóáczesnym Ğwiecie, Kielce 2012. 11. Karpowicz J., BezpieczeĔstwo paĔstwa: Wybrane problemy, DĊblin 2012.  12. Kosikowski C., Naprawa finansów publicznych w Polsce, PaĔstwo i Prawo, 2011, nr 7-8. 13. KosiĔski E., Procedura budĪetowa a deficyt: Zagadnienia prawne na tle porównawczym, Warszawa 2001. 14. Marczak J., BezpieczeĔstwo narodowe, [w:] Jakubczak R., Marczak J. (red.), BezpieczeĔstwo narodowe Polski w XXI wieku, Warszawa 2011. 15. Mazurkiewicz M., Artykuá 220, [w:] Boü J. (red.), Konstytucje Rzeczypospolitej oraz komentarz do Konstytucji RP z 1997 r., Wrocáaw 1998. 16. Máynarska-Sobaczewska A., PaĔstwo jako dobro wspólne – czy obywatele muszą byü altruistami?, [w:] Balicki R., Masternak-Kubiak M. (red.), W sáuĪbie dobru wspólnemu, Warszawa 2012. 17. Oniszczuk J. (red.), NormalnoĞü i kryzys: JednoĞü czy róĪnorodnoĞü, Warszawa 2010. 18. Oniszczuk J., WolnoĞü i bezpieczeĔstwo w demokracji, [w:] Jaskiernia J. (red.), BezpieczeĔstwo paĔstwa a ochrona praw i wolnoĞci jednostki we wspóáczesnym Ğwiecie, Kielce 2012. 19. Sokolewicz W., Artykuá 220, Uwaga 3 [w:] L. Garlicki (red.), Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej. Komentarz, Tom IV, Warszawa 2005. 20. Szymanek J., Ustawa jako narzĊdzie prawnej regulacji w obszarze bezpieczeĔstwa wewnĊtrznego paĔstwa, [w:] Jaskiernia J. (red.), BezpieczeĔstwo paĔstwa a ochrona praw i wolnoĞci jednostki we wspóáczesnym Ğwiecie, Kielce 2012. 21. WiĞniewski B., Zalewski S. (red.), BezpieczeĔstwo wewnĊtrzne RP w ujĊciu systemowym i zadaĔ administracji publicznej, Bielsko-Biaáa 2006. 22. Witkowski Z. (red.), Prawo konstytucyjne, ToruĔ 2011.

65

23. Woápiuk W., BezpieczeĔstwo paĔstwa a prawo do wolnoĞci i bezpieczeĔstwa osobistego, [w:] Jaskiernia J. (red.), BezpieczeĔstwo paĔstwa a ochrona praw i wolnoĞci jednostki we wspóáczesnym Ğwiecie, Kielce 2012. 24. Woápiuk W., Siáy Zbrojne w regulacjach Konstytucji RP, Warszawa 1998. 25. ZalasiĔski T., W sprawie pojĊcia konstytucyjnej zasady prawa, PaĔstwo i Prawo, 2004, nr 8. 26. Zdziennicki B., Aksjologia Konstytucji RP, [w:] PiĊtnaĞcie lat Konstytucji RP z 1997 roku: Inspiracje, uregulowania, trwaáoĞü, Warszawa 2012. 27. Zubik M., BudĪet paĔstwa w polskim prawie konstytucyjnym, Warszawa 2001.

RÓWNOWAGA BUDĩETOWA A BEZPIECZEēSTWO PAēSTWA Abstrakt: Artykuá dotyczy istotnych wartoĞci związanych z suwerennym funkcjonowaniem organizacji paĔstwowej. Omówiono zagadnienia równowagi budĪetowej oraz bezpieczeĔstwa. Stanowiü one mogą podstawĊ ograniczenia praw i wolnoĞci jednostki. BezpieczeĔstwo paĔstwa ogranicza je in abstracto, natomiast równowaga budĪetowa in concreto. Interesująca jest równieĪ moĪliwoĞü konfrontacji omówionych wartoĞci. Hierarchizowanie ich musi byü ksztaátowane zaleĪnie od okolicznoĞci konkretnej sprawy oraz konkretnego stanu gospodarczego i politycznego paĔstwa. Sáowa kluczowe: wartoĞci, budĪet, równowaga, bezpieczeĔstwo.

BUDGET BALANCE AND STATE SECURITY Abstract: The paper considers the values that are crucial for the functioning of a sovereign state. The issues described in the text include budgetary balance and security. They can form a basis for limitations imposed upon the exercise of constitutional freedoms and the rights of the individual. The state security limits the freedoms and rights in abstracto whereas budgetary balance does the same in concreto. The possibility of confrontation between the described values is also an interesting issue. The hierarchy of the values needs to be considered in terms of each case’s conditions and the particular economic and political status of the country. Key words: values, budget, balance, security.

66

ppák dr Andrzej Lis1 ANALIZA WYDATKÓW NA CELE OBRONNE W POLSCE Uwagi wstĊpne Wydatki na cele obronne są jednym z kluczowych elementów otoczenia makroekonomicznego systemu obronnego paĔstwa, w tym szczególnie siá zbrojnych oraz przemysáu obronnego. Poziom tych wydatków, ich struktura oraz stabilnoĞü finansowania mają istotny wpáyw na bieĪące funkcjonowanie oraz rozwój siá zbrojnych. Celem artykuáu jest dokonanie analizy wydatków na cele obronne w Polsce. Do realizacji celu artykuáu przyjĊte zostaáy dwie perspektywy badawcze: po pierwsze ocena ex post poziomu, struktury i dynamiki zmian wydatków na cele obronne w Polsce w latach 2000–2011, po drugie – analiza ex ante mająca na celu zidentyfikowanie potencjalnych zmian w tym segmencie otoczenia oraz związanych z nimi wyzwaĔ dla Siá Zbrojnych RP. Podstawowymi metodami zastosowanymi w procesie badawczym byáy: analiza literatury przedmiotu oraz analiza danych statystycznych oficjalnie udostĊpnianych przez PolskĊ jako paĔstwo czáonkowskie NATO. W procesie badawczym wykorzystano doĞwiadczenie autora wynikające z prowadzonych wczeĞniej analiz wydatków na cele obronne w paĔstwach czáonkowskich Unii Europejskiej2. W analizie ex post za cezurĊ czasową przyjĊto rok 2000 – pierwszy peány rok budĪetowy po akcesji Polski do Sojuszu Póánocnoatlantyckiego. Podstawą do przeprowadzenia analizy wydatków na cele obronne byáy dane Ĩródáowe NATO3. Oficjalne dane dotyczące wydatków na cele obronne udostĊpniane przez PolskĊ moĪna znaleĨü równieĪ w dokumentach publikowanych przez Europejską AgencjĊ Obrony (European Defence Agency – EDA)4 czy Biuro ONZ ds. Rozbrojenia (United Nations Office for Disarmament Affairs)5. Kompleksowa baza danych wydatków na cele obronne jest corocznie opracowywana przez Stockholm International Peace Research Institute (SIPRI)6.

1 Wydziaá Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Uniwersytetu Mikoáaja Kopernika; Centrum Doktryn i Szkolenia Siá Zbrojnych. 2 Por. A. Lis, Europa kontra Stany Zjednoczone: Analiza porównawcza wydatków na cele wojskowe, Nowa Technika Wojskowa, 2007, nr 2, s. 22-23; A. Lis, Ile Europa wydaje na obronnoĞü?, Nowa Technika Wojskowa, 2008, nr 4, s. 40-41; A. Lis, Wydatki obronne paĔstw czáonkowskich EDA, Nowa Technika Wojskowa, 2010, nr 2, s. 24-26. 3 NATO-Russia Compendium of Financial and Economic Data relating to Defence – Defence Expenditures of NRC Countries (1985-2005), NATO, 08 Dec. 2005. http://www.nato.int/cps/en/natolive/news_21714.htm (za lata 2000-2004); Financial and Economic Data relating to NATO Defence – Defence Expenditures of NATO Countries (1985-2009), NATO, 10 Jun. 2010. http://www.nato.int/cps/en/natolive/news_64221.htm (za lata 2005-2007); Financial and Economic Data relating to NATO Defence, NATO, 13 Apr. 2012. http://www.nato.int/nato_static/assets/pdf/pdf_2012_04/20120413_PR_CP_2012_047_rev1.pdf (za lata 20082011). 4 http://eda.europa.eu/info-hub/defence-data-portal/Poland/year/2011#1 (29.07.2013). 5 http://www.un.org/disarmament/convarms/Milex/ (29.07.2013). 6 http://www.sipri.org/research/armaments/milex/milex_database/milex_database (29.07.2013).

67

1.

PojĊcie wydatków na cele obronne

Wydatki na cele obronne są jednym z kluczowych wskaĨników potencjaáu obronnego paĔstwa. Analiza wydatków na cele obronne obejmuje zazwyczaj trzy elementy: (1) wielkoĞü wydatków w liczbach bezwzglĊdnych, (2) wielkoĞü wydatków w przeliczeniu na jednego mieszkaĔca (per capita) oraz (3) procentowy wskaĨnik wydatków na cele obronne w stosunku do dochodu narodowego7. Podejmując analizĊ wydatków na cele obronne, naleĪy podkreĞliü róĪnice w sposobie definiowania i klasyfikowania tej kategorii wydatków oraz pokrewnego pojĊcia wydatków na cele wojskowe (wydatków wojskowych). W polskiej ekonomice obrony terminem wydatki obronne okreĞla „wydatki ponoszone na funkcjonowanie i rozwój systemu obronnego paĔstwa”8. Do kategorii tej zalicza siĊ wydatki na: siáy zbrojne (obronĊ narodową), prace badawczo-rozwojowe poza resortem obrony narodowej, funkcjonowanie aparatu dyplomatycznego i sáuĪby zagranicznej, tworzenie i utrzymywanie rezerw strategicznych, obronĊ terytorialną kraju, szkolenie obrony cywilnej oraz utrzymywanie mocy produkcyjnych w przemyĞle9. Wydatki obronne są kategorią pojĊciową szerszą od wydatków wojskowych, definiowanych jako „planowane i/lub ponoszone kwoty pieniĊĪne budĪetu paĔstwa na siáy zbrojne”, które obejmują wydatki na utrzymanie stanów osobowych, szkolenie wojsk, zakupy uzbrojenia i sprzĊtu wojskowego oraz utrzymanie infrastruktury wojskowej10. Zgodnie z przyjĊtą przez SIPRI metodologią wydatki na cele wojskowe (military expenditure) obejmują finansowanie: (a) siá zbrojnych wáączając w to siáy uczestniczące w operacjach utrzymania pokoju; (b) ministerstw obrony oraz innych agencji rządowych zaangaĪowanych w realizacjĊ zadaĔ obronnych; (c) siá paramilitarnych, jeĪeli są one szkolone i wyposaĪone do udziaáu w operacjach wojskowych oraz (d) militarnej aktywnoĞci w przestrzeni kosmicznej. W tej kategorii zawierają siĊ wszystkie wydatki bieĪące oraz inwestycyjne ponoszone na: (a) utrzymanie personelu wojskowego i cywilnego, wáączając w to wypáatĊ emerytur dla personelu wojskowego oraz wypáatĊ ĞwiadczeĔ socjalnych; (b) wydatki eksploatacyjne (operations and maintenance), (c) zakupy (procurement), (d) dziaáalnoĞü badawczo-rozwojową, (e) roboty budowlane oraz (f) pomoc wojskową (wliczaną do wydatków na cele wojskowe paĔstwa-darczyĔcy). Kategoria wydatków na cele wojskowe nie obejmuje natomiast wydatków ponoszonych na obronĊ cywilną (civil defence), a takĪe obecnych wydatków związanych z operacjami wojskowymi prowadzonymi w przeszáoĞci, takich jak: zasiáki dla weteranów, koszty demobilizacji, konwersji produkcji wojskowej na cywilną i koszty niszczenia zbĊdnego uzbrojenia11. W dokumentach 7 L. PorĊbski, Militarne aspekty Ğwiatowego ukáadu siá, [w:] R. Borkowski (red.), Konflikty wspóáczesnego Ğwiata, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Dydaktyczne, Kraków 2001, s. 73. Ze wzglĊdu na ukáad danych dostĊpnych w oficjalnych opracowaniach NATO, na potrzeby niniejszego artykuáu analizowany bĊdzie udziaá wydatków obronnych w PKB. 8 K. StaĔczyk, Wydatki wojskowe jako standard informacji gospodarczo-obronnej paĔstwa, [w:] J. Páaczek (red.), Zarys ekonomiki bezpieczeĔstwa, Akademia Obrony Narodowej, Warszawa 2009, s. 87. 9 Z. Dylewski, Stan i prognozy rozwoju wydatków wojskowych Polski do roku 2006, [w:] J. Páaczek (red.), Gospodarka obronna Polski w koĔcu lat dziewiĊüdziesiątych: Szanse i zagroĪenia, Akademia Obrony Narodowej, Warszawa 2001, s. 141-142. 10 K. StaĔczyk, op. cit., s. 87. 11 http://www.sipri.org/research/armaments/milex/milex_database/definitions (29.07.2013).

68

Ĩródáowych i bazach danych NATO stosowane jest pojĊcie wydatków na cele obronne (defence expenditure). Jego zakres jest zbliĪony do definicji wydatków na cele wojskowe (military expenditure) wykorzystywanej w publikacjach SIPRI. Jednak zgodnie ze zmianami wprowadzonymi w 2004 roku wydatki na cele obronne kalkulowane wedáug metodologii przyjĊtej w NATO nie uwzglĊdniają wydatków ponoszonych na siáy paramilitarne, jeĪeli nie są one „realnie zdolne do przerzutu” („realistically deployable”), nawet wtedy, gdy siáy te są planowane do realizacji zadaĔ z zakresu obrony narodowej w czasie wojny12. NaleĪy zauwaĪyü, Īe sposób definiowania wydatków na cele wojskowe przyjĊty przez NATO i SIPRI jest wykorzystywany w zestawieniach publikowanych przez inne instytucje np. Bank ĝwiatowy.13 Natomiast Europejska Agencja Obrony (EDA) terminem wydatki na cele obronne (defence expenditures) okreĞla natomiast wydatki budĪetowe Ministerstwa Obrony oraz wydatki związane z obronnoĞcią ponoszone przez inne ministerstwa14. Ze wzglĊdu na Ĩródáo danych statystycznych wykorzystanych do analizy w dalszej czĊĞci artykuáu stosowane bĊdzie pojĊcie wydatków na cele obronne zgodne z zasadami ich klasyfikowania i szacowania obowiązującymi w NATO. 2.

Wydatki na cele obronne w Polsce w latach 2000–2011

Poziom PKB per capita oraz poziom wydatków na cele obronne w stosunku do PKB są podstawowymi wskaĨnikami wykorzystywanymi przez autorów raportu Global Defence Outlook 2013 do zaliczenia poszczególnych paĔstw do czterech profili strategicznych15:  paĔstw o wysokim PKB per capita (powyĪej 30 000 USD) i wysokim procentowym udziale wydatków na cele obronne (powyĪej 3% PKB), tzw. High Income Spenders;  paĔstw o wysokim PKB per capita (powyĪej 30 000 USD) i niskim procentowym udziale wydatków na cele obronne (poniĪej 3% PKB), tzw. High Income Economizers;  paĔstw o niskim PKB per capita (poniĪej 30 000 USD) i wysokim procentowym udziale wydatków na cele obronne (powyĪej 3% PKB), tzw. Low Income Spenders;  paĔstw o niskim PKB per capita (poniĪej 30 000 USD) i niskim procentowym udziale wydatków na cele obronne (poniĪej 3% PKB), tzw. Low Income Economizers. Polska wraz z 17 innymi krajami16 zostaáa zaliczona do ostatniej z wymienionych powyĪej grup. Zgodnie z zapisami Ustawy o przebudowie i modernizacji technicznej oraz finansowaniu Siá Zbrojnych RP „na finansowanie potrzeb obronnych Rzeczypospolitej Polskiej przeznacza siĊ corocznie wydatki z budĪetu paĔstwa w wysokoĞci nie niĪszej niĪ

12

http://www.sipri.org/research/armaments/milex/measuring-military-expenditures (29.07.2013). http://data.worldbank.org/indicator/MS.MIL.XPND.ZS (29.07.2013). 14 http://www.eda.europa.eu/info-hub/defence-data-portal/Definitions (29.07.2013). 15 Global Defence Outlook: Balancing security and prosperity, Deloitte, 2013, s. 7-10. http://www.deloitte.com/assets/DcomUnitedStates/Local%20Assets/Documents/Federal/us_fed_Global_Defense _Outlook_051713.pdf (01.08.2013). 16 Argentyna, Brazylia, Chiny, Egipt, Grecja, Indie, Indonezja, Iran, Korea Poáudniowa, Malezja, Meksyk, Portugalia, RPA, Tajwan, Tajlandia, Turcja, Ukraina. 13

69

1,95% Produktu Krajowego Brutto z roku poprzedniego”17. Wydatki Polski na cele obronne obejmują „Ğrodki przewidziane jako wydatki budĪetu MON, pozostaáe czĊĞci budĪetu paĔstwa przewidziane na realizacjĊ zadaĔ związanych z obronnoĞcią kraju przez inne resorty oraz Ğrodki przeznaczone na programy modernizacyjne siá zbrojnych. Wysiáek obronny kraju jest dodatkowo wspierany Ğrodkami pochodzącymi ze Ĩródeá krajowych18, jak i zagranicznych19”20. Natomiast wydatki wojskowe utoĪsamiane są z wydatkami budĪetowymi ponoszonymi przez resort Obrony Narodowej21. Wedáug oficjalnych danych opublikowanych przez NATO w 2011 roku wydatki na cele obronne (defence expenditures) w Polsce wyniosáy 26 394 mln záotych (w cenach bieĪących), co po przeliczeniu na ceny staáe z 2000 roku daáo wartoĞü 19 774 mln záotych. W porównaniu z rokiem 2000 wydatki te wzrosáy o 96,7% w cenach bieĪących, co stanowi wzrost o 47,4% w cenach staáych. Po okresie stabilizacji na początku minionej dekady, w latach 2003–2007 wydatki na cele obronne systematycznie rosáy. Zaáamanie tego trendu nastąpiáo w 2008 roku. W stosunku do roku poprzedniego wydatki na cele obronne spadáy o 12,1%22. W 2009 roku przywrócony zostaá trend wzrostowy, który utrzymywaá siĊ w kolejnych latach. Jednak dynamika tego trendu obniĪaáa siĊ w sposób gwaátowny, osiągając w 2011 roku poziom 0,2%. Szczegóáowe zestawienie wielkoĞci wydatków na cele obronne w Polsce w latach 2000-2011 zostaáo zawarte w tabeli 1, a na rysunku 1 przedstawiono wykresy ilustrujące dynamikĊ zmian poziomu wydatków na cele obronne w analizowanym okresie. Tabela 1 Wydatki na cele obronne w Polsce w latach 2000–2011 [mln PLN, c. bieĪące] [mln USD, c. bieĪące] [mln PLN, c. 2000] [% PKB]

2000 13418

2001 14455

2002 14581

2003 15431

2004 16901

2005 17911

2006 19021

2007 21681

2008 19672

2009 22323

2010 25635

2011 26394

3087

3531

3574

3968

4621

5536

6130

7833

8165

7475

8502

8908

13418

13897

13837

14576

15510

15782

16516

18108

15922

18262

19737

19774

1,9

1,9

1,9

1,9

1,9

1,8

1,8

1,8

1,5

1,7

1,8

1,7

ħródáo: Opracowanie wáasne na podstawie: NATO-Russia Compendium of Financial and Economic Data relating to Defence – Defence Expenditures of NRC Countries (1985–2005), NATO, 08 Dec. 2005, s. 5, 7; Financial and Economic Data relating to NATO Defence – Defence Expenditures of NATO Countries (1985– 2009), NATO, 10 Jun. 2010, s. 4, 6; Financial and Economic Data relating to NATO Defence, NATO, 13 Apr. 2012, s. 4, 6. 17 Ustawa z dnia 21 maja 2001 roku o przebudowie i modernizacji technicznej oraz finansowaniu Siá Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej, tj. Dz.U. 2009, nr 67, poz. 570 z póĨn. zm., art. 7. Wedáug ustawy budĪetowej na 2013 rok, wydatki obronne Polski w 2013 roku mają wynosiü 31 447 mln zá. Por. Podstawowe informacje o budĪecie resortu obrony narodowej na 2013 rok, MON, Warszawa marzec 2013, s. 4. http://www.mon.gov.pl/pliki/File/budzet/2013/informator_o_budzecie_resortu_ON_na_2013r..pdf 18 Np. Fundusz Modernizacji Siá Zbrojnych, Ğrodki finansowe pozyskane przez AgencjĊ Mienia Wojskowego, Ğrodki Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wojskowego na badania obronne. 19 Np. Program Inwestycji NATO (NATO Security Investment Program – NSIP), Program Pomocy Finansowej Stanów Zjednoczonych (Foreign Military Financing – FMF). 20 A. BursztyĔski, Charakterystyka budĪetu MON w latach 2001–2008, Zeszyty Naukowe Akademii Marynarki Wojennej, 2009, nr 3 (178), s. 60. 21 Por.: Z. Dylewski, op. cit., s. 143. Na temat budĪetu obronnego patrz m.in. J. Teska, BudĪet obronny paĔstwa, Logistyka, 2011, nr 5, s. 938-943. 22 Szerzej o problemach budĪetowych resortu Obrony Narodowej na przeáomie 2008 i 2009 roku patrz m.in.: J. CiĞlak, ZaáoĪenia budĪetu MON na 2011 rok, Nowa Technika Wojskowa, 2010, nr 5, s. 18-20.

70

47,0

50

47,4

40 36,1

35,0

30

23,1

20

3,6

14,7 9,6

8,6

10

18,7

17,6

15,6

8,1

6,4

3,1 0,2

0,0

0

5,3

3,6 -0,2

3,2

4,6

-0,4 -12,1

-10 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

-20 rok 2000 = 100%

rok poprzedni = 100%

Rys. 1. Dynamika zmian wydatków na cele obronne w Polsce w latach 2000–2011 ħródáo: Opracowanie wáasne na podstawie danych statystycznych zestawionych w tabeli 1.

Porównując dynamikĊ zmian PKB oraz wydatków na cele obronne moĪna zauwaĪyü, Īe w latach 2003–2007 zmiany tych wskaĨników miaáy ten sam kierunek oraz zbliĪone wartoĞci. WyraĨnie widoczne zaburzenie tego trendu nastąpiáo w latach 2008–2009. W 2008 roku, przy wzroĞcie PKB o 5%, odnotowano 12,1% spadek wydatków na cele obronne w stosunku do roku poprzedniego23. Spadek ten zrekompensowany zostaá w roku 2009, kiedy wydatki na cele obronne wzrosáy o 14,7%, przy 1,6% wzroĞcie PKB. Wykresy dynamiki zmian PKB i wydatków na cele obronne w Polsce, liczonych w stosunku do roku poprzedniego, zostaáy przedstawione na rysunku 2.

23

Kryzys ekonomiczny spowodowaá redukcjĊ wydatków na cele obronne w wielu paĔstwach europejskich. Szerzej patrz: T. ZieliĔski, Wpáyw kryzysu ekonomicznego na budĪety obronne paĔstw Unii Europejskiej, Zeszyty Naukowe Kolegium Gospodarki ĝwiatowej, 2012, tom 33, s. 61-79.

71

14,7

15 9,6

10

8,1 6,4

6,2

5,3

5

4,0

5,0

3,6

3,6 5,3

1,4

4,6

3,8

0

2000

4,2

0,2

3,2

1,6

1,0 -0,2

-5

3,8

6,8

-0,4

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

-10

2008

2009

2010

2011

-12,1

-15 PKB

Wydatki obronne

Rys. 2. Zmiana PKB i wydatków na cele obronne w Polsce w latach 2000–2011 [%] ħródáo: NATO-Russia Compendium of Financial and Economic Data relating to Defence – Defence Expenditures of NRC Countries (1980–2004), NATO, 09 Jun. 2005, s. 6; NATO-Russia Compendium of Financial and Economic Data relating to Defence – Defence Expenditures of NRC Countries (1985–2005), NATO, 08 Dec. 2005, s. 7; Financial and Economic Data relating to NATO Defence – Defence Expenditures of NATO Countries (1985–2009), NATO, 10 Jun. 2010, s. 5; Financial and Economic Data relating to NATO Defence, NATO, 13 Apr. 2012, s. 6.

Obok poziomu wydatków na cele obronne niezwykle istotne znaczenie odgrywa ich struktura. W 2011 roku 58,2% wydatków Polski na cele obronne pocháonĊáy wydatki osobowe. 16,1% ogóáu wydatków przeznaczono na uzbrojenie i sprzĊt wojskowy (UiSW), 4,8% na infrastrukturĊ, a 20,9% na pozostaáe kategorie wydatków. Szczegóáowe dane ilustrujące strukturĊ wydatków obronnych w Polsce w latach 2000–2009 zostaáy zestawione w tabeli 2. Tabela 2 Struktura wydatków obronnych Polski w latach 2000-2011 [%] Kategorie wydatków 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 wydatki osobowe 62,3 64,3 64,9 64,6 60,6 57,3 53,8 54,4 63,2 61,1 56,8 58,2 UiSW 8,8 8,8 11,1 12,4 14,6 14,6 18,2 18,6 13,9 15,9 18,1 16,1 infrastruktura 1,9 2,2 1,7 2,1 3,8 5,4 3,8 5,0 4,7 5,0 4,0 4,8 pozostaáe 27,1 24,6 22,3 20,9 21,1 22,7 24,2 22,0 18,2 18,1 21,1 20,9 ħródáo: Opracowanie wáasne na podstawie: NATO-Russia Compendium of Financial and Economic Data relating to Defence – Defence Expenditures of NRC Countries (1980–2004), NATO, 09 Jun. 2005, s. 9; NATORussia Compendium of Financial and Economic Data relating to Defence – Defence Expenditures of NRC Countries (1985–2005), NATO, 08 Dec. 2005, s. 9; Financial and Economic Data relating to NATO Defence – Defence Expenditures of NATO Countries (1985–2009), NATO, 10 Jun. 2010, s. 8; Financial and Economic Data relating to NATO Defence, NATO, 13 Apr. 2012, s. 8-9.

72

Analizując strukturĊ wydatków na cele obronne, naleĪy zwróciü uwagĊ na bardzo wysoki udziaá wydatków osobowych. W analizowanym okresie stanowiáy one od 53,8% (w 2006 roku) do 64,9% (w 2002 roku). Wysokoprocentowy udziaá tej kategorii skutkuje „usztywnieniem” caáej struktury wydatków na cele obronne, co niesie istotne konsekwencje w sytuacji rosnącego deficytu budĪetowego i koniecznoĞci ograniczania wydatków budĪetowych. Z punktu widzenia potrzeb modernizacyjnych Siá Zbrojnych RP kluczowe znaczenie ma poziom wydatków majątkowych (w tym szczególnie tych przeznaczonych na uzbrojenie i sprzĊt wojskowy) oraz ich udziaá w strukturze wydatków obronnych ogóáem. Graficzna ilustracja tego wskaĨnika w latach 2000–2011 zostaáa przedstawiona na rysunku 3. 22 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

20 18,2

2007

2008

2009

18,6

2010

2011

18,1

18 15,9

16

14,6

16,1

14,6 13,9

14 12,4

12 10

11,1

8,8

8,8

8

Rys. 3. Udziaá wydatków majątkowych przeznaczonych na UiSW w strukturze wydatków obronnych Polski w latach 2000–2011 [%] ħródáo: Opracowanie wáasne na podstawie danych statystycznych zestawionych w tabeli 2.

Analizując dane przedstawiające strukturĊ polskich wydatków obronnych w latach 2000–2011 moĪna wskazaü nastĊpujące trendy: – wydatki osobowe: ich udziaá w strukturze wydatków na cele obronne charakteryzowaá siĊ zmiennoĞcią w czasie. W latach 2000–2003 ta kategoria wydatków pozostawaáa na stosunkowo stabilnym poziomie (oscylując pomiĊdzy 62% a 65%). NastĊpnie od roku 2004 do 2007 wáącznie procentowy udziaá wydatków osobowych sukcesywnie obniĪaá siĊ (minimalnie do poziomu 53,8%), by w latach 2008–2009 ponownie wzrosnąü do okoáo 63%, a nastĊpnie ponownie spaĞü poniĪej 60%; – wydatki na uzbrojenie i sprzĊt wojskowy: od 2002 do 2007 roku notowaáy systematyczny wzrost udziaáu w strukturze wydatków obronnych ogóáem (z poziomu 11,1% do 18,6%), by w 2008 roku spaĞü do 13,9%. W latach 2009–2010 nastąpiáo odbicie do poziomu 18,1%. W 2011 roku trend wzrostowy ponownie ulegá zaáamaniu; – wydatki na infrastrukturĊ: w pierwszej poáowie dekady (2000–2005) odnotowano staáy wzrost udziaáu tej kategorii wydatków w strukturze wydatków na cele obronne. Po 73

spadku w 2006 roku, w kolejnych latach wydatki na infrastrukturĊ ustabilizowaáy siĊ na poziomie 4,6%–5,0%, by po spadku w roku 2010 (4,0%) powróciü do poprzedniego poziomu (4,8%); – pozostaáe wydatki: ich udziaá w strukturze w analizowanym okresie charakteryzowaá siĊ naprzemiennymi okresami spadków (2000–2003; 2007–2009) i wzrostów (2004– 2006; 2010). 3.

Prognoza zmian w obszarze wydatków na cele obronne w Polsce

Autorzy Strategicznego Przeglądu Obronnego, rozpatrując kwestie związane z nakáadami na obronnoĞü, zwracają uwagĊ na dwa aspekty: po pierwsze – ich poziom, a po drugie – efektywnoĞü wykorzystania Ğrodków finansowych. W tabeli 3 zestawiono prognozy dotyczące wpáywu oraz prawdopodobieĔstwa zmian w poziomie wydatków na cele obronne oraz efektywnoĞci ich wykorzystania. Tabela 3 Prognozowany wpáyw nakáadów na obronnoĞü na rozwój Siá Zbrojnych RP Wpáyw na SZ RP PrawdopodobieĔstwo [-5; +5] [0-1] pozytywny wzrost 0,1 +3 brak/negatywny Poziom wydatków stabilizacja 0,5 0/-1 negatywny 0,4 spadek -3 pozytywny wzrost 0,4 +5 EfektywnoĞü negatywny wykorzystania Ğrodków stabilizacja 0,4 -3 finansowych negatywny spadek 0,2 -5 ħródáo: Strategiczny Przegląd Obronny: Profesjonalne Siáy Zbrojne RP w nowoczesnym paĔstwie, MON, Warszawa 2011, s. 60. Czynnik

Kierunek trendu

Jak wynika z analizy danych zwartych w powyĪszej tabeli wzrost wydatków na cele obronne jest bardzo maáo prawdopodobny (prawdopodobieĔstwo 0,1). NaleĪy oczekiwaü raczej stabilizacji ich poziomu (0,5) lub spadku (0,4). Co istotne, stabilizacja tego czynnika nie bĊdzie miaáa negatywnego wpáywu na rozwój Siá Zbrojnych RP lub wpáyw ten bĊdzie niewielki. Biorąc pod uwagĊ przewidywane wyzwania budĪetowe, kluczowego wrĊcz znaczenia nabiera efektywnoĞü wykorzystania Ğrodków finansowych. Jej poprawa moĪe mieü bardzo silny pozytywny wpáyw (+5) na rozwój Siá Zbrojnych RP, co w zestawieniu z prawdopodobieĔstwem na poziomie 0,4 pozwala patrzeü na ten obszar stosunkowo optymistycznie. Z drugiej jednak strony poprawĊ efektywnoĞci wykorzystania Ğrodków finansowych naleĪy traktowaü jako imperatyw do dziaáania komórek i jednostek organizacyjnych odpowiedzialnych za ten obszar. Utrzymanie siĊ analizowanego czynnika na dotychczasowym poziomie moĪe bowiem docelowo negatywnie oddziaáywaü na rozwój Siá Zbrojnych RP (wpáyw negatywny na poziomie -3, przy prawdopodobieĔstwie 0,4). 74

Jak zostaáo to juĪ wczeĞniej wyartykuáowane, obok poziomu wydatków na cele obronne, z perspektywy Siá Zbrojnych RP niezwykle waĪna jest takĪe ich struktura, a w tym wydatki na rozwój technologii obronnych. W Strategicznym Przeglądzie Obronnym dokonano prognozy w zakresie poziomu wydatków na prace rozwojowe i wdroĪeniowe w sektorze obronnym oraz efektywnoĞci ich wykorzystania. Szczegóáowe dane zostaáy zestawione w tabeli 4. Tabela 4 Prognozowany wpáyw wydatków na prace rozwojowe i wdroĪeniowe w sektorze obronnym na rozwój Siá Zbrojnych RP Wpáyw na SZ RP PrawdopodobieĔstwo [-5; +5] [0-1] pozytywny wzrost 0,3 +3 negatywny 0,5 Poziom wydatków stabilizacja -1 negatywny spadek 0,2 -3 pozytywny wzrost 0,5 +5 negatywny 0,3 EfektywnoĞü wydatków stabilizacja -2 negatywny spadek 0,2 -3 ħródáo: Strategiczny Przegląd Obronny: Profesjonalne Siáy Zbrojne RP w nowoczesnym paĔstwie, MON, Warszawa 2011, s. 63. Czynnik

Kierunek trendu

Jak wynika z danych zawartych w powyĪszej tabeli zmiany poziomu wydatków na prace rozwojowe i wdroĪeniowe w sektorze obronnym bĊdą miaáy umiarkowany wpáyw na rozwój Siá Zbrojnych RP. Siáa oddziaáywania waha siĊ od -3 w wariancie pesymistycznym (spadek poziomu wydatków) do +3 (wzrost poziomu wydatków). JednoczeĞnie najbardziej prawdopodobne (prawdopodobieĔstwo 0,5) jest utrzymanie ich dotychczasowego poziomu, co bĊdzie miaáo niewielki negatywny wpáyw z perspektywy Siá Zbrojnych RP. Znacznie waĪniejsze wydaje siĊ efektywne wydatkowanie Ğrodków przeznaczonych na ten cel. Poprawa istniejącego stanu rzeczy z wysokim prawdopodobieĔstwem (0,5) bĊdzie bowiem oddziaáywaü bardzo pozytywnie na rozwój Siá Zbrojnych RP. Podejmując próbĊ prognozowania zmian w obszarze wydatków na cele obronne, naleĪy uwzglĊdniü fakt, Īe czynnik ten jest bezpoĞrednio powiązany ze stanem finansów publicznych paĔstwa i w powaĪnym stopniu zaleĪy od ogólnej sytuacji gospodarczej. Analizując ryzyka dla rozwoju Siá Zbrojnych RP wynikające z sytuacji w ich bezpoĞrednim otoczeniu, L. Konopka wskazuje na zagroĪenia związane z ograniczeniem wydatków na cele obronne w przypadku wystąpienia powaĪnego kryzysu ekonomicznego. Jak zauwaĪa: „W najbardziej pesymistycznym scenariuszu mogáoby dojĞü do »pokusy« zmiany ustawowej gwarancji przeznaczania 1,95 procent PKB na obronnoĞü. W takiej sytuacji trudno byáoby w ogóle myĞleü o wprowadzaniu do siá zbrojnych innowacyjnych rozwiązaĔ czy osiąganiu przez nie wysokiego poziomu profesjonalizacji. Ryzykowne mogą okazaü siĊ równieĪ zakáócenia w finansowaniu priorytetowych kierunków rozwoju wojska, z którymi 75

moglibyĞmy mieü do czynienia w przypadku braku stabilnych gwarancji i mechanizmów pokrywania ich kosztów. Taka sytuacja równieĪ mogáaby mieü miejsce w przypadku niechĊci wáadz do podejmowania dáugoterminowych zobowiązaĔ wobec resortu obrony w okresie niekorzystnej koniunktury gospodarczej w kraju”24. UwzglĊdniając wskazane powyĪej zagroĪenia związane z finansowaniem potrzeb obronnych paĔstwa, naleĪy jednak podkreĞliü stabilizującą rolĊ zapisów Ustawy o przebudowie i modernizacji technicznej oraz finansowaniu Siá Zbrojnych RP nakáadającej obowiązek powiązania wydatków na cele obronne z produktem krajowym brutto. Uwagi koĔcowe Reasumując podjĊte rozwaĪania na temat wydatków Polski na cele obronne moĪna wskazaü nastĊpujące wnioski:  zagwarantowane ustawowo finansowanie potrzeb obronnych na poziomie 1,95% PKB jest istotnym czynnikiem stabilizującym otoczenie ekonomiczne Siá Zbrojnych RP;  wydatki na cele obronne w Polsce w latach 2000–2011 wzrosáy o 96,7% w cenach bieĪących, co stanowi wzrost o 47,4% w cenach staáych;  kryzys ekonomiczny skutkujący problemami z utrzymaniem równowagi budĪetowej jest istotnym czynnikiem negatywnie wpáywającym na poziom wydatków na cele obronne;  tym samym, przy stosunkowo wysokim udziale wydatków osobowych w ogólnej strukturze wydatków na cele obronne, kryzys ekonomiczny poĞrednio w sposób znaczący moĪe ograniczaü zakupy uzbrojenia i sprzĊtu wojskowego, a tym samym negatywnie oddziaáywaü na procesy modernizacji technicznej i rozwoju Siá Zbrojnych RP;  prognozy wskazują na stosunkowo wysokie prawdopodobieĔstwo stabilizacji lub obniĪenia poziomu wydatków na cele obronne w najbliĪszych latach;  biorąc pod uwagĊ powyĪsze, kluczowego znaczenia nabiera efektywnoĞü wydatkowania Ğrodków finansowych przez resort Obrony Narodowej.

L. Konopka, Determinanty rozwoju Siá Zbrojnych RP w Ğwietle ustaleĔ i prognoz Strategicznego Przeglądu BezpieczeĔstwa Narodowego, [w:] J. Woáejszo, A. Lis, R. Reczkowski (red.), Innowacja i synergia w Siáach Zbrojnych RP, tom 2, Centrum Doktryn i Szkolenia Siá Zbrojnych, Bydgoszcz 2013. 24

76

Wykaz Ĩródeá 1. BursztyĔski A., Charakterystyka budĪetu MON w latach 2001–2008, Zeszyty Naukowe Akademii Marynarki Wojennej, 2009, nr 3 (178), s. 57-67. 2. CiĞlak J., ZaáoĪenia budĪetu MON na 2011 rok, Nowa Technika Wojskowa, 2010, nr 5. 3. Dylewski Z., Stan i prognozy rozwoju wydatków wojskowych Polski do roku 2006, [w:] Páaczek J. (red.), Gospodarka obronna Polski w koĔcu lat dziewiĊüdziesiątych: Szanse i zagroĪenia, Akademia Obrony Narodowej, Warszawa 2001. 4. Financial and Economic Data relating to NATO Defence – Defence Expenditures of NATO Countries (1985–2009), NATO, 10 Jun. 2010. http://www.nato.int/cps/en/natolive/news_64221.htm. 5. Financial and Economic Data relating to NATO Defence, NATO, 13 Apr. 2012. http://www.nato.int/nato_static/assets/pdf/pdf_2012_04/20120413_PR_CP_2012_047_re v1.pdf 6. Global Defence Outlook: Balancing security and prosperity, Deloitte, 2013. http://www.deloitte.com/assets/DcomUnitedStates/Local%20Assets/Documents/Federal/us_fed_Global_Defense_Outlook_051 713.pdf. 7. Konopka L., Determinanty rozwoju Siá Zbrojnych RP w Ğwietle ustaleĔ i prognoz Strategicznego Przeglądu BezpieczeĔstwa Narodowego, [w:] Woáejszo J., Lis A., Reczkowski R. (red.), Innowacja i synergia w Siáach Zbrojnych RP, tom 2, Centrum Doktryn i Szkolenia Siá Zbrojnych, Bydgoszcz 2013. 8. Lis A., Europa kontra Stany Zjednoczone: Analiza porównawcza wydatków na cele wojskowe, Nowa Technika Wojskowa, 2007, nr 2, s. 22-23. 9. Lis A., Ile Europa wydaje na obronnoĞü?, Nowa Technika Wojskowa, 2008, nr 4, s. 40-41. 10. Lis A., Wydatki obronne paĔstw czáonkowskich EDA, Nowa Technika Wojskowa, 2010, nr 2, s. 24-26. 11. NATO-Russia Compendium of Financial and Economic Data relating to Defence Defence Expenditures of NRC Countries (1980–2004), NATO, 09 Jun. 2005. http://www.nato.int/cps/en/natolive/news_21724.htm. 12. NATO-Russia Compendium of Financial and Economic Data relating to Defence Defence Expenditures of NRC Countries (1985–2005), NATO, 08 Dec. 2005. http://www.nato.int/cps/en/natolive/news_21714.htm. 13. Podstawowe informacje o budĪecie resortu obrony narodowej na 2013 rok, MON, Warszawa marzec 2013. http://www.mon.gov.pl/pliki/File/budzet/2013/informator_o_budzecie_resortu_ON_na_2 013r..pdf 14. PorĊbski L., Militarne aspekty Ğwiatowego ukáadu siá, [w:] Borkowski R. (red.), Konflikty wspóáczesnego Ğwiata, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Dydaktyczne, Kraków 2001, s. 69-87. 15. StaĔczyk K., Wydatki wojskowe jako standard informacji gospodarczo-obronnej paĔstwa, [w:] Páaczek J. (red.), Zarys ekonomiki bezpieczeĔstwa, Akademia Obrony Narodowej, Warszawa 2009, s. 85-99. 77

16. Strategiczny Przegląd Obronny: Profesjonalne Siáy Zbrojne RP w nowoczesnym paĔstwie, MON, Warszawa 2011. 17. Teska J., BudĪet obronny paĔstwa, Logistyka, 2011, nr 5, s. 938-943. 18. Ustawa z dnia 21 maja 2001 roku o przebudowie i modernizacji technicznej oraz finansowaniu Siá Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej, tj. Dz.U. 2009, nr 67, poz. 570 z póĨn zm. 19. ZieliĔski T., Wpáyw kryzysu ekonomicznego na budĪety obronne paĔstw Unii Europejskiej, Zeszyty Naukowe Kolegium Gospodarki ĝwiatowej, 2012, tom 33, s. 61-79.

ANALIZA WYDATKÓW NA CELE OBRONNE W POLSCE Abstrakt: Wydatki na cele obronne są jednym z kluczowych elementów otoczenia makroekonomicznego systemu obronnego paĔstwa, w tym szczególnie siá zbrojnych oraz przemysáu obronnego. Poziom tych wydatków, ich struktura oraz stabilnoĞü finansowania mają istotny wpáyw na bieĪące funkcjonowanie siá zbrojnych oraz rozwój ich zdolnoĞci. Celem artykuáu jest dokonanie analizy wydatków na cele obronne w Polsce. W artykule poddano analizie poziom i strukturĊ wydatków na cele obronne w Polsce w latach 2000–2011 oraz podjĊto próbĊ zidentyfikowania trendów w tym segmencie otoczenia w przyszáoĞci i związanych z nimi wyzwaĔ. Sáowa kluczowe: produkt krajowy brutto, wydatki na cele obronne, struktura wydatków na cele obronne.

THE ANALYSIS OF DEFENCE EXPENDITURES IN POLAND Abstract: Defence expenditures belong to the key forces in the economic environment of the national defence system, influencing in particular the armed forces and the defence industry. The level of military expenditures, their distribution by category and the stability of financial provision have an important impact on the operations and development of the armed forces. The aim of the paper is to study defence expenditures in Poland. The paper analyses the level and distribution by category of Polish defence expenditures from 2000 to 2011 and it makes an attempt to identify future trends and potential challenges in this area. Keywords: gross domestic product, defence expenditures, distribution of total defence expenditures by category.

78

mgr Stanisáaw Pawlikowski WYCHOWANIE OBRONNE MàODZIEĩY JAKO CZYNNIK POZAMILITARNEGO BEZPIECZEēSTWA PAēSTWA WstĊp Celem artykuáu jest dokonanie analizy wychowania obronnego máodzieĪy jako czynnika pozamilitarnego bezpieczeĔstwa paĔstwa. W artykule przedstawiono definicje dotyczące wychowania, koncentrując siĊ na szczególnej formie wychowania – wychowaniu obronnym, które daje máodemu pokoleniu zasób odpowiednich wiadomoĞci i sprawnoĞci niezbĊdnych do udziaáu w obronie kraju oraz reagowania na szerokie spektrum zagroĪeĔ wspóáczesnego Ğwiata. Ponadto podjĊto próbĊ okreĞlenia roli szkoáy w procesie edukacji dla bezpieczeĔstwa, áączącej wychowanie i ksztaácenie obronne z wychowaniem patriotycznym i obywatelskim. 1.

Wychowanie i wychowanie obronne – podstawowe definicje

Przez wychowanie naleĪy rozumieü – za Wincentym Okoniem – Ğwiadomie organizowaną dziaáalnoĞü spoáeczną, opartą „na stosunku wychowawczym miĊdzy wychowankiem a wychowawcą, której celem jest wywoáanie zamierzonych zmian w osobowoĞci wychowanka”1. Wychowanie w szerokim znaczeniu obejmuje „ogóá czynnoĞci związanych z oddziaáywaniem Ğrodowiska przyrodniczego i spoáecznego na czáowieka”, które ksztaátują jego osobowoĞü i trwają przez caáe Īycie2. W pedagogice wspóáczesnej – jak pisze Roman Schulz – „wychowanie interpretowane jest przede wszystkim teleologicznie i prakseologicznie, jako planowa aktywnoĞü czáowieka zorientowana na osiągniĊcie pewnych celów, to jest pewnych poĪądanych i trwaáych zmian w osobowoĞci ludzi”. Pochodne wzglĊdem „wychowania” są takie pojĊcia jak: „ksztaácenie”, „nauczanie”, „edukacja”, które oznaczają pewien rodzaj praktyki, dziaáania, pracy ludzkiej3. Wincenty OkoĔ okreĞla równieĪ cele wychowania, czyli „poĪądane i oczekiwane zmiany, jakie pod wpáywem respektowania odpowiednich metod, Ğrodków i warunków ksztaátują siĊ w osobowoĞci wychowanka w postaci poglądów, postaw oraz nawyków4. Wychowanie, które ma na celu jak najlepsze przygotowanie wychowanków do sáuĪby wáasnemu narodowi i krajowi, polega na ksztaátowaniu przywiązania i miáoĞci do kraju ojczystego, jego przeszáoĞci i teraĨniejszoĞci. Wincenty OkoĔ takie wychowanie nazywa wychowaniem patriotycznym, które polega takĪe na ksztaátowaniu poczucia odpowiedzialnoĞci za jego wszechstronny rozwój i na uĞwiadamianiu wychowankom ich obowiązków wobec wáasnego kraju. Natomiast przez wychowanie obronne naleĪy rozumieü „system dziaáalnoĞci szkoáy, instytucji paramilitarnych oraz samych wychowanków, którego  W. OkoĔ, Nowy sáownik pedagogiczny, Wyd. ĩak, Warszawa 2007, s. 466. Cz. Kupisiewicz, M. Kupisiewicz, Sáownik pedagogiczny, PWN, Warszawa 2009, s. 193. 3 R. Schulz, Elementy pedagogicznego obrazu wychowania, [w:] T. Jaworska, R. Leppert (red.), Wprowadzenie do pedagogiki: Wybór tekstów, Wyd. Impuls, Kraków 2001, s. 253. 4 W. OkoĔ, op. cit., s. 58. 1 2

79

celem jest przygotowanie máodzieĪy szkolnej i akademickiej do obrony wáasnego kraju oraz zapewnienie jej odpowiedniego rozwoju fizycznego i moralnego”5. Poprzez wychowanie obronne máode pokolenie zostaje wyposaĪone w zasób odpowiednich wiadomoĞci i sprawnoĞci niezbĊdnych do udziaáu w obronie wáasnego kraju na wypadek zagroĪenia jego niepodlegáoĞci6. Nauczanie jest realizowane nie tylko w instytucjach dydaktycznowychowawczych, lecz odbywa siĊ wszĊdzie tam, gdzie wystĊpuje spoáeczna potrzeba przekazania pewnego zasobu wiadomoĞci, umiejĊtnoĞci i sprawnoĞci jednostce lub grupie osób, aby przygotowaü ich do wykonywania okreĞlonych zadaĔ7. Natomiast edukacja jest „to ogóá procesów oĞwiatowo-wychowawczych obejmujących ksztaácenie i wychowanie oraz szeroko pojmowaną oĞwiatĊ”8. Wychowanie i ksztaácenie są procesami „w których wychowujący i wychowanek biorą bezpoĞrednio udziaá w czasie bezpoĞrednich czynnoĞci wychowawczych osób bliskich lub szkolnych czynnoĞci dydaktyczno-wychowawczych polegających na przekazywaniu wiedzy i umiejĊtnoĞci jej stosowania oraz rozwijania zdolnoĞci i zainteresowaĔ”9. MoĪna zauwaĪyü – jak pisze Jerzy Kunikowski – Īe liczebnoĞü wojska i podstawowego uzbrojenia jest systematycznie redukowana. ToteĪ „coraz wiĊkszą rangĊ nadaje siĊ ogólnemu przygotowaniu spoáeczeĔstwa, zwáaszcza ksztaátowaniu postaw obronnych máodzieĪy, rozwojowi siá obrony terytorialnej oraz doskonaleniu podstaw prawnych systemu obronnego, a takĪe ogniw ukáadu pozamilitarnego”10. Wychowanie obronne ma Ğcisáy związek z przygotowaniem spoáeczeĔstwa i máodzieĪy do obrony i racjonalnych zachowaĔ w obliczu zagroĪeĔ. Wedáug Jerzego Kunikowskiego związane jest ono ĞciĞle z przygotowaniem máodzieĪy do okreĞlonych zachowaĔ oraz z ksztaátowaniem obywatelskiego i patriotycznego obowiązku, poczucia odpowiedzialnoĞci za bezpieczeĔstwo kraju, a takĪe umiejĊtnoĞci związanych ĞciĞle z przeciwdziaáaniem zagroĪeniom11. Definiując pojĊcie wychowania obronnego Kunikowski stwierdza, Īe „jest ono szczególnym rodzajem wychowania, które realizowane jest w powszechnym systemie ksztaácenia i wychowania máodzieĪy szkolnej, akademickiej i Īoánierzy celem przygotowania do racjonalnych zachowaĔ w obronie wáasnego kraju na wypadek klĊsk Īywioáowych oraz innych zagroĪeĔ cywilizacyjnych, zagroĪeĔ indywidualnych i zbiorowych”12. Wychowanie obronne jest procesem dáugotrwaáym, które zmierza do ksztaátowania ĞwiadomoĞci obronnej máodzieĪy, a takĪe do pogáĊbiania wiedzy i doskonalenia umiejĊtnoĞci w zakresie samoobrony indywidualnej i ochrony ludnoĞci13.  5

Ibidem, s. 469. Ibidem, s. 469. 7 T. Wujek, PojĊcia pedagogiki, [w:] M. Godlewski, S. Krawcewicz, T. Wujek (red.), Pedagogika, PWN, Warszawa 1974, s. 41. 8 W. OkoĔ, op. cit., s. 93. 9 J. Kunikowski, Ksztaátowanie postaw patriotyczno-obronnych, [w:] R. Kalinowski, J. Kunikowski, L. Wyszczelski (red.), Wychowanie patriotyczno-obronnne: Tradycja i wspóáczesnoĞü, Wyd. Akademia Podlaska, Siedlce 2006, s. 81. 10 Ibidem, s. 80. 11 J. Kunikowski, Wiedza i edukacja dla bezpieczeĔstwa, Wyd. Fundacja Rozwoju Edukacji Europejskiej i BezpieczeĔstwa, Warszawa 2002, s. 33-34. 12 Ibidem, s. 34. 13 Ibidem, s. 34. 6

80

ZagroĪenie jest pojĊciem interpretowanym przez spoáeczeĔstwo w zaleĪnoĞci od zdobytego doĞwiadczenia Īyciowego, profilu psychologicznego i związanych z nim wewnĊtrznych lĊków, przekonaĔ politycznych i religijnych14. KaĪdy z nas – jak pisze Paweá Szmitkowski – rozumie i interpretuje je na swój sposób. Jednak w tych wyobraĪeniach zbieĪne jest jedno: „kaĪde zagroĪenie wiąĪemy z lĊkiem, bezradnoĞcią, niebezpieczeĔstwem, moĪliwoĞcią doznania uszczerbku duchowego i fizycznego”15. Wedáug najbardziej ogólnej interpretacji pojĊcie zagroĪenia, to „pewien stan psychiczny lub ĞwiadomoĞciowy wywoáany postrzeganiem zjawisk, które subiektywnie ocenia siĊ jako niekorzystne lub niebezpieczne, a z drugiej strony czynniki obiektywne powodujące stany niepewnoĞci i obaw”16. Paweá Szmitkowski podaje jeszcze inne Ĩródáo objaĞniające pojĊcie zagroĪenia. Wedáug niego, zagroĪenie „to sytuacja, w której pojawia siĊ prawdopodobieĔstwo powstania stanu niebezpiecznego dla otoczenia”17. Struktura wspóáczesnych zagroĪeĔ, uwzglĊdniająca zagroĪenia militarne i niemilitarne, przedstawiona zostaáa na rysunku nr 1. ZAGROĩENIA ZagroĪenia zewnĊtrzne

ZagroĪenia wewnĊtrzne

militarne

niemilitarne

polityczne gospodarcze psychospoáeczne cywilizacyjne ekologiczne ZagroĪenie bezpieczeĔstwa paĔstwa

Rys. 1. Struktura wspóáczesnych zagroĪeĔ ħródáo: P. Szmitkowski, Definicje i taksonomia zagroĪeĔ, [w:] R. Kalinowski, J. Kunikowski, L. Wyszczelski (red.), Wychowanie patriotyczno-obronnne: Tradycja i wspóáczesnoĞü, Wyd. Akademia Podlaska, Siedlce 2006, s. 186.

2.

Rola szkoáy w procesie edukacji dla bezpieczeĔstwa

Coraz czĊĞciej upowszechniany jest pogląd, Īe „o stanie przygotowania spoáeczeĔstwa do przeciwstawienia siĊ zagroĪeniom bezpieczeĔstwa decyduje funkcjonowanie wszelkich instytucji oĞwiatowo-wychowawczych, a w tym rodziny, grup rówieĞniczych, organizacji i stowarzyszeĔ oraz Ğrodków masowej informacji i wojska”18. NajwiĊcej jednak oczekiwaĔ związanych z ksztaátowaniem ĞwiadomoĞci obronnej spoáeczeĔstwa dotyczy szkoáy. Zadaniem wspóáczesnej szkoáy jest przygotowanie czáowieka do twórczego Īycia w cywilizacji. „Generalnym celem szkoáy wspóáczesnej jest wychowanie czáowieka, który  14 P. Szmitkowski, Definicje i taksonomia zagroĪeĔ, [w:] R. Kalinowski, J. Kunikowski, L. Wyszczelski (red.), op. cit., s. 185. 15 Ibidem, s. 185. 16 Cytat za: P. Szmitkowski, op. cit., s.185 17 Cytat za: P. Szmitkowski, op. cit., s. 185-186. 18 R. StĊpieĔ, Wspóáczesne problemy edukacji obronnej, [w:] J. Kunikowski (red.), Przygotowanie obronne spoáeczeĔstwa, Bellona, Warszawa 2001, s. 137.

81

bĊdzie wyposaĪony w pewien okreĞlony zespóá etycznych rygorów, które potocznie moĪna nazwaü uksztaátowanym sumieniem oraz zespóá przeĞwiadczeĔ dotyczących wáasnej osoby, jej toĪsamoĞci i gotowoĞci”19. Problemy bezpieczeĔstwa dotyczą nie tylko zagroĪeĔ, ale takĪe wyzwaĔ, jakie niesie za sobą rozwój cywilizacji oraz demokratyzacji Īycia w poszczególnych paĔstwach oraz stosunkach miĊdzynarodowych. Do gáównych z nich Michaá Drost zalicza: „handel narkotykami, terroryzm, handel materiaáami rozszczepialnymi, pranie brudnych pieniĊdzy, rasizm i czystki etniczne, fundamentalizm religijny, ruchy nacjonalistyczne”20. Jak zauwaĪa Ryszard StĊpieĔ „odpowiednio realizowane ksztaácenie obronne obejmujące swym zasiĊgiem zarówno szeroko rozumianą refleksjĊ wychowawczą, jak i problematykĊ obrony cywilnej, zagroĪeĔ ekologicznych, ratownictwa i pomocy sanitarnej, moĪe w istotny sposób przyczyniü siĊ do optymalnego rozwoju jednostki ludzkiej, a w efekcie do wzbogacenia procesu wychowania czáowieka rozumiejącego Ğwiat.”21 Program nauczania przedmiotu „Edukacja dla bezpieczeĔstwa”, opracowany na podstawie Rozporządzenia Ministra Edukacji Narodowej z dnia 23 grudnia 2008 roku, obejmuje zakres wiedzy i umiejĊtnoĞci odpowiedni dla szkóá gimnazjalnych wszystkich typów. PodkreĞla szczególną rolĊ czáowieka jako jednostki we wspóáczesnym Ğwiecie. Ukáad tematyczny, który zaproponowano w podstawie programowej zakáada, Īe w pierwszej kolejnoĞci uczeĔ musi zapoznaü siĊ z rodzajami alarmów i z czynnoĞciami, jakie naleĪy wykonaü po ogáoszeniu alarmu w szkole. NastĊpnie realizowane są tematy, które dotyczą bezpieczeĔstwa i pierwszej pomocy. UmiejĊtnoĞci i wiadomoĞci o ratownictwie stanowią niezbĊdną podstawĊ do zrozumienia, w jaki sposób naleĪy postĊpowaü, gdy dojdzie do katastrofy, awarii, poĪaru czy powodzi. To samo dotyczy pozostaáych zagroĪeĔ, takich jak: skaĪenie promieniotwórcze, awaria instalacji chemicznej, zatrucie substancjami toksycznymi. Na koĔcu omawiane są zagadnienia, które dotyczą ochrony i obrony cywilnej. Kiedy uczeĔ zdobĊdzie wiedzĊ o tym, w jaki sposób moĪe samodzielnie poradziü sobie w sytuacjach zagroĪenia zdrowia i Īycia, zapoznaje siĊ takĪe z funkcjonowaniem wyspecjalizowanych sáuĪb, które dziaáają w czasie kryzysu. BezpieczeĔstwo ucznia, bez wzglĊdu na to gdzie siĊ znajduje, zaleĪy wiĊc od jego ĞwiadomoĞci zagroĪeĔ i umiejĊtnoĞci zastosowania wiedzy w praktyce. Dlatego teĪ w procesie edukacyjnym naleĪy zawsze pamiĊtaü o zasadzie: wiedza+umiejĊtnoĞci=bezpieczeĔstwo22. Wiedza i umiejĊtnoĞci zdobyte w trakcie nauki tego przedmiotu mogą przydaü siĊ máodzieĪy w Īyciu codziennym i sprawiü, Īe nie bĊdzie ona bezradna w sytuacji, gdy ktoĞ bĊdzie potrzebowaá pomocy. W trakcie nauki uczniowie zapoznają siĊ z wieloma zagadnieniami związanymi z niesieniem pomocy poszkodowanym oraz bezpieczeĔstwem wáasnym i otoczenia w razie wypadków, katastrof i zagroĪeĔ dla zdrowia i Īycia czáowieka w jego najbliĪszym otoczeniu23. W edukacji dla bezpieczeĔstwa waĪne jest zatem zdrowie i Īycie, które w kaĪdej chwili moĪe byü zagroĪone. MoĪe siĊ zdarzyü, Īe wszystko to, o co dbamy i pielĊgnujemy  19

Ibidem, s. 140-141. M. Drost, Siáy niemilitarne RP, [w:] J. Kunikowski (red.), Przygotowanie…, s. 268. 21 R. StĊpieĔ, Ksztaácenie obronne w systemie wychowania máodzieĪy, [w:] R. StĊpieĔ, R. W. WroĔski (red.), Edukacja obronna máodzieĪy na przeáomie wieków, WSP, Kraków 1999, s. 47. 22 M. Borowiecki, Program nauczania: WstĊp, WSiP, Warszawa 2009, s. 1. 23 B. Breitkopf, D. CzyĪow, Edukacja dla bezpieczeĔstwa: PodrĊcznik Gimnazjum, WSiP, Warszawa 2012, s. 5. 20

82

przez caáe Īycie nagle straci sens, bo nieumiejĊtnoĞü zachowania siĊ najczĊĞciej koĔczy siĊ kalectwem lub Ğmiercią najbliĪszych osób24. O zagroĪeniach i ich skutkach dowiadujemy siĊ na bieĪąco ze Ğrodków masowego przekazu. NajwiĊkszą liczbĊ ofiar przynoszą wypadki drogowe. Drugą grupĊ stanowią zagroĪenia związane z chorobami cywilizacyjnymi, jak np. schorzenia ukáadu oddechowego, krąĪeniowego, a takĪe „zespoáy ucieczki” (narkomania, lekomania, alkoholizm, ostre zaburzenia psychiczne). Opisanym przypadkom towarzyszy ostatnio jeszcze jedna grupa zdarzeĔ kardiologicznych – nagáe zaburzenia rytmu. Są to w duĪej czĊĞci przypadki niespodziewane powodujące utratĊ przytomnoĞci. Brak pomocy ze strony bezpoĞrednich obserwatorów opisanych zdarzeĔ nie daje praktycznie szans na przeĪycie, o czym Ğwiadczy wstrząsający przypadek Ğmierci studenta w hali sportowowidowiskowej „Oliwia”. Mimo, Īe Ğwiadkami tej sytuacji byáo kilkaset osób to nikt nie udzieliá mu pomocy. ĝwiadkowie tragicznego zdarzenia nie mieli ĞwiadomoĞci, Īe moĪna byáo go uratowaü. Wystarczyáo podnieĞü gáowĊ do góry lub przewróciü na bok i oczyĞciü jamĊ ustną, a na pewno by Īyá25. Ale wystĊpują teĪ przykáady odpowiedniej reakcji ze strony máodzieĪy. Dwóch uczniów Zespoáu Szkóá Technicznych w Tczewie jechaáo autobusem, gdy nagle jedna z pasaĪerek zaczĊáa siĊ dusiü. Na skutek ataku kobieta przewróciáa siĊ doznaáa uszczerbku na zdrowiu. Uczniowie uáoĪyli ją w pozycji bocznej i odpowiednio zabezpieczyli gáowĊ, aby siĊ nie zadáawiáa. Wspólnie z ratownikiem pomogli wynieĞü ją z autobusu. Lekarz, który przybyá na miejsce, stwierdziá, Īe cháopcy uratowali kobiecie Īycie. Uczniowie byli zaniepokojeni reakcją pasaĪerów, gdyĪ wszyscy siedzieli na miejscach jak sparaliĪowani, áącznie z kierowcą26. Jak zauwaĪa Józef KwidziĔski, „w trakcie prac nad reformowaniem systemu edukacji dostrzeĪono, Īe jednym z podstawowych warunków istnienia i rozwoju kaĪdego spoáeczeĔstwa jest zapewnienie mu bezpieczeĔstwa, a najbardziej powszechnym i efektywnym sposobem przygotowania na wypadek wystąpienia róĪnorodnych zagroĪeĔ jest ksztaácenie dzieci i máodzieĪy w szkoáach. Szkoáa powinna byü miejscem bezpiecznym i uczyü jak radziü sobie w sytuacjach ekstremalnych miĊdzy innymi takich jak: poĪar, wypadek drogowy, powódĨ, awaria cysterny z niebezpiecznymi substancjami, zatrucia róĪnego rodzaju Ğrodkami toksycznymi, ale i równieĪ drobnymi zdarzeniami mającymi miejsce w domu i szkole, uwzglĊdniając róĪny stopieĔ samodzielnoĞci i zakres doĞwiadczeĔ Īyciowych uczniów27”. WspóáczesnoĞü – jak napisaá Ryszard StĊpieĔ – „wymaga okreĞlonego typu czáowieka, umiejącego wykazaü siĊ nie tylko wiedzą i mądroĞcią, ale równieĪ wraĪliwoĞcią emocjonalną, odpowiedzialnoĞcią i umiejĊtnoĞcią radzenia sobie z róĪnorodnymi konfliktami28”. Rola szkoáy w tym zakresie jest niezastąpiona, gdyĪ wprowadza ucznia w Īycie spoáeczne oraz rozwija jego wiedzĊ i umiejĊtnoĞci.

 24 P. Paciorek, M. CichaĔska, J. Haáas, R. Drogowski, „Kto czáowiekowi (…) nie udziela pomocy(…)” czyli ratowanie Īycia w opinii dawców krwi, [w:] D. Kowalski, M. Kwiatkowski, A. Zduniak (red.), Edukacja dla bezpieczeĔstwa: Wybrane perspektywy, Wyd. O’ Chikara, Lublin-PoznaĔ 2004, s. 290. 25 J. KwidziĔski, Edukacja dla bezpieczeĔstwa w systemie szkolnym, Kuratorium OĞwiaty w GdaĔsku. Dokument dostĊpny na stronie internetowej http://www.kuratorium.gda.pl (25.08.2013). 26 W. Mocny, Uczniowie z Tczewa uratowali kobiecie Īycie, Gazeta Tczewska, 2012, nr 40, s. 11. 27 J. KwidziĔski, op. cit. 28 R. StĊpieĔ, Ksztaácenie…, s. 47.

83

Uwagi koĔcowe Problemy patriotyzmu, obronnoĞci, bezpieczeĔstwa kraju i obywateli naleĪą od wieków do fundamentalnych problemów spoáecznych – zauwaĪa Jerzy Kunikowski29. Autor podkreĞla, Īe ich wymiernym efektem jest ciągáoĞü istnienia paĔstw i narodów oraz doskonalenie Īycia spoáecznego. Jest to waĪny powód, aby dziĞ i w przyszáoĞci wychowanie patriotyczno-obronne máodzieĪy traktowaü w sposób szczególny. „àączone ĞciĞle ze wspóáczesnym patriotyzmem wychowanie obronne jest szczególnym rodzajem wychowania, które realizowane jest w powszechnym systemie ksztaácenia i wychowania máodzieĪy szkolnej”30. Zatem jak wynika z powyĪszych rozwaĪaĔ, szkoáa jest najlepszym i najbardziej uniwersalnym miejscem do przekazywania treĞci o charakterze patriotyczno-obronnym. Jak zauwaĪa Zygmunt Biaáka gáównym wyzwaniem „jest przygotowanie uczniów do Īycia we wspóáczesnym Ğwiecie i wykorzystywania zdobytej wiedzy w praktyce dnia codziennego. Obecnie coraz szersze zastosowanie ma pojĊcie edukacji dla bezpieczeĔstwa, caáoĞciowo traktującej wychowanie i ksztaácenie obronne áącznie z patriotycznym i obywatelskim”31. Autor podkreĞla, Īe warunkiem sukcesu tych zajĊü są odpowiednio dobrane treĞci programowe, które bĊdą realizowane przez dobrze przygotowanych nauczycieli32. Podsumowując, moĪna zauwaĪyü, Īe edukacja obronna, która jest jednym z elementów wychowania obronnego, stanowi istotny czynnik militarnego i pozamilitarnego bezpieczeĔstwa paĔstwa. Cytując Stanisáawa Kozieja, naleĪy podkreĞliü, Īe „sprawnoĞü operacyjna systemu obronnego zaleĪy od jakoĞci i intensywnoĞci szkolenia wszystkich elementów i ogniw. Dotyczy to zarówno szkolenia siá zbrojnych (strategicznego, operacyjnego i technicznego), jak i szkolenia obronnego w ukáadzie pozamilitarnym oraz systemie kierowania obronnoĞcią. Niezmiernie istotnym czynnikiem w zapewnieniu sprawnoĞci operacyjnej systemu obronnego paĔstwa jest edukacja obronna spoáeczeĔstwa. Ona, bowiem w decydującej mierze determinuje poziom ĞwiadomoĞci obronnej w paĔstwie, bez której nie jest moĪliwe zbudowanie skutecznego systemu obronnego33”.

Literatura 1.

2. 3.

Biaáka Z., Problematyka bezpieczeĔstwa w procesie ksztaácenia, [w:] Kowalski D., Kwiatkowski M., Zduniak A. (red.), Edukacja dla bezpieczeĔstwa: Wybrane perspektywy, Wyd. O’ Chikara, Lublin-PoznaĔ 2004. Borowiecki M., Program nauczania: WstĊp, WSiP, Warszawa 2009. Breitkopf B., CzyĪow D., Edukacja dla bezpieczeĔstwa: PodrĊcznik Gimnazjum, WSiP, Warszawa 2012.

 29

J. Kunikowski, WstĊp, [w:] R. Kalinowski, J. Kunikowski, L. Wyszczelski (red.), op. cit., s. 7 Ibidem, s. 7. 31 Z. Biaáka, Problematyka bezpieczeĔstwa w procesie ksztaácenia, [w:] D. Kowalski, M. Kwiatkowski, A. Zduniak (red.), op. cit., s. 307. 32 Ibidem, s. 309. 33 S. Koziej, System obronny Rzeczpospolitej Polskiej, [w:] R. StĊpieĔ (red.), Edukacja dla BezpieczeĔstwa. Materiaáy z konferencji naukowej 24-25 maja 1994, AON, Warszawa 1994, s. 23. 30

84

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

11. 12. 13.

14. 15. 16. 17. 18.

19. 20. 21.

22. 23. 24.

25.

Drost M., Siáy niemilitarne RP, [w:] Kunikowski J. (red.), Przygotowanie obronne spoáeczeĔstwa, Bellona, Warszawa 2001. Godlewski M., Krawcewicz S., Wujek T. (red.), Pedagogika, PWN Warszawa 1974. Jaworska T., Leppert R. (red.), Wprowadzenie do pedagogiki: Wybór tekstów, Wyd. Impuls, Kraków 2001. Kalinowski R., Kunikowski J., Wyszczelski L. (red.), Wychowanie patriotyczno-obronne: Tradycja i wspóáczesnoĞü, Wyd. Akademia Podlaska, Siedlce 2006. Kowalski D., Kwiatkowski M., Zduniak A. (red.), Edukacja dla bezpieczeĔstwa: Wybrane perspektywy, Wyd. O’ Chikara, Lublin-PoznaĔ 2004. Koziej S., System obronny Rzeczpospolitej Polskiej, [w:] StĊpieĔ R. (red.), Edukacja dla bezpieczeĔstwa, AON, Warszawa 1994. Kunikowski J., Ksztaátowanie postaw patriotyczno-obronnych, [w:] Kalinowski R., Kunikowski J., Wyszczelski L. (red.), Wychowanie patriotyczno-obronne: Tradycja i wspóáczesnoĞü, Wyd. Akademia Podlaska, Siedlce 2006. Kunikowski J. (red.), Przygotowanie obronne spoáeczeĔstwa, Bellona, Warszawa 2001. Kunikowski J., Wiedza i edukacja dla bezpieczeĔstwa, Wyd. Fundacja Rozwoju Edukacji Europejskiej i BezpieczeĔstwa, Warszawa 2002. Kunikowski J., WstĊp, [w:] Kalinowski R., Kunikowski J., Wyszczelski L. (red.), Wychowanie patriotyczno-obronne. Tradycja i wspóáczesnoĞü, Wyd. Akademia Podlaska, Siedlce 2006. Kupisiewicz Cz., Kupisiewicz M., Sáownik pedagogiczny, PWN, Warszawa 2009. KwidziĔski J., Edukacja dla bezpieczeĔstwa w systemie szkolnym, Kuratorium OĞwiaty w GdaĔsku. http://www.kuratorium.gda.pl Mocny W., Uczniowie z Tczewa uratowali kobiecie Īycie, Gazeta Tczewska, 2012, nr 40. OkoĔ W., Nowy sáownik pedagogiczny, Wyd. ĩak, Warszawa 2007. Paciorek P., CichaĔska M., Haáas J., Drogowski R., „Kto czáowiekowi (…) nie udziela pomocy(…)”, czyli ratowanie Īycia w opinii dawców krwi, [w:] Kowalski D., Kwiatkowski M., Zduniak A. (red.), Edukacja dla bezpieczeĔstwa: Wybrane perspektywy, Wyd. O’ Chikara, Lublin-PoznaĔ 2004. Schultz R., Elementy pedagogicznego obrazu wychowania, [w:] Jaworska T., Leppert R. (red.), Wprowadzenie do pedagogiki: Wybór tekstów, Wyd. Impuls, Kraków 2001. StĊpieĔ R. (red.), Edukacja dla bezpieczeĔstwa, AON, Warszawa 1994. StĊpieĔ R., Ksztaácenie obronne w systemie wychowania máodzieĪy, [w:] StĊpieĔ R., WroĔski R.W. (red.), Edukacja obronna máodzieĪy na przeáomie wieków, WSP, Kraków 1999. StĊpieĔ R., Wspóáczesne problemy edukacji obronnej, [w:] Kunikowski J. (red.), Przygotowanie obronne spoáeczeĔstwa, Bellona, Warszawa 2001. StĊpieĔ R., WroĔski R.W. (red.), Edukacja obronna máodzieĪy na przeáomie wieków, WSP, Kraków 1999. Szmitkowski P., Definicje i taksonomia zagroĪeĔ, [w:] Kalinowski R., Kunikowski J., Wyszczelski L. (red.), Wychowanie patriotyczno-obronne: Tradycja i wspóáczesnoĞü, Wyd. Akademia Podlaska, Siedlce 2006. Wujek T., PojĊcia pedagogiki, [w:] Godlewski M., Krawcewicz S., Wujek T. (red.), Pedagogika, PWN Warszawa 1974.

85

WYCHOWANIE OBRONNE MàODZIEĩY JAKO CZYNNIK POZAMILITARNEGO BEZPIECZEēSTWA PAēSTWA Abstrakt: Celem artykuáu jest dokonanie analizy wychowania obronnego máodzieĪy jako czynnika pozamilitarnego bezpieczeĔstwa paĔstwa. W artykule przedstawiono definicje dotyczące wychowania, koncentrując siĊ na wychowaniu obronnym, jako szczególnej formie wychowania, które daje máodemu pokoleniu zasób odpowiednich wiadomoĞci i sprawnoĞci niezbĊdnych do udziaáu w obronie kraju oraz reagowania na szerokie spektrum zagroĪeĔ wspóáczesnego Ğwiata. Postawiono tezĊ, Īe obecnie o stanie przygotowania spoáeczeĔstwa do przeciwstawienia siĊ zagroĪeniom w sferze bezpieczeĔstwa w coraz wiĊkszym stopniu decyduje edukacja obronna, która determinuje poziom ĞwiadomoĞci obronnej w paĔstwie i bez której nie jest moĪliwe zbudowanie skutecznego sytemu obronnego. Tym samym wskazano na rosnące znaczenie oddziaáywania instytucji oĞwiatowo-wychowawczych w sferze bezpieczeĔstwa, zwáaszcza w warunkach redukcji liczebnoĞci siá zbrojnych. Ponadto podjĊto próbĊ okreĞlenia roli szkoáy w procesie edukacji dla bezpieczeĔstwa áączącej wychowanie i ksztaácenie obronne z wychowaniem patriotycznym i obywatelskim. Wskazano przykáady praktycznego wykorzystania wiedzy i umiejĊtnoĞci zdobytych dziĊki edukacji dla bezpieczeĔstwa. Sáowa kluczowe: wychowanie, wychowanie obronne, edukacja dla bezpieczeĔstwa, zagroĪenia militarne i niemilitarne.

CIVIL DFEENCE EDUCATION AS AN ELEMENT OF THE NON-MILITARY STATE SECURITY Abstract: The aim of the paper is to analyse the construct of civil defence education as an element of the non-military state security. The paper presents different definitions concerning education and upbringing, mainly focusing on the civil defence education as a special form of education which provides the young generation with adequate knowledge and skills indispensable for participation in the defence of the country and for counteracting to the wide scope of threats within the contemporary world. The paper highlights the increasing role of civil defence education in developing the society’s readiness to oppose threats to the security. Therefore, civil defence education seems to be the key determinant of the society’s defence awareness and an indispensable element of the defence system. In effect, taking into account the reduction in the armed forces manpower, the position of educational institutions within the area of security is growing. Therefore, the paper makes an attempt to identify the role of schools in comprehensive education for safety and security combining civil defence education with patriotic and citizens’ education. The discussion is illustrated with the examples of practical application of the knowledge and skills acquired during the classes in education for safety and security. Keywords: education, civil defence education, education for safety and security, military and non-military threats.

86

pák rez. dr. hab. Zdzisáaw Polcikiewicz1 ODDZIAàYWANIE NIEĝMIERCIONOĝNE JAKO WYZNACZNIK PRZYSZàOĝCIOWYCH OPERACJI WstĊp Z analizy ostatnich operacji prowadzonych przez siáy sojusznicze NATO wynika, Īe jednym z atrybutów wspóáczesnych dziaáaĔ jest dąĪenie do minimalizacji strat nie tylko wáasnych, ale równieĪ potencjalnego przeciwnika. Obecnie stosowane Ğrodki raĪenia są zdolne do powodowania ogromnych zniszczeĔ infrastruktury oraz wielu ofiar wĞród Īoánierzy strony przeciwnej. W wyniku raĪenia ogniowego czĊsto ginie takĪe ludnoĞü cywilna. Takie ĞmiercionoĞne dziaáania nie są jednak akceptowane przez spoáecznoĞü miĊdzynarodową i budzą zazwyczaj duĪy sprzeciw. Dotyczy to szczególnie operacji pokojowych prowadzonych przez NATO, w których niepoĪądane skutki raĪenia powodują dodatkowo, Īe spoáeczeĔstwo danego paĔstwa (Irak, Afganistan) po pewnym czasie zaczyna postrzegaü siáy interwencyjne jako agresorów, a nie wyzwolicieli czy sojuszników2. W ostatnich latach nastąpiáa takĪe zmiana mentalnoĞci wielu dowódców wyĪszego szczebla, którzy uĞwiadomili sobie, Īe warunkiem zwyciĊstwa nie jest fizyczne zniszczenie siá i Ğrodków przeciwnika, lecz przede wszystkim pozbawienie go woli walki3. MoĪna to osiągnąü nie tylko poprzez raĪenie ogniowe jego siá, ale równie skutecznie poprzez obniĪenie zdolnoĞci dziaáania przeciwnika, uĞwiadomienie mu bezsensownoĞci stawiania dalszego oporu lub irracjonalnoĞci kaĪdego dziaáania, a takĪe powodowanie utraty wsparcia moralnego wáasnego narodu. Minimalizowaniu strat sprzyja takĪe wykorzystanie coraz precyzyjniejszych systemów raĪenia. UmoĪliwia to selektywne raĪenie najwaĪniejszych celów bez powodowania niepotrzebnych ofiar i zniszczeĔ w rejonie wykonywanych uderzeĔ. Dlatego we wspóáczesnych dziaáaniach wojska NATO coraz powszechniej stosują Ğrodki precyzyjnego raĪenia, zarówno lotnicze, jak i artyleryjskie. O ile w operacji „Pustynna Burza” (1991 r.) bomby i pociski precyzyjne stanowiáy tylko 7% zastosowanej amunicji, podczas konfliktu w byáej Jugosáawii (1999 r.) liczba ta wzrosáa do okoáo 30%, w Afganistanie (2001 r.) do blisko 65%, a w operacji „Iracka WolnoĞü” pociski i bomby precyzyjne stanowiáy okoáo 85–90% ogóáu uĪytej amunicji4. Trzeba jednak zaznaczyü, Īe stosowanie tych zaawansowanych technologicznie systemów raĪenia znacznie podwyĪsza koszty prowadzonych operacji, co nie zawsze jest akceptowane przez spoáeczeĔstwo paĔstw wysyáających kontyngenty wojskowe w ramach siá sojuszniczych5. 1

Uniwersytet Kazimierza Wielkiego w Bydgoszczy. DoĞwiadczenia z dziaáaĔ prowadzonych w Iraku wskazują, Īe przeciwnik celowo rozmieszczaá swoje Ğrodki ogniowe (szczególnie artyleriĊ) w pobliĪu szkóá i meczetów, czym Ğwiadomie dąĪyá do spowodowania strat wĞród wáasnej ludnoĞci cywilnej, co miaáoby negatywne skutki dla wojsk koalicji. Zdarzaáo siĊ to bardzo czĊsto podczas dwóch ostatnich wojen w rejonie Zatoki Perskiej. 3 P. Faber, Rewolucja w dziedzinie wojskowoĞci (Proponowany zarys programu szkolenia), Zeszyty Naukowe AON, 2003, nr 4, s. 99. 4 Field Artillery on the Crossroads of Transformation, Military Review, January-February 2004, s. 34. 5 Koszt wyprodukowania amerykaĔskiego pocisku manewrującego BGM-109 (Tomahawk Cruise Missile) wynosi okoáo 1,3 mln dolarów, natomiast pocisku artyleryjskiego M982 Excalibur – 100 tys. dolarów. 2

87

Ale nawet zastosowanie tych nowoczesnych Ğrodków nie zwalnia z przestrzegania wielu skomplikowanych procedur obowiązujących podczas raĪenia ogniowego, które wydáuĪają czas reakcji ogniowej i powodują, Īe czĊsto oddziaáywanie nawet przy wykorzystaniu amunicji precyzyjnej jest nieskuteczne, gdyĪ potencjalny cel zmieniá swoje poáoĪenie. Dotyczy to szczególnie ustalenia czytelnych zasad akceptacji ognia (Clearance of Fire), co zobowiązuje dowódców do dokonania zawczasu wielu uzgodnieĔ od najwyĪszego do najniĪszego szczebla dowodzenia (druĪyny, dziaáonu). Uzgodnienia te są związane zarówno z kwestiami taktycznymi, jak i technicznymi, w tym przede wszystkim z procedurami wywoáania i poprawiania ognia artylerii czy uderzeĔ lotniczych, funkcjonowaniem wyznaczników koordynacji wsparcia ogniowego i linii fazowych, poáoĪeniem obserwatorów, Ğrodków wsparcia i wspieranych pododdziaáów oraz priorytetami raĪenia celów6. Ponadto podczas oddziaáywania ĞmiercionoĞnego istotne znaczenie dla wyeliminowania niepotrzebnych strat (przede wszystkim wĞród ludnoĞci cywilnej) oraz dodatkowych zniszczeĔ w rejonie raĪonych obiektów ma przestrzeganie politycznych i prawnych zasad stosowania siáy (Rules of Engagement – ROE) oraz postanowieĔ prawa konfliktów zbrojnych (Law of Armed Conflict – LOAC)7. Sankcjonują one bowiem moĪliwoĞü oddziaáywania na przeciwnika. JednakĪe znacznie wpáywają na wydáuĪenie czasu reakcji ogniowej i tym samym na zmniejszenie efektywnoĞci raĪenia ogniowego. Dlatego tak istotne jest obecnie poszukiwanie skutecznych i szybkich sposobów obezwáadnienia przeciwnika, bez powodowania niepotrzebnych strat czy zniszczeĔ. Takie moĪliwoĞci zapewnia coraz szersze wykorzystywanie oddziaáywania nieĞmiercionoĞnego, które jest znacznie taĔsze, a wielu przypadkach przynosi rezultaty porównywalne z tymi, jakie moĪna uzyskaü przy zastosowaniu najnowszych systemów raĪenia ĞmiercionoĞnego. 1.

Potrzeby i moĪliwoĞci oddziaáywania nieĞmiercionoĞnego

Przyszáe operacje bĊdą charakteryzowaáy siĊ kompleksowoĞcią dziaáaĔ róĪnych rodzajów siá zbrojnych i wojsk oraz wielowymiarowoĞcią. Nieustanny rozwój technologicznych Ğrodków walki powoduje bowiem przeniesienie dziaáaĔ z trzech dotychczasowych tradycyjnych Ğrodowisk (powietrznego, lądowego, morskiego) do nowych, takich jak przestrzeĔ: cybernetyczna, elektromagnetyczna czy kosmiczna. Dlatego juĪ obecnie pole walki, ze wzglĊdu na jego wielowymiarowoĞü, coraz czĊĞciej okreĞlane jest jako battlespace – przestrzeĔ walki. Koncepcje przyszáoĞciowych operacji (np. operacji rozstrzygającej) nie zakáadają fizycznego unicestwienia przeciwnika, ale wyeliminowanie (chociaĪby czasowe) elementów 6

Proces peánego uzgadniania zazwyczaj wynosi 30–45 minut. Natomiast uzgodnienia czynione w czasie walki, przy wszystkich moĪliwych ograniczeniach, zajmują Ğrednio okoáo 12 minut. Zob. M. R. Mueller, Improving Close Contact Fires: Dedicated Batteries Linked to Parallel Clearance of Fires, Field Artillery, September-October 2002, s. 36. 7 Uzasadnienie prawne powinno siĊ opieraü siĊ na czterech zasadach: rozróĪniania celów (uderzenia na obiekty wojskowe), proporcjonalnoĞci uderzeĔ (eliminowanie strat ubocznych), wyĪszej koniecznoĞci wojennej (moĪliwie minimalny zakres dziaáaĔ) i humanitaryzmie uderzeĔ. Doktryna operacje poáączone. OP/01, MON, Warszawa 2002, s. 82.

88

(siá, obiektów) decydujących o moĪliwoĞci prowadzenia przez niego dziaáaĔ. Dlatego nowoczesne wsparcie wojsk walczących powinno polegaü na wspólnym i skoordynowanym uĪyciu wielu róĪnych Ğrodków oddziaáywania na przeciwnika zarówno ĞmiercionoĞnych, jak i nieĞmiercionoĞnych, i to na róĪnych szczeblach dowodzenia8. Przy pomocy oddziaáywania ĞmiercionoĞnego (lotnictwa, pododdziaáów rakiet, artylerii) moĪna skutecznie obniĪyü potencjaá bojowy przeciwnika, utrudniü dziaáanie jego zgrupowaniom, trwale lub czasowo eliminowaü z walki okreĞlone siáy i Ğrodki ogniowe oraz dezorganizowaü dowodzenie, rozpoznanie i zaopatrywanie. Z kolei oddziaáywanie nieĞmiercionoĞne takĪe przyczynia siĊ do obniĪenia zdolnoĞci bojowej przeciwnika, ale bez zadawania strat fizycznych i powodowania niepotrzebnych zniszczeĔ, co jest szczególnie istotne w operacjach pokojowych. Nie naleĪy go jednak utoĪsamiaü tylko z zastosowaniem róĪnego rodzaju broni nieĞmiercionoĞnej, która zostaáa (lub w przyszáoĞci zostanie) implementowana na potrzeby siá zbrojnych. Obejmuje ono takĪe: dziaáania psychologiczne, dziaáania informacyjne (zakáócanie sieci informacyjnej przeciwnika) czy walkĊ w cyberprzestrzeni (rys. 1). Te tzw. „niezbrojne Ğrodki przemocy” pozwalają na unikniĊcie stosowania drastycznych metod niszczenia siá i Ğrodków strony przeciwnej. Dziaáania (operacje, akcje) psychologiczne obejmują przedsiĊwziĊcia o charakterze psychologicznym, których zasadniczym celem jest zakáócenie sfery psychicznej przeciwnika podczas przygotowywania i prowadzenia dziaáaĔ i w efekcie osáabienie jego wartoĞci moralno-bojowych. TakĪe w koncepcjach wspóáczesnych operacji cel ten nie ulegá zmianie. Dokonanie negatywnych zmian w sferze motywacyjno-uczuciowej przeciwnika w duĪym stopniu uáatwia prowadzenie operacji i wykonanie postawionego zadania. Dziaáania psychologiczne polegają na oddziaáywaniu na postawy i zachowania Īoánierzy i ludnoĞci cywilnej poprzez zdobywanie i rozpowszechnianie róĪnych informacji o charakterze politycznym, wojskowym i innym. Ich istota zawarta jest w umiejĊtnym posáugiwaniu siĊ i wykorzystywaniu informacji zarówno w aspekcie stymulacji pozytywnej, jak i w sposób dysfunkcjonalno-manipulacyjny. Dziaáania te mogą byü prowadzone w czasie pokoju, kryzysu i wojny oraz we wszystkich rodzajach operacji, w tym szczególnie w operacjach pokojowych. Są one bowiem skierowane nie tylko przeciwko wrogom, ale takĪe do przyjaznych lub neutralnych odbiorców. Dotychczasowa skutecznoĞü dziaáaĔ psychologicznych podczas operacji NATO w byáej Jugosáawii czy w Iraku spowodowaáa, Īe w koncepcjach militarnych wielu paĔstw są one uwaĪane za sprawdzoną formĊ „walki” o dusze i umysáy Īoánierzy oraz ludnoĞci strony przeciwnej, Ğrodkami i metodami niemilitarnymi9.

8 Wsparcie ogniowe obejmuje poáączone i skoordynowane uĪycie ognia poĞredniego wojsk lądowych, marynarki wojennej, lotnictwa wojsk lądowych, siá powietrznych, Ğrodków walki elektronicznej i innych Ğrodków nieĞmiercionoĞnych przeciwko celom naziemnym do wsparcia dziaáaĔ na szczeblu operacyjnym i taktycznym. Polega ono na integracji ognia i jego skutków w celu opóĨnienia i zakáócenia dziaáaĔ lub zniszczenia siá i Ğrodków przeciwnika oraz jego funkcji walki i przez to stworzenia sprzyjających warunków do osiągania zamierzonych celów operacyjnych lub taktycznych. Cz. Jarecki i in., Wsparcie ogniowe siá lądowych, tendencje rozwojowe na początku XXI w., praca naukowo-badawcza pk. „TENDENCJA-1”, AON, Warszawa 2005, s. 93. 9 A. Nowak, Dziaáania psychologiczne w konfliktach zbrojnych, AON, Warszawa 2007, s. 12.

89

ODDZIAàYWANIE (RAĩENIE) NIEĝMIERCIONOĝNE

UĩYCIE BRONI NIEĝMIERCIONOĝNEJ

DZIAàANIA PSYCHOLOGICZNE

ĝrodki walki elektronicznej DZIAàANIA INFORMACYJNE

ĝrodki walki w przestrzeni elektromagnetycznej

WALKA W CYBERPRZESTRZENI

ĝrodki chemiczne

ĝrodki oĞlepiające

BroĔ elektryczna

Amunicja specjalna (dymna, oĞwietlająca, agitacyjna)

ĝrodki akustyczne

INNE (np. markery, hologramy, mikroorganizmy, technologie poáączone)

Rys. 1. Metody (sposoby) oddziaáywania nieĞmiercionoĞnego na przeciwnika ħródáo: Opracowanie wáasne.

Jednym z gáównych elementów decydujących o sukcesie kaĪdej operacji jest informacja. NaleĪy zatem sądziü, Īe dziaáania informacyjne bĊdą rozpoczynaü kaĪdą operacjĊ. Są one jednym z determinantów uzyskania przewagi nad przeciwnikiem. Dziaáania te mogą byü zjawiskiem autonomicznym lub stanowiü komponent wspierający dziaáania militarne na wszystkich poziomach. Obecnie obserwowane są duĪe zmiany w zdobywaniu, przetwarzaniu, przechowywaniu i wykorzystywaniu informacji. WaĪna jest jednak nie tylko iloĞü informacji, lecz gáównie ich jakoĞü. Coraz doskonalsze Ğrodki rozpoznania dostarczają wielu danych, w rezultacie problemem jest nie tyle brak informacji, co ich nadmiar, który sprawia, Īe utrudniona jest ocena oraz wykorzystanie dostĊpnych informacji. Gáównym celem wspóáczesnych operacji jest zdobycie przewagi informacyjnej, chociaĪ zmienia siĊ sposób i zakres jej wywalczania. Walka o przewagĊ informacyjną to swoisty wyĞcig. Czas trwania procesu pozyskiwania, oceny, obróbki i wykorzystania informacji musi byü krótszy niĪ czas reakcji przeciwnika na zaistniaáą 90

sytuacjĊ10. Walka o przewagĊ informacyjną musi byü ciągáa i intensywna. Terminowa i wiarygodna informacja o przeciwniku, wojskach wáasnych i Ğrodowisku dziaáaĔ przyczynia siĊ bowiem do przyspieszenia procesów decyzyjnych, zapewnia lepszą jakoĞü podejmowanych decyzji, co w efekcie spowoduje uzyskanie przewagi nad przeciwnikiem. Ponadto, daje ona dowódcy moĪliwoĞü zastosowania odpowiedniego manewru i wykorzystania siáy ognia w sposób najbardziej efektywny i precyzyjny. ZwiĊkszenie zdolnoĞci przekazu informacji umoĪliwi dowódcom wszystkich szczebli przekazywanie swoich meldunków, decyzji i zadaĔ szybciej i dokáadniej niĪ obecnie. Ciągáy wzrost zdolnoĞci przesyáu informacji zapewnia rozwój technologii teleinformatycznych, które spowodowaáy, Īe obecnie prĊdkoĞü transmisji danych, w porównaniu z drugą wojną Ğwiatową, zwiĊkszyáa siĊ ponad 10 000 razy11. Z powyĪszych dociekaĔ wynika, Īe sfera informacyjna zajmuje istotne miejsce wĞród moĪliwych Ğrodowisk walki, a dziaáania (walka) informacyjne bĊdą staáym elementem przyszáych operacji. PrzestrzeĔ cybernetyczna, czyli tzw. cyberprzestrzeĔ, jest efektem rozwoju technologii informatycznych i informacyjnych, systemów operacyjnych oraz sprzĊtu elektronicznego12. Ataki w tym obszarze zmierzają gáównie do zniszczenia lub zakáócenia systemów informacyjnych lub bezpoĞredniego oddziaáywania na podzespoáy elektroniczne. Niestety istnieje moĪliwoĞü wtargniĊcia do systemów informacyjnych i sieci informatycznych w celu ich okresowego lub caákowitego wyáączenia np. za pomocą wprowadzonych wirusów. Oddziaáywanie w tej przestrzeni dziaáaĔ moĪe doprowadziü do monitorowania systemów i przejmowania sterowania nimi. Ponadto, moĪliwe jest manipulowanie informacją poprzez powodowanie báĊdów w bazach danych oraz kradzieĪ waĪnych lub wprowadzanie faászywych informacji. Dlatego w czoáowych armiach Ğwiata tworzy siĊ nowy rodzaj wojsk – wojska informacyjne. Koncepcja powoáania takiej formacji powstaáa takĪe w Siáach Zbrojnych RP13. Wojska informacyjne bĊdą przeznaczone do prowadzenia ofensywnych i defensywnych (prewencyjnych i zabezpieczających) dziaáaĔ w obszarze informacji, niezbĊdnych do uzyskania przewagi informacyjnej. Jednym z ich gáównych zadaĔ ma byü ochrona systemów dowodzenia i áącznoĞci przed sieciowymi zagroĪeniami, jak równieĪ penetrowanie systemów potencjalnego przeciwnika14. Nasuwa siĊ wniosek, Īe przeniesienie dziaáaĔ do nowych przestrzeni stawia nowe wyzwania przed funkcjonującymi obecnie systemami dowodzenia, w których normą staje siĊ wykorzystywane sieci teleinformacyjnych i róĪnego rodzaju urządzeĔ elektronicznych.

10 J. GruszczyĔski, M. Fiszer, Joint Vision 2020: MyĞl przewodnia amerykaĔskiej doktryny obronnej, Przegląd Wojsk Lotniczych i Obrony Powietrznej, 2003, nr 5, s. 21. 11 Sieci teleinformatyczne w dziaáaniach sieciocentryczncyh, materiaáy z konferencji, AON, Warszawa 2007. 12 G. Rattaray, Wojna strategiczna w cyberprzestrzeni, Wyd. Naukowo-Techniczne, Warszawa 2004, s. 31. 13 Wizja Siá Zbrojnych RP 2030, Departament Transformacji MON, Warszawa 2007, s. 21. 14 Wraz z rozwojem komputeryzacji wzrasta zagroĪenie dla systemów informatycznych. Wedáug danych Pentagonu w 2005 roku zanotowano 79 000 prób uzyskania nieuprawnionego dostĊpu do systemu obronnego USA. Prawdopodobnie okoáo 1300 ataków zakoĔczyáo siĊ powodzeniem. ZagroĪone byáy m.in. sieci komputerowe elitarnych związków taktycznych, takich jak 101 DPSz i 82 DPD. J. CzermiĔski, Niedoceniona broĔ, Polska Zbrojna, 2008, nr 16 (587), s. 25.

91

Nową jakoĞü w prowadzeniu przyszáych operacji moĪna juĪ dzisiaj osiągnąü poprzez zastosowanie broni nieĞmiercionoĞnej jako narzĊdzia walki15. Badania nad bronią nieĞmiercionoĞną są prowadzone od wielu lat przez wyspecjalizowane oĞrodki badawcze niektórych paĔstw, w tym przede wszystkim przez USA. Mają one na celu pozyskanie skutecznego Ğrodka, który byáby w stanie obezwáadniü na dáuĪszy czas nie tylko sprzĊt, ale przede wszystkim czáowieka, lecz bez zagroĪenia dla jego Īycia czy zdrowia. Dotychczas zapotrzebowanie na tego rodzaju broĔ byáo duĪe, gáównie ze strony sáuĪb zajmujących siĊ utrzymaniem áadu i porządku publicznego. W ostatnich latach zainteresowanie Ğrodkami nieĞmiercionoĞnymi wykazują takĪe siáy zbrojne niektórych paĔstw. Wynika ono z doĞwiadczeĔ uzyskanych z misji militarnych prowadzonych w byáej Jugosáawii, Iraku, Afganistanie, czy ostatnio w Libii16. Okazuje siĊ bowiem, Īe oddziaáywanie nieĞmiercionoĞne na potencjalnego przeciwnika moĪe przynieĞü takie same, a niekiedy znacznie lepsze efekty, niĪ dziaáania ĞmiercionoĞne. Dlatego coraz wiĊksza uwaga skierowana jest na wykorzystanie broni nieĞmiercionoĞnej, która nie powoduje ubocznych, niepoĪądanych skutków (zranieĔ, strat fizycznych, zniszczeĔ), a jednoczeĞnie umoĪliwia dowódcom realizacjĊ zaáoĪonego celu dziaáaĔ. Obecnie istnieje wiele róĪnorodnych rodzajów broni nieĞmiercionoĞnej, za pomocą której moĪna skutecznie wpáywaü na siáy i Ğrodki potencjalnego przeciwnika. Są to róĪnego rodzaju Ğrodki: chemiczne, mechaniczne, akustyczne, oĞlepiające, elektryczne, elektromagnetyczne czy amunicja specjalna – dymna, oĞwietlająca, agitacyjna (tab. 1). BroĔ nieĞmiercionoĞna moĪe byü stosowana przeciwko Īoánierzom (partyzantom, bojownikom) lub ludnoĞci cywilnej, zwykle z zadaniem: – – – –

pacyfikacji táumu; obezwáadniania Īoánierzy (ludnoĞci); wzbraniania dostĊpu do okreĞlonego obszaru; oczyszczania budynków (urządzeĔ) z ludzi.

W tej grupie Ğrodków, obok róĪnego rodzaju substancji chemicznych, szczególnie skuteczna jest mikrofalowa broĔ nieĞmiercionoĞna Active Denial System (ADS), stosowana przez armiĊ amerykaĔską. System ten generuje wiązki mikrofal o czĊstotliwoĞci 94 GHz (dáugoĞci fali 3 mm) i zasiĊgu do 500 m, które powodują uczucie parzenia i w ten sposób zmuszają przeciwnika do wycofania siĊ, nie powodując obraĪeĔ fizycznych. Innym skutecznym Ğrodkiem oddziaáywania na czáowieka jest urządzenie dĨwiĊkowe dalekiego zasiĊgu Long Range Acoustic Device (LRAD). Emituje ono fale dĨwiĊkowe

15 Wedáug doktryny przyjĊtej przez NATO broĔ nieĞmiercionoĞna to rodzaj broni, który jest jednoznacznie przeznaczony do obezwáadniania lub odpierania siáy Īywej oraz unieszkodliwiania sprzĊtu, przy zminimalizowanym prawdopodobieĔstwie powstania ofiar Ğmiertelnych, trwale okaleczonych oraz zniszczeĔ mienia i szkód w Ğrodowisku naturalnym. NATO Policy on Non-Lethal Weapons, Bruksela 1999. 16 Podczas operacji „ĝwit Odysei” prowadzonej przez USA, Wielką BrytaniĊ, FrancjĊ, KanadĊ i Wáochy w Libii w 2011 r. samoloty uderzeniowe AV-8B Harrier zwalczające czoági Kadafiego byáy wspierane przez samoloty Boeing EA-18G Growler przeznaczone do prowadzenia wojny elektronicznej, w tym przede wszystkim do zakáócania pracy radarów i Ğrodków áącznoĞci.

92

o bardzo wysokiej gáoĞnoĞci, sáyszalne na duĪych odlegáoĞciach, które wywoáują u odbiorcy ból i tym samym zmuszają go do ucieczki17. Tabela 1 Rodzaje broni nieĞmiercionoĞnej, jej zadania i przewidywane skutki Rodzaj broni nieĞmiercionoĞnej

Stosowane Ğrodki

Zadania

BroĔ chemiczna – Ğrodki draĪniące (CS, CN, CR, gaz pieprzowy)

BroĔ oddziaáująca na psychikĊ lub fizjologiĊ czáowieka

BroĔ chemiczna – Ğrodki uspokajające BroĔ chemiczna – Ğrodki psychotropowe BroĔ chemiczna – Ğrodki 1. Pacyfikacja táumu cuchnące 2. Obezwáadnianie ludzi BroĔ mechaniczna 3. Wzbranianie dostĊpu i kinetyczna (gumowe pociski, do okreĞlonego armatki wodne) obszaru BroĔ akustyczna 4. Oczyszczanie (np. granaty hukowe, czy budynków (urządzeĔ) urządzenia ogáuszające falą z ludzi dĨwiĊków np. LRAD) BroĔ elektryczna (paralizatory, tasery) BroĔ optyczne (laserowy system oĞlepiający) BroĔ mikrofalowa (np. Active Denial System – ADS) Amunicja agitacyjna

BroĔ oddziaáująca na sprzĊt, urządzenia i budynki (przeciwmaterialna)

1. Zatrzymywanie (unieruchamianie) pojazdów 2. Niedopuszczanie do wjeĪdĪania pojazdów na okreĞlony teren

Uszkadzanie sprzĊtu

Niszczenie sieci energetycznych

ĝrodki chemiczne przeciwtrakcyjne (piany poĞlizgowe, sztywne i klejące) ĝrodki mechaniczne (siatki, bariery, systemy antytrakcyjne, zapory z mikrowáókien)

Skutki àzawienie, ból, pieczenie, mdáoĞci, wymioty, padaczka, oĞlepienie SennoĞü, zobojĊtnienie, utrata ĞwiadomoĞci Fobia, panika, apatia, halucynacje Odór nie do zniesienia powodujący panikĊ Ból, pieczenie

Ból, nudnoĞci, osáabienie Silny ból, skurcz miĊĞni, Zaburzenia widzenia i oszoáomienie Uczucie parzenia Oddziaáywanie psychologiczne

Ograniczenie mobilnoĞci i swobody dziaáania pododdziaáów

Korozja, zwiĊkszanie lepkoĞci smarów, zanieczyszczania paliwa, zakáócanie pracy silników Awarie zasilania Amunicja z áadunkiem wáókien uniemoĪliwianie wĊglowych dziaáania urządzeĔ przemysáowych ĝrodki chemiczne posiadające zdolnoĞü zmiany wáaĞciwoĞci mechanicznych materiaáów

17

Urządzenie to zostaáo praktycznie wykorzystane w listopadzie 2005 r. do obrony wycieczkowego statku „Seabourne Spirit” przed atakiem somalijskich piratów. System LRAD-500X zostaá zakupiony w 2010 r. przez PolicjĊ naszego kraju.

93

Niszczenie (zakáócanie) BroĔ elektromagnetyczna – pracy urządzeĔ systemy mikrofal duĪej mocy elektromagnetycznych (generatory energii (komputerów, Ğrodków elektromagnetycznej np. ADS) áącznoĞci, sieci Wirusy komputerowe internetowych) Amunicja zakáócająca Zakáócanie pracy innych Amunicja specjalna (dymna, urządzeĔ oĞwietlająca) ħródáo: Opracowanie wáasne.

Obezwáadnienie systemów rozpoznania, dowodzenia i kierowania wsparciem ogniowym Obezwáadnianie systemów rozpoznania

ĝrodki nieĞmiercionoĞne mogą byü takĪe z powodzeniem wykorzystywane przeciwko sprzĊtowi i róĪnym urządzeniom technicznym. W grupie broni przeciwmaterialnej szczególnie efektywne jest stosowanie Ğrodków oddziaáywujących w przestrzeni elektromagnetycznej, takich jak: generatory, pociski czy bomby (High Power Microwave Bomb – HPM). Ich dziaáanie oparte jest o emisjĊ silnych krótkotrwaáych impulsów elektromagnetycznych o wielkiej mocy (z zakresu czĊstotliwoĞci gigahercowych). Impulsy te przenikają do wnĊtrza aparatury elektronicznej, indukując groĨne prądy w obwodach elektrycznych. Mogą one nie tylko zakáócaü pracĊ, ale nawet niszczyü urządzenia elektroniczne (radiostacje, radary, komputery) i przez to obezwáadniaü przez dáugi czas systemy rozpoznania, dowodzenia czy kierowania wsparciem ogniowym. Ich skutecznoĞü zostaáa potwierdzona w dziaáaniach bojowych18. W przyszáoĞci moĪliwe bĊdzie tworzenie zapór elektromagnetycznych, których przekroczenie spowoduje urazy u ludzi oraz uszkodzenia sprzĊtu bojowego. Z przedstawionych treĞci wynika, Īe broĔ nieĞmiercionoĞna moĪe mieü wszechstronne zastosowanie. BroĔ ta jest szczególnie przydatnym narzĊdziem podczas dziaáaĔ prowadzonych w Ğrodowisku zurbanizowanym, w którym wykorzystanie broni ĞmiercionoĞnej powoduje zazwyczaj duĪe straty wĞród ludnoĞci cywilnej. O potrzebie jej wprowadzenia do wyposaĪenia wojsk Ğwiadczy jej skutecznoĞü, która wraz z rozwojem techniki ciągle wzrasta. Sceptycy twierdzą jednak, Īe szersze wykorzystanie tej broni w operacjach militarnych jest utrudnione ze wzglĊdu na nadal niewielki zasiĊg uĪycia. Z takim stwierdzeniem trudno siĊ zgodziü, bowiem Ğrodki nieĞmiercionoĞne, podobnie jak klasyczne áadunki, mogą byü dostarczane do celu za pomocą nosicieli, takich jak samoloty, rakiety, artyleria, a obecnie takĪe przez coraz szerzej wykorzystywane bezpilotowe aparaty latające. Za najbardziej ekonomiczne i przez to perspektywiczne Ğrodki przenoszenia tej broni naleĪy uznaü aparaty bezpilotowe oraz artyleriĊ. Obecnie prowadzone są prace nad nowymi rodzajami amunicji artyleryjskiej, dziĊki której moĪliwe bĊdzie precyzyjne oddziaáywanie, za pomocą róĪnorodnych pocisków nieĞmiercionoĞnych, na spektrum celów poáoĪonych w duĪej odlegáoĞci nawet do 300 km (artyleria rakietowa)19.

18

Podczas wojny w Iraku w 2003 r. Stany Zjednoczone uĪyáy prawdopodobnie bomb elektromagnetycznych, tzw. bomb E. Wykorzystano bomby Mk 84 o wadze okoáo 900 kg i promieniu dziaáania wynoszącym blisko 1 km. Z kolei podczas dziaáaĔ w Iraku w 1991 r. z okrĊtów amerykaĔskich wystrzeliwane byáy rakiety BGM-109 Tomahawk, które przenosiáy áadunek wáókien wĊglowych przeznaczony do uszkadzania linii energetycznych. 19 NaleĪy przewidywaü, Īe w przyszáoĞci w uzbrojeniu artylerii znajdą siĊ pociski: zawierające Ğrodki chemiczne (psychotropowe), uszkadzające linie energetyczne, generujące impuls elektromagnetyczny, emitujące fale dĨwiĊkowe lub ultradĨwiĊkowe, bĊdące po wybuchu Ĩródáem Ğwiatáa niekoherentnego czy zawierające

94

2. Implikacje zastosowania broni nieĞmiercionoĞnej Implementacja broni nieĞmiercionoĞnej przez siáy zbrojne zapewnia wspóáczesnemu dowódcy moĪliwoĞü wykorzystania znacznie szerszego spektrum Ğrodków oddziaáywania na potencjalnego przeciwnika, stosownie do zaistniaáej sytuacji, rodzaju celów czy warunków prowadzenia operacji. Z drugiej niesie potrzebĊ rozwiązania wielu róĪnorodnych problemów. Istotne znaczenie ma kwestia wdraĪania broni nieĞmiercionoĞnej do wojsk. W zaleĪnoĞci od jej rodzaju moĪliwe są róĪne rozwiązania. Lekka broĔ (indywidualna) moĪe stanowiü dodatkowe wyposaĪenie Īoánierzy z wydzielonych (wytypowanych) pododdziaáów zmechanizowanych (piechoty), odpowiednio przygotowanych i przeszkolonych w zakresie posáugiwania siĊ tym rodzajem broni. Niektóre Ğrodki, takie jak np. artyleryjska czy lotnicza amunicja nieĞmiercionoĞna, mogą byü wykorzystywane, w zaleĪnoĞci od sytuacji, przez wszystkie lub wyznaczone pododdziaáy lotnictwa czy artylerii biorące udziaá w operacji. Ale w przypadku zestawów nieĞmiercionoĞnych o duĪych gabarytach i ciĊĪarze, przewoĪonych na pojazdach lub posiadających wáasny napĊd (np. urządzenia emitujące energiĊ elektromagnetyczną) niezbĊdne bĊdzie tworzenie nowych specjalistycznych pododdziaáów wyposaĪonych w ten rodzaj broni oraz wyszkolonych w jej uĪyciu. Zwykle bĊdą to druĪyny lub plutony broni nieĞmiercionoĞnej funkcjonujące w skáadzie jednostek wojsk zmechanizowanych lub dowodzenia. W przyszáych operacjach oddziaáywanie na przeciwnika realizowane za pomocą róĪnorodnych Ğrodków (ĞmiercionoĞnych i nieĞmiercionoĞnych) bĊdzie miaáo charakter poáączonego wsparcia ogniowego. Aby zachowaü jednoĞü dziaáania wszystkich elementów, naleĪy dąĪyü do wiĊkszego zintegrowania problematyki wsparcia w jednym oĞrodku. WiąĪe siĊ to z potrzebą modyfikacji struktury obecnie funkcjonujących komórek wsparcia. Perspektywiczna wizja kierowania wsparciem ogniowym zakáada funkcjonowanie na szczeblu od oddziaáu wzwyĪ komórek koordynacji wsparcia ogniowego i jego skutków (Fires and Effects Coordination Cell – FECC), dziaáających w systemie zautomatyzowanego dowodzenia wojsk lądowych. Komórki te zastąpią obecne dziaáające komórki koordynacji wsparcia ogniowego (Fires Support Coordination Cell – FSCC) i bĊdą podlegaü bezpoĞrednio szefowi wsparcia ogniowego20. Takie rozwiązania juĪ funkcjonują w czoáowych armiach NATO. W wojskach amerykaĔskich, na szczeblu niektórych brygadowych zespoáów bojowych (Brigade Combat Team – BCT), funkcjonuje komórka FECC, która ma za zadanie integracjĊ ĞmiercionoĞnych i nieĞmiercionoĞnych rezultatów oddziaáywania na cele21. Komórka ta planuje, integruje i synchronizuje wszystkie zadania ogniowe oraz ich skutki dla zapewnienia optymalnego wsparcia ogniowego pododdziaáów walczących. Dlatego w skáadzie FECC, obok sekcji oddziaáywania ĞmiercionoĞnego oraz sekcji targetingu, Ğrodki chemiczne wykorzystywane do niszczenia sprzĊtu bojowego. CharakterystykĊ nowych rodzajów amunicji artyleryjskiej przedstawiá autor w artykule Artyleria przyszáoĞci, cz. II, Przegląd Wojsk Lądowych, 2007, nr 3, s. 26. 20 Szef komórki, zwany dotychczas szefem wsparcia ogniowego (FSCOOR), w przyszáoĞci nazywany bĊdzie szefem koordynacji skutków (Effect Coordinator – ECOORD). 21 Pierwsze komórki koordynacji ognia i jego skutków powstaáy w brygadowych zespoáach bojowych typu STRIKER w Fort Lewis w stanie Waszyngton. Podczas operacji Iracka WolnoĞü komórkĊ koordynacji dziaáaĔ gáĊbokich 1 DZ armii USA przeksztaácono w poáączoną komórkĊ wsparcia ogniowego i jego skutków, która koordynowaáa wykorzystanie ĞmiercionoĞnych i nieĞmiercionoĞnych Ğrodków wsparcia ogniowego. R.C. Longo, 1st ID in Iraq: The New JFEC and Targeting, Field Artillery, March-April 2005, s. 18.

95

znajduje siĊ sekcja dziaáaĔ nieĞmiecionoĞnych. W skáad tej sekcji wchodzą specjaliĞci z dziedziny rozpoznania, walki elektronicznej, dziaáaĔ psychologicznych, spraw cywilnych oraz prawa. WaĪną rolĊ odgrywa oficer rozpoznania, który po dokonaniu oceny obiektów przeciwnika, wybiera te, które mogą byü raĪone tylko za pomocą Ğrodków nieĞmiercionoĞnych. Sekcja ma bezpoĞrednie poáączenie z systemem analizy danych (All-Source Analysis System – ASAS), który zapewnia jej dostĊp do informacji rozpoznawczych przekazywanych przez wszystkie posiadane Ğrodki rozpoznania22. Oprócz tego zadaniem komórki jest koordynacja dziaáaĔ róĪnych komponentów (walczących, wspierających i zabezpieczających) i tym samym zapewnienie bezpieczeĔstwa wojskom wáasnym przed omyákowym, bratobójczym ogniem (Friendly Fire), a takĪe bezpieczeĔstwa ludnoĞci cywilnej oraz obiektów podlegających ochronie (zabytki, obiekty kultu religijnego czy niebezpieczne obiekty techniczne). Funkcjonowanie komórki koordynacji wsparcia ogniowego i jego skutków (FECC) jest takĪe rezultatem uksztaátowania siĊ w wojskach lądowych w XXI wieku koncepcji realizacji zadaĔ wsparcia ogniowego ukierunkowanych na osiągniĊcie skutków dostosowanych do potrzeb (Effects-Based Fires – EBF)23. Istota EBF polega na terminowym i poĪądanym oddziaáywaniu ĞmiercionoĞnym i nieĞmiercionoĞnym na przeciwnika w celu uzyskania zakáadanych rezultatów raĪenia w odpowiednim miejscu i czasie dla osiągniĊcia zakáadanych celów operacji. Zakáada siĊ, Īe EBF poprawi skutecznoĞü wsparcia ogniowego poprzez integracjĊ posiadanego potencjaáu (systemów raĪenia) oraz efektywne wykorzystywanie w systemie ognia poáączonego informacji, Ğrodków rozpoznania, Ğrodków ogniowych, amunicji oraz dziaáaĔ i Ğrodków nieĞmiercionoĞnych. Struktura i wyposaĪenie komórki powinno zapewniü poĪądane rezultaty (ĞmiercionoĞne i nieĞmiercionoĞne) oddziaáywania na przeciwnika dla ksztaátowania prowadzonej operacji. Komórki te powinny byü tworzone juĪ na szczeblu od oddziaáu ogólnowojskowego wzwyĪ. Nasuwa siĊ zatem wniosek, Īe kompetencje oraz uprawnienia FECC powinny byü znacznie szersze niĪ dotychczas funkcjonującej komórki koordynacji wsparcia ogniowego. FECC odgrywa bowiem istotną rolĊ podczas planowania i koordynacji wsparcia ogniowego oraz kierowania nim w toku walki. Komórka wyznacza cele do raĪenia, dokonuje ich prawnej oceny, zarządza przestrzenią powietrzną oraz wprowadza procedury szybszego i spójnego oddziaáywania na cele. Ponadto, jest takĪe koordynatorem rezultatów, gdyĪ okreĞla poĪądane skutki oddziaáywania na cele. Realizacja tak wielu istotnych zadaĔ przez FECC jest moĪliwa dziĊki zastosowaniu zaawansowanych technologii, w tym przede wszystkim systemów automatyzacji dowodzenia i kierowania Ğrodkami walki. Zapewniają one w czasie rzeczywistym dostĊp do informacji o wojskach wáasnych i obiektach przeciwnika, szybkie

22 J. C. Hill, C. R. Trout, Effects-Based Fires: Future of Fire Support Coordination and Execution, Field Artillery, November-December 2000, s. 6. 23 PojĊcie wsparcia ogniowego ukierunkowanego na osiągniĊcie zakáadanych skutków (EBF) po raz pierwszy pojawiáo siĊ w koncepcji dziaáania brygadowego zespoáu bojowego (Brigade Combat Team – BCT) opracowanej w 2000 r. W dokumencie tym stwierdzono, Īe skutki wynikają z bezpoĞredniego zastosowania ĞmiercionoĞnych i nieĞmiercionoĞnych Ğrodków raĪenia dla osiągniĊcia zamierzonego celu. Powinny byü w peáni zintegrowane z dziaáaniem wojsk walczących, co zapewnia wykonanie zadaĔ postawionych przez dowódcĊ. S. A. Sliwa, R. O. Kirkland, ECOORD vice FSCOORD – More Than a Name Change, Field Artillery, MarchApril 2003, s. 35.

96

koordynowanie dziaáaĔ róĪnych komponentów oraz optymalny wybór Ğrodka, stosownie do rodzaju celu. Koncepcja realizacji zadaĔ wsparcia ogniowego ukierunkowanych na osiągniĊcie zakáadanych skutków (EBF) jest elementem bardzo nowoczesnej i przyszáoĞciowej koncepcji prowadzenia operacji o zamierzonych efektach (Effect-Based Approach to Operations – EBAO), która zakáada zastosowanie wszystkich moĪliwych instrumentów oddziaáywania na przeciwnika zarówno militarnych jak i niemilitarnych w celu uzyskania efektów operacji pozwalających osiągnąü poĪądany stan koĔcowy24. Zgodnie z filozofią EBAO naleĪy wiĊkszą uwagĊ przywiązywaü do efektów oddziaáywania oraz do reakcji, które ono wywoáuje niĪ do powodowania strat i zniszczeĔ u potencjalnego przeciwnika. Obok poĪądanego efektu fizycznego równie istotne jest wpáywanie na sferĊ psychiczną czáowieka, co dotychczas w praktyce wojskowej byáo zwykle pomijane25. Powoduje ono bowiem ksztaátowanie poĪądanego dla nas postĊpowania strony przeciwnej. Zatem nadrzĊdnym celem nie jest totalna destrukcja przeciwnika, ale zmuszenie go do dziaáania zgodnie z naszą wolą. W związku z tym, uĪycie róĪnorodnych Ğrodków oddziaáywania powinno byü selektywne i zgodne z zaáoĪonymi efektami, co powinno prowadziü do osiągniĊcia poĪądanego stanu koĔcowego. Koncepcje EBF i EBAO powstaáy w rezultacie nowych wyzwaĔ wynikających ze zmieniającego siĊ charakteru przyszáych operacji oraz kompleksowoĞci Ğrodowiska dziaáaĔ. DoĞwiadczenia uzyskane w Iraku czy Afganistanie powodują takĪe potrzebĊ wprowadzenia zmian w dotychczasowej doktrynie targetingu, która zakáadaáa gáównie ĞmiercionoĞne nastĊpstwa tego procesu26. Obecnie zaobserwowaü moĪna zmianĊ tego tradycyjnego podejĞcia, co wynika gáównie z coraz wiĊkszego przekonania, Īe oddziaáywanie nieĞmiercionoĞne moĪe byü równie skuteczne jak raĪenie ĞmiercionoĞne. Dlatego juĪ obecnie wiĊksza uwaga skierowana jest na wykorzystanie broni nieĞmiercionoĞnej (np. Ğrodków walki elektronicznej), dziaáaĔ informacyjnych lub dziaáaĔ psychologicznych. Zaczyna funkcjonowaü takĪe opinia, Īe dotychczasowe rezultaty targetingu mogą byü z powodzeniem uzupeániane, a niekiedy zastĊpowane przez skutki wynikające z zastosowania Ğrodków nieĞmiercionoĞnych (tab. 2). Nasuwa siĊ wniosek, Īe efekty targetingu są czymĞ wiĊcej niĪ tylko rezultatem ognia artylerii, lotnictwa, czy teĪ innych systemów raĪenia. NaleĪy je pojmowaü jako synergiczny wynik skoordynowanego oddziaáywania zarówno Ğrodków ĞmiercionoĞnych, jak i nieĞmiercionoĞnych. Dlatego niezbĊdna wydaje siĊ zmiana nazwy jednego z najwaĪniejszych etapów targetingu, którym jest raĪenie, na termin bardziej adekwatny, czyli oddziaáywanie na przeciwnika. PoniewaĪ podstawowym zadaniem targetingu jest kreowanie 24 Operacja o zamierzonych efektach (EBAO) to zespóá dziaáaĔ ukierunkowanych na ksztaátowanie zachowania sojuszników, nieprzyjacióá oraz stron neutralnych. E.A. Smith, Effects Based Operations Applying Network Centric Warfare in Peace, Crisis and War, The Command and Control Research Program (CCRP), Washington 2002, s. 16. 25 M. Gaáązka, Koncepcja Effects-based approach to operations – nowe wyzwanie, MyĞl Wojskowa, 2006 nr 2, s. 94. 26 W dokumentach standaryzacyjnych NATO targeting jest definiowany jako „proces polegający na wybieraniu celów i dobieraniu odpowiednich dziaáaĔ przeciwko nim, w zaleĪnoĞci od potrzeb i sytuacji”. Sáownik terminów i definicji NATO AAP-6 (2003), NATO Standardization Agency 2003, s. 2-T-3.

97

rezultatów (bezpoĞrednich lub poĞrednich) oddziaáywania na wybrane cele, dla osiągniĊcia poĪądanego stanu koĔcowego szczególnie waĪny jest ostatni etap tego procesu, czyli ocena skutków oddziaáywania na przeciwnika poprzez porównanie zaáoĪonych nastĊpstw uderzeĔ na cele do rzeczywistych, okreĞlonych przez elementy systemu rozpoznania. NaleĪy przypuszczaü, Īe ze wzglĊdu na zastosowanie Ğrodków nieĞmiercionoĞnych bĊdzie to najbardziej skomplikowany i záoĪony etap targetingu. Tabela 2 Tradycyjne i proponowane rezultaty oddziaáywania na przeciwnika REZULTATY TRADYCYJNE (z uĪyciem broni ĞmiercionoĞnej) Skutek

NĉKANIE

WZBRANIANIE

OBEZWàADNIENIE

NISZCZENIE

PROPONOWANE (z uĪyciem broni nieĞmiercionoĞnej)

Kryteria Przeszkadzaü, ograniczaü, redukowaü ObniĪyü zdolnoĞü bojową na okreĞlony czas

Skutek INFORMOWAû

WyjaĞnienie Dostarczyü informacji o przeciwniku i przeciwdziaáaü dezinformacji

OSTRZEGAû

Zapobiegaü okreĞlonym dziaáaniom

WSPÓàPRACOWAû

Pomagaü sobie wzajemnie

SPRZYJAû WSPIERAû

Pozytywnie wzmacniaü poĪądane zachowanie

ObniĪyü zdolnoĞü bojową (10–29% strat)

IZOLOWAû

Znacznie obniĪyü zdolnoĞü bojową (30% strat i wiĊcej)

WPàYWAû

DEZINFORMOWAû

DEZORGANIZOWAû

Zmniejszaü siáĊ bojową Wprowadzaü w báąd dla wywoáania okreĞlonej reakcji Ograniczaü dziaáanie przeciwnika lub zmuszaü go (powodowaü) do okreĞlonego dziaáania ObniĪaü efektywnoĞü (zdolnoĞü) bojową

ħródáo: Wyniki pracy w syndykacie nr 2 podczas seminarium w Dowództwie Korpusu Póánoc-Wschód (MNC NE) w Szczecinie na temat „Joint Effect Centre” 08.05.2008 r.

Dotychczas, pomimo zastosowania nowoczesnych Ğrodków rozpoznania, czĊsto bardzo trudno byáo dokonaü oceny zniszczeĔ fizycznych, funkcjonalnych i systemowych po wykonanym uderzeniu ogniowym27. Trzeba jednak zaznaczyü, Īe o wiele wiĊkszym wyzwaniem bĊdzie rzeczywista ocena stanu celu po oddziaáywaniu nieĞmiercionoĞnym. Szczególnie skomplikowane i dáugotrwaáe moĪe byü przede wszystkim uzyskanie wiarygodnych informacji o stanie psychicznym przeciwnika. JuĪ obecnie problem ten powinien byü przedmiotem wnikliwych badaĔ. Reasumując, uĪycie Ğrodków nieĞmiercionoĞnych niesie potrzebĊ dokonania wielu zmian organizacyjnych i technicznych oraz rozwiązania czĊsto skomplikowanych kwestii. JednakĪe korzyĞci páynące z synergicznego zastosowania róĪnych systemów oddziaáywania na przeciwnika przekonują, Īe warto podjąü wysiáki zmierzające w tym kierunku.

27 Funkcjonalne oszacowanie szkody jest okreĞleniem zdolnoĞci celu do dalszego dziaáania w systemie. UwzglĊdnia siĊ przy tym ocenĊ moĪliwoĞci odtworzenia zdolnoĞci bojowej przez raĪony cel.

98

ZakoĔczenie Z przedstawionych treĞci wynika, Īe wspóáczesne i przyszáe operacje powinny byü prowadzone przy znacznie szerszym, niĪ dotychczas, zastosowaniu oddziaáywana nieĞmiercionoĞnego. Ich zasadniczym celem bĊdzie pozbawienie przeciwnika woli walki, a nie jego fizyczne unicestwienie. UĪycie Ğrodków ĞmiercionoĞnych musi byü zatem elastyczne, dostosowane do rzeczywistych potrzeb i adekwatne do zagroĪeĔ dla wojsk wáasnych. Powinno byü poprzedzone wnikliwą oceną sytuacji oraz moĪliwego rozwoju wydarzeĔ, a takĪe (w miarĊ moĪliwoĞci) coraz czĊĞciej zastĊpowane oddziaáywaniem nieĞmiercionoĞnym. Sprzyja temu staáy i konsekwentny rozwój broni nieĞmiercionoĞnej przy zastosowaniu najnowszych technologii, co powoduje, Īe staje siĊ ona coraz skuteczniejsza i áatwiejsza w uĪyciu. Pozwala to wnioskowaü, iĪ jej szersze wdroĪenie do wojsk jest nieuchronne. DziĊki tej broni bĊdzie moĪna realizowaü wiele róĪnorodnych zadaĔ i to na wszystkich szczeblach dowodzenia. Trzeba jednak zaznaczyü, Īe uĪycie Ğrodków oddziaáywania nieĞmiercionoĞnego w operacjach jeszcze dáugo nie spowoduje caákowitego wyeliminowania potrzeby stosowania broni ĞmiercionoĞnej. W opinii specjalistów moĪe jednak znacznie zwiĊkszyü potencjaá bojowy wojsk. DziĊki umiejĊtnemu áączeniu róĪnych skutków wsparcia uzyskuje siĊ efekt synergii, który w duĪej mierze uáatwia osiągniĊcie celu dziaáaĔ. Ponadto, posiadanie wachlarza Ğrodków ĞmiercionoĞnych i nieĞmiercionoĞnych rozszerza moĪliwoĞci dowódcy w zakresie oddziaáywania na przeciwnika i zapewnia mu wybór optymalnego narzĊdzia stosownie do sytuacji. ZwiĊksza to jego swobodĊ i elastycznoĞü dziaáania, a tym samym zapewnia uzyskanie przewagi nad przeciwnikiem. Dlatego oddziaáywanie nieĞmiecionoĞne staje siĊ atrybutem nowoczesnych operacji. Pozwala uniknąü niepotrzebnych strat i zniszczeĔ, przez co zapewnia wiĊkszy humanitaryzm prowadzonych dziaáaĔ. Jest to szczególnie istotne w obecnych i przyszáych operacjach (szczególnie pokojowych), w których powodowanie Ğmierci czy nawet powaĪnych zniszczeĔ jest nieakceptowane przez spoáecznoĞü miĊdzynarodową. JednakĪe stosowanie Ğrodków nieĞmiercionoĞnych wiąĪe siĊ z koniecznoĞcią rozwiązania wielu problemów. Są one związane z potrzebą tworzenia specjalistycznych pododdziaáów przeznaczonych do stosowania tej broni czy koniecznoĞcią funkcjonowania na wyĪszych szczeblach dowodzenia (od oddziaáu wzwyĪ) komórek koordynacji wsparcia ogniowego i jego skutków, które bĊdą odpowiedzialne za okreĞlanie poĪądanych rezultatów oddziaáywania na cele za pomocą róĪnych systemów (ĞmiercionoĞnych lub nieĞmiercionoĞnych), co jest jednym z zasadniczych determinantów ksztaátowania operacji. Istotne znaczenia ma takĪe zmiana filozofii procesu targetingu, który nadal jest zorientowany na fizyczne zwalczanie przeciwnika za pomocą raĪenia ogniowego. RozwaĪania powinny byü skoncentrowane takĪe na sposobach okreĞlania skutków oddziaáywania niemiercionoĞnego na przeciwnika. Nadal otwartą kwestiĊ stanowi takĪe opracowanie spójnej doktryny sojuszniczej dotyczącej wykorzystania broni nieĞmiercionoĞnej w operacjach. Wszystko to Ğwiadczy o potrzebie prowadzenia wspólnych badaĔ w obszarze oddziaáywania nieĞmiercionoĞnego, z udziaáem ekspertów czoáowych paĔstw NATO.

99

Literatura 1. Allison, G., Garwin R., Nonlethal Weapons and Capabilities: Report of an Independent Task Force, New York, Council on Foreign Relations Press, 2004. 2. Bilski A., Bratobójczy ogieĔ, Polska Zbrojna, 2000, nr 26. 3. Casey-Maslen S., Non-kinetic-energy weapons termed “non-lethal”, Genewa 2010. 4. CzermiĔski J., Niedoceniona broĔ, Polska Zbrojna, 2008, nr 16 (587). 5. Davison N., The Contemporary Development of “Non-Lethal” Weapons, University of Bradford, Bradford 2007. 6. Davison Neil, Non-Lethal Weapons, Global Issues 2009. 7. Doktryna operacje poáączone. OP/01, MON, Warszawa 2002. 8. Faber P., Rewolucja w dziedzinie wojskowoĞci (Proponowany zarys programu szkolenia), Zeszyty Naukowe AON, 2003, nr 4. 9. Field Artillery on the Crossroads of Transformation, Military Review, January-February 2004. 10. FM 3-22-40 (90-40), Tactical employment of nonlethal weapons, Washington 2003. 11. Gaáązka M., Koncepcja Effects-based approach to operations – nowe wyzwanie, MyĞl Wojskowa, 2006, nr 2. 12. Grobelny Z., ZiemiĔski A., MoĪliwoĞci wykorzystania broni nieĞmiercionoĞnej (nieletalnej) w dziaáaniach taktycznych, praca naukowo-badawcza, WSOWL, Wrocáaw 2011. 13. Hill J.C., Trout C.R., Effects-Based Fires: Future of Fire Support Coordination and Execution, Field Artillery, November-December 2000. 14. Jarecki Cz. i inni, Wsparcie ogniowe siá lądowych, tendencje rozwojowe na początku XXI w., praca naukowo-badawcza pk. „TENDENCJA-1”, AON, Warszawa 2005. 15. Jeziorski R., Rozwój broni nieĞmiercionoĞnej, Przegląd Wojsk Lądowych, 2010, nr 2. 16. Kubiak K., „BroĔ nieĞmiercionoĞna” we wspóáczesnych konfliktach zbrojnych, Zeszyty Naukowe AON, 2008, nr 1(70). 17. Longo R.C., 1st ID in Iraq: The New JFEC and Targeting, Field Artillery, March-April 2005. 18. Markiewicz J., BroĔ obezwáadniająca i jej wpáyw na dziaáanie wojsk, AON, Warszawa 2005. 19. Mueller M.R., Improving Close Contact Fires: Dedicated Batteries Linked to Parallel Clearance of Fires, Field Artillery, September-October 2002. 20. NATO Policy on Non-Lethal Weapons, Bruksela 1999. 21. Nowak A., Dziaáania psychologiczne w konfliktach zbrojnych, AON, Warszawa 2007. 22. Polcikiewicz Z., Artyleria przyszáoĞci, cz. II, Przegląd Wojsk Lądowych, 2007, nr 3. 23. Rattaray G., Wojna strategiczna w cyberprzestrzeni, Wydawnictwo NaukowoTechniczne, Warszawa 2004. 24. Sieci teleinformatyczne w dziaáaniach sieciocentryczncyh, AON, Warszawa 2007. 25. Sliwa S.A., Kirkland R.O., ECOORD vice FSCOORD – More Than a Name Change, Field Artillery, March-April 2003. 26. Sáownik terminów i definicji NATO AAP-6 (2003), NATO Standardization Agency 2003. 27. Smith E.A., Effects Based Operations Applying Network Centric Warfare in Peace, Crisis and War, The Command and Control Research Program, Washington 2002. 28. Wizja Siá Zbrojnych RP 2030, Departament Transformacji MON, Warszawa 2007. 100

ODDZIAàYWANIE NIEĝMIERCIONOĝNE JAKO WYZNACZNIK PRZYSZàOĝCIOWYCH OPERACJI Abstrakt: Atrybutem wspóáczesnych operacji (szczególnie pokojowych) jest odchodzenie od zadawania duĪych strat fizycznych oraz powodowania masowych zniszczeĔ, co wynika z nacisków spoáecznoĞci miĊdzynarodowej. Dlatego obszarem szczególnego zainteresowania specjalistów wojskowych jest poszukiwanie skutecznych i szybkich sposobów obezwáadnienia przeciwnika, bez powodowania Ğmierci, obraĪeĔ czy innych szkód. Takie moĪliwoĞci zapewnia wykorzystanie Ğrodków oddziaáywania nieĞmiercionoĞnego, które są znacznie taĔsze w uĪyciu i w wielu przypadkach przynoszą rezultaty porównywalne, a nawet lepsze niĪ stosowanie systemów raĪenia ogniowego. Dotyczy to szczególnie dziaáaĔ psychologicznych, dziaáaĔ informacyjnych, walki w cyberprzestrzeni oraz uĪycia broni nieĞmiercionoĞnej. JednakĪe zastosowanie Ğrodków nieĞmiercionoĞnych wiąĪe siĊ z koniecznoĞcią rozwiązania wielu problemów, takich jak np. tworzenie specjalistycznych pododdziaáów stosujących ten rodzaj broni czy funkcjonowanie na wyĪszych szczeblach dowodzenia komórek koordynacji wsparcia ogniowego i jego skutków, odpowiedzialnych za uzyskanie poĪądanych rezultatów oddziaáywania na cele za pomocą systemów ĞmiercionoĞnych i nieĞmiercionoĞnych. Istotne znaczenia ma takĪe zmiana filozofii procesu targetingu, który nadal jest zorientowany na fizyczne zwalczanie przeciwnika za pomocą raĪenia ogniowego. Sáowa kluczowe: broĔ nieĞmiercionoĞna, zasady akceptacji ognia, zasady stosowania siáy, prawo konfliktów zbrojnych, przestrzeĔ walki, operacja, targeting, wsparcie ogniowe ukierunkowane na skutki, komórka koordynacji wsparcia ogniowego i jego skutków, brygadowe zespoáy bojowe, dziaáania psychologiczne, dziaáania informacyjne, cyberprzestrzeĔ.

NON-LETHAL ENGAGEMENT AS THE CHARACTERISTIC OF FUTURE OPERATIONS Abstract: Contemporary operations (especially peace operations) are characterized by a systematic reduction of lethal casualties and massive destruction, what results from the international society’s pressure on military forces and governments. Therefore, the military specialists’ area of interest is searching for effective and fast ways of fire engagement without death loses, injures and destroying. Such possibilities can be reached by the use of non-lethal means, which are much cheaper and even more effective in many ways than lethal fire systems. This especially applies to psychological and information operations, cyberspace engagements and non-lethal weapon use. Nevertheless, non-lethal weapon employment generates many problems to be solved. For instance, the urgency to establish special units using this weapon or create fire and effect coordination cells on higher levels of command is identified. The aforementioned coordination cells would be responsible for achieving required effects, while engaging objects with lethal and non-lethal weapons. Moreover, there is a need for changes in the philosophy of the targeting process, which is still focused on lethal engagement. Keywords: Non-Lethal Weapons, Clearance of Fire, Rules of Engagement, Law of Armed Conflict, battlespace, operations, targeting, Effects-Based Fires, Fires and Effects Coordination Cell, Brigade Combat Team, Psychological Operations, Information Operations, cyberspace.

101

dr Maágorzata Rzeszutko-Piotrowska1 STRATEGIA ROZWOJU SYSTEMU BEZPIECZEēSTWA NARODOWEGO RZECZYPOSPOLITEJ POLSKIEJ W LATACH 2012-2022 Wprowadzenie Zapewnienie bezpieczeĔstwa paĔstwa oraz jego obywateli naleĪy de facto do Īywotnych interesów narodowych Rzeczypospolitej Polskiej (RP). J. Baylis i S. Smith konstatują, Īe: ,,[…] uniezaleĪnienie relacji miĊdzynarodowych od terytoriów zajmowanych przez paĔstwa dziaáaáo pozytywnie dla paĔstw i innych podmiotów sceny politycznej przy ich adaptacji do zmiennych i narastających wspóázaleĪnoĞci przez rozszerzenie siĊ zakresu i gĊstoĞci instytucji miĊdzynarodowych”2. R. KuĨniar wskazuje na wynikające z procesów globalizacji zjawiska i ich skutki dla stosunków miĊdzynarodowych, takie jak: „centralizacja podejmowania decyzji prowadząca do unilateralizmu, zmniejszenie poziomu demokracji, polaryzacja spoáecznoĞci miĊdzynarodowej, wzrost znaczenia pozarządowych uczestników stosunków miĊdzynarodowych, znaczenie ugrupowaĔ regionalnych i subregionalnych”3. Globalizacja wniosáa nowe treĞci do pojmowania bezpieczeĔstwa narodowego, zacierając granicĊ miĊdzy wewnĊtrznym a zewnĊtrznym wymiarem bezpieczeĔstwa. Warto dodaü, Īe rosnąca wspóázaleĪnoĞü miĊdzynarodowa we wspóáczesnym Ğwiecie czĊsto skutkuje nieprzewidywalnoĞcią wielu zjawisk i ich pochodnych, których zasiĊg nie jest ograniczony barierami geograficznymi czy systemami politycznymi i gospodarczymi. W takim ukáadzie powiązaĔ powstające zagroĪenia i ryzyka mają charakter globalny, a podmioty pozapaĔstwowe mogące ten ukáad zakáóciü zyskują na znaczeniu. Warto dodaü, Īe bezpieczeĔstwo narodowe oznacza zdolnoĞü paĔstwa i jego spoáeczeĔstwa do zapewnienia warunków jego przetrwania jako instytucji, wspólnoty obywatelskiej, biologicznego przeĪycia ludnoĞci, integralnoĞci terytorialnej, niezaleĪnoĞci politycznej, stabilnoĞci wewnĊtrznej oraz jakoĞci Īycia4. Co ciekawe, zdolnoĞü ta jest ksztaátowana poprzez dziaáania polegające na wykorzystaniu szans, podejmowaniu wyzwaĔ, redukowaniu ryzyka oraz eliminowaniu zagroĪeĔ zewnĊtrznych i wewnĊtrznych, co ma zapewniü toĪsamoĞü, przetrwanie, funkcjonowanie i swobody rozwojowe paĔstwa i narodu5. Niemniej, przeciwdziaáanie wszystkim moĪliwym zagroĪeniom bezpieczeĔstwa wymaga posiadania zintegrowanego systemu bezpieczeĔstwa narodowego, zapewniającego skuteczne dziaáanie 1

Politechnika Warszawska. Teksty obcojĊzyczne w táumaczeniu Autorki. Zob. J. Baylis, S. Smith (red.), The Globalization of World Politics: An Introduction to International Relations, Oxford 2001, s. 14. 3 R. KuĨniar, Globalizacja, geopolityka i polityka zagraniczna, Sprawy MiĊdzynarodowe, 2000, nr 1, s. 5. Por. T. Jemioáo, Globalizacja: Szanse i zagroĪenia, Warszawa 2000, s. 18. PojĊcie „globalizacja” oznacza áączenie i przenikanie siĊ systemów gospodarczych, prowadzących do stworzenia miĊdzynarodowych powiązaĔ znoszących granice m.in. ekonomiczne, spoáeczne i polityczne. Zob. szerzej: M. Madej, Globalizacja zagroĪeĔ asymetrycznych, Warszawa 2003, s. 56. 4 R. Jakubczak, J. Flis, BezpieczeĔstwo narodowe Polski w XXI wieku, Warszawa 2006, s. 17. 5 R. ZiĊba, J. Zając, Budowa zintegrowanego systemu bezpieczeĔstwa narodowego Polski (ekspertyza sporządzona na zlecenie Ministerstwa Rozwoju Regionalnego w ramach prac nad aktualizacją Ğredniookresowej strategii rozwoju kraju na lata 2011-2020), Warszawa 2010, s. 16-17. Por. P. TurczyĔski, BezpieczeĔstwo europejskie, Wrocáaw 2011, s. 11; D. Eggert, Transatlantycka wspólnota bezpieczeĔstwa, Warszawa 2005, s. 42; M. PietraĞ, MiĊdzynarodowe stosunki polityczne, Lublin 2007, s. 323. 2

102

w kaĪdych warunkach oraz w reakcji na róĪnego rodzaju zagroĪenia i kryzysy. Natomiast koniecznoĞü przygotowania i doskonalenia systemu bezpieczeĔstwa narodowego przewiduje Strategia BezpieczeĔstwa Narodowego Rzeczypospolitej Polskiej z 13 listopada 2007 roku, która sprecyzowaáa definicjĊ i okreĞliáa teoretyczne podstawy funkcjonowania takiego systemu. Warto zauwaĪyü, Īe na bezpieczeĔstwo narodowe Polski w XXI wieku duĪy wpáyw mają per se procesy zachodzące w globalnym Ğrodowisku bezpieczeĔstwa. Na przeáomie XX i XXI wieku nastąpiáy istotne zmiany we wspóáczesnym Ğrodowisku bezpieczeĔstwa, które w znaczny sposób determinują stan bezpieczeĔstwa naszego paĔstwa. Rzeczypospolita Polska umocniáa swoją pozycjĊ na arenie miĊdzynarodowej, stając siĊ znaczącym czáonkiem Organizacji Traktatu Póánocnoatlantyckiego i Unii Europejskiej. Siáy Zbrojne RP (SZ RP) okreĞlane są czĊsto jako najskuteczniejsza wizytówka naszego paĔstwa na arenie miĊdzynarodowej. Polscy Īoánierze, realizując zadania w obszarze misji wojskowych i pokojowych, sprawdzają siĊ jako rzetelni profesjonaliĞci. Tak wiĊc moĪna z duĪą dozą prawdopodobieĔstwa przyjąü, Īe obraz ten przyczynia siĊ do budowania prestiĪu i rozwoju pozytywnego wizerunku Polski w oczach naszych zagranicznych sojuszników. Polska armia jest formacją nowoczesną, zdolną do podejmowania aktualnych wyzwaĔ w trudnym otoczeniu operacyjnym. Polska aktywnie angaĪuje siĊ w miĊdzynarodowe operacje stabilizujące bezpieczeĔstwo na Ğwiecie oraz podejmuje wysiáek profesjonalizacji swoich siá zbrojnych6. Niewątpliwie skuteczne przeciwdziaáanie wspóáczesnym zagroĪeniom i wyzwaniom wymaga nota bene caáoĞciowego podejĞcia do bezpieczeĔstwa w skali miĊdzynarodowej i narodowej. Istnieje potrzeba synergicznego wykorzystania instrumentów ekonomicznych, dyplomatycznych i wojskowych celem zidentyfikowania, zapobiegania i rozwiązania konfliktów w ich wstĊpnej fazie. Oznacza to równieĪ koniecznoĞü szerszego podejĞcia do pojmowania bezpieczeĔstwa i oparcia go nie tylko na zdolnoĞciach wojskowych i wysiákach politycznych, ale równieĪ uwzglĊdnienia w jego ramach takich skáadników jak pomoc technologiczna, gospodarcza czy edukacyjna. Warto dodaü, Īe ewolucji ulega myĞlenie o obronnoĞci paĔstwa. W ostatnich latach w Polsce zaszáo wiele zmian w organizacji obrony narodowej, które powodują, Īe jest ona postrzegana w szerszych niĪ tradycyjnie ramach7. Aktualnie obronnoĞü jest dziedziną bezpieczeĔstwa narodowego, stanowiącą sumĊ wszystkich cywilnych i wojskowych przedsiĊwziĊü mających de facto na celu zapobieganie i przeciwstawienie siĊ wszelkim potencjalnym zagroĪeniom bezpieczeĔstwa paĔstwa zarówno militarnym, jak i pozamilitarnym, mogącym doprowadziü do kryzysu polityczno-militarnego. Strategia ObronnoĞci RP jest dokumentem konkretyzującym oraz rozwijającym zapisy dotyczące obronnoĞci zawarte w Strategii BezpieczeĔstwa Narodowego RP przyjĊtej przez RadĊ Ministrów, a nastĊpnie zatwierdzonej przez Prezydenta RP w dniu 13 listopada 2007 roku. Postanowienia niniejszej Strategii stanowią wytyczne dla dokumentów z dziedziny obronnoĞci tworzonych na niĪszych szczeblach. M. Kozub, B. Panek, Siáy zbrojne jako narzĊdzie polityki bezpieczeĔstwa miĊdzynarodowego, àódĨ 2011, s. 39. 7 Decyzja Nr 268/MON Ministra Obrony Narodowej z dnia 13 lipca 2011 r. w sprawie bezpoĞredniego podporządkowania jednostek organizacyjnych podlegáych Ministrowi Obrony Narodowej lub przez niego nadzorowanych, Dz. Urz. MON 2011, nr 115, poz. 216. 6

103

Rzeczpospolita Polska jako paĔstwo czáonkowskie NATO i Unii Europejskiej, posiadające znaczny potencjaá gospodarczy i ludnoĞciowy, jest waĪnym podmiotem wspóáczesnych stosunków miĊdzynarodowych. Czáonkostwo w obu tych organizacjach, jak i strategiczne partnerstwo ze Stanami Zjednoczonymi Ameryki, wymiernie wzmacniają bezpieczeĔstwo RP8. S. Koziej przedstawiá nastĊpujące zestawy podstawowych dziaáaĔ strategicznych USA w dziedzinie bezpieczeĔstwa narodowego: wspieranie dąĪeĔ do zapewnienia godnoĞci ludzkiej, wspóápraca z innymi paĔstwami na rzecz walki z konfliktami lokalnymi, zapobieganie zagroĪeniom bronią masowego raĪenia, rozwijanie wspóápracy z innymi gáównymi podmiotami Ğwiatowymi, umacnianie sojuszy dla pokonania terroryzmu globalnego i zapobieganie atakom terrorystycznym9. Strategia bezpieczeĔstwa narodowego Stanów Zjednoczonych charakteryzuje siĊ tym, Īe na najwyĪszym miejscu w hierarchii wartoĞci stawia godnoĞü ludzką, która wiąĪe siĊ z praworządnoĞcią, wolnoĞcią sáowa i równoĞcią wĞród obywateli. Polska dąĪy dalej do rozwijania przyjaznych i partnerskich stosunków ze wszystkimi sąsiadami. Niewątpliwie o bezpieczeĔstwie Polski decydują procesy i zjawiska zachodzące przede wszystkim w jej otoczeniu. StabilnoĞü Europy ĝrodkowej i Wschodniej, ale teĪ caáego obszaru euroatlantyckiego i jego sąsiedztwa rzutuje na bezpieczeĔstwo Polski. Natomiast zagroĪenia bezpieczeĔstwa Rzeczpospolitej Polskiej pozostają w Ğcisáym związku z zagroĪeniami globalnymi. Katalog zagroĪeĔ dla bezpieczeĔstwa Polski jest w zasadzie toĪsamy z zagroĪeniami, jakie w otaczającym Ğwiecie widzą jej sojusznicy – róĪnice dotyczą jedynie odmiennego rozáoĪenia akcentów. Dla Polski priorytetem jest równieĪ przeciwdziaáanie zagroĪeniom bezpieczeĔstwa energetycznego oraz potencjalnemu osáabieniu wiĊzów áączących wspólnotĊ europejską i transatlantycką. Terroryzm miĊdzynarodowy jest rosnącym zagroĪeniem dla bezpieczeĔstwa obywateli Polski. Przeciwdziaáanie i zwalczanie proliferacji broni masowego raĪenia oraz innych zagroĪeĔ asymetrycznych i pozamilitarnych pozostanie fundamentalnym zadaniem dla systemu obronnego paĔstwa. Istotne dla Polski jest, aby NATO i UE umacniaáy swoją pozycjĊ na arenie miĊdzynarodowej, podnosząc tym samym poziom bezpieczeĔstwa paĔstw czáonkowskich10. NiezaleĪnie od rozszerzania siĊ sfery geograficznego oddziaáywania NATO i UE, stabilizacja polityczna oraz rozwój spoáeczno-gospodarczy caáego regionu Europy ĝrodkowej i Wschodniej leĪy w interesie narodowym Polski. Budowa dobrosąsiedzkich, popartych wzajemnym zrozumieniem stosunków ze wschodnimi sąsiadami Polski: Rosją, Biaáorusią i Ukrainą pozostaje jednym z fundamentów polskiej polityki zagranicznej. Sytuacja w tych paĔstwach oraz ich polityka bezpieczeĔstwa, w tym zwáaszcza polityka Rosji11, wpáywają bezpoĞrednio na bezpieczeĔstwo Polski12.

8 M. BoĪek, M. TroszyĔski (red.), Europa-kontynent ryzyka? Spoáeczne, polityczne i normatywne uwarunkowania bezpieczeĔstwa w Europie, Warszawa 2007, s. 40. 9 S. Koziej, Strategiczne i polityczne koncepcje bezpieczeĔstwa USA i Rosji, Warszawa 2008, s. 4 10 P. TurczyĔski, op. cit., s. 67. 11 Dwustronne i wielostronne partnerstwo z paĔstwami czáonkowskimi Wspólnoty Niepodlegáych PaĔstw jest dla Rosji priorytetową skáonnoĞcią polityki zagranicznej. Federacja Rosyjska dąĪy do rozwijania potencjaáu regionalnej i ponadregionalnej integracji na obszarze paĔstw czáonkowskich Wspólnoty Niepodlegáych PaĔstw. Realizowana jest paĔstwowa polityka w dziedzinie obrony narodowej, bezpieczeĔstwa paĔstwowego i spoáecznego oraz trwaáego rozwoju Rosji, dopasowana do warunków wewnĊtrznych, jak i zewnĊtrznych. 12 R. ZiĊba, BezpieczeĔstwo miĊdzynarodowe po zimnej wojnie, Warszawa 2008, s. 63.

104

Priorytetem dla Polski pozostaje rozwijanie, wspólnie z pozostaáymi czáonkami NATO, mechanizmów, których celem jest wzmocnienie kolektywnej obrony. Obejmują one przygotowanie przez NATO skutecznego zestawu siá wysokiej gotowoĞci, a takĪe aktywne uczestnictwo sojuszników w ramach Siá Odpowiedzi NATO. Wymaga to równieĪ efektywnego zaangaĪowania w operacje miĊdzynarodowe oraz sprawnych mechanizmów konsultacji w ramach Sojuszu Póánocnoatlantyckiego. Unia Europejska stwarza takĪe ramy wspóápracy w dziedzinie pozyskiwania zdolnoĞci obronnych i konsolidacji przemysáu obronnego. Polska popiera i aktywnie dziaáa na rzecz dalszego rozwoju Europejskiej Agencji Obrony13 jako zasadniczego oĞrodka stymulującego i koordynującego rozwój zdolnoĞci oraz ksztaátującego europejski rynek obronny. Poza tym Polska prowadzi aktywną dziaáalnoĞü na forum Organizacji BezpieczeĔstwa i Wspóápracy w Europie (OBWE) jako istotnej instytucji miĊdzynarodowej, odpowiedzialnej za kwestie bezpieczeĔstwa w przestrzeni euroatlantyckiej, w trzech wymiarach: polityczno-wojskowym, ekonomiczno-ekologicznym oraz ludzkim (prawa czáowieka). NaleĪy podkreĞliü, Īe Polska jest stroną wszystkich porozumieĔ miĊdzynarodowych pod auspicjami OBWE dotyczących kontroli zbrojeĔ konwencjonalnych, rozbrojenia i Ğrodków budowy zaufania i bezpieczeĔstwa, w tym Traktatu o Konwencjonalnych Siáach Zbrojnych w Europie (CFE)14, Traktatu o Otwartych Przestworzach15 oraz Dokumentu WiedeĔskiego o Ğrodkach budowy zaufania i bezpieczeĔstwa16. Porozumienia te są waĪnym elementem systemu bezpieczeĔstwa w Europie17. 13 Europejska Agencja Obrony to jedna z agencji Unii Europejskiej. Zostaáa powoáana do Īycia przez tzw. wspólne dziaáanie Rady Unii Europejskiej 12 lipca 2004 r. (2004/551/WPZiB), aby dziaáaü na rzecz poprawy zdolnoĞci obronnych Unii Europejskiej, wspieraü badania, koordynowaü zamówienia rządów krajów czáonkowskich w zakresie uzbrojenia i przemysáu obronnego UE. Agencja jest organizacją miĊdzyrządową i dziaáa w ramach jednolitej struktury instytucjonalnej UE. Agencja speánia cztery podstawowe funkcje. Są to: okreĞlanie we wspóápracy z innymi instytucjami UE wymagaĔ w zakresie rozwoju zdolnoĞci operacyjnych, promowanie i koordynacja procesu harmonizacji wymagaĔ wojskowych, wsparcie dla wspólnych prac badawczo-rozwojowych oraz proponowanie programów wielonarodowych w zakresie wspóápracy zbrojeniowej w Europie. 14 Traktat o konwencjonalnych siáach zbrojnych w Europie podpisany w ParyĪu dnia 19 listopada 1990 r., Dz.U. 1995, nr 15, poz. 73. Z kolei w 1987 r. USA i ZSRR podpisaáy traktat o eliminacji rakiet poĞredniego i krótszego zasiĊgu (INF) obejmujący wszystkie (a wiĊc nie tylko te rozmieszczone w Europie) ich rakiety o zasiĊgu od 500 do 5,5 tys. km. W okresie 1991–1992 prezydenci Rosji i USA ogáosili politycznie wiąĪące inicjatywy jednostronne, które m.in. prowadziáy do gáĊbokich redukcji taktycznej broni jądrowej w Europie. Zob. R. Fieldhouse, Nuclear Weapon Developments and Unilateral Reduction Initiatives, [w:] SIPRI Yearbook 1992: World Armaments and Disarmament, Oxford 1992, s. 65-82. 15 OĞwiadczenie rządowe z dnia 15 marca 2001 r. w sprawie mocy obowiązującej Traktatu o otwartych przestworzach, sporządzonego w Helsinkach dnia 24 marca 1992 r., Dz.U. 2001, nr 103, poz. 1128. Por.: Z. Lachowski, Conventional Arms Control, [w:] SIPRI Yearbook 2009: Armaments, Disarmament and International Security, Oxford 2009, s. 452-453. 16 Dokument WiedeĔski o Ğrodkach budowy zaufania i bezpieczeĔstwa zostaá zawarty 16 listopada 1999 r. Jest uzupeánieniem i rozwiniĊciem wczeĞniejszych edycji tego porozumienia z 1990 i 1994 roku. Dokument przewiduje przekazywanie rocznej informacji o konwencjonalnych siáach zbrojnych, w tym ich organizacji i uzbrojeniu oraz planowaniu obronnym. Wprowadza system wczeĞniejszego powiadamiania o okreĞlonych rodzajach dziaáalnoĞci wojskowej oraz mechanizmy weryfikacji poprzez wizyty oceniające w jednostkach wojskowych, a takĪe inspekcje i obserwacje manewrów wojskowych. Dodatkowo przewiduje on takĪe mechanizmy konsultacyjne pozwalające rozpraszaü obawy paĔstw odnoĞnie nietypowej aktywnoĞci konwencjonalnych siá zbrojnych. Zob. http://www.msz.gov.pl/pl/polityka_zagraniczna/polityka_bezpieczenstwa/ obwe/kontrola_zbrojen_konwencjonalnych_oraz_srodki_budowy_zaufania_i_bezpieczenstwa/page_32801 (10.10.2012). 17 Zob. Z. Lachowski, Póáwiecze kontroli zbrojeĔ – próba bilansu, Sprawy MiĊdzynarodowe, 2010, nr 4.

105

Jak widaü z powyĪszego przeglądu, róĪnorodnoĞü koncepcji na ten stosunkowo duĪa18. W związku z tym w niniejszym opracowaniu zostaną najistotniejsze kwestie dotyczące m.in. podstawowych zaáoĪeĔ strategii Rzeczypospolitej Polskiej, struktury organizacyjnej Siá Zbrojnych RP, transformacji systemu obronnego paĔstwa.

temat jest omówione obronnoĞci kierunków

1. Podstawowe zaáoĪenia Strategii ObronnoĞci Rzeczypospolitej Polskiej Polska prowadzi politykĊ bezpieczeĔstwa zgodną z prawem miĊdzynarodowym, w szczególnoĞci z postanowieniami per se Karty Narodów Zjednoczonych oraz innych aktów miĊdzypaĔstwowych zarówno dwustronnych, jak i wielostronnych. Polityka ta jest takĪe zgodna z postanowieniami Konferencji BezpieczeĔstwa i Wspóápracy w Europie (KBWE)19. NiezaleĪnie od przyjmowanych prognoz rozwoju Ğrodowiska miĊdzynarodowego i związanych z tym ocen realnoĞci wystąpienia konfliktów zbrojnych ochrona niepodlegáoĞci paĔstwa i niepodzielnoĞci jego terytorium oraz wspólna obrona przeciwko agresji, pozostają powinnoĞcią konstytucyjną i zobowiązaniem wynikającym z ratyfikowanego przez Rzeczypospolitą Polską Traktatu Póánocnoatlantyckiego20. Za szczególnie istotne w stosunkach miĊdzynarodowych uznajemy respektowanie nienaruszalnoĞci istniejących w Europie granic, poszanowanie suwerennoĞci, rezygnacjĊ z roszczeĔ terytorialnych, nieingerencjĊ w sprawy wewnĊtrzne, wyrzeczenie siĊ uĪycia siáy lub groĨby uĪycia siáy. Warto zauwaĪyü, Īe w celu zapewnienia bezpieczeĔstwa Polska ĞciĞle wspóápracuje ze wszystkimi sąsiadami i nie zawiera sojuszy militarnych z jednym z sąsiadów przeciwko innemu. Sąsiedzką i regionalną wspóápracĊ traktujemy takĪe jako drogĊ uáatwiającą wspólne wáączenie siĊ w przyszáy, ogólnoeuropejski system bezpieczeĔstwa zbiorowego. Co ciekawe, Polska jest zainteresowana zbudowaniem takiego systemu zbiorowego bezpieczeĔstwa, który obejmowaáby EuropĊ i AmerykĊ Póánocną. Opowiadamy siĊ za opracowaniem i przyjĊciem przez wszystkie paĔstwa modelu niekonfrontacyjnej doktryny militarnej, zakáadającej zwiĊkszanie bezpieczeĔstwa nie tylko danego kraju, ale równieĪ bezpieczeĔstwa innych, zwáaszcza sąsiednich paĔstw. Gáówną misją Siá Zbrojnych RP jest obrona paĔstwa i udziaá w obronie sojuszników. W związku z tym realizowany jest proces transformacji Siá Zbrojnych RP, obejmujący ich profesjonalizacjĊ i modernizacjĊ techniczną. Zmiany te ukierunkowane są przede wszystkim na zwiĊkszanie potencjaáu militarnego i zdolnoĞci operacyjnych siá oraz wzmacnianie ich obronno-ekspedycyjnego charakteru. W eliminowaniu Ĩródeá potencjalnych konfliktów zbrojnych Polska przypisuje duĪe znaczenie takĪe innym niĪ polityczne i militarne 18

A. Dawidczyk, Nowe wyzwania, zagroĪenia i szanse dla bezpieczeĔstwa Polski u progu XXI wieku, Warszawa 2001; M. Malec, Percepcja bezpieczeĔstwa: Definicje, wymiary, paradygmaty, Warszawa 2006; A. Podkowski, Udziaá Wojska Polskiego w operacjach pokojowych, Warszawa 1998; W. PokruszyĔski, Uwarunkowania wspóáczesnego bezpieczeĔstwa miĊdzynarodowego, Szczytno 2006; R. Weart, Bez wojny: Dlaczego paĔstwa demokratyczne nie walczą ze sobą, Warszawa 2001; R. ZiĊba, Europejska toĪsamoĞü bezpieczeĔstwa i obrony, Warszawa 2000; Z. Nowakowski, K. Rajchel, Budowa ogólnoeuropejskiego systemu bezpieczeĔstwa w ramach KBWE, Zeszyty Naukowe WSIZiA, 2007, nr 1(5). 19 W. PokruszyĔski, Kryteria bezpieczeĔstwa miĊdzynarodowego, Józefów 2008, s. 67. 20 Z. Lachowski, ĝrodki budowy zaufania i bezpieczeĔstwa w nowym Ğrodowisku miĊdzynarodowym, Sprawy MiĊdzynarodowe, 2001 nr 2 (LIV), s. 32-52.

106

dziedzinom ludzkiej aktywnoĞci. Polska dąĪy do rozszerzania wspóápracy ekonomicznej i przeciwstawia siĊ stosowaniu dyskryminacyjnych ograniczeĔ w tym obszarze. W Polsce istnieje partnerstwo ekonomiczne oraz zdrowa gospodarka rynkowa wewnątrz paĔstwa. Są to istotne czynniki stabilizacji politycznej, która zmniejsza niebezpieczeĔstwo konfliktu zbrojnego21. Warto dodaü, Īe Polska bĊdzie dąĪyü do stworzenia w Europie nowego áadu wojskowego, który eliminowaáby moĪliwoĞü przeprowadzenia niespodziewanego ataku i dziaáaĔ ofensywnych na duĪą skalĊ. Kraj nasz opowiada siĊ za Ğcisáym przestrzeganiem zasady nieproliferacji broni jądrowej oraz za redukcją arsenaáów nuklearnych22. Sojusz Póánocnoatlantycki pozostaje gáównym czynnikiem stabilnoĞci i bezpieczeĔstwa w Europie. Polskie paĔstwo uznaje dalszą obecnoĞü militarną USA w Europie za niezbĊdną, gdyĪ wpáywa ona korzystnie na procesy przemian politycznych w naszym regionie i stabilizuje sytuacjĊ na caáym kontynencie23. Polska naleĪy do Rady Europy, co sprzyja integracji w szerszym znaczeniu. Niemniej, w dalszym ciągu konieczna jest ratyfikacja szeregu europejskich konwencji i tym samym dostosowanie naszych norm prawnych, gospodarczych, technicznych i ekologicznych do standardów europejskich. Integracja gospodarcza i polityczna Polski z Europą Zachodnią jest procesem dáugofalowym. Polska sprzyja ewolucji Wspólnot Europejskich w kierunku nadania im charakteru gospodarczo-politycznego, obejmującego takĪe kwestie bezpieczeĔstwa. Z punktu widzenia bezpieczeĔstwa narodowego podstawowym zadaniem polskiej gospodarki jest zaspokajanie materialnych potrzeb obronnych paĔstwa, a w szczególnoĞci: 1) zapewnianie optymalnych warunków do utrzymania i szkolenia polskich siá zbrojnych w czasie pokoju; 2) przygotowywanie bazy do wykonania przez polską armiĊ zadaĔ w okresie zagroĪenia bezpieczeĔstwa paĔstwa i w czasie wojny; 3) stworzenie warunków do przetrwania ludnoĞci w sytuacjach ekstremalnych24. Zadania gospodarki na rzecz zapewnienia bezpieczeĔstwa narodowego ustalają naczelne organa wáadzy ustawodawczej i wykonawczej paĔstwa, natomiast realizują je wszystkie podmioty administracji paĔstwowej, samorządowej i gospodarczej. Obowiązek tworzenia i utrzymania infrastruktury gospodarczo-obronnej ciąĪy gáównie na kierownikach ministerstw i na wojewodach. Funkcje zaspokajania potrzeb bieĪących naleĪy áączyü z funkcjami obronnymi. Wszystkie regiony kraju w równym stopniu muszą byü przygotowane takĪe do prewencji antyterrorystycznej i ochrony przed skutkami klĊsk Īywioáowych, katastrof ekologicznych i innych niemilitarnych zagroĪeĔ cywilizacyjnych i biologicznych25. Ponoszenie kosztów związanych z utrzymaniem niezawisáoĞci paĔstwa jest obowiązkiem wszystkich obywateli Rzeczypospolitej. W sytuacjach wzrastającego zagroĪenia podjĊte zostaną przez wáadze paĔstwowe dziaáania umoĪliwiające finansowanie potrzeb ze Ğrodków pozabudĪetowych, takich jak depozyty, poĪyczka narodowa, daniny czy zbiórki publiczne. Powszechny obowiązek obrony nakáada równieĪ na podmioty 21

J. Czaja (red.), Euroatlantycka przestrzeĔ bezpieczeĔstwa, Warszawa 2005, s. 108. J. Babula, Systemy mobilizacyjne siá zbrojnych, Warszawa 1995, s. 45. 23 W. Kitler, Wspóáczesny wymiar obrony cywilnej RP w Ğwietle integracji ze strukturami zachodnioeuropejskimi, cz.2, Warszawa 2001, s. 57. 24 Z. Nowakowski, I. Protasowicki, BezpieczeĔstwo polityczno-militarne Polski po przystąpieniu do NATO, Zeszyty Naukowe WSIZiA, 2007, nr 1(6), s. 34. 25 J. Kunikowski, R. Rosa, L. Wyszczelski, Armia w systemie demokratycznym, Warszawa 2001, s. 58. 22

107

samorządowe i gospodarcze oraz na poszczególnych obywateli zobowiązania do ponoszenia kosztów związanych z przygotowaniami obronnymi paĔstwa. Zakres tych obowiązków uregulowany jest konstytucyjnie i ustawowo. Podstawowym Ĩródáem wyposaĪenia siá zbrojnych oraz instytucji i organów powoáanych do dbaáoĞci o bezpieczeĔstwo narodowe jest produkcja przemysáu krajowego. Funkcjonowanie wybranych zakáadów przemysáu obronnego jest chronione gwarancjami paĔstwowymi. PaĔstwo sprzyja rozwojowi tych dziaáów przemysáu obronnego, których wyroby speánią kryteria przydatnoĞci na wspóáczesnym polu walki oraz konkurencyjnoĞci na rynkach zagranicznych. Warto dodaü, Īe w Polsce tworzone są dogodne warunki dla angaĪowania kapitaáu prywatnego, paĔstwowego i spóádzielczego w dziaáalnoĞü związaną z obronnoĞcią. Stosowane są równieĪ zachĊty do wprowadzania elastycznych programów wytwórczych przez niektórych producentów, aby byáo moĪliwe przestawienie produkcji na cele obronne w moĪliwie krótkim czasie26. Dla systemu bezpieczeĔstwa narodowego istotny jest rozwój badaĔ naukowych. Polska stwarza wiĊc warunki dla rozwoju tych dziedzin nauki, które sáuĪą jakoĞciowemu i iloĞciowemu umocnieniu potencjaáu obronnego paĔstwa. Ich finansowanie odbywa siĊ zarówno z nakáadów ogólnych na naukĊ, jak i ze Ğrodków wáasnych podmiotów realizujących zadania obronne. Celem strategicznym obrony Rzeczypospolitej Polskiej jest zachowanie suwerennoĞci, niepodlegáoĞci i integralnoĞci terytorialnej paĔstwa. Cel ten jest realizowany przez27:  przygotowanie, rozbudowĊ i utrzymywanie infrastruktury obronnej paĔstwa;  przygotowanie obronne spoáeczeĔstwa;  dziaáania obronne i interwencyjne polskich siá zbrojnych podejmowane w potrzebie. Strategia obronna Rzeczypospolitej Polskiej nie zakáada istnienia okreĞlonego przeciwnika i ustalonego scenariusza dziaáaĔ wojennych28. Jest ona ukierunkowana na opanowywanie i rozwiązywanie sytuacji kryzysowych o charakterze militarnym. Gáównym ich zadaniem jest natychmiastowe stawienie oporu kaĪdej agresji militarnej. Siáy zbrojne realizują to zadanie przy wspóádziaáaniu z innymi strukturami systemu obronnego. W razie próby naruszenia granic paĔstwowych z zamiarem pozbawienia suwerennoĞci lub integralnoĞci terytorialnej Polski, siáy zbrojne zastosują wobec napastnika Ğrodki i formy walki, jakie w konkretnej sytuacji uznane zostaną za konieczne. W przypadku utraty moĪliwoĞci prowadzenia dziaáaĔ regularnych siáy zbrojne przejdą do innych form walki, w tym do walki partyzanckiej. Ponadto Siáy Zbrojne Rzeczypospolitej Polskiej są przygotowane do wykonania zadaĔ wynikających z zobowiązaĔ i umów miĊdzynarodowych, wiąĪących PolskĊ w chwili powstania konfliktu. Siáy zbrojne mogą byü uĪyte równieĪ do likwidacji skutków awarii, katastrof i klĊsk Īywioáowych. Warto dodaü, Īe skuteczne przeciwstawienie siĊ wspóáczesnym zagroĪeniom wymaga integracji reagowania obronnego i zarządzania kryzysowego. Konieczne jest dalsze harmonizowanie procedur i przedsiĊwziĊü planistycznych oraz doskonalenie koordynacji dziaáaĔ organów wáaĞciwych w tych obszarach. NieprzewidywalnoĞü wspóáczesnego Ğrodowiska bezpieczeĔstwa wymaga 26

S. Koziej, Wyzwania transformacyjne bezpieczeĔstwa Polski, Kwartalnik Bellona, 2010, nr 2, s. 7. W. Kitler, Obrona narodowa w wybranych paĔstwach demokratycznych, Warszawa 2001, s. 44. 28 Ibidem, s. 46. 27

108

wyprzedzającego planowania w stosunku do hipotetycznych wariantów zagroĪeĔ, elastycznoĞci reagowania odpowiednio do charakteru, skali i miejsca zagroĪeĔ oraz kompleksowego podejĞcia do spraw bezpieczeĔstwa i obronnoĞci paĔstwa. Mając na uwadze cele strategiczne oraz bazując na przyjĊtych zaáoĪeniach, koncepcja obronnoĞci zakáada podejmowanie okreĞlonych dziaáaĔ strategicznych, odpowiednio do stanów gotowoĞci obronnej paĔstwa. 2. Struktura organizacyjna Siá Zbrojnych RP Zwierzchnikiem Siá Zbrojnych, zgodnie z obowiązującą Konstytucją RP (Art. 134), jest Prezydent RP, który sprawuje zwierzchnictwo w czasie pokoju za poĞrednictwem ministra Obrony Narodowej. Prezydent RP, jako Zwierzchnik Siá Zbrojnych RP, na wniosek ministra obrony narodowej okreĞla gáówne kierunki rozwoju Siá Zbrojnych RP oraz ich przygotowaĔ do obrony paĔstwa. Decyduje o obsadzie najwyĪszych stanowisk w Siáach Zbrojnych. Ponadto, zatwierdza on bądĨ wydaje szereg dokumentów o kluczowym znaczeniu dla bezpieczeĔstwa paĔstwa, takich jak Strategia BezpieczeĔstwa Narodowego. Prezydent RP podejmuje decyzjĊ o stanach gotowoĞci obronnej paĔstwa. W razie bezpoĞredniego, zewnĊtrznego zagroĪenia zarządza powszechną lub czĊĞciową mobilizacjĊ i uĪycie siá zbrojnych do obrony kraju29. Koordynuje on takĪe wypracowywanie strategii obronnej paĔstwa, a jako Zwierzchnik Siá Zbrojnych RP ustala gáówne kierunki ich rozwoju. Prezydent kontroluje przebieg przygotowaĔ obronnych, realizowanych pod kierownictwem Prezesa Rady Ministrów przez ministrów, wojewodów i inne organa administracji publicznej. Organem wykonawczym Prezydenta jest w tym zakresie Biuro BezpieczeĔstwa Narodowego. Gáówne zadania obronne na szczeblu rządowym przypadają Ministrowi Obrony Narodowej oraz Ministrowi Spraw WewnĊtrznych i Ministrowi Spraw Zagranicznych. Niemniej, kierowanie obronnoĞcią paĔstwa sprawują wszystkie organa wáadzy i administracji paĔstwowej i samorządowej, stosownie do kompetencji i zadaĔ obronnych przypisanych im w Konstytucji RP i innych ustawach. Ich wspólnym celem jest przygotowanie i utrzymanie na wáaĞciwym poziomie potencjaáu obronnego paĔstwa w czasie pokoju oraz sprawne rozwiniĊcie i skuteczne wykorzystanie tego potencjaáu w przypadku zagroĪenia i wojny30. Tworzy siĊ i utrzymuje w czasie pokoju odpowiednią infrastrukturĊ zapewniającą organom paĔstwowym moĪliwoĞü sprawnego wypeániania tego zadania. Siáami Zbrojnymi RP w czasie pokoju – w imieniu Ministra Obrony Narodowej – dowodzi Szef Sztabu Generalnego Wojska Polskiego, który pod wzglĊdem peánionej funkcji jest Īoánierzem o najwyĪszym stopniu wojskowym w czynnej sáuĪbie wojskowej. Podstawowymi organami systemu dowodzenia Siáami Zbrojnymi RP w czasie pokoju są: Sztab Generalny Wojska Polskiego, Dowództwo Operacyjne Siá Zbrojnych, Dowództwa Rodzajów Siá Zbrojnych, Inspektorat Wsparcia Siá Zbrojnych, Inspektorat Wojskowej SáuĪby Zdrowia, Komenda

29

R. Jakubczak, Wojska obrony terytorialnej: Militarne bezpieczeĔstwo Rzeczypospolitej polskiej u progu trzeciego tysiąclecia, Warszawa 2002, s. 58. 30 R. Jakubczak, J. Marczak, Obrona terytorialna Polski na progu XXI wieku, Warszawa 1998, s. 49.

109

Gáówna ĩandarmerii Wojskowej i Dowództwo Garnizonu Warszawa31. W przypadku wystąpienia zagroĪenia bezpieczeĔstwa nastĊpuje rozwijanie wojennego systemu kierowania paĔstwem. NajwyĪszymi oĞrodkami decyzyjnymi w okresie zagroĪenia i wojny są: Prezydent i Rząd. Sejm powoáuje na okres wojny Naczelnego DowódcĊ Siá Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej, a gdy Sejm nie obraduje, powoáuje go Prezydent. Naczelny Dowódca, podlegający bezpoĞrednio Prezydentowi, sprawuje strategiczne dowodzenie caáoĞcią siá zbrojnych. Prezydent ustala w czasie pokoju skáad i zadania organów doradczych, a na czas wojny – sztabu wojennego Prezydenta32. W okresie zagroĪenia i wojny Prezes Rady Ministrów kieruje nadal pracami rządu, ministrów, wojewodów i innych organów administracji paĔstwowej, odpowiedzialnych za funkcjonowanie wszystkich struktur pozamilitarnych paĔstwa. Warto dodaü, Īe szczególnym zadaniem Prezesa Rady Ministrów i podlegáych mu resortów jest organizowanie wsparcia, zaopatrzenia i obsáugi siá zbrojnych przez sektor cywilny oraz ochrona ludnoĞci przed skutkami dziaáaĔ wojennych. Wojewodowie są upowaĪnieni do podejmowania decyzji w sprawach obronnoĞci, obowiązujących wszystkie jednostki administracyjne, gospodarcze i samorządowe dziaáające w systemie obrony województwa. NaleĪy zaznaczyü, Īe Siáy Zbrojne RP skáadają siĊ z czterech rodzajów wojsk: wojsk lądowych, siá powietrznych, marynarki wojennej i siá specjalnych. W ich strukturach wystĊpują wojska operacyjne oraz siáy i Ğrodki obrony terytorialnej. Wojska operacyjne są przygotowane do wykonania gáównych zadaĔ w czasie dziaáaĔ wojennych. Siáy obrony terytorialnej wspierają i zabezpieczają dziaáania wojsk operacyjnych oraz realizują samodzielne dziaáania ochronno-obronne w wyznaczonych rejonach odpowiedzialnoĞci. Wojska Lądowe stanowią trzon Siá Zbrojnych RP. Przeznaczone są do odparcia lądowopowietrznych uderzeĔ agresora aktywnymi dziaáaniami obronnymi we wspóádziaáaniu z pozostaáymi rodzajami wojsk, w dowolnym rejonie kraju, na kaĪdym kierunku i wobec kaĪdej formy zagroĪenia militarnego. Siáy Powietrzne stanowią rodzaj siá zbrojnych o najwyĪszym stopniu gotowoĞci bojowej w okresie pokoju. Ich nadrzĊdnym zadaniem jest zapewnienie osáony obszaru Rzeczypospolitej Polskiej i przeciwdziaáanie naruszeniom polskiej przestrzeni powietrznej33. Marynarka Wojenna jest przeznaczona w szczególnoĞci do obrony morskiej granicy paĔstwa, ochrony Īeglugi i interesów gospodarczych w polskich obszarach morskich oraz obrony wybrzeĪa przy wspóádziaáaniu z innymi rodzajami siá zbrojnych. ZdolnoĞü bojową Siá Zbrojnych RP osiąga siĊ przez wysokie morale, dyscyplinĊ i wyszkolenie Īoánierzy oraz wyposaĪenie oddziaáów w nowoczesne uzbrojenie i sprzĊt. Priorytetowo traktuje siĊ doskonalenie struktur organizacyjnych wojsk, rozwój Ğrodków i systemów rozpoznania, dowodzenia, walki radioelektronicznej, kierowania ogniem oraz obrony powietrznej i przeciwpancernej. Skuteczne funkcjonowanie siá zbrojnych zapewnia 31

Od 1 stycznia 2014 roku Ministrowi Obrony Narodowej bezpoĞrednio podporządkowane bĊdą: Sztab Generalny WP, Dowództwo Operacyjne Rodzajów Siá Zbrojnych i Dowództwo Generalne Rodzajów Siá Zbrojnych. Zakres reformy struktur dowodzenia Siá Zbrojnych RP okreĞla Ustawa z dnia 21 czerwca 2013 r. o zmianie ustawy o UrzĊdzie Ministra Obrony Narodowej oraz niektórych innych ustaw, Dz.U. 2013, nr 0, poz. 852. 32 S. Dworecki, ZagroĪenia bezpieczeĔstwa paĔstwa, Warszawa 1994, s. 58. 33 M. Fleming, MiĊdzynarodowe prawo konfliktów zbrojnych, Warszawa 1991, s. 29.

110

system wsparcia logistycznego wojska, z wykorzystaniem wydzielonego potencjaáu wszystkich sektorów gospodarki narodowej. W czasie pokoju siáy zbrojne są utrzymywane w gotowoĞci bojowej i mobilizacyjnej, zapewniającej sprawnoĞü na wypadek potrzeby ich operacyjnego rozwiniĊcia. Potencjaá wojska w okresie pokoju jest dostosowany do potrzeb strategiczno-operacyjnych i moĪliwoĞci ekonomicznych paĔstwa. Trzeba podkreĞliü, Īe stopieĔ ukompletowania jednostek oraz system ich uzupeániania róĪnicuje siĊ stosownie do zadaĔ przewidywanych na czas wojny. Warto dodaü, Īe przejĞcie siá zbrojnych ze struktury i stanu liczebnego czasu pokoju na struktury i stan liczebny czasu wojny odbywa siĊ przez ich mobilizacyjne rozwiniĊcie. Istotnym czynnikiem gwarantującym osiągniĊcie wymaganego potencjaáu bojowego jednostek wojskowych jest planowe gromadzenie wyszkolonych rezerw osobowych oraz Ğrodków transportowych i materiaáowych. W procesie tym, oprócz wojskowych ogniw dowodzenia i zarządzania, uczestniczą takĪe okreĞlone organa rządowej administracji ogólnej i samorządów terytorialnych. Dowodzenie wojskami w okresie zagroĪenia i wojny paĔstwo realizuje na drodze rozwiniĊtego wojennego systemu dowodzenia Siá Zbrojnych RP. Jest on integralną czĊĞcią systemu kierowania obroną paĔstwa. Siáy Zbrojne RP są podstawowym elementem systemu obronnego paĔstwa, przeznaczonym do skutecznej realizacji polityki bezpieczeĔstwa i obronnej. ZwiĊkszające siĊ spektrum zadaĔ siá zbrojnych wymusza zmiany w procesie planowania obronnego oraz okresową aktualizacjĊ podstawowych zaáoĪeĔ planistycznych, w tym szczególnie misji i zadaĔ siá zbrojnych. 3. Kierunki transformacji systemu obronnego paĔstwa Transformacja systemu obronnego paĔstwa naleĪy do nadrzĊdnych celów strategicznych realizowanych przez organy wáadzy i administracji publicznej w Polsce. Kierunki transformacji wynikają de facto z wymogów ciągle zmieniającego siĊ Ğrodowiska bezpieczeĔstwa. W moim przekonaniu naleĪy tworzyü nowe i doskonaliü istniejące regulacje prawne z obszaru obronnoĞci, a w szczególnoĞci usprawniające funkcjonowanie systemu obronnego paĔstwa. Transformacja tego systemu powinna objąü newralgiczny obszar narodowego planowania obronnego34. PodjĊte dziaáania naleĪy ukierunkowaü na wewnĊtrzną harmonizacjĊ elementów planowania obronnego oraz synchronizacjĊ planowania narodowego z sojuszniczym. Poprawa systemu planowania powinna sprzyjaü efektywnemu podejmowaniu decyzji w dziedzinie obronnoĞci. Natomiast planowanie musi byü prowadzone w sposób metodyczny, poczynając od planowania na szczeblu strategicznym, a koĔcząc na efektywnym wydatkowaniu budĪetu. Plany i programy powstaáe w wyniku realizacji procesu planowania obronnego powinny podlegaü staáemu monitorowaniu35. Osobno wskazaü naleĪy, Īe w Ministerstwie Obrony Narodowej przeprowadzane są, jako czĊĞü skáadowa Strategicznych Przeglądów BezpieczeĔstwa Narodowego lub niezaleĪnie, Strategiczne Przeglądy Obronne. Stanowią one narzĊdzie polityki obronnej mające sáuĪyü ukierunkowaniu i racjonalizacji 34

F. Gąsior, K. Paszkowski, MiĊdzynarodowe operacje pokojowe w doktrynie obronnej RP, ToruĔ 1999,

s. 67. 35

J. Flis, Przesáanki tworzenia systemu wsparcia narodowego (terytorialnego), MyĞl Wojskowa, 2001, nr 3

(614).

111

wyborów w procesie transformacji potencjaáu obronnego paĔstwa, w którym istotną rolĊ odgrywają Siáy Zbrojne RP. Moim zdaniem procesy transformacyjne powinny zmierzaü do stworzenia w drodze ustawowej jednolitej podstawy prawnej dla wszystkich przedsiĊwziĊü związanych z planowaniem obronnym. Ustawa powinna definiowaü podstawowe pojĊcia, okreĞlaü dokumenty strategiczne i doktrynalne stanowiące podstawĊ planowania obronnego, wymieniaü dokumenty planistyczne wraz z zasadami ich opracowania, wykonania i zatwierdzania oraz okreĞlaü rolĊ i zadania organów wáadzy paĔstwowej w tych sprawach. W Polsce naleĪy dąĪyü do stworzenia jednolitego systemu planowania obronnego obejmującego: planowanie dáugookresowe (perspektywiczne), wytyczne polityczne, planowanie operacyjne, programowanie obronne36. Rozwijanie zdolnoĞci odbywa siĊ na drodze ksztaátowania organizacji, wypracowywania i wdroĪenia doktryn, zapewnienia szkolenia, dostarczenia techniki, kreowania przywództwa, doboru personelu, budowania infrastruktury i osiągania interoperacyjnoĞci. Transformacja obejmuje wszystkie dziedziny funkcjonowania Siá Zbrojnych RP i ich otoczenia, przy uwzglĊdnieniu istniejących uwarunkowaĔ ekonomicznych, politycznych, organizacyjnych, prawnych i spoáecznych. UwaĪam, Īe istotą transformacji jest poszukiwanie i wprowadzanie innowacyjnych zmian, wykorzystywanie zdobywanej wiedzy i doĞwiadczeĔ oraz gruntowna zmiana sposobu myĞlenia o siáach zbrojnych z podejĞcia iloĞciowego na jakoĞciowe. Niewątpliwie transformacja jest procesem dáugofalowym, wykorzystującym postĊp technologiczny oraz nowoczesne metody zarządzania i kierowania siáami zbrojnymi. Stosowane są nastĊpujące narzĊdzia transformacji: opracowywanie nowych koncepcji i ich weryfikowanie poprzez eksperymentowanie, planowanie obronne oparte na rozwoju zdolnoĞci oraz system wykorzystywania doĞwiadczeĔ. W wyniku transformacji Siáy Zbrojne RP mają byü istotnym instrumentem budowania wiarygodnoĞci i miĊdzynarodowej pozycji Polski na drodze ciągáego dostosowywania ich do wymogów szeroko rozumianego Ğrodowiska bezpieczeĔstwa. Polskie siáy zbrojne powinny staü siĊ siáami uniwersalnymi, profesjonalnymi, o moduáowym charakterze. Siáy Zbrojne RP mają charakteryzowaü siĊ wysokim stopniem gotowoĞci bojowej i dostĊpnoĞci, nowoczesną techniką bojową i sprzĊtem wojskowym oraz posiadaü zintegrowane struktury rozpoznania, dowodzenia, wsparcia i zabezpieczenia logistycznego. Sprostanie sojuszniczym zobowiązaniom i realizacja powierzonych wojsku zadaĔ wymaga wysiáku transformacyjnego i gáĊbokich zmian w funkcjonowaniu i strukturze Siá Zbrojnych RP. Wprowadzana profesjonalizacja, rozumiana nie tylko jako uzawodowienie armii, ale przede wszystkim jako poprawa jej jakoĞci, sprzyjaü bĊdzie transformacji. Profesjonalizacja armii ma na celu podwyĪszenie jej zdolnoĞci operacyjnych i potencjaáu, a takĪe racjonalizacjĊ kosztów. Niemniej, usprawnienie struktury kierowania i dowodzenia Siá Zbrojnych RP realizowane bĊdzie poprzez redukcjĊ zbĊdnych szczebli dowodzenia, oddzielenie funkcji planistycznych od dowódczych i szkoleniowych oraz wprowadzenie nowoczesnego zarządzania opartego na wyrazistym podziale kompetencji. Spáaszczenie struktury dowodzenia oraz tworzenie struktur

36 W. Kitler, Model zarządzania bezpieczeĔstwem narodowym, [w:] B. Zdrodowski, B. WiĞniewski (red.), Kierowanie BezpieczeĔstwem Narodowym (materiaáy z konferencji naukowej),Warszawa 2008, s. 89.

112

poáączonych wpisuje siĊ w ogólny trend konsolidacji siá i Ğrodków, zmierzający do zwiĊkszenia efektu synergii i zintegrowania37. Istotnym celem transformacji musi byü rozwój zdolnoĞci umoĪliwiających udziaá Siá Zbrojnych RP w miĊdzynarodowych operacjach zapobiegania konfliktom i rozwiązywania kryzysów róĪnej intensywnoĞci. Odbywaü siĊ ono bĊdzie zgodnie z zapisami Strategii udziaáu Siá Zbrojnych RP w operacjach miĊdzynarodowych38. OsiągniĊcie poĪądanego stanu Siá Zbrojnych RP bĊdzie moĪliwe nie tylko poprzez modernizacjĊ techniczną czy zmiany strukturalno-organizacyjne, ale przede wszystkim poprzez wprowadzenie gáĊbokich zmian w kulturze organizacji, jaką są siáy zbrojne. WdroĪeniu najlepszych rozwiązaĔ w funkcjonowaniu Siá Zbrojnych RP sprzyjaü bĊdzie kooperacja z sojusznikami i koalicjantami. Strategia ObronnoĞci RP jest kierowana do wszystkich organów administracji publicznej oraz podmiotów realizujących zadania obronne. Za implementacjĊ jej postanowieĔ odpowiadają organy administracji rządowej, przedsiĊbiorcy i inne podmioty realizujące zadania obronne, a takĪe dowództwa i sztaby wojskowe. Organom samorządu terytorialnego rekomenduje siĊ wypeánianie zapisów Strategii ObronnoĞci RP. Jej postanowienia bĊdą rozwijane i precyzowane w dokumentach wdroĪeniowych – dyrektywach, planach strategicznych i operacyjnych oraz w programach przygotowaĔ obronnych, w tym programach rozwoju Siá Zbrojnych RP. Siáy Zbrojne RP utrzymują niezbĊdny poziom zdolnoĞci operacyjnych, które powinny zapewniü:  w czasie pokoju – integralnoĞü terytorialną oraz nienaruszalnoĞü granic, a takĪe ochronĊ i obronĊ przestrzeni powietrznej kraju, stanowiące bezwzglĊdny priorytet; moĪliwoĞü zaangaĪowania w operacje miĊdzynarodowe zgodnie z podjĊtymi zobowiązaniami; sprawne przejĞcie do realizacji zadaĔ w wypadku konfliktu zbrojnego;  w razie konfliktu zbrojnego o maáej skali – obronĊ paĔstwa utrzymywanym w czasie pokoju potencjaáem obronnym, na jednym kierunku operacyjnym;  w razie konfliktu zbrojnego o duĪej skali – rozwiniĊcie strategiczne caáoĞci siá i utrzymanie strategicznie waĪnych obszarów paĔstwa, przyjĊcie na terytorium paĔstwa Sojuszniczych Siá Wzmocnienia i udziaá w strategicznej sojuszniczej operacji obronnej w celu stworzenia warunków do politycznego rozwiązania konfliktu zgodnie z polską racją stanu. Warunki prowadzenia przyszáych dziaáaĔ narzucają koniecznoĞü osiągniĊcia (rozbudowy bądĨ poprawy) najwaĪniejszych z punktu widzenia skutecznego wykonywania zadaĔ przez Siáy Zbrojne RP, zdolnoĞci operacyjnych. Warto dodaü, Īe potrzeba posiadania tych zdolnoĞci jest pochodną powinnoĞci konstytucyjnych, zobowiązaĔ sojuszniczych oraz wynikającej z nich koniecznoĞci przygotowania i wydzielenia komponentów siá zbrojnych do udziaáu w wielonarodowych operacjach poáączonych na terytorium kraju i poza jego obszarem.

37 J. Nowak-JezioraĔski, Kryteria bezpieczeĔstwa, [w:] S. DĊbski, B. Górka-Winter (red.), Kryteria bezpieczeĔstwa miĊdzynarodowego paĔstwa, Warszawa 2003, s. 153. 38 Ibidem, s. 151.

113

Podsumowanie Analiza zaprezentowanych materiaáów potwierdza prima facie, Īe na jej tle moĪna przedstawiü kilka ogólniejszych konkluzji. CzĊĞü z nich stanowi potwierdzenie expressis verbis tez zamieszczonych we wstĊpnej czĊĞci niniejszego opracowania. Po pierwsze, zgodnie ze Strategią BezpieczeĔstwa Narodowego RP nadrzĊdnym celem strategicznym Rzeczypospolitej Polskiej jest zapewnienie korzystnych i bezpiecznych warunków realizacji interesów narodowych poprzez eliminacjĊ zewnĊtrznych i wewnĊtrznych zagroĪeĔ, redukowanie ryzyka oraz odpowiednie oszacowanie podejmowanych wyzwaĔ i umiejĊtne wykorzystanie pojawiających siĊ szans. Po drugie, dla zapewnienia realizacji interesów narodowych i celów strategicznych w dziedzinie bezpieczeĔstwa Rzeczpospolita Polska organizuje i rozwija zintegrowany system bezpieczeĔstwa narodowego. CzĊĞcią skáadową tego systemu jest system obronny paĔstwa, powoáany dla przeciwstawienia siĊ wszelkim zagroĪeniom Īywotnych interesów narodowych. System ten jest zintegrowany z sojuszniczym systemem bezpieczeĔstwa poprzez wspólne procedury dziaáania w sytuacjach kryzysowych i w czasie wojny oraz udziaá w sojuszniczym planowaniu obronnym. Po trzecie, w czasie pokoju Prezydent RP sprawuje zwierzchnictwo nad Siáami Zbrojnymi RP za poĞrednictwem Ministra Obrony Narodowej. Caáoksztaátem dziaáalnoĞci siá zbrojnych w czasie pokoju kieruje Minister Obrony Narodowej. Swoje zadania minister wykonuje przy pomocy Ministerstwa Obrony Narodowej, w skáad którego wchodzi Sztab Generalny Wojska Polskiego. Aktualnie Siáami Zbrojnymi RP w czasie pokoju – w imieniu Ministra Obrony Narodowej – dowodzi Szef Sztabu Generalnego Wojska Polskiego, który pod wzglĊdem peánionej funkcji jest Īoánierzem o najwyĪszym stopniu wojskowym w czynnej sáuĪbie wojskowej. Zasadniczymi organami systemu dowodzenia Siáami Zbrojnymi RP w czasie pokoju są: Sztab Generalny Wojska Polskiego, Dowództwo Operacyjne Siá Zbrojnych, Dowództwa Rodzajów Siá Zbrojnych, Inspektorat Wsparcia Siá Zbrojnych, Inspektorat Wojskowej SáuĪby Zdrowia, Komenda Gáówna ĩandarmerii Wojskowej i Dowództwo Garnizonu Warszawa39. Po czwarte, sprostanie sojuszniczym zobowiązaniom i realizacja powierzonych wojsku zadaĔ wymaga de facto wytĊĪonego wysiáku transformacyjnego i gáĊbokich zmian w funkcjonowaniu i strukturze Siá Zbrojnych RP. Wprowadzana profesjonalizacja, rozumiana nie tylko jako uzawodowienie armii, ale przede wszystkim jako poprawa jej jakoĞci, sprzyjaü bĊdzie transformacji. Profesjonalizacja armii ma na celu podwyĪszenie jej zdolnoĞci operacyjnych i potencjaáu, a takĪe racjonalizacjĊ kosztów.

39 W wyniku reformy struktury dowodzenia Siá Zbrojnych RP, od 1 stycznia 2014 roku Ministrowi Obrony Narodowej bezpoĞrednio podlegaü bĊdą Sztab Generalny WP, Dowództwo Operacyjne Rodzajów Siá Zbrojnych i Dowództwo Generalne Rodzajów Siá Zbrojnych.

114

Literatura 1. 2. 3. 4. 5. 6.

7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

18. 19. 20. 21. 22. 23.

Babula J., Systemy mobilizacyjne siá zbrojnych, Warszawa 1995. Baylis J., Smith S. (red.), The Globalization of World Politics: An Introduction to International Relations, Oxford 2001. BoĪek M., TroszyĔski M. (red.), Europa-kontynent ryzyka? Spoáeczne, polityczne i normatywne uwarunkowania bezpieczeĔstwa w Europie, Warszawa 2007. Czaja J. (red.), Euroatlantycka przestrzeĔ bezpieczeĔstwa, Warszawa 2005. Dawidczyk A., Nowe wyzwania, zagroĪenia i szanse dla bezpieczeĔstwa Polski u progu XXI wieku, Warszawa 2001. Decyzja Nr 268/MON Ministra Obrony Narodowej z dnia 13 lipca 2011 r. w sprawie bezpoĞredniego podporządkowania jednostek organizacyjnych podlegáych Ministrowi Obrony Narodowej lub przez niego nadzorowanych, Dz. Urz. MON 2011, nr 115, poz. 216. Dworecki S., ZagroĪenia bezpieczeĔstwa paĔstwa, Warszawa 1994. Eggert D., Transatlantycka wspólnota bezpieczeĔstwa, Warszawa 2005. Fieldhouse R., Nuclear Weapon Developments and Unilateral Reduction Initiatives, [w:] SIPRI Yearbook 1992: World Armaments and Disarmament, Oxford 1992. Fleming M., MiĊdzynarodowe prawo konfliktów zbrojnych, Warszawa 1991. Flis J., Przesáanki tworzenia systemu wsparcia narodowego (terytorialnego), MyĞl Wojskowa, 2001, nr 3 (614). Gąsior F., Paszkowski K., MiĊdzynarodowe operacje pokojowe w doktrynie obronnej RP, ToruĔ 1999. Jakubczak R., Wojska obrony terytorialnej: Militarne bezpieczeĔstwo Rzeczypospolitej polskiej u progu trzeciego tysiąclecia, Warszawa 2002. Jakubczak R., Flis J., BezpieczeĔstwo narodowe Polski w XXI wieku, Warszawa 2006. Jakubczak R., Marczak J., Obrona terytorialna Polski na progu XXI wieku, Warszawa 1998. Jemioáo T., Globalizacja: Szanse i zagroĪenia, Warszawa 2000. Kitler W., Model zarządzania bezpieczeĔstwem narodowym, [w:] Zdrodowski B., WiĞniewski B. (red.), Kierowanie BezpieczeĔstwem Narodowym (materiaáy z konferencji naukowej),Warszawa 2008. Kitler W., Obrona narodowa w wybranych paĔstwach demokratycznych, Warszawa 2001. Kitler W., Wspóáczesny wymiar obrony cywilnej RP w Ğwietle integracji ze strukturami zachodnioeuropejskimi, cz.2, Warszawa 2001. Koziej S., Strategiczne i polityczne koncepcje bezpieczeĔstwa USA i Rosji, Warszawa 2008. Koziej S., Wyzwania transformacyjne bezpieczeĔstwa Polski, Kwartalnik Bellona, 2010, nr 2. Kozub M., Panek B., Siáy zbrojne jako narzĊdzie polityki bezpieczeĔstwa miĊdzynarodowego, àódĨ 2011. Kunikowski J., Rosa R., Wyszczelski L., Armia w systemie demokratycznym, Warszawa 2001.

115

24. KuĨniar R., Globalizacja, geopolityka i polityka zagraniczna, Sprawy MiĊdzynarodowe, 2000, nr 1. 25. Lachowski Z., Conventional Arms Control, [w:] SIPRI Yearbook 2009: Armaments, Disarmament and International Security, Oxford 2009. 26. Lachowski Z., Póáwiecze kontroli zbrojeĔ – próba bilansu, Sprawy MiĊdzynarodowe, 2010, nr 4 (LXIII). 27. Lachowski Z., ĝrodki budowy zaufania i bezpieczeĔstwa w nowym Ğrodowisku miĊdzynarodowym, Sprawy MiĊdzynarodowe, 2001, nr 2 (LIV). 28. Madej M., Globalizacja zagroĪeĔ asymetrycznych, Warszawa 2003. 29. Malec M., Percepcja bezpieczeĔstwa: Definicje, wymiary, paradygmaty, Warszawa 2006. 30. Nowak-JezioraĔski J, Kryteria bezpieczeĔstwa, [w:] DĊbski S., Górka-Winter B. (red.), Kryteria bezpieczeĔstwa miĊdzynarodowego paĔstwa, Warszawa 2003. 31. Nowakowski Z., Protasowicki I., BezpieczeĔstwo polityczno-militarne Polski po przystąpieniu do NATO, Zeszyty Naukowe WSIZiA, 2007, nr 1(6). 32. Nowakowski Z, Rajchel K., Budowa ogólnoeuropejskiego systemu bezpieczeĔstwa w ramach KBWE, Zeszyty Naukowe WSIZiA, 2007, nr 1(5). 33. OĞwiadczenie rządowe z dnia 15 marca 2001 r. w sprawie mocy obowiązującej Traktatu o otwartych przestworzach, sporządzonego w Helsinkach dnia 24 marca 1992 r., Dz.U. 2001, nr 103, poz. 1128. 34. PietraĞ M., MiĊdzynarodowe stosunki polityczne, Lublin 2007. 35. Podkowski A., Udziaá Wojska Polskiego w operacjach pokojowych, Warszawa 1998. 36. PokruszyĔski W., Kryteria bezpieczeĔstwa miĊdzynarodowego, Józefów 2008. 37. PokruszyĔski W., Uwarunkowania wspóáczesnego bezpieczeĔstwa miĊdzynarodowego, Szczytno 2006. 38. Traktat o konwencjonalnych siáach zbrojnych w Europie podpisany w ParyĪu dnia 19 listopada 1990 r., Dz.U.1995, nr 15, poz. 73. 39. TurczyĔski P., BezpieczeĔstwo europejskie, Wrocáaw 2011. 40. Ustawa z dnia 21 czerwca 2013 r. o zmianie ustawy o UrzĊdzie Ministra Obrony Narodowej oraz niektórych innych ustaw, Dz.U. 2013, nr 0, poz. 852. 41. Weart R., Bez wojny: Dlaczego paĔstwa demokratyczne nie walczą ze sobą, Warszawa 2001. 42. ZiĊba R., BezpieczeĔstwo miĊdzynarodowe po zimnej wojnie, Warszawa 2008. 43. ZiĊba R., Europejska toĪsamoĞü bezpieczeĔstwa i obrony, Warszawa 2000. 44. ZiĊba R., Zając J., Budowa zintegrowanego systemu bezpieczeĔstwa narodowego Polski (ekspertyza sporządzona na zlecenie Ministerstwa Rozwoju Regionalnego w ramach prac nad aktualizacją Ğredniookresowej strategii rozwoju kraju na lata 2011-2020), Warszawa 2010.

116

STRATEGIA ROZWOJU SYSTEMU BEZPIECZEēSTWA NARODOWEGO RZECZYPOSPOLITEJ POLSKIEJ W LATACH 2012-2022 Abstrakt: Zapewnienie bezpieczeĔstwa paĔstwa oraz jego obywateli naleĪy de facto do Īywotnych interesów narodowych Rzeczypospolitej Polskiej. W wyniku transformacji Siáy Zbrojne RP mają byü istotnym instrumentem budowania wiarygodnoĞci i miĊdzynarodowej pozycji Polski poprzez ciągáe dostosowywanie ich do wymogów szeroko rozumianego Ğrodowiska bezpieczeĔstwa. Powinny staü siĊ siáami profesjonalnymi, uniwersalnymi, o moduáowym charakterze. Siáy Zbrojne Rzeczypospolitej Polskiej mają charakteryzowaü siĊ wysokim stopniem gotowoĞci bojowej i dostĊpnoĞci, nowoczesną techniką bojową i sprzĊtem wojskowym oraz posiadaü zintegrowane struktury rozpoznania, dowodzenia, wsparcia i zabezpieczenia logistycznego. Sprostanie sojuszniczym zobowiązaniom i realizacja powierzonych wojsku zadaĔ wymaga wytĊĪonego wysiáku transformacyjnego i gáĊbokich zmian w funkcjonowaniu i strukturze polskich Siá Zbrojnych. Wprowadzana profesjonalizacja, rozumiana nie tylko jako uzawodowienie armii, ale przede wszystkim jako poprawa jej jakoĞci, sprzyjaü bĊdzie transformacji. W artykule omówiono najistotniejsze kwestie dotyczące m.in. podstawowych zaáoĪeĔ strategii obronnoĞci Rzeczypospolitej Polskiej, struktury organizacyjnej polskich Siá Zbrojnych oraz kierunków transformacji systemu obronnego paĔstwa. Sáowa kluczowe: strategia rozwoju, Siáy Zbrojne Rzeczypospolitej Polskiej, bezpieczeĔstwo narodowe, Unia Europejska, Organizacja Traktatu Póánocnoatlantyckiego.

THE DEVELOPMENT STRATEGY OF THE NATIONAL SECURITY SYSTEM OF THE REPUBLIC OF POLAND 2012-2022 Abstract: Ensuring the security of the state and its citizens is in fact the most vital national interest of the Republic of Poland. Therefore, the transformation of the Polish Armed Forces, constantly adapting to the requirements of the wider security environment, is an important tool in building credibility and the international position of Poland. The Armed Forces are expected to be of a professional, versatile and modular nature. The Polish Armed Forces should be characterized by a high degree of combat readiness and availability, modern technology and equipment. They should have an integrated military structure of reconnaissance, command, logistic support and security. Fulfilling allied obligations requires an intense effort and deep transformational changes in the structure and operations of the Polish Armed Forces. Professionalism, understood not only as the professionalization of the armed forces, but also as continuous improvement contributes to the transformation process. The paper discusses such issues as: the assumptions of the Polish defence strategy, the organisational structure of the Polish Armed Forces and the directions of the state defence system transformation. Keywords: development strategy, the Polish Armed Forces, national security, European Union, North Atlantic Treaty Organization.

117

dr hab. inĪ. Ryszard Szpyra1 GRANICE MILITARNOĝCI I BEZPIECZEēSTWA MILITARNEGO WstĊp Zarówno w miĊdzynarodowym, jak i krajowym Ğrodowisku naukowym nastĊpuje dynamiczny rozwój nauk o bezpieczeĔstwie. W Polsce jest on szczególnie widoczny ze wzglĊdu na utworzenie na gruncie nauk spoáecznych dyscypliny „Nauki o bezpieczeĔstwie”. Jednym z waĪnych zagadnieĔ tej dyscypliny jest bezpieczeĔstwo paĔstwa, a w nim bezpieczeĔstwo militarne. NiezaleĪnie od badania istoty tego bezpieczeĔstwa waĪne jest takĪe poszukiwanie jego granic. Ma to nie tylko znaczenie teoretyczne, ale czĊsto teĪ praktyczne, szczególnie przy projektowaniu struktur i okreĞlaniu zakresu kompetencji. PrzyjĊto, Īe bezpieczeĔstwo militarne jest to zmienny w czasie stan okreĞlający moĪliwoĞü zaspokojenia potrzeb spoáecznych związanych z trwaniem i rozwojem paĔstwa w warunkach istnienia realnych lub potencjalnych zagroĪeĔ militarnych, ĞwiadomoĞü tego stanu oraz aktywnoĞü zmierzająca do osiągniĊcia poĪądanego poziomu tego stanu2. Poszukiwanie granic tak rozumianego bezpieczeĔstwa militarnego jest gáównym celem niniejszych rozwaĪaĔ. 1. Organizacyjna sfera poszukiwaĔ W poszukiwaniu tych granic warto siĊgnąü do Ĩródeá tzn. miĊdzynarodowych porozumieĔ ustanawiających tzw. porządek westfalski. W efekcie ustanowienia porządku westfalskiego modyfikowanego kolejnymi miĊdzynarodowymi porozumieniami ustaliáa siĊ powszechna praktyka polegająca na tym, Īe jedynie legalnie istniejące paĔstwa mają prawo posiadaü siáy zbrojne i je stosowaü zgodnie z podstawowym przeznaczeniem tzn. dla wywoáywania destrukcji w relacjach miĊdzy paĔstwami. Wedáug R. Smitha wspóáczesne siáy zbrojne paĔstw wyróĪniają nastĊpujące cechy3:  są strukturą militarną;  są zorganizowane hierarchicznie i podlegają najwyĪszej wáadzy paĔstwowej;  mają prawo posiadania broni, a ich wewnĊtrzne stosunki regulowane są odrĊbnymi przepisami dyscyplinarnymi;  zaopatrzenie w sprzĊt i materiaáy jest finansowane w sposób scentralizowany. R. Smith podkreĞla, Īe cechy te są wáaĞciwe wszystkim armiom Ğwiata. Zapewniają armiom legalizm, jednoczeĞnie wyodrĊbniając je ze spoáeczeĔstwa, miĊdzy innymi przez posiadanie specjalnych wewnĊtrznych przepisów, wedáug których funkcjonują.

1

Akademia Obrony Narodowej. R. Szpyra, Military security nowadays – a theoretical model, referat wygáoszony na: International Society of Military Sciences 2012 Annual Conference: Balancing Domestic and International Security Requirements, Royal Military College of Canada, Kingston 22-23.10.2012. 3 R. Smith, PrzydatnoĞü siáy militarnej: Sztuka wojenna we wspóáczesnym Ğwiecie, PISM, Warszawa 2010, s. 29. 2

118

Jak powszechnie wiadomo siáy zbrojne są jednym z waĪnych instrumentów polityki miĊdzynarodowej. Dysponując zaĞ zdolnoĞciami do dokonywania destrukcji na wielką skalĊ tworzą zagroĪenie dla innych paĔstw. I to jest klasyczna sytuacja, w której rozpatrywana jest problematyka bezpieczeĔstwa militarnego. JednakĪe wspóáczeĞnie zdolnoĞciami destrukcyjnymi dysponuje coraz wiĊksza liczba róĪnych organizacji pozapaĔstwowych. Niektóre z nich tworzą wáasne uzbrojone formacje. Czy takie sytuacje związane z istnieniem organizacji dysponujących bronią i uzbrojonymi formacjami automatycznie tworzy zagroĪenie militarne dla paĔstwa? Na pewno odpowiedĨ na to pytanie nie jest, jak w przypadku istnienia siá zbrojnych paĔstw, prosta. O ile siáy regularne realizują4 cele polityczne wyznaczone przez legalną wáadzĊ, która zleca uĪycie siáy wojsku, czyli strukturze usankcjonowanej prawnie i odpowiedzialnej przed rządem to siáy nieregularne dziaáają niezaleĪnie od paĔstwa i jego systemu prawnego. R. Smith zauwaĪa teĪ, Īe zarówno siáy regularne, jak i nieregularne mogą mieü ĞmiercionoĞny i destrukcyjny charakter, jednakĪe jedynie siáy regularne mają klarownie legalny charakter. Autor ten wskazuje kilka odmiennych rodzajów siá nieregularnych. Rozciąga je pomiĊdzy zorganizowanymi gangami przestĊpczymi, jakie np. ostatnio obserwujemy w rozbudowanej formie w Meksyku, przez organizacje terrorystyczne po ruch oporu i zorganizowaną partyzantkĊ. Smith w swoich wywodach zwraca teĪ uwagĊ na wystĊpujące wielokrotnie trudnoĞci w okreĞlaniu statusu prawnego wielu organizacji zbrojnych wiąĪących siĊ z miĊdzynarodowym nieuznawaniem danego podmiotu politycznego dysponującego siáami zbrojnymi za byt paĔstwowy. Tak siĊ dzieje np. z Organizacją Wyzwolenia Palestyny czy armią boĞniackich Serbów. RównieĪ B. Balcerowicz5 zwraca uwagĊ na istnienie niepaĔstwowych grup zbrojnych, które za International Institute for Strategic Studies definiuje jako zorganizowane i uzbrojone siáy opozycyjne motywowane czytelnymi celami politycznymi, dziaáające niezaleĪnie od paĔstwa i rządu. Grupy te posiadają efektywną strukturĊ dowodzenia. Mogą one byü opisywane, jako partyzantka, milicja, organizacje paramilitarne, organizacje samoobrony, a takĪe grupy terrorystyczne. Warto zwróciü uwagĊ na procesualny charakter tego typu zjawisk. WiąĪą siĊ one oczywiĞcie ze zmiennoĞcią. Organizacje tego typu mogą siĊ pojawiaü i zanikaü, mogą siĊ przeksztaácaü w organizacje zbrojne innego typu. Bywają teĪ sytuacje, w których proces przeksztaáceĔ prowadzi do innego finaáu. Zwykle niepaĔstwowe organizacje zbrojne zmierzające do osiągania celów politycznych są czĊĞcią czegoĞ wiĊkszego – organizacji politycznej. Organizacje takie mogą stawiaü sobie za cel utworzenie z jakiegoĞ regionu kraju samodzielnego podmiotu stosunków miĊdzynarodowych, czyli paĔstwa. W zaleĪnoĞci od sytuacji geopolitycznej mogą uzyskiwaü wiĊksze lub mniejsze wsparcie ze strony innych paĔstw. Wówczas przy osiągniĊciu odpowiedniej dojrzaáoĞci organizacyjnej i efektywnoĞci dziaáaĔ zyskują coraz wiĊksze zrozumienie spoáecznoĞci miĊdzynarodowej, co moĪe prowadziü do osiągniĊcia celu, czyli uzyskania peánej autonomii i uznania za suwerenne paĔstwo. Taki stan skutkuje równieĪ uzyskaniem przez nielegalną organizacjĊ 4 5

Ibidem, s. 28. B. Balcerowicz, Siáy zbrojne w paĔstwie i stosunkach miĊdzynarodowych, Scholar, Warszawa 2006, s. 35.

119

zbrojną statusu legalnych siá zbrojnych nowego paĔstwa. Przykáadem moĪe byü Erytrea czy ostatnio Sudan Poáudniowy. Proces takiego przeksztaácania nastĊpuje stopniowo i w okresie przejĞciowym mamy stany poĞrednie, w których istniejące organizacje zbrojne mogą mieü wiĊcej lub mniej cech klasycznych siá zbrojnych (rys. 1).

Rys. 1. Transformacja organizacji zbrojnej w siáy zbrojne ħródáo: Opracowanie wáasne.

Jak juĪ wspominano oprócz legalnych siá zbrojnych paĔstw istnieje szereg róĪnych organizacji o charakterze podobnym do militarnego. Dla uzyskania klarowniejszej sytuacji warto dokonaü chociaĪby kilku podstawowych klasyfikacji tych organizacji. Biorąc pod uwagĊ kryterium przynaleĪnoĞci, moĪemy wyodrĊbniü siáy zbrojne jako legalne organizacje zbrojne, których wáaĞcicielem są paĔstwa oraz pozarządowe formacje zbrojne podlegające róĪnym organizacjom pozarządowym. W tej drugiej grupie ze wzglĊdu na rodzaj przynaleĪnoĞci wyodrĊbniamy publiczne i prywatne formacje zbrojne a ze wzglĊdu na stosunek do gáównych ustaleĔ prawa konfliktów zbrojnych moĪemy wyróĪniü nieterrorystyczne i terrorystyczne formacje zbrojne (rys. 2).

120

W poszczególnych kategoriach moĪna wskazaü szereg przykáadowych organizacji. JeĞli chodzi o pierwszy – siáy zbrojne, to są nimi organizacje militarne niemalĪe wszystkich paĔstw. WĞród pozarządowych formacji zbrojnych warto wspomnieü o dynamicznie rozwijających siĊ prywatnych organizacjach wojskowych, wykonywujących najbardziej uciąĪliwe zadania militarne szczególnie w operacjach reagowania kryzysowego. Jedną z takich organizacji jest Blackwater coraz szerzej obecna we wspóáczesnych konfliktach, a szczególnie w Iraku i Afganistanie. FirmĊ tĊ zaáoĪyá w 1996 roku byáy Īoánierz amerykaĔskich siá specjalnych Navy Seals Erik Prince. Firma rekrutuje byáych, dobrze wyszkolonych Īoánierzy, odpowiednio im páacąc. Posiada teĪ wáasne poligony i róĪne obiekty. W rejonie trudnych misji wiele najtrudniejszych zadaĔ wojskowych jest powierzanych tej organizacji.

Rys. 2. Kategorie organizacji militarnych ħródáo: Opracowanie wáasne.

Inne niĪ prywatne, czyli publiczne pozarządowe organizacje wojskowe to grupa organizacji podporządkowanych jakimĞ organizacjom politycznym, które swoją dziaáalnoĞü ukierunkowują na osiąganie róĪnych celów politycznych. Cele te mogą odnosiü siĊ do spraw wewnĊtrznych danego kraju, mogą byü skierowane przeciwko innemu krajowi lub grupie paĔstw. Czasami jednak, jak zauwaĪa R. Aron6, pojawia siĊ niepewnoĞü przy rozróĪnianiu konfliktów, do których dochodzi pomiĊdzy jednostkami politycznymi od tych, które rozgrywają siĊ w ich wnĊtrzu. Wystarczy by jakaĞ kraina, stanowiąca integralną czĊĞü terytorium jakiegoĞ paĔstwa, czy jakaĞ czĊĞü jego ludnoĞci wymówiáa posáuszeĔstwo jego wáadzy centralnej i podjĊáa walkĊ zbrojną, by walki, które z punktu widzenia prawa miĊdzynarodowego byáyby wojną domową, zostaáy uznane – przez kogoĞ, kto buntowników 6

R. Aron, Pokój i wojna miĊdzy narodami, Centrum im. Adama Smitha, Warszawa 1995, s. 19.

121

uwaĪaü bĊdzie za wyrazicieli jakiegoĞ istniejącego lub mającego siĊ narodziü narodu – za zwyczajną wojnĊ miĊdzypaĔstwową. W sytuacji dziaáalnoĞci zbrojnej wewnątrz paĔstwa cele tej dziaáalnoĞci dotyczyü mogą Īywotnych dla niego interesów, a przede wszystkim integralnoĞci terytorialnej, ale teĪ i mniej waĪnych interesów. Czasami mogą dotyczyü np. wprowadzenia bardziej sprawiedliwego systemu politycznego lub zdobycia wáadzy. W klasycznych rozwiązaniach problemami walki z takimi organizacjami wewnątrz kraju zajmują siĊ wewnĊtrze siáy wymuszania prawa. Siáy zbrojne paĔstwa w uzasadnionych przypadkach jedynie wspierają wysiáek siá wewnĊtrznych. Zdarzają siĊ teĪ sytuacje, szczególnie gdy w wyniku dziaáalnoĞci zbrojnej pozarządowych formacji zbrojnych zagroĪona jest integralnoĞü terytorialna kraju, Īe siáy zbrojne stają siĊ gáównym aktorem walczącym z takim zagroĪeniem. WĞród formacji pozarządowych na szczególną uwagĊ zasáugują terrorystyczne formacje zbrojne. Zwykle równieĪ te organizacje są podlegáe jakiemuĞ politycznemu lub religijnemu kierownictwu i są czĊĞcią wiĊkszej organizacji stosującej oprócz walki terrorystycznej inne dziaáania polityczne na arenie miĊdzynarodowej. Gdy organizacja terrorystyczna posiadająca swoje zbrojne ramiĊ, swój zakres dziaáania ogranicza do jednego kraju i jej dziaáania zmierzają do osiągniĊcia wewnĊtrznego celu politycznego, to jej przeciwdziaáaniem zajmują siĊ siáy wewnĊtrzne paĔstwa. Siáy zbrojne są tu tylko podmiotem wspierającym. Inaczej wygląda sytuacja, gdy mamy do czynienia z terrorystyczną formacją zbrojną, której cele dziaáaĔ są zagroĪeniem dla waĪnych interesów innych paĔstw. Takie oddziaáywania mogą byü teĪ prowadzone poza terytoriami atakowanych paĔstw. Chodzi tu bowiem o walkĊ, której istotą jest szkodzenie waĪnym interesom, którymi, jak wiadomo są nie tylko suwerennoĞü i integralnoĞü terytorialna. Przeciwdziaáaniem takiej aktywnoĞci zajmują siĊ siáy zbrojne i pozamilitarne siáy specjalne. W záoĪonej rzeczywistoĞci miĊdzynarodowej istnieje wiĊc wiele organizacji zbrojnych, z których najwaĪniejszymi są trwaáe siáy zbrojne paĔstw. W grupie pozarządowych formacji zbrojnych niektóre pojawiają siĊ i wczeĞniej lub póĨniej zanikają. Inne zaĞ trwają dosyü dáugo, mają dobrze zorganizowane struktury, cieszą siĊ sympatią miĊdzynarodową, lecz brakuje im peánej legalnoĞci, co wiąĪe siĊ z nieuznaniem niepodlegáoĞci bytu politycznego, do którego naleĪą przez spoáecznoĞü miĊdzynarodową. Przykáadem moĪe tu byü Organizacja Wyzwolenia Palestyny (OWP). Inne zaĞ dziĊki takiemu uznaniu zamieniáy siĊ w legalne siáy zbrojne, czego przykáadem mogą byü formacje zbrojne Kosowa, które obecnie uzyskaáy status siá zbrojnych tego paĔstwa. Ponadto R. Aron7 podkreĞla takĪe, iĪ tak dáugo, jak ludzkoĞü nie zjednoczy siĊ w paĔstwo ogólnoĞwiatowe, wystĊpowaü bĊdzie zasadnicza róĪnica miĊdzy polityką zewnĊtrzną i polityką zagraniczną. Ta pierwsza, stara siĊ bowiem zarezerwowaü monopol na posáugiwanie siĊ przemocą dla osób sprawujących prawomocną wáadzĊ, ta druga zaĞ godzi siĊ z istnieniem wieloĞci oĞrodków dysponujących siáą zbrojną.

7

Ibidem, s. 18.

122

2.

Poszukiwania w obszarze istoty przemocy zbrojnej i broni

Czasami w rozwaĪaniach nad bezpieczeĔstwem militarnym uznaje siĊ zagroĪenia terrorystyczne jako zagroĪenia militarne. Powstają jednak wątpliwoĞci, czy rzeczywiĞcie są one militarnymi? A jeĪeli tak, to czy kaĪde z nich czy są jakieĞ wyjątki? Najpierw jednak ustalmy znaczenie sáowa „militarny”. W konkluzji rozwaĪaĔ prowadzonych w ramach odrĊbnych badaĔ8 przyjĊto, iĪ sáowo „wojskowy” zawiera siĊ w znaczeniu sáowa „militarny”, lecz nie odwrotnie. Sáowo „militarny” ma nieco szerszy zakres znaczeniowy. MoĪna uznaü, Īe sáowo „wojskowy” lepiej pasuje do opisywania struktury zbrojnej i aspektów jej funkcjonowania, innymi sáowy lepiej sáuĪy praktyce, zaĞ sáowo „militarny” oznacza caáą sferĊ przemocy zbrojnej organizowanej przez paĔstwo przeciwko aktorom sceny miĊdzynarodowej. Obejmowaü wiĊc moĪe zarówno wojsko (siáy zbrojne), jak i wspierającą go infrastrukturĊ cywilną (np. cywilne departamenty MON, cywilne instytuty naukowe prowadzące badania w sferze militarnej, przemysá zbrojeniowy, a nawet firmy cywilne Ğwiadczące caáą gamĊ usáug równieĪ na polu walki). Sáowo „militarny” jest przymiotnikiem oznaczającym, Īe coĞ jest jakieĞ a gáównym jego wyróĪnikiem jest zdolnoĞü do stosowania przemocy zbrojnej w stosunkach miĊdzynarodowych, gdyĪ sfera militarna ma na nią monopol. Powszechnie spotyka siĊ równieĪ w literaturze sáowo „obronnoĞü”, które oznacza przede wszystkim zdolnoĞü obronną paĔstwa. ObronnoĞü odnosi siĊ nie tylko do zagroĪeĔ militarnych. Odpowiednio wiĊc do rodzaju zagroĪeĔ moĪna wyróĪniü obronnoĞü militarną, obronnoĞü ekonomiczną i inne. ZdolnoĞü ta dotyczy obrony przed zagroĪeniami oraz obrony wáasnych interesów narodowych, a nie tylko, jak to siĊ w Polsce przyjmuje, obrony integralnoĞci terytorialnej i suwerennoĞci. Interesy te mogą pozostawaü w sprzecznoĞci z interesami innych paĔstw i narodów. KaĪdy z tych podmiotów jest obroĔcą swoich interesów i w ramach tej obrony stosowaü moĪe takĪe instrument militarny. MoĪe siĊ tak zdarzyü, Īe to co dla jednego podmiotu jest „obronnoĞcią”, dla innego jest „agresywnoĞcią”. Termin „obronnoĞü” jest wiĊc rodzajem szyldu noszącego w sobie cechy poprawnoĞci politycznej. Kolejna waĪna kategoria to przemoc zbrojna, która jest ĞciĞle powiązana z inną kategorią, jaką jest walka, która ma szeroki zakres znaczeniowy – jest pojĊciem wieloznacznym. W jej kilku istotnych znaczeniach odnosi siĊ do relacji spoáecznych i tym wymiarze jej istota zawiera siĊ w zmuszaniu innych podmiotów do postĊpowania niezgodnego z ich wolą, czyli narzucania innym swojej woli tj. stosowania przemocy9. Istotą szeroko rozumianej walki jest przemoc, czyli zmuszanie kogoĞ do przyjĊcia narzucanej mu woli10. Stosowanie walki jest powszechne równieĪ w stosunkach miĊdzynarodowych. Przemoc w spoáecznym rozumieniu to narzucanie komuĞ swojej woli, wywoáanie poĪądanej reakcji wbrew woli reagującego. W sferze stosunków miĊdzynarodowych to wymuszanie poĪądanego, z punktu widzenia naszych interesów, dziaáania innego paĔstwa (podmiotu stosunków miĊdzynarodowych). Wobec tego przemoc „zbrojna” jest to ten typ przemocy, 8

Patrz: R. Szpyra, Militarne operacje informacyjne, AON, Warszawa 2003, s. 25-28. Uniwersalny sáownik jĊzyka polskiego PWN: Tom 3, Warszawa 2006, s. 698. 10 R. Szpyra, Militarne operacje ..., s. 60. 9

123

który wynika z zastosowania uzbrojenia, bo „zbrojny” to „zaopatrzony w broĔ, [...] związany z uĪyciem broni”11. NarzĊdziem walki jest jakaĞ broĔ – kaĪda rzecz sáuĪąca do obrony wáasnej lub do raĪenia nieprzyjaciela, Ğrodek lub sposób walki z kimĞ lub czymĞ. Istotą broni jest jej zdolnoĞü do raĪenia, czyli do destrukcyjnego oddziaáywania na: ludzi, ich materialne i niematerialne wytwory oraz otaczającą przyrodĊ w celu wytworzenia nieakceptowanych, dla przeciwnika walki, skutków. Gáówną zdolnoĞcią broni jest wiĊc generowanie jakiejĞ formy destrukcji. Konkludując, przyjmijmy, Īe broĔ to narzĊdzie walki zdolne do energetycznego lub informacyjnego raĪenia ludzi oraz elementów ich otoczenia w celu wytworzenia skutków nieakceptowanych dla przeciwnika. W sferze stosunków miĊdzynarodowych najbardziej niepoĪądanymi skutkami są: caákowita eliminacja elementów paĔstwa lub zakáócenie sprawnoĞci ich funkcjonowania. Wobec tego, znaczenie ma tu nie tyle charakter broni, lecz wywoáywany przez nią skutek. Sytuacja byáa klarowna, gdy na arenie miĊdzynarodowej istniaáa „klasyczna” broĔ wojskowa. Obecnie jednak pojawiają siĊ nowe, coraz bardziej „cywilne” rodzaje broni. Historia wskazuje, Īe wraz z rozwojem cywilizacyjnym pojawiają siĊ nowe rodzaje uzbrojenia, a proces ten trwa nieustannie. Warto zauwaĪyü, Īe powyĪsze rozwaĪania dotyczą jakiejkolwiek walki toczonej przez dowolne podmioty. Specyficznym podzbiorem tak rozumianego zbioru walk jest walka zbrojna. Jej klasyczne rozumienie wydaje siĊ oczywiste, jednakĪe obecnie z powodu niezwykáej ewolucji broni stosowanych w walce zbrojnej oraz w wyniku pojawiania siĊ nietypowych uczestników walki zbrojnej wspóáczesne definiowanie walki zbrojnej napotyka na powaĪne trudnoĞci. Na ten aspekt szczególną uwagĊ zwrócili dwaj chiĔscy badacze Qiao Liang and Wang Xiangsu,12 którzy są przekonani, Īe jeszcze bardziej skomplikowana przyszáoĞü charakteryzowaü siĊ bĊdzie obecnoĞcią szerokiego spektrum walk. BĊdzie to konglomerat róĪnych form walk zarówno tych prowadzonych przez siáy zbrojne, jak i tych stosowanych przez pozamilitarne organizacje. Cel takiej walki bĊdzie polegaá na uĪyciu wszelkich dostĊpnych Ğrodków militarnych i niemilitarnych, krwawych i bezkrwawych, by zmusiü przeciwnika, by sáuĪyá naszym interesom. ZaáoĪenie bogatego Zachodu oparte na wykorzystaniu magicznej, wysoko rozwiniĊtej technologii mającej zaadaptowaü stare bronie do nowych potrzeb okazaáo siĊ báĊdne. Wpadáo bowiem w puáapkĊ niekoĔczącej siĊ spirali wydatków i wyĞcigu zbrojeĔ. Aby zapewniü nowoczesnoĞü tradycyjnych broni naleĪy ciągle zwiĊkszaü wydatki, co w ostatecznoĞci powoduje, Īe nikt nie posiada takich pieniĊdzy, by nadąĪyü za postĊpem technologicznym. W ostatecznym rachunku bronie takie zamiast zapewniaü bezpieczeĔstwo kraju, stają siĊ w ostatecznoĞci powodem jego bankructwa. Jest to paradoks, któremu próbuje siĊ sprostaü w procesie rozwoju broni.

11

Uniwersalny sáownik jĊzyka polskiego PWN: Tom 4, Warszawa 2006, s. 937. Q. Liang, W. Xiangsu, Unrestricted Warfare: Assumptions on War and Tactics in the Age of Globalization, Beijing 1999, táum. na j. ang. US CIA's Foreign Broadcast Information Service, pobrane z: http://www.cryptome.org/cuw.htm (15.10.2012). 12

124

Wedáug nich jedynym wyjĞciem z tej puáapki jest poszukiwanie innego podejĞcia. Nowe koncepcje broni wykraczają poza jej klasyczne postrzeganie, tj. jedynie, jako specjalnie skonstruowanego produktu przeznaczonego do raĪenia. Nowe podejĞcie jako broĔ traktuje wszystko, co wykracza poza sferĊ militarną jednakĪe, co moĪe byü uĪyte w walce. W tym kontekĞcie wszystko, co moĪe przynosiü korzyĞü czáowiekowi, moĪe mu takĪe szkodziü. Oznacza to, Īe praktycznie nie ma niczego takiego, co nie mogáoby byü bronią. Takie rozumienie broni wymaga ĞwiadomoĞci, która przekracza wszelkie bariery. W rozwaĪaniach nad rozwojem broni i przemocy zbrojnej warto zastosowaü metodĊ wzorca idealnego. Oznacza to poszukiwanie rozwiązania, które osiągaáoby bezpoĞrednio poĪądany efekt. Rozwiązania, które nie musi byü ograniczane aktualnymi moĪliwoĞciami technologicznymi, organizacyjnymi itp. Z przeprowadzonych rozwaĪaĔ ustalono podmiotową stronĊ broni, tzn. istotĊ samej broni. Poszukując modelu idealnego, niezbĊdne jest uwzglĊdnienie przedmiotowego aspektu broni, czyli rzeczywistoĞci, na którą oddziaáuje broĔ. Nie ulega wątpliwoĞci, Īe walka, o której myĞlimy w kontekĞcie bezpieczeĔstwa militarnego, to ta czĊĞü szeroko rozumianej walki, która toczy siĊ miĊdzy ludĨmi. Gáównym powodem tej walki nazywanej zbrojną jest to, Īe od innej grupy ludzi, którym przewodzi jakiĞ lider, chcemy czegoĞ, na co przeciwnik siĊ nie godzi. NajczĊĞciej ta wola jest reprezentowana i wyraĪana przez lidera (pojedynczego lub grupowego). PoniewaĪ my tego nie akceptujemy staramy siĊ zmieniü stan ĞwiadomoĞci przeciwnika, czyli zmusiü go do tego, by zaakceptowaá nasze oczekiwania. Najlepiej byáoby gdybyĞmy uĪyli, nazwijmy to abstrakcyjnie, „modyfikatora ĞwiadomoĞci przeciwnika” i oddziaáując na kognitywną sferĊ przeciwnika zmienili jego stan ĞwiadomoĞci (rys. 3). Po takim ataku przeciwnik znalazáby siebie z innym stanem ĞwiadomoĞci, stanem poĪądanym dla nas, stanem, w którym akceptowaáby nasze oczekiwania. W tej sytuacji nie byáoby potrzeby prowadzenia klasycznych operacji militarnych, czyli dziaáaĔ poĞrednich skierowanych nie bezpoĞrednio na sferĊ kognitywną, lecz gáównie na materialne otoczenie przeciwnika. Oddziaáywanie to skierowane bywa zwykle na wartoĞciowe dla przeciwnika obiekty. Mimo, Īe broĔ taka i jej uĪycie byáoby mniej destrukcyjne dla naturalnych i sztucznych obiektów Ğrodowiska czáowieka, to jej skutki byáyby nawet lepsze. Mniej zniszczone Ğrodowisko mogáoby lepiej sáuĪyü i naszym interesom. Jednak czy w obecnym modelu myĞlenia postrzegane by to byáo jako atak militarny? Czy taka broĔ byáaby bronią siá zbrojnych? Mogáaby ona przy tym byü bardziej skuteczna niĪ bronie masowego raĪenia, a wiĊc i bardzo niebezpieczna, bo sprawiaáaby, ze przeciwnik bez materialnej destrukcji ulegaáby woli atakującego.

125

Rys. 3. Model idealny broni ħródáo: Opracowanie wáasne.

W prognozach rozwoju broni naleĪy wypatrywaü sygnaáów moĪliwoĞci pojawienia siĊ takiej broni, gdyĪ bĊdzie ona stanowiáa wiĊksze zagroĪenie niĪ bronie masowego raĪenia. MoĪna postawiü hipotezĊ, Īe zdolnoĞci podobne do takiej broni juĪ siĊ pojawiáy i są stosowane przez róĪne podmioty w sferze informacyjnej. Mimo skrzĊtnie skrywanej informacji na temat badaĔ prowadzonych nad tymi broniami, istnieje jednak szereg danych na ten temat. Przynajmniej o niektórych warto wspomnieü. Znane są juĪ od dawna takie dziedziny jak psychosocjotechnika. K. Krzysztofek13 jest przekonany, Īe dzisiaj najbardziej dramatyczne odkrycia naukowe odnoszą siĊ w coraz wiĊkszym stopniu do „kontroli wewnĊtrznej” – do tego, czym istota ludzka jest i czym moĪe siĊ staü. UwaĪa teĪ, Īe w tym procesie nie chodzi o nic innego jak o wáadzĊ, nową strategiĊ kontroli nad jednostką. Manipulowanie spoáeczeĔstwami wewnątrz kraju sáuĪyáo i sáuĪy zdobywaniu i utrzymywaniu wáadzy, jednakĪe dezinformacja byáa szeroko wykorzystywana, jako orĊĪ w wojnie.14 Pojawiáy siĊ jednak i dynamicznie rozwijają siĊ nowe dziedziny takie chociaĪby, jak psychotronika, ale teĪ bronie psychotroniczne czy psychotroniczna wojna. Ludzkie ciaáo, podobnie jak komputer, zawiera15 mnóstwo procesorów danych. Obejmują one – ale nie są do nich ograniczone – chemiczno-elektryczną aktywnoĞü mózgu, serca i obwodowego ukáadu nerwowego, sygnaáy z kory mózgowej i innych czĊĞci naszego ciaáa, maáe wáosowe komórki sáuchowe w uchu wewnĊtrznym, które analizują sygnaáy akustyczne oraz Ğwiatáoczuáą siatkówkĊ i rogówka okĊ, odpowiedzialne za czynnoĞci wizualne. JesteĞmy na progu epoki, w której te procesory danych ciaáa ludzkiego mogą byü manipulowane lub osáabiane. Przykáady nieplanowanych ataków na zdolnoĞü organizmu do przetwarzania danych są dobrze udokumentowane.

13 K. Krzysztofek, Czáowiek postludzki? Czyli o tym, Īe nie trzeba bĊdzie iĞü po rozum do gáowy, bo bĊdzie w komputerze i w sieci [w:] L.W. Zacher, SpoáeczeĔstwo informacyjne w perspektywie czáowieka, techniki, gospodarki, Transformacje, Warszawa 1999, s. 63. 14 V. Volkoff, Psychosocjotechnika, dezinformacja orĊĪ wojny, Antyk, Warszawa 1990, s. 6. 15 T.L. Thomas, The Mind Has No Firewall, Parameters, US Army War College Quarterly, Spring 1998, s. 84-92, http://www.carlisle.army.mil/USAWC/parameters/Articles/98spring/thomas.htm. Polskie táumaczenie: Umysá nie posiada zapory. WstĊp do wojny technotronicznej. Pobrane z: http://www.prisonplanet.pl/ nauka_i_technologia/umysl_nie_posiada_zapory,p787190611 (25.09.2012).

126

ChociaĪ opinia publiczna16 jest Ğwiadoma, Īe umysá moĪna programowaü za pomocą podĞwiadomych przekazów, to jednak juĪ tylko niewielu wie o istnieniu zaawansowanych broni psychotronicznych sáuĪących do kontroli umysáów. Począwszy od roku 1980 w mediach ukazują siĊ publikacje omawiające moĪliwoĞü zdalnego wpáywania na ludzki mózg. Ujawnianie informacji dotyczących technologii kontroli umysáu podlega zasadom wynikającym z zapewnienia bezpieczeĔstwa paĔstwa i nastĊpuje na Īyczenie lub za przyzwoleniem elit wáadzy. JednakĪe te informacje moĪna z áatwoĞcią znaleĨü w powszechnie dostĊpnych dokumentach wojskowych (w USA) lub w dokumentach Parlamentu Europejskiego. Wielu naukowców ostrzegaáo, Īe ostatnie osiągniĊcia z zakresu neurofizjologii mogą byü wykorzystane do manipulacji ludzkim mózgiem. W 1992 roku rosyjska gazeta „Komsomolska Prawda” opublikowaáa czĊĞü apelu podpisanego przez kierowników rosyjskich instytutów badawczych i instytucji medycznych: „DwadzieĞcia lat temu, kiedy zaczynaliĞmy pracĊ nad terapią przy zastosowaniu mikrofal, uzgodniliĞmy, Īe odkryü z tej dziedziny nigdy nie wykorzystamy ze szkodą dla ludzi. OstrzeĪenie generaáa Cobeca, Īe OMON (oddziaáy antyterrorystyczne rosyjskiej policji) posiada broĔ psychotroniczną, dowodzi, Īe taka broĔ zostaáa juĪ opracowana. JeĞli dostanie siĊ ona w rĊce ludzi o záych zamiarach, moĪe okazaü siĊ bardziej niebezpieczna niĪ broĔ jądrowa, poniewaĪ jest zdolna do zduszenia wolnej woli ludzi. Zwracamy siĊ do prezydenta Jelcyna i organizacji demokratycznych na Ğwiecie z Īądaniem wprowadzenia zakazu stosowania generatorów psychotronicznych w charakterze broni”.17 W maju 1999 roku w Tokio odbyáa siĊ konferencja neurologiczna sponsorowana przez ONZ. W jej koĔcowym komunikacie napisano: „Obecnie mamy intelektualne, fizyczne i finansowe Ğrodki umoĪliwiające zawáadniĊcie mózgiem i opracowanie urządzeĔ umoĪliwiających dotarcie do niego, a nawet jego kontrolĊ i neutralizowanie ĞwiadomoĞci (...) pragnĊlibyĞmy wyraziü nadziejĊ, Īe ta pogoĔ za wiedzą bĊdzie sáuĪyü pokojowi i dobru”.18 W ostatnich kilku latach koncepcja zdalnej kontroli ludzkiego umysáu staáa siĊ tematem miĊdzynarodowych i wewnątrzrządowych negocjacji. W styczniu 1999 roku Parlament Europejski wystosowaá rezolucjĊ, w której wzywa do uchwalenia „miĊdzynarodowej konwencji globalnego zakazu opracowywania i rozmieszczania broni zdolnej do jakichkolwiek manipulacji ludĨmi”.19 W roku 2000 jeden z badaczy Vladimir àopatin przedstawiá w rosyjskiej Dumie projekt ustawy w sprawie „Informacyjnego i psychologicznego bezpieczeĔstwa Federacji Rosyjskiej”. Poglądy àopatina zostaáy opublikowane przez rosyjską gazetĊ „Siewodnia”: „Przy pomocy Ğrodków informacyjno-psychologicznego wpáywu moĪna nie tylko szkodziü zdrowiu poszczególnych jednostek, ale równieĪ, jak utrzymuje àopatin, blokowaü wolĊ ludzi na poziomie podprogowym, pozbawiaü zdolnoĞci do politycznego, kulturowego i spoáecznego

16 M. Babacek, NEXUS – bronie do zdalnej manipulacji mózgu, pobrane z: http://www.zwiastun2009. republika.pl/zdalna_manipulacja.htm (25.09.2012). 17 TamĪe. 18 TamĪe. 19 TamĪe.

127

samookreĞlania, manipulowaü ĞwiadomoĞcią spoáeczną, a nawet zniszczyü informacyjną i duchową przestrzeĔ Rosji”20. Autorzy ksiąĪki Bronie psychotroniczne a bezpieczeĔstwo Rosji proponują21 w niej, oprócz podstawowych zasad rosyjskiej koncepcji obrony przed zdalną kontrolą ludzkiej psychiki, nie tylko uznanie istnienia takich moĪliwoĞci, ale i faktu, Īe metody wojny psychotronicznej i informacyjnej są w peáni realne („i stosowane bez formalnego wypowiedzenia wojny”). Autorzy cytują równieĪ zapis pochodzący z sesji Federalnej Rady Federacji Rosyjskiej w czasie, której àopatin oĞwiadczyá, Īe bronie psychotroniczne mogą prowadziü do „wprowadzenia do ĞwiadomoĞci i podĞwiadomoĞci czáowieka informacji inicjującej báĊdną percepcjĊ rzeczywistoĞci”. W Doktrynie BezpieczeĔstwa Informacyjnego Federacji Rosyjskiej podpisanej przez prezydenta Wáadimira Putina we wrzeĞniu 2000 roku wĞród zagroĪeĔ bezpieczeĔstwa informacyjnego Federacji Rosyjskiej wymienia siĊ m.in. „nielegalne stosowanie specjalnych Ğrodków wpáywających na indywidualną, grupową i spoáeczną ĞwiadomoĞü”.22 Jednym z gáównych badaczy „open source” zajmujących siĊ wojną informacyjną w odniesieniu do zdolnoĞci przetwarzania danych jest rosyjski dr Victor Solntsev z Baumann Technical Institute w Moskwie. Wedáug niego modyfikacja zachowania moĪe byü jednym z celów informacyjnego szumu, innym – atak na indywidualne zdolnoĞci psychiczne do takiego stopnia, by zapobiec reakcji na jakiekolwiek bodĨce. Solntsev stwierdza, Īe wszystkie poziomy psychiki (podĞwiadomoĞci, ĞwiadomoĞü, i „nadĞwiadomoĞü”) są potencjalnymi celami destabilizacji.23 Wedáug rosyjskiej telewizji w wojskowych strategicznych siáach rakietowych rozpoczĊto szkolenia anty-ESP w celu zapewnienia, Īe Īadne siáy zewnĊtrzne nie bĊdą w stanie przejąü dowództwa i funkcji kontroli. Oznacza to, Īe starają siĊ zbudowaü zaporĊ (firewall) w obrĊbie psychiki operatorów.24 Musimy poĞwiĊciü wiĊcej czasu na badania wskazujące jak chroniü ludzi w naszych strukturach zarządzania danymi. ĩadne z tych struktur nie bĊdą trwaáe, jeĞli nasi operatorzy bĊdą osáabieni przez potencjalnych przeciwników lub terrorystów, którzy – wáaĞnie teraz – mogą projektowaü Ğrodki do zakáócania ludzkiego elementu w naszym starannie skonstruowanym pojĊciu „systemu systemów”. Mimo powyĪszych informacji wspóáczeĞnie z pewnym uproszczeniem moĪemy zaáoĪyü, Īe jednak ciągle dominuje klasyczny model, w którym broĔ jest uĪywana przeciwko wartoĞciowym dla przeciwnika obiektom. Docierająca do ĞwiadomoĞci przywódców informacja o efektach destrukcji stopniowo modyfikuje stan ich ĞwiadomoĞci. Atakujący zakáada, Īe ta modyfikacja nastąpi w poĪądanym dla atakującego kierunku (rys. 4). Nie zawsze jednak ma to miejsce. Stan taki wynika przede wszystkim z ciągle jeszcze ograniczonych moĪliwoĞci bezpoĞredniego oddziaáywania na umysáy ludzi.

20

TamĪe. Psychotronic Weapons – Brain Manipulation From a Distance, pobrane z: http://www.bibliotecapleyades.net/ciencia/ciencia_psychotronicweapons10.htm (25.09.2012). 22 TamĪe. 23 T.L. Thomas, op. cit. 24 TamĪe. 21

128

Rys. 4. Uproszczony model roli broni we wspóáczesnej walce zbrojnej ħródáo: Opracowanie wáasne.

RozwaĪając przedmiotowy aspekt broni warto dokonaü dekompozycji przedmiotów oddziaáywania broni. WĞród tych przedmiotów wyróĪniü moĪna dwie waĪne grupy: ludzie (czáowiek) i ich otoczenie. Sam czáowiek równieĪ zawiera dwie róĪne sfery: materialną i niematerialną. Sfera materialna to jego organizm, jego ciaáo, zaĞ niematerialna to jego ĞwiadomoĞü i wiedza. W otoczeniu czáowieka, uwzglĊdniając jako kryterium podziaáu kategorie bytu, wyróĪniü moĪemy sferĊ materialno-energetyczną i informacyjną. Sfera informacyjna to sfera, w której istnieje i przepáywa informacja i wiedza, to sfera systemów informacyjnego komunikowania. ZaĞ sfera materialno-energetyczna obiektów atakowania obejmuje klasy obiektów naturalnych i sztucznych. WĞród naturalnych wyróĪniü moĪna organiczne i nieorganiczne, zaĞ wĞród sztucznych ruchome i nieruchome (rys. 5). Kryteriów i dalszych podziaáów moĪe byü wiele. Ten jednak uwzglĊdnia zasadnicze odmiennoĞci obiektów atakowania, które są uwzglĊdniane przy konstruowaniu broni. Gdyby jednak w analizach związanych z istotą broni szukaü granic tego, co okreĞla militarnoĞü, to trudno tu znaleĨü coĞ, co okreĞlaáoby takie granice. KaĪdy Ğrodek i sposób destrukcji moĪe byü przydatny w militarnym dziaáaniu i moĪe byü w nim uĪyty. Czasem ograniczeniem mogą byü nawyki i ograniczenia kulturowe jednakĪe z czasem wszystko, co ma destrukcyjny potencjaá znajduje siĊ w arsenale siá zbrojnych. BĊdzie tak zapewne do czasu, gdy wynaleziona zostanie idealna broĔ.

129

Rys. 5. Przedmioty oddziaáywania broni w klasycznym modelu walki zbrojnej ħródáo: Opracowanie wáasne.

NaleĪy wiĊc uznaü, Īe równolegle z poszerzaniem siĊ zbioru broni poszerza siĊ zakres przemocy zbrojnej. Zakres ten jest otwarty, a w związku z obserwowaną obecnie akceleracją rozwoju cywilizacyjnego równieĪ poszerzanie zakresu przemocy zbrojnej bĊdzie coraz szybsze. Przeprowadzone rozwaĪania wcale nie przybliĪyáy nas do sprecyzowania wyraĨnej granicy militarnoĞci. W dalszym ciągu rodzą siĊ wątpliwoĞci czy np. walka informacyjna to walka zbrojna i czy walka ta naleĪy do sfery militarnej i bezpieczeĔstwa militarnego? Czy walka w sferze modyfikacji genetycznych jest walką militarną czy nie? Czy osoba siedząca za komputerem w zacisznym gabinecie i atakująca w cyberprzestrzeni elementy systemu informacyjnego komunikowania drugiego paĔstwa jest zaliczana do grupy combatant czy noncombatant? Czy stosowanie destrukcji wobec noncombatant to walka zbrojna czy nie? Jaka destrukcja oznacza walkĊ zbrojną? W konsekwencji przekáada siĊ to na pytanie o granice tego, co nazywamy bezpieczeĔstwem militarnym. Od zarania dziejów skrajną formą przemocy byáa walka zbrojna, a jej istotą – destrukcja. RównieĪ obecnie naleĪy uznaü, iĪ niezaleĪnie od rodzaju broni zdolnoĞü do destrukcji jest gáównym atrybutem sfery militarnej, której gáówną czĊĞcią są siáy zbrojne, a destrukcja jest istotą przemocy zbrojnej. W rezultacie powyĪszych rozwaĪaĔ moĪna uznaü, iĪ klasyczna walka zbrojna to bezpoĞrednie zastosowanie siáy militarnej (Military Power) táumaczonej teĪ przez czĊĞü autorów jako potĊga militarna) do niszczenia elementów organizacji innego paĔstwa oraz ochrony przed podobnym dziaáaniem przeciwnika dla

130

osiągniĊcia wáasnych celów politycznych.25 Przyjmując takie rozumienie, pamiĊtamy o jego otwartoĞci wynikającej z tego, iĪ broĔ jest gáównym atrybutem militarnoĞci i gáówną kategorią okreĞlającą siáĊ (potĊgĊ) militarną (Military Power), a ta jest gáówną kategorią definicji walki zbrojnej. Warto dodaü takĪe, Īe wspóáczeĞnie mimo postĊpu cywilizacyjnego siáa militarna jest jednym z podstawowych narzĊdzi polityki i jednoczeĞnie jednym z gáównych gwarantów bezpieczeĔstwa paĔstwa. Siáa militarna to gáówny filar bezpieczeĔstwa militarnego paĔstwa. Wnioski Wobec opisanej zmiennoĞci i niejednoznacznoĞci trudno wyznaczyü precyzyjną granicĊ militarnoĞci, a przez to zagroĪeĔ militarnych i bezpieczeĔstwa militarnego. Wydaje siĊ jednak, Īe w poszukiwaniu tej granicy warto przyjmowaü punkt wyjĞciowy tych poszukiwaĔ, jakim jest perspektywa paĔstwowa. Postrzeganie to prowadzone jest wiĊc z pozycji dowolnego paĔstwa, lecz paĔstwa, a nie organizacji pozapaĔstwowej. PamiĊtając o tym, Īe militarnoĞü wiąĪe siĊ z destrukcyjnoĞcią, jednak postrzeganą z perspektywy paĔstwa a nie pojedynczych jednostek. O ile destrukcyjnoĞü niektórych organizacji przestĊpczych zagraĪa gáównie jednostkom lub stosunkowo niewielkim grupom, o tyle destrukcyjnoĞü siá zbrojnych innych paĔstw moĪe zagraĪaü najbardziej Īywotnym interesom paĔstw, takim chociaĪby jak integralnoĞü terytorialna czy suwerennoĞü. Warto wspomnieü o jeszcze jednym czynniku okreĞlającym bezpieczeĔstwo. Czynnikiem tym jest zagroĪenie. MoĪna uznaü, Īe zagroĪenie to jedna z podstawowych kategorii bezpieczeĔstwa. Bez zagroĪenia nie byáoby problemu bezpieczeĔstwa. W odniesieniu do bezpieczeĔstwa militarnego niewątpliwie kategorią taką bĊdzie zagroĪenie militarne. Czyli pytanie o granice militarnoĞci i bezpieczeĔstwa militarnego to pytanie o definicjĊ zagroĪenia militarnego. Z dotychczasowych rozwaĪaĔ wynika, Īe podstawowym Ĩródáem tego zagroĪenia dla paĔstwa jest istnienie siá zbrojnych w otoczeniu danego paĔstwa. Kolejnym pokrewnym zagroĪeniem mogą byü inne organizacje militarne w postaci pozarządowych formacji zbrojnych, mające róĪny charakter. Szczególną formą tych organizacji są terrorystyczne formacje zbrojne. Ich specyfika polega przede wszystkim na tym, Īe nie przestrzegają one zasad prowadzenia walki zbrojnej, a szczególnie ochrony ludnoĞci cywilnej. W ich przypadku staje siĊ ona niekiedy gáównym obiektem atakowania. By jednak terroryzm uznaü za zagroĪenie militarne musi on speániaü kilka warunków:    

jego Ĩródáo powinno znajdowaü siĊ na terytorium obcego paĔstwa; jego skutki powinny zagraĪaü Īywotnym interesom paĔstwa; powinien wiązaü siĊ z przemocą zbrojną, czyli z uĪyciem broni; powinna istnieü koniecznoĞü militarnego przeciwstawienia siĊ tej dziaáalnoĞci (odpowiedni rozmach).

Zakres zagroĪeĔ militarnych ma teĪ charakter subiektywny, zaleĪy bowiem od sytuacji poszczególnych paĔstw. Te z nich, które mają globalne lub regionalne interesy, zagroĪenie 25

R. Szpyra, Militarne operacje…, s. 62.

131

postrzegają nie tylko przez pryzmat obrony kraju, lecz teĪ swoich interesów. PaĔstwa mniejsze ograniczają siĊ zwykle do troski o przeciwstawienie siĊ zagroĪeniom dla kraju (obrona suwerennoĞci i integralnoĞci terytorialnej). Ponadto nie bez znaczenia pozostają teĪ percepcje, od których w znacznym stopniu zaleĪy postrzeganie zagroĪeĔ militarnych.

Literatura 1. Aron R., Pokój i wojna miĊdzy narodami, Centrum im. Adama Smitha, Warszawa 1995. 2. Babacek M., NEXUS – bronie do zdalnej manipulacji mózgu, http://www.zwiastun2009.republika.pl/zdalna_manipulacja.htm 3. Balcerowicz B., Siáy zbrojne w paĔstwie i stosunkach miĊdzynarodowych, Scholar, Warszawa 2006. 4. Krzysztofek K., Czáowiek postludzki? Czyli o tym, Īe nie trzeba bĊdzie iĞü po rozum do gáowy, bo bĊdzie w komputerze i w sieci [w:] Zacher L.W., SpoáeczeĔstwo informacyjne w perspektywie czáowieka, techniki, gospodarki, Transformacje, Warszawa 1999. 5. Liang Q., Xiangsu W., Unrestricted Warfare: Assumptions on War and Tactics in the Age of Globalization, Beijing 1999, táum. na j. ang. US CIA's Foreign Broadcast Information Service, http://www.cryptome.org/cuw.htm. 6. Psychotronic Weapons – Brain Manipulation From a Distance, http://www.bibliotecapleyades.net/ciencia/ciencia_psychotronicweapons10.htm 7. Smith R., PrzydatnoĞü siáy militarnej: Sztuka wojenna we wspóáczesnym Ğwiecie, PISM, Warszawa 2010. 8. Szpyra R., Militarne operacje informacyjne, AON, Warszawa 2003. 9. Szpyra R., Military security nowadays – a theoretical model, referat wygáoszony na: International Society of Military Sciences 2012 Annual Conference: Balancing Domestic and International Security Requirements, , Royal Military College of Canada, Kingston 22-23.10.2012. 10. Thomas T.L., The Mind Has No Firewall, Parameters, US Army War College Quarterly, Spring 1998, http://www.carlisle.army.mil/USAWC/parameters/Articles/98spring/ thomas.htm. Polskie táumaczenie: Umysá nie posiada zapory. WstĊp do wojny technotronicznej, http://www.prisonplanet.pl/nauka_i_technologia/umysl_nie_posiada_ zapory,p787190611 11. Uniwersalny sáownik jĊzyka polskiego PWN: Tom 3, Warszawa 2006. 12. Uniwersalny sáownik jĊzyka polskiego PWN: Tom 4, Warszawa 2006. 13. Volkoff V., Psychosocjotechnika, dezinformacja orĊĪ wojny, Antyk, Warszawa 1990.

132

GRANICE MILITARNOĝCI I BEZPIECZEēSTWA MILITARNEGO Abstrakt: Zarówno w miĊdzynarodowym, jak i krajowym Ğrodowisku naukowym obserwowany jest dynamiczny rozwój nauk o bezpieczeĔstwie. W Polsce jest on szczególnie widoczny ze wzglĊdu na utworzenie na gruncie nauk spoáecznych dyscypliny „Nauki o bezpieczeĔstwie”. Jednym z kluczowych zagadnieĔ tej dyscypliny jest bezpieczeĔstwo paĔstwa, a w nim bezpieczeĔstwo militarne. NiezaleĪnie od poszukiwania istoty tego bezpieczeĔstwa waĪne jest takĪe poszukiwanie jego granic. Ma to nie tylko znaczenie teoretyczne, ale czĊsto teĪ praktyczne, szczególnie przy projektowaniu struktur i okreĞlaniu zakresu kompetencji. W poszukiwaniu granicy militarnoĞci za punkt wyjĞcia naleĪy przyjąü perspektywĊ paĔstwową. Oznacza to, Īe militarnoĞü wiąĪe siĊ z destrukcyjnoĞcią, jednak postrzeganą z perspektywy paĔstwa, a nie pojedynczych jednostek. Warto wspomnieü o jeszcze jednym czynniku okreĞlającym bezpieczeĔstwo. Czynnikiem tym jest zagroĪenie. Podstawowym Ĩródáem tego zagroĪenia dla paĔstwa jest istnienie siá zbrojnych w jego otoczeniu. Kolejnym pokrewnym zagroĪeniem mogą byü inne organizacje militarne w postaci pozarządowych formacji zbrojnych o róĪnym charakterze i pochodzeniu. Szczególną formą tych organizacji są terrorystyczne formacje zbrojne. JednoczeĞnie pytanie o naturĊ tego rodzaju zagroĪeĔ pozostaje otwarte, poniewaĪ, aby terroryzm byá rozpatrywany jako zagroĪenie militarne, muszą zostaü speánione okreĞlone warunki. Celem artykuáu jest dokonanie analizy wskazanych powyĪej problemów. Sáowa kluczowe: nauki o bezpieczeĔstwie, militarnoĞü, bezpieczeĔstwo paĔstwa, bezpieczeĔstwo militarne, siáy zbrojne, pozarządowe organizacje zbrojne, przemoc zbrojna, broĔ, broĔ psychotroniczna.

THE LIMITS OF MILITARY DOMAIN AND MILITARY SECURITY Abstract: The dynamic development of security studies can be observed both in the international and national scientific community. In Poland, it is even more visible because of recognising „Security Studies” as a separate scientific discipline in the field of social sciences. State (national) security, and military security in particular, is one of the key aspects of this discipline. Regardless of the search for the essence of security, it is also significant to identify its borders. This is important not only in theory, but also in practice, especially when designing structures and determining the scope of responsibilities. In search of the military security borders, one should take the state perspective. It means that the military domain is associated with destructive power, perceived from the perspective of the state and not of individual units. The question about the limits of military sphere and military security is also the question of what we take as a military threat. The main source of this threat is the existence of armed forces within a state environment. Such a threat may be also generated by non-governmental armed formations or militant groups of different character and origin. The special attention should be paid to terrorist armed formations. The long asked question of the nature of the threat remains unanswered, since terrorism, to be considered as a military threat, must meet certain conditions. The article attempts to analyse this and all the aforementioned issues. Keywords: security studies, military domain, state security, military security, armed forces, non-governmental armed formations, armed violence, weapons, psychotronic weapons.

133

dr Kamila Trochowska1 OPERACJONALIZACJA KULTURY W PRZYGOTOWANIU I PROWADZENIU OPERACJI MILITARNYCH2 1. Operacjonalizacja kultury Kultura adwersarzy byáa od niepamiĊtnych czasów przedmiotem zainteresowania strategów i dowódców, jako Īe jak pisaá juĪ Sun Tzu w V. wieku p.n.e.: „znaj wroga i znaj siebie, a choübyĞ stoczyá sto bitw, nic ci nie grozi. Kiedy nie znasz wroga, a siebie znasz, masz szansĊ raz wygraü, a raz przegraü. Kiedy nie znasz ani wroga, ani siebie, pewne jest, Īe kaĪda bitwa okaĪe siĊ dla ciebie groĨna”3. Jednak wiedza w tym wypadku nie oznacza jedynie posiadania odpowiednich informacji wywiadowczych, danych dotyczących kondycji przeciwnika, zasobów broni czy planów. „Chodzi bowiem o zrozumienie procesów i systemów wartoĞci zarówno dowództwa, jak i caáej ludnoĞci cywilnej przeciwnika. Innymi sáowy, znajomoĞü odnosi siĊ do caáoĞciowego poznania i zrozumienia spoáeczeĔstwa wroga. Dla narzucenia swojej woli przeciwnikowi lub odwiedzenia go od chĊci narzucenia nam swojej woli, kluczowe jest zrozumienie mentalnoĞci i systemów wartoĞci oponenta”4. UmoĪliwia nam to bowiem zrozumienie motywacji wspierania bądĨ odrzucania dziaáaĔ, które są dla siá wojskowych niekorzystne oraz wnikniĊcie w sposób myĞlenia zarówno oponenta, jak i ludnoĞci lokalnej, której wsparcie naleĪy uzyskaü. Wojny o „serca i umysáy” nie opierają siĊ bowiem na dziaáaniach militarnych, lecz dogáĊbnym zrozumieniu i odpowiednim wykorzystaniu wiedzy o spoáeczno-kulturowych aspektach rejonu operacji. Dziaáaniem o znaczeniu fundamentalnym dla dogáĊbnego zrozumienia Ğrodowiska operacji i zyskania peánej ĞwiadomoĞci sytuacyjnej jest operacjonalizacja kultury, rozumiana jako identyfikacja znaczących dla powodzenia operacji militarnych aspektów kultury terenu, na którym prowadzi siĊ dziaáania i integracja tej wiedzy w procesy przygotowania i prowadzenia operacji5. DziĊki temu percepcja dziaáaĔ wojskowych przez spoáeczeĔstwo moĪe byü korzystniejsza, a áatwiejsze uzyskanie jego poparcia i wspóápracy powinno spowodowaü podniesienie poziomu bezpieczeĔstwa przez minimalizacjĊ strat wáasnych i wĞród ludnoĞci cywilnej czy usprawnienie procesu odbudowy pokonfliktowej, zwiĊkszając tym samym efektywnoĞü operacji.

1

Akademia Obrony Narodowej. Projekt zostaá sfinansowany ze Ğrodków Narodowego Centrum Nauki przyznanych na podstawie decyzji numer DEC-2011/01/N/HS5/00981. 3 Sun Tzu, The Art of War: The Denma Translation, Schambala Publications, Boston 2002. 4 à. KamieĔski, Technologia i wojna przyszáoĞci: Wokóá nuklearnej i informacyjnej rewolucji w sprawach Wojskowych, Wydawnictwo Uniwersytetu JagielloĔskiego, Kraków 2009, s. 289. 5 Definicja operacjonalizacji kultury (operationalization of culture) zostaáa przyjĊta przez AutorkĊ w tej formie ze wzglĊdu na jej brak w polskiej literaturze przedmiotu. Inspiracją do przyjĊcia takiego sposobu definiowania byáo pojĊcie operacjonalizacji jako etapu badaĔ naukowych, polegającego na rozbiciu problemu na szczegóáowe zagadnienia, cele i zadania, co koresponduje z procedurą implementacji kompetencji miĊdzykulturowych. DefinicjĊ operacjonalizacji kultury zawiera m.in. opracowanie: V. Bados i in., Operationalization of Culture into Military Operations: Best Practices, SP TRADOC Directorate for Research, Doctrine, Organization and Materiel, Granada 2010, s. 7. 2

134

NaleĪy jednak zastanowiü siĊ nad wáaĞciwą dla naszych celów definicją kultury. Analiza Ĩródeá wojskowych wykazuje bowiem, iĪ definicje wedáug których ukáada siĊ wzorce postĊpowania są zbyt wybiórcze by mogáy zostaü efektywnie wykorzystane dla celów operacji6. Obrano wiĊc szersze, antropologiczne rozumienie zjawiska, które uwzglĊdnia aspekty rejonu operacji kluczowe dla efektywnej operacjonalizacji zjawiska, takie jak jego nieustająca dynamika, interakcyjnoĞü i wielowarstwowoĞü. W tym rozumieniu kultura to fundamentalny, lecz nie jedyny czynnik motywujący i umoĪliwiający rozumienie zachowaĔ ludzkich, determinujący sposób myĞlenia i zachowania, zapewniający jednostkom schematy poznawcze umoĪliwiające nadawanie znaczeĔ otaczającemu Ğwiatu. Manifestuje siĊ w wytworach takich jak: jĊzyk, wartoĞci, instytucje, ideologie i idee, symbole i tabu, stosunek do innych kultur, formy adaptacji, wierzenia i religie, zwyczaje i tradycje, rytuaáy i ceremonie, sztuka, muzyka, sposób ubierania siĊ i innych zachowaniach oraz artefaktach. Kultura jest zjawiskiem nieobiektywym, stąd zarówno badacz kultury, jak i przedmiot jego badaĔ zmieniają siĊ w procesie wzajemnej interakcji. I przede wszystkim jest to twór dynamiczny, który niczym záoĪony system adaptacyjny reaguje na szereg wewnĊtrznych i zewnĊtrznych bodĨców i przeksztaáceĔ, wzorzec reakcji i adaptacji do zmieniających siĊ warunków, determinowany przez wymienione wyĪej elementy klasycznej definicji kultury, doĞwiadczenia jednostki oraz jej cechy osobowoĞci 7. W związku z dynamizmem kultury wspomnieü naleĪy równieĪ o kolejnej waĪnej kwestii nie poruszanej zazwyczaj w publikacjach fachowych zajmujących siĊ kwestiami operacjonalizacji kultury. SpoáeczeĔstwa w stanie konfliktu oraz dotkniĊte niestabilnoĞcią, poáączoną z obecnoĞcią siá zbrojnych na swoim terytorium, nie podlegają tym samym uniwersalnym mechanizmom kulturowym i spoáecznym, co spoáeczeĔstwa w stanie pokoju i wzglĊdnej równowagi. W badaniach naleĪy wziąü równieĪ pod uwagĊ procesy i mechanizmy, które táumaczy antropologia wojny jako stan spoáeczeĔstwa8. NaleĪy zdaü sobie sprawĊ, iĪ w rejonie operacji zachodzi znaczna iloĞü procesów kulturowych, wynikających z samej obecnoĞci komponentów wojskowych, kontaktów w ramach komponentów wielonarodowych oraz interakcji z lokalną ludnoĞcią, których nie bierze siĊ pod uwagĊ podczas analizy kulturowej dla celów Ğrodowiska operacji, rozpatrując kultury 6 Wojskowe definicje kulltury zanalizowane dla potrzeb badaĔ obejmują miĊdzy innymi: Dictionary of Military and Associated Terms, JP 1-02, U.S. Department of Defense, Washington 2011, s. 91; NATO Glossary of Terms and Definitions, AAP-6, NATO Standardization Agency, Brussels 2010, s. 2-c-20; V. Bados i in., op. cit., s. 7; B. Salomoni, P. Holmes-Eber, Operational Culture for the Warfighter, Marine Corps University, Quantico 2008, s. 35-37; Afghanistan Country Handbook: A Field-Ready Reference Publication, Department of Defense, Washington 2008; Counterinsurgency, FM 3.24, Headquarters Department of the Army, 2006; Tactics in Counterinsurgency, FM 3-24.2, Headquarters Department of the Army, 2009. 7 Za podstawĊ tak ujĊtej definicji kultury sáuĪyáy miĊdzy innymi: A. Kroeber, C. Kluckhohn, Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, Vintage Books, New York 1952; A. Barnard, J. Spencer, Encyclopedia of Social and Cultural Anthropology, Routledge, London and New York 2002; E. Nowicka, ĝwiat czáowieka-Ğwiat kultury: Antologia tekstów klasycznej antropologii, PWN, Warszawa 2007. 8 Antropologia wojny oraz spoáeczeĔstw wojennych, mimo rozlegáych krajowych doĞwiadczeĔ na tym polu, wyodrĊbniona jest jako z jeden dziaáów antropologii spoáecznej w krajach anglosaskich. Szerzej w m.in. S. Lubkeman, Culture in Chaos: An Anthropology of the Social Condition in War, University of Chicago Press, Chicago 2008; J. Snyder, Anarchy and Culture: Insights from Anthropology of War, International Organization, 2002, Vol. 56, No. 1, s. 7-45. Zjawiskami kulturowymi powstającymi w rejonie bieĪącego konfliktu afgaĔskiego zajmowaá siĊ miedzy innymi Michael Bhatia, który w Afghanistan, Arms and Conflict dokonaá charakterystyki tych procesów.

135

w izolacji. Zwrócono równieĪ na to uwagĊ w wywiadach przeprowadzonych przez AutorkĊ9, gdzie na pytanie „Z antropologicznego punktu widzenia w AOO/AOR mają miejsce nowe zjawiska, które powstają jako reakcja na obecnoĞü i dziaáalnoĞü siá zbrojnych. Czy jest to czynnik mający wpáyw na efektywnoĞü operacji, czy nie ma on znaczenia?”, przewaĪająca wiĊkszoĞü badanych zgodziáa siĊ, iĪ jest to czynnik mający wpáyw na relacje cywilnowojskowe i efektywnoĞü operacji (91%). Nie podawano zazwyczaj, jakie to mogą byü zjawiska, lecz podkreĞlano iĪ podczas operacji, w których badani brali udziaá: „obecnoĞü siá wojskowych spowodowaáa radykalny wzrost dziaáaĔ partyzanckich, podsycany báĊdami popeánianymi przez komponent militarny”, a zjawiska te stają siĊ negatywne szczególnie w wypadku braku jasnych celów oraz strategii wyjĞcia, przy przedáuĪonej obecnoĞci siá zbrojnych”. Jak podsumowaá to jeden z rozmówców: „zmiany spoáeczne nastĊpują w takich warunkach bardzo szybko, szybciej niĪ siáy wojskowe mogą na to zareagowaü jeĞli jest koniecznoĞü. Dla osiągniĊcia efektywnoĞci operacyjnej cel musi zostaü zrealizowany jak najszybciej – inaczej posáugujemy siĊ nieaktualnymi planami operacyjnymi na rzeczywistoĞü sprzed kilku lat, której juĪ nie ma”. 2. Wpáyw czynników kulturowych na efektywnoĞü wspóáczesnych operacji militarnych Wyáonienie siĊ kategorii operacji populacjocentrycznych (population-centric operations), gdzie ludnoĞü lokalna oraz jej poparcie staáy siĊ gáównym Ğrodkiem ciĊĪkoĞci, a rozróĪnienie miĊdzy kombatantami a ludnoĞcią lokalną staáo siĊ trudne i niweczące wiĊkszoĞü wysiáków operacyjnych10, zwróciáa uwagĊ na koniecznoĞü dogáĊbnego rozumienia dynamiki spoáeczno-kulturowej obszaru operacji (Area of Operation – AOO). W związku z tym wzrosáo równieĪ znaczenie wáaĞciwie nakierowanej dziaáalnoĞci rozpoznawczej oraz innych operacji niekinetycznych, takich jak operacje psychologiczne, informacyjne, dziaáalnoĞü komponentów wspóápracy cywilno-wojskowej czy innych rozwiązaĔ mających na celu usprawnienie wspóápracy z ludnoĞcią lokalną, a przez to podniesienie skutecznoĞci operacji. NaleĪaáoby zastanowiü siĊ wiĊc, które czynniki kulturowe oraz procesy zachodzące w rejonie operacji mają najwiĊkszy wpáyw na efektywnoĞü dziaáaĔ wojskowych. OczywiĞcie bĊdą to wszelkie aspekty przyjĊtej przez nas definicji kultury. Jednak z doĞwiadczeĔ zebranych podczas badaĔ opinii, które Autorka dokonaáa w wielonarodowej grupie oficerów z doĞwiadczeniem operacyjnym w United States Central Command, wynika iĪ gáównymi czynnikami spoáeczno-kulturowymi, których niezrozumienie utrudnia kontakty z ludnoĞcią lokalną i przeprowadzanie operacji, są przede wszystkim nieprzygotowanie i pogardliwa postawa Īoánierzy wobec odmiennej kulturowo ludnoĞci lokalnej oraz niezrozumienie czynników religijnych, bĊdących jednym z gáównych mechanizmów rządzących 9 Badania wykonane zostaáy metodą wywiadów podczas wizyty studyjnej Autorki w lipcu 2012 w US Central Command i US Army War College. Przebadano 22 oficerów (major-generaá brygady) z 20 krajów z doĞwiadczeniem w operacjonalizacji kultury, gáównie w operacjach w Afganistanie i Iraku. Wyniki badaĔ omawiane byáy ze specjalistami cywilnymi i wojskowymi podczas prezentacji w Royal Military College of Canada (Kingston, Kanada) oraz CIMIC Center of Excellence (Enschede, Holandia) w paĨdzierniku 2012 roku. 10 G. Gentile, A Strategy of Tactics: Population-centric COIN and the Army, US Navy, 2009, s. 5. www.public.navy.mil/usff/Documents/gentile.pdf.

136

zachowaniami ludnoĞci lokalnej. Pozostaáe istotne kulturowo-spoáeczne aspekty rejonu operacji przedstawiono na rys. 1. Stwierdzenia te poparte zostaáy nastĊpującymi przykáadami i doĞwiadczeniami operacyjnymi:  „W Arabii Saudyjskiej ze wzglĊdu na lokalne prawo dokonywano aresztowaĔ amerykaĔskiego ĪeĔskiego personelu wojskowego, który prowadziá pojazdy, gdyĪ saudyjskim kobietom nie byáo wolno tego robiü. Nasi dowódcy musieli interweniowaü, co doprowadziáo wáadcĊ saudyjskiego do wydania dekretu, który orzekaá, iĪ amerykaĔski ĪeĔski personel wojskowy nie zalicza siĊ do kobiet, kiedy prowadzi pojazdy” (Irak 1991);  „Dopóki nie dostaliĞmy specjalistów z Human Terrain System nie mieliĞmy pojĊcia do kogo siĊ zwracaü, Īeby cokolwiek zaáatwiü. Ich struktury wáadzy byáy zupeánie inne niĪ nasze i niejasne. Ponadto Irakijczycy zdawali siĊ zupeánie nie rozumieü praw jednostki i innych zobowiązaĔ narzuconych w nowej Konstytucji” (Irak 2007);  „Zachowanie »twarzy« oraz honoru oczywiste dla kultur wschodnich stoi w sprzecznoĞci z zachodnimi wartoĞciami szczeroĞci i umiejĊtnoĞci przyznania siĊ do báĊdu” (Irak 2005);  „Niektórzy muzuámanie nie dotykają psów, gdyĪ są to zwierzĊta nieczyste. A potem Amerykanie dokonują z ich pomocą przeszukiwaĔ – co jest poniĪające” (Afganistan 2009);  „Religia jest nieodáącznie związana z kaĪdą sferą naszego Īycia, równieĪ polityczną, jeĪeli ktoĞ nie jest w stanie tego zrozumieü, nigdy nas nie zrozumie. A potem popeánia siĊ báĊdy które odwracają ludnoĞü od siá sojuszniczych... Ponadto, Amerykanie wszystko zdają siĊ planowaü sami – nawet bez zasiĊgniĊcia rady swoich partnerów. Nie tylko wykonanie, ale koncepcje powinny byü wspólne” (Afganistan 2010). 13

nieznajomoĞü kultury i lekcewaĪace nastawienie siá wojskowych do ludnosci

12

czynniki religijne

9

obyczaje, codzienne zachowanie

8

inne rozumienie natury i struktur wáadzy wartoĞci, kwestie moralne

7

inne rozumienie roli i praw páci

7 6

kwestie plemienne inne rozumienie praw jednostki

5

problemy w komunikacji miĊdzykulturowej

5 0

2

4

6

8

10

12

14

Rys. 1. Czynniki spoáeczno-kulturowe AOO/AOR, których niewáaĞciwe rozumienie /operacjonalizacja ma negatywny wpáyw na efektywnoĞü operacji [liczba wskazaĔ] ħródáo: Opracowanie wáasne.11 11

ħródáo badaĔ: patrz przypis 9.

137

NaleĪy równieĪ pamiĊtaü, iĪ czynniki kulturowe wpáywają nie tylko na klasyczne niekinetyczne aspekty operacji, przenikają bowiem caáy proces planowania, przygotowania, przeprowadzania oraz oceny danej operacji czy caáej misji na wszystkich jej poziomach, szczególnie, iĪ operacje populacjocentryczne zazwyczaj rozciągniĊte są w czasie, tak jak operacja w Wietnamie, Iraku czy obecna w Afganistanie. Wpáyw czynników kulturowych na efektywnoĞü operacji zaobserwowaü moĪemy miedzy innymi w nastĊpujących jej aspektach:12  wsparcie siá (Force Support): tworzenie doktryn, przygotowanie siá, szkolenie przed operacją, szkolenie komponentów;  ĞwiadomoĞü sytuacyjna (Battlespace Awareness): obejmująca wszystkie etapy zbierania danych wywiadowczych, przetwarzanie, analizĊ, ewaluacjĊ, interpretacjĊ, wykorzystanie i kolportaĪ informacji;  aplikacja siáy (Force Application): dziaáania mające na celu zabezpieczenie terenu, zapewnienie bezpieczeĔstwa ludnoĞci i infrastrukturze, zaangaĪowanie kinetyczne i niekinetyczne, zmniejszenie strat wáasnych i wĞród ludnoĞci cywilnej;  logistyka (Logistics): dyslokacja i rozmieszczenie siá, dostawy, instalacja infrastruktury na potrzeby operacji, kontakty z lokalnymi kontraktorami;  dowodzenie i kierowanie (C2): organizacja komponentów narodowych i wielonarodowych na obcym terenie, wspóápraca z sojusznikami, strukturyzacja operacji i podziaá zadaĔ, integracja zdolnoĞci, planowanie, procesy decyzyjne, monitorowanie operacji i ocena postĊpów, zapewnienie interoperacyjnoĞci;  budowanie relacji i informacje operacyjne (Building Partnerships and IOs): komunikacja, obiektywnoĞü informacji, wpáywanie na sojuszników, ludnoĞü lokalną i komponenty wrogie, wspóápraca z organizacjami rządowymi i pozarządowymi;  sieciocentrycznoĞü (Net-Centric): wykrywanie, analiza i reagowanie na wydarzenia. MoĪna równieĪ dokonaü rozróĪnienia wpáywu czynników kulturowych na efektywnoĞü prowadzenia operacji militarnej na róĪnych jej szczeblach. Na poziomie indywidualnym, czynniki kulturowe w znacznej mierze ksztaátują przywództwo, zarządzanie i organizacjĊ danego podmiotu (paĔstwa czy aktora pozapaĔstwowego), komunikacjĊ i związki miĊdzy elementami danego podmiotu. Natomiast na poziomie strategicznym i politycznym czynniki kulturowe bĊdą gáównymi siáami ksztaátującymi proces decyzyjny, implementacjĊ oraz cele i wyniki polityki i strategii. Tutaj kultura jest jednym z gáównym determinantów okreĞlania celów politycznych oraz strategicznych celów operacji. NiewáaĞciwe uwzglĊdnianie róĪnic kulturowych w procesach decyzyjnych i w dziaáaniu w rejonie operacji, moĪe spowodowaü wyznaczenie celów trudnych lub niemoĪliwych do zrealizowania. Natomiast na szczeblu operacyjnym koncepty taktyczne, systemy szkolenia, rodzaj i sposób uĪywania broni są aspektami pola walki po czĊĞci determinowanymi kulturowo. Aby zaplanowaü skuteczną operacjĊ, naleĪy wziąü pod uwagĊ harmonizacjĊ kultur organizacyjnych oraz cech kulturowych narodów sojuszniczych formujących komponent 12

V. Bados i in., op. cit., s. 11-12.

138

wielonarodowy operujący w obcym Ğrodowisku, jak równieĪ kulturĊ przeciwnika i rejonu operacji. Aspekty szczególnie podkreĞlane w tym wypadku to relacje cywilno-wojskowe i Ĩródáa politycznej kontroli, wsparcie spoáeczne dla danych dziaáaĔ, doktryny (i niepisane zasady oraz tradycje je warunkujące) poziomu operacyjnego oraz kultura militarna danej zbiorowoĞci, w tym system dowodzenia czy zasady i filozofia szkolenia. RównieĪ na tym poziomie czynniki kulturowe mają znaczący wpáyw na procesy decyzyjne dowództwa oraz poziom bezpieczeĔstwa w rejonie operacji, gdyĪ nieumiejĊtnoĞü operacjonalizacji kultury na tym szczeblu utrudnia zdobycie poparcia ludnoĞci lokalnej, zmniejszając efektywnoĞü przeprowadzania na przykáad operacji przeciwpartyzanckich czy odbudowy po zakoĔczeniu konfliktu. Natomiast na poziomie taktycznym, gdzie ma siĊ najwiĊkszą stycznoĞü z odmiennym kulturowo rejonem operacji oraz lokalną ludnoĞcią, báĊdy wynikające z niedostatecznego uwzglĊdniania realiów kulturowych mogą powodowaü negatywną percepcjĊ dziaáaĔ wojskowych. Prowadzi to z kolei do utraty poparcia ludnoĞci lokalnej, kluczowej dla powodzenia wspóáczesnych operacji militarnych. Ponadto, rozumienie okreĞlonych cech terenu ludzkiego moĪe usprawniaü dziaáania kinetyczne, czego doskonaáym przykáadem moĪe byü pojmanie Saddama Husajna w 2003 roku podczas operacji Iracka WolnoĞü. Stwierdzono bowiem, iĪ struktura i charakter jakiejkolwiek sieci skupiającej dziaáalnoĞü partyzancką bĊdzie odzwierciedlaáa typ i charakter organizacji spoáeczeĔstwa na danym terenie. Wspierając siĊ specjalistyczną analizą irackiego systemu plemiennego i typów relacji miĊdzy poszczególnymi spokrewnionymi jednostkami oraz obyczajów rządzących tymi powiązaniami, Czwarta Dywizja Piechoty byáa w stanie zlokalizowaü miejsce pobytu byáego przywódcy, gdyĪ wykonane z duĪą dokáadnoĞcią mapy etnograficzne zawĊziáy pole poszukiwaĔ do jedynie szeĞciu gáównych plemion Trójkąta Sunnickiego13. PowyĪsze stwierdzenia potwierdziáy równieĪ wyniki przeprowadzonych wywiadów kwestionariuszowych. W odpowiedzi na pytanie „Jaki jest wpáyw czynników kulturowych na przeprowadzanie i efektywnoĞü operacji na poziomie taktycznym i operacyjnym dziaáaĔ?”, wszyscy badani stwierdzili, iĪ czynniki kulturowe mają znaczący wpáyw na przeprowadzane i efektywnoĞü operacji militarnych, szczególnie na poziomie taktycznym, gdzie wykonuje siĊ konkretne zadania. Bardzo waĪne jest dobre wyszkolenie Īoánierzy niĪszego stopnia w zakresie ĞwiadomoĞci kulturowej, gdyĪ zazwyczaj to oni mają najwiĊkszy kontakt z lokalną ludnoĞcią, co wpáywa na percepcjĊ caáych komponentów. Brak zaufania ludnoĞci lokalnej wynikający z báĊdów na tym poziomie utrudnia przeprowadzanie operacji przeciwpartyzanckich (COIN) i wszelkich innych dziaáaĔ. Ma równieĪ duĪe znaczenie na poziomie operacyjnym, gdzie dowódcy bez odpowiedniego przygotowania tworzą i implementują plany, które mogą niszczyü efektywnoĞü operacji. Jak i w poprzednim pytaniu w komentarzach wiĊkszoĞü badanych wskazywaáa (oprócz wiedzy na temat danej kultury) na aspekty wyksztaácenia i zachowania Īoánierzy, takie jak rozumienie danej kultury, szacunek oraz nienarzucanie swojej perspektywy kulturowej jako podstawy skutecznego operowania

13 M. McFate, The Military Utility of Understanding Adversary Culture, Joint Forces Quarterly, 2005, Issue 38, s. 42-48. http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/jfq/1038.pdf

139

w obcym kulturowo Ğrodowisku14. Ponadto, badani wskazali na kluczowe znaczenie nastĊpujących elementów:  „Robisz jedną wielką, dobrą rzecz – ludzie zdają siĊ tego nie zauwaĪaü. Ale popeánisz drobny báąd, obrazisz kogoĞ – obraca siĊ to przeciwko caáej koalicji dziesiĊciokrotnie”;  „NaleĪy zrozumieü motywacje ludnoĞci lokalnej i wzmocniü ją ekonomicznie, bĊdzie mniej podatna na wrogie wpáywy”;  „ĩoánierze są wciąĪ i tylko ludĨmi, podatnymi na emocje, wáasne oczekiwania i percepcje. Jednak utrzymywanie wizerunku obcych, lecz przyjaznych siá, które chcą pomóc oraz rozumienie i szacunek dla lokalnej kultury, bez narzucania swojej wáasnej, zdecydowanie uáatwia zaakceptowanie obecnoĞci siá wojskowych. Jest podstawą udanych szkoleĔ ANA i ANP”;  „Podobna perspektywa kulturowa, religia – jak równieĪ korzystanie z doĞwiadczeĔ i rad komponentów o takich atrybutach (np. z krajów muzuámaĔskich) pomaga we wspóápracy”;  „Dziaáania militarne powinny zostaü uzupeánione przez negocjacje, jednak by skutecznie negocjowaü, naleĪy znaü drugą stronĊ”;  „ĝwiadomoĞü kulturowa jest jak olej w maszynie. Bez niego bĊdzie ona Ĩle dziaáaáa, a z czasem nieuchronnie siĊ zepsuje”. 3. Poziomy operacjonalizacji kultury Jak wskazano powyĪej, dziaáaniem o znaczeniu fundamentalnym dla dogáĊbnego zrozumienia Ğrodowiska operacji i zyskania peánej ĞwiadomoĞci sytuacyjnej, jest operacjonalizacja kultury, rozumiana jako identyfikacja znaczących dla powodzenia operacji militarnych aspektów szeroko rozumianej kultury terenu, na którym prowadzi siĊ dziaáania i integracja tej wiedzy w procesy przygotowania i prowadzenia operacji, odpowiednio do szczebla zadaniowego. Jednak operacjonalizacja kultury nie przebiega tak samo na wszystkich szczeblach operacji. Inny zakres kompetencji i umiejĊtnoĞci bĊdzie bowiem oczekiwany od Īoánierzy niĪszego stopnia, inny od dowódców, a inny od pracowników cywilnych. I szczególnie w wypadku wspóáczesnych operacji militarnych niĪszy szczebel nie oznacza mniejszej odpowiedzialnoĞci – wrĊcz przeciwnie. Zacznijmy wiĊc od bazowego podziaáu poziomów operacjonalizacji kultury przedstawionego w sytuacji problemowej. Popularna koncepcja ĞwiadomoĞci miĊdzykulturowej, która w literaturze przedmiotu obejmuje wszystkie stopnie zastosowania podstawowej wiedzy etnograficznej o danym terenie dla poprawienia efektywnoĞci operacji15, 14

Szczególnie podkreĞlane byáo to w wypowiedziach oficerów z krajów, w których Islam jest religią dominującą. 15 W literaturze przedmiotu na okreĞlenie zestawu kompetencji miĊdzykulturowych niezbĊdnych Īoánierzom biorącym udziaá w operacji znajdujemy równieĪ takie nazwy jak przygotowanie kulturowe (Wong 2003), znajomoĞü kultury (cultural literacy, McFarland 2005), adaptacyjnoĞü (cultural adaptability, Sutton i Gundling 2005), teren kulturowy/ludzki (Connable 2006), ekspertyza kulturowa (Department of Defense 2005), kompetencja kulturowa (Johnson 2006), inteligencja kulturowa (Konrad 2006), zrozumienie kultury, czy kompetencja miĊdzykulturowa (cross-cultural competence, 3C), popularna w amerykaĔskich publikacjach

140

jest jedynie pierwszym stopniem operacjonalizacji kultury. Pomocna w zrozumieniu tej hierarchii jest taksonomia Blooma, zastosowana dla róĪnych poziomów operacjonalizacji kultury, która zostaáa przedstawiona na rys. 2.

Rys. 2. Taksonomia Blooma zastosowana dla róĪnych poziomów operacjonalizacji kultury ħródáo: V. Bados i in., Operationalization of Culture into Military Operations: Best Practices, SP TRADOC Directorate for Research, Doctrine, Organization and Materiel, Granada 2010, s. 9.

IstotnoĞü hierarchii Blooma dla rozpatrywanego przez nas problemu opiera siĊ na stworzeniu poziomów aplikacji ĞwiadomoĞci miĊdzykulturowej oraz bazowych kompetencji, które Īoánierze i dowódcy powinni posiadaü przy okreĞlonym stopniu zaawansowania i wymagaĔ ich stanowiska. Bazową warstwą tej skali bĊdzie umiejĊtnoĞü identyfikacji i opisu wyróĪniających cech danej kultury, mechanizmów nią rządzących oraz tworzących siĊ w jej obrĊbie struktur spoáecznych czy wartoĞci oraz rozpoznanie cech wáasnej kultury mogących mieü wpáyw na percepcjĊ kultury rejonu operacji, czyli ĞwiadomoĞü miĊdzykulturowa. Kolejnym elementem jest umiejĊtnoĞü internalizacji kultury, czyli po pierwsze: zrozumienia wáasnego táa kulturowego, a po drugie przyjĊcia okreĞlonego schematu zachowaĔ jako wáasnego, by w ten sposób uáatwiü sobie przewidzenie reakcji ludnoĞci na nasze dziaáania. Szczyt tej piramidy natomiast to umiejĊtnoĞü uĪywania odpowiednio przeanalizowanej wiedzy kulturowej dla celów operacji, czyli kompetencja miĊdzykulturowa16. Victor Bados przedstawia doskonaáy przykáad aplikacji powyĪszej taksonomii w warunkach operacyjnych: dana grupa moĪe skorzystaü na dobrym szkoleniu, zapewniającym zrozumienie, które aspekty spoáeczno-kulturowe rejonu operacji odpowiednio wojskowych. WiĊcej na ten temat w B. Selmeski, Military Cross-Cultural Competence: Core Concepts and Individual Development, Royal Military College of Canada, Kingston 2007, s. 3-6. Nie są to definicje równowaĪne, dlatego przeanalizowawszy wszystkie te definicje, dla jasnego uporządkowania kategorii dla ich póĨniejszej operacjonalizacji, Autorka zdecydowaáa zastosowaü przedstawioną taksonomiĊ. 16 V. Bados i in., op. cit., s. 9-11.

141

wykorzystane mogą podnieĞü jej efektywnoĞü. Mogą byü w stanie rozpoznaü niektóre z tych cech i wykorzystaü je w tworzeniu planów operacyjnych, potrafią je zrozumieü, zastosowaü i stworzyü raport. Jednak bez wiedzy dotyczącej wáasnych filtrów kulturowych mających wpáyw na percepcjĊ oraz profesjonalnej, wymagającej wysokiego stopnia kompetencji miĊdzykulturowych analizy i oceny, nie bĊdą w stanie przewidzieü dáugofalowych drugoi trzeciorzĊdowych efektów swoich dziaáaĔ. Nie bĊdą równieĪ w stanie tworzyü innowacyjnych planów, które przynoszą trwaáe efekty17. Dzieje siĊ tak dlatego, iĪ efektywne wykorzystanie ĞwiadomoĞci miĊdzykulturowej podczas operacji dla dobra obu zaangaĪowanych stron polega na analizie sytuacyjnego „ducha” i jego operacjonalizacji dla osiągniĊcia poĪądanych efektów, nie tylko umiejĊtnoĞci wyjaĞnienia, ale i zmiany rzeczywistoĞci18. Podczas gdy w Ğrodowisku operacji wielu z uczestników zarówno cywilnych czy wojskowych oraz decydentów moĪe posiadaü okreĞlony stopieĔ ĞwiadomoĞci miĊdzykulturowej, ten poziom zrozumienia kultury bez umiejĊtnoĞci jej operacjonalizacji nie prowadzi do efektywnej integracji znaczących dla celów wojskowych aspektów kultury w procesy decyzyjne zarówno na najwyĪszym szczeblu strategicznym przy okreĞlaniu celów operacji, przez operacyjny, po zadania na poziomie taktycznym. WiĊkszoĞü dotychczasowych doĞwiadczeĔ wskazuje na to, iĪ nie potrafimy nawet odpowiednio zrozumieü dynamiki Ğrodowiska spoáecznego, nazywanego w amerykaĔskiej literaturze „terenem ludzkim”, w którym dziaáamy, stąd kolejne kroki podejmowane wedáug powyĪszego schematu nie przynoszą poĪądanych rezultatów, a efektywna odbudowa pokonfliktowa staje siĊ trudna, jeĪeli nie niemoĪliwa. Musimy równieĪ pamiĊtaü, iĪ wiedza kulturoznawcza, ĞwiadomoĞü miĊdzykulturowa oraz kompetencje miĊdzykulturowe to nie to samo. Pomocne przy wyjaĞnieniu tych kwestii jest zestawienie dokonane przez AmerykaĔskie Towarzystwo Psychologiczne, które wyznaczyáo trzy obszary krytyczne dla efektywnej komunikacji miĊdzykulturowej: ĞwiadomoĞü wáasnej kultury, przekonaĔ, wierzeĔ i postaw, które wpáywają na percepcjĊ Ğwiata i odmiennych kultur; wiedzĊ kulturoznawczą (ĞwiadomoĞü kulturową), która skupia siĊ na znajomoĞci i rozumieniu danej kultury w wymienionych przez nas aspektach materialnych i niematerialnych oraz kompetencje kulturowe, które umoĪliwiają skorzystanie z dwóch pierwszych zasobów wiedzy19. Jest to waĪne, gdyĪ dochodzimy do kluczowego znaczenia podziaáu pomiĊdzy specyficzną wiedzĊ kulturoznawczą, dotyczącą okreĞlonych rejonów Ğwiata, grup spoáecznych czy kultur oraz zestawem uniwersalnych umiejĊtnoĞci, które umoĪliwiają operowanie w obcej kulturze (kompetencje miĊdzykulturowe), nawet jeĪeli posiadamy niepeáną wiedzĊ etnograficzną dotyczącą danego rejonu oraz szybką integracjĊ w nowym Ğrodowisku. Te uniwersalne kompetencje są „strategicznymi zdolnoĞciami, które pozwalają na efektywną dziaáalnoĞü od szczebla strategicznego po taktyczny. Specyficzna wiedza kulturoznawcza oraz umiejĊtnoĞü poruszania siĊ i dziaáania okreĞlonej kulturze sáuĪy

17

Ibidem, s. 9. A. Simmons, Got Vision? Unity of Vision in Policy and Strategy: What It is and Why We Need It, US Army War College, Carlisle 2011, s. 11. 19 A. Der-Karabetian, Ch. T. H. Liang, G. C. Gams, Handbook of Multicultural Measures: Multicutural Competence Measures, Sage Publications Inc, Black Oaks 2011. 18

142

tylko jednej, okreĞlonej operacji”20. Problem polega na tym, iĪ w bieĪących kulturowych programach szkoleĔ przedoperacyjnych zarówno w kraju, jak i za granicą, uwaga koncentruje siĊ na specyficznej wiedzy kulturoznawczej dotyczącej okreĞlonego rejonu w którym prowadzone bĊdą dziaáania. Pozostawia siĊ niewiele miejsca na rozwijanie kompetencji miĊdzykulturowych, umiejĊtnoĞci adaptacji do ciągáych zmian Ğrodowiska spoáecznokulturowego, co w wypadku dziaáania czynników stresogennych czy nieprzewidzianych zdarzeĔ absolutnie nie wystarczy. NaleĪy byü równieĪ przygotowanym na ewentualnoĞü przeprowadzania operacji, w których zwyczajnie nie ma czasu na zebranie, przyswojenie, przetworzenie i internalizacjĊ zdobytej wiedzy. W takiej sytuacji owe kompetencje okazują siĊ bezcenne. 4. Kompetencje miĊdzykulturowe i ich znaczenie dla wspóáczesnych operacji militarnych Dokonawszy wyjaĞnieĔ przyjĊtych poziomów operacjonalizacji kultury oraz definicji, naleĪy siĊ zastanowiü, które kompetencje miĊdzykulturowe bĊdą odpowiadaáy poszczególnym stadiom operacjonalizacji kultury w ramach operacji militarnych. Ponadto, waĪne jest podzielenie tych kompetencji na specyficzną wiedzĊ kulturoznawczą oraz uniwersalne kompetencje miĊdzykulturowe (podkreĞlone w tabeli), gdyĪ jak dowiedziono powyĪej wáaĞnie na ten obszar naleĪy káaĞü najwiĊkszy nacisk w procesie szkolenia. I tak, dla potrzeb badaĔ przyjĊto nastĊpujący podziaá kompetencji miĊdzykulturowych odpowiadających poszczególnym poziomom operacjonalizacji kultury na podstawie taksonomii Blooma przedstawionej na rys. 2. Tabela 1 Podziaá uniwersalnych i regionalnych kompetencji miĊdzykulturowych Poziom operacjonalizacji kultury ĝWIADOMOĝû MIĉDZYKULTUROWA

Kompetencje miĊdzykulturowe   

INTERNALIZACJA KULTURY

 

KOMPETENCJA MIĉDZYKULTUROWA





bazowa wiedza o tym co naleĪy, a czego nie naleĪy robiü; podstawy ĞwiadomoĞci miĊdzykulturowej oraz wiedzy kulturoznawczej dotyczącej rejonu operacji (historia, zwyczaje, mentalnoĞü, zachowania). umiejĊtnoĞü przyjĊcia odmiennej perspektywy (internalizacji innych schematów kulturowych); umiejĊtnoĞü zrozumienia wáasnych schematów kulturowych, które mają wpáyw na percepcjĊ innej kultury. gáĊbsze rozumienie kultury i umiejĊtnoĞci, które umoĪliwiają efektywną wspóápracĊ z ludnoĞcią i implementacjĊ celów operacji; umiejĊtnoĞü integracji cech kultury rejonu operacji w plany operacyjne oraz ich wykonanie, moĪliwoĞü zrozumienia dáugofalowych efektów swoich dziaáaĔ; ekspertyza w zakresie czynników spoáecznych ksztaátujących dany rejon operacji. ħródáo: Opracowanie wáasne.

20

J. Glicken-Turnley, Cross-Cultural Competence and Small Groups: Why SOF are the way SOF are. JSOU Report11-1, Joint Special Operations University, Tampa 2011.

143

W toku dalszych rozwaĪaĔ musimy równieĪ odpowiedzieü sobie na pytanie, w jakim stopniu kompetencje te niezbĊdne są dla poszczególnych grup Īoánierzy i pracowników cywilnych pracujących w obcym kulturowo Ğrodowisku. Wyniki przeprowadzonych przez AutorkĊ badaĔ przeczą tezie, iĪ Īoánierze niĪszego stopnia nie potrzebują rozleglejszych szkoleĔ w zakresie kompetencji i wiedzy kulturoznawczej. NaleĪy dokonaü równieĪ stratyfikacji poziomu wiedzy i kompetencji niezbĊdnej poszczególnym stopniom w ramach poziomów operacji. Czego innego bowiem bĊdziemy oczekiwaü od oficera pracującego na poziomie taktycznym w porównaniu z jego dowódcą, a czego innego od podoficera zaangaĪowanego w planowanie na poziomie operacyjnym. CzĊĞü przeprowadzonego przez AutorkĊ badania poĞwiĊcona byáa wáaĞnie temu zagadnieniu. Poziomy wiedzy dotyczącej rejonu operacji i umiejĊtnoĞci miĊdzykulturowych wymagane od Īoánierzy i specjalistów cywilnych mających jakąkolwiek stycznoĞü z ludnoĞcią lokalną (podczas planowania, przeprowadzania i nadzoru operacji) w rejonie operacji przedstawia rys. 3, na którym oznaczono ile procent respondentów uznaáo poszczególne kompetencje za niezbĊdne dla poszczególnych grup stanowisk sáuĪbowych.

Rys. 3. Porównanie zakresu wiedzy i kompetencji miĊdzykulturowych niezbĊdnych Īoánierzom i specjalistom cywilnym we wspóáczesnych operacjach militarnych [% wskazaĔ respondentów] ħródáo: Opracowanie wáasne.

Widzimy wiĊc wyraĨnie, iĪ owe uniwersalne kompetencje miĊdzykulturowe są dla wszystkich szczebli równie waĪne – o ile nie waĪniejsze niĪ specyficzna wiedza kulturoznawcza danego rejonu operacji. Ponadto, badani zwrócili uwagĊ na nastĊpujące kwestie: 144

 umiejĊtnoĞci zaleĪą od funkcji peánionej podczas operacji;  niewystarczający poziom wyszkolenia Īoánierzy niĪszego stopnia w zakresie kultury obszaru operacji (AOO) jest powaĪnym báĊdem;  podoficerowie nie są przygotowani do wykonywania swoich zadaĔ;  dowódcy wykonują swoje zadania nie mając odpowiedniego przygotowania i zatwierdzają projekty, które są zwykáym marnotrawstwem Ğrodków;  szacunek dla innej kultury jest jednym z niezbĊdnych elementów uzupeániającym ĞwiadomoĞü i kompetencje miĊdzykulturowe. Szukając odpowiedzi na pytanie, które z uniwersalnych kompetencji i umiejĊtnoĞci bĊdą komplementarne wobec kompetencji niezbĊdnych dla efektywnej operacjonalizacji kultury, podczas pobytu w US Central Command Autorka zapoznaáa siĊ z wynikami badaĔ przeprowadzonymi przez dr HelenĊ Wallenberg-Lerner z University of South Florida, przeprowadzonymi na tej samej wielokulturowej próbie badawczej w marcu 2012. Tematem jej badaĔ byáy zachowania, kompetencje oraz nastawienia niezbĊdne do efektywnej komunikacji miĊdzykulturowej oraz operowania w globalnym, wielokulturowym Ğrodowisku21. Wykazaáy one iĪ: a) zachowania zidentyfikowane przez badanych jako pomocne dla efektywnego operowania w wielokulturowym Ğrodowisku obejmują przede wszystkim:  szacunek wobec innych kultur (34% z 59 respondentów);  umiejĊtnoĞci spoáeczne (22%);  umiejĊtnoĞü sáuchania (17%);  otwartoĞü i empatiĊ (14%);  kompetencje miĊdzykulturowe (14%). b) umiejĊtnoĞci w tym zakresie to przede wszystkim:  znajomoĞü lokalnego jĊzyka (37%);  umiejĊtnoĞü komunikacji (36%);  wiedza na temat innych kultur (19%). c) natomiast postawy sprzyjające powyĪszemu to:  otwartoĞü na nowe doĞwiadczenia (56%);  umiejĊtnoĞci spoáeczne (31%);  pewnoĞü siebie (25%);  szacunek (22%). Jak natomiast przedstawiają siĊ istniejące propozycje w tym zakresie dla potrzeb operacji militarnych? Przykáadowy zestaw wiedzy i kompetencji niezbĊdnych na poszczególnych poziomach operacjonalizacji kultury przedstawiono w publikacji kanadyjskich siá zbrojnych Military Cross-Cultural Competence: Core Concepts and Individual Development. Jest ona o tyle cenna, iĪ przedstawia szerokie spektrum uniwersalnych kompetencji miĊdzykulturowych, na które naleĪy káaĞü nacisk podczas 21

Wyniki badaĔ udostĊpnione zostaáy Autorce przez generaáa Jensa Prestegarda za zgodą p. Wallenberg nie zostaáy jeszcze opublikowane. WiĊcej na temat projektu i jego twórczyni pod adresem http://www.lemshaga.se/helena/.

145

szkolenia Īoánierzy. Nie wyszczególnia siĊ tu dla którego poziomu operacji są one niezbĊdne, moĪna wiĊc przyjąü, iĪ odpowiadaü bĊdzie to stratyfikacji koniecznych umiejĊtnoĞci wewnątrz kaĪdego z wyróĪnionych i scharakteryzowanych poziomów operacjonalizacji kultury (tabela 2).

UmiejĊtnoĞci kognitywne

Rozumienie záoĪonoĞci kontekstów kulturowych

UmiejĊtnoĞü tworzenia perspektywy umoĪliwiającej efektywne operowanie w záoĪonym Ğrodowisku

UmiejĊtnoĞü prezentowania wáasnej i odmiennej perspektywy kulturowej odbiorcom z róĪnych kultur

Poziom zaawansowany

ZnajomoĞü szerszego kulturowego kontekstu rejonu operacji

UmiejĊtnoĞü zrozumienia stanowisk nieracjonalnych oraz interpretacji odmiennych postaw kulturowych

UmiejĊtnoĞü rozwijania wspólnych celów dla wielokulturowej grupy

Poziom Ğredniozaawansowany

Wiedza kulturoznawcza dotycząca kluczowych aspektów kultury rejonu operacji (religia, toĪsamoĞü, wartoĞci, zachowania itp.)

UmiejĊtnoĞü interpretacji symboli kulturowych i zachowaĔ

UmiejĊtnoĞü efektywnej wspóápracy z odmiennymi kulturowo jednostkami i grupami

Zrozumienie samej koncepcji kultury oraz umiejĊtnoĞü powiązania z nią specyficznych elementów wiedzy kulturoznawczej AOO

UmiejĊtnoĞü zrozumienia w jaki sposób kultura ksztaátuje jednostkĊ/grupĊ spoáeczną

ĝwiadomoĞü róĪnic miĊdzy jednostkami i grupami w ramach jednej kultury

Kompetencja miĊdzykulturowa

Wiedza

Poziom podstawowy

Tabela 2 Wiedza i umiejĊtnoĞci niezbĊdne na poszczególnych poziomach operacjonalizacji kultury UmiejĊtnoĞci spoáeczne

KreatywnoĞü UmiejĊtnoĞü korzystania z okreĞlonych symboli, kontekstów, wierzeĔ i in. celem stworzenia poczucia wspólnej toĪsamoĞci grupowej UmiejĊtnoĞü ksztaátowania wspólnego rozumienia sytuacji przez grupĊ oraz dopasowywania jej zachowaĔ do bieĪącego kontekstu Zrozumienie wáasnej perspektywy i nawyków kulturowych oraz umiejĊtnoĞü adaptacji swoich zachowaĔ celem osiągniĊcia poĪądanych rezultatów w okreĞlonym kontekĞcie kulturowym SamoĞwiadomoĞü kulturowa i gotowoĞü stycznoĞci z odmiennymi postawami i perspektywami.

UmiejĊtnoĞci zawodowe UmiejĊtnoĞü samodoskonalenia moralnego i etycznego w Ğrodowisku niestabilnym, konfliktowym i kulturowo zmiennym UmiejĊtnoĞü samodoskonalenia etycznego w Ğrodowisku niestabilnym, konfliktowym i kulturowo zmiennym

UmiejĊtnoĞü prezentacji wáasnych norm i wartoĞci w zachowaniach, które nie naruszają wartoĞci i norm innej kultury z którą ma siĊ kontakt

ZnajomoĞü wáasnej kultury militarnej i jej etosu

ħródáo: B. Selmeski, Military Cross-Cultural Competence: Core Concepts and Individual Development, Royal Military College of Canada, Kingston 2007, s. 41.

146

Z tabeli 2 wynika, Īe to wáaĞnie uniwersalne kompetencje kulturowe są gwarantem sukcesu podczas dziaáaĔ w záoĪonym kulturowo Ğrodowisku operacji i to na nich naleĪy skupiaü uwagĊ w procesie szkolenia i ksztaácenia Īoánierzy, nie tylko na potrzeby konkretnych operacji, lecz równieĪ w ramach ogólnej edukacji oficerskiej. Trend ten widaü równieĪ w przemianach systemów szkoleĔ najlepszych armii Ğwiata. W roku 2007 armia amerykaĔska zaczĊáa opracowywaü, a w 2009 roku przyjĊáa StrategiĊ Implementacji Kultury oraz JĊzyków Obcych (The Army Culture and Foreign Language Strategy, ACFLS), która ma za zadanie integracjĊ nauczania ĞwiadomoĞci i kompetencji miĊdzykulturowych w instytucjach armijnego szkolnictwa, przede wszystkim podlegających TRADOC. Skáada siĊ ona z dwóch komponentów: káadzie siĊ w niej nacisk na integracjĊ edukacji miĊdzykulturowej w caáym procesie ksztaátowania kariery zawodowej Īoánierzy i oficerów, jak i w ramach szkolenia przed konkretną operacją, dopasowanego do realiów kulturowych okreĞlonego rejonu. W Strategii dokonano równieĪ podziaáu na uniwersalne kompetencje miĊdzykulturowe oraz specyficzną wiedzĊ i umiejĊtnoĞci dla potrzeb konkretnej operacji22. W rozumieniu U.S. Army kompetencje miĊdzykulturowe obejmują zakres wiedzy, umiejĊtnoĞci oraz postaw, które umoĪliwiają Īoánierzom efektywną adaptacjĊ do jakiegokolwiek Ğrodowiska. Kompetencje te ksztaátują siĊ wraz ze zdobywanym doĞwiadczeniem, ale mogą równieĪ zostaü wyuczone. W ich skáad wchodzi:  w zakresie wiedzy: rozumienie wáasnego kontekstu kulturowego, znajomoĞü narzĊdzi umoĪliwiających analizĊ aspektów relacji miĊdzykulturowych oraz wpáywu czynników kulturowych na przeprowadzanie oraz efektywnoĞü operacji;  w zakresie umiejĊtnoĞci: zdolnoĞci interpersonalne, elastycznoĞü, umiejĊtnoĞü komunikacji miĊdzykulturowej oraz modyfikacji wáasnych reakcji do okreĞlonego Ğrodowiska spoáeczno-kulturowego;  w zakresie postaw: umiejĊtnoĞü przyjĊcia postawy nieoceniającej, internalizacji nowych informacji oraz empatii23. JeĪeli natomiast chodzi o kompetencje regionalne, obejmują one wiedzĊ, umiejĊtnoĞci oraz postawy, które umoĪliwiają efektywne operowanie w okreĞlonym Ğrodowisku kulturowym. BĊdą to24:  w zakresie wiedzy: znajomoĞü kluczowych aspektów historycznych, kulturowych, politycznych, religijnych czy demograficznych okreĞlonego kraju, regionu, organizacji czy grupy spoáecznej;  w zakresie umiejĊtnoĞci: umiejĊtnoĞü przyjmowania perspektyw danej kultury oraz regulowania wáasnych zachowaĔ, sposobu komunikowania oraz ekspresji odpowiednio do kontekstu;  w zakresie postaw: pozytywne nastawienie do populacji danego rejonu operacji, chĊü uczenia siĊ nowej kultury. 22

Army Culture and Foreign Language Strategy, U.S. Army HQ, Washington 2010, s. 9. Ibidem, s. 30-32. 24 Ibidem, s. 20-22. 23

147

Projekt ten ma na celu dáugoterminową aplikacjĊ nauczania ĞwiadomoĞci i kompetencji miĊdzykulturowych podczas caáej kariery Īoánierza czy oficera, co jest obecnie kierunkiem obieranym równieĪ przez armiĊ brytyjską, niemiecką czy kanadyjską25. Konkluzja Biorąc pod uwagĊ jedyne jak na razie tego typu dostĊpne badanie statystyczne wykonane przez Wojskowe Biuro BadaĔ Spoáecznych w 2011 roku, a dotyczące poziomu ĞwiadomoĞci miĊdzykulturowej w Siáach Zbrojnych RP26, zasadne wydaje siĊ stwierdzenie, iĪ nasza armia zdecydowanie potrzebuje znacznej zmiany paradygmatu w tym zakresie. Stwierdzono bowiem co nastĊpuje:  50% badanych uwaĪa iĪ kwestie miĊdzykulturowoĞci nie mają znaczenia dla Siá Zbrojnych RP, natomiast 40% jest przeciwnego zdania;  46% badanych uwaĪa, iĪ kwestiom miĊdzykulturowoĞci powinno siĊ nadawaü wiĊksze znaczenie, podczas gdy prawie ¼ (23%) nie widzi takiej potrzeby;  10% badanych stwierdziáo, iĪ wojsko nie powinno zajmowaü siĊ wcale owymi kwestiami, natomiast 13% postuluje za przeprowadzaniem takich szkoleĔ jedynie dla dowódców;  zdecydowana wiĊkszoĞü Īoánierzy (82%) wyraĪa pogląd, iĪ przed wyjazdem na misjĊ szkolenie z omawianego zakresu powinni odbyü wszyscy wyjeĪdĪający, bez wzglĊdu na zajmowane potem stanowisko;  ponadto, 68% Īoánierzy nigdy nie uczestniczyáo w takim szkoleniu, a 80% zadeklarowaáo chĊü wziĊcia udziaáu w takim przedsiĊwziĊciu. Reasumując, odpowiedni poziom oraz proporcje kompetencji, umiejĊtnoĞci i wiedzy kulturoznawczej (zaleĪnie od zajmowanego stanowiska i funkcji w ramach operacji), czyli wáaĞciwa operacjonalizacja kultury, uáatwia prowadzenie operacji, stwarza lepsze warunki dla Īoánierzy adaptujących siĊ w obcym Ğrodowisku oraz zmniejsza poziom stresu i ryzyko póĨniejszego wystąpienia PTSD. Nie jest oczywiĞcie jedynym, ale zdecydowanie jednym z kluczowych aspektów powodzenia dzisiejszych operacji populacjocentrycznych. Co wiĊcej, siáy zbrojne nierespektujące lokalnych zasad i dynamiki spoáeczno-kulturowej rejonu operacji nie tylko zmniejszają efektywnoĞü operacji, ale mogą stanowiü zagroĪenie kulturowe dla ludnoĞci cywilnej27, co zupeánie przeczy ich podstawowej funkcji: zapewnieniu szeroko 25

Prezentacje przedstawicieli poszczególnych sil zbrojnych przedstawione podczas MiĊdzynarodowej Konferencji Coping With Culture organizowanej przez Bundeswehr Zentrum für Innere Führung oraz CIMIC Center of Excellence, Enschede 2012. 26 M. Wachowicz, à. KiciĔski, Generalny SondaĪ Nastrojów ĩoánierzy Zawodowych – Wiosna 2011, WBBS, Warszawa 2011, s. 39-41. W badaniu wziĊáo udziaá 667 Īoánierzy zawodowych ze wszystkich rodzajów siá zbrojnych z jednostek wojskowych i instytucji MON z terenu caáego kraju. 27 ZagroĪenia kulturowe (spoáeczne, spoáeczno-kulturowe, psychospoáeczne, zagroĪenia bezpieczeĔstwa kulturowego) obejmują naruszenie praw czáowieka i podstawowych wolnoĞci, uprzedzenia kulturowe i religijne, dyskryminacjĊ mniejszoĞci religijnych, etnicznych czy „cywilizacyjnych”, masowy import obcej kultury, niszczenie kultur rdzennych oraz wiele innych czynników. Zazwyczaj powstają one w wyniku niewystarczającego poziomu edukacji spoáecznej oraz wynikającej zeĔ ksenofobii. Szerzej w: R. Jakubczak, J. Flis (red.) BezpieczeĔstwo narodowe Polski w XXI wieku: Wyzwania i strategie, R. 3.2., XIII oraz XIV. Bellona, Warszawa 2006.

148

rozumianego bezpieczeĔstwa. Kultura militarna jest moĪe i jedną z bardziej „statycznych” i hierarchicznych subkultur, gdzie gáĊbokie zmiany nie zachodzą szybko. ĩoánierze są jednak przede wszystkim ludĨmi, co powinno zdecydowanie uáatwiü poprawĊ we wspomnianych aspektach wiedzy i kompetencji zarówno podczas szkoleĔ, jak i samodoskonalenia sáuĪb mundurowych. I sami Īoánierze nie powinni o tym zapominaü. Literatura 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Afghanistan Country Handbook: A Field-Ready Reference Publication, Department of Defense, Washington 2008. Army Culture and Foreign Language Strategy, U.S. Army HQ, Washington 2010. Bados V. i in., Operationalization of Culture into Military Operations: Best Practices, SP TRADOC Directorate for Research, Doctrine, Organization and Materiel, Granada 2010. Barnard A., Spencer J., Encyclopedia of Social and Cultural Anthropology, Routledge, New York 2002. Bhatia M., Sedra M., Afghanistan, Arms and Conflict: Armed Groups, Disarmament and Security in a Post-War Society, Routledge, New York 2008. Counterinsurgency, FM 3.24, Headquarters Department of the Army, 2006. Der-Karabetian A., Liang Ch. T. H., Gams G. C., Handbook of Multicultural Measures: Multicutural Competence Measures, Sage Publications Inc., Black Oaks 2011. Dictionary of Military and Associated Terms, JP 1-02, U.S. DoD, Washington 2011. Gentile G., A Strategy of Tactics: Population-centric COIN and the Army, US Navy 2009. www.public.navy.mil/usff/Documents/gentile.pdf Glicken-Turnley J., Cross-Cultural Competence and Small Groups: Why SOF are the way SOF are. JSOU Report11-1, Joint Special Operations University, Tampa 2011. Jakubczak R., Flis J., BezpieczeĔstwo narodowe Polski w XXI wieku: Wyzwania i strategie, Bellona, Warszawa 2006. KamieĔski à., Technologia i wojna przyszáoĞci: Wokóá nuklearnej i informacyjnej rewolucji w sprawach wojskowych, Wyd. Uniwersytetu JagielloĔskiego, Kraków 2009. Kroeber A., Kluckhohn C., Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, Vintage Books, New York 1952. Lubkeman S., Culture in Chaos: An Anthropology of the Social Condition in War, University of Chicago Press, Chicago 2008. McFate M., The Military Utility of Understanding Adversary Culture, Joint Forces Quarterly, 2005, Issue 38, s. 42-48. http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/jfq/1038.pdf NATO Glossary of Terms and Definitions, AAP-6, NSA, Brussels 2010. Nowicka E., ĝwiat czáowieka-Ğwiat kultury: Antologia tekstów klasycznej antropologii, PWN, Warszawa 2007. Salomoni B., Holmes-Eber P., Operational Culture for the Warfighter, Marine Corps University, Quantico 2008. Selmeski B., Military Cross-Cultural Competence: Core Concepts and Individual Development, Royal Military College of Canada, Kingston 2007. Simmons A., Got Vision? Unity of Vision in Policy and Strategy: What It is and Why We Need It, US Army War College, Carlisle 2011.

149

21. Snyder J., Anarchy and Culture: Insights from Anthropology of War, International Organization, 2002, Vol. 56, No. 1, s. 7-45. 22. Sun-Tzu, The Art of War: The Denma Translation, Schambala Publications, Boston 2002. 23. Tactics in Counterinsurgency, FM 3-24.2, Headquarters Department of the Army, 2009. 24. Wachowicz M., KiciĔski à., Generalny SondaĪ Nastrojów ĩoánierzy Zawodowych – Wiosna 2011, WBBS, Warszawa 2011.

OPERACJONALIZACJA KULTURY W PRZYGOTOWANIU I PROWADZENIU OPERACJI MILITARNYCH Abstrakt: Wraz z wyáonieniem siĊ kategorii operacji populacjo-centrycznych charakteryzujących siĊ przesuniĊciem Ğrodków ciĊĪkoĞci z infrastruktury czy struktur dowódczych przeciwnika na lokalną ludnoĞü cywilną, której poparcie oraz wspóápracĊ naleĪy uzyskaü dla osiągniĊcia celów operacji, powstaáa potrzeba dogáĊbnego rozumienia aspektów spoáeczno-kulturowych rejonu operacji. Jednak mimo rozwoju wielu programów szkoleniowych w tym zakresie, wciąĪ mamy do czynienia z luką miĊdzy wiedzą etnograficzną na temat rejonu operacji (AOO) a prawidáowym jej wykorzystaniem podczas operacji. Dziaáaniem o znaczeniu fundamentalnym dla dogáĊbnego zrozumienia Ğrodowiska operacji i zyskania peánej ĞwiadomoĞci sytuacyjnej jest bowiem operacjonalizacja kultury, rozumiana jako identyfikacja znaczących dla powodzenia operacji militarnych aspektów kultury terenu, na którym prowadzi siĊ dziaáania i integracja tej wiedzy w procesy przygotowania i prowadzenia operacji. W artykule omówiono potencjalne moĪliwoĞci i rozwiązania w tym zakresie, ze szczególnym uwzglĊdnieniem uniwersalnych umiejĊtnoĞci umoĪliwiających efektywną wspóápracĊ w odmiennych kulturowo Ğrodowiskach oraz realizacjĊ celów wojskowych. Wykonane badania opierają siĊ, oprócz metod teoretycznych i kwerendy Ĩródáowej, na wywiadach wykonanych przez AutorkĊ podczas pobytu w US Army War College w Carlisle oraz US CENTCOM (wielonarodowe zespoáy Coalition and Central Planning Group) w lipcu 2012 roku. W badaniach uczestniczyli oficerowie z doĞwiadczeniem w operacjach ekspedycyjnych (gáównie ISAF i Iraqi Freedom), którzy byli zaangaĪowani w procesy operacjonalizacji kultury. W badanej grupie znajdowali siĊ oficerowie ze Stanów Zjednoczonych, Wáoch, Niemiec, Armenii, Nepalu, Rumunii, Singapuru, Tajlandii, Turcji. Korei Poáudniowej, Kazachstanu, Afganistanu, Australii i Kanady. Sáowa kluczowe: operacje populacjocentryczne, operacjonalizacja kultury, operacje przeciwpartzanckie.

THE OPERATIONALIZATION OF CULTURE IN THE PREPARATION AND CONDUCT OF MILITARY OPERATIONS Abstract: With the emergence of population-centric operations, an urgent need of considering cultural factors of the Area of Operation was identified. Nevertheless, the missing link between the awareness of the cultural aspects of threats and operational plans that consider them has not yet been found and fully applied in planning and conduct of military operations. Therefore, armies face the need for the skills in culture operationalization, understood as the identification of the culture features vital for military activities, and integrating such knowledge and skills into the processes of mission preparation and all the activities after deployment aimed at shaping security in the AOO. Then, the main purpose of the article is to 150

outline a draft model of culture operationalization for the military operations. The paper is based on theoretical research and the results of the survey conducted by the Author in the US Army War College, the Coalition and Central Planning Group Multinational Teams at US Central Command. The interviews were conducted in July 2012 among the officers who participated in military expeditionary operations (mainly ISAF and Iraqi Freedom) and were engaged in the processes of culture operationalization. The interviewees represented 20 nationalities including USA, Italy, Germany, Armenia, Nepal, Romania, Singapore, Thailand, Turkey, South Korea, Kazakhstan, Afghanistan, Pakistan, Australia and Canada. Keywords: population-centric operations, operationalization of culture, counterinsurgency operations (COIN).

151

CzĊĞü II

SZKOLENIE W SIàACH ZBROJNYCH RP

mgr Ewa Chojnacka1 pák mgr inĪ. Bogusáaw DĊbski2 E-LEARNING W RESORCIE OBRONY NARODOWEJ NA PRZYKàADZIE SZKOLEē DLA UĩYTKOWNIKÓW SYSTEMÓW I USàUG IT „Chodzi o to, by czáowiek robiá ochoczo to, co robiü musi, by tego, co robiü musi, nie robiá tylko dlatego, Īe musi, by w robieniu tego, co musi, znalazá upodobanie i dziĊki temu pracĊ swą usprawniá wielokrotnie” Tadeusz KotarbiĔski

WstĊp Ksztaácenie przez dostĊpną sieü korporacyjną lub Internet to najszybszy i najnowszy sposób przekazywania wiedzy. E-learning pozwala na samodzielne wybranie preferowanego sposobu dostarczania wiedzy oraz tempa jej przekazywania. UmoĪliwia wykorzystanie najlepszych cech nauczania tradycyjnego oraz zdalnego, redukując jednoczeĞnie koszty i podnosząc atrakcyjnoĞü materiaáów szkoleniowych. Korzystając z takiej formy nauczania, stworzono moĪliwoĞü dystrybucji szkoleĔ dla uĪytkowników systemów i usáug IT w resorcie Obrony Narodowej. Celem artykuáu jest dokonanie analizy rozwiązaĔ w zakresie e-learningu stosowanych w resorcie Obrony Narodowej. Prowadzone analizy osadzone zostaáy w szerszym kontekĞcie uwzglĊdniającym rozwój spoáeczeĔstwa informacyjnego, a w szczególnoĞci nauczanie na odlegáoĞü. W artykule dokonano klasyfikacji szkoleĔ e-learningowych. Wreszcie przedstawiono dziaáania podejmowane w resorcie Obrony Narodowej mające na celu wdroĪenie rozwiązaĔ e-learningowych. 1.

Rozwój spoáeczeĔstwa informacyjnego i nauczanie wspomagane komputerowo

PostĊp technologiczny w ostatnich latach XX wieku spowodowaá rozwój nowych rozwiązaĔ informatycznych i telekomunikacyjnych. Komputeryzacja3 zastąpiáa tradycyjne metody gromadzenia i przekazu informacji elektronicznymi arkuszami kalkulacyjnymi, bazami danych i aplikacjami, wspomagając siáĊ obliczeniową w przetwarzaniu danych. NastĊpstwem komputeryzacji staáa siĊ informatyzacja przedsiĊbiorstw i urzĊdów determinująca wieloaspektowe zmiany w spoáeczeĔstwie. Niewątpliwie „telekomunikacja jest ĞciĞle związana ze wszystkimi ludzkimi codziennymi dziaáaniami. Jej rola ekonomiczna objawia siĊ bezpoĞrednio w zatrudnieniu, jej potencjaá techniczny otwiera nowe perspektywy dla edukacji i szkolenia zawodowego, a jej powszechna obecnoĞü przynosi gáĊbokie zmiany spoáeczne”4. 1

Departament Informatyki i Telekomunikacji, Ministerstwo Obrony Narodowej. Departament Informatyki i Telekomunikacji, Ministerstwo Obrony Narodowej. 3 Komputeryzacja – wprowadzenie komputerów i komputerowych metod przetwarzania informacji w gospodarce, technice itp. Por.: Sáownik jĊzyka polskiego, PWN, Warszawa 2008, s. 217. 4 T. Globan-Klas, P. Sienkiewicz, SpoáeczeĔstwo informacyjne: Szanse, zagroĪenia wyzwania, Wydawnictwo Fundacji PostĊpu Telekomunikacji, Kraków 1999, s. 42. 2

155

Otaczające nas zewsząd innowacyjne technologie informacyjno-komunikacyjne sprawiáy, Īe staliĞmy siĊ spoáeczeĔstwem informacyjnym5, które wytwarza informacje, pozyskuje je, przechowuje, przekazuje i wykorzystuje. Koncepcja spoáeczeĔstwa informacyjnego opiera siĊ na czterech filarach: technologicznym, ekonomicznym, spoáecznym i kulturowym. Wedáug polskiego UrzĊdu Komitetu Integracji Europejskiej „spoáeczeĔstwo informacyjne to nowy typ spoáeczeĔstwa, który uksztaátowaá siĊ w krajach, w których rozwój nowoczesnych technologii teleinformatycznych osiągnąá bardzo szybkie tempo. Podstawowymi warunkami, które muszą byü speánione, aby spoáeczeĔstwo moĪna byáo uznaü za informacyjne, jest rozbudowana nowoczesna sieü telekomunikacyjna, która swoim zasiĊgiem obejmowaáaby wszystkich obywateli oraz rozbudowane zasoby informacyjne dostĊpne publicznie. WaĪnym aspektem jest równieĪ ksztaácenie spoáeczeĔstwa w kierunku dalszego rozwoju, tak by wszyscy mogli w peáni wykorzystywaü moĪliwoĞci, jakie dają Ğrodki masowej komunikacji”6. Do najwaĪniejszych sfer spoáeczeĔstwa informacyjnego – przedstawionych graficznie na rysunku nr 1 – naleĪą: e-government (elektroniczna administracja), e-learning (zdalne nauczanie), e-praca (telepraca), e-science (zaplecze informatyczne nauki), e-business, e-transport oraz e-bezpieczeĔstwo7.

Rys. 1. Sfery spoáeczeĔstwa informacyjnego ħródáo: Opracowanie wáasne na podstawie www.spoleczenstwoinformacyjne.pl

5 SpoáeczeĔstwo informacyjne to spoáeczeĔstwo „charakteryzujące siĊ przygotowaniem i zdolnoĞcią do uĪytkowania systemów informatycznych, skomputeryzowane i wykorzystujące usáugi telekomunikacji do przesyáania i zdalnego przetwarzania informacji”. Raport I Kongresu Informatyki Polskiej, PoznaĔ 1994. Podajemy za: J.S. Nowak, SpoáeczeĔstwo Informacyjne – geneza i definicje, [w:] J.S. Nowak, G. BliĨniuk (red.), SpoáeczeĔstwo informacyjne, PTI – Odziaá GórnoĞląski, Katowice 2005. 6 Por. J.S. Nowak, op. cit. 7 www.spoleczenstwoinformacyjne.pl

156

Zmiany zachodzące obecnie na rynku pracy powodują, Īe edukacja musi sprostaü nowym wyzwaniom. Z jednej strony konieczne jest bieĪące monitorowanie potrzeb w róĪnych sektorach zatrudnienia, z drugiej natomiast – odpowiednie przygotowanie samego procesu dydaktycznego, zgodnie z zakresem wymaganej wiedzy i umiejĊtnoĞci. JednoczeĞnie szereg organizacji postrzega nauczanie zdalne jako jedną z alternatyw podnoszenia kwalifikacji zawodowych swoich pracowników. Nauczanie wspomagane komputerowo z wykorzystaniem Internetu, sieci komputerowych staáo siĊ niewątpliwie przyczyną szybkiego rozwoju nauczania na odlegáoĞü powszechnie znanego jako e-learning, e-nauczanie, e-ksztaácenie, e-edukacja, wirtualne nauczanie czy zdalne nauczanie. E-learning to inna organizacja procesów szkoleniowych, pozwalająca na efektywne wspóádzielenie wiedzy i doĞwiadczeĔ w organizacji, w której to uĪytkownik jest ostatnim i najwaĪniejszym elementem procesu szkolenia. Wychodząc naprzeciw zmieniającym siĊ uwarunkowaniom w zakresie wykorzystania nowych metod i technik dydaktycznych, w systemie szkolnictwa wyĪszego, okreĞlono, Īe zajĊcia dydaktyczne na studiach mogą byü prowadzone takĪe z wykorzystaniem metod i technik ksztaácenia na odlegáoĞü.8 W wykonaniu zapisów ustawowych w drodze rozporządzenia okreĞlone zostaáy warunki, jakie muszą byü speánione, aby mogáy byü prowadzone zajĊcia dydaktyczne z wykorzystaniem metod i technik ksztaácenia na odlegáoĞü.9 W konsekwencji liczne uczelnie wyĪsze w kraju uruchomiáy oĞrodki szkolenia na odlegáoĞü, które w dynamiczny sposób implementowaáy pionierską metodĊ nauczania. 2.

Rodzaje i formy ksztaácenia na odlegáoĞü

Ksztaácenie na odlegáoĞü jest pojĊciem wieloznacznym, obejmującym róĪne technologie i podejĞcia do procesu dydaktycznego. W celu uporządkowania obszaru rozwaĪaĔ proponuje siĊ przyjĊcie wielokryterialnej klasyfikacji o charakterze typologicznym. Tym samym moĪna wyróĪniü nastĊpujące rodzaje, formy i tryby szkolenia na odlegáoĞü:10 a) „ze wzglĊdu na dostĊpnoĞü w czasie:  tryb synchroniczny – nauka na Īywo za poĞrednictwem elektronicznych Ğrodków komunikacji, np. czat, komunikator, tele-/wideokonferencja, wirtualna tablica;  tryb asynchroniczny, niewymagający jednoczesnej obecnoĞci uczących siĊ i nauczyciela, np. e-mail, forum dyskusyjne, interaktywne kursy multimedialne, symulacje, biblioteki e-ksiąĪek i wykáadów nagranych na wideo, samouczki programów, szeroko rozumiane Ĩródáa internetowe (plus tzw. wyszukiwarki) itp.; b) ze wzglĊdu na stosowane techniki:  radio, telewizja;

8 Ustawa z dnia 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyĪszym, Dz. U. 2005, nr 164, poz. 1365 z póĨn. zm., art.164, ust. 3. 9 Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa WyĪszego z dnia 25 wrzeĞnia 2007 r. w sprawie warunków, jakie muszą byü speánione, aby zajĊcia dydaktyczne na studiach mogáy byü prowadzone z wykorzystaniem metod i technik ksztaácenia na odlegáoĞü, Dz. U. 2007, nr 188, poz. 1347 z póĨn. zm. 10 A. Wodecki, Po co e-learning na uczelni?, [w:] M. Dąbrowski, M. Zając (red.), E-learning w ksztaáceniu akademickim, Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych, Warszawa 2006, s. 10.

157

 nauczanie wspomagane komputerem, np. kursy multimedialne, samouczki programów, symulacje itp.;  nauczanie z wykorzystaniem Internetu: jako zbioru informacji (strony WWW, wyszukiwarki, filmy edukacyjne, programy P2P itp.) lub poprzez narzĊdzia komunikacji (czat, komunikator tekstowy i gáosowy, forum dyskusyjne, platformy pracy grupowej, wideokonferencje itp.); c) ze wzglĊdu na relacjĊ uczeĔ – nauczyciel:  kursy z obecnoĞcią nauczyciela np. realizowane w trybie asynchronicznym lub synchronicznym;  kursy bez udziaáu nauczyciela, ale w oparciu o kursy multimedialne (nauczanie programowane);  nauka samodzielna w oparciu o róĪnego rodzaju informacje dostĊpne w formie elektronicznej, w szczególnoĞci zawartoĞü stron internetowych, ale równieĪ nieformalne rozmowy z innymi osobami, np. za poĞrednictwem forum dyskusyjnego, e-maila, komunikatora czy czatu; d) ze wzglĊdu na relacjĊ do nauczania tradycyjnego:  e-learning jako uzupeánienie nauczania tradycyjnego, np. wirtualne kampusy;  e-learning jako zastąpienie nauczania tradycyjnego – bądĨ caáego programu nauczania, bądĨ caáoĞci konkretnego przedmiotu; e) ze wzglĊdu na stopieĔ formalizacji:  nauczanie »formalne« – ĞciĞle powiązane z programem nauczania uczelni, ustrukturalizowane (…);  nauczanie nieformalne – niebĊdące integralną formą nauczania akademickiego, niemniej coraz aktywniej siĊ rozwijające i doceniane uzupeánienie zajĊü tradycyjnych”. Biorąc pod uwagĊ narzĊdzia stosowane w nauczaniu na odlegáoĞü, moĪna wyróĪniü cztery generacje tych szkoleĔ, począwszy od modelu korespondencyjnego poprzez model multimedialny, synchroniczny teleedukacyjny aĪ po model asynchroniczny. Zestawienie narzĊdzi wykorzystywanych w poszczególnych modeli zostaáo zawarte w tabeli nr 1. Tabela 1 Modele i narzĊdzia nauczania na odlegáoĞü  skrypty i podrĊczniki  materiaáy drukowane  lekcje nadawane przez radio 2. generacja  lekcje na taĞmach audio Model multimedialny  lekcje na taĞmach wideo  dyskietki komputerowe z programami  interaktywne taĞmy i dyski wideo 3. generacja  audiokonferencje Model synchroniczny teleedukacyjny  wideokonferencje  lekcje przez radio i TV 4. generacja  interaktywne multimedia, dyski CD i DVD Model asynchroniczny przez Internet  materiaáy prezentowane w sieciach INTERNET  teleedukacja z komputerem jako medium ħródáo: B. Galwas, J. Nowak, S. Nowak, M. Pajer, P. WitoĔski, Edukacja w Internecie, „MEWa”, 2002, nr 1. 1. generacja Model korespondencyjny

158

Analizując zawarte w literaturze przedmiotu klasyfikacje szkoleĔ e-learningowych, moĪna zauwaĪyü, Īe najczĊĞciej wystĊpującym kryterium podziaáowym jest sposób komunikacji miĊdzy uczestnikami szkolenia a nauczycielem. Wedáug powyĪszego kryterium moĪna wyróĪniü trzy podstawowe rodzaje szkoleĔ: szkolenia asynchroniczne, szkolenia synchroniczne i szkolenia indywidualne. Szkolenia asynchroniczne charakteryzują siĊ tym, Īe wymiana informacji miĊdzy prowadzącym a uczącymi siĊ nie odbywa siĊ w czasie rzeczywistym. AsynchronicznoĞü powoduje brak kontaktu ucznia z nauczycielem oraz ze wspóáuczniami. Komunikacja odbywa siĊ najczĊĞciej za poĞrednictwem poczty elektronicznej lub grup dyskusyjnych. Pozwala to na naukĊ w trybie indywidualnym. Gáówną zaletą tego rozwiązania jest niezaleĪnoĞü czasowa uczestników szkolenia. Wadą jest brak bezpoĞredniego kontaktu ze nauczycielem. Nauka w tej formie przeznaczona jest gáównie dla ludzi odpowiedzialnych, zdyscyplinowanych oraz chcących siĊ uczyü. Szkolenia synchroniczne – zwane takĪe rozwiązaniami „czasu rzeczywistego” – pozwalają kursantom oraz prowadzącym szkolenie komunikowaü siĊ swobodnie. KaĪdy uczestnik szkolenia moĪe komunikowaü siĊ z nauczycielem oraz pozostaáymi uczestnikami kursu tak, jakby siedzieli obok siebie w jednym pomieszczeniu. Rozwiązania te najczĊĞciej zawierają wbudowane, oparte o przeglądarkĊ mechanizmy komunikacji gáosowej, bazujące na technice Voice Over IP (VoIP), wspólny dostĊp do aplikacji przez przeglądarkĊ oraz mechanizmy synchronizujące przeglądarki uczestników kursu. Przeglądarki peánią równieĪ rolĊ tablicy. ZajĊcia prowadzone tym sposobem są kontrolowane przez prowadzącego i mają charakter sformalizowany, odpowiadający lekcjom w szkole lub seminariom. Gáówną zaletą tego rozwiązania jest prawie bezpoĞredni kontakt z nauczycielem, a wadą koniecznoĞü pracy nauczyciela i uczniów w tym samym czasie. Jest to powaĪne utrudnienie dla ludzi pracujących zawodowo w nienormowanym czasie pracy. Szkolenia indywidualne – zwane równieĪ samoksztaáceniem – polegają na caákowitym braku kontaktu uczestnika kursu z nauczycielem. Uczestnik szkolenia kontaktuje siĊ tylko z systemem komputerowym. Stosuje siĊ tu rozwiązania takie jak w modelu asynchronicznym z tym, Īe kursanci sami decydują o tematyce szkolenia, a takĪe o tempie nauki. Szkolenia tego typu są wykorzystywane do przygotowania sáuchaczy do egzaminów w celu zdobycia certyfikatów np. w zakresie obsáugi sprzĊtu czy oprogramowania. Szkolenia indywidualne z zasady nie są przeznaczone do zdobywania wyĪszego wyksztaácenia. Rozwiązania te są czĊsto stosowane w instytucjach celem doksztaácenia pracowników. 3. E-learning w ksztaáceniu i szkoleniu w Siáach Zbrojnych RP W ostatnich latach wiele instytucji, firm oraz szkóá coraz czĊĞciej wprowadza ksztaácenie oparte na technologiach e-learningowych, które dają wiĊksze moĪliwoĞci niĪ ksztaácenie tradycyjne. Budowa systemu e-learningowego charakteryzuje siĊ duĪymi moĪliwoĞciami skalowania i przenoĞnoĞci. RozszerzalnoĞü systemu gwarantuje jego dostosowanie do potrzeb uĪytkownika, zaĞ dodatkowo otwarte standardy budowy kursów stwarzają moĪliwoĞü ich rozwoju i wielokrotnego uĪytku. 159

E-learning wychodzi naprzeciw wymaganiom stawianym przez spoáeczeĔstwo informacyjne, szczególnie dziĊki zastosowaniu nowoczesnych technologii informatycznych i telekomunikacyjnych. E-learning naleĪy okreĞliü mianem informatycznego systemu edukacyjnego, który w celu przekazania wiedzy wykorzystuje multimedialne techniki telekomunikacyjne. Nie wyklucza siĊ w nim zupeánie roli nauczyciela, aczkolwiek moĪna siĊ pokusiü o przypuszczenie, Īe juĪ w niedalekiej przyszáoĞci zaawansowane systemy decyzyjne bĊdą wspomagaü pracĊ pedagogów, a co wiĊcej juĪ usprawniają pracĊ w organizacjach. Zmiany w systemie ksztaácenia i szkolenia Īoánierzy zawodowych i pracowników wojska determinują poszukiwanie coraz to nowych form nauczania. ZwiĊkszyáo siĊ na przykáad zapotrzebowanie na prowadzenie krótkookresowych szkoleĔ duĪej liczby osób rozproszonych w caáym kraju. JednoczeĞnie w ostatnich latach w resorcie Obrony Narodowej powaĪnie rozbudowany zostaá system sieci informatycznych umoĪliwiający coraz bardziej efektywne przekazywanie i przechowywanie danych, ksztaácenie oraz komunikacjĊ miĊdzy uĪytkownikami. Tym samym powstaáy niemal naturalne warunki do wykorzystania rozwiązaĔ e-learningowych. Departament Informatyki i Telekomunikacji (DIiT) MON wdraĪając w resorcie Obrony Narodowej platformĊ e-learningową Moodle, kierowaá siĊ potrzebami, które na pozór wydają siĊ byü odmienne od klasycznych celów dydaktycznych. MotywacjĊ dziaáaĔ w tym zakresie stanowiáy:  silna potrzeba wspóádzielenia wiedzy pomiĊdzy pracownikami struktur IT w caáym resorcie Obrony Narodowej, charakteryzująca siĊ nie tylko szeroką gamą oczekiwaĔ wobec IT, róĪnorodnoĞcią struktur organizacyjnych, na rzecz których IT udostĊpnia swoje usáugi, ale równieĪ fakt, Īe komórki i jednostki organizacyjne resortu są rozproszone terytorialnie na terenie caáego kraju;  potrzeba racjonalizacji procesów kwalifikacji na szkolenia z obszaru IT (walidacja kursów i kandydatów na kursy);  budowa operacyjnej bazy wiedzy11 na potrzeby centrów obsáugi zgáoszeĔ i wirtualnych centrów kompetencyjnych, tworzonych dla dedykowanych obszarów IT wykorzystujących moĪliwie najpeániej intuicyjne formy i narzĊdzia udostĊpniania informacji stosowane w procesach nauczania na odlegáoĞü;  planowane zastosowanie awatarów i baz ontologicznych do wsparcia interakcji z uĪytkownikiem poszukującym i potrzebującym informacji dla wsparcia realizacji zadaĔ wáasnych. Poprzez wdroĪenie platformy e-learningowej oraz uruchomienie pakietu kursów zdalnych z obszaru IT Departament Informatyki i Telekomunkacji MON wraz z podlegáym Zespoáem Zarządzania Wsparciem Teleinformatycznym w Krakowie, który odpowiada za praktyczną realizacjĊ tego zadania, staáy siĊ liderami w zakresie praktycznej realizacji usáug nauczania na odlegáoĞü w resorcie Obrony Narodowej. NaleĪy zauwaĪyü, Īe dotychczas 11

BazĊ wiedzy rozumiemy nie tylko jako „suchą” strukturĊ encyklopedyczną ale równieĪ jako konglomerat róĪnych formatów i form udostĊpnienia informacji wykorzystujących techniki mieszane przy zachowaniu moĪliwoĞci kontekstowego dostĊpu do informacji.

160

w wojsku kursy e-learningowe prowadzone byáy incydentalnie i nie miaáy one charakteru rozwiązaĔ systemowych. Dopiero Departament Informatyki i Telekomunikacji MON dysponujący sieciami intranetowymi, z których na co dzieĔ korzysta wiele tysiĊcy uĪytkowników, staá siĊ katalizatorem pozytywnych dziaáaĔ w tym obszarze. Dodatkowo traktując platformĊ e-learningową równieĪ jako medium przygotowujące uĪytkowników usáug IT uznano, Īe warto w ten obszar zainwestowaü wáasne zasoby i Ğwiadczyü tĊ usáugĊ dla wszystkich rodzajów Siá Zbrojnych i Ministerstwa Obrony Narodowej. DIiT utrzymuje platformĊ e-learningową, administruje ją, pomaga osadzaü na niej szkolenia wyprodukowane lub pozyskane przez inne jednostki i instytucje w resorcie Obrony Narodowej, szkoli administratorów oraz pomaga integrowaü Ğrodowisko wokóá idei ksztaácenia i szkolenia na odlegáoĞü poprzez organizacjĊ spotkaĔ i konferencji. DIiT udziela wsparcia technicznego w zakresie precyzowania wymagaĔ do specyfikacji istotnych warunków zamówieĔ związanych z procesem pozyskiwania szkoleĔ przez inne jednostki i komórki organizacyjne resortu Obrony Narodowej. Poprzez organizacjĊ szkoleĔ DIiT dąĪy do zapoznania tzw. ekspertów dziedzinowych z ich rolą, jaką odgrywają w szkoleniu na odlegáoĞü. DziaáalnoĞü edukacyjna i upowszechniająca wiedzĊ opiera siĊ na zaáoĪeniu, Īe dobrze przeszkolony uĪytkownik usáug IT, potrafiący poprzez narzĊdzia np. ADL wyszukiwaü potrzebne informacje i rozwiązywaü wáasne problemy związane z obsáugą usáug IT, jest efektywniejszy w realizacji zadaĔ wáasnych, ale i taĔszy w obsáudze i w zapewnieniu ciągáoĞci dostĊpu do tych usáug. NaleĪy mieü nadziejĊ, Īe dziaáania o charakterze integracyjno-organizacyjnym, podjĊte w ostatnim czasie w obszarze szkolenia na odlegáoĞü, przyniosą efekt synergii dla caáego resortu Obrony Narodowej miĊdzy innymi poprzez identyfikacjĊ potrzeb szkoleniowych i racjonalizacjĊ wydatków na projekty szkolenia na odlegáoĞü wspólne dla wielu jednostek i komórek organizacyjnych resortu. W pierwszym rzĊdzie warto tutaj zwróciü uwagĊ na szkolenia jĊzykowe, szkolenia z zakresu bezpieczeĔstwa i higieny pracy czy aspektów prawa cywilnego, karnego i wojennego. ZakoĔczenie Reasumując, naleĪy podkreĞliü, Īe wdroĪona platforma e-learningowa resortu Obrony Narodowej jest jedynie narzĊdziem do dystrybucji wiedzy, a rozwój idei szkolenia na odlegáoĞü wymaga zaangaĪowania wielu jednostek i komórek organizacyjnych w przygotowanie i prowadzenie szkoleĔ. JednoczeĞnie jest to dobry czas, aby poszukiwaü pozytywnego efektu synergii dla poprawy zarówno jakoĞci szkoleĔ, jak i ich dostĊpnoĞci w skali wszystkich sáuĪb mundurowych, których áączą nie tylko zadania, ale równieĪ odpowiedzialnoĞü za racjonalne wydawanie Ğrodków budĪetowych. Stąd naleĪy rozwaĪyü moĪliwoĞü podpisania porozumieĔ intencyjnych, dotyczących wymiany doĞwiadczeĔ oraz wybranych szkoleĔ/kursów z tematów leĪących w obszarze zainteresowaĔ wszystkich sáuĪb mundurowych w Polsce. Jak wskazują doĞwiadczenia wielu instytucji, w tym miĊdzy innymi NATO, rozwój systemu szkolenia na odlegáoĞü moĪe przynieĞü w skali Siá Zbrojnych RP wymierne korzyĞci zarówno finansowe, jak i organizacyjne. JednoczeĞnie naleĪy zdecydowanie podkreĞliü, Īe e-learning nie moĪe caákowicie zastąpiü tradycyjnych metod ksztaácenia i szkolenia, ale ma 161

stanowiü ich uzupeánienie. PrzemyĞlane zastosowanie e-learningu w procesie szkolenia powinno pozwoliü na wykorzystanie najlepszych cech nauczania tradycyjnego oraz zdalnego redukując jednoczeĞnie koszty i podnosząc atrakcyjnoĞü materiaáów szkoleniowych, a tym samym przyczyniając siĊ do zwiĊkszenia efektywnoĞci procesu szkolenia. Literatura 1. Boryczka B. (red.), E-learning – nowe aspekty, Wydawnictwo Stowarzyszenia Bibliotekarzy Polskich, Warszawa 2011. 2. Globan-Klas T., Sienkiewicz P., SpoáeczeĔstwo informacyjne: Szanse, zagroĪenia wyzwania, Wydawnictwo Fundacji PostĊpu Telekomunikacji, Kraków 1999. 3. Czarkowski J. J., E-learning dla dorosáych, Difin, Warszawa 2012. 4. Dąbrowski M., Zając M. (red.), E-learning w ksztaáceniu akademickim, Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych, Warszawa 2006. 5. Dąbrowska A., JanoĞ-Kresáo M., Wódkowski A., E-usáugi a spoáeczeĔstwo informacyjne, Difin, Warszawa 2009. 6. Galwas B., Nowak J., Nowak S., Pajer M., WitoĔski P., Edukacja w Internecie, „MEWa”, 2002, nr 1. 7. Golka M., Bariery w komunikowaniu i spoáeczeĔstwo (dez)informacyjne, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2008. 8. Haber L.H, Niezgoda M., SpoáeczeĔstwo informacyjne: Aspekty funkcjonalne i dysfunkcjonalne, Wydawnictwo Uniwersytetu JagielloĔskiego, Kraków 2006. 9. Hyla M., Przewodnik po e-learningu, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005. 10. Nowak J.S., SpoáeczeĔstwo Informacyjne – geneza i definicje, [w:] Nowak J.S., BliĨniuk G. (red.), SpoáeczeĔstwo informacyjne, PTI – Odziaá GórnoĞląski, Katowice 2005. 11. Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa WyĪszego z dnia 25 wrzeĞnia 2007 r. w sprawie warunków, jakie muszą byü speánione, aby zajĊcia dydaktyczne na studiach mogáy byü prowadzone z wykorzystaniem metod i technik ksztaácenia na odlegáoĞü, Dz. U. 2007, nr 188, poz. 1347 z póĨn. zm. 12. Sáownik jĊzyka polskiego, PWN, Warszawa 2008. 13. Ustawa z dnia 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyĪszym, Dz. U. 2005, nr 164, poz. 1365 z póĨn. zm. 14. Wagner J.., Ksztaácenie na odlegáoĞü wspomagane komputerowo jako element procesu edukacji pedagogów, Wydawnictwo Adam Marszaáek, ToruĔ 2011. 15. Wodecki A., Po co e-learning na uczelni?, [w:] Dąbrowski M., Zając M. (red.), E-learning w ksztaáceniu akademickim, Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych, Warszawa 2006.

162

E-LEARNING W RESORCIE OBRONY NARODOWEJ NA PRZYKàADZIE SZKOLEē DLA UĩYTKOWNIKÓW SYSTEMÓW I USàUG IT Abstrakt: Ksztaácenie przez dostĊpną sieü korporacyjną lub Internet to najszybszy i najnowszy sposób przekazywania wiedzy. E-learning pozwala na samodzielne wybranie preferowanego sposobu dostarczania wiedzy oraz tempa jej przekazywania. Daje moĪliwoĞü na wykorzystanie najlepszych cech nauczania tradycyjnego oraz zdalnego, redukując jednoczeĞnie koszty i podnosząc atrakcyjnoĞü materiaáów szkoleniowych. Korzystając z takiej formy nauczania, stworzono moĪliwoĞü dystrybucji szkoleĔ dla uĪytkowników systemów i usáug IT w resorcie Obrony Narodowej. Celem artykuáu jest dokonanie analizy rozwiązaĔ w zakresie e-learningu stosowanych w resorcie Obrony Narodowej. Sáowa kluczowe: nauczanie na odlegáoĞü, e-learning, nauczanie zdalne z wykorzystaniem sieci komputerowych, szkolenia synchroniczne, szkolenia asynchroniczne. E-LEARNING IN THE MINISTRY OF DEFENCE: THE CASE OF COURSES FOR THE USERS OF IT SYSTEMS AND SERVICES Abstract: Learning over the corporate intranet or the Internet is the fastest and the most upto-date means to acquire knowledge. E-learning enables the learner’s autonomy to choose the preferred way of learning and the pace of learning adjusted to personal needs. It provides the opportunity to combine the best features of traditional and web-based learning. Simultaneously, it reduces the costs of the learning process and increases the quality of teaching materials. The Polish Ministry of Defence has implemented the e-learning platform to train the users of IT systems and services. The aim of the paper is to analyse the solutions applied in the military sector. Keywords: distance learning, e-learning, advanced distributed learning (web-based learning), synchronous learning, asynchronous learning.

163

pák mgr Aureliusz ChyleĔski1 REALIZACJA PROCESU SZKOLENIA W CSAiU W DOBIE WYZWAē WYNIKAJĄCYCH Z MODERNIZACJI I ZABEZPIECZENIA POTRZEB SZKOLENIOWYCH ARMII ZAWODOWEJ „Armia róĪni siĊ od uzbrojonego táumu tym, Īe jest wyszkolona”2 gen. D. MacArthur Wprowadzenie

WspóáczeĞnie wojska rakietowe i artyleria stoją w obliczu nowych wyzwaĔ wynikających ze zmian w sposobie prowadzenia operacji, a w tym w realizacji zadaĔ wsparcia ogniowego. Biorąc pod uwagĊ zakres i dynamikĊ tych zmian, kluczowe znaczenie zyskuje czynnik ludzki, a w tym poziom wyszkolenia Īoánierzy. Dodatkowymi determinantami procesu szkolenia wojsk w Siáach Zbrojnych RP, w tym w wojskach rakietowych i artylerii, są procesy modernizacji technicznej i profesjonalizacji. Celem artykuáu jest analiza uwarunkowaĔ, zakresu oraz kluczowych czynników sukcesu procesu szkolenia w Centrum Szkolenia Artylerii i Uzbrojenia (CSAiU) w dobie wyzwaĔ wynikających z modernizacji i zabezpieczenia potrzeb szkoleniowych armii zawodowej. Realizując przyjĊty cel artykuáu, po pierwsze podjĊto próbĊ zidentyfikowania uwarunkowaĔ i wymagaĔ, przed którymi wspóáczeĞnie stoją wojska rakietowe i artyleria (WRiA), co w efekcie determinuje proces szkolenia wojsk. Po drugie, scharakteryzowano zakres i specyfikĊ szkolenia kursowego realizowanego w CSAiU. Wreszcie szczegóáowej analizie poddano trzy kluczowe czynniki sukcesu, decydujące o sprawnoĞci i skutecznoĞci procesu szkolenia: bazĊ szkoleniową, kadrĊ dydaktyczną oraz system zapewnienia jakoĞci szkolenia. 1.

Wspóáczesne wyzwania dla wojsk rakietowych i artylerii

Biorąc pod uwagĊ wspóáczesne uwarunkowania i wymogi pola walki, zaangaĪowanie wojsk w operacje bez bezpoĞredniej stycznoĞci z przeciwnikiem oraz koniecznoĞü ograniczenia oddziaáywania bezpoĞredniego celowe wydaje siĊ uĪycie wszelkich moĪliwych precyzyjnych Ğrodków raĪenia dla osiągniĊcia celu. UmoĪliwia to ograniczenie negatywnych skutków uderzeĔ, a tym samym pozwala na raĪenie ogniowe celów wysoko opáacalnych mających kluczowe znaczenie dla powodzenia operacji3.

 1

Centrum Szkolenia Artylerii i Uzbrojenia. T. Kinni, D. Kinni, Sztuka zwyciĊstwa: Istota strategii i przywództwa wedáug generaáa Douglasa MacArtura, Helion, Warszawa 2006, s. 188. 3 Por. Cz. Jarecki, UĪycie wojsk rakietowych i artylerii w operacjach, MON, Warszawa 2003, s. 5, 46 i dalsze. 2

164

Zmiany zachodzące we wspóáczesnym Ğwiecie, zarówno te geopolityczne, jak i cywilizacyjne, stawiają nowe wyzwania przed Siáami Zbrojnymi RP, w tym takĪe przed wojskami rakietowymi i artylerią, które są ich integralną czĊĞcią. Uwidacznia siĊ to choüby w opiniach wspóáczesnych teoretyków wojskowych, którzy zgodnie twierdzą, iĪ mamy do czynienia z odchodzeniem od prowadzenia operacji militarnych na szeroką skalĊ z uĪyciem ciĊĪkiego sprzĊtu i angaĪowaniem armii masowych. We wspóáczesnych doktrynalnych poglądach dotyczących roli, miejsca i zadaĔ Siá Zbrojnych RP w systemie obronnym paĔstwa i jego interesów akcentuje siĊ potrzeby dysponowania siáami lekkimi i mobilnymi, które bĊdą zdolne do niezwáocznego reagowania na wszelkiego rodzaju sytuacje konfliktowe, zagraĪające suwerennoĞci i bezpieczeĔstwu kraju. Sytuacja, w której obecnie znalazáy siĊ paĔstwa i spoáeczeĔstwa oraz wystĊpowanie coraz to nowych zagroĪeĔ implikują koniecznoĞü podejmowania specjalnych dziaáaĔ komponentów wojskowych, uczestniczących w zróĪnicowanych jakoĞciowo operacjach militarnych. Modyfikacji ulega równieĪ uĪycie artylerii, które jest coraz czĊĞciej odmienne od tego, z jakim mamy do czynienia w warunkach wojennych. Wykonywane przez nią zadania w gáównej mierze mają charakter nieĞmiercionoĞny, niemniej w wysokim stopniu zapewniają bezpieczeĔstwo i skutecznoĞü realizacji zakáadanych celów operacji oraz wysoką efektywnoĞü realizowanych w jej ramach zadaĔ4. Wyszczególnione dotąd uwarunkowania pozwalają na jasne sprecyzowanie wyzwaĔ, którym muszą sprostaü wojska rakietowe i artyleria (WRiA). Są nimi:      

mobilnoĞü; wysoka precyzja realizacji zadaĔ; wysoka precyzja w okreĞlaniu wspóárzĊdnych celu (dokáadnoĞü); moĪliwoĞü raĪenia na duĪe odlegáoĞci (donoĞnoĞü); zróĪnicowana siáa raĪenia; posiadanie niezawodnego systemu przekazu informacji zapewniającego precyzyjne dowodzenie i duĪą efektywnoĞü realizowanych zadaĔ (informatyzacja procesu dowodzenia i kierowania ogniem). Sprostanie tym wyzwaniom wymaga skupienia wysiáku w trzech obszarach dziaáaĔ:5

 w zakresie zabezpieczenia (wyposaĪenia) oddziaáów i pododdziaáów WRiA w odpowiedni sprzĊt bojowy, amunicjĊ (amunicja precyzyjnego raĪenia – smart ammunition) oraz Ğrodki techniczne umoĪliwiające jak najlepszą realizacjĊ zadaĔ;  w zakresie przygotowania specjalistów („czynnika ludzkiego”) do obsáugi i wykorzystania dostĊpnego sprzĊtu i Ğrodków technicznych w celu skutecznej i efektywnej realizacji otrzymywanych zadaĔ z wykorzystaniem wysoko zaawansowanej techniki i sprzĊtu wojskowego;  w zakresie procedur dziaáania i dowodzenia, które muszą byü dostosowane do nowych, zmieniających siĊ warunków wspóádziaáania wojsk rakietowych i artylerii z innymi formacjami wojsk w czasie dziaáaĔ.  4

Ibidem, s. 31 i dalsze. Por. PrzyszáoĞü artylerii 2007-2020: Tendencje rozwojowe w artylerii – Precyzja, mobilnoĞü, zasiĊg. Materiaáy z narady roboczej Szefa Wojsk Rakietowych i Artylerii, 24.05.2007. 5

165

Jak moĪna zauwaĪyü, obszarem scalającym obszar proceduralny i techniczny w bezpoĞrednim dziaáaniu jest obszar obejmujący dziaáanie „czynnika ludzkiego”, który wobec dwóch pozostaáych jest nadrzĊdny i bezpoĞrednio decyduje o skutecznoĞci i efektywnoĞci realizowanych zadaĔ. Dlatego teĪ perfekcyjne przygotowanie Īoánierzy do wykonywania zadaĔ na konkretnym stanowisku sáuĪbowym jest priorytetem w warunkach armii zawodowej. W tych uwarunkowaniach wyjątkowego znaczenia nabiera przygotowanie specjalistyczne Īoánierzy. 2.

Zakres i specyfika szkolenia kursowego w CSAiU

Zmiany zachodzące w Wojsku Polskim wynikające z przeksztaácenia armii na zawodową miaáy swoje konsekwencje takĪe w modelu ksztaácenia Īoánierzy zawodowych i systemie szkolnictwa wojskowego, które zostaáy odpowiednio zmodernizowane i zrestrukturyzowane. W ramach restrukturyzacji szkolnictwa wojskowego w 2002 roku sformowane zostaáo Centrum Szkolenia Artylerii i Uzbrojenia (CSAiU) im. gen. Józefa Bema (patrz: rysunek nr 1), którego zadaniem jest:    

szkolenie rezerw osobowych; szkolenie kandydatów na podoficerów na potrzeby Wojsk Lądowych; szkolenie w ramach kursów specjalistycznych; szkolenie specjalistów Wojsk Lądowych.

Od wrzeĞnia 2010 roku, zgodnie z Decyzją Ministra Obrony Narodowej, kontynuowane jest szkolenie Īoánierzy sáuĪby przygotowawczej do Narodowych Siá Rezerwowych. Ponadto, Centrum realizuje:  szkolenie kursowe Īoánierzy zawodowych oraz pracowników wojska w ramach Systemu Doskonalenia Zawodowego kadry Siá Zbrojnych RP;  szkolenie jĊzykowe na trzech poziomach nauczania;  szkolenie doskonalące szeregowych zawodowych. Dodatkowo realizowane są zadania wynikające z procesu szkolenia kandydatów na oficerów WyĪszej Szkoáy Oficerskiej Wojsk Lądowych i Wojskowej Akademii Technicznej. Jak moĪna zauwaĪyü spektrum zadaĔ szkoleniowych realizowanych przez Centrum jest znaczne, jednak w zdecydowanej wiĊkszoĞci przewaĪają zadania wynikające z systemu doskonalenia zawodowego Siá Zbrojnych RP.

166

 

WyĪsza Szkoáa Oficerska im. gen. J. Bema 1923 - 2002



Centrum Szkolenia Wojsk Rakietowych i Artylerii 1991 - 2002

  

Centrum Szkolenia Uzbrojenia i Elektroniki w Olsztynie 1921 - 2002

8 OĞrodek Szkolenia Specjalistów Czoágowych w Cheámnie 1991 - 2002

   

Centrum Szkolenia Artylerii i Uzbrojenia im. gen. Józefa Bema 01.10.2002

Rys. 1. Formowanie Centrum Szkolenia Artylerii i Uzbrojenia ħródáo: Opracowanie wáasne.

Doskonalenie zawodowe staáo siĊ integralną czĊĞcią wspóáczesnej aktywnoĞci zawodowej. Szybki rozwój gospodarki oraz jej rynkowy charakter sprawiają, Īe tempo zachodzących w niej zmian powoduje ciągáą koniecznoĞü dostosowywania siĊ osób czynnych zawodowo do aktualnych wymogów rynku pracy dyktowanych potrzebami gospodarki. To definicja bardzo ogólna, pewnie w duĪej mierze „ucywilniona”, ale jakĪe przystająca i adekwatna do wojskowej rzeczywistoĞci dnia dzisiejszego. Te reguáy aktywnoĞci zawodowej obowiązują w sposób bezwzglĊdny w zawodowej sáuĪbie wojskowej. Dlatego teĪ decyzją Ministra Obrony Narodowej w 2008 roku wprowadzony zostaá System Doskonalenia Zawodowego w Siáach Zbrojnych RP6. Wytyczne w sprawie zasad oraz trybu planowania i realizacji doskonalenia zawodowego Īoánierzy zawodowych Siá Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej7, stanowiące zaáącznik do wspomnianej decyzji, wĞród form doskonalenia zawodowego wyróĪniają kursy, które realizowane i organizowane są przez jednostki szkolnictwa wojskowego, tj. uczelnie wojskowe (akademie wojskowe i wyĪsze szkoáy oficerskie), centra i oĞródki szkolenia oraz szkoáy podoficerskie. We wspomnianych powyĪej Wytycznych wyróĪniono dwa rodzaje kursów realizowanych w ramach doskonalenia zawodowego kadry Siá Zbrojnych RP:

 6 Decyzja nr 420/MON Ministra Obrony Narodowej z dnia 12 wrzeĞnia 2008 r. w sprawie wprowadzenia w Siáach Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej systemu doskonalenia zawodowego Īoánierzy zawodowych, Dz. Urz. MON, nr 18, poz. 241. 7 Wytyczne w sprawie zasad oraz trybu planowania i realizacji doskonalenia zawodowego Īoánierzy zawodowych Siá Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej, zaáącznik do decyzji nr 420/MON Ministra Obrony Narodowej z dnia 12 wrzeĞnia 2008 r. w sprawie wprowadzenia w Siáach Zbrojnych systemu doskonalenia zawodowego Īoánierzy zawodowych, Dz. Urz. MON, nr 18, poz. 241, rozdz. 1, pkt 1, ppkt. 3 i 4.

167

 kursy kwalifikacyjne – tj. kursy wymagane do objĊcia stanowiska o wyĪszym stopniu etatowym;  kursy doskonalące – tj. kursy mające na celu podwyĪszenie kwalifikacji i uzupeánienie wiedzy na zajmowanym lub proponowanym do wyznaczenia stanowisku sáuĪbowym. Zgodnie z Wytycznymi kurs jest podstawową formą organizacji procesu szkolenia w Centrum. Proces ksztaácenia realizowany w ramach kursu ukierunkowany jest na caáoĞü wiadomoĞci i umiejĊtnoĞci skupionych przewaĪnie wokóá wąskiego, okreĞlonego dziaáu wiedzy wyznaczonego przez cel i program danego kursu. Posiada odpowiednią (zamkniĊtą i autonomiczną dla danego cyklu ksztaácenia) dokumentacjĊ pedagogiczną. KaĪdy z kursów koĔczy siĊ z sprawdzeniem i oceną poziomu opanowania umiejĊtnoĞci i wiadomoĞci przekazywanych w czasie kursu, które umoĪliwiają wydanie Ğwiadectwa (certyfikatu) potwierdzającego nabycie danych, konkretnych kwalifikacji zawodowych. MoĪna zatem wyróĪniü nastĊpujące cechy kursu jako formy organizacji procesu szkolenia:  krótki czas trwania kursu;  autonomiczny charakter zarówno ze wzglĊdu na program szkolenia, jak i na dokumentacjĊ pedagogiczną;  precyzyjnie sformuáowane cele dydaktyczne;  precyzyjnie skonstruowany program kursu, obejmujący wąski zakres merytoryczny nauczanych treĞci;  zakres wiadomoĞci i umiejĊtnoĞci przewidziany w programie jest ograniczony wąskim zakresem danej specjalizacji;  nauczający prezentują wysoki stopieĔ profesjonalizmu;  proces szkolenia cechuje szybkie tempo realizacji treĞci programowych;  w czasie realizacji zajĊü programowych przewidziana jest samodzielna praca uczestnika kursu w celu uzupeánienia wiedzy w ramach samoksztaácenia;  przewaga zajĊü praktycznych nad teoretycznymi;  duĪa elastycznoĞü organizacyjna. Wyszczególnione cechy charakterystyczne kursu wyznaczają specyfikĊ warunków jego realizacji. Determinują bowiem szereg wymogów dydaktycznych, bez przestrzegania których niemoĪliwa staje siĊ efektywna realizacja programu szkolenia w ramach kursu. NaleĪą do nich:8  jasno i precyzyjnie sformuáowane cele szkolenia;  odpowiednio przygotowana i wyposaĪona baza szkoleniowa, zapewniająca wáaĞciwe zabezpieczenie i realizacjĊ zajĊü dydaktycznych;  kadra dydaktyczna posiadająca wáaĞciwe przygotowanie merytoryczne i wysokie umiejĊtnoĞci oraz wiedzĊ metodyczną;  profesjonalnie przygotowany program szkolenia;  jasny system kontroli postĊpów uczestników kursu w trakcie realizacji programu;  opracowany system kwalifikowania na dany rodzaj kursu z jasnymi kryteriami doboru kandydatów.  8

Por. S. KaraĞ, Zarys dydaktyki kursów zawodowych, WSiP, Warszawa 1984, s. 13 i dalsze.

168

Inny poziom, na którym uwidacznia siĊ specyfika kursu jako formy organizacyjnej szkolenia, to poziom realizacji procesu nauczania (szkolenia). Wysokie tempo przekazu treĞci oraz jej przyswajania stwarza koniecznoĞü przestrzegania szeregu wymogów, które pozwalają zachowaü wysoki poziom nauczania. NajwaĪniejszymi spoĞród tych wymogów są:9  ĞwiadomoĞü celów szkolenia i ich nadrzĊdnoĞci wzglĊdem programu szkolenia u szkolących i szkolonych;  precyzyjne przygotowanie i realizowanie zajĊü;  wysoki poziom zabezpieczenia zajĊü w Ğrodki dydaktyczne, materiaáy metodyczne oraz inne materiaáy niezbĊdne np. do realizacji zajĊü praktycznych;  systematyczna kontrola postĊpów szkolonych na poszczególnych etapach realizacji programu;  jasno sprecyzowane kryteria oceny na poszczególnych etapach szkolenia;  jasno, precyzyjnie sformuáowane kryteria kwalifikowania do egzaminu koĔcowego. KaĪdy z tych wymogów stanowi swoiste wyzwanie dla organizatorów i osób realizujących szkolenie w ramach danego kursu. Warto skoncentrowaü siĊ na omówieniu kilku z nich, by zobrazowaü skalĊ potrzeb, z jakimi spotykamy siĊ w realizacji bieĪących zadaĔ szkoleniowych oraz moĪliwoĞciami, jakimi dysponujemy. W ciągu roku szkoleniowego w CSAiU odbywa siĊ okoáo 30 rodzajów kursów specjalistycznych (w ramach szkolonych specjalnoĞci) i 5 rodzajów kursów kwalifikacyjnych. W sumie realizacja szkolenia w ramach tych zadaĔ szkoleniowych obejmuje od 140 do 180 cykli szkolenia kursowego w ciągu roku (co stanowi Ğrednio od 11 do 15 kursów w ciągu miesiąca). Jak z tego wynika, intensywnoĞü realizowanych zadaĔ jest wysoka. NaleĪy w tym miejscu nadmieniü, Īe co roku liczba kursów nieplanowych, organizowanych doraĨnie w związku z zaistniaáymi potrzebami siĊga 2/3 liczby kursów przewidzianych w planie do realizacji w danym roku szkoleniowym. Ogóáem w 2011 roku CSAiU przeszkoliáo na wszystkich kursach 3849 Īoánierzy (áącznie ze szkoleniem NSR, bez szkolenia na kursach jĊzykowych). W 2012 roku (wedáug danych na dzieĔ 25.10.2012 r.) byáo to 2255 Īoánierzy. Warto równieĪ w tym miejscu podkreĞliü duĪą rozpiĊtoĞü zróĪnicowania szkolenia kursowego, wynikającą nie tylko z wieloĞci specjalnoĞci (zróĪnicowanie poziome), ale równieĪ ze zróĪnicowania poziomu grup szkoleniowych – w Centrum szkoleni są kandydaci na szeregowych zawodowych i elewi do NSR (na poziomie przygotowania ogólnowojskowego i specjalistycznego), Īoánierze zawodowi w specjalnoĞciach umoĪliwiających im objĊcie konkretnego stanowiska sáuĪbowego, w tym równieĪ związanego z przekwalifikowaniem w ramach konkretnej specjalnoĞci, kandydaci na oficerów w specjalnoĞciach artyleryjskich i rakietowych oraz oficerowie wyĪszego szczebla w ramach kursów doskonalących umiejĊtnoĞci konkretnej specjalnoĞci (zróĪnicowanie pionowe). Ta doĞü szeroka rozpiĊtoĞü pod wzglĊdem poziomu zaawansowania grup szkoleniowych jest nie lada wyzwaniem dydaktycznym.

 9

Ibidem, s. 29 i dalsze.

169

3.

Baza szkoleniowa

Niezwykle istotnym warunkiem wáaĞciwej realizacji procesu szkolenia jest odpowiednio pojemna, przygotowana i wyposaĪona baza szkoleniowa, zapewniająca wáaĞciwe zabezpieczenie i realizacjĊ zajĊü dydaktycznych. CSAiU dysponuje rozbudowaną, dobrze przygotowaną i ciągle modernizowaną bazą szkoleniową. Centrum posiada miĊdzy innymi 50 sal specjalistycznych oraz 7 sal wykáadowych, umoĪliwiających szkolenie powyĪej 40 sáuchaczy w grupie. Ogóáem baza gabinetowa moĪe pomieĞciü okoáo 2000 Īoánierzy. WyposaĪenie sal specjalistycznych umoĪliwia w ramach szkolenia specjalistycznego doskonalenie umiejĊtnoĞci z zakresu obsáugi i uĪytkowania sprzĊtu bojowego. Centrum dysponuje urządzeniami treningowymi do szkolenia artyleryjskiego, takimi jak: trenaĪery tas-1, tas-3 122 mm hbs, trenaĪer wyrzutni RM-70, STENC 152 mm ahs, Zautomatyzowany Zestaw Kierowania Ogniem TOPAZ, zestaw urządzeĔ treningowych do szkolenia strzeleckiego oraz urządzenia treningowe do szkolenia operatorów PPK (typu MAGURA, 9F66), a przede wszystkim SPIKE.

Rys. 2. Urządzenia treningowe wykorzystywane w szkoleniu operatorów PPK ħródáo: Opracowanie wáasne.

Fot. 1. Sala wykáadowa z trenaĪerem TOPAZ ħródáo: Archiwum CSAiU.

170

Fot. 2. Sala wykáadowa z trenaĪerem 2S1 GOħDZIK ħródáo: Archiwum CSAiU.

Fot. 3. Sala wykáadowa z trenaĪerem RM-70 ħródáo: Archiwum CSAiU.

Fot. 4. Sala wykáadowa z trenaĪerem MALUTKA ħródáo: Archiwum CSAiU.

171

Centrum dysponuje równieĪ Zmniejszoną Strzelnicą Artyleryjską. Obiekt ten obejmuje powierzchniĊ 10 arów, na obszarze których wyszczególniono dwa pola ognia stanowiące wierne odwzorowanie mapy poligonu w skali 1:25 000, z uwzglĊdnieniem uksztaátowania terenu, jego pokrycia oraz terenowych punktów orientacyjnych. WyposaĪenie strzelnicy pozwala na symulowanie strzelania w oparciu o laserowe imitatory artyleryjskie zgrupowane w trzech szeĞciolufowych stanowiskach. Strzelnica wykorzystywana jest w realizacji zajĊü ze strzelania i kierowania ogniem, pracy bojowej na sprzĊcie, z rozpoznania artyleryjskiego oraz topografii wojskowej. UmoĪliwia szkolenie do szczebla dywizjonu artylerii.

Fot. 5. Zmniejszona Strzelnica Artyleryjska ħródáo: Archiwum CSAiU.

Fot. 6. WyposaĪenie ZSA stanowią m.in. laserowe imitatory artyleryjskie ħródáo: Archiwum CSAiU.

Dopeánienie bazy gabinetowej stanowią obiekty sportowe, zabezpieczające zajĊcia realizowane przez Cykl Wychowania Fizycznego i Sportu. WyposaĪenie sal oraz dobrze przygotowana merytorycznie i metodycznie kadra OĞrodka Doskonalenia ZnajomoĞci JĊzyków Obcych pozwala na realizowanie zajĊü z zakresu doskonalenia znajomoĞci jĊzyków na wszystkich poziomach znajomoĞci jĊzyka angielskiego. W 2011 roku, w ramach kursów stacjonarnych i uzupeániających na poszczególne stopnie 172

(I, II, III) znajomoĞci jĊzyka angielskiego przeszkolono 150 sáuchaczy, a w ramach kursów znajomoĞci specjalistycznego sáownictwa artyleryjskiego (na potrzeby PKW) – 51 sáuchaczy. Ponadto OĞrodek Doskonalenia ZnajomoĞci JĊzyków Obcych przeprowadza eksternistyczne egzaminy na I i II stopieĔ znajomoĞci jĊzyka angielskiego. W 2011 roku do takich egzaminów áącznie przystąpiáo 311 osób, w tym na I stopieĔ – 181 osób, a na II – 130 osób. W 2012 roku w kursach stacjonarnych i uzupeániających uczestniczyáo 171 Īoánierzy, do egzaminów eksternistycznych przystąpiáy 383 osoby. OdnotowaliĞmy mniejsze potrzeby w ramach szkolenia jĊzykowego na potrzeby PKW – w tym zakresie przeszkolono 19 Īoánierzy. Bez wątpienia atutem bazy szkoleniowej, którą dysponuje Centrum, jest bliskoĞü OĞrodka Szkolenia (okoáo 6 km od stacjonarnej bazy szkoleniowej), w dyspozycji którego pozostaje teren umoĪliwiający realizacjĊ zajĊü praktycznych. Obejmuje on obszar 12 295,47 ha, w tym 7 158,6 ha pola roboczego (pojemnoĞü – do brygady artylerii). ûwiczący na terenie OĞrodka Szkolenia mają do dyspozycji: kilka kierunków strzelaĔ na znaczną odlegáoĞü, moĪliwoĞü prowadzenia üwiczeĔ z wykorzystaniem nalotów Ğmigáowców oraz obozowiska zabezpieczające zakwaterowanie do okoáo 1500 Īoánierzy. Ponadto OĞrodek Szkolenia umoĪliwia realizacjĊ zajĊü doskonalących umiejĊtnoĞci Īoánierzy w zakresie rzutu granatem, nauczania zasad bezpieczeĔstwa i uĪywania sprzĊtu przeciwpoĪarowego, postĊpowania ze Ğrodkami zapalającymi i nauczania zasad postĊpowania, zachowywania siĊ w terenie skaĪonym, szkolenia strzeleckiego, pracy bojowej na sprzĊcie oraz prowadzenia i obsáugi pojazdów mechanicznych eksploatowanych w wojskach rakietowych i artylerii. W zajĊciach poligonowych wykorzystywane jest przede wszystkim uzbrojenie i sprzĊt wojskowy znajdujące siĊ na wyposaĪeniu artylerii wojsk lądowych.10 ZajĊcia przy wykorzystaniu tego sprzĊtu sáuĪą wdraĪaniu szkolonych Īoánierzy do zachowaĔ oraz ksztaátowaniu nawyków niezbĊdnych na rzeczywistym polu walki. Pozwalają poznaü wáasną wytrzymaáoĞü fizyczną oraz psychiczną, uczą radziü sobie ze stresem oraz sprawdziü wáasne umiejĊtnoĞci w bezpoĞrednim dziaáaniu. Natomiast przeáoĪeni mogą w sposób praktyczny sprawdziü efekty realizowanego przez siebie szkolenia, oceniü jego poziom i skutecznoĞü. ZajĊcia ze sprzĊtem dają teĪ okazjĊ do natychmiastowego modyfikowania niewáaĞciwych zachowaĔ, korygowania báĊdów w wykonywanych czynnoĞciach czy teĪ stwarzają okazjĊ do doskonalenia nabywanych umiejĊtnoĞci. ZajĊcia te, przez angaĪowane w ich realizacjĊ siáy i Ğrodki, są bezsprzecznie kosztowne, ale – dobrze przygotowane i przeprowadzone – naleĪą do najbardziej efektywnych form szkolenia praktycznego. Dobrze przygotowana i wyposaĪona baza szkoleniowa to zaledwie jeden z elementów zapewniających optymalną realizacjĊ zadaĔ szkoleniowych. O sukcesie w równej – o ile nie wiĊkszej – mierze decyduje dobrze merytorycznie i metodycznie przygotowana kadra dydaktyczna, której umiejĊtnoĞci weryfikowane są kaĪdego dnia.

 10 W najbliĪszym czasie wyposaĪenie wzbogacone zostanie w dodatkowy sprzĊt nowej generacji speániający standardy NATO – 155 mm SAH „KRAB” oraz MoĨdzierz SamobieĪny 120 mm „RAK”.

173

4.

Kadra dydaktyczna

Przygotowanie sprawnego, dobrze wykonującego powierzone zadania Īoánierza jest sporym wyzwaniem. Wymaga bowiem od kadry dydaktycznej umiejĊtnoĞci elastycznego dostosowywania metod przekazywanych wiadomoĞci do poziomu reprezentowanego przez szkoloną w danym momencie grupĊ, bieĪącego nadzorowania postĊpów i umiejĊtnego róĪnicowania sposobu szkolenia umiejĊtnoĞci, uwzglĊdniającego poziom poszczególnych osób szkolonych, a jednoczeĞnie zapewniającego osiąganie wymaganych wyników. Poza tym kadra zobowiązana jest do poszukiwania i przygotowywania metodycznych pomocy podnoszących skutecznoĞü nauczania, która – w przypadku krótkiego czasu trwania kursu i doĞü obszernego zakresu wiedzy do opanowania – musi byü wysoka. Wprowadzanie nowego sprzĊtu na stan uzbrojenia jednostek WRiA, wynikające z zadaĔ związanych z modernizacją armii, stawia przed kadrą szkolącą Īoánierzy obowiązek uzupeániania i doskonalenia swojej wiedzy merytorycznej i umiejĊtnoĞci zawodowych. W chwili obecnej przygotowywany jest zespóá wykáadowców i instruktorów do prowadzenia zajĊü z obsáugi i pracy bojowej na 155 mm samobieĪnych armato-haubicach „KRAB”, które bĊdą wprowadzane na wyposaĪenie jednostek WRiA. Dodatkowo prowadzący zajĊcia zobowiązani są do modyfikowania i aktualizowania treĞci nauczania w zaleĪnoĞci od okreĞlania nowych celów szkolenia oraz przygotowywania materiaáów dydaktycznych wspomagających nauczanie nowych i modyfikowanych treĞci. Kadra Centrum musi sprostaü bardzo zróĪnicowanym zadaniom, dlatego bardzo waĪną rolĊ odgrywa samoksztaácenie i samodoskonalenie wáasnych umiejĊtnoĞci zapewniających wysoki stopieĔ profesjonalizmu w przygotowaniu merytorycznym i metodycznym realizowanych zajĊü. DuĪa intensywnoĞü realizowanego szkolenia wymaga od wykáadowców i instruktorów dodatkowo wykazania siĊ wysokimi umiejĊtnoĞciami organizacyjnymi i samodyscypliną. KaĪda forma nauczania wiąĪe siĊ z odpowiedzialnoĞcią. ĩoánierze zawsze są szkoleni w sposób, który zapewnia optymalne przygotowanie ich do funkcji, którą bĊdą peániü na stanowiskach sáuĪbowych. Poziom ich wiedzy i umiejĊtnoĞci nabytych w ramach szkolenia w Centrum bĊdzie skutkowaá efektywnoĞcią realizowanych zadaĔ sáuĪbowych oraz jakoĞcią szkolenia bojowego w jednostce macierzystej. Poczucie tej odpowiedzialnoĞci wzrasta, jeĪeli ma siĊ ĞwiadomoĞü, Īe szkoleni – w ramach kursów na potrzeby PKW – Īoánierze zadania sáuĪbowe bĊdą wykonywaü w warunkach szczególnych, czĊsto zagraĪających ich Īyciu. ĝwiadomoĞü tego faktu nakáada na wykáadowców i instruktorów odpowiedzialnoĞü za perfekcyjne przygotowanie ich do tej roli. Nie zawsze jest to zadanie proste i satysfakcjonujące, jednak w tym przypadku nie moĪe byü Īadnych „okolicznoĞci áagodzących”. Trzeba angaĪowaü caáą wiedzĊ, umiejĊtnoĞci i doĞwiadczenie, by osiągnąü maksymalne rezultaty. Sposób w jaki Īoánierz realizuje zadania w warunkach stresu bojowego, dalece odbiega od warunków – moĪna by powiedzieü sterylnych – w czasie pokoju. To doĞwiadczenie instruktorów i ich wiedza specjalistyczna przekazana w czasie szkolenia wpáywa na póĨniejsze zachowania Īoánierzy. Przykáadem wyrazu uznania dla kompetencji kadry Centrum w zakresie szkolenia umiejĊtnoĞci strzeleckich jest rekomendacja, którą uzyskaáo CSAiU do zlokalizowania w jego strukturach OĞrodka Szkolenia Strzelców Wyborowych. Wysoki poziom kwalifikacji kadry oraz szkolenia realizowanego w OĞrodku Szkolenia Strzelców Wyborowych dodatkowo 174

potwierdzili w swoich opiniach – wspóápracujący w ramach wymiany doĞwiadczeĔ w zakresie szkolenia – specjaliĞci armii kanadyjskiej i brytyjskiej. Szkolenie programowe w OĞrodku Szkolenia Strzelców Wyborowych realizowane jest przez 2 oficerów i 7 instruktorów posiadających nabyte w czasie kursów w Kanadzie i Szwecji kwalifikacje snajperskie. DziaáalnoĞü bieĪąca OĞrodka skupiona jest aktualnie na szkoleniu Īoánierzy wyznaczonych do peánienia obowiązków w ramach PKW Afganistan i Kosowo. W trakcie dwumiesiĊcznego kursu Īoánierze uczą siĊ podstaw balistyki, obsáugi broni wyborowej, taktyki, skutecznego maskowania i skrytego podchodzenia przeciwnika w terenie, tropienia, budowania ukryü oraz oczywiĞcie celnego prowadzenia ognia z posiadanej broni.

Fot. 8. ZajĊcia strzeleckie w OĞrodku Szkolenia Strzelców Wyborowych ħródáo: Archiwum CSAiU.

Fot. 9. Para snajperska na stanowisku. ħródáo: Archiwum CSAiU.

DoĞwiadczenie i zaangaĪowanie kadry Centrum oraz jej wysoki poziom przygotowania profesjonalnego szkolenia Īoánierzy w zakresie obsáugi i pracy na nowo wprowadzanym sprzĊcie i uzbrojeniu przyczyniáy siĊ do tego, Īe najnowszym wyzwaniem, przed którym w najbliĪszym czasie stanie CSAiU jest propozycja záoĪenia wniosku 175

utworzenia centrum szkolenia artylerii NATO na bazie CSAiU. Sytuacja ta mobilizuje zarówno kadrĊ dydaktyczną, jak i zabezpieczającą proces szkolenia do wzmoĪenia wysiáków mających na celu przygotowanie infrastruktury szkoleniowo-metodycznej i technicznej do wyzwaĔ związanych z tym zadaniem. 5.

Zapewnienie jakoĞci szkolenia

Centrum Szkolenia Artylerii i Uzbrojenia – jako jednostka szkolnictwa wojskowego – jest instytucją niezwykle dynamiczną. Tempo realizowanych przez nią procesów szkolenia w ramach poszczególnych kursów, ich intensywnoĞü wymaga ciągáego nadzoru nad wáaĞciwą jakoĞcią realizowanych zadaĔ. Kontrola – z natury rzeczy – sáuĪy dwóm zasadniczym celom: ocenie jakoĞci i prawidáowoĞci realizowanych dziaáaĔ oraz formuáowaniu wniosków dotyczących eliminowania báĊdów, ewentualnych niedociągniĊü, jak teĪ wniosków dotyczących usprawnienia konkretnego dziaáania w celu podniesienia jego skutecznoĞci bądĨ efektywnoĞci. Monitorowaniu realizacji procesu szkolenia w CSAiU sáuĪy opracowany w tym celu system kontroli. Odbywa siĊ ono wielopáaszczyznowo poczynając od nadzoru sáuĪbowego wynikającego z Kompetencyjnego Zakresu OdpowiedzialnoĞci Szkoleniowej (KZOS), poprzez kontrolĊ procesu szkolenia w aspekcie jego przygotowania merytorycznego, metodycznego i organizacyjnego po kontrolĊ efektywnoĞci jego realizacji, której sáuĪy analiza wyników szkolenia, analiza zaangaĪowania siá i Ğrodków w realizacjĊ konkretnych zadaĔ czy ewaluacja szkolenia poprzez badania ankietowe. Uzyskane wyniki sáuĪą, jak juĪ wspomniano, ocenie jakoĞci realizowanych zadaĔ, pozwalają poddaü ocenie efekty szkolenia i okreĞliü jego skutecznoĞü oraz są wykorzystywane do bieĪącego monitorowania realizacji procesu szkolenia, co umoĪliwia wychwytywanie báĊdów i ich szybką eliminacjĊ. Monitorowanie procesu szkolenia sáuĪy równieĪ poszukiwaniu lepszych rozwiązaĔ, bądĨ modyfikowaniu dotychczasowych dziaáaĔ w celu osiągania wyĪszej jakoĞci realizowanych zadaĔ. Dotyczy to np. uwag w zakresie modyfikowania programów szkolenia czy teĪ poszukiwania lepszych, skuteczniejszych i bardziej efektywnych sposobów przekazu treĞci programowych czy doskonalenia umiejĊtnoĞci. Oczywisty jest fakt, Īe w przypadku armii zawodowej wysoka jakoĞü profesjonalnego przygotowania Īoánierza do realizacji jego zadaĔ sáuĪbowych bĊdzie skutkowaü jakoĞcią szkolenia bojowego w jednostce wojskowej i dalej – jego efektywnym i przede wszystkim skutecznym dziaáaniem na polu walki. Stąd teĪ dbaáoĞü o jakoĞü tego szkolenia poprzez zapewnienie optymalnych warunków jego realizacji – od zabezpieczenia profesjonalnie przygotowanej bazy szkoleniowej po wysoko kwalifikowaną kadrĊ realizującą zajĊcia szkoleniowe – powinna byü priorytetem wszystkich, którzy odpowiadają za proces profesjonalizacji w armii. Dlatego otwarte pozostaje pytanie: Co jest bardziej zasadne – szukanie kierunków zmian czy prace nad modyfikacją obecnego systemu szkolenia Siá Zbrojnych RP w celu maksymalizacji jego efektywnoĞci? MoĪe warto skorzystaü z podpowiedzi autora Sztuki wojny – Sun Tzu, który twierdziá, Īe „Mądry dowódca rozwaĪa sytuacjĊ, a dobry ją wykorzystuje”.11 Pozostawmy ten dylemat nierozstrzygniĊtym.

 11

Sun Tzu, Sun Pin, Sztuka wojny, Helion, Gliwice 2004, s. 91.

176

Literatura 1. BereĨnicki F., ĝwirko-Pilipczuk J. (red), Procesy uczenia siĊ i ich efektywnoĞü, Szczecin 2006. 2. Caákowski T., Organizacja wsparcia ogniowego w batalionie i kompanii, AON, Warszawa 2010. 3. Czajka K., UĪycie artylerii w obronie oddziaáu, AON, Warszawa 2002. 4. Czajka K., Caákowski T., UĪycie artylerii w dziaáaniach opóĨniających, AON, Warszawa 2005. 5. Decyzja nr 420/MON Ministra Obrony Narodowej z dnia 12 wrzeĞnia 2008 r. w sprawie wprowadzenia w Siáach Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej systemu doskonalenia zawodowego Īoánierzy zawodowych, Dz. Urz. MON, nr 18, poz. 241. 6. Dowodzenie oddziaáami i pododdziaáami artylerii w walce. Materiaáy z sympozjum naukowego, AON, Warszawa 2007. 7. Jarecki Cz. (red.), UĪycie wojsk rakietowych i artylerii w operacjach, AON, Warszawa 2003. 8. KaraĞ S., Zarys dydaktyki kursów zawodowych, WSiP, Warszawa 1984. 9. Kinni T., Kinni D., Sztuka zwyciĊstwa: Istota strategii i przywództwa wedáug generaáa Douglasa MacArtura, Helion, Warszawa 2006. 10. PrzyszáoĞü artylerii 2007-2020: Tendencje rozwojowe w artylerii – Precyzja, mobilnoĞü, zasiĊg. Materiaáy z narady roboczej Szefa Wojsk Rakietowych i Artylerii, 24.05.2007. 11. Sun Tzu, Sun Pin, Sztuka wojny, Helion, Gliwice 2004. 12. Wytyczne w sprawie zasad oraz trybu planowania i realizacji doskonalenia zawodowego Īoánierzy zawodowych Siá Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej, zaáącznik do Decyzji nr 420/MON Ministra Obrony Narodowej z dnia 12 wrzeĞnia 2008 r. w sprawie wprowadzenia w Siáach Zbrojnych systemu doskonalenia zawodowego Īoánierzy zawodowych, Dz. Urz. MON, nr 18, poz. 241. REALIZACJA PROCESU SZKOLENIA W CSAiU W DOBIE WYZWAē WYNIKAJĄCYCH Z MODERNIZACJI I ZABEZPIECZENIA POTRZEB SZKOLENIOWYCH ARMII ZAWODOWEJ Abstrakt: Celem artykuáu jest analiza uwarunkowaĔ, zakresu oraz kluczowych czynników sukcesu procesu szkolenia w Centrum Szkolenia Artylerii i Uzbrojenia (CSAiU) w dobie wyzwaĔ wynikających z modernizacji i zabezpieczenia potrzeb szkoleniowych armii zawodowej. Realizując przyjĊty celu artykuáu, po pierwsze podjĊto próbĊ zidentyfikowania uwarunkowaĔ i wymagaĔ, przed którymi wspóáczeĞnie stoją wojska rakietowe i artyleria (WRiA), co w efekcie determinuje proces szkolenia wojsk. Po drugie, scharakteryzowano zakres i specyfikĊ szkolenia kursowego realizowanego w CSAiU. Wreszcie poddano szczegóáowej analizie trzy kluczowe czynniki sukcesu decydujące o sprawnoĞci i skutecznoĞci procesu szkolenia: bazĊ szkoleniową, kadrĊ dydaktyczną oraz system zapewnienia jakoĞci szkolenia. Sáowa kluczowe: artyleria naziemna, szkolenie, Centrum Szkolenia Artylerii i Uzbrojenia, baza szkoleniowa, kadra dydaktyczna, zapewnienie jakoĞci szkolenia.

177

MILITARY TRAINING IN THE FIELD ARTILLERY AND ARMAMENTS TRAINING CENTRE IN THE CONTEXT OF THE POLISH ARMED FORCES MODERNIZATION AND PROFESSIONALIZATION Abstract: The aim of the paper is to analyse the determinants, the scope and the key success factors of military training held in the Field Artillery and Armaments Training Centre in the context of the Polish Armed Forces modernization and professionalization. First of all, the paper identifies the contemporary challenges for Field Artillery troops, which determine the training process. Secondly, the scope of courses delivered in the Centre is presented. Finally, the key success factors of military training conducted in the Centre are studied thoroughly. They include: training facilities, teaching staff and training quality assurance. Keywords: Field Artillery, training, Field Artillery and Armaments Training Centre, training facilities, teaching staff, training quality assurance.

178

gen. bryg. dr Krzysztof Motacki1 DOĝWIADCZENIA ZWIĄZKU TAKTYCZNEGO W ZAKRESIE WPROWADZANIA NOWYCH ROZWIĄZAē W SZKOLENIU ORAZ W RAMACH PRZYGOTOWANIA DO MISJI POZA GRANICAMI PAēSTWA Wprowadzenie Udziaá Siá Zbrojnych RP w operacjach poza granicami kraju oraz proces profesjonalizacji byáy w ostatnich latach kluczowymi determinantami zmian w systemie szkolenia. Celem artykuáu jest identyfikacja, na szczeblu związku taktycznego, doĞwiadczeĔ w zakresie wprowadzania nowych rozwiązaĔ w szkoleniu oraz w procesie przygotowania do misji poza granicami kraju. Artykuá oparty jest na doĞwiadczeniach oddziaáów i pododdziaáów 12 Dywizji Zmechanizowanej (12 DZ) obejmujących lata 2003–2012. Artykuá skáada siĊ z trzech czĊĞci, z których dwie pierwsze odnoszą siĊ do doĞwiadczeĔ z „okresu transformacji” (2003–2010) i „okresu profesjonalizacji” (2010–2012). W czĊĞci trzeciej sformuáowane zostaáy wnioski w zakresie nowych rozwiązaĔ szkoleniowych i przygotowania do operacji poza granicami kraju. W kaĪdej z trzech czĊĞci problematyka analizowana jest z uwzglĊdnieniem trzech obszarów w systemie szkolenia to jest: szkolenia dowództw i sztabów, szkolenia wojsk oraz przygotowania do misji. PrzyjĊta cezura czasowa jest konsekwencją wskazanych powyĪej kluczowych czynników determinujących zmiany w systemie szkolenia Siá Zbrojnych RP. Pierwszy okres, umownie nazwany „okresem transformacji”, obejmuje lata 2003–2010. Byá to czas gáĊbokich zmian w Dywizji, zapoczątkowanych udziaáem wojsk w misji bojowej w Republice Iraku. Byá to równieĪ okres, w którym Siáy Zbrojne RP w zasadniczej czĊĞci skáadaáy siĊ z Īoánierzy zasadniczej sáuĪby wojskowej. Okres permanentnych zmian struktur organizacyjnych oraz powolnego wdraĪania dokumentów normatywnych, w tym opracowywania nowych programów szkolenia, które do tej pory obejmowaáy tylko sáuĪbĊ zasadniczą oraz nadterminową. Byá to równieĪ czas nieustannego dostosowywania szkolenia wojsk do potrzeb misji w ramach narodowego systemu szkolenia. W 2010 roku priorytetem na kolejne lata staáa siĊ profesjonalizacja oraz jej czynniki skáadowe, czyli uzawodowienie armii, system szkolenia oraz modernizacja uzbrojenia i sprzĊtu wojskowego. Zasadniczym dokumentem dotyczącym profesjonalizacji byá przyjĊty przez RadĊ Ministrów 5 sierpnia 2008 roku Program profesjonalizacji Siá Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej na lata 2008–2010. Zgodnie z jego postanowieniami sáuĪbĊ wojskową ma peániü 100 tys. Īoánierzy zawodowych i Īoánierzy sáuĪby kandydackiej oraz do 20 tys. Īoánierzy rezerwy w ramach Narodowych Siá Rezerwowych. Zgodnie z przyjĊtymi ustaleniami w sierpniu 2009 roku zwolniono do rezerwy ostatnią grupĊ Īoánierzy odbywających obowiązkową zasadniczą sáuĪbĊ wojskową. W ramach programu profesjonalizacji Siá Zbrojnych RP kontynuowano proces zmian struktur organizacyjnych, uruchomiono programy zakupu nowych systemów uzbrojenia i specjalistycznego  1

Szef Zarządu Planowania Operacyjnego P3 SG WP, w latach 2012-2013 ZastĊpca Dowódcy 12. SzczeciĔskiej Dywizji Zmechanizowanej.

179

wyposaĪenia oraz, co niezwykle istotne z perspektywy analizowanego problemu, rozpoczĊto wdraĪanie nowego Modelu szkolenia Siá Zbrojnych RP w warunkach profesjonalizacji, a takĪe dokumentów doktrynalnych. Tym samym, biorąc pod uwagĊ zakres oraz siáĊ wpáywu procesu profesjonalizacji na system szkolenia, rok 2010 moĪna uznaü za moment przeáomowy w jego funkcjonowaniu. 1.

„Okres transformacji” (lata 2003 – 2010)

1.1. Szkolenie dowództw i sztabów Istotnym wyzwaniem w obszarze szkolenia dowództw i sztabów byá fakt, Īe dokumenty normatywne, regulaminy i instrukcje powstające na ich bazie byáy w pewnych obszarach niespójne i niesprawdzone w dziaáaniu. Na przykáad instrukcja Planowanie dziaáaĔ na szczeblach taktycznych (DD/3.2.5) z 2007 roku byáa niespójna z instrukcją Zasady przygotowania i opracowania zasadniczych dokumentów rozkazodawczych (Szt. Gen. 1541) z 2002 roku. W obydwu instrukcjach wypracowano róĪne wzory dokumentów bojowych i ich zaáączników. Skutkowaáo to nadinterpretacją zapisów i ustalaniem zasad sporządzania dokumentów bezpoĞrednio przed üwiczeniem. Inne dokumenty takie jak Organizacja szkolenia dowództw i sztabów w Siáach Zbrojnych RP (DD/7.1) czy Instrukcja o przygotowaniu i prowadzeniu üwiczeĔ z dowództwami, sztabami i wojskami w Siáach Zbrojnych RP (DD/7.1.1) podlegaáy nowelizacji, a ostatnie ich wersje, weszáy do uĪytku w 2010 roku. RównieĪ regulamin dziaáaĔ wojsk lądowych ewoluowaá od projektu poprzez wersjĊ tymczasową z roku 2006 (DD/3.2), ostatecznie zastąpioną w 2008 roku przez obecnie uĪytkowaną (DWLąd Wewn. 115/2008). Planowanie dziaáaĔ na szczeblu taktycznym zostaáo ujednolicone dopiero w 2007 roku instrukcją DD/3.2.5. Do tego czasu bazowano na dotychczasowych doĞwiadczeniach lub na procedurach wypracowanych w czasie prowadzonych üwiczeĔ. Po wydzieleniu pierwszych siá do realizacji zadaĔ w ramach PKW wysiáek szkolenia dowództw zostaá przekierowany na tematyką misyjną, co spowodowaáo zmniejszenie znaczenia planowania i organizowania dziaáaĔ obronnych na terenie kraju oraz dziaáaĔ w ramach art. 5 Traktatu Póánocnoatlantyckiego. NiespójnoĞü lub brak specjalistycznych standardowych procedur operacyjnych (SOP) to problem, który 12 DZ próbowaáa rozwiązaü, realizując wspóápracĊ z 2 Korpusem Zmechanizowanym (2 KZ) oraz Korpusem PóánocnyWschód (MNC NE). JednakĪe inna struktura i procedury korpusów doprowadzaáy do tworzenia zapisów niejako „na wyrost”, które okazaáy siĊ zbĊdne dla szczebla taktycznego. Nauczanie jĊzyka angielskiego realizowano w oparciu o kursy prowadzone w oĞrodkach szkolenia oraz w garnizonach. JednakĪe kursy takie nie obejmowaáy tematyki typowo wojskowej, co powodowaáo, Īe Īoánierze biorący udziaá w misji zderzali siĊ z wojskową „angielską” rzeczywistoĞcią w czasie wspóádziaáania z Īoánierzami innych armii. Byáo to juĪ nieco spóĨnione i utrudniaáo na początku wykonywanie zadaĔ. W ramach przygotowania do realizacji zadaĔ zgodnie z wojennym przeznaczeniem w zdecydowanej wiĊkszoĞci szkolenie dowództw i sztabów byáo prowadzone w systemie 180

narodowym, który nie gwarantowaá odpowiedniego przygotowania do wspóápracy w ramach NATO. Zalecenie, aby prowadziü wybrane epizody w jĊzyku angielskim nie w peáni siĊ sprawdzaáo z powodu udziaáu w üwiczeniach niedoĞwiadczonej kadry. Stan ten zacząá siĊ poprawiaü wraz z powrotami wyszkolonych Īoánierzy z misji poza granicami kraju. Dowództwo 12 DZ korzystaáo w tym obszarze równieĪ ze wspóápracy z Korpusem PóánocnyWschód. JednakĪe intensywnoĞü tej wspóápracy spadáa z powodu zaangaĪowania Korpusu w kolejne zmiany operacji ISAF. Reasumując, jeĞli chodzi o szkolenie dowództw i sztabów moĪna stwierdziü, Īe mimo wymienionych wczeĞniej niedogodnoĞci, dowódcy Dywizji áatwiej byáo dowodziü organicznymi oddziaáami (puáki i samodzielne bataliony rodzajów wojsk), które funkcjonowaáy w ramach struktury dywizji. Dowódca miaá wtedy do dyspozycji wáasne siáy i podwáadnych, których doskonale znaá i mógá elastycznie okreĞlaü priorytety szkoleniowe. 1.2. Szkolenie wojsk Kluczowe róĪnice w zakresie szkolenia wojsk przed i po 2010 roku są nierozerwalnie związane z funkcjonowaniem zasadniczej sáuĪby wojskowej. SáuĪba z poboru, a wáaĞciwie jej stopniowe ograniczanie miaáa zasadniczy wpáyw na struktury organizacyjne oddziaáów i pododdziaáów, które ulegaáy czĊstym zmianom, natomiast programy szkolenia nie w peáni nadąĪaáy za tymi zmianami. Dowódcy skarĪyli siĊ miĊdzy innymi na:  ograniczone pole manewru w doborze tematyki szkoleniowej;  brak tematów pozwalających na przygotowanie podwáadnych do peánienia sáuĪby w misjach zagranicznych;  ograniczenia wynikające z limitów Ğrodków materiaáowo-technicznych przeznaczonych do zabezpieczenia procesu szkolenia. Podobna sytuacja dotyczyáa „Programów strzelaĔ…” i „Norm szkoleniowych…”, które pomimo zmiany w 2005 roku nie zapewniaáy wáaĞciwego przygotowania pododdziaáów do realizacji zadaĔ w misjach stabilizacyjnych. Stopniowo, na podstawie doĞwiadczeĔ przede wszystkim z misji w Iraku, zaczĊto je doskonaliü. Wprowadzano kolejne uzupeánienia, które miaáy pomóc dowódcom w realizacji szkolenia, a jednoczeĞnie przystosowaü szkolenie do panujących realiów i zachodzących zmian strukturalno-etatowych. W tym okresie rozpoczĊto procedury wdraĪania sprzĊtu nowej generacji w miejsce nieperspektywicznego uzbrojenia i sprzĊtu wojskowego (UiSW). Mimo to prowadzone byáo, i dalej jest prowadzone, szkolenie z wykorzystaniem sprzĊtu, który czasy ĞwietnoĞci ma juĪ za sobą, takiego jak:      

bojowe wozy piechoty BWP-1; czoági T-72; samochody opancerzone BRDM-2; samobieĪne haubice 2S1 GOħDZIK; samochody ciĊĪarowe Star 266; broĔ strzelecka kbk AK czy teĪ karabiny wyborowe SWD.

181

1.3. Przygotowanie do misji ĩoánierze 12 DZ rozpoczynali i koĔczyli misjĊ Polskiego Kontyngentu Wojskowego w Republice Iraku. Dywizja byáa odpowiedzialna za przygotowanie pierwszego kontyngentu oraz sformowanie dwóch kolejnych zmian – VI w 2006 roku i ostatniej X w 2008 roku. W okresie przygotowania kolejnych kontyngentów do realizacji zadaĔ napotykano na wiele trudnoĞci i ograniczeĔ. Nie dotyczyáo to tylko wspomnianych wczeĞniej nieprzystosowanych „Programów szkolenia …” czy „Programów strzelaĔ …”, ale takĪe przede wszystkim braku jednolitego modelu formowania i szkolenia pododdziaáów czy braków w zakresie znajomoĞci jĊzyka angielskiego na wáaĞciwym poziomie przez kluczowe osoby funkcyjne. Ponadto „Zasady uĪycia siáy” (Rules of Engagement) byáy tworzone w poĞpiechu, a uzbrojenie i sprzĊt techniczny wykorzystywane w trakcie pierwszych zmian w Iraku odbiegaáy od potrzeb w tym zakresie. Brakowaáo pojazdów opancerzonych. By czuü siĊ bezpieczniej w czasie wykonywania zadaĔ patrolowych czy konwojowych, Īoánierze czĊsto przystosowywali pojazdy metodami „chaáupniczymi” przy wykorzystaniu Ğrodków podrĊcznych. WyposaĪenie osobiste Īoánierzy równieĪ nie odpowiadaáo wymaganiom. Proces zbierania doĞwiadczeĔ w Siáach Zbrojnych RP zaczynaá dopiero funkcjonowaü. Wnioski z dziaáalnoĞci z trudem byáy wdraĪane podczas formowania i szkolenia kolejnych zmian. W ograniczonym stopniu realizowano szkolenia przygotowawcze we wspóápracy z partnerami z NATO, pozwalające na lepsze przygotowanie nie tylko sztabów i dowództw, ale równieĪ poszczególnych specjalistów do wykonywania swoich obowiązków w trakcie misji. Gáówny nacisk poáoĪony byá na szkolenie narodowe przy sporadycznym wykorzystaniu instruktorów z innych paĔstw, zazwyczaj ze Stanów Zjednoczonych. Podczas kolejnych zmian sytuacja ulegaáa poprawie. Wysoki profesjonalizm i zaangaĪowanie pozwoliáo Īoánierzom VI i X zmiany kontynuowaü proces stabilizacji w prowincji Quadisija, co skutkowaáo przekazaniem prowincji wáadzom irackim w 2008 roku. 2. „Okres profesjonalizacji” (lata 2010-2012) 2.1. Szkolenie dowództw i sztabów W 2010 roku wprowadzono do uĪytku dwa zasadnicze dokumenty okreĞlające system i organizacjĊ procesu szkolenia dowództw i sztabów: pierwszy z nich to doktryna Organizacja szkolenia dowództw i sztabów w Siáach Zbrojnych RP DD/7.1 (A), drugi – Instrukcja o przygotowaniu i prowadzeniu üwiczeĔ z dowództwami, sztabami i wojskami w Siáach Zbrojnych RP DD/7.1.1 (A). PrzewartoĞciowany zostaá zakres celów i zagadnieĔ realizowanych w ramach prowadzonych üwiczeĔ z ogólnie pojĊtego planowania na kierowanie i dowodzenie oddziaáami i pododdziaáami w walce. Wymóg rozwiązywania problemów z zakresu organizacji i prowadzenia dziaáaĔ militarnych i niemilitarnych na terytorium kraju oraz poza jego granicami, a takĪe 182

rozwiązywania problemów przyszáego pola bitwy (walki), spowodowaá uelastycznienie zarówno doboru tematyki üwiczeĔ, jak i rejonów (miejsca) ich prowadzenia. Obecnie rejon rozgrywania konfliktu nie ogranicza siĊ tylko do terytorium kraju, ale moĪe równieĪ obejmowaü rozwiązywanie lokalnego lub regionalnego konfliktu zbrojnego na obszarze odpowiedzialnoĞci NATO, UE lub poza ich obszarami. W obszarze dowodzenia, którego zasady, wymagania i procedury muszą byü postrzegane w kategoriach sojuszniczych, uwzglĊdniając jednoczeĞnie wáasne, narodowe doĞwiadczenia i ustalenia, wypracowano i ujednolicono procedury (SOP). Dostarczyáy one oddziaáom i pododdziaáom jednolitej i przejrzystej wykáadni dotyczącej przedsiĊwziĊü realizowanych w ramach planowania na stanowiskach dowodzenia przez poszczególne zespoáy organów dowodzenia. Nauczanie jĊzyka angielskiego realizowane jest w oparciu o kursy prowadzone w oĞrodkach szkolenia oraz w garnizonach. ĩoánierze posiadają coraz wiĊksze doĞwiadczenie uzyskane poprzez udziaá w przedsiĊwziĊciach miĊdzynarodowych, takich jak: misje, üwiczenia, warsztaty oraz róĪnego rodzaju szkolenia. UmoĪliwia to osiąganie zaáoĪonych w Celach Siá Zbrojnych RP zdolnoĞci jĊzykowych, co z kolei w zasadniczy sposób przekáada siĊ na moĪliwoĞü szerszego udziaáu wojsk sojuszniczych w ramach przedsiĊwziĊü szkoleniowych, a takĪe prowadzenie caáych üwiczeĔ lub wybranych etapów w jĊzyku angielskim. Aktualnie proces planowania pozwala na dostosowanie tematyki üwiczeĔ do etapu szkolenia danego oddziaáu lub pododdziaáu oraz zadaĔ przed nim stojących. W ramach cyklu szkoleniowego wymagany jest ich udziaá kolejno: w roli strony przeciwnej, nastĊpnie w roli drugoplanowego üwiczącego, tak aby w najwaĪniejszym zamierzeniu cyklu szkoleniowego uczestniczyü jako pierwszoplanowy üwiczący. Nadmieniü naleĪy, Īe aktualnie na szeroką skalĊ w procesie planowania i kierowania walką w jednostkach 12 DZ wykorzystywane są systemy kierowania Ğrodkami walki, takie jak: TOPAZ, àOWCZA i REGA oraz zautomatyzowany system wspomagania dowodzenia SZAFRAN. Ponadto, w celu weryfikacji sáusznoĞci wypracowanych decyzji coraz czĊĞciej w ramach prowadzonych üwiczeĔ wykorzystuje siĊ systemy symulacji pola walki – przykáadem jest üwiczenie WILK–12 przeprowadzone z wykorzystaniem systemu JTLS. Jedną z niewielu niedogodnoĞci, w zakresie planowania i organizowania üwiczeĔ oraz dowodzenia i kierowania w ich trakcie, jest obecna struktura dywizji. Obecnie nie posiada ona organicznych jednostek wsparcia i zabezpieczenia, a są one przydzielane przez przeáoĪonego. Powoduje to komplikacje w zakresie peánego wykorzystania moĪliwoĞci bojowych przydzielanych jednostek oraz brak wpáywu na ich przygotowanie i szkolenie do realizacji zadaĔ. Podsumowując, naleĪy podkreĞliü, Īe aktualny proces szkolenia dowództw i sztabów pozwala na osiągniĊcie i utrzymanie przez organy dowodzenia niezbĊdnego stopnia zdolnoĞci do realizacji zadaĔ.

183

2.2. Szkolenie wojsk Wraz z uzawodowieniem polskiej armii wdroĪono nowy model szkolenia. Zakáada on 3-letni cykl szkolenia Īoánierzy, prowadzony w dwóch etapach. Etap pierwszy, trwający dwa lata przewiduje prowadzenie szkolenia indywidualnego i zgrywanie pododdziaáów. Etap drugi przewiduje szkolenie podtrzymujące zdolnoĞü i gotowoĞü do dziaáania lub realizacjĊ misji poza granicami kraju. JednoczeĞnie „Programy szkolenia…” daáy dowódcom batalionów swobodĊ w szkoleniu poprzez moĪliwoĞü wnoszenia poprawek do programów szkolenia, stosownie do bojowego przeznaczenia pododdziaáu i osiągniĊtego stopnia wyszkolenia. Wprowadzono równieĪ zmiany w programach strzelaĔ i normy ze szkolenia bojowego dla pododdziaáów zawodowych. Limity paliw i amunicji pozwalają jednostkom 12 DZ na osiąganie zaáoĪonych celów szkoleniowych. BliskoĞü poligonu Drawsko Pomorskie minimalizuje koszty przerzutu ludzi i sprzĊtu, a sam poligon umoĪliwia realizacjĊ wszelkiego rodzaju üwiczeĔ. Natomiast powaĪnym mankamentem jest ograniczenie moĪliwoĞci prowadzenia szkolenia ogniowego w niektórych garnizonach, związane z wyáączeniem z eksploatacji strzelnic garnizonowych. W wyniku podjĊtych decyzji o pozyskaniu nowego sprzĊtu, takiego jak KTO ROSOMAK, PPK SPIKE, aparatownie, wozy dowodzenia ZWD-3, REGA, àOWCZA, JAĝMIN, karabinki BERYL, MINI-BERYL, karabiny wyborowe BOR/SAKO, wielkokalibrowe karabiny wyborowe TOR, rozpoczĊto szkolenie wojsk z jego wykorzystaniem. CzĊĞü sprzĊtu zostaáo poddane modernizacji. NaleĪy jednak pamiĊtaü, Īe beneficjentem modernizacji jest gáównie 12 Brygada Zmechanizowana (12 BZ). 2.3. Przygotowanie do misji DoĞwiadczenia wyciągniĊte w trakcie wykonywanie zadaĔ przez polskich Īoánierzy w ramach misji PKW w Iraku, ISAF w Afganistanie, EUFOR w BoĞni i Hercegowinie, w warunkach róĪnorodnego zagroĪenia zaowocowaáy opracowaniem dla kaĪdej misji osobnych planów dziaáania, zasad, w tym równieĪ „Zasad uĪycia siáy” (Rules of Engagement – ROE). JednoczeĞnie w celu ujednolicenia systemu przygotowania pododdziaáów do realizowania zadaĔ poza granicami paĔstwa, w nowo wdroĪonych „Programach szkolenia …” wydzielono czas na przygotowanie kontyngentów do realizacji zadaĔ mandatowych. Polskie Kontyngenty Wojskowe przygotowywane są w ramach rocznego cyklu, na który skáadają siĊ cztery etapy: planowanie, przygotowanie i formowanie, szkolenie i ostatni – przygotowanie do rotacji. Ponadto, w programach strzelaĔ wprowadzono odpowiednie zmiany, dodając miĊdzy innymi strzelania sytuacyjne. WdraĪanie doĞwiadczeĔ umoĪliwia wáaĞciwe przygotowanie i osiągniĊcie zaáoĪonych zdolnoĞci. Jest to realizowane równieĪ poprzez zgrywanie i certyfikacjĊ druĪyn, plutonów, kompanii i zespoáów bojowych w zaleĪnoĞci od struktury organizacyjnej PKW. ĩoánierze biorący udziaá w misjach uczestniczą takĪe w szkoleniach w oĞrodkach szkoleniowych w kraju i za granicą. 184

Dokonaáy siĊ zmiany w wyposaĪeniu pododdziaáów wysyáanych poza granice kraju. Dziaáania wynikające z zakupu i wprowadzania sprzĊtu nowej generacji znajdują swoje odzwierciedlenie w ciągáym doposaĪeniu wojsk biorących udziaá w misjach. MoĪna powiedzieü, Īe misja iracka, a w kolejnych latach afgaĔska, wpáynĊáy na wytyczenie kierunków modernizacji naszej armii. Ich wpáywowi zawdziĊczamy modernizacjĊ sprzĊtu wojskowego i wyposaĪenia indywidualnego, wykorzystywanego zarówno w kraju, jak i poza granicami. 3. Wnioski 3.1. Szkolenie dowództw i sztabów Wprowadzone zmiany w zakresie przygotowania üwiczeĔ, polegające na realizacji cyklu planistycznego przez üwiczący szczebel jeszcze przed rozpoczĊciem üwiczenia pozwoliáy na skupienie wysiáku Kierownictwa ûwiczenia na procesie kierowania walką oraz reagowania üwiczących dowództw na zmieniającą siĊ sytuacjĊ bojową. Pozwala to na rzetelną oceną üwiczącego szczebla dowodzenia oraz ocenĊ umiejĊtnoĞci racjonalnego wykorzystania przez üwiczących przydzielonych siá i Ğrodków. JednoczeĞnie realizowane jest planowanie w toku walki. Wykorzystanie systemu symulacji nie tylko w üwiczeniu brygadowym, ale i batalionowym, pozwoliáoby na urealnienie dziaáania na szczeblu pododdziaáów oraz wskazanie im roli i miejsca w ugrupowaniu przeáoĪonego, w ramach realizacji zamiaru walki. Tylko üwiczenie wspomagane komputerowo moĪe miarodajnie okreĞliü i zweryfikowaü plan dziaáania üwiczącego dowództwa. Systemu symulacyjnego nie moĪna przyspieszyü ani spowolniü, bo jest on dowiązany do realnych kalkulacji operacyjnych. Dlatego teĪ wyraĨnie obrazuje wpáyw czasu i przestrzeni na praktyczne dziaáanie wojsk. Z tego powodu stosowanie systemów symulacyjnych staje siĊ jak najbardziej celowe na wszystkich szczeblach taktycznych, poczynając od batalionu, a koĔcząc na dywizji. Usankcjonowania wymaga proces szkolenia dowództw i sztabów, stosownie do stopnia rozwiniĊcia jednostek i ich ukompletowania. Dotyczy to jednostek z niepeánymi stanami osobowymi, gdzie nie ma moĪliwoĞci szkolenia i przygotowania oficerów do wykonywania zadaĔ w strukturze stanowiska dowodzenia danego szczebla, a tym samym dokonania rzetelnej oceny organu dowodzenia. Problemem są nie tylko braki kadrowe w dowództwach i sztabach, ale i w pododdziaáach, które w czasie üwiczeĔ podgrywają podwáadnych. W przypadku braku dowódcy etatowego wyznacza siĊ zastĊpcĊ, który niejednokrotnie nie jest odpowiednio przygotowany, a tym samym jego dziaáanie wpáywa negatywnie na pracĊ caáego ocenianego organu dowodzenia. Ocenianie dowództwa brygady z tak niskim ukompletowaniem mija siĊ z celem, a uzupeánienie go oficerami z zewnątrz wypacza proces szkolenia dowództw. JeĪeli chodzi o cyfryzacjĊ pola walki, obecnie 12 DZ eksploatuje Zintegrowany System Dowodzenia SZAFRAN, co pozwala nam na zbieranie doĞwiadczeĔ. Nie ulega wątpliwoĞci, Īe wprowadzanie pewnych, sprawdzonych systemów umoĪliwiających 185

przesyáanie danych w czasie rzeczywistym i informacyjne spinanie wszystkich szczebli taktycznych jest wyzwaniem przyszáoĞci. Na koniec omówiona zostanie kwestia nie mniej istotna, a jest nią udziaá Īoánierzy w przedsiĊwziĊciach miĊdzynarodowych. DoĞwiadczenia z udziaáu w misjach poza granicami paĔstwa, üwiczeniach wielonarodowych oraz sáuĪby w strukturach sojuszniczych dowództw i instytucji wskazują, Īe nie ma lepszej formy przygotowania do pracy w miĊdzynarodowym Ğrodowisku oraz poznawania procedur planowania i organizowania dziaáaĔ. Wykorzystywanie tych doĞwiadczeĔ jest zasadniczym sposobem wdraĪania nowych i kompatybilnych rozwiązaĔ. 3.2. Szkolenie wojsk DoĞwiadczenia z üwiczeĔ taktycznych z wojskami wskazują na koniecznoĞü dokonania zmian w zakresie ich prowadzenia. Dotyczy to w szczególnoĞci üwiczeĔ z jednostkami o wydáuĪonym terminie gotowoĞci. Niskie ukompletowanie pododdziaáów stanami osobowymi powoduje koniecznoĞü ich uzupeánienia Īoánierzami z innych pododdziaáów lub jednostek wojskowych. W takiej sytuacji wystawiona ocena nie w peáni odzwierciedla stopieĔ wyszkolenia üwiczącego pododdziaáu. System oceny tych jednostek lub pododdziaáów wymaga wiĊc analizy i przystosowania do faktycznego rozwiniĊcia i ukompletowania stanem osobowym i sprzĊtem. JednoczeĞnie planowanie i prowadzenie üwiczeĔ z wojskami, w ramach których realizowane jest zgrywanie systemów walki, powinno uwzglĊdniaü udziaá w nich Īoánierzy Narodowych Siá Rezerwowych, którzy w wielu przypadkach stanowią znaczny procent ukompletowania üwiczących pododdziaáów. Aktualnie obowiązujący i realizowany w jednostkach szkolnictwa wojskowego program szkolenia kandydatów na dowódców plutonów oraz dowódców druĪyn, wedáug opinii wielu dowódców, nie w peáni przygotowuje ich do objĊcia pierwszych stanowisk sáuĪbowych. Niektórzy absolwenci posiadają luki w wiedzy i wyszkoleniu niezbĊdnym do dowodzenia plutonem czy druĪyną/zaáogą. Dostrzega siĊ szczególnie brak umiejĊtnoĞci tzw. „pracy w polu”, tzn. prowadzenia orientacji topograficznej, taktycznej oraz rekonesansów, stawiania zadaĔ podwáadnym, a szczególnie dowódcom elementów (pododdziaáów) wspierających i zabezpieczających. Praktyczne wykonywanie dokumentów bojowych, a szczególnie szkiców dziaáania pododdziaáu w róĪnych rodzajach dziaáaĔ bojowych, pozostawia równieĪ wiele do Īyczenia. Ponadto, w procesie ksztaácenia kandydatów na dowódców druĪyn i plutonów zasadne byáoby zwrócenie wiĊkszej uwagi oraz poĞwiĊcenie wiĊkszej iloĞci czasu na praktyczną realizacjĊ procedur bezpoĞredniego wsparcia lotniczego (Close Air Support – CAS), Close Combat Attact (CCA), wezwania wsparcia z pola walki (Call for Fire – CFF), ewakuacji z pola walki (CASEVAC), czy ewakuacji medycznej (MEDEVAC), tak aby przyszli dowódcy poznawali je wczeĞniej, a nie dopiero podczas przygotowania do misji. NaleĪy teĪ poszerzaü umiejĊtnoĞci dowódców szczebla plutonu i kompanii w wykorzystaniu w walce przydzielonych siá i Ğrodków, zwáaszcza wsparcia i zabezpieczenia.

186

Zabezpieczenie funkcjonowania jednostek wojskowych przez firmy zewnĊtrzne np. zapewniające ochronĊ koszar, catering, firmy sprzątające, itp. umoĪliwiáo skupienie wiĊkszego wysiáku na szkoleniu i przygotowaniu pododdziaáów do realizacji zadaĔ. NaleĪy zwróciü uwagĊ, aby obecnie rozwijany system oparty o wojskowe oddziaáy gospodarcze (WOG) temu sprzyjaá i byá jak najbardziej „przyjazny” dowódcom szkolącym swoich podwáadnych. 3.3. Przygotowanie do misji Swoboda dana dowódcom pododdziaáów (batalionów) w programach szkolenia oraz w programach strzelaĔ umoĪliwia wprowadzenie do procesu szkolenia tematyki oraz warunków strzelaĔ uwzglĊdniających specyfikĊ danej misji, ich opracowanie w fazie planowania, a nastĊpnie realizacjĊ w fazie szkolenia. DziĊki temu zachowana jest spójnoĞü caáego procesu przygotowania i szkolenia wojsk. Nowe programy okreĞlają i precyzują sposób oceny stopnia wyszkolenia pododdziaáów po zakoĔczonym okresie szkolenia. Tylko pozytywna ocena umoĪliwia kontynuacjĊ szkolenia i przejĞcie do nastĊpnego okresu. DziĊki temu przeáoĪony, prowadzący sprawdzenie stopnia wyszkolenia pododdziaáu ma peány obraz umiejĊtnoĞci i przygotowania Īoánierzy do realizacji zadaĔ. Realizacja szkolenia we wspóádziaáaniu z partnerami z NATO umoĪliwia lepsze przygotowanie nie tylko dowódców i sztabów, ale takĪe pojedynczych Īoánierzy – specjalistów (kierowcy MRAP, zespoáy szkoleniowe, itp.). Wspólne szkolenia umoĪliwiają wymianĊ doĞwiadczeĔ pomiĊdzy Īoánierzami róĪnych armii, a w konsekwencji moĪliwoĞü wykorzystania gotowych i sprawdzonych rozwiązaĔ. Udziaá w szkoleniu i przygotowaniu siá i Ğrodków innych rodzajów wojsk, a w tym szczególnie samolotów i Ğmigáowców w znacznym stopniu urealnia szkolenie i przygotowuje do realizacji záoĪonych zadaĔ. NaleĪy pamiĊtaü w tym miejscu o roli TZKOP jako elementu, który przydzielony dowódcy zapewnia mu wáaĞciwe kierowanie uderzeniami artylerii i lotnictwa. Istota funkcjonowania Zintegrowanego Zespoáu Rozpoznania wyraĪa siĊ w integracji siá i Ğrodków przeznaczonych do pozyskiwania informacji na rzecz rozpoznania sytuacji i raĪenia w jeden system rozpoznania. Powinien on zapewniaü dostĊp do informacji dla wszystkich podsystemów i elementów ISTAR w czasie zbliĪonym do rzeczywistego, a takĪe odbiór informacji oraz umoĪliwiaü tworzenie grup zadaniowych skáadających siĊ z róĪnych rodzajów rozpoznania (RECCO, HUMINT, SIGINT, IMINT, OSINT). WyposaĪenie kolejnych ewentualnych kontyngentów w wyspecjalizowany sprzĊt bojowy zapewniający odpowiedni poziom ochrony balistycznej i przeciwminowej (KTO ROSOMAK, MRAP), powinno nastąpiü w fazie planowania kontyngentu, a nie w trakcie realizacji zadaĔ w obszarze misji. Podobny problem dotyczy indywidualnego wyposaĪenia Īoánierzy dostosowanego do warunków klimatycznych i atmosferycznych panujących w rejonie planowanej misji. Tylko zapewnienie Īoánierzowi „komfortowych” warunków wykonywania zadaĔ bojowych w odniesieniu do indywidualnego wyposaĪenia pozwala na skuteczne dziaáanie na polu walki. 187

Literatura 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Doktryna szkolenia Siá Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej DD/7, MON, Warszawa 2006. Instrukcja o przygotowaniu i prowadzeniu üwiczeĔ z dowództwami, sztabami i wojskami w Siáach Zbrojnych RP DD/7.1.1(A), MON, Warszawa 2010. Organizacja szkolenia dowództw i sztabów w Siáach Zbrojnych RP DD/7.1(A), MON, Warszawa 2010. Planowanie dziaáaĔ na szczeblach taktycznych DD/3.2.5, MON, Warszawa 2007. Regulamin dziaáaĔ wojsk lądowych DD/3.2., MON, Warszawa 2006. Regulamin dziaáaĔ wojsk lądowych DD/3.2. (DWLąd. wewn. 115/2008), Warszawa 2008. DOĝWIADCZENIA ZWIĄZKU TAKTYCZNEGO W ZAKRESIE WPROWADZANIA NOWYCH ROZWIĄZAē W SZKOLENIU ORAZ W RAMACH PRZYGOTOWANIA DO MISJI POZA GRANICAMI PAēSTWA

Abstrakt: Udziaá Siá Zbrojnych RP w operacjach poza granicami kraju oraz proces profesjonalizacji byáy w ostatnich latach kluczowymi determinantami zmian w systemie szkolenia. Celem artykuáu jest identyfikacja, na szczeblu związku taktycznego, doĞwiadczeĔ w zakresie wprowadzania nowych rozwiązaĔ w szkoleniu oraz procesie przygotowania do misji poza granicami kraju. Artykuá oparty jest na doĞwiadczeniach oddziaáów i pododdziaáów 12 Dywizji Zmechanizowanej (12 DZ) obejmujących lata 2003-2012. Skáada siĊ z trzech czĊĞci, z których dwie pierwsze odnoszą siĊ do doĞwiadczeĔ z „okresu transformacji” (2003-2010) i „okresu profesjonalizacji” (2010-2012). W czĊĞci trzeciej sformuáowane zostaáy wnioski w zakresie nowych rozwiązaĔ szkoleniowych i przygotowania do operacji poza granicami kraju. W kaĪdej z trzech czĊĞci problematyka analizowana jest z uwzglĊdnieniem trzech obszarów w systemie szkolenia to jest: szkolenia dowództw i sztabów, szkolenia wojsk oraz przygotowania do misji. Sáowa kluczowe: szkolenie dowództw i sztabów, szkolenie wojsk, szkolenie i przygotowanie na potrzeby misji. DIVISION’S LESSONS LEARNED FROM THE IMPLEMENTATION OF NEW TRAINING SOLUTIONS AND PREPARATION FOR EXPEDITIONARY OPERATIONS Abstract: The engagement of the Polish Armed Forces in expeditionary operations and the process of professionalization have been the key determinants of the military training system in a recent decade. The aim of the paper is to identify the lessons learned from military training and preparation for expeditionary operations at the divisional level. The study is based on the lessons learned by the 12th Mechanized Division from 2003 to 2012. First of all, military training in the period of transformation (2003–2010) is analyzed. Secondly, the focus is shifted to the changes introduced to the military training system by the professionalization process between 2010 and 2012. Finally, the conclusions concerning new training solutions and preparation for expeditionary missions are presented. All three parts are studies from the three perspectives of HQ personnel collective training, troops training and mission preparation process. Keywords: HQ personnel collective training, troops training, mission preparation process. 188

mjr dr Robert Reczkowski1 ZJAWISKO POLIPROFESJONALIZACJI JAKO INNOWACJA I DETERMINANT ZMIAN W WYĩSZYM SZKOLNICTWIE WOJSKOWYM „Wcale nie Īyjemy w pogmatwanym, niespójnym, nieokreĞlonym postzimnowojennym Ğwiecie, ale w nowym miĊdzynarodowym systemie. System ten kieruje siĊ wáasną logiką, prawami, presjami i zachĊtami. […] Ten, kto tego nie potrafi dostrzec, ten nie widzi Ğwiata”. Thomas L. Friedman

Wprowadzenie Obserwowane i doĞwiadczane przeobraĪenia róĪnych dziedzin Īycia, skáadające siĊ miĊdzy innymi na proces globalizacji, od wielu lat stanowią wyzwanie dla edukacji. Edukacja wojskowa w ostatnim czasie dąĪy do jak najszybszego sprostania tym wyzwaniom. Pomimo wielu postĊpów w tej kwestii nadal istnieją obszary wymagające zmian. WĞród wojskowych nauczycieli akademickich wciąĪ obserwowana jest tendencja do koncentrowania siĊ na przekazywaniu sáuchaczom gotowej wiedzy i ksztaátowaniu u nich gáównie umiejĊtnoĞci poznawczych, co rozmija siĊ niekiedy z potrzebami jednostek wojskowych. Zmieniające siĊ pod wzglĊdem struktury i jakoĞci jednostki wojskowe oczekują od absolwentów umiejĊtnoĞci poznawczych wyĪszego rzĊdu niezbĊdnych w dostrzeganiu, okreĞlaniu i rozwiązywaniu problemów oraz podejmowania trafnych decyzji. Wiele zagadnieĔ związanych z nowoczesnoĞcią ksztaácenia w dzisiejszej uczelni wojskowej niestety nie jest adekwatna do obecnych warunków, nacechowanych postĊpującą indywidualizacją, narastającą kompleksowoĞcią, bezwzglĊdną konkurencyjnoĞcią i przyspieszoną zmiennoĞcią. DziĞ w centrum rozwaĪaĔ na temat osobowoĞci absolwenta uczelni wojskowej, w tym jego kompetencji i umiejĊtnoĞci, znajdują siĊ poszukiwania konstytutywnych cech i rodzajów umiejĊtnoĞci oficera, które bĊdą stanowiáy podstawĊ skutecznego wykonywania zawodu – wspóáczeĞnie i w przyszáoĞci – nie tylko na rzecz siá zbrojnych, ale równieĪ poza wojskiem. UwaĪa siĊ, Īe takie funkcje mogą peániü przede wszystkim postawy twórcze i umiejĊtnoĞci innowacyjne. Model ksztaácenia absolwentów uczelni wojskowej uwarunkowany jest zatem wizją szkolnictwa wojskowego, wizją edukacji nowoczesnej i funkcjonalnej. Jednym z istotnych uwarunkowaĔ obserwowanego procesu przeksztaáceĔ wyĪszego szkolnictwa wojskowego jest sama istota szkoáy wyĪszej. Szkoáy wyĪsze stopniowo rozbudowują i doskonalą swój warsztat dydaktyczny, badawczy oraz budują swoją toĪsamoĞü poprzez nastĊpstwo pokoleĔ, transfer i pogáĊbianie wiedzy. JednakĪe trzeba mieü ĞwiadomoĞü, Īe radykalne przeksztaácenia mogą, w skrajnym przypadku, doprowadziü do utraty wieloletniego dorobku, nie gwarantując powstania nowej jakoĞci. Aktualnie gáównym celem ksztaácenia w wyĪszej szkole wojskowej jest przygotowanie studentów do Īycia i pracy 1

Centrum Doktryn i Szkolenia Siá Zbrojnych.

189

w zmieniającej siĊ niezwykle dynamicznie rzeczywistoĞci. Dlatego treĞci nauczania muszą byü nieustannie aktualizowane w taki sposób, aby student miaá okazjĊ zapoznaü siĊ z dopiero wyáaniającymi siĊ koncepcjami, systemami czy technologiami. Tak wysoki poziom ksztaácenia, zdaniem autora, moĪna osiągnąü tylko w takiej uczelni, w której Ğwiat dydaktyki i nauki wzajemnie siĊ przenikają. W związku z powyĪszym, autor podjąá próbĊ zdiagnozowania wyzwaĔ dla wyĪszego szkolnictwa wojskowego w kontekĞcie tendencji zachodzących w Ğwiecie wspóáczesnym, a w szczególnoĞci zjawiska poliprofesjonalizacji. 1. Postindustrialny rynek pracy a transformacja siá zbrojnych Zjawisko poliprofesjonalizacji2, jako jeden z wielu skutków procesu globalizacji, ĞciĞle powiązane jest z rynkiem pracy (w kontekĞcie pracy zawodowej i zarobkowej, a nie pracy w ogóle) oraz edukacją, czĊsto obarczaną winą za kondycjĊ wspóáczesnego rynku pracy. PodáoĪem powstania zjawiska poliprofesjonalizacji jest zmiana charakteru wspóáczesnego rynku pracy mocno zakorzenionego w obszarze ekonomicznym globalizacji. Mówiąc o wspóáczesnym rynku pracy (w erze postindustrialnej) nie naleĪy zapominaü o rynku pracy w Ğwiecie industrialnym, który de facto wykreowaá obecną postaü pracy. Edukacja w Ğwiecie industrialnym przygotowywaáa czáowieka do jego przyszáego dorosáego Īycia. MoĪna nawet stwierdziü, Īe „w proces edukacji wpisany byá pewien ukryty aspekt wychowawczy: szkoáa wychowywaáa do bycia robotnikiem/pracownikiem lub dawaáa staranne wyksztaácenie do bycia producentem/menedĪerem/szefem (pomijając te sytuacje, w których firma miaáa charakter rodzinny, a szefem moĪna byáo zostaü przez akt dziedziczenia)”3. Zatem konsekwencją industrializmu byáo wykreowanie pracownika typu wysoko wykwalifikowanego specjalisty w wąskiej dziedzinie. Praca zarobkowa, w tej perspektywie, nabieraáa charakteru staáoĞci: w peánym wymiarze (na caáy etat) i doĪywotnio (realizowana przez caáe Īycie zawodowe w jednym tylko zakáadzie pracy aĪ do osiągniĊcia wieku emerytalnego). Czáowiek, który czĊsto zmieniaá pracĊ, postrzegany byá jako osoba o maáym zaufaniu, osoba mogąca zakáóciü harmonijny tryb pracy zespoáu. W erze postindustrialnej nastąpiáa diametralna zmiana obrazu spoáeczeĔstwa i funkcjonowania gospodarki, co ewidentnie przeáoĪyáo siĊ na zmianĊ charakteru pracy. Obecnie praca ma charakter krótkotrwaáy (niepeány wymiar), kontraktowy (umowa-zlecenie, umowa o dzieáo) i poáączona jest z czĊstą zmianą miejsca pracy lub z przeniesieniem jej z zakáadu pracy do domu pracownika. CzĊsto nosi znamiona cech dziaáalnoĞci w szarej strefie, czyli tzw. „pracy na czarno”. W konsekwencji osiągane obecnie zyski (wzrost gospodarczy) to nic innego jak wypadkowa obniĪania kosztów pracy poprzez redukcje miejsc pracy (zwalnianie pracowników), zatrudnianie taniej siáy roboczej, przenoszenie zakáadów pracy w ekonomicznie tanie obszary Ğwiata. Zatem jakkolwiek zmieniaáby siĊ rynek pracy, 2 Poliprofesjonalizacja – (z grec. polys – liczny, oznaczający wiele + áac. professio – zawód, fach, rzemiosáo) – pojĊcie okreĞlające wielozawodowoĞü jednostek tzn. ich formalne i praktyczne umiejĊtnoĞci do wykonywania wielu zawodów w nowych uwarunkowaniach spoáecznych spowodowanych globalizacją. Por. A. àapa, Poliprofesjonalizacja jako element globalizacji warunkach sáuĪby wojskowej, [w:] Vademecum dydaktyczno-wychowawcze nr 7, MON, Warszawa 2001, s. 27. 3 Ibidem, s. 175.

190

to okazuje siĊ, Īe edukacja w wymiarze instytucjonalnym nie nadąĪa za tego typu zmianami, a ekonomia jasno wyznacza zapotrzebowania edukacyjne. W związku z tym dochodzi do tego, Īe dziĊki racjonalizmowi ekonomicznemu czáowiek sam poszukuje pracy, czĊsto pomijając oficjalne instytucje edukacyjne, ale teĪ zmusza on swym kapitaáem do zmian w obszarze ksztaácenia instytucji edukacyjnych, które weszáy w wir neoliberalnych oddziaáywaĔ. Tabela 1 Cechy pracy w erze industrialnej i postindustrialnej INDUSTRIALIZM      

POSTINDUSTRIALIZM 

niepewnoĞü związana z utrzymaniem pracy wobec ciągáego ryzyka jej utraty;  skrócenie czasu pracy, ale przy nieformalnym wydáuĪeniu dnia pracy;  zastĊpowanie czáowieka przez maszyny (roboty) w wyniku gwaátownego rozwoju technicznoinformacyjnego;  wymuszanie na pracowniku ciągáego przystosowania siĊ (jego wiedzy i kompetencji) do warunków pracy;  pracownik wszechstronnie wyksztaácony, znający jĊzyki obce, umiejący posáugiwaü siĊ komputerem i innymi urządzeniami biurowymi, dobry organizator;  pracownik postrzegany przez filtr kapitaáu, jaki wnosi do firmy. Kapitaá ludzki stanowi jeden z gáównych elementów budujących kapitaá intelektualny firmy;  zakáad pracy (firma) = organizacja ucząca siĊ. ħródáo: Opracowanie wáasne.

praca najemna w duĪych instytucjach ekonomicznych, zazwyczaj o charakterze monopolistycznym; pracownik wysoko wykwalifikowany w wąskiej dziedzinie; praca produkcyjna wymagająca podporządkowania siĊ, rutyny, odpornoĞci na znuĪenie; czas wolny poĞwiĊcony na konsumpcjĊ; zarobki gáównym celem pracy; systematyczne bogacenie siĊ warstwy robotniczej, co pozwala zbliĪyü siĊ do klasy Ğredniej pod wzglĊdem stylu Īycia, stylu spĊdzania czasu wolnego, wyksztaácenia dzieci.

Wspóáczesny rynek pracy obejmuje zarówno standardowe (industrialne) normy zatrudnienia jak i te charakterystyczne dla ery postindustrialnej (por. tabela 1). Szybki przepáyw towarów, kapitaáu i informacji, wzrost wydajnoĞci i jakoĞci pracy oraz szybkie zaspakajanie potrzeb przez rynek usáug prowadzą do istotnych zmian w Īyciu czáowieka i wielu spoáecznoĞci oraz szeregu zmian w istniejących strukturach zawodowych poprzez zmniejszenie trwaáoĞci wielu dotychczasowych profesji. Powoduje to koniecznoĞü szybkiego dostosowywania siĊ jednostek i grup zawodowych do zmieniających siĊ warunków na rynku pracy, postĊpującej automatyzacji oraz wzrastających potrzeb spoáeczeĔstwa. „Wedáug N. Anona pracownicy nigdy nie bĊdą pewni swojego zawodu (prawie 1/3 osób wykonuje czynnoĞci, których oficjalnie nie ma w katalogach zawodów), co przejawia siĊ w duĪej páynnoĞci zawodowej siĊgającej w niektórych profesjach blisko 30-35% zatrudnionych w skali roku”4. ZauwaĪa siĊ, Īe w konsekwencji niskiego zapotrzebowania spoáecznego na niektóre profesje, na rynku pracy moĪe dojĞü do tzw. problemu planowania kariery w dóá zamiast w górĊ. Jest to koncepcja wysuniĊta przez H. Lavitta, który twierdzi, Īe w tym przypadku „aktywnoĞü zawodowa bĊdzie dokonywaáa siĊ w warunkach ograniczonego dostĊpu do 4

Cytat za A. Toffler, Szok przyszáoĞci, PoznaĔ 1998, s. 112.

191

POLIPROFESJONALIZACJA

gratyfikacji, które ulegną znacznemu rozproszeniu w zaleĪnoĞci od popytu na wykonywanie okreĞlonych czynnoĞci zawodowych”5. Przejawem tego jest zwiĊkszający siĊ poziom zróĪnicowania zarobków i zdecydowane odejĞcie od egalitaryzmu oraz poczucia sprawiedliwoĞci spoáecznej w ich ocenie. WYKONYWANY ZAWÓD STAJE SIĉ WARTOĝCIĄ WZGLĉDNĄ INWAZJA NOWOĝCI DUĩA RUCHLIWOĝû ZAWODOWA CHARAKTER STOSUNKÓW ZAWODOWYCH - WARUNKOWY CHARAKTER STOSUNKÓW INTERPERSONALNYCH - TYMCZASOWY STALE ROSNĄCE WYMAGANIA WOBEC PRACOWNIKÓW

Rys. 1. Zmiany wywoáane poliprofesjonalizacją ħródáo: Opracowanie wáasne.

Przedstawione powyĪej zmiany spowodowane przez poliprofesjonalizacjĊ są wywoáane, zdaniem wielu znawców tematu, brakiem odpowiedniej edukacji i wadliwego przygotowania ludzi do szybkiej adaptacji w nowych uwarunkowaniach wspóáczesnego Ğwiata. Pojawia siĊ zatem pytanie: czy podobne zagroĪenia związane z poliprofesjonalizacją mogą byü udziaáem uczelni wojskowych? Aby odpowiedzieü na to pytanie, w pierwszej kolejnoĞci trzeba okreĞliü kierunek, w jakim podąĪa wspóáczesna armia. Obecnie na Ğwiecie obserwuje siĊ tendencjĊ do tzw. demilitaryzacji struktur wojskowych, polegającej na coraz wiĊkszym udziale Ğrodowiska cywilnego w funkcjonowaniu siá zbrojnych (dotyczy to w szczególnoĞci páaszczyzny logistycznej i administracyjnej). Ponadto zauwaĪa siĊ spadek popytu na dotychczasowe usáugi militarne wywoáany przede wszystkim globalnymi zmianami politycznymi i gospodarczymi. Nie inaczej jest w Polsce. W ciągu ostatniego dziesiĊciolecia Siáy Zbrojne RP zostaáy zredukowane ponad dwukrotnie. PostĊpujące zmniejszenie stanów etatowych naszej armii wskazuje na spadek spoáecznego zapotrzebowania i zainteresowania dotychczasowymi usáugami obronnymi. Oznacza to, Īe pogáĊbiająca siĊ w ramach globalizacji miniaturyzacja spoáeczna obejmuje swoim zasiĊgiem dotychczas hermetyczne Ğrodowiska wojskowe6. Na podstawie przedstawionych faktów moĪna stwierdziü, Īe w pierwszych dekadach XXI wieku wykonywanie zawodu wojskowego bĊdzie wiązaáo siĊ z wieloma ograniczeniami. W prowadzonych wspóáczeĞnie dziaáaniach militarnych wykorzystuje siĊ zazwyczaj maáe grupy bojowe o wysokim stopniu profesjonalizacji, których celem jest dokonywanie precyzyjnych uderzeĔ na newralgiczne punkty przeciwnika, co umoĪliwia osiągniĊcie planowanych zamierzeĔ bez koniecznoĞci angaĪowania wielkich zgrupowaĔ bojowych i niepotrzebnego ponoszenia znacznych kosztów 5

Ibidem, s. 116. O postĊpujących zmianach iloĞciowych i jakoĞciowych w wojsku Ğwiadczą dane dotyczące wykonywania zadaĔ bojowych w róĪnych okresach historii. W I wojnie Ğwiatowej na obszarze 10 km2 dziaáaáo ok. 4000 Īoánierzy, w II wojnie Ğwiatowej – ok. 220, podczas wojny w Zatoce Perskiej w 1991 roku – 10-12 Īoánierzy. Analitycy wojskowi przewidują, Īe w 2020 roku na obszarze 10 km2 bĊdzie dziaáaáo 2-3 Īoánierzy prawdopodobnie znacznie skuteczniej niĪ ich poprzednicy. 6

192

oraz strat7. PowyĪsze uwarunkowania potwierdzają tezy wysuniĊte przez Ch. C. Moskosa, J. Burka, J. M. Henslina oraz innych zachodnich analityków dotyczących funkcjonowania armii w warunkach transformacji spoáecznej, które przedstawiono w tabeli 2. Tabela 2 Siáy zbrojne w warunkach transformacji Fazy rozwoju Zmienne siá zbrojnych

Lp.

1.

Postrzeganie zagroĪenia

2.

WyposaĪenie wojska

3.

Struktura siá zbrojnych Postawy spoáeczne wobec wojska Wpáyw na budĪet obronny NapiĊcia organizacyjne wynikające z Dominujący wzorzec Īoánierza zawodowego

4. 5. 6. 7. 8.

Pracownicy cywilni

Wczesny modernizm (przed zimną wojną)

PóĨny modernizm (zimna wojna)

inwazja wroga

wojna nuklearna

niska technologia

wysoka technologia

armie masowe

duĪa profesjonalna armia

wroga

sceptyczna

obojĊtna

pozytywny peánionych ról sáuĪbowych dowódca wojskowy (w walce) nieznaczny komponent oddzielny korpus lub wykluczona

neutralny

negatywny

walk budĪetowych

nowych misji

menedĪer lub technik

Īoánierz – polityk, wyksztaácony specjalista

Ğredni komponent

znaczący komponent

Postmodernizm (po zimnej wojnie) wewnątrznarodowe i niemilitarne mieszana (wysoka i niska technologia) maáe profesjonalne armie z rezerwami biorącymi udziaá w misjach

czĊĞciowa 9. Rola kobiet peána integracja integracja czĊĞciowo WspóámaáĪonek i oddaleni 10. integralna integralna spoáecznoĞü wojskowa 11. HomoseksualiĞci karani zwalniani akceptowani wspierające obojĊtne sceptyczne Postawy Īoánierzy 12. (identyfikacja z armią) (instytucjonalna) (zatrudnieniowa) (obywatelska) dozwolone wedáug podciąganie pod kategorie Uchylanie siĊ od sáuĪby ograniczone 13. rutynowych alternatywnej sáuĪby wojskowej i zabronione procedur cywilnej ħródáo: Ch. C. Moskos, J. Burk, The Postmodern Military, [w:] J. Burk (red), The Military in New Times: Adapting Armed Forces to a Turbulent World, Boulder 1994, s. 147.

Z analizy tabeli 2 wynika, Īe transformacja militarna dokonuje siĊ jako przejĞcie od armii wojennego odstraszania do spoáeczeĔstwa bez wojen. Analitycy wojskowi przewidują, Īe w przyszáoĞci zagroĪenia militarne związane z uĪyciem broni letalnych bĊdą „mniej groĨne” od zagroĪeĔ lokalnych i cywilizacyjnych. Dlatego przewiduje siĊ, Īe wojsko w przyszáoĞci bĊdzie miaáo do speánienia misjĊ zapewnienia rozwoju spoáeczeĔstwa globalnego w warunkach pokoju. Realizacja tych zamierzeĔ bĊdzie dokonywaáa siĊ maáymi siáami militarnymi paĔstw sojuszniczych przy znaczącym wsparciu rezerw oraz pracowników cywilnych róĪnych oĞrodków analitycznych. W warunkach polskich, presja na udziaá wydzielonych siá w misjach wojskowych w ramach dziaáaĔ sojuszniczych, oprócz koniecznoĞci speánienia podstawowych wymogów kompatybilnoĞci i interoperacyjnoĞci z innymi armiami, bĊdzie wiązaáa siĊ z posiadaniem przez naszą kadrĊ szeregu innych 7

Ibidem, s. 29.

193

kwalifikacji z dziedziny prawa, psychologii, pedagogiki, socjologii, kultury, prakseologii, znajomoĞci jĊzyków obcych, zarządzania, itp.8 Spowoduje to koniecznoĞü ustawicznego ksztaácenia i szybkiego dostosowywania siĊ istniejących struktur wojskowych do zmieniających siĊ warunków. Prawdopodobnie obok tradycyjnego szkolenia wojskowego na lokalne potrzeby kadra bĊdzie poddana dalszej intensywnej nauce jĊzyków obcych oraz ksztaáceniu specjalistycznemu, przygotowującemu ją do wykonywania okreĞlonych zadaĔ w ramach np. misji pokojowych czy peánienia dalszej sáuĪby w strukturach NATO. JednoczeĞnie obok jednostek i grup, które bĊdą dąĪyáy do speánienia zaostrzonych kryteriów profesjonalnych w wojsku, pojawią siĊ grupy z róĪnych przyczyn nie nadąĪające za tempem tych przemian. PowyĪsza sytuacja spowoduje nieuniknione zderzenie tych dwóch grup. W warunkach wojska pierwsi bĊdą siĊ starali do szybkiej wymiany swoich najczĊĞciej starszych kolegów, którzy z racji posiadanych stopni i stanowisk w odczuciu pierwszej grupy mają moĪliwoĞci opóĨnienia tych procesów. Jedni uwaĪają, Īe ruchliwoĞü spoáeczna w wojsku jest nie wystarczająca, zaĞ drudzy w oparciu o dotychczasowe rezultaty, Īe jest zbyt duĪa i przynosi wiĊcej strat9. Konstatując, coraz szybsze tempo zmian spoáecznych powoduje koniecznoĞü zmiany wykonywanego zawodu przez znaczne grupy ludzi w ciągu kilku lat. Wkrótce poliprofesjonalizacja traktowana bĊdzie jako zdobywanie nowych kwalifikacji, a ich wykonywanie w ramach czynnoĞci zawodowych i koniecznoĞü porzucania na rzecz nabywania kolejnych, nowych umiejĊtnoĞci, stanie siĊ normą. 2. Wyzwania wspóáczesnej edukacji wynikające ze zmian na rynku pracy Wspóáczesne problemy edukacji i wychowania pozostają w Ğcisáym związku z refleksją nad czáowiekiem, jego funkcjonowaniem w przeszáoĞci i przyszáoĞci. Edukacja ma równieĪ swój udziaá w budowaniu bezpieczeĔstwa kraju, a wiĊc w rozwijaniu i umacnianiu zdolnoĞci narodu do przeciwstawienia siĊ róĪnym zagroĪeniom. Wobec postĊpującego procesu globalizacji i jego skutków, edukacja nie moĪe pozostaü w stosunku do nich obojĊtna. Co wiĊcej, jak twierdzi A. M. de Tchorzewski, „globalizacja wymusza koniecznoĞü zmian w samym systemie edukacyjnym, zwáaszcza w sferze socjalizacji i wychowania. Dotąd edukacja rozumiana jako proces utrwalania i upowszechniania aktualnego ksztaátu Īycia spoáecznego, wyzwalania moĪliwoĞci i zdolnoĞci adaptacyjnych do mających nastąpiü nieznanych zmian w bliĪej nieokreĞlonej przyszáoĞci, musi ulec przeorientowaniu, dziĊki któremu za jej poĞrednictwem czáowiek bĊdzie mógá zabiegaü o wewnĊtrzną harmoniĊ i niezaleĪnoĞü w Ğwiecie naznaczonym chaosem, w Ğwiecie tandety i prymitywizmu kultury masowej, a co waĪniejsze, w Ğwiecie deregulacji i kompletnie wolnego rynku oraz caákowitej prywatyzacji”10. Wobec powyĪszego moĪna stwierdziü, Īe gáównym zadaniem edukacji jest ukazywanie czáowiekowi wszystkiego, co niesie ze sobą proces globalizacji. Ponadto, jak konstatuje A. M. de Tchorzewski, reformowanie edukacji Por. A. àapa, op. cit., s. 31. Ibidem, s. 32. 10 Por. A. M. de Tchorzewski, Edukacja wobec problemów transformacji, integracji i globalizacji, [w:] U. Ostrowska, A. M. de Tchorzewski (red.), Etos pedagogów i edukacji wobec problemów globalizacji, Wydawnictwo Akademii Bydgoskiej, Bydgoszcz – Olsztyn 2002, s. 23. 8 9

194

pod wpáywem globalizacji powoduje, Īe edukacja „bĊdzie w coraz wiĊkszym stopniu ukazywaáa globalne skutki tzw. „anonimowych siá” dziaáających w sposób niezamierzony i nieprzewidywalny po to, aby ostrzec czáowieka przed zagubieniem siĊ przez utratĊ wáasnego JA, wáasnej toĪsamoĞci, wáasnej potencjalnoĞci w ustawicznym stawaniu siĊ sobą. MoĪna powiedzieü, Īe to wáaĞnie globalizacja jest Ĩródáem uzasadnienia edukacji przez caáe Īycie czáowieka”11. PowyĪsza analiza wskazuje, Īe w obliczu wszechogarniającej nas wspóázaleĪnoĞci, zmiany w pojmowaniu szeroko rozumianej edukacji w warunkach globalizacji są nieuniknione. ZauwaĪa siĊ, Īe w wyniku transformacji Īycia spoáecznego, procesów integracji miĊdzypaĔstwowych, interkulturowych czy przyspieszonego postĊpu naukowo-technicznego, edukacja trwająca caáe Īycie, staje siĊ trendem globalnym. Na szczególną uwagĊ zasáuguje fakt postrzegania pracy w tym trendzie. Jak twierdzi W. Rabczuk, „praca zwáaszcza w krajach uprzemysáowionych moĪe przestaü byü gáównym punktem odniesienia przy okreĞlaniu siĊ jednostek. Przemawia bowiem za takim przewidywaniem fakt zmniejszania siĊ czasu przeznaczonego na pracĊ zawodową w związku z póĨniejszym podejmowaniem pracy przez máodych ludzi, obniĪaniem wieku emerytalnego, wydáuĪeniem rocznych urlopów pracowniczych, skracaniem tygodnia pracy, rozwojem form pracy w niepeánym wymiarze. Ponadto niemoĪnoĞü peánego zatrudnienia wiąĪe siĊ z wieloĞcią statusów pracowników i umów o pracĊ: praca w niepeánym wymiarze godzin, praca na czas okreĞlony lub nieokreĞlony, praca dorywcza, rozwój samozatrudnienia. Tak wiĊc zwiĊkszeniu czasu wolnego powinno towarzyszyü zwiĊkszenie czasu na edukacjĊ ustawiczną”12. MoĪna zatem Ğmiaáo powiedzieü, Īe związki edukacji z rynkiem pracy są niezaprzeczalne, a wynika to przede wszystkim z konsekwencji, jakie bierze na siebie edukacja, bądĨ jakie zostają jej narzucone z zewnątrz. Z prowadzonych przez autora badaĔ wynika, Īe w koncepcji gospodarki industrialnej edukacja przygotowywaáa do wejĞcia na rynek pracy, a uzyskane wyksztaácenie dawaáo przede wszystkim pewnoĞü znalezienia pracy, gwarantowaáo równieĪ jakoĞü i pewnoĞü posiadanych kwalifikacji. W kontekĞcie gospodarki postindustrialnej, wyksztaácenie niestety nie gwarantuje tej pewnoĞci pracy. W swoich rozwaĪaniach na temat zaleĪnoĞci i związków miĊdzy edukacją a rynkiem pracy, K. Denek wprowadza do pedagogiki kategorie z zakresu ekonomiki ksztaácenia, pisząc m.in. o kapitale ludzkim, spoáecznym, opáacalnoĞci ksztaácenia13. UwaĪa, Īe „wyksztaácenie i kwalifikacje są dla pracownika formą wáasnoĞci. Wyznacza ona jego status na rynku pracy, zapewnia bezpieczeĔstwo zatrudnienia, treĞü pracy, pozycjĊ zawodową i jej rozwój oraz poziom páacy. Dla przedsiĊbiorstwa i gospodarki kwalifikacje pracowników stanowią niezbĊdny czynnik efektywnego funkcjonowania”14. Wynika z tego, Īe wyksztaácenie bĊdące kapitaáem czáowieka moĪe byü sposobem na redukcjĊ niepokoju, który na staáe wpisany jest w rynek pracy. Ponadto posiadanie pracy warunkuje równieĪ jakoĞü spĊdzania czasu wolnego. 11

Ibidem, s. 24. W. Rabczuk, Strategie i cele edukacji w Ğwietle Raportu J. Delorsa i Biaáej KsiĊgi Unii Europejskiej, [w:] A. Bogaj (red.), Realia i perspektywy reform oĞwiatowych, Warszawa 2000, s. 323-324. 13 Por. K. Denek, Pogranicze pedagogiki i ekonomii, [w:] S. Palka (red.), Pogranicza pedagogiki i nauk pomocniczych, Wydawnictwo Uniwersytetu JagielloĔskiego, Kraków 2004, s. 81-95. 14 Ibidem, s. 83-84. 12

195

K. Denek porównuje edukacjĊ i gospodarkĊ „…do ukáadu naczyĔ poáączonych. Powstawanie lub rozwój dziedzin dziaáalnoĞci ekonomicznej wywoáuje zapotrzebowanie na nowe kwalifikacje lub zwiĊksza popyt na okreĞlone grupy zawodowe. Edukacja w znacznym stopniu determinuje gospodarkĊ. Innymi sáowy, powiązanie edukacji i rynku pracy odbywa siĊ na zasadzie sprzĊĪenia zwrotnego. Oznacza to, Īe rynek pracy jest uzaleĪniony od edukacji, a równoczeĞnie naĔ wpáywa. To samo dotyczy edukacji. Zarówno rynek pracy, jak i edukacja są wzglĊdem siebie autonomiczne”15. Na podstawie powyĪszych rozwaĪaĔ, moĪna wysunąü tezĊ, Īe w wyniku oddziaáywania neoliberalnych zasad áadu gospodarczego edukacjĊ moĪemy traktowaü jak usáugĊ. Potwierdza to A. KoĪyczkowska, która uwaĪa, Īe „edukacja bĊdąc usáugą edukacyjną podlega takim samym prawom rynku, jak kaĪdą inna usáuga, poniewaĪ kieruje siĊ zasadą opáacalnoĞci i minimalizacji kosztów. W placówkĊ oĞwiatową wpisane zostają zatem i cele edukacyjne (ksztaácenie, wychowanie, opieka) i cele ekonomiczne”16. W związku z tym, moĪna zadaü sobie pytanie, jakimi cechami osobowoĞciowymi powinien charakteryzowaü siĊ wspóáczesny absolwent szkoáy wyĪszej, aby byü konkurencyjnym na wspóáczesnym rynku pracy? Próby odpowiedzi moĪna szukaü m.in. w konstatacji E. KryĔskiej, która twierdzi, Īe „nowoczesny rynek pracy stawia przed absolwentami szkóá wysokie wymagania. Domaga siĊ elastycznoĞci i mobilnoĞci. […] ElastycznoĞü i mobilnoĞü edukacyjna (przestrzenna, zakáadowa, w skali kraju, Europy i Ğwiata) to warunki istnienia na rynku pracy”17. PróbĊ odpowiedzi na to pytanie podjĊáa równieĪ A. KoĪyczkowska, która twierdzi, Īe wspóáczesny absolwent powinien:18            

byü zdolny do rywalizacji; kierowaü siĊ wáasnym interesem (racjonalnoĞü ekonomiczna); umieü rozpoznawaü spoáeczną definicjĊ sukcesu i dąĪyü do niego; traktowaü pracĊ jako koniecznoĞü, jako sposób na realizacjĊ celu konsumpcyjnego, posiadania wáadzy, pozycji spoáecznej; zdawaü sobie sprawĊ z faktu niepewnoĞci zatrudnienia i umieü sobie z nią radziü; Īyü w przekonaniu, Īe wiedza i kompetencje ulegają dewaluacji, co powoduje koniecznoĞü permanentnego uczenia siĊ; umieü nadąĪaü za dynamiką zmian na rynku pracy; szybko reagowaü na zmiany np. dostosowywaü siĊ do oczekiwaĔ szefa czy firmy; byü przekonanym, Īe praca jest szansą potwierdzenia wáasnej przydatnoĞci dla spoáeczeĔstwa, rodziny; mieü ĞwiadomoĞü, Īe zatrudnienie ma znaczący wpáyw na poczucie wáasnej wartoĞci; byü przekonanym, Īe do pracy trzeba siĊ przygotowywaü od najmáodszych lat; wiedzieü, Īe praca oparta jest na wiedzy;

15

Ibidem, s. 84. Por. A. KoĪyczkowska, Problem pracy i braku pracy w kontekĞcie zmiany rynku pracy: Konstatacja pedagoga, Kwartalnik Pedagogiczny, 2005, nr 4 (198), s. 180. 17 Cytat za K. Denek, op. cit., s. 84. 18 A. KoĪyczkowska, op. cit., s. 182-183. 16

196

 byü przekonanym, Īe są bardziej i mniej intratne zawody;  umieü organizowaü swój czas i zarządzaü nim: w pracy, po pracy, bez pracy. Są to oczywiĞcie tylko niektóre cechy i kompetencje podyktowane oczekiwaniami wspóáczesnego rynku pracy wobec czáowieka, który chce pracowaü. Rynek pracy w sytuacji niespeániania oczekiwaĔ, jakie wysuwa wobec edukacji, wymusza niejako realizacjĊ celów edukacyjnych bezpoĞrednio na tych, którzy pracują lub chcą pracowaü. Zatem w obliczu rosnącej konkurencji, „konsumenci” pracy niejednokrotnie sami podejmują próbĊ dziaáaĔ mających na celu dostosowania siĊ do tych oczekiwaĔ. 3. WyĪsze szkolnictwo wojskowe a wspóáczesny rynek pracy WyĪsze szkolnictwo wojskowe ĞciĞle utoĪsamiane jest z pojĊciem edukacji dla bezpieczeĔstwa. Samo pojĊcie edukacji dla bezpieczeĔstwa jest w pedagogice terminem stosunkowo nowym, w dodatku róĪnie interpretowanym. W przeszáoĞci uĪywano terminu wychowanie obronne i edukacja obronna. W chwili obecnej z racji postĊpujących zmian w sferze samej edukacji, powyĪsze pojĊcia zostaáy wyparte wáaĞnie przez termin edukacja dla bezpieczeĔstwa. K. ĩegnaáek uwaĪa, Īe edukacjĊ dla bezpieczeĔstwa „moĪna pojmowaü rozmaicie: wĊziej lub szerzej […] wĊĪsze rozumienie obejmuje tylko przygotowanie obronne spoáeczeĔstwa, poza wojskiem, to jest przygotowanie w zakresie tzw. obrony cywilnej. Natomiast w szeroko rozumianej mieĞci siĊ równieĪ edukacja wojskowa”19. Wedáug R. StĊpnia edukacja dla bezpieczeĔstwa jest zarówno dyscypliną pedagogiczną, jak i praktyką edukacyjną, której celem jest przygotowanie spoáeczeĔstwa do przeciwdziaáania wszelkim zagroĪeniom bezpieczeĔstwa. „Edukacja dla bezpieczeĔstwa – konstatuje R. StĊpieĔ – to ogóá procesów oĞwiatowo-wychowawczych, realizowanych gáównie przez rodzinĊ, szkoáĊ, wojsko, policjĊ, koĞcioáy, Ğrodki masowego przekazu, organizacje máodzieĪowe i stowarzyszenia, zakáady pracy oraz instytucje paĔstwowe i samorządowe, ukierunkowane na ksztaátowanie systemu wartoĞci, upowszechnianie wiadomoĞci i ksztaátowanie umiejĊtnoĞci waĪnych dla zapewnienia bezpieczeĔstwa narodowego”20. Z powyĪszych definicji wynika, Īe edukacja dla bezpieczeĔstwa obejmuje nie tylko przygotowanie obronne ludnoĞci cywilnej, ale przede wszystkim przygotowanie obronne caáego spoáeczeĔstwa. Stanowisko to potwierdza K. ĩegnaáek, który zauwaĪa, Īe siáy zbrojne „nie są wyizolowaną czĊĞcią spoáeczeĔstwa, ale jego integralną czĊĞcią skáadową, przeznaczoną wyáącznie do realizacji zadaĔ związanych z obronnoĞcią paĔstwa w wymiarze militarnym, jak i zadaĔ szeroko rozumianego bezpieczeĔstwa. […] Tak wiĊc edukacja prowadzona przez wojsko, zarówno pod kątem przyszáego pola walki, jak i przygotowania obywatelskiego, ma przede wszystkim nastawienie obronne. Dlatego teĪ stanowi ona istotną, aczkolwiek specyficzną, czĊĞü skáadową edukacji narodowej.”21

K. ĩegnaáek, Dydaktyka obronna, MON, Warszawa 2001, s. 14. R. StĊpieĔ, Edukacja obronna (Edukacja dla bezpieczeĔstwa), [w:] R. StĊpieĔ, Cz. JeĞmian, W. J. Wysocki, J. Tomiáo, M. KaliĔski, Z. Falkowski (red.), Leksykon pojĊü dydaktyczno-wychowawczych dowódcy, Warszawa 1999, s. 69. 21 K. ĩegnaáek, op. cit., s. 31-32. 19 20

197

Studia nad poruszanymi zagadnieniami utwierdzają autora w przekonaniu, Īe problemy te są dostrzegane, ale nic w tej kwestii siĊ nie robi albo robi siĊ o wiele za maáo. Pomimo trwającej juĪ przeszáo dekadĊ transformacji szkolnictwa wojskowego, nadal zauwaĪa siĊ przede wszystkim jej zbyt powolne tempo, co prowadzi do wniosku, Īe na wáaĞciwe rezultaty trzeba bĊdzie poczekaü kolejną dekadĊ. Podobny punkt widzenia prezentuje W. HoryĔ, który twierdzi, Īe „ciągáe wypracowywanie nowych koncepcji dotyczących ksztaácenia w wojsku zamiast porządkowaü wprowadzają pewnego rodzaju zamĊt. W dalszych swych rozwaĪaniach nasuwa siĊ myĞl Montherlanta: […] »Ideaá postĊpu zastąpiá dzisiaj ideaá innowacji, nie chodzi o to, Īeby byáo lepiej, ale Īeby byáo po nowemu; nawet jeĞli jest to w oczywisty sposób gorsze niĪ dawniej« […] Nieustanne zmiany w organizacji szkolnictwa wojskowego miaáy i mają wpáyw na proces ksztaácenia. Ciągáe przystosowywanie do nowych uwarunkowaĔ funkcjonowania siá zbrojnych powoduje, Īe dokonuje siĊ zmian organizacyjnych, tworzy siĊ nowe struktury, analizuje siatkĊ godzin, przystosowuje siĊ system danej szkoáy do obowiązujących przepisów, zapominając o procesie ksztaácenia oraz o podmiocie tego procesu – sáuchaczu szkoáy wojskowej. Nadal brak jest jednoznacznej odpowiedzi na pytanie: Kim ma byü absolwent szkoáy wojskowej? Jakie kompetencje ma posiadaü?”22. Profil dowódcy-wychowawcy, kreowany obecnie przez polskie szkolnictwo wojskowe, posiada braki w zakresie kwalifikacji zawodowo-specjalistycznych i psychodydaktycznych, jak równieĪ zdolnoĞci emocjonalnych, interpersonalnych i przywódczych. Chodzi przede wszystkim o ten rodzaj walorów emocjonalnowolicjonalnych i spoáecznych wspóáczesnego oficera czy podoficera, który owocuje dobrymi stosunkami miĊdzyludzkimi, pozwala komunikowaü siĊ i rozumieü innych, rozwiązywaü problemy i konflikty, utrzymywaü bezpoĞrednie wiĊzi emocjonalne, integrowaü wszelkie związki, zwáaszcza koleĪeĔskie, towarzyskie czy rodzinne. Konkludując, absolwent polskiej szkoáy wojskowej dzisiaj preferuje takie wartoĞci i standardy spoáeczno-moralne, jak: wolnoĞü osobista, tolerancja, podmiotowoĞü, autonomicznoĞü, sprawiedliwoĞü, potrzeba samorealizacji i osiągniĊü, wsparcie spoáeczne, empatyczne porozumienie i asertywnoĞü. Braki absolwenta szkoáy wojskowej, przede wszystkim w wiedzy pedagogicznej, niestety nie pozwalają na peáne i efektywne wykorzystanie zintegrowanych systemów walki. Máody oficer (lub podoficer), obejmując pierwsze stanowisko sáuĪbowe w jednostce wojskowej, wykazuje braki w przygotowaniu do pracy z Īoánierzami zdolnymi i tymi, którzy mają trudnoĞci w nauce. NajczĊĞciej i najchĊtniej korzysta z metod sáownych. Ogranicza siĊ do pracy frontalnej z caáym plutonem (druĪyną). Dzieje siĊ tak prawdopodobnie dlatego, poniewaĪ absolwentom szkóá brakuje wzorców nowoczesnych rozwiązaĔ metodycznych, wedáug których mogliby organizowaü wáasne prace z Īoánierzami. Przekazywana kandydatom do tego zawodu wiedza nie funkcjonuje w konkretnej rzeczywistoĞci, jaką jest jednostka wojskowa. Nie jest wykorzystywana w praktyce, nie pobudza samodzielnego myĞlenia Īoánierzy i ich dziaáalnoĞci twórczej. Istotnym skáadnikiem kwalifikacji oficera (czy podoficera) w tym przypadku są jego wáaĞciwoĞci osobowoĞciowe. NaleĪą do nich takie 22

W. HoryĔ, InnowacyjnoĞü w szkolnictwie wojskowym, [w:] W. HoryĔ (red.), InnowacyjnoĞü w procesie ksztaácenia w uczelniach cywilnych i wojskowych, Wydawnictwo Instytutu Technologii Eksploatacji PaĔstwowego Instytutu Badawczego, Wrocáaw – Warszawa 2006, s. 26.

198

poĪądane cechy, jak: szczeroĞü, naturalnoĞü i odpowiedzialnoĞü. Istnieje pilna potrzeba takiego ksztaácenia oficera (lub podoficera) Īeby — zgodnie z wymaganiami sprawnego dziaáania — mógá on bez trudnoĞci odpowiadaü na pytania: czego uczyü?, dlaczego uczyü? i jak uczyü? Autor jest w peáni Ğwiadomy tego, Īe Īaden system edukacyjny nie gwarantuje stuprocentowego przygotowania absolwentów do wypeániania zadaĔ w miejscu pracy. Jednostka wojskowa wychodzi naprzeciw tym faktom, organizując w oparciu o wáasną bazĊ szkoleniową dodatkowe szkolenia dla absolwentów szkóá wojskowych podejmujących pracĊ na pierwszym stanowisku sáuĪbowym. Celem takiego szkolenia jest przede wszystkim przypomnienie (nauczenie?) budowy sprzĊtu, zasad jego eksploatacji, przestrzegania zasad bezpieczeĔstwa, prowadzenia dokumentacji szkoleniowej na szczeblu pluton – druĪyna (obsáuga), wskazanie najbardziej efektywnego modelu szkolenia dla dowódców plutonów i druĪyn w oparciu o najnowsze rozwiązania we wspóáczesnej dydaktyce uwzglĊdniające specyfikĊ takich procesów jak m.in. prowadzenie wspóáczesnych konfliktów zbrojnych, jak równieĪ usystematyzowanie wiedzy z zakresu prowadzenia zajĊü w roli np. kierownika zajĊü czy instruktora. W kontekĞcie zjawiska poliprofesjonalizacji i zmieniającego siĊ oblicza wspóáczesnego pola walki powyĪsza sytuacja powoduje, Īe braki w przygotowaniu zawodowym absolwentów w poáączeniu z restrukturyzacją caáych siá zbrojnych u wielu wywoáują frustracjĊ, „niepewnoĞü jutra” czy brak nadziei na poprawĊ sytuacji. Ponadto duĪa rotacja na stanowiskach23 powoduje, Īe kadra piastująca dotychczas stanowiska sáuĪbowe tylko w jednej miejscowoĞci przez kilkanaĞcie lat, musi w chwili obecnej niejednokrotnie zmieniaü garnizon odlegáy o kilkaset kilometrów od miejsca, gdzie wczeĞniej peániáa sáuĪbĊ. Zmiana miejsca sáuĪby lub koniecznoĞü odejĞcia z wojska dla wiĊkszoĞci kadry jest niekorzystna, a dla niektórych moĪe stanowiü nawet swego rodzaju katastrofĊ Īyciową. Czynnikami, które mają decydujący wpáyw na ograniczenie ruchliwoĞci zawodowej, zdaniem autora, są skromne moĪliwoĞci finansowe w celu zaspokojenia podstawowych potrzeb przy zmianie miejsca zamieszkania, ciągáy brak mieszkaĔ w potencjalnych miejscach sáuĪby, brak pracy dla wspóámaáĪonka, niekorzystny wpáyw na edukacjĊ dzieci wynikający ze zmiany szkoáy i Ğrodowiska, niejednokrotnie ograniczone moĪliwoĞci samorozwoju w nowych garnizonach (brak np. szkóá wyĪszych). W warunkach ograniczonego rozwoju istotnym czynnikiem kreującym postawy kadry wobec dokonującej siĊ transformacji są stwarzane jej moĪliwoĞci edukacyjne. Obecna oferta edukacyjna szkolnictwa wojskowego mimo swej róĪnorodnoĞci (od stacjonarnych studiów doktoranckich na uczelniach wojskowych poprzez ksztaácenie specjalistyczne na Zachodzie po rozbudowany system szkolenia kursowego) nie zaspakaja w tej kwestii wszystkich potrzeb kadry.

Zgodnie z Ustawą z dnia 11 wrzeĞnia 2003 roku o sáuĪbie wojskowej Īoánierzy zawodowych (Dz. U. 2003, nr 179, poz. 1750 z póĨn. zm.) kadencja na stanowisku sáuĪbowym nie moĪe trwaü dáuĪej niĪ trzy lata. 23

199

WYZNACZNIKI KSZTAàCENIA

x zadania uczelni wojskowej; x standardy zawodowe; x kompetencje kluczowe; x oczekiwania jednostek wojskowych.

PODMIOT PROCESU KSZTAàCENIA

UWARUNKOWANIA WOJSKOWE

EFEKT KOēCOWY

OFICERABSOLWENT UCZELNI WOJSKOWEJ

SPECYFIKA SàUĩBY WOJSKOWEJ ORAZ ZADANIA SIà ZBROJNYCH REALIZOWANE W KRAJU ORAZ POZA JEGO GRANICAMI

SàUCHACZ UCZELNI WOJSKOWEJ

x WIEDZA x UMIEJĉTNOĝCI x KOMPETENCJE

MAGISTERABSOLWENT UCZELNI WYĩSZEJ

Rys. 2. ZaleĪnoĞci miĊdzy ksztaáceniem w uczelni (szkole) wojskowej a wyksztaáceniem ħródáo: Opracowanie wáasne na podstawie: W. HoryĔ, InnowacyjnoĞü w szkolnictwie wojskowym, [w:] W. HoryĔ (red.), InnowacyjnoĞü w procesie ksztaácenia w uczelniach cywilnych i wojskowych, Wydawnictwo Instytutu Technologii Eksploatacji PaĔstwowego Instytutu Badawczego, Wrocáaw – Warszawa 2006, s. 27.

MoĪliwoĞci korzystania przez kadrĊ z róĪnych form ksztaácenia na poziomie wyĪszym w uczelniach cywilnych są dla wielu niedostĊpne ze wzglĊdu na barierĊ finansową. Dlatego w dobrze pojĊtym interesie Īoánierzy leĪy zunifikowanie poziomu wyksztaácenia wojskowego ze standardami cywilnymi, dostosowanie i uznanie kwalifikacji nabytych w wojsku na równi z tymi obowiązującymi w Ğrodowisku cywilnym, tak aby przeáamaü swoiste „upoĞledzenie” dyplomów absolwentów szkóá oficerskich i niektórych akademii wojskowych. Jest to jeden z niezbĊdnych czynników dających poczucie pewnoĞci i komfortu psychicznego w sytuacji, gdy pewnoĞü pracy w wojsku staje siĊ dla wielu osób wartoĞcią wzglĊdną. Podejmowane w tej materii dziaáania poprzez m.in. podpisywanie umów z uczelniami cywilnymi są nie do koĔca pewne, co powoduje, Īe absolwenci szkóá wojskowych zmuszeni są sami zadbaü o swój kapitaá edukacyjny24. PowyĪsza tendencja powoduje, Īe absolwenci szkóá wojskowych w celu kreowania wáasnego kapitaáu edukacyjnego zmuszani bĊdą do postĊpowania wedáug pewnego systemu dziaáaĔ opartego na korzystaniu z nowoczesnego i skutecznego poradnictwa zawodowego, umoĪliwiającego reorientacjĊ zawodową i dostosowywaniu kwalifikacji do zmieniających siĊ warunków, czy teĪ na korzystaniu z form doskonalenia zawodowego wedáug kryterium:25

24 Globalizacja i związane z nią procesy transformacyjne powodują destrukcjĊ dotychczasowego kapitaáu spoáecznego, opartego na tradycyjnych wartoĞciach i budowaniu nowego. Jego podstawą jest nadmierny indywidualizm, zwiĊkszający siĊ pluralizm paĔstwa wobec wartoĞci religijnych i dotychczasowych relacji paĔstwo–spoáeczeĔstwo oraz postĊpująca tolerancja wobec róĪnych zachowaĔ naruszających normy. Konsekwencją tych zdarzeĔ jest tzw. zjawisko miniaturyzacji moralnej – ludzie uczestniczą w Īyciu i dziaáaniu grup, ale te grupy staáy siĊ mniej miarodajne i tworzą mniejszy zakres zaufania. Por. A. àapa, op. cit., s. 34. 25 Ibidem, s. 35

200

 adaptacyjnego – umiejĊtne zastosowanie posiadanej wiedzy w praktyce aĪ do momentu wyczerpania jej zdolnoĞci adaptacyjnych do nowych warunków;  wyrównawczego – uzupeánianie kwalifikacji i kompetencji poprzez studia doksztaácające i kursy specjalistyczne;  renowacyjnego – odnawianiu, weryfikacji dotychczasowej wiedzy, zapoznawaniu siĊ z innowacjami w zakresie treĞci, z wystĊpującymi tendencjami i kierunkami rozwoju;  rekonstrukcyjnego – podnoszenie kwalifikacji poprzez samoksztaácenie i wáasną twórczoĞü, uzyskiwanie kolejnych stopni specjalizacji zawodowej czy zdobywanie nowych. Przedstawiony powyĪej system dziaáaĔ jest niejako drogowskazem postĊpowania, adresowanym nie tylko do absolwentów szkóá wojskowych, ale i innych jednostek oraz grup zawodowych w perspektywie najbliĪszych lat. Jak twierdzi A. àapa, „stanowią one praktyczne przesáanki nowego paradygmatu edukacyjnego i jednego z kryteriów stratyfikacyjnych tworzącego siĊ áadu spoáecznego. Rezygnacja z ich realizacji lub zaniechanie uzupeániania kapitaáu edukacyjnego bez wzglĊdu na okolicznoĞci, wkrótce moĪe spowodowaü, Īe znaczne grupy kadry mogą mieü powaĪne problemy w normalnym funkcjonowaniu, w warunkach stworzonych przez powstające spoáeczeĔstwo informacyjne”26. PowyĪsza analiza utwierdza autora w przekonaniu, Īe wpáyw skutków globalizacji na szkolnictwo wojskowe w oczywisty sposób wymusza modyfikowanie istniejących programów edukacyjnych i jednoczeĞnie wyznacza kryteria, jakie muszą speániü przyszli absolwenci szkóá wojskowych. Do kryteriów tych autor zalicza:  kryterium intelektualne – umiejĊtnoĞci organizacyjne, wysoka motywacja, odpornoĞü na stres, pozytywne zorientowanie na poszukiwanie nowych informacji (doksztaácanie i doskonalenie swoich umiejĊtnoĞci), umiejĊtnoĞü analizowania i kontrolowania uzyskanych wyników, umiejĊtnoĞü zarządzania Ğrodkami;  kryterium interpersonalne – umiejĊtnoĞü podejmowania decyzji, wraĪliwoĞü, umiejĊtnoĞü przekonywania podwáadnych i przeáoĪonych, zdolnoĞci przywódcze, umiejĊtnoĞü pracy w zespole, przebojowoĞü, inicjatywa, umiejĊtnoĞü negocjacji i szukania kompromisowych rozwiązaĔ;  kryterium fachowoĞci – znajomoĞü sztuki wojennej, umiejĊtnoĞü wykorzystania we wáaĞciwym miejscu i czasie maksymalnych moĪliwoĞci posiadanych siá i Ğrodków;  kryterium komunikacji – jasnoĞü komunikowania siĊ w formie pisemnej i ustnej, znajomoĞü jĊzyków obcych;  kryterium adaptacyjne – umiejĊtnoĞü dostosowania siĊ do czĊstych zmian otoczenia wynikających ze specyfiki sáuĪby wojskowej (zmiana jednostki wojskowej, zmiana obszaru dziaáaĔ wojennych – klimatyczna, geograficzna, etc.).

26

Ibidem, s. 35.

201

Podsumowanie W obszarze dyskusji podejmowanych na temat przyszáego ksztaátu wyĪszego szkolnictwa wojskowego w aspekcie wyzwaĔ wspóáczesnoĞci, pojawiáy siĊ (i bĊdą siĊ pojawiaü) róĪne, czĊsto skrajne, próby odpowiedzi na pytania dotyczące moĪliwoĞci edukacji wojskowej w zakresie rozwiązywania problemów przyszáoĞci. MoĪna oczekiwaü, Īe przygotowywana kolejna reforma wyĪszego szkolnictwa wojskowego stworzy taki system wychowania i ksztaácenia oficerów, który okaĪe siĊ dowartoĞciowany, nastawiony na praktykĊ, urozmaicony, konkurencyjny, rozsądnie ograniczony w czasie. Edukacja wojskowa jako caáoĞü wymaga zmian i reform, ale trzeba przygotowaü odpowiednie rozwiązania, poniewaĪ aktualnie cenieni są oficerowie, którzy mają szeroką wiedzĊ i umiejĊtnoĞci, a wykonywana przez nich praca cechuje siĊ duĪą samodzielnoĞcią. Przedstawione rozwaĪania dowodzą, Īe innowacyjnym i reformatorskim dziaáaniom uczelni wojskowych, które zmierzają do stworzenia nowego modelu absolwenta, muszą towarzyszyü zmiany w samej filozofii ksztaácenia. Uczelnie te muszą coraz wyraĨniej ukierunkowywaü siĊ na sáuchacza i jego rozwój. W obliczu zjawiska poliprofesjonalizacji, nowych sposobów prowadzenia wspóáczesnej wojny, wspóáczesne szkoáy wojskowe muszą odejĞü od koncepcji studiowania jako realizowania narzuconego obowiązku na rzecz studiowania jako Ğwiadomego tworzenia siebie, kierowania wáasnym rozwojem, przygotowania do kierowania rozwojem innych ludzi. Ponadto autor stwierdza, Īe obecny ksztaát wyĪszego szkolnictwa wojskowego nie odpowiada zmienionym juĪ warunkom funkcjonowania i potrzebom Siá Zbrojnych RP wynikającym m.in. z programów ich rozwoju. Nowe warunki funkcjonowania i nowe misje Siá Zbrojnych RP w ramach zobowiązaĔ wynikających z czáonkowstwa w NATO, ONZ i UE oraz nowy charakter zagroĪeĔ dla obronnoĞci i bezpieczeĔstwa kraju de facto skáaniają dzisiejszych decydentów do przeprowadzenia kolejnej, ale gruntownej reformy wojskowego szkolnictwa wyĪszego. Wymagane w tej dziedzinie zmiany powinny stanowiü bardzo istotny, chociaĪ nie jedyny, element wĞród innych czynników ksztaátujących wspóáczesny korpus oficerów Wojska Polskiego. WaĪne jest równieĪ tworzenie sprzyjających warunków do peánienia zawodowej sáuĪby wojskowej, jak np. racjonalna polityka kadrowa, atrakcyjne uposaĪenie czy odpowiedni system zaopatrzenia emerytalno-rentowego. Jak twierdzi F. Puchaáa „juĪ nie romantyka sáuĪby wojskowej, a zainteresowania materialne i troska o stabilne Īycie po wojsku stanowią gáówny motyw wyboru zawodu Īoánierza”27. Potwierdzeniem tej tezy stanowi m.in. fakt bardzo maáego zainteresowania zawodową sáuĪbą wojskową wĞród absolwentów uczelni cywilnych, na których szczególnie zaleĪy Siáom Zbrojnym RP (gáównie po kierunkach technicznych). Zawód Īoánierza zawodowego – oficera WP okazuje siĊ dla absolwentów uczelni cywilnych maáo atrakcyjny. Ponadto konkurencyjnoĞü absolwentów uczelni wojskowych na cywilnym rynku pracy, po ich odejĞciu z wojska (poza absolwentami WAT w kilku okreĞlonych specjalnoĞciach), staje siĊ coraz bardziej wątpliwa. W związku z powyĪszym waĪne jest, aby decyzje o kolejnej reformie (reorganizacji) wyĪszego szkolnictwa wojskowego byáy poprzedzone dogáĊbnymi analizami jego obecnego stanu; 27 F. Puchaáa, Co dalej ze szkolnictwem wojskowym?, MyĞl Wojskowa, kwiecieĔ 2005 (rocznik LXXXVII), Warszawa 2005, s. 78.

202

miejsca, roli i zadaĔ Siá Zbrojnych RP w NATO, ONZ, UE; programów restrukturyzacji i modernizacji siá zbrojnych; zmian w sposobach prowadzenia wspóáczesnych konfliktów zbrojnych, jak równieĪ analizami potrzeb wspóáczesnego rynku pracy, zmieniających siĊ uwarunkowaĔ funkcjonowania wspóáczesnego Ğwiata oraz zmian w systemach ksztaácenia wynikających z rozwoju spoáeczeĔstwa informacyjnego. Transformacja caáego systemu szkolnictwa wojskowego wymaga wiĊc wzorów, przesáanek, podpowiedzi. Ksztaácąc kompetencje i umiejĊtnoĞci absolwentów, nie moĪna zapominaü o treĞciach, które jednoczeĞnie stanowią przesáanki dla modernizacji dydaktyki wojskowej. Trzeba pamiĊtaü, Īe uczenie siĊ jest procesem trwającym caáe Īycie, stąd teĪ studia wojskowe naleĪy uznawaü za etap przejĞciowy w Īyciu oficera, jak równieĪ wstĊp do dalszej edukacji. Zdaniem P. Druckera, zatrudniając pracownika zawsze zatrudnia siĊ caáego czáowieka, a nie tylko jego wiedzĊ i umiejĊtnoĞci. Nie da siĊ pominąü jego osobowoĞci, temperamentu, doĞwiadczenia zawodowego i Īyciowego, stosunku do pracy. Do niedawna jeszcze przecieĪ wiele z tych sprawnoĞci i wymiarów umykaáo bezpoĞredniej ocenie oficera przez przeáoĪonych. Stopniowe rozwiązywanie problemów sygnalizowanych w tym artykule, związanych z wpáywem zjawiska poliprofesjonalizacji, jako konsekwencji procesu globalizacji, na wyĪsze szkolnictwo wojskowe, jak równieĪ sposoby prowadzenia wspóáczesnych konfliktów zbrojnych oraz wymagania wspóáczesnego rynku pracy, zdaniem autora, przyczynią siĊ do rzeczywistego zreformowania caáego szkolnictwa wojskowego. PoniĪej przedstawiono najwaĪniejsze postulaty w tym zakresie:  wyĪsze szkolnictwo wojskowe znajduje siĊ w przededniu wielkich zmian wynikających z postĊpującej globalizacji Īycia. Trzeba bĊdzie rozwiązaü wiele trudnych problemów związanych z dynamicznym rozwojem ksztaácenia na poziomie wyĪszym, zgodnie z potrzebami rozwoju wspóáczesnej cywilizacji, przeobraĪeĔ wspóáczesnego pola walki czy zmian wewnątrzorganizacyjnych (restrukturyzacja siá zbrojnych);  wyĪsze szkolnictwo wojskowe stanowi rzeczywistą, integralną czĊĞü narodowego systemu edukacji;  wyĪsze szkolnictwo wojskowe tworzą struktury zapewniające dobrze przygotowane kadry, zgodnie z iloĞciowym i jakoĞciowym zapotrzebowaniem siá zbrojnych, jak i organów administracji publicznej wykonujących zadania na rzecz obronnoĞci i bezpieczeĔstwa paĔstwa;  wyĪsze szkolnictwo wojskowe to sprawnie dziaáający system ksztaácenia oraz doskonalenia zawodowego oficerów, dostosowany do wymogów polityki kadrowej siá zbrojnych;  wyĪsze szkolnictwo i technologicznych;

wojskowe

to

inkubator

innowacyjnoĞci

technicznych

 uczelnie wojskowe muszą uwzglĊdniaü w swojej dziaáalnoĞci racjonalnoĞü ekonomiczną; 203

 absolwenci uczelni wojskowych zdobywają wiedzĊ i umiejĊtnoĞci, których nie moĪna uzyskaü w uczelniach cywilnych. To czyni je bezkonkurencyjnymi w zakresie ksztaácenia na rzecz bezpieczeĔstwa i obronnoĞci paĔstwa;  wyĪsza uczelnia wojskowa musi w swej pracy uwzglĊdniaü ciągáą zmiennoĞü warunków, w jakich bĊdzie pracowaü absolwent, które są pochodną szybkich przemian dokonujących siĊ we wszystkich sferach Īycia. Uczelnia wojskowa musi byü Ğwiadoma tego, Īe nie wszyscy absolwenci na caáe swoje Īycie zwiąĪą siĊ z wojskiem. Adeptom trzeba równieĪ zagwarantowaü zdobycie takich umiejĊtnoĞci i kompetencji, aby skutecznie mogli oni konkurowaü na cywilnym rynku pracy, np. poprzez umoĪliwienie zdobywania wiedzy i umiejĊtnoĞci na dwóch równolegáych kierunkach studiów;  ĞwiadomoĞü „bycia globalizowanym” jest wstĊpnym warunkiem poznawania przez Ğrodowisko wojskowe istoty i mechanizmów skáadających siĊ na fenomen globalizacji, rozumienia ich, a takĪe rozwijania umiejĊtnoĞci radzenia sobie ze záoĪonoĞcią sytuacji, w jakiej znalazáo siĊ caáe szkolnictwo wojskowe;  zmiany w otoczeniu determinują koniecznoĞü przygotowywania absolwentów do bliĪej nieokreĞlonych dziĞ zadaĔ i obowiązków, poniewaĪ do ich skutecznego wykonywania, adepci uczelni wojskowych bĊdą musieli mieü szerszy zakres wiedzy ogólnej, a przede wszystkim peániejsze kompetencje w dziedzinie, z którą przyjdzie im siĊ związaü w nieokreĞlonej przyszáoĞci;  coraz bardziej potrzebne bĊdą umiejĊtnoĞci uczenia siĊ, ksztaátowania wáaĞciwych postaw, twórczego rozwoju wáasnej osobowoĞci, krytycznego i otwartego myĞlenia oraz oceny istniejącej rzeczywistoĞci;  wyĪsze szkolnictwo wojskowe musi byü Ğwiadome, Īe armia jutra to armia wysoce mobilna, zdolna do manewrowego dziaáania samodzielnymi zgrupowaniami. To takĪe armia o spáaszczonej strukturze hierarchicznej, zbudowanej z jednostek przygotowanych do prowadzenia dziaáaĔ autonomicznych. W związku z powyĪszym przyszáy dowódca plutonu nie bĊdzie dowodziá juĪ maáym trybikiem w wielkiej machinie wojennej, ale wyodrĊbnionym moduáem zdolnym do samodzielnego dziaáania. Taka zmiana bĊdzie wymagaáa od przyszáych oficerów innych kompetencji niĪ obecnie. Model dowódcy plutonu ze ĞciĞle okreĞlonymi zadaniami musi byü zastąpiony modelem oficera – organizatora systemów, rozumiejącego szerokie uwarunkowania dziaáaĔ dowodzonego przez niego pododdziaáu;  przyszli adepci uczelni wojskowej muszą równieĪ posiadaü cechy, które bĊdą umoĪliwiaü im odnoszenie sukcesów w prowadzeniu operacji wojskowych. W przeszáoĞci takimi zaletami byáy dzielnoĞü, mądroĞü, poĞwiĊcenie i odwaga. PoĪądaną dodatkową cechą bĊdzie tzw. technologiczna kompetencja, pozwalająca oficerom na podjĊcie decyzji nie tylko na podstawie doĞwiadczenia i rozsądku, ale równieĪ przy uĪyciu nowoczesnych Ğrodków analizy i informacji, umoĪliwiających zaplanowanie i wykonanie wojskowych operacji, przy optymalnym wykorzystaniu wszystkich walorów dostĊpnej techniki bojowej. Zdaniem autora ta 204

kompetencja jest niezbĊdna w XXI wieku, poniewaĪ podstawowe koncepcje taktyki i strategii przechodzą wiele zmian spowodowanych wprowadzaniem nowych systemów broni. Inteligentna broĔ automatyczna, zaawansowane systemy dowodzenia, kontroli, rozpoznania i áącznoĞci bĊdą wymagaáy od oficerów nowych umiejĊtnoĞci wykorzystania peánego potencjaáu skomputeryzowanych jednostek wojskowych, dziaáających w Ğrodowisku sieciocentrycznym;  mając na uwadze powyĪszy kontekst przyszáego oblicza armii oraz pola walki, przy tworzeniu nowej koncepcji ksztaácenia oficerów waĪne jest równieĪ okreĞlenie zakresu treĞci ksztaácenia z poszczególnych dziedzin wiedzy: ogólnej (humanistycznej), przedmiotowej (specjalistycznej), metodycznej i jĊzykowej. NaleĪy stwierdziü, Īe podjĊty problem ma istotne znaczenie (w praktycznym wymiarze) dla caáego wyĪszego szkolnictwa wojskowego i nie tylko. JednakĪe ze wzglĊdu na obszernoĞü tematu nie wszystkie poruszone w artykule problemy zostaáy przedstawione w wyczerpujący sposób. Dlatego teĪ celowe wydaje siĊ podjĊcie dalszych badaĔ mających na celu analizĊ poszczególnych zjawisk zachodzących w Ğwiecie wspóáczesnym i ich wpáywu na realizacjĊ procesu ksztaácenia przyszáych adeptów sztuki wojennej.

Literatura 1. Asmus R. D., NATO: Koncepcja bezpieczeĔstwa XXI wieku, Warszawa 1997. 2. Beck U., SpoáeczeĔstwo ryzyka: W drodze do innej nowoczesnoĞci, Wydawnictwo Scholar, Warszawa 2004. 3. Denek K., Pogranicze pedagogiki i ekonomii, [w:] Palka S. (red.), Pogranicza pedagogiki i nauk pomocniczych, Wydawnictwo Uniwersytetu JagielloĔskiego, Kraków 2004. 4. Elron E., Shamir B., Ben Ari E., Why Don’t They Fight Each Other? Cultural Diversity and Operational Unity in Multinational Forces, Armed Forces & Society, 1999, Vol. 26 (1). 5. HoryĔ W., InnowacyjnoĞü w szkolnictwie wojskowym, [w:] HoryĔ W. (red.), InnowacyjnoĞü w procesie ksztaácenia w uczelniach cywilnych i wojskowych, Wydawnictwo Instytutu Technologii Eksploatacji PaĔstwowego Instytutu Badawczego, Wrocáaw – Warszawa 2006. 6. KoĪyczkowska A., Problem pracy i braku pracy w kontekĞcie zmiany rynku pracy: Konstatacja pedagoga, Kwartalnik Pedagogiczny, 2005, nr 4 (198). 7. Krogars M., Parikka E., To be a Soldier in a Globalizing World, Helsinki 2001. 8. Królak Z., Polska wobec wyzwaĔ XXI wieku: Zarys strategii na I dekadĊ, Warszawa 2000. 9. Kruszewski Z. (red.), Przemiany szkolnictwa wyĪszego u progu XXI wieku, Wydawnictwo Naukowe NOVUM, Páock 1999. 10. àapa A., Poliprofesjonalizacja jako element globalizacji warunkach sáuĪby wojskowej, [w:] Vademecum dydaktyczno-wychowawcze nr 7, MON, Warszawa 2001. 11. àukaszewicz R. (red.), Edukacja wobec zmian lokalnych i globalnych, Socjologia XIV, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocáawskiego, Wrocáaw 1994.

205

12. Maciejewski J., Wolska-Zogata I., Zawód oficera Wojska Polskiego w toku transformacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocáawskiego, Wrocáaw 2004. 13. Martin H. P., Schumann H., Puáapka globalizacji – atak na demokracjĊ i dobrobyt, Wrocáaw 1999. 14. McRae H., ĝwiat w roku 2020, Warszawa 1996. 15. Mittelman J., Globalization: Critical Reflection, Lynne Rienner, Boulder 1996. 16. Moskos Ch. C., Burk J., The Postmodern Military, [w:] Burk J. (red), The Military in New Times: Adapting Armed Forces to a Turbulent World, Boulder 1994. 17. Rabczuk W., Strategie i cele edukacji w Ğwietle Raportu J. Delorsa i Biaáej KsiĊgi Unii Europejskiej, [w:] Bogaj A. (red.), Realia i perspektywy reform oĞwiatowych, Warszawa 2000. 18. Rumsfeld D. H., Transforming the Military, Foreign Affairs, 2002, Vol. 81, Number 3. 19. Solana J., Droga Europy do bezpieczeĔstwa, Rzeczpospolita, 12.12.2003, nr 289. 20. StĊpieĔ R., Edukacja obronna (Edukacja dla bezpieczeĔstwa), [w:] StĊpieĔ R., JeĞmian Cz., Wysocki W. J., Tomiáo J., KaliĔski M., Falkowski Z. (red.), Leksykon pojĊü dydaktyczno-wychowawczych dowódcy, Warszawa 1999. 21. Tchorzewski A. M. de, Edukacja wobec problemów transformacji, integracji i globalizacji, [w:] Ostrowska U., Tchorzewski A. M. de (red.), Etos pedagogów i edukacji wobec problemów globalizacji, Wydawnictwo Akademii Bydgoskiej, Bydgoszcz – Olsztyn 2002. 22. Toffler A., Szok przyszáoĞci, PoznaĔ 1998. 23. StĊpieĔ R. (red.), Edukacja w wyĪszych szkoáach wojskowych, AON, Warszawa 2002. 24. ĩegnaáek K., Dydaktyka obronna, MON, Warszawa 2001.

ZJAWISKO POLIPROFESJONALIZACJI JAKO INNOWACJA I DETERMINANT ZMIAN W WYĩSZYM SZKOLNICTWIE WOJSKOWYM Abstrakt: Artykuá jest próbą zdiagnozowania tendencji zachodzących wspóáczeĞnie w wyĪszym szkolnictwie wojskowym w kontekĞcie zmian na rynku pracy. Zawiera on szeroki opis zjawiska poliprofesjonalizacji bĊdącego skutkiem postĊpującej, wszechobecnej globalizacji, jak równieĪ wpáywu tego zjawiska na wspóáczesny rynek pracy. UjĊcie przez autora omawianej problematyki w aspekcie porównawczym umoĪliwia uchwycenie dynamiki procesów zachodzących w Ğwiecie oraz wskazuje kierunki transformacji systemu edukacyjnego uwzglĊdniające te procesy. Autor wskazuje, Īe transformacja Ğwiata niezaprzeczalnie implikuje koniecznoĞü przeprowadzenia reform w obszarze edukacji wojskowej, których podstawy zagwarantują wzajemne uzupeánianie siĊ róĪnych systemów edukacji w ramach emanacji procesu globalizacji, a w tym i zjawiska poliprofesjonalizacji. Ponadto daje do zrozumienia, Īe wpáyw zjawiska poliprofesjonalizacji na edukacjĊ wojskową w oczywisty sposób wymusza modyfikacjĊ istniejących programów edukacyjnych, wyznaczając jednoczeĞnie kryteria, jakie muszą speániü przyszli absolwenci szkóá wojskowych. Sáowa kluczowe: globalizacja, poliprofesjonalizacja, wyĪsze szkolnictwo wojskowe.

206

MULTI-PROFESSIONALIZATION AS AN INNOVATION AND A DETERMINANT OF CHANGES IN HIGHER MILITARY EDUCATION Abstract: The paper makes an attempt to study the modern tendencies in military education systems. It discusses the phenomenon of multi-professionalization as a result of globalisation processes and changes in contemporary labour markets. The comparative analysis enables to get an insight into dynamic processes in the contemporary world and it indicates the directions of changes in military education systems. In his conclusion, the author points out that the global transformation triggers the reforms of higher military education. Moreover, he observes that multi-professionalization determines the changes in curricula and learning outcomes in military academies and colleges. Keywords: globalisation, multi-professionalization, higher military education.

207

dr inĪ. Jan Zych1 GRA DECYZYJNA „LEGION” – NARZĉDZIE DO KSZTAàTOWANIA KOMPETENCJI TWARDYCH I MIĉKKICH NA WSPÓàCZESNYM POLU WALKI WstĊp Nabywanie kompetencji w zakresie dziaáaĔ na wspóáczesnym polu walki moĪe byü poznawane na drodze badaĔ zarówno systemów rzeczywistych, jak i w oparciu o ich modele. Ze wzglĊdu na specyfikĊ systemów militarnych, które charakteryzują siĊ miĊdzy innymi: wysokim stopniem ryzyka i nieprzewidywalnoĞci, szybkoĞcią zmian sytuacji oraz wieloĞcią sprzĊĪeĔ i interakcji, badania prowadzone na systemie rzeczywistym praktycznie nie są moĪliwe, a jeĪeli nawet moĪliwoĞci takie istnieją to mają one charakter ograniczony i fragmentaryczny. Przyczyną takiego stanu rzeczy są przede wszystkim wzglĊdy natury humanitarnej, finansowej, terytorialnej i czasowej. Komplikuje to w znacznym stopniu procesy poznawcze, rozwiązywanie problemów związanych z prognozowaniem przebiegu dziaáaĔ na polu walki, ale równieĪ nabywanie doĞwiadczenia i niezbĊdnych kwalifikacji do prowadzenia tych dziaáaĔ. Zatem najwaĪniejszym Ğrodowiskiem szkoleniowym stają siĊ odpowiednie modele symulacyjne. W związku z tym wystĊpuje potrzeba ciągáego doskonalenia technologii konstruowania narzĊdzi odzwierciedlających wybrane procesy identyfikowane na wspóáczesnym polu walki. Przy obecnym stanie rozwoju i opanowania technologii informatycznych narzĊdzia takie docelowo mogą przyjmowaü postaü interaktywnych komputerowych gier symulacyjnych, dziaáających w rozlegáych sieciach komputerowych, równieĪ przez Internet. Prezentowana komputerowa gra decyzyjna „LEGION” (gra wojenna, symulacyjna) jest jednym z nowoczesnych narzĊdzi pozwalających na efektywne szkolenia w zakresie nabywania kwalifikacji twardych i miĊkkich, ze szczególnym uwzglĊdnieniem problematyki podejmowania decyzji. Gra ma strukturĊ moduáową – dwa najwaĪniejsze moduáy to Moduá militarny i Moduá zarządzanie kryzysowe. W artykule opisano wybrane funkcjonalnoĞci Moduáu militarnego w kontekĞcie nabywania kwalifikacji twardych i miĊkkich poprzez uĪytkowanie tej gry. 1. Kompetencje Kompetencje, umiejĊtnoĞci, kwalifikacje, uprawnienia to pojĊcia traktowane czĊsto jako synonimy. Kompetencje są zazwyczaj definiowane jako poáączenie:  opanowanej wiedzy z danego zakresu (wiem co);  umiejĊtnoĞci (wiedza proceduralna (wiem jak i potrafiĊ));  postaw (chcĊ i jestem gotów wykorzystaü nabytą wiedzĊ).  1

Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu.

208

Nie jest to wiĊc tylko wyksztaácenie czy staĪ sáuĪby wojskowej. Istotnym elementem okazują siĊ umiejĊtnoĞci Īoánierza – nabyte lub wyuczone. Samo wyksztaácenie nie daje pewnoĞci, co do tego, czy Īoánierz sprawdzi siĊ na danym stanowisku, w okreĞlonej strukturze militarnej, np. druĪynie, plutonie, kompanii, batalionie. Ponadto, nabyte kompetencje same w sobie nie są staáe. W wyniku nowych doĞwiadczeĔ2, zdobywanej wiedzy rozwijamy je i doskonalimy. Samo okreĞlenie, czy dany Īoánierz posiada owe umiejĊtnoĞci na wymaganym poziomie, jest bardzo trudne i moĪliwe dziĊki dáugoterminowemu monitorowaniu dziaáaĔ danego Īoánierza. W celu jak najlepszego i najsprawniejszego dziaáania danej struktury militarnej (druĪyna, pluton, kompania, batalion, brygada, itd.), dowództwa okreĞlają, jakich kompetencji wymagają na danym stanowisku od Īoánierza. Tworzy siĊ specyficzne profile stanowisk, które szczegóáowo okreĞlają wymogi stawiane przed Īoánierzami. Generuje to wiele kategorii kompetencji, które w zaleĪnoĞci od stanowiska dotyczą: umiejĊtnoĞci związanych z wiedzą, osobowoĞcią, kondycją fizyczną itp. Obecnie sytuacja w armii zaczynia siĊ zmieniaü i kompetencje, których áatwiej jest siĊ wyuczyü, nie odgrywają juĪ tak znaczącej roli. Coraz czĊĞciej waĪniejsze okazują siĊ kompetencje miĊkkie, na naukĊ których naleĪy poĞwiĊciü wiĊcej czasu oraz cechy osobowoĞciowe, które umoĪliwiają Īoánierzom dostosowywanie siĊ do czĊsto szybko zmieniających siĊ warunków oraz oczekiwanych efektów dziaáaĔ. OdpornoĞü na stres, asertywnoĞü, umiejĊtnoĞü budowania wáasnego autorytetu, zarządzanie czasem, dobre relacje miĊdzy Īoánierzami w danej strukturze wojskowej stają siĊ czynnikami decydującymi o powodzeniu lub nie danej misji. 1.1. Kompetencje twarde Kompetencjami twardymi okreĞlamy nabycie specjalistycznej wiedzy i specyficznych umiejĊtnoĞci zawodowych (np. znajomoĞü konkretnej broni lub okreĞlonych procedur dziaáania). Są one definiowane jako konkretne umiejĊtnoĞci i wiedza wymagane na danym stanowisku. NajczĊĞciej moĪna je potwierdziü uzyskanymi certyfikatami, dyplomami czy poprzez uzyskanie wysokich wyników testów z zakresu danej dziedziny. Posiadanie tego rodzaju kompetencji jest zazwyczaj związane z wykonywanymi lub planowanymi dla danego Īoánierza (struktury militarnej) zadaniami. Początkowo to wáaĞnie te umiejĊtnoĞci, takie jak: znajomoĞü i umiejĊtnoĞü obsáugi nowoczesnej broni, znajomoĞü jĊzyków obcych, umiejĊtnoĞci obsáugi komputerów, urządzeĔ lub okreĞlonych procesów stanowiáy kluczowe kryteria w procesie kwalifikowania Īoánierzy na misje.

 DoĞwiadczenie naleĪy interpretowaü jako wszelkie zachowanie lub przeĪycie, w którego toku Īoánierz nabywa okreĞlonych umiejĊtnoĞci twardych lub miĊkkich oraz uzyskuje wiedzĊ na temat otaczającej rzeczywistoĞci lub o nim samym. Zbieranie doĞwiadczeĔ w systemach poprzez gry symulacyjne czy systemy Lessons Learned naleĪy rozumieü jako uczenie siĊ czegoĞ na przyszáoĞü. PojĊcie „doĞwiadczenia” zakáada wiĊc moĪliwoĞü wykorzystania wiedzy nabytej w przeszáoĞci na przyszáoĞü, np. zastosowania jej do analogicznych lub nowych sytuacji na polu walki. 2

209

1.2. Kompetencje miĊkkie Terminem kompetencje miĊkkie okreĞlamy umiejĊtnoĞci psychospoáeczne. Są one przydatne w racjonalnym i sprawnym dziaáaniu, zapewniają wysoką skutecznoĞü interpersonalną. Odpowiednie kompetencje miĊkkie pozwalają m.in.:        

sprawniej dowodziü; skutecznie wywieraü wpáyw na innych przy podejmowaniu przez nich decyzji; inspirowaü innych do dziaáania zgodnie z wáasną wizją; efektywnie motywowaü siebie i innych; dziaáaü konsekwentnie mimo trudnoĞci; postĊpowaü proaktywnie; radziü sobie ze stresem; budowaü autorytet.

Za gáówne Ĩródáo kompetencji miĊkkich uznaje siĊ edukacjĊ oraz róĪnego rodzaju szkolenia podejmowane w toku sáuĪby wojskowej. MoĪna zidentyfikowaü nastĊpujące kompetencje miĊkkie, odgrywające kluczową rolĊ w procesie rekrutacyjnym do udziaáu w misjach wojskowych:  komunikatywnoĞü – brak trudnoĞci w wyraĪaniu swoich poglądów, decyzji w sposób jasny i zrozumiaáy w stosunku do okreĞlonego typu odbiorcy (przeáoĪeni/podwáadni), umiejĊtnoĞü sáuchania rozmówcy, przekazania informacji, pomysáu na kilka sposobów, mówienie z sensem;  kreatywnoĞü – jest to cecha okreĞlająca osobĊ, która: posiada wiele pomysáów oraz potrafi znaleĨü przynajmniej kilka wariantów wyjĞcia z sytuacji problemowej, potrafi wykorzystaü to, co znajduje siĊ dookoáa niej (zarówno narzĊdzia, jak i pomysáy lub umiejĊtnoĞci innych i zamieniü je w nową jakoĞü), potrafi myĞleü nieschematycznie;  elastycznoĞü – oznacza zdolnoĞü do sáuĪby w róĪnych warunkach, wykonywania róĪnych zadaĔ, brak obaw przed zmianami, wykonywanie zadaĔ, które stawiają nowe problemy i nakazują poĞwiĊcenie siĊ wykonywanej czynnoĞci;  inicjatywa – szczególnie waĪna na stanowiskach dowódczych; okreĞla chĊü do dziaáania z wáasnej woli, organizowania wspólnego dziaáania, pozyskiwania Ğrodków, odnajdowania nowych dróg i rozwiązaĔ;  umiejĊtnoĞü dziaáania i wspóápracy w grupie – zdolnoĞü zauwaĪenia potrzeb i uwag innych, branie pod uwagĊ opinii podwáadnych, asertywnoĞü, zrozumienie moĪliwoĞci páynących z wspólnego dziaáania;  zarządzanie czasem – terminowoĞü, umiejĊtnoĞü oszacowania tego, ile zajmie realizacja konkretnego zadania, dzielenie go na okreĞlone, kolejne etapy, unikanie zbĊdnego powtarzania tych samych czynnoĞci, oszczĊdnoĞü czasu.

210

W zasadzie kompetencje miĊkkie są niezbĊdne kaĪdemu czáowiekowi. Posiadanie tych kompetencji jest warunkiem koniecznym sprawnego dziaáania kaĪdej osoby, której sáuĪba/praca związana jest z obcowaniem z innymi ludĨmi, dotyczy to m.in. Īoánierzy. 2. Gry decyzyjne Gry decyzyjne stanowią specyficzną czĊĞü teorii gier, rozumianej jako matematyczna teoria sytuacji konfliktowych. Celem teorii gier jest opracowanie wskazówek dla racjonalnego dziaáania kaĪdego uczestnika konfliktu. TeoriĊ gier w grach decyzyjnych naleĪy postrzegaü jako metodĊ zorientowaną na optymalizacjĊ podejmowanych decyzji w sytuacjach konfliktowych. Problemy, które spotykamy w tego typu grach są bardziej skomplikowane, niĪ te gdzie chodzi o prostą optymalizacjĊ3. Wynika to z faktu, iĪ uczestnik gry musi dynamicznie rozwaĪaü jak osiągnąü moĪliwie najwiĊcej, biorąc pod uwagĊ fakt, Īe cele innych uczestników gry mogą róĪniü siĊ od jego celu, a ich dziaáania mają wpáyw na kaĪdego z uczestników gry. Zatem uczestnik gry zazwyczaj natrafia na problem optymalizacji przy sprzecznych celach, niepeánoĞci i niepewnoĞci informacji, przy permanentnie zmieniających siĊ okolicznoĞciach. Musi tu pogodziü swoje cele, plany i rozkazy nie tylko z wáasnymi pragnieniami, umiejĊtnoĞciami i zdolnoĞciami, ale równieĪ z rozkazami, pragnieniami, umiejĊtnoĞciami i zdolnoĞciami innych. Gry decyzyjne mogą byü rozgrywane w oparciu o scenariusze (ideĊ metody scenariuszowej przedstawiono na rysunku 1), na wielu poziomach organizacyjnych i z wieloma poziomami trudnoĞci. Hipotetyczne scenariusze moĪliwe do przesymulowania w grze zazwyczaj sáuĪą do przeüwiczenia i walidacji konkretnych planów misji – przez co istotnie zwiĊkszają siĊ kompetencje twarde i miĊkkie osób biorących udziaá w tego typu zajĊciach. Istota gier decyzyjnych i symulacyjnych polega na skonstruowaniu adekwatnego modelu badanego systemu, który powinien byü zgodny z systemem rzeczywistym i który moĪe byü badany przy pomocy róĪnorodnych metod, technik i Ğrodków. Wyniki uzyskane z eksperymentów symulacyjnych przeprowadzonych na modelu transponuje siĊ na badany system. W ten sposób poprzez symulacyjne gry decyzyjne proces rzeczywisty zastĊpowany jest symulacją tego procesu na komputerach. Metoda oparta na grach symulacyjnych jest narzĊdziem pozwalającym zweryfikowaü praktyczne wyniki badaĔ teoretycznych, a jednoczeĞnie jest to metoda rozwiązywania niektórych problemów wysuwanych przez praktykĊ.

 3

http://www.cyberman.com.pl/ (dostĊp 01.09.2012).

211

Rys. 1. Idea metody scenariuszowej w grze decyzyjnej ħródáo: Opracowanie wáasne.

Gry decyzyjne o charakterze symulacyjnym, treningi interaktywne i scenariuszowe mogą znajdowaü zastosowanie w oĞrodkach szkoleniowych. Komputerowe systemy symulacyjne, mające swą reprezentacjĊ w postaci komputerowych gier decyzyjnych, są najefektywniejszymi, najtaĔszymi i najbardziej przyszáoĞciowymi narzĊdziami stosowanymi przez oĞrodki szkoleniowe nowoczesnych armii4. 3. Mechanizmy charakteryzujące grĊ decyzyjną „LEGION” Interaktywna symulacja komputerowa danego epizodu moĪe trwaü od kilku/kilkunastu minut do kilku dób. Dla zwiĊkszenia dynamiki gry moĪna stosowaü przeskok operacyjny5. Na rysunku 2 przedstawiono interfejs gry decyzyjnej „LEGION” przed wprowadzeniem i po wprowadzeniu scenariusza wraz fragmentem sytuacji operacyjno-taktycznej podczas operacji typu Cordon and Search w Afganistanie. Po rozpoczĊciu symulacji pojawiają siĊ zdarzenia generowane w sposób automatyczny (zawarte w scenariuszu) lub wprowadzane/aktywowane są w trakcie symulacji przez dowódców (ekspertów/moderatorów). W grze decyzyjnej „LEGION” wyróĪniü moĪemy nastĊpujące typy zdarzeĔ:  zdarzenia „zaszyte” w scenariuszu, wprowadzane przez PODGRYWKĉ – jak na rysunku 3. Są to zdarzenia destrukcyjne, niebezpieczne, zagraĪające Īyciu i zdrowiu Īoánierzy, które naleĪy braü pod uwagĊ na polu walki, np.: improwizowany áadunek wybuchowy, wybuch miny puáapki;  4 J. Zych, Symulacja procesów ratownictwa medycznego w grze decyzyjnej "LEGION", [w:] J. Konieczny (red.), ZagroĪenia biologiczne, chemiczne i radiacyjne w systemie bezpieczeĔstwa samorządu terytorialnego, POZKAL, Inowrocáaw 2005. 5 J. Zych, Computerised Simulation Game, [w:] Proceedings of the 5th NATO Regional Conference on Military Communication and Information Systems, WIà, Zegrze 2003.

212

 zdarzenia „zaszyte” w scenariuszu, generowane przez stronĊ ĩOàNIERZY/SZKOLONYCH (np. otocz i przeszukaj, przeszukiwanie podejrzanego na punkcie kontrolnym (check-point));  zdarzenia generowane przez DOWÓDCÓW, EKSPERTÓW i/lub MODERATORA w trakcie symulacji (np. dodatkowe komunikaty, testy wiedzy, zdarzenia destrukcyjne).

Rys. 2. Interfejs gry „LEGION” przed wprowadzeniem (po lewej stronie) i po wprowadzeniu scenariusza z dyslokacją zasobów i strefami zagroĪenia (po prawej stronie) ħródáo: Zrzut z ekranu z gry decyzyjnej „LEGION”.

Rys. 3. Zgrubna architektura gry decyzyjnej/symulatora ħródáo: Opracowanie wáasne.

KaĪdy scenariusz jest równieĪ wizualizowany w postaci grafu (drzewa decyzyjnego), co przedstawiono na rysunku 4. Mechanizm ten stanowi istotny element gry – na poziomie 213

scenariusza pozwala on zdefiniowaü moĪliwe ĞcieĪki decyzyjne. Na podstawie takiego grafu, po rozegraniu gry moĪliwa jest analiza podjĊtych decyzji i ich ocena.

Rys. 4. Graf decyzyjny z zaznaczonymi punktami decyzyjnymi6 i ĞcieĪkami decyzyjnymi ħródáo: Opracowanie wáasne.

W tej grze zdefiniowani są równieĪ gracze (ich role) oraz zakres kompetencji dla poszczególnych graczy: 1) EKSPERT/MODERATOR definiuje: cel (cele) symulacji, etapy, fazy, tury gry, ĞcieĪki decyzyjne, ustala parametry scenariusza, nadzoruje przebieg symulacji, ingeruje w przebieg symulacji poprzez wprowadzanie dodatkowych zdarzeĔ, zbiera wyniki symulacji, analizuje, ocenia i omawia wyniki (decyzje7 podjĊte podczas gry); 2) gracz strony PODGRYWKA realizuje dziaáania destrukcyjne; 3) gracz strony ĩOàNIERZE/SZKOLENI realizuje zadania na polu walki, podejmuje decyzje, uczy siĊ przewidywaü skutki podjĊtych decyzji, wykorzystując mechanizmy zaszyte w oprogramowaniu w oparciu o modele:  retrospektywne (bazujące na historii);  predykcyjne (antycypujące – co bĊdzie gdy?). Gra koĔczy siĊ omówieniem poszczególnych ĞcieĪek decyzyjnych, decyzji i sformuáowaniem wniosków, rekomendacji, uwag mających na celu okreĞlenie czy i na ile osiągniĊto zakáadane cele. Po zakoĔczeniu gry kaĪdy z ĩOàNIERZY/SZKOLONYCH jest oceniany w kontekĞcie kwalifikacji twardych i miĊkkich.  6 W punktach decyzyjnych uĪytkownik (grający) zobligowany jest do podjĊcia decyzji. PodjĊcie decyzji związane jest z sytuacją problemową, w której podmiot (Īoánierz/decydent) staje przed koniecznoĞcią wyboru jednego z przynajmniej dwóch wariantów dziaáania 7 Decyzja jest tu rozumiana jako Ğwiadomy, nielosowy wybór jednego z rozpoznawanych i uznanych za moĪliwe wariantów przyszáego dziaáania.

214

Wnioski Gry decyzyjne, interaktywne, symulacyjne zapewniają wysoką efektywnoĞü w nabywaniu kompetencji niezbĊdnych do sprawnego dziaáania Īoánierzy. W porównaniu z innymi metodami (np. wykáadem, prezentacją, konwersatorium, pokazem) i technikami ksztaátowania kompetencji wprowadzają elementy interaktywnego uczestnictwa8. NajwiĊksza wartoĞü dodana powstaje tam, gdzie nastĊpuje interakcja uczestników, wspólne wypracowanie decyzji, moĪliwoĞü symulacji i wizualizacji skutków podjĊtych decyzji9. Nie bez znaczenia jest to, Īe gra jest atrakcyjna w odbiorze. Mimo rozwiązywania konkretnych i powaĪnych problemów konwencja przyjĊta w grach zawiera w sobie element rozrywkowy. DziĊki grom moĪna nabywaü doĞwiadczenia i wiedzy oraz ksztaátowaü kompetencje twarde i miĊkkie, które przeniesione w Ğwiat realnych zagroĪeĔ pozwalają Īoánierzom efektywniej funkcjonowaü. Gry tego typu, a w szczególnoĞci ich komputerowe reprezentacje, znoszą szereg ograniczeĔ, a jednoczeĞnie zapewniają nabywanie unikatowych kompetencji twardych i miĊkkich, przydatnych na wspóáczesnym polu walki i w codziennej sáuĪbie Īoánierza, np.:  w porównaniu z innymi metodami znacznie przyspieszają proces uczenia siĊ;  umoĪliwiają wielokrotne przesymulowanie róĪnych scenariuszy i róĪnych danych wejĞciowych (umoĪliwiają ocenĊ wariantów);  pozwalają na przeniesienie doĞwiadczenia zdobytego w ramach gry decyzyjnej na grunt rzeczywistych sytuacji Īyciowych (np. wystĊpujących podczas zadaĔ w ramach misji);  pozwalają na praktyczne podejmowanie trudnych decyzji, bez ryzyka poniesienia strat i konsekwencji báĊdnych decyzji;  uĞwiadamiają uczestnikom wagĊ posiadania odpowiednich kwalifikacji miĊkkich (np. zasady komunikowania siĊ w zespole);  pozwalają na identyfikacjĊ wraĪliwoĞci rozwiązaĔ wystĊpujących w czasie treningów na zmiany warunków otoczenia;  umoĪliwiają wzglĊdnie szybką egzemplifikacjĊ skomplikowanych sytuacji problemowych, z jakimi stykają siĊ Īoánierze/osoby podejmujące decyzje;  modele zaimplementowane w grze decyzyjnej „LEGION” pozwalają modelowaü hipotetyczne sytuacje, na bazie których moĪna uczyü siĊ odpowiednich zachowaĔ;  są skutecznym narzĊdziem dydaktycznym, wyzwalającym emocje i dającym graczom duĪo przyjemnoĞci i satysfakcji. EfektywnoĞü gier decyzyjnych polega na wykorzystaniu unikatowych mechanizmów (szeroki kontekst dziedzinowy, narracja, system oceny, nagrody i kary, atrakcyjna wizualizacja skutków podjĊtych decyzji, elementy rywalizacji), które prowadzą do maksymalnego zaangaĪowania Īoánierzy/graczy/szkolonych. DziĊki temu czas nauki w porównaniu z innymi metodami ulega znacznemu skróceniu.

 8

D. Gibson, C. Aldrich, M. Prensky, Games and simulations in online learning, Information Science Publishing, Hershey 2007. 9 A. M. Law, Simulation modeling and analysis, McGraw-Hill, Singapore 2007.

215

Materiaá przedstawiony w artykule nie wyczerpuje tematu, jest raczej punktem wyjĞcia do dyskusji na temat wykorzystania gier i symulatorów w procesie szkolenia. Materiaá powstaá równolegle z pracami nad grą decyzyjną „LEGION” tworzoną dla struktur militarnych i cywilnych (obszar zarządzania kryzysowego). Literatura 1. Gibson D., Aldrich C., Prensky M., Games and simulations in online learning, Information Science Publishing, Hershey 2007. 2. Law A. M., Simulation modeling and analysis, McGraw-Hill, Singapore 2007. 3. OkoĔ W., Nowy sáownik pedagogiczny, Wydawnictwo ĩak, Warszawa 1996. 4. Zych J., Wojciechowicz W., Kierownicze gry decyzyjne w zarządzaniu kryzysowym, [w:] Adamek K., WilczyĔska K. (red.), Wydawnictwo WSHiU, PoznaĔ 2012. 5. Zych J., Computerised Simulation Game, [w:] Proceedings of the 5th NATO Regional Conference on Military Communication and Information Systems, WIà, Zegrze 2003. 6. Zych J., Symulacja procesów ratownictwa medycznego w grze decyzyjnej "LEGION", [w:] Konieczny J. (red.), ZagroĪenia biologiczne, chemiczne i radiacyjne w systemie bezpieczeĔstwa samorządu terytorialnego, POZKAL, Inowrocáaw 2005. 7. Zych J., Nowe wyzwania i wykorzystanie wspóáczesnej nauki w zarządzaniu kryzysowym, [w:] Sobczak E. (red.), Gry decyzyjne w zarządzaniu kryzysowym, Wyd. Wydziaá Administracji i Nauk Spoáecznych Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2010.

GRA DECYZYJNA „LEGION” – NARZĉDZIE DO KSZTAàTOWANIA KOMPETENCJI TWARDYCH I MIĉKKICH NA WSPÓàCZESNYM POLU WALKI Abstrakt: W artykule przestawiono wybrane mechanizmy gry decyzyjnej „LEGION” ze szczególnym uwzglĊdnieniem problematyki ksztaátowania kompetencji za pomocą gier decyzyjnych. Komputerowe reprezentacje sytuacji konfliktowych i symulacje komputerowe uáatwiają efektywne ksztaátowanie kompetencji poĪądanych na wspóáczesnym polu walki. Artykuá skáada siĊ ze wstĊpu, trzech rozdziaáów merytorycznych oraz wniosków. W czĊĞci pierwszej opisano istotĊ kompetencji twardych i miĊkkich. W czĊĞci drugiej przedstawiono zalety gier decyzyjnych jako narzĊdzia wspomagającego proces szkolenia. W czĊĞci trzeciej szczegóáowo scharakteryzowano role i najistotniejsze mechanizmy w grze decyzyjnej „LEGION”. Wnioski dotyczące wykorzystania gier decyzyjnych w szkoleniu Īoánierzy wynikają z wieloletnich doĞwiadczeĔ autora w konstruowaniu i uĪytkowaniu tego rodzaju narzĊdzi szkoleniowych. Sáowa kluczowe: kompetencje, gry decyzyjne, symulacje.

216

“LEGION” DECISION-MAKING GAME – THE TOOL OF SHAPING HARD AND SOFT COMPETENCIES REQUIRED ON THE CONTEMPORARY BATTLEFIELD Abstract: The paper presents the selected mechanisms of the “LEGION” decision-making game. The emphasis is placed on the development of competencies which may be acquired by playing decision-making games. The computer visualizations and simulations enable to develop the competencies required on the contemporary battlefield in a fast, cheap and effective way. The paper consists of the introduction, three chapters and conclusions. First of all, the nature of hard and soft competencies is discussed. Secondly, the advantages of decision-making games supporting the training process are identified. Thirdly, the key roles and mechanisms in the “LEGION” decision-making game are described. Finally, the conclusions on applying decision-making games in the military training are drawn. Keywords: competencies, decision-making games, simulation.

217

CzĊĞü III

TEORIA I PRAKTYKA ZARZĄDZANIA I DOWODZENIA

dr Barbara Bielicka1 PUBLIC RELATIONS JAKO INNOWACJA W SYSTEMIE KOMUNIKACJI SPOàECZNEJ XXI WIEKU WstĊp Wiek XXI to wiek informacji i komunikacji, czasy rozwijających siĊ nowych sposobów informowania i komunikowania, a takĪe okres rozwoju róĪnych kultur komunikowania oraz normalizacji i demokratyzacji procesu komunikowania siĊ. Wraz z rozwojem nowych sposobów komunikowania wyáoniáo siĊ pojĊcie public relations, które do Polski zostaáo importowane pod koniec XX wieku i aktualnie przeĪywa okres trudnego rozwoju. Jego trudny rozwój spowodowany jest z jednej strony gwaátownym postĊpem technicznym w obszarze informacji i komunikacji, zaĞ z drugiej strony sáabym rozwojem wiedzy i umiejĊtnoĞci naszego spoáeczeĔstwa w zakresie komunikowania siĊ, szczególnie na poziomie interpersonalnym. Rozwój technologii informacyjno-komunikacyjnych zdeterminowaá powstanie nowych moĪliwoĞci w obszarze informowania i komunikowania. Ich konsekwencją jest miĊdzy innymi: rosnąca swoboda przepáywu informacji (internet, telefonia komórkowa, telewizja nowej generacji), wiĊksza niĪ dotychczas wolnoĞü sáowa oraz tworzenie siĊ nowych wolnych mediów. JednakĪe wykorzystanie nowych moĪliwoĞci wynikających z rozwoju technik informacyjno-komunikacyjnych wymaga nie tylko wiedzy i umiejĊtnoĞci technicznych. Konieczna jest równieĪ wiedza z zakresu psychospoáecznych uwarunkowaĔ procesu komunikowania siĊ i umiejĊtnoĞci czáonków spoáecznoĞci, aby na bazie wiedzy i umiejĊtnoĞci praktycznych moĪliwe byáo rozwijanie kompetencji komunikacyjnych2, które są silnym determinantem w takich dziaáaniach komunikacyjnych jak public relations. Celem gáównym artykuáu jest analiza potencjaáu public relations jako narzĊdzia generującego innowacje w komunikacji spoáecznej ze szczególnym uwzglĊdnieniem organizacji funkcjonujących w sektorze publicznym. Aby zoperacjonalizowaü zadanie badawcze, okreĞlono trzy cele szczegóáowe: (1) zidentyfikowanie miejsca i roli public relations we wspóáczesnym systemie komunikacji spoáecznej, (2) enumerowanie i scharakteryzowanie modeli zachowaĔ komunikacyjnych organizacji oraz (3) dokonanie analizy public relations jako strategii wizerunkowej w sektorze publicznym.

1

WyĪsza Szkoáa Bankowa w Toruniu. Kompetencja komunikacyjna dotyczy stopnia, w jakim poĪądane cele są osiągane przez komunikacjĊ w sposób stosowny do sytuacji. Kompetencja okreĞla, czy dana osoba komunikuje siĊ skutecznie i stosownie do kontekstu. Zob. S.P. Morreale, B.H. Spitzberg, J.K. Barge, Komunikacja miĊdzy ludĨmi: Motywacja, wiedza i umiejĊtnoĞci, PWN, Warszawa 2007, s. 65. 2

221

1. Public relations – miejsce i rola we wspóáczesnym systemie komunikacji spoáecznej 1.1.

PojĊcie public relations w Polsce

PojĊcie public relations, które pojawiáo siĊ w Polsce w latach dziewiĊüdziesiątych XX wieku, obok takich pojĊü jak marketing, lobbing, controling czy logistyka, zostaáo zaadoptowane w swoim naturalnym angielskim brzmieniu. JednakĪe znaczenie tych sáów i sposób ich interpretowania w polskich realiach ulegáy pewnym znieksztaáceniom w wyniku, miĊdzy innymi:  zbyt póĨnego pojawienia siĊ pojĊcia public relations w polskiej praktyce (poáowa lat 90-tych XX wieku) poprzedzonego pojawieniem siĊ pojĊcia „marketing”. Stanowi to jedną z istotnych przyczyn kojarzenia „public relations” wyáącznie z dziaáalnoĞcią marketingową;  wprowadzania pojĊcia „public relations” na rynek polski przez praktyków czĊsto wywodzących siĊ z innych branĪ, np. dziennikarstwa;  braku w tym czasie studiów specjalistycznych z zakresu public relations;  uwarunkowaĔ spoáeczno-politycznych w Polsce, w jakich miaáo miejsce wprowadzenie do praktyki pojĊcia public relations, a mianowicie: początków tworzenia wolnego rynku i wolnych mediów oraz ograniczonego przepáyw informacji. W zaleĪnoĞci od perspektywy obserwatora, obecnie w Polsce moĪna zaobserwowaü duĪe zróĪnicowanie w sposobie postrzegania istoty public relations. Public relations inaczej postrzegane jest przez menedĪerów-ekonomistów czy menedĪerów marketingu, odmiennie przez dziennikarzy, jeszcze inaczej przez polityków czy wreszcie róĪne ruchy spoáeczne i obywateli naszego kraju. Zasadniczo w Polsce spotkaü siĊ moĪna z kilkoma znaczeniami terminu public relations. Są to3:  public relations w kontekĞcie marketingowym;  public relations w kontekĞcie polityczno-medialnym;  public relations w kontekĞcie naukowo-dydaktycznym. W obszarze wskazanych powyĪej kontekstów moĪna wyodrĊbniü kilka wariantów public relations4: a) wariant normatywny – public relations to nazwa celowego zarządzania spoáecznym obrazem w interesie organizacji, polegającego na wszystkich dziaáaniach komunikacyjnych (obowiązkowo wewnĊtrznych i zewnĊtrznych) instytucji zmierzających do osiągniĊcia pozytywnych relacji z otoczeniem; b) wariant akademicki – public relations to dziedzina wiedzy o komunikacyjnych umiejĊtnoĞciach zawodowych, stylu i sztuce ksztaátowania wizerunku i marki

3 4

PodajĊ za: J. OlĊdzki, Etyka w polskim public relations, ASPRA-JR, Warszawa 2009, s. 28. Ibidem, s. 28.

222

instytucji, organizacji spoáecznych w budowaniu reputacji instytucji i umacnianiu relacji z otoczeniem; c) wariant dziennikarski – public relations to nazwa promocyjno-propagandowego sposobu i stylu przekazywania komunikatów i informacji oraz organizowania wydarzeĔ w celu podsycania zainteresowania mediów i publicznoĞci. W obszarze tych dziaáaĔ pojawiają siĊ takie synonimy jak „piar”, „czarny piar”, dziaáania pijarowskie”; d) wariant polityczny – public relations to synonim negatywnej oceny aktywnoĞci komunikacyjnej konkurencji. NajczĊĞciej pojawia siĊ na scenie politycznej. Wariant dziennikarski i polityczny mają charakter karykaturalny. W wariancie politycznym, takĪe dziennikarskim, najczĊĞciej stosowane jest okreĞlenie dla dziaáaĔ public relations jako „pijar”, zaĞ dla osób biorących udziaá w propagandzie lub reklamie – jako „pijarowiec”; e) wariant rynkowo-biznesowy – public relations to szeroko rozumiana komunikacja marketingowa, w której wykorzystywane są obok innych, równieĪ narzĊdzia i techniki public relations. Wariant ten jest bardzo popularny nie tylko w naszym kraju. Wykorzystywane są w nim wszystkie moĪliwe narzĊdzia i techniki. Odpowiada on komercyjnej perspektywie patrzenia na dziaáalnoĞü public relations przedsiĊbiorstwa, organizacji usáugowej, agencji. W przedsiĊbiorstwach biznesowych public relations jest przede wszystkim narzĊdziem promocji i ma sáuĪyü tylko temu przedsiĊbiorstwu. Ma prowadziü do zdobycia okreĞlonego (czĊsto iloĞciowego lub iloĞciowojakoĞciowego) celu. Public relations rynkowo-biznesowy staje siĊ czynnikiem (obok reklamy i innych narzĊdzi) integracji i komunikacji w celu osiągniĊcia marketingowego efektu synergii.

naukowodydaktycznego

normatywne akademickie „pijar”

Public relations

wedáug kontekstu

politycznomedialnego

propaganda „czarny pijar” komunikacja marketingowa

marketingowego

produktowe marketingowe

Rys. 1. Warianty public relations wedáug kryterium kontekstu ħródáo: Opracowanie wáasne.

223

Biorąc pod uwagĊ przyjĊtą perspektywĊ badawczą, ukierunkowaną na problematykĊ public relations w organizacjach sektora publicznego, w dalszej czĊĞci artykuáu uwaga zostanie skierowana na public relations w kontekĞcie naukowo-dydaktycznym w odniesieniu do wariantu normatywnego, który wydaje siĊ byü modelem najlepiej odpowiadającym potrzebom tych instytucji. 1.2. Normatywne ujĊcie public relations Public relations (PR)5 normatywne moĪna sklasyfikowaü wedáug nastĊpujących kryteriów: (1) kryterium wyniku dziaáaĔ komunikacyjnych, (2) kryterium wiedzy niezbĊdnej do planowania dziaáaĔ w okreĞlonym celu oraz (3) kryterium procesu public relations. Zgodnie z kryterium wyniku dziaáaĔ komunikacyjnych public relations odnosi siĊ do takich pojĊü jak: wizerunek, reputacja, opinia czy wiarygodnoĞü. Public relations z punktu widzenia zasobów wiedzy, jaka jest niezbĊdna, aby zaplanowaü okreĞlone dziaáania prowadzące do oczekiwanego stanu, np. okreĞlonego wizerunku danej instytucji obejmuje: public relations techniczne, menedĪerskie, przywództwa. Kryterium procesu pozwala na wyróĪnienie strategicznego PR i korporacyjnego PR, które jako warianty normatywnych dziaáaĔ public relations odpowiadają okreĞlonym warunkom. Na rysunku 2 przedstawiono rodzaje public relations w ujĊciu normatywnym wedáug zidentyfikowanych powyĪej kryteriów. Strategiczne PR

kryterium rodzaju procesu

Korporacyjne PR PR wizerunkowe

Public relations normatywne

PR wartoĞci

kryterium wyniku (stanu)

PR innowacyjne

kryterium niezbĊdnej wiedzy (profesja, zawód)

Akredytowany Specjalista PR

Przywódca, Lider Mistrz

MenedĪer PR

Kierownik, zarządzający grupą

Technik PR

RzemieĞlnik

Rys. 2. Rodzaje public relations w ujĊciu normatywnym ħródáo: Opracowanie wáasne.

Literatura przedmiotu zawiera mnogoĞü ujĊü i definicji public relations. Wynika to m.in. z faktu, iĪ public relations jest szczególnym rodzajem komunikacji spoáecznej6. R. Craig 5

Public relations normatywne Autorka okreĞla zamiennikami „Public Relations” lub „PR”. Komunikowanie spoáeczne definiowane jest jako proces komunikowania, w którym mieszczą siĊ wszystkie inne, wĊĪsze procesy związane z porozumiewaniem siĊ jednostek ludzkich. PodajĊ za: B. DobekOstrowska, Komunikowanie polityczne i publiczne, PWN, Warszawa 2006, s. 62. Komunikowanie spoáeczne to: proces porozumiewania siĊ jednostek, grup lub instytucji. Jego celem jest wymiana myĞli, dzielenie siĊ wiedzą, informacjami i ideami. W zaleĪnoĞci od poziomu komunikowania proces obejmuje swym zasiĊgiem róĪną liczbĊ 6

224

wyróĪnia w obszarze komunikacji spoáecznej siedem tradycji: cybernetyczną, socjopsychologiczną, semiotyczną, retoryczną, socjokulturową, krytyczną i fenomenologiczną. UwzglĊdniają one wiĊkszoĞü dokonaĔ teoretyków tej dziedziny dając sumaryczny obraz caáej teorii komunikacji. Craig podkreĞla, iĪ kaĪda sytuacja komunikacyjna zawiera elementy i róĪne problemy komunikacyjne odnoszące siĊ do zidentyfikowanych powyĪej tradycji. Charakter caáej sytuacji komunikacyjnej okreĞlany jest przez tradycjĊ dominującą7. Definicje public relations sformuáowane w duchu tradycji cybernetycznej, retorycznej lub fenomenologicznej w istotny sposób róĪnią siĊ miĊdzy sobą. JednakĪe uwzglĊdnienie najistotniejszych elementów bardzo wielu definicji public relations uznanych w Ğwiecie pozwala na stworzenie kompleksowej definicji, która w peáni oddaje charakter ujĊcia normatywnego. Na potrzeby artykuáu proponuje siĊ przyjĊcie definicji, zgodnie z którą „public relations jest systemem dziaáaĔ z zakresu komunikowania spoáecznego, jest procesem o charakterze konstruktywnego dialogu. Są to8:    

dziaáania Ğwiadome, intencjonalne/celowe; metodyczne, systematyczne, planowe oparte na badaniach i analizach; dziaáania trwaáe i dáugookresowe; dziaáania nakierowane na uksztaátowanie poĪądanych relacji organizacji gospodarczej, niegospodarczej, instytucji, urzĊdu, stowarzyszenia z tą czĊĞcią otoczenia, którą jest zainteresowana i która nią siĊ interesuje obecnie lub moĪe interesowaü siĊ w przyszáoĞci; jakoĞü tych relacji wyraĪają takie wartoĞci jak: wzajemne zrozumienie, zaufanie, wiarygodnoĞü, poparcie, pozytywne nastawienie, reputacja”.

Uzupeánieniem tak definiowanych dziaáaĔ public relations są zasady etyczne, które w wypadku wariantu normatywnego stanowią cechĊ wyróĪniającą PR wĞród systemów komunikowania spoáecznego. W normatywnym PR obowiązują trzy podstawowe zasady etyczne9:  prawdy – interpretowana jako zasada rzetelnoĞci informacyjnej;  otwartoĞci informacyjnej i otwartoĞci na prowadzenie dialogu;  partnerskiego traktowania grup celowych, otoczenia. Wskazane powyĪej zasady są ze sobą ĞciĞle powiązane i wzajemnie od siebie uzaleĪnione. W praktyce kierunek implementacji tych zasad przebiega od zasady partnerstwa poprzez zasadĊ otwartoĞci do zasady prawdy, co schematycznie przedstawiono na rysunku nr 3. W normatywnych dziaáaniach public relations uwzglĊdnienie zasady partnerstwa i otwartoĞci determinuje sposób wypowiedzi dla celów PR.

jednostek, realizowany jest przy uĪyciu wielu Ğrodków i wywoáuje okreĞlone skutki. WiĊcej w: B. DobekOstrowska, op. cit., s. 63. 7 E. Griffin, Podstawy komunikacji spoáecznej, GWP, GdaĔsk 2003, s. 54-68. 8 Por. K. Wojcik, Public Relations: Wiarygodny dialog z otoczeniem, Placet, Warszawa 2005, s. 27. 9 Ibidem, s. 96.

225

Partnerstwo OtwartoĞü

Prawda

Rys. 3. Zasady etyczne w PR ħródáo: Opracowanie wáasne.

Tworząc koncepcje wypowiedzi dla celów PR, nadawca powinien przyjąü, iĪ adresaci (grupy celowe) stwarzają mu jak najgorszą sytuacjĊ komunikacyjną, którą moĪna okreĞliü nastĊpująco: adresaci informacji są o nadawcy Ĩle poinformowani, niezbyt nim i jego sprawami zainteresowani, sceptyczni, a nawet peáni uprzedzeĔ lub wrĊcz wrogo do niego nastawieni10. W nauce o komunikowaniu sformuáowano siedem zasad ksztaátowania wypowiedzi okreĞlanych skrótem „7C”, od pierwszych liter ich brzmienia w jĊzyku angielskim. Nazwy tych zasad i ich interpretacja w literaturze są nastĊpujące11:  wiarygodnoĞü (credibility) – odbiorca przekazu musi darzyü nadawcĊ zaufaniem, wierzyü mu;  kontekst (context) – komunikowanie musi byü odpowiednie do otoczenia, z którym jest prowadzone;  przekaz musi mieü znaczenie dla otoczenia i byü w zgodzie z reprezentowanymi przez nie wartoĞciami spoáecznymi i kulturowymi (content);  klarownoĞü (clarity), zrozumiaáoĞü – wypowiedĨ powinna charakteryzowaü siĊ prostym sáownictwem (pojĊciami) tak, by mogáa byü zrozumiana;  ciągáoĞü (continuity) komunikowania – powtarzanie pomaga zapamiĊtaü i zrozumieü przekaz;  spójnoĞü (consistency) – róĪne wypowiedzi skierowane do róĪnych grup z otoczenia nie powinny wysyáaü sprzecznych sentencji, przesáania, poniewaĪ moĪe to prowadziü do powstania opinii, Īe organizacja jest nieskoordynowana w swych dziaáaniach, nieetyczna, chwiejna, niewiarygodna;  kanaáy informacyjne (channels) muszą byü znane odbiorcom, wykorzystywane i respektowane przez nich;  uwzglĊdnianie natury odbiorców, ich zwyczajów, kultury, moĪliwoĞci (capability). Komunikując siĊ z otoczeniem, zawsze trzeba mieü na uwadze adresata, jego zapotrzebowanie na informacje, zainteresowania, posiadaną wiedzĊ, moĪliwoĞci percepcyjne, nastawienie do organizacji i spodziewane lub rozpoznane nastawienie do problemu zawartego w przygotowywanej wypowiedzi oraz inne okolicznoĞci wystĊpujące po stronie adresata. 10 11

Ibidem, s. 429. Ibidem, s. 429-430.

226

Emitując przekaz (informacje), trzeba zatem ustalaü hierarchiĊ ich waĪnoĞci, za podstawĊ biorąc ich przypuszczalną wartoĞü dla adresata, a nie wartoĞü z punktu widzenia intencji nadawcy i realizowanych wáaĞnie przez niego celów i zadaĔ12. To są istotne, fundamentalne róĪnice miĊdzy komunikacją spoáeczną opartą na dialogu a komunikacją spoáeczną opartą na manipulacji i propagandzie. WypowiedĨ organizacji w ramach PR, wprawdzie oficjalna, winna jednak byü odbierana jak informacja od czáowieka do czáowieka. Choü jest to wypowiedĨ publiczna to powinna byü bliska odbiorcy. Informacja powinna akcentowaü identyfikacjĊ wspólnych interesów nadawcy i odbiorców, skáaniaü odbiorców do uczestniczenia w sprawach organizacji, która przekazuje tĊ informacjĊ. Public relations zdominowane jest przez paradygmat pragmatyczny. Owa praktyczna orientacja sprawia wraĪenie wszechobecnej. Praktyka public relations kieruje siĊ wáasną logiką inspirowaną tym, co odpowiednie, uzasadnione i skuteczne w okreĞlonym kontekĞcie13. Aktualny rozwój spoáeczeĔstwa informacyjnego wymaga coraz lepszych dziaáaĔ w zakresie public relations, koniecznie skutecznych tu i teraz, ale teĪ budujących kapitaá bezpieczeĔstwa dla organizacji w przyszáoĞci. Tym samym coraz bardziej na waĪnoĞci zyskiwaáo bĊdzie poáączenie teorii i praktyki, w rezultacie dając nowe perspektywy badawcze i przyczyniając siĊ do doskonalenia profesji public relations. Esencją public relations jest bowiem zaufanie w prowadzonym biznesie. Budowanie relacji w klimacie wzajemnego zaufania w otoczeniu bliĪszym i dalszym organizacji stanowi jedną z najwaĪniejszych trosk profesjonalistów public relations14. 1.3. Komunikacja a public relations W jaki sposób komunikowaü siĊ ze spoáeczeĔstwem, aby komunikowanie prowadziáo do budowania zaufania spoáeczeĔstwa do organizacji? SpoĞród wielu zaleceĔ dotyczących takiego sposobu komunikowania, najwaĪniejsze wydają siĊ byü:  uprzedzanie przyszáych zdarzeĔ, zarówno pozytywnych, jak i negatywnych. Brak udziaáu organizacji w kreowaniu przyszáych zmian eliminuje public relations z partnerstwa w zarządzaniu organizacją15;  gáĊbsze rozumienie spoáecznej odpowiedzialnoĞci organizacji (CSR) i traktowanie jej jako strategii dialogu i budowania relacji z interesariuszami. Prowadzi to do pozyskania nowych moĪliwoĞci rynkowych przy jednoczesnym znacznie wyĪszym wyniku spoáecznym16.

12

Ibidem, s. 431. A. Spatzier, B. Signitzer, Rewizja wspóáczesnego public relations: zaangaĪowanie teoretyczne praktyków w spoáeczeĔstwo informacyjne [w:] J. OlĊdzki (red.), Public relations we wspóáczesnym Ğwiecie, ASPRA-JR, Warszawa 2011, s. 46. 14 I. Kuraszko, Rola komunikacji korporacyjnej w nowym porządku spoáeczno-ekonomicznym [w:] J. OlĊdzki (red.) Public relations we wspóáczesnym Ğwiecie, op. cit., s. 101. 15 J. Biernat, WartoĞü public relations – kapitaá relacji, Rzeszów 2006. PodajĊ za: I. Kuraszko, op. cit., s. 104. 16 I. Kuraszko, op. cit., s. 105. 13

227

Warianty moĪliwoĞci powiązaĔ dziaáaĔ komunikacyjnych o charakterze public relations i o charakterze spoáecznej odpowiedzialnoĞci w biznesie obejmują17:  public relations wizerunku produktu lub firmy poáączony z dziaáaniami CSR wspierającymi budowĊ wizerunku;  public relations ukierunkowany na relacje z interesariuszami (wewnątrz i na zewnątrz) poáączony z dziaáaniami CSR związanymi z okreĞloną grupą interesariuszy;  public relations jako system komunikacji spoáecznej oparty na dialogu (konstruktywnym), poáączony z modelowym CSR innowacji, wyzwaĔ ekonomicznych, spoáecznych i ekologicznych budowany na dialogu wewnątrz firmy. Najlepiej rozwiniĊtym, ale jednoczeĞnie najtrudniejszym do realizacji, jest wariant trzeci. UzaleĪniony jest on od dojrzaáoĞci rynku spoáecznego, od dojrzaáoĞci klientów organizacji rynkowych i pozarządowych oraz aktywnej i wspierającej polityki paĔstwa. Jest to wariant związany z normatywnymi dziaáaniami public relations. Kiedy w Polsce pojawiáy siĊ pierwsze symptomy tworzenia wolnego rynku i uczono siĊ pojĊcia marketingu (lata 80/90 XX wieku), sáowo public relations znane byáo wyáącznie w Ğrodowiskach elitarnych (Centrale Handlu Zagranicznego, dyplomacja, uczeni). W tym czasie na rynkach zachodnich obserwowana byáa tendencja do restrukturyzowania korporacyjnych rozwiązaĔ komunikacyjnych. KaĪdą funkcjĊ w organizacji analizowano pod wzglĊdem zyskownoĞci komunikacji. Wiele firm dokonaáo znaczących zmian w swoich dziaáaniach komunikacyjnych, takich jak: relacje z mediami, reklama, promocja, publicity produktu. Okazaáo siĊ, Īe restrukturyzacja ta miaáa pozytywny wpáyw na funkcjonowanie organizacji i zarządzanie nią18. Poáączenie komunikacji w obszarze dziaáów i pomiĊdzy nimi pozwoliáo nadaü strategiczny kierunek wszystkim dziaáaniom komunikacyjnym, niezaleĪnie od grup docelowych. Pozwoliáo takĪe na kierowanie organizacją w zgodzie z interesem organizacji. Dobrym przykáadem ilustrującym rozwiązania w tym obszarze jest organizacja PR w firmie Toyota19. 17

Ibidem, ss. 110-113. PodajĊ za: J. Cornelissen, Komunikacja korporacyjna: Przewodnik po teorii i praktyce, Oficyna Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010, s. 48. 19 W lipcu 2003 r. Toyota dokonaáa znaczących zmian w swojej komunikacji korporacyjnej. Motoryzacyjny gigant poáączyá wszystkie dziaáy reklamowe i public relations w jedną zintegrowaną grupĊ. Peter Renz, krajowy menedĪer PR i reklamy w Toyota Canada, opisaá to dziaáanie nastĊpująco: PoáączyliĞmy wszystkie departamenty, aby nasza komunikacja byáa konsekwentna i by przygotowywane przez nas komunikaty zawsze byáy spójne. DziĊki tej zmianie zaczĊliĞmy myĞleü nieschematycznie. Kiedy dziaáamy razem, wymyĞlamy unikalne metody komunikacji. Nasze inne agencje myĞlą podobnie. Kiedy poáączy siĊ ze sobą trzy elementy – internet, PR i reklamĊ – praca jest niezwykle wydajna. Z praktycznego punktu widzenia komunikacja w Toyocie jest silnie zdecentralizowana i záoĪona w rĊce geograficznie rozáącznych firm-córek w Argentynie, Australii, Belgii, Brazylii, Kanadzie, Chinach, Francji, Niemczech, Indiach, Indonezji, Korei, Nowej Zelandii, Filipinach, Polsce, Singapurze, Poáudniowej Afryce, Tajwanie, USA, Wenezueli i Wietnamie. KaĪda z tych filii ma wáasnych pracowników komunikacji, w których skáad wchodzą menedĪerowie komunikacji marketingowej i marek produktowych, osoby odpowiedzialne za komunikacjĊ wewnĊtrzną i niewielka liczba specjalistów od relacji medialnych, public affairs i w kilku przypadkach relacji inwestorskich takĪe public relations. Zarówno w wiĊkszych (USA, Kanada), jak i w mniejszych oddziaáach firmy pracownicy komunikacji zostali poáączeni w ramach oddzielnego dziaáu komunikacji, bĊdącego w bezpoĞrednim kontakcie z centralnym dziaáem komunikacji w siedzibie Grupy Toyota, co uáatwiáo koordynacjĊ i poprawiáo kontrolĊ komunikacji. Wszystkie oddzielne dziaáy komunikacji, niezaleĪnie od swojej wielkoĞci, wyposaĪyáy swoich pracowników komunikacji w profilowane informacje skupione na zaangaĪowaniu Toyoty w ochronĊ Ğrodowiska, pozytywne wpáywanie na 18

228

Istotnym czynnikiem owej restrukturyzacji byáo zweryfikowanie podejĞcia organizacji do interesariuszy. Dokonano zmiany z podejĞcia instrumentalnego20 na podejĞcie normatywne, które zyskaáo pozycjĊ dominującą w relacjach organizacji z otoczeniem. PodejĞcie normatywne cechują nastĊpujące elementy21:  interesariusze i ich sprawy stanowią dla organizacji pewną nieodáączną wartoĞü;  kaĪda grupa interesariuszy brana jest pod uwagĊ przez organizacjĊ dla niej samej, a nie tylko z powodu zdolnoĞci tej grupy do wpáywania na inną grupĊ lub na organizacjĊ;  odnosi siĊ ono do takich podstawowych koncepcji, jak: prawa jednostek lub grup, kontakt spoáeczny, moralnoĞü, etyka, odpowiedzialnoĞü;  interesariusze to jednostki lub grupy mające uzasadniony interes w okreĞlonych aspektach dziaáalnoĞci organizacji, niezaleĪnie od tego, czy organizacja widzi w tym interes interesariuszy. Jak pokazuje przykáad Toyoty, niezwykle istotnym elementem zmian w obszarze public relations jest równieĪ zmiana podejĞcia do sposobu komunikowania siĊ organizacji z otoczeniem z perspektywy taktycznej na perspektywĊ strategiczną. Jest to charakterystyczny trend w rozwoju praktyki public relations, co schematycznie przedstawiono na rysunku nr 4.

Poszukiwanie rozgáosu

1900

Rozpowszechnianie informacji

1930 – 1940

Zarządzanie relacjami

Pozycjonowanie organizacyjne

1960 – 1970

1980 – 1990

TAKTYCZNE

XXI wiek

STRATEGICZNE

Rys. 4. PodejĞcie do komunikacji – od taktycznego do strategicznego ħródáo: J. Cornelissen, Komunikacja korporacyjna: Przewodnik po teorii i praktyce, Oficyna Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010, s. 49.

spoáeczeĔstwo i bezpieczniejszą motoryzacjĊ. Toyota opracowaáa równieĪ podrĊcznik zasad PR i wizerunku korporacyjnego, w którym opisuje zasady stosowania logotypów firmy w oficjalnej komunikacji, organizowania spotkania rad miĊdzywydziaáowych, które dla pracowników z filii są okazją do przedyskutowania problemów i zagadnieĔ wiąĪących siĊ z caáą korporacją. PodajĊ za: J. Cornelissen, op. cit., s. 284-285. 20 PodejĞcie instrumentalne ukierunkowane jest na zysk oraz zabezpieczenie organizacji buforem dobrej reputacji. Dziaáania podejmowane wzglĊdem interesariuszy poáączone są z wynikami finansowymi. 21 J. Cornelissen, op. cit., s. 59.

229

1.4. Strategie komunikacji w public relations Pierwszym krokiem w planowaniu dziaáaĔ public relations jest okreĞlenie celu komunikowania, co pozwala na wáaĞciwy dobór strategii komunikacji. Wybór strategii prowadzi w efekcie do zbudowania w organizacji/instytucji infrastruktury niezbĊdnej do osiągniĊcia zamierzonego celu. Dziaáania public relations muszą byü inspirowane potrzebami grupy interesariuszy22. Dobra znajomoĞü odbiorcy w procesie komunikowania i jego potrzeb jest dla specjalisty public relations niezbĊdna, aby okreĞliü: co mówiü?, jak mówiü?, kiedy?, w jaki sposób?, kto powinien siĊ komunikowaü?, dlaczego? Realizacja dziaáaĔ public relations odnosi siĊ na ogóá do kilku wybranych grup wpáywu. Polega na programowym dziaáaniu ukierunkowanym na okreĞlone cele związane z wybranymi grupami interesariuszy. To wáaĞnie ze wzglĊdu na cele i powiązane z nimi specyficzne grupy celowe wyksztaáciáy siĊ w praktyce nastĊpujące gaáĊzie public relations23:  corporate relations – dziaáania public relations wobec caáej organizacji, budowa wizerunku organizacji jako caáoĞci;  internal lub employee relations – pracownicze PR;  public affairs – PR wobec sfer politycznych, rządzących, polityki spoáecznej;  government PR – public relations wobec rządu i jego agend;  community relations – public relations wobec wspólnot lokalnych;  financial relations – PR w sferze podmiotów finansowych;  investors relations – PR w sferze podmiotów inwestorskich, kapitaáowych;  crisis PR – public relations w sferze kryzysu organizacyjnego;  issue management – PR wobec zarządu organizacji. Biorąc pod uwagĊ cel komunikacji, powiązane z tym celem grupy interesariuszy oraz stosowną do tych czynników gaáąĨ public relations, naleĪy wybraü wáaĞciwą strategiĊ komunikacji. Sposób wyboru tej strategii moĪna schematycznie przedstawiü w formie trójkąta (rysunek nr 5). RamiĊ A trójkąta obrazuje organizacjĊ/instytucjĊ oraz jej modele zachowania w systemie komunikowania spoáecznego (sterowania, interakcji, ekspresji). Natomiast ramiĊ B odzwierciedla grupĊ interesu (interesariusza) i styl komunikacji stosowany w odniesieniu do danej grupy, a związany z zachowaniem organizacji w przestrzeni spoáecznej.

22 PojĊcie „interesariusze” odnosi siĊ do grup, instytucji, a nawet osób, które mają wpáyw na osiągane przez organizacjĊ cele lub gdy realizacja ich celów i interesów zaleĪy od organizacji. Te organizacje i/lub jednostki czĊsto okreĞlane są terminem stakeholders, grupami wpáywu, interesariuszami. Interesariusze mogą znajdowaü siĊ zarówno wewnątrz organizacji, jak i w jej zewnĊtrznym otoczeniu. Zob. K. Wojcik, op. cit., s. 52. 23 K. Wojcik, op. cit., s. 59.

230

Orientacja funkcjonalna

poziom zachowania poziom postawy

Orientacja symboliczna

poziom potrzeby

Racjonalny styl komunikacji Symboliczny styl komunikacji Emocjonalny styl komunikacji

poziom wartoĞci Orientacja branĪowa

poziom idee

A

Ogólny styl komunikacji Prewencyjny styl komunikacji

poziom wáasnego Ja B

Rys. 5. Poziomy komunikowania siĊ interesariuszy – przekrój gáĊbinowy24 ħródáo: Opracowanie wáasne.

Partnerskie relacje pomiĊdzy stronami komunikowania siĊ sprzyjają tworzeniu wiedzy o partnerze i o przedmiocie komunikacji. W dziaáaniach public relations chodzi o wiedzĊ o organizacji/instytucji oraz o interesariuszu oraz wiedzĊ dotyczącą celu komunikacji, którym w wiĊkszoĞci dziaáaĔ PR jest wizerunek organizacji. W miarĊ postĊpowania procesu komunikacji partnerzy rozwijają i pogáĊbiają swoją wiedzĊ o przedmiocie. Proces komunikowania siĊ odbywa siĊ na poziomie przekazu (zachowanie), na poziomie interakcji (postawa, potrzeby) oraz na poziomie wspólnoty (wartoĞci, idee). Taka komunikacja prowadzi do stworzenia relacji pomiĊdzy stronami. Owe relacje stają siĊ związkiem ludzi pochodzących z róĪnych organizacji/instytucji, niezbĊdnym do rozwoju strategii dialogu. Organizacje powinny zmierzaü w swoich dziaáaniach komunikacyjnych do zgodnoĞci miĊdzy motywami instrumentalnymi a normatywnymi, jako Īe spoáeczne i ekonomiczne cele nie wykluczają siĊ, lecz powinny siĊ wzajemnie uzupeániaü. Powinny byü spójne i zmierzaü do koherencji. JeĞli na początku są spójne, a w czasie realizacji dziaáaĔ komunikacyjnych dostrzegana jest duĪa rozbieĪnoĞü, wskazuje to na záy sposób komunikowania siĊ z interesariuszami. W zaleĪnoĞci od przyjĊtej strategii komunikacji zmienia siĊ stopieĔ zaangaĪowania interesariuszy w proces komunikacji. W przypadku strategii informacyjnej komunikacja ma charakter jednostronny. Natomiast strategia komunikowania siĊ i strategia dialogu zakáadają 24

Prezentowany przekrój gáĊbinowy komunikowania siĊ interesariusza spójny jest z przekrojem komunikowania spoáecznego z tzw. Piramidą McQuailla przedstawiającą poziomy komunikowania w spoáeczeĔstwie, gdzie:  poziom komunikacji wáasnego Ja komparatywny jest z poziomem komunikowania intrapersonalnego;  poziom komunikacji wartoĞci i idei – z komunikowaniem interpersonalnym;  poziom komunikowania potrzeb – z komunikowaniem grupowym i spoáecznoĞci lokalnej;  poziom komunikowania postaw – z komunikowaniem w przedsiĊbiorstwie, w polityce;  poziom komunikowania zachowaĔ – z poziomem komunikowania masowego. Por. B. Dobek-Ostrowska, op. cit., s. 71.

231

wáączenie interesariuszy w procesy decyzyjne organizacji. ZróĪnicowanie stopnia zaangaĪowania interesariuszy w proces komunikacji wraz z przykáadowymi instrumentami zostaáo przedstawione w tabeli 1. Tabela 1 StopieĔ zaangaĪowania interesariuszy w proces komunikacji ZaangaĪowanie intresariusza w organizacjĊ Taktyki (przykáady)

Rodzaje strategii

ĝwiadomoĞü Zrozumienie (poziom (poziom zachowania) postawy) Newsletter Dyskusja Raport Spotkanie Memo Kampanie Darmowe publicity reklamowe i edukacyjne Informacyjna

Informacyjna/ perswazyjna

Udziaá (poziom potrzeb) Konsultacje Debata Forum dyskusyjne Panele dyskusyjne Kluby

ZaangaĪowanie (poziom wartoĞci) Wczesne wáączenie siĊ w proces decyzyjny Kolektywne rozwiązywanie problemów

Dialogu

ħródáo: Opracowanie wáasne na podstawie: J. Cornelissen, Komunikacja korporacyjna: Przewodnik po teorii i praktyce, Oficyna Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010, s. 128.

Strategia informacyjna sprowadza siĊ do informowania o czymĞ. Informacje prasowe, newslettery i raporty umieszczane na stronie internetowej firmy mają na celu udostĊpnienie informacji. Tego typu strategia moĪe pomóc w uĞwiadomieniu podejmowanych przez organizacjĊ dziaáaĔ i przyczyniü siĊ do wiĊkszego zrozumienia powodów tych decyzji. Strategia perswazyjna dotyczy kampanii, spotkaĔ, dyskusji z interesariuszami, poprzez które organizacja stara siĊ zmodyfikowaü i uksztaátowaü wiedzĊ, nastawienie, zachowanie i postawy interesariuszy, tak aby byáy przyjazne organizacji. Realizując strategiĊ dialogu, organizacja i interesariusze wáączają siĊ w obustronną wymianĊ pomysáów i opinii. Strategia dialogu opiera siĊ na konsultacjach, pracy zespoáowej, debatach i panelach dyskusyjnych, w których interesariusze uczestniczą w sposób aktywny. Ich zaangaĪowanie jest waĪnym czynnikiem w procesach decyzyjnych organizacji. Strategia dialogu prowadzi do wspólnego zrozumienia i wspólnego podejmowania decyzji. 2. Modele zachowaĔ komunikacyjnych organizacji a koncepcje public relations 2.1. Modele orientacji i zachowaĔ komunikacyjnych 2.1.1. Klasyfikacja i ogólna charakterystyka Przedstawione powyĪej strategie reprezentują nastĊpujące modele komunikacji dwustronnej:  strategia informacyjna – jednokierunkowy symetryczny model komunikacji dwustronnej;  strategia perswazyjna – dwukierunkowy niesymetryczny model komunikacji dwustronnej;  strategia dialogu – dwukierunkowy symetryczny model komunikacji dwustronnej. 232

W oparciu o strategie dominujące w danej organizacji lub instytucji, moĪna wskazaü nastĊpujące modele zachowaĔ komunikacyjnych organizacji w systemie komunikowania spoáecznego25:  model orientacji funkcjonalnej;  model orientacji symbolicznej;  model orientacji branĪowej. Podobnie zachowanie komunikacyjne opisuje J. Mikuáowski-Pomorski, okreĞlając dziaáania komunikacyjne adekwatne do modelu orientacji funkcjonalnej jako sterowanie. Wedáug klasyfikacji zaproponowanej przez tego autora model orientacji symbolicznej odpowiada zjawisku interakcji, zaĞ model orientacji branĪowej to ekspresja. Tabela 2 Alternatywne style komunikacji Orientacja funkcjonalna

Orientacja symboliczna

Orientacja branĪowa

Racjonalny styl komunikacji

Symboliczny styl komunikacji Emocjonalny styl komunikacji

Ogólny styl komunikacji Prewencyjny styl komunikacji

ħródáo: J. Cornelissen, Komunikacja korporacyjna: Przewodnik po teorii i praktyce, Oficyna Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010, s. 128.

Orientacja funkcjonalna odnosi siĊ do rzeczywistych, materialnych, konkretnych moĪliwoĞci i zasobów organizacji/instytucji. W orientacji funkcjonalnej (model sterowania) dominuje racjonalny styl komunikacji stosowany w celu zakomunikowania wyĪszoĞci swoich produktów lub osiągniĊü nad konkurencją. NajwaĪniejszą cechą tego stylu komunikacyjnego jest znalezienie istotnej róĪnicy, którą moĪna podkreĞliü i zbudowanie wokóá niej zapewnienia, którego konkurencja nie moĪe wygáosiü lub zdecydowaáa siĊ nie wygáaszaü. Styl ten nazywa siĊ racjonalnym, gdyĪ wykorzystuje standardową strukturĊ wywodu, zaĞ orientacja funkcjonalna odnosi siĊ do podstawowych oczekiwaĔ lub potrzeb interesariuszy. Celem orientacji symbolicznej jest stworzenie okreĞlonego wizerunku organizacji i odróĪnienie jej pod wzglĊdem psychospoáecznym od konkurencji za pomocą róĪnych Ğrodków symbolicznych. Orientacja symboliczna odpowiada modelowi interakcji w komunikacji spoáecznej organizacji. W obszarze tej orientacji moĪe stosowaü dwa rodzaje stylów komunikowania:  symboliczny styl komunikowania;  emocjonalny styl komunikowania. W orientacji symbolicznej (model interakcji) dominującym stylem komunikacji jest styl emocjonalny. Stosując ten styl, organizacje starają siĊ dotrzeü do swoich interesariuszy. WyraĪenie emocji moĪe prowadziü do wiĊkszego zaangaĪowania lub związania siĊ z organizacją. W efekcie tworzą siĊ takie wartoĞci jak: wspólnota, relacje, miáoĞü, zaangaĪowanie, zaufanie, wiarygodnoĞü. Przy stosowaniu stylu emocjonalnego waĪne jest, aby organizacje przedstawiaáy emocje, które interesariusze uznają za autentyczne. 25

J. Cornelissen, op. cit., s. 128.

233

Orientacja branĪowa odpowiada modelowi ekspresji w systemie komunikacji spoáecznej. W tym modelu dominują dwa style komunikacyjne: ogólny styl komunikacyjny i prewencyjny styl komunikacyjny. Ogólny styl komunikacyjny nie dąĪy do wyróĪnienia organizacji na tle konkurencji ani do wykazania jej wyĪszoĞci, lecz do umocnienia jej dobrej pozycji. W stylu prewencyjnym komunikacja zorientowana na sytuacjĊ istniejącą w branĪy, stosowana jest wtedy, gdy organizacja komunikuje informacje odnoszące siĊ do caáego rynku, przy jednoczesnym podkreĞlaniu swojej wyĪszoĞci. Styl prewencyjny jest wyszukaną strategią komunikacyjną, zwáaszcza jeĪeli uda siĊ stworzyü wartoĞciowe twierdzenie o wyĪszoĞci, które utrudnia konkurencji przekazywanie tej samej lub podobnej informacji. 2.1.2. Model sterowania Style informacyjne nie powinny byü widziane jako wzajemnie siĊ wykluczające. Organizacje mogą stosowaü do przekazywania róĪnych informacji róĪnym interesariuszom wiele róĪnych stylów. Model sterowania odpowiada jednokierunkowym dziaáaniom komunikacyjnym popartym kontrolą, których celem jest przekazanie treĞci i wzmocnienie stojących za nimi wartoĞci. Taka postaü komunikowania wystĊpuje w szerszej skali spoáecznej, w dziaáaniach róĪnych instytucji wychowawczych, publicznych (np. szkoáa, sáuĪba wojskowa), ale takĪe w Ğrodkach komunikacji masowej, gdzie system komunikacji masowej wzmacnia dziaáania nadawcy i ustawia odbiorcĊ w pozycji podrzĊdnej. W modelu sterowania moĪliwoĞci rozwijania dziaáaĔ public relations są ograniczone. Istnieje moĪliwoĞü wprowadzenia modelu agencji prasowej26 dla dziaáaĔ public relations. Charakterystyki modelu sterowania zostaáy zestawione w tabeli 3. Tabela 3 Public relations a zachowania komunikacyjne w spoáeczeĔstwie wedáug modelu sterowania Style komunikowania

Racjonalny

Orientacja organizacji wobec interesariuszy

Funkcjonalna

Model sterowania

Modele zachowania organizacji w systemie komunikacji spoáecznej

Cechy charakterystyczne

ObecnoĞü dziaáaĔ public relations (moĪliwoĞci)

Definicja: twierdzenie o wyĪszoĞci, którego podstawą są faktyczne osiągniĊcia lub korzyĞci dostarczane przez organizacjĊ. Warunki: najskuteczniejszy, gdy przewaga, na którą organizacja siĊ powoáuje, nie moĪe byü áatwo nadrobiona przez konkurencjĊ. Skáadniki: informacja (twierdzenie) o wyĪszoĞci wsparta przez dane potwierdzające to twierdzenie.

 znikoma  pojedyncze dziaáania  brak integracji

ħródáo: Opracowanie wáasne na podstawie: J. Cornelissen, Komunikacja korporacyjna: Przewodnik po teorii i praktyce, Oficyna Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010, s. 130.

26

Zob. K. Wojcik, op. cit., s. 843.

234

2.1.3. Model interakcji Interakcja to proces wspólnego dochodzenia do porozumienia drogą dwustronnej komunikacji, czĊsto negacji lub mediacji. Produktem komunikowania siĊ wedáug modelu interakcji jest wypracowanie nowego sposobu, stylu Īycia, bĊdącego efektem wspóádziaáania uczestników oraz reakcji na otoczenie. Model interakcji znajduje zastosowanie w komunikacji marketingowej, zatem w tym modelu jest miejsce dla takich dziaáaĔ public relations jak: produktowe PR, marketingowe PR. Istnieje moĪliwoĞü stosowania modelu „publiczne informowanie”27 dla dziaáaĔ public relations. Charakterystyki modelu interakcji zostaáy zestawione w tabeli 4.

Style komunikowania

Orientacja organizacji wobec interesariuszy

Modele zachowania organizacji w systemie komunikacji spoáecznej

Tabela 4 Public relations a zachowania komunikacyjne w spoáeczeĔstwie wedáug modelu interakcji

Cechy charakterystyczne

Symboliczna

Warunki: najlepsze dla organizacji jednorodnych, gdzie róĪnice są trudne do wypracowania lub áatwe do skopiowania, takĪe dla takich obszarów jak CSR lub kapitaá spoáeczny, o których trudno wypowiadaü siĊ w konkretny i racjonalny sposób. Skáadniki: informacje zmieniające, które nadają organizacji okreĞlony obraz poprzez wiązanie jej z kulturowymi wartoĞciami i symbolami, rozpoznawalnymi i docenianymi. Definicja: próba wywoáania zaangaĪowania i pozytywnych reakcji za pomocą odwoáania siĊ do pozytywnych (lub negatywnych) emocji.

Emocjonalny

Model interakcji

Symboliczny

Definicja: twierdzenie oparte na psychologicznym zróĪnicowaniu poprzez asocjacje symboliczne.

Warunki: skutecznoĞü stylu zaleĪy od postrzegania przez interesariuszy szczeroĞci przekazu i tego, jak istotne są dla nich przekazywane emocje. Skáadniki: odwoáania do specyficznych pozytywnych lub negatywnych emocji (np. uczuciowoĞci, nostalgii, ekscytacji, radoĞci, strachu, poczucia winy, obrzydzenia, Īalu).

ObecnoĞü dziaáaĔ public relations (moĪliwoĞci)

 znaczna  dziaáania celowe, planowane, kontrolowane  poziom strategiczny PR

 znaczna;  dziaáania celowe, planowane, kontrolowane  poziom strategiczny PR

ħródáo: Opracowanie wáasne na podstawie: J. Cornelissen, Komunikacja korporacyjna: Przewodnik po teorii i praktyce, Oficyna Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010, s.131-132.

2.1.4. Model ekspresji Ekspresja to zjawisko wyraĪania siĊ uczestnika procesu komunikacyjnego bez bezpoĞredniego skierowania przekazu na konkretnego odbiorcĊ. Ekspresja jest wyraĪeniem siĊ komunikującego bez potrzeby zewnĊtrznego adresata, lecz zachowuje swoje wartoĞci

27

K. Wojcik, op. cit., s. 844.

235

komunikacyjne, poniewaĪ podlega pewnym powszechnym reguáom komunikowania siĊ28. Charakterystyki modelu ekspresji zostaáy zestawione w tabeli 5. Tabela 5 Public relations a zachowania komunikacyjne w spoáeczeĔstwie wedáug modelu ekspresji Modele zachowania organizacji w systemie komunikacji spoáecznej

Orientacja organizacji wobec interesariuszy

Style komunikowania

Cechy charakterystyczne

BranĪowa

Warunki: monopol lub wielka przewaga na rynku. Skáadniki: informacje, ogólne stwierdzenia (stymulujące popyt na caáą kategoriĊ produktów lub na zwiĊkszenie spoáecznej ĞwiadomoĞci jakiejĞ sprawy). Definicja: zwyczajowe informacje ogólne z podkreĞlaniem wyĪszoĞci.

Prewencyjny

Model ekspresji

Ogólny

Definicja: bezpoĞrednie informacje dotyczące branĪy lub sprawy spoáecznej bez ambicji do prezentowania wyĪszoĞci organizacji.

Warunki: zmiany w branĪy, umoĪliwiające firmie zajĊcie odpowiedniej pozycji na rynku. Skáadniki: informacje o wyĪszoĞci firmy w odniesieniu do istotnego dla branĪy lub zdolnoĞci firmy zagadnienia.

ObecnoĞü dziaáaĔ public relations (moĪliwoĞci)

 znaczna  zróĪnicowane PR  poziom korporacyjne PR

 znaczna  zróĪnicowane PR  poziom korporacyjne PR

ħródáo: Opracowanie wáasne na podstawie: J. Cornelissen, Komunikacja korporacyjna: Przewodnik po teorii i praktyce, Oficyna Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010, s. 133-134.

W modelu komunikacji ekspresji wystĊpuje moĪliwoĞü rozwijania dziaáaĔ public relations wedáug modelu dwustronnej symetrycznej komunikacji PR (jako doskonaáe dziaáania PR)29. Ponadto, ekspresja w komunikacji public relations to takĪe moĪliwoĞü rozwijania modelowego CSR, innowacji oraz budowania PR jako systemu komunikacji spoáecznej opartego na dialogu, poczynając od dialogu wewnątrz firmy30. 2.2. Koncepcje public relations Analizowane modele komunikowania w public relations pozwalają na odwoáanie siĊ do róĪnych koncepcji public relations. W Ğwiatowej literaturze przedmiotu wyróĪnia siĊ wiele róĪnych koncepcji. Z punktu widzenia zaáoĪeĔ niniejszego artykuáu naleĪy zwróciü uwagĊ na:  koncepcjĊ doskonaáoĞci Jamesa E. Gruniga,31 która stanowi wzorzec dla praktycznych dziaáaĔ public relations, skierowanych na stworzenie dáugotrwaáych relacji organizacji z jej strategicznymi publicznoĞciami. OkreĞla ona cztery kroki na drodze do 28

J. Mikuáowski-Pomorski, op. cit., s. 218. K. Wojcik, op. cit., s. 845. 30 Patrz: pkt. 1.2. niniejszego opracowania. 31 Szczegóáowo opisana w: J.E. Grunig, L.A Grunig, Guideline for Formative and Evaluative Research in Public Relations, University of Maryland, College Park 2000 oraz S.M. Cutlip, A.H. Center, G.M. Broom, Effective Public Relations, Prentice Hall, Upper Saddle River 2006. Por. K. Wojcik, op. cit., s. 842-845. 29

236

doskonaáego public relations, począwszy od agencji prasowej poprzez publiczne informowanie, dwustronne asymetryczne PR oraz aĪ po dwustronne symetryczne PR (jako doskonaáe dziaáania PR);  koncepcjĊ public relations skierowanego na konsens32;  koncepcjĊ „sfery publicznej”33. Wymienione trzy koncepcje odnoszą siĊ do procesów komunikowania w public relations z odbiorcami/interesariuszami/otoczeniem/spoáecznoĞcią. Koncepcja „sfery publicznej” staje siĊ obecnie coraz bardziej popularna i przewiduje siĊ, iĪ niebawem bĊdzie ona centralną i specyficzną dla Europy, kluczową koncepcją public relations i komunikowania siĊ organizacji. Wedáug tej koncepcji public relations staje siĊ przestrzenią komunikowania, w której uczestniczą wszystkie podmioty indywidualne i instytucjonalne podsystemu komunikowania organizacyjnego (ekonomicznego, publicznego, politycznego i medialnego) tworzące system komunikowania spoáecznego34. Zatem koncepcja public relations „sfery publicznej” dotyczy relacji spoáecznych szerokiego zasiĊgu, w których uwzglĊdnia siĊ wszystkie moĪliwe konteksty: geograficzny, kulturowy, jĊzykowy i gospodarczy. Komunikacja w takich warunkach nie jest sprawą prostą. Wymagana jest integracja dziaáaĔ komunikacyjnych w obszarach public relations wszystkich podmiotów w obszarze dziaáaĔ ekonomicznych, w obszarze instytucji publicznych, w obszarze mediów masowych i w obszarze dziaáaĔ politycznych35. 3. Public relations jako strategia wizerunkowa sfery publicznej Zmiany jakie miaáy miejsce w Polsce na przeáomie XX i XXI wieku na páaszczyĨnie gospodarczej, ekonomicznej, politycznej, medialnej i spoáecznej pociągnĊáy za sobą równieĪ zmiany kulturowe i związane z tym zmiany w sposobie komunikowania siĊ. Jedną z takich zmian jest koniecznoĞü nawiązania odpowiednich relacji i komunikacji ze spoáeczeĔstwem przez instytucje gwarantujące bezpieczeĔstwo publiczne, takie jak: policja, wojsko, straĪ poĪarna czy straĪ graniczna. Instytucje te muszą nie tylko reagowaü na wyzwania wspóáczesnoĞci, ale takĪe rozwijaü nowoczesne mechanizmy i technologie pozwalające im komunikowaü siĊ ze spoáeczeĔstwem w taki sposób, aby budowaü zaufanie, wiarygodnoĞü i dobrą reputacjĊ. Strategia dziaáaĔ z zakresu public relations podmiotów sfery publicznej powinna uwzglĊdniaü czynniki natury prawnej i ustrojowej oraz socjologiczne czynniki ksztaátowania wizerunku.

32

K. Wojcik, op. cit., s. 850-851. Ibidem. 34 PojĊciem „system komunikowania spoáecznego” okreĞla siĊ ogóá relacji komunikacyjnych, polegających na tworzeniu, gromadzeniu i odbieraniu informacji miĊdzy uczestnikami systemu, którym jest ogóá spoáeczeĔstwa. Jednostka, bĊdąc czáonkiem spoáeczeĔstwa, przynaleĪy do wielu róĪnorodnych grup formalnych i nieformalnych, które siĊ wzajemnie zazĊbiają. Ten sam czáowiek uczestniczy w róĪnych systemach komunikowania. Jako pracownik jest czáonkiem systemu organizacyjnego, jako wyborca – systemu politycznego, jako obywatel – odbiorcą w systemie komunikowania publicznego, jako widz, sáuchacz, czytelnik – elementem systemu komunikowania masowego. Por. B. Dobek-Ostrowska, op. cit., s. 105. 35 Centrum takiego systemu komunikowania spoáecznego jest czáowiek jako jednostka, która odbiera komunikaty napáywające z róĪnych stron. JednoczeĞnie kaĪdy uczestnik tego systemu bierze aktywny udziaá w przekazywaniu informacji i kreowaniu opinii. B. Dobek-Ostrowska, op. cit., s. 105. 33

237

W regulacji prawnej najistotniejsze dla ksztaátowania wizerunku podmiotów sfery publicznej są ich zadania okreĞlone prawem, procedury zaáatwiania spraw oraz ich pozycja ustrojowa. Na podstawie owych przesáanek naleĪy zaprojektowaü spójną i przejrzystą koncepcjĊ wizerunku, która skáada siĊ z trzech istotnych elementów:  strategicznych zaáoĪeĔ ksztaátowania wizerunku podmiotu sfery publicznej;  technik ksztaátowania wizerunku;  ról urzĊdnika w procesie kreowania wizerunku podmiotu sfery publicznej. 3.1. Strategiczne zaáoĪenia ksztaátowania wizerunku podmiotu sfery publicznej Strategia ksztaátowania wizerunku powinna odpowiadaü potrzebom spoáecznym w danej chwili i w danym miejscu. Powinna byü dostosowana do roli podmiotów publicznych w paĔstwie prawa. Oczekiwania spoáeczne wobec instytucji publicznych mogą byü zróĪnicowane. Niemniej istnieje kilka uniwersalnych standardów relacji publicznych podmiotów i wáadz z adresatami ich dziaáaĔ, które koniecznie muszą zostaü uwzglĊdnione przy projektowaniu strategii wizerunkowych. Są nimi: wysoka jakoĞü dziaáania tych jednostek, sprawnoĞü wykonywania zadaĔ publicznych, przystĊpnoĞü rozumiana jako dostĊpnoĞü zarówno organów, jak i informacji o nich i ich dziaáaniu, moĪliwoĞü uzyskania gwarantowanych prawem ĞwiadczeĔ. Standardy takich relacji poĞrednio zawarte są w konstytucyjnych przesáankach funkcjonowania i dziaáania instytucji sáuĪby cywilnej. Do przesáanek tych, w art. 153 Konstytucji RP zaliczono: zawodowoĞü, rzetelnoĞü, bezstronnoĞü i polityczną neutralnoĞü, które – jak nauka postuluje od dawna – powinny dotyczyü dziaáania caáej administracji publicznej36. 3.2. Techniki ksztaátowania wizerunku podmiotu sfery publicznej Administracja publiczna komunikuje siĊ ze spoáeczeĔstwem przez swoich urzĊdników, których zdolnoĞci, odpowiedzialnoĞü oraz status ksztaátują jej oblicze oraz jakoĞü. Z socjologicznego punktu widzenia administracja publiczna skupia siĊ na:  wizerunku administracji jako caáoĞci;  wizerunku wyodrĊbnionych czĊĞci administracji;  wizerunku poszczególnych jej urzĊdników. Wizerunek administracji publicznej najbardziej zaleĪy od dziaáaĔ public relations w tym zakresie. Gáówną metodą public relations jest komunikowanie siĊ oraz budowanie i utrwalanie dobrych relacji organizacji z jej otoczeniem. Celem public relations jest stworzenie i dbanie o pozytywne stosunki z opinią publiczną. Do grupy najwaĪniejszych narzĊdzi wykorzystywanych w ramach public relations naleĪą:

36 M. Tabernacka, A. Szadok-BratuĔ (red.), Public relations w sferze publicznej: Wizerunek i komunikacja, Oficyna Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012, s. 215.

238

 publikacje i materiaáy drukowane (sprawozdania z dziaáalnoĞci, biuletyny, albumy, przewodniki, kopie artykuáów, ulotki, plakaty);  materiaáy audiowizualne;  kontakty z prasą i z mediami, czyli tzw. media relations: konferencje prasowe, wywiady, informacje prasowe, artykuáy tematyczne, komunikaty dla mediów, oĞwiadczenia dla prasy, komunikaty informacyjne, bieĪące informacje prasowe, zapraszanie dziennikarzy, wycieczki prasowe do organizacji;  organizowanie konferencji, sympozjów, seminariów, kursów lub aktywny udziaá przedstawicieli organizacji w tych przedsiĊwziĊciach;  czáonkostwo w stowarzyszeniach;  udziaá w targach, pokazach i wystawach (branĪowych);  pokazy wyrobów produkowanych przez firmy w danym mieĞcie (regionie) w danej branĪy;  wydarzenia specjalne, np. obchody rocznicy miasta;  imprezy plenerowe i festyny organizowane przez wáadze samorządowe, podkreĞlające np. walory turystyczne (miasta, gminy);  imprezy wystawiennicze i targowe;  imprezy i dziaáania charytatywne oraz udziaá w programach pomocy spoáecznej;  sponsorowanie;  pozyskiwanie osobistoĞci, referencje;  organizowanie „otwartych drzwi”;  wiadomoĞci, przemówienia. Nie bez znaczenia w grupie technik public relations, kreujących pozytywny wizerunek jednostki administracji publicznej pozostają: wystawy, festyny, targi i konferencje, sponsoring i grupy nacisku (lobbing), które nie tylko umacniają kontakty i wiĊĨ ze spoáecznoĞcią lokalną, przejawiając troskĊ i sáuĪebny charakter wobec obywatela, ale dostarczają teĪ wiedzy na jej temat. Pozytywny, spójny i wyróĪniający siĊ wizerunek jest wartoĞcią, ale i mocną stroną jednostki administracji publicznej. Jest on wypadkową róĪnych punktów widzenia, wyraĪa bardzo indywidualną ocenĊ. Zazwyczaj zaleĪy od subiektywnych doĞwiadczeĔ grupy odbiorców i indywidualnej hierarchii waĪnoĞci. Stąd teĪ wizerunek jednostki administracji publicznej moĪe byü pozytywny, negatywny, ale teĪ obojĊtny.

239

3.3. Rola urzĊdnika w budowaniu wizerunku podmiotu sfery publicznej Jedną z podstawowych zasad okreĞlających istotĊ paĔstwa i jego administracji jest sáuĪba dla dobra wspólnego. Oznacza to, Īe charakter stosunków wáadzy w demokratycznym paĔstwie prawa wyznacza zasada sáuĪebnoĞci paĔstwa, a tym samym i administracji wobec dobra obywateli. Miarą zaufania do paĔstwa i jego administracji jest zaufanie do jego urzĊdników. To przez pracowników administracji publicznej obywatel na co dzieĔ kontaktuje siĊ ze swoim paĔstwem. UrzĊdnik administracji publicznej jako przedstawiciel instytucji paĔstwa powinien mieü na uwadze „sáuĪebny charakter wáasnej pracy” i byü zobligowany do przyjĊcia okreĞlonej postawy etycznej. UrzĊdnik, mając na wzglĊdzie „sáuĪebny charakter peánionej funkcji, powinien swoją postawą odzwierciedlaü godnoĞü indywidualną i godnoĞü instytucji, którą reprezentuje [...] musi byü osobą wysokiego zaufania publicznego, co powinno przekáadaü siĊ na wysoki stopieĔ zaufania obywateli do instytucji paĔstwa”37. ZakoĔczenie Dziaáania public relations instytucji publicznych powinny byü jak najlepszej jakoĞci, poniewaĪ waga i rola opinii publicznej mają nieocenione znaczenie dla kondycji spoáeczeĔstwa, a kondycja instytucji publicznej warunkuje jakoĞü komunikacji spoáecznej, kondycjĊ spoáeczeĔstwa i jakoĞü stosunków miĊdzy obywatelami38. Tym samym sáuĪby paĔstwowe i instytucje publiczne powinny podjąü spoáeczny trud poprawy komunikacji spoáecznej. Tym bardziej, Īe dziaáaniom na rzecz poprawy komunikacji spoáecznej poprzez dziaáania wizerunkowe PR sprzyjają przepisy Unii Europejskiej (stosowne dyrektywy, zalecenia, programy). Z punktu widzenia potrzeb komunikacyjnych organizacji sektora publicznego najbardziej poĪądanym podejĞciem jest normatywne public relations. Zgodnie z istotą tego podejĞcia:  interesariusz jest w centrum systemu, odbiorca komunikatu postrzegany jest jako partner;  komunikat budowany jest zgodnie z zasadą „7 C”;  sposób komunikowania odpowiada zasadom etycznym PR;  przyjĊtym modelem zachowania siĊ instytucji publicznej/organizacji w przestrzeni spoáecznej jest model interakcji lub model ekspresji;  komunikowanie instytucji publicznej/organizacji z interesariuszem odbywa siĊ zgodnie z modelem komunikacji dwustronnej niesymetrycznej lub komunikacji dwustronnej symetrycznej;  docelową strategią komunikacji interpersonalnej jest strategia dialogu.

37

Ibidem, s. 229. Podobne stanowisko prezentuje E. Hope, Public relations instytucji uĪytecznoĞci publicznej, SPG, GdaĔsk 2005, s.10. 38

240

O innowacyjnoĞci normatywnego PR stanowią: niski stopieĔ wykorzystania takich dziaáaĔ w przestrzeni spoáecznej (nieliczne przedsiĊbiorstwa czĊsto z kapitaáem zagranicznym lub przedsiĊbiorstwa miĊdzynarodowe) oraz wysokie potrzeby spoáeczne w zakresie takich dziaáaĔ. Zachowania instytucji publicznych w obszarze dziaáaĔ public relations są noĞnikiem wartoĞci egzemplifikacyjnych w systemie komunikacji spoáecznej. Stąd wariant normatywny public relations o charakterze strategicznym lub korporacyjnym stanowiü moĪe innowacyjne rozwiązanie. Literatura 1. Biernat J., WartoĞü public relations – kapitaá relacji, Rzeszów 2006. 2. Cornelissen J., Komunikacja korporacyjna: Przewodnik po teorii i praktyce, Oficyna Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010. 3. Cutlip S.M., Center A.H., Broom G.M., Effective Public Relations, Prentice Hall, Upper Saddle River 2006. 4. Dobek-Ostrowska B., Komunikowanie polityczne i publiczne, PWN, Warszawa 2006. 5. Feinglass A., Public Relations for Nonprofits, San Francisco 2005. 6. Griffin E., Podstawy komunikacji spoáecznej, GWP, GdaĔsk 2003. 7. Grunig J.E., Grunig L.A, Guideline for Formative and Evaluative Research in Public Relations, University of Maryland, College Park 2000. 8. Hope E. (red.), Public relations instytucji uĪytecznoĞci publicznej, GdaĔsk 2005. 9. Kuraszko I., Rola komunikacji korporacyjnej w nowym porządku spoáecznoekonomicznym, [w:] OlĊdzki J. (red.), Public relations we wspóáczesnym Ğwiecie, ASPRA-JR, Warszawa 2011. 10. Mikuáowski-Pomorski J., Jak narody porozumiewają siĊ ze sobą w komunikacji miĊdzykulturowej i komunikowaniu medialnym, Kraków 2006. 11. Morreale S.P., Spitzberg B.H., Barge J.K., Komunikacja miĊdzy ludĨmi: Motywacja, wiedza i umiejĊtnoĞci, PWN, Warszawa 2007. 12. Moss D., De Santo B., Public Relations Cases: International Perspectives, London and New York 2002. 13. OlĊdzki J. (red.), Public relations w komunikowaniu spoáecznym i marketingu, Warszawa 2010. 14. OlĊdzki J., Etyka w polskim public relations, ASPRA-JR, Warszawa 2009. 15. OlĊdzki J. (red.), Public relations we wspóáczesnym Ğwiecie, ASPRA-JR, Warszawa 2011. 16. OlĊdzki J., Tworzydáo D. (red.), Public relations: Znaczenie spoáeczne i kierunki rozwoju, Warszawa 2006. 17. Oliver S., Public Relations Strategy, London 2001. 18. Spatzier A, Signitzer B., Rewizja wspóáczesnego public relations: ZaangaĪowanie teoretyczne praktyków w spoáeczeĔstwo informacyjne [w:] OlĊdzki J. (red.), Public relations we wspóáczesnym Ğwiecie, ASPRA-JR, Warszawa 2011. 19. Stasiuk-Krajewska K., Etyka public relations: Konteksty, koncepcje, kontrowersje, Wrocáaw 2011. 20. Tabernacka M., Szadok-BratuĔ A. (red.), Public relations w sferze publicznej: Wizerunek i komunikacja, Oficyna Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012. 21. Wojcik K., Public Relations: Wiarygodny dialog z otoczeniem, Placet, Warszawa 2005. 241

PUBLIC RELATIONS JAKO INNOWACJA W SYSTEMIE KOMUNIKACJI SPOàECZNEJ XXI WIEKU Abstrakt: Celem artykuáu jest analiza potencjaáu public relations jako narzĊdzia generującego innowacje w komunikacji spoáecznej ze szczególnym uwzglĊdnieniem organizacji funkcjonujących w sektorze publicznym. W artykule podjĊto próbĊ zidentyfikowania miejsca i roli public relations we wspóáczesnym systemie komunikacji spoáecznej. Enumerowano i scharakteryzowano modele zachowaĔ komunikacyjnych organizacji. Wreszcie dokonano analizy public relations jako strategii wizerunkowej w sektorze publicznym. Walory naukowe i praktyczne zdecydowaáy o wyborze public relations w wariancie normatywnym jako dominującego nurtu prowadzonych rozwaĪaĔ. Sáowa kluczowe: komunikacja, komunikacja spoáeczna, public relations, normatywne PR, wizerunek, strategia komunikacji. PUBLIC RELATIONS – THE INNOVATION IN THE SOCIAL COMMUNICATION SYSTEM IN THE 21st CENTURY Abstract: The aim of the paper is to study the potential of public relations to generate innovations in social communication. The special attention is given to the organisations of the public sector. First of all, the paper attempts to identify the position and role of public relations in contemporary social communication. Secondly, it enumerates and describes the models of the communicative behaviours of an organisation. Thirdly, it analyses public relations as the strategy applied in the public sector. Owing to theoretical assumptions and lessons from practice, the normative approach to public relations is the centre of gravity within the study. Keywords: communication, social communication, public relations, normative PR, image, communication strategy.

242

dr hab. Tomasz Majewski1 PROCES KONTROLI KIEROWNICZEJ WstĊp Racjonalne dziaáania kierownicze wymagają ich przygotowania, realizacji i kontroli. Celem kontroli prowadzonej przez kierownika (dowódcĊ) jest podniesienie sprawnoĞci dziaáania kierowanej komórki organizacyjnej przez wykrywanie i usuwanie nieprawidáowoĞci, ich przyczyn oraz pobudzanie poĪądanych dziaáaĔ. Kontrola pomaga wiĊc dostosowaü organizacjĊ do zmiennych warunków dziaáania, ogranicza báĊdy, minimalizując tym samym koszty. Stąd teĪ poĪądane jest, aby kadra dowódcza i kierownicza systematycznie prowadziáa kontrolĊ ukierunkowaną celami organizacji. Kontrola powinna byü realizowana w oparciu o przejrzyste i znane kryteria oraz ustalone procedury. Kontrola jest procesem, który moĪe i powinien podlegaü modyfikacjom w oparciu o wiedzĊ naukową i praktykĊ kierowania. Teoria zarządzania wskazuje zasady, wymagania i metody, które mogą byü przydatne w róĪnych organizacjach na poszczególnych szczeblach kierowania. Wiele z nich, po adaptacji do warunków organizacji wojskowych, moĪe byü z powodzeniem stosowanych przez kadrĊ kierowniczą i dowódczą, co sprzyja uporządkowaniu oraz racjonalizowaniu prowadzonych czynnoĞci kontrolnych. Usprawnienie tych czynnoĞci moĪe nie tylko uáatwiü organizacjĊ pracy wáasnej dowódcy, ale równieĪ uczyniü kontrolĊ bardziej skuteczną. Stąd teĪ proces kontroli kierowniczej ukierunkowaá treĞci tego artykuáu. OkreĞlono w nim istotĊ i znaczenie kontroli w pracy kierownika i w sprawnym dziaáaniu oraz wyjaĞniono związek kontroli z innymi funkcjami zarządzania. Ustalono etapy procesu kontroli, sprecyzowano zaáoĪenia i zasady kontroli oraz wskazano funkcje kontroli. Opisano uwarunkowania wykorzystania w warunkach wojska jednej z metod kontroli kierowniczej – metody zarządzania przez wyjątki. Wreszcie przedstawiono uwarunkowania skutecznej kontroli. 1. Kontrola kierownicza jako funkcja zarządzania Powszechnie przyjmuje siĊ, Īe zarządzanie organizacją polega na skutecznym przeksztaácaniu zasobów ludzkich, finansowych, rzeczowych i informacyjnych w zaáoĪone rezultaty. Wynika z tego, Īe praca kadry kierowniczej w kaĪdej organizacji polega na okreĞleniu i zastosowaniu najlepszego sposobu przeksztaácenia dysponowanych zasobów w zaplanowane wyniki koĔcowe (rys. 1). Proces kontroli umoĪliwia regulacjĊ dziaáania, monitorowanie i ukierunkowanie czynnoĞci kierowników i podwáadnych. KontrolĊ wymienia siĊ jako ostatnią funkcjĊ kierowniczą, jednak J. Szaban sáusznie stwierdza, Īe „traktowanie kontroli jako etapu koĔcowego danego dziaáania jest tylko wyjaĞnieniem uproszczonym, oddającym kolejnoĞü modelową dziaáania zorganizowanego”2. 1 2

Akademia Obrony Narodowej. J. Szaban, Kierownik – istota nieznana?, Instytut Wydawniczy CRZZ, Warszawa 1980, s. 60.

243

W praktyce kontrola musi wystĊpowaü w czasie realizacji pozostaáych funkcji kierowniczych. Istnieje bowiem potrzeba skontrolowania przyjĊtych przez podwáadnych rozwiązaĔ w czasie planowania dziaáania, kontrolowania stopnia przygotowania dziaáaĔ, w tym zgrupowania zasobów, i wreszcie dokonania kontroli stosowanych przez podlegáą kadrĊ kierowniczą Ğrodków motywowania podwáadnych.

Zadania

Kompetencje kierownika

Otoczenie

Zasoby: x x x

x

informacyjne, rzeczowe, ludzkie, finansowe.

Otoczenie

KIEROWNIK: x x x x

planuje, organizuje, motywuje, kontroluje.

Wyniki:

• wykonanie zadania, • satysfakcja z pracy.

PODWàADNI ZESPÓà

Kompetencje podwáadnych

Rys. 1. Model pracy kierownika ħródáo: T. Majewski, Kierownik – dowódca w organizacji: Zadania, czynnoĞci, umiejĊtnoĞci, AON, Warszawa 2003, s. 12.

Istnieje Ğcisáa zaleĪnoĞü pomiĊdzy skutecznoĞcią realizacji funkcji kontrolnej przez kadrĊ kierowniczą a jakoĞcią wypeániania pozostaáych funkcji – zwáaszcza planowania i motywowania (rys. 2.). TreĞci planu są bowiem równieĪ Ĩródáem norm podczas kontroli, a niedokáadnoĞü lub nierealnoĞü planu utrudnia skuteczne kontrolowanie, czyli porównywanie dziaáaĔ z ustalonymi normami. Sposób przeprowadzenia kontroli oraz jej czĊstotliwoĞü wpáywa równieĪ na poziom motywacji podwáadnych. W literaturze przedmiotu termin kontrola definiowany jest niejednoznacznie. J. KoziĔski kontrolĊ definiuje jako „porównanie tego co jest wykonywane, lub tego, co zostaáo juĪ wykonane, z pewnym poĪądanym wzorcem (systemem norm) oraz korektĊ takich odchyleĔ od wzorca”3. J. Szaban, stwierdza, Īe „kontrola polega na porównaniu efektów czyjegoĞ dziaáania do zamierzeĔ, planów, wzorów”4. Natomiast A. Aponowicz pomija w definicji wzorzec oceny – wedáug niego „funkcja kontrolowania polega na

3

J. KoziĔski, Kontrola jako funkcja zarządzania, [w:] M. Przybyáa (red.), Organizacja i zarządzanie: Podstawy wiedzy menedĪerskiej, AE, Wrocáaw 2001, s. 306. 4 J. Szaban, op. cit., s. 60.

244

ocenianiu przebiegu i wykonania zadania”5. Szerzej termin ten definiuje T. Pszczoáowski – kontrola, to „…porównanie wyników dziaáania z jego celem (zadaniem) po to, by dokonaü oceny prakseologicznej i w wypadku dziaáania powtarzalnego wprowadziü modyfikacje w odniesieniu do celu lub poszczególnych czáonów dziaáania”6. Natomiast J.A.F. Stoner i Ch. Wankel okreĞlają kontrolĊ jako „proces, przez który kierownicy zapewniają, by rzeczywiste dziaáania byáy zgodne z planowanymi” 7.

PLANOWANIE Kierownicy, uwzglĊdniając cele wyĪszego rzĊdu, ustalają cele i plany dziaáania

ORGANIZOWANIE Kierownicy gromadzą zasoby, przydzielają je i zadania oraz delegują zadania

KONTROLOWANIE Kierownicy tak korygują dziaáania podwáadnych, aby osiągnąü zaáoĪone cele .

MOTYWOWANIE Kierownicy, wykorzystując Ğrodki motywowania, motywują i inspirują podwáadnych do skutecznego wykonywania zadaĔ

Rys. 2. WspóázaleĪnoĞü funkcji kierowniczych ħródáo: Opracowanie wáasne.

Na podstawie powyĪszych okreĞleĔ moĪna przyjąü, Īe kontrola to ukierunkowana celem dziaáalnoĞü, realizowana przez uprawnione osoby lub instytucje kontrolne, wykorzystująca okreĞlone formy, metody i kryteria, dąĪąca do zapewnienia poĪądanej efektywnoĞci dziaáania organizacji, w tym równieĪ wojskowej. PowyĪsze definicje obejmują równieĪ kontrolĊ kierowniczą, czyli tĊ formĊ wewnĊtrznej kontroli w organizacji, którą bezpoĞrednio sprawują przeáoĪeni. KontrolĊ kierowniczą moĪna wiĊc zdefiniowaü jako logicznie powiązane i uzasadnione czynnoĞci polegające na uzyskaniu informacji o stanie dziaáania, porównaniu tego stanu z ustalonym wczeĞniej wzorcem oraz podjĊciu dziaáaĔ korygujących. Termin kontrola kierownicza jest bliskoznaczny terminowi nadzór, rozumianemu jako poáączenie czynnoĞci kontroli z czynnoĞciami kierowania. Gáównym celem kontroli kierowniczej jest zawsze dostarczenie informacji o przebiegu lub rezultatach dziaáania. IstotĊ kontroli kierowniczej zaprezentowano na rysunku 3. W wyniku dziaáania nastĊpuje przeksztaácanie zasobów w rezultaty koĔcowe. O przebiegu tego przeksztaácenia zbierane są informacje, które nastĊpnie porównywane są 5

A. Aponowicz, Dowodzenie, MON, Warszawa 1961, s. 152. T. Pszczoáowski, Maáa encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Zakáad Narodowy im. OssoliĔskich – Wydawnictwo, Warszawa 1978, s. 104. 7 J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa, 1992, s. 457. 6

245

z wzorcem dziaáania. JeĪeli dziaáanie jest zgodne, to regulacja dziaáania nie jest konieczna. JeĞli jednak róĪnica miĊdzy dziaáaniem a jego wzorcem przekracza przyjĊte iloĞciowe lub jakoĞciowe normy, to kierownik okreĞla moĪliwe warianty korekty dziaáania. Po ich porównaniu podejmuje decyzje o wyborze wariantu, a informacjĊ o tym przekazuje wykonawcom.

Wy

We Dziaáanie

Zasoby

Wyniki

Informacja

Tak Brak regulacji

Dziaáanie zgodne ze wzorcem?

Wzorzec

Nie Ustalenie i porównanie wariantów regulacji

Wybór wariantu regulacji

Regulacja dziaáania

Regulacja wzorca

Regulacja kontroli

Rys. 3. Kontrola jako proces informacyjno-decyzyjny ħródáo: Opracowanie wáasne.

Kontrola polega wiĊc na porównywaniu danych rzeczywistych, uzyskiwanych w trakcie monitorowania wdraĪania planu z danymi zaplanowanymi, zawartymi w planach. JeĞli wystĊpuje zbyt duĪa rozbieĪnoĞü miĊdzy wynikami rzeczywistymi a przewidywanymi naleĪy podjąü dziaáania dostosowawcze:  zmieniü dziaáania w taki sposób, aby ich wyniki zbliĪyáy siĊ do przewidzianych w planie;  przeanalizowaü i ewentualnie poddaü plan korekcie;  ponownie oceniü metody i narzĊdzia kontroli, aby upewniü siĊ o ich adekwatnoĞci co do celu i obszaru kontroli.

246

   

Z powyĪszych treĞci wynika, iĪ prawidáowa kontrola kierownicza stwarza moĪliwoĞü: sprawniejszego organizowania dziaáania i skutecznego realizowania celów; bieĪącej korekty dziaáaĔ; korekty realizowanego planu; trafniejszego i mniej kosztownego dokonywania zmian w organizacji.

2. Informacja o wyniku kontroli a skutecznoĞü dziaáania Kontrola zakoĔczona uzyskaniem przez podwáadnych informacji o osiągniĊtym wyniku, jak wskazuje W. àukaszewski, polepsza wyniki nastĊpnych dziaáaĔ, przy czym wzrost poprawnoĞci wykonania zaleĪy od iloĞci przekazanej informacji i w nieznacznym stopniu od jej znaku8. Istnieje równieĪ związek miĊdzy informacją a wynikami uczenia siĊ pracowników. Informacja o ocenie wpáywa równieĪ na przebieg i koĔcowy rezultat doskonalenia siĊ, przy czym rodzaj i wielkoĞü wpáywu zaleĪy m.in. od tego, czy ocena dotyczy wkáadu pracy i wysiáku, postĊpu w doskonaleniu, czy poziomu wiedzy. Wpáyw ten zaleĪy takĪe od stopnia obiektywnoĞci ocen i akceptacji ocen przez podwáadnych. Badania psychologiczne nad przebiegiem uczenia siĊ wskazują, Īe informacja o wyniku dziaáania silnie oddziaáuje na przebieg dziaáania, choü nie zawsze wzmacnia motywacjĊ, zwáaszcza, gdy wynik jest niski9 lub osoba informująca manipuluje informacją. Poznawczą teorią motywacji, która uwydatnia znaczenie informacji w regulowaniu czynnoĞci pracownika, jest teoria dysonansu poznawczego opracowana przez L. Festingera10. Stan zgodnoĞci róĪnych informacji dotyczących okreĞlonej osoby, rzeczy lub zjawiska okreĞlany jest mianem konsonansu. NiezgodnoĞü odbieranych na ten temat informacji lub teĪ niezgodnoĞü z przekonaniami powoduje powstanie dysonansu oraz związanych z nim negatywnych emocji. KaĪdy pracownik posiada przekonanie, wyobraĪenie o wáasnych osiągniĊciach. Kierownik poprzez ocenĊ dziaáaĔ dostarcza podwáadnym informacji o poziomie tych osiągniĊü – powodując, w przypadku niskiej oceny, pojawienie siĊ dysonansu poznawczego. Ten stan napiĊcia stymuluje aktywnoĞü pracownika, który zaczyna dąĪyü do poprawy oceny swojego dziaáania i uzyskania konsonansu. AktywnoĞü taka moĪe nie wystąpiü w przypadku uruchomienia mechanizmów racjonalizacji. 3. Funkcje kontroli kierowniczej Funkcje kontroli wyraĪają rolĊ, jaką speánia kontrola w organizacji. W literaturze przedmiotu róĪnicuje siĊ liczbĊ i nazwy funkcji kontroli. Jednak najczĊĞciej wymienia siĊ funkcje:  informacyjną – dostarcza rzetelnej i trafnej informacji o dziaáaniu;  motywującą – umoĪliwia wykorzystanie Ğrodków motywujących do dziaáania;

8 Za K. Konarzewskim, Ocenianie oĞwiatowe: Uwagi na marginesie ksiąĪki Bolesáawa Niemierki, Kwartalnik Pedagogiczny nr 1, 1993, s. 82. 9 K. Konarzewski, Podstawy teorii oddziaáywaĔ wychowawczych, WSP, Warszawa 1982, s. 56. 10 Za Z. Skornym, Mechanizmy regulacyjne ludzkiego dziaáania, PWN, Warszawa 1989, s. 104.

247

 doskonalącą – umoĪliwia okreĞlenie niedomagaĔ kompetencyjnych;  normotwórczą – umoĪliwia korektĊ norm i procedur dziaáania;  profilaktyczną – pozwala zapobiegaü niedomaganiem w kolejnych dziaáaniach. Kontrola speánia funkcjĊ motywacyjną tzn. motywuje podwáadnych, jeĞli:  wynik wykonywanej czynnoĞci traktowany jest jako uĪyteczny – gdy podwáadny zna cel wykonania zadania, a ponadto zadanie jest przez niego zrozumiaáe i akceptowane;  buduje i utrwala przeĞwiadczenie o moĪliwoĞci osiągniĊcia zadaĔ cząstkowych z prawdopodobieĔstwem wiĊkszym od zera, czemu sprzyja informowanie podwáadnych o postĊpach w pracy i usterkach oraz wyraĪanie uznania przez przeáoĪonych. PowyĪsza funkcja – jak i pozostaáe – bĊdzie speániona tylko wtedy, gdy wynik kontroli bĊdzie: obiektywny, systematyczny i akceptowany przez pracowników. Uogólniając, moĪna stwierdziü, Īe wynik kontroli peáni funkcjĊ informacyjną, jeĞli dostarcza takiej obiektywnej i systematycznej informacji o wynikach, która w peáni charakteryzuje te wyniki oraz umoĪliwia ich ksztaátowanie. Na związek kontroli kierowniczej z efektywnoĞcią dziaáaĔ podwáadnych wskazują wyniki badaĔ11. Praktykowanie póárocznych kontroli zakoĔczonych ocenami formalnymi, poáączone z krytyką sprzyja postawie niechĊci do pracy i obniĪa jej efektywnoĞü. Dziaáania racjonalizujące: systematyczna ocena nieformalna, staáoĞü wymagaĔ, uĞwiadomienie kierownikom istnienia osobistych uprzedzeĔ i ocen jednostronnych pozwalają odwróciü to niekorzystne zjawisko. 4. Obszary i formy kontroli Forma kontroli jest to zewnĊtrzny sposób organizacji kontroli. Prezentowane przez autorów klasyfikacje kontroli uwzglĊdniają róĪne kryteria. Na przykáad J. Szaban wyróĪnia piĊü kryteriów podziaáu kontroli12:  kryterium czasu;  kryterium przedmiotu, które wyodrĊbnia rodzaje kontroli ze wzglĊdu na to, kogo lub co siĊ kontroluje;  kryterium podmiotu, biorące pod uwagĊ osobĊ kontrolującą;  kryterium zakresu (obszaru) kontroli;  kryterium celu, ukazujące rodzaje kontroli prowadzone dla osiągniĊcia okreĞlonych rezultatów. Szerszą klasyfikacjĊ, którą moĪna uwzglĊdniü w dziaáaniach wojskowych, przedstawiá P. Szczepankowski. Autor ten dokonaá podziaáu kontroli wedáug nastĊpujących kryteriów13:

11

J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, op. cit., s. 299. Badania przeprowadziá Herbert Meyer ze wspóápracownikami w General Electric Company. 12 J. Szaban, op. cit., s. 63-65.

248

 zasoby organizacji: kontrola zasobów rzeczowych, kontrola zasobów spoáecznych, kontrola zasobów finansowych, kontrola zasobów informacyjnych;  podmiot kontroli: kontrola przez kaĪdego wykonawcĊ, kontrola przez kierownika, kontrola przez zawodowych kontrolerów;  przedmiot kontroli: kontrola operacji (produkcji), kontrola finansowa, kontrola dziaáaĔ badawczych, kontrola aspektów prawnych;  cechy organizacyjne: kontrola funkcjonalna, kontrola instytucjonalna;  usytuowanie organu kontroli: kontrola wewnĊtrzna, kontrola zewnĊtrzna;  okres objĊty kontrolą: kontrola wstĊpna, kontrola bieĪąca, kontrola koĔcowa;  zakres dziaáaĔ kontrolnych: kontrola peána, kontrola wycinkowa;  charakter kontroli: kontrola formalna, kontrola merytoryczna, kontrola dokumentacyjna, kontrola rzeczowa. Klasyfikacją, która oddaje istotĊ kontroli jest klasyfikacja ze wzglĊdu na kryterium czasu (rys. 4), zgodnie z którą moĪna wyróĪniü: 1) kontrolĊ wstĊpną, prospektywną – dotyczy ona procesu prognozowania i planowania. Jej celem jest przewidywanie powstania problemów w realizacji planu, jak równieĪ kontrola samej procedury i formy planowania. Dla tej formy kontroli przydatne jest planowanie sieciowe, umoĪliwiające kontrolĊ przewidzianej procedury realizacji celu; 2) kontrolĊ bieĪącą – ma ona za zadanie ustalanie odchyleĔ od przyjĊtego wzorca dziaáania oraz sprawdzanie szybkoĞci wdroĪenia usprawnieĔ okreĞlonych w wyniku kontroli rezultatów; 3) kontrolĊ rezultatów, polegającą na zweryfikowaniu rezultatów dziaáania, ustaleniu báĊdów, zaniedbaĔ i zaproponowaniu Ğrodków usprawniających. Miarą sprawnoĞci organizacji jest czas od momentu wykrycia báĊdu i zaproponowania dziaáaĔ korekcyjnych do momentu dokonania usprawnieĔ.

PROCES

WEJĝCIE

TRANSFORMACJA

WYJĝCIE

KONTROLA

WSTĉPNA

BIEĩĄCA

REZULTATÓW

Rys. 4. Formy kontroli ħródáo: W. KieĪun, Sprawne zarządzanie organizacją, SGH, Warszawa 1997, s. 361.

Kontrola wstĊpna (zasileĔ) koncentruje siĊ wiĊc na nakáadach wpáywających do organizacji, potrzebnych do jej sprawnego dziaáania (liczba i jakoĞü posiadanych zasobów) – np. kontrola batalionu przed üwiczeniami obejmująca: kompetencje kadry dowódczej

13 P. Szczepankowski, Kontrola i controlling, [w:] A. KoĨmiĔski, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie: Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1999, s. 251.

249

batalionu, liczbĊ Īoánierzy i kadry batalionu, liczbĊ i jakoĞü sprzĊtu, stan zapasów. Kontrola bieĪąca (równolegáa) wystĊpuje w trakcie dziaáania i oparta jest na sprzĊĪeniu zwrotnym. Obejmuje np. procedury postĊpowania, terminowoĞü realizacji zadaĔ, stany zapasów, nabywanie umiejĊtnoĞci przez Īoánierzy. Natomiast kontrola koĔcowa koncentruje siĊ na stopniu wykonania zadaĔ, np. prawidáowoĞü wykonania zadaĔ, liczbĊ uszkodzonego sprzĊtu, zuĪycie zapasów, wyniki szkolenia.

5. ZaáoĪenia i zasady skutecznej kontroli kierowniczej ZaáoĪenia, na których naleĪy oprzeü kontrolĊ kierowniczą są nastĊpujące:  kontrola jest skuteczna, gdy umoĪliwia osiągniĊcie celów kontroli oraz speánia przy tym zaáoĪone dla kontroli funkcje (informacyjną, normotwórczą, motywacyjną, doskonaląca i profilaktyczną);  kontrola bĊdzie skuteczna, gdy speáni takie wymagania, jak: szybkoĞü, obiektywnoĞü, elastycznoĞü, ekonomicznoĞü, normatywnoĞü, zrozumiaáoĞü, akceptowalnoĞü;  proces kontroli kierowniczej, niezaleĪnie od zastosowanej metody kontroli, powinien zawieraü nastĊpujące etapy: analiza celów dziaáania, dobór metod kontroli, okreĞlenie kryteriów i norm, pomiar wyników dziaáania, porównanie wyników dziaáania z normami, komunikowanie oceny wyników dziaáania, korekta dziaáania;  w teorii, ale takĪe w praktyce zarządzania, nie ma jednolitego wzorca realizacji kontroli kierowniczej. NiezaleĪnie jednak od zakáadanego sposobu realizacji kontroli kierowniczej jej istota zawarta jest w dostarczeniu decydentowi informacji o rezultatach bieĪącego dziaáania lub wynikach czynnoĞci juĪ zakoĔczonych. SkutecznoĞü kontroli wymaga przestrzegania podczas jej realizacji pewnych zasad. Zasada to „ogólnie przyjĊte twierdzenie (na podstawie oczywistoĞci, doĞwiadczenia) podające, jak jest w rzeczywistoĞci, które moĪe stanowiü punkt wyjĞcia dla jakiegoĞ dziaáania, albo zalecaü wprost, co robiü, a czego nie robiü”14. Zasady są jednoczeĞnie praktycznymi wskazówkami odnoszącymi siĊ do sprawnego dziaáania. Na podstawie analizy literatury przedmiotu15 ustalono potrzebĊ przestrzegania nastĊpujących zasad kontroli kierowniczej:  zasada natychmiastowoĞci – kontrola powinna dostarczaü informacji o odchyleniach od ustaleĔ normatywnych, wynikających z planów dziaáalnoĞci lub obowiązujących przepisów. Informacje te powinny docieraü do odpowiednich szczebli kierowania na tyle szybko, aby byáa moĪliwa reakcja zapobiegająca utrzymaniu siĊ lub narastaniu tych odchyleĔ;  zasada obiektywnoĞci odnosi siĊ szczególnie do kontroli wyników pracy podwáadnego. Podwáadni czĊsto nie akceptują ocen subiektywnych, zwáaszcza, gdy kierownik nie potrafi uzasadniü swojej negatywnej oceny. Dlatego teĪ naleĪy dąĪyü do tego, by prowadzona kontrola w miarĊ moĪliwoĞci opieraáa siĊ na 14 15

T. Pszczoáowski, op. cit., s. 290. L. R. Bittel, Krótki kurs zarządzania, PWN, Warszawa 1994, s. 180; A. Aponowicz, op. cit., s. 154-155.

250

zobiektywizowanych kryteriach i normach (iloĞciowych lub jakoĞciowych), odnoszących siĊ do kontrolowanych wycinków dziaáalnoĞci. Podwáadny powinien znaü i rozumieü normy dziaáania;  zasada elastycznoĞci – system kontroli powinien informowaü o niedomaganiach, a jednoczeĞnie powinien byü na tyle elastyczny, aby zapewniü kontrolĊ dziaáania pomimo duĪego zakresu odchyleĔ;  zasada korygowania – kontrola nie moĪe byü statyczna, tzn. ograniczaü siĊ do stwierdzenia odchyleĔ w stosunku do wzorców (planów, norm, przepisów itp.), lecz powinna byü dynamiczna, a wiĊc wskazywaü Ğrodki zaradcze, które pozwolą na zmniejszenie lub eliminacje powstaáych odchyleĔ. Natomiast wedáug J.A.F. Stonera i Ch. Wankla kontrola powinna charakteryzowaü siĊ16:          

ĞcisáoĞcią; aktualnoĞcią; obiektywizmem i zrozumiaáoĞcią; koncentracją na strategicznych punktach kontroli; realizmem ekonomicznym; realizmem organizacyjnym; koordynacją; elastycznoĞcią; normatywnoĞcią; akceptacją przez czáonków organizacji.

Podobnie uwaĪa J. Szaban17, wedáug którego skuteczna kontrola powinna byü: sprawna i szybka, obiektywna, elastyczna, ekonomiczna, zrozumiaáa oraz powodująca dziaáania usprawniające. Zasady kontroli szczegóáowo, szczególnie w odniesieniu do kontroli kierowniczej, omawia H. Bieniok. Autor ten postuluje koniecznoĞü przestrzegania nastĊpujących zasad18:  kontrola i nadzór powinny byü sprawowane przez przeáoĪonego osobiĞcie;  kontrolujący nie powinien okazywaü podwáadnym podejrzliwoĞci i braku zaufania i niedowierzania;  kierownik powinien krytycznie wyraĪaü siĊ o ewentualnym negatywnym zachowaniu podwáadnego, bez negowania jego dotychczasowych osiągniĊü;  kontrolĊ naleĪy ograniczaü do zagadnieĔ zasadniczych dla organizacji;  kontrolujący powinien byü osobą w peáni kompetentną, a przy czym obiektywną i niezaleĪną od wpáywu sugestii osób trzecich;  kontrolowany powinien ponosiü odpowiedzialnoĞü wyáącznie za to, co zostaáo mu uprzednio zlecone do wykonania; 16

J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, op. cit., s. 470-471. J. Szaban, op. cit., s. 66-67. 18 H. Bieniok i zespóá, Metody sprawnego zarządzania: Planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola. Jak zarządzaü w praktyce, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1997, s. 268. 17

251

 kontrola powinna byü poáączona z oceną wyników pracy oraz koĔczyü siĊ w miarĊ moĪliwoĞci pozytywną dla pracownika konkluzją koĔcową lub Īyczliwym pouczeniem;  w toku kontroli naleĪy uwzglĊdniaü intencjĊ podwáadnego oraz oceniaü sposób wykonania pracy w kontekĞcie jego kompetencji oraz warunków i Ğrodków, jakie miaá do dyspozycji;  uwagi krytyczne wiąĪące siĊ z kontrolą i oceną wykonania polecenia powinny byü rzeczowe, wyraĪone tonem spokojnym i opanowanym;  nie naleĪy wyraĪaü uwag krytycznych w obecnoĞci innych osób oraz unikaü tonu wyĪszoĞci;  nadzór bieĪący winien mieü charakter dyskretnej obserwacji, polegającej na pilnowaniu i zabezpieczeniu przebiegu pracy zgodnie z zamierzeniami kierownika, moĪliwie bez jego interwencji. Podczas kontroli kierowniczej wystĊpują zwykle nastĊpujące báĊdy: uwzglĊdnianie interesów swojej komórki a nie caáoĞci, brak analiz i wniosków z báĊdów popeánianych w przeszáoĞci, podejmowanie decyzji o korekcie dziaáania na podstawie gáównie intuicji, a nie wczeĞniej ustalonych kryteriów, niesprawny przepáyw informacji o wynikach kontroli, wiara w nieomylnoĞü sądów wyraĪanych przez kierowników. 6. Etapy procesu kontroli kierowniczej Przygotowana kontrola kierownicza, jak juĪ wspomniano, powinna zawieraü nastĊpujące etapy:       

analizĊ celów dziaáania; dobór metod kontroli; okreĞlenie kryteriów i norm; pomiar wyników dziaáania; porównanie wyników dziaáania z normami; komunikowanie oceny wyników dziaáania; korektĊ dziaáania.

Analiza celów kontroli ma na wzglĊdzie ustalenie przedmiotu i zakresu kontroli. Dobór metod kontroli polega na wyborze takiej metody kontroli, która w danej sytuacji i przy okreĞlonych kompetencjach kierownika bĊdzie najwáaĞciwsza. Ustalenie kryteriów i norm polega na identyfikacji kryteriów i norm, wedáug których naleĪy realizowaü kontrolĊ. Normy kontroli to wartoĞci z którymi porównuje siĊ aktualne wyniki lub teĪ jest to cel z którym porównywane są wyniki dziaáania19. Ustalenie kryteriów i norm moĪe odbywaü siĊ poprzez:  odwoáanie siĊ do dokumentów normatywnych – rozporządzeĔ, instrukcji, zbiorów norm, procedur;  odwoáanie siĊ do wáasnego doĞwiadczenia i wiedzy lub doĞwiadczenia innych pracowników; 19

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa, 1999, s. 593.

252

 analizĊ informacji zawartych w planach dziaáania. Typowe Ĩródáa norm obejmują:     

cele dziaáania; normy prawne; normy etyczne; normy przemysáowe (dotyczące procesów i produktów, zuĪycia materiaáów); regulaminy, instrukcje, zasady postĊpowania (instrukcja obsáugi sprzĊtu, programy oceny dziaáaĔ, metodyka pracy na danym stanowisku, opis stanowiska);  zasady okreĞlonej sztuki (zasady projektowania urządzeĔ, zasady walki zbrojnej).

W przypadku ustalenia nieprawidáowych norm nastąpi wzrost wartoĞci odchyleĔ od wzorca dziaáania, mimo Īe organizacja bĊdzie stosowaáa dziaáania korygujące. Pomiar stanu rzeczywistego polega na ustaleniu informacji charakteryzujących przebieg dziaáania. W czasie pomiaru naleĪy zwróciü uwagĊ na nastĊpujące kwestie:       

aktualnoĞü otrzymanych informacji; zgodnoĞü informacji z zaáoĪonymi normami; pojemnoĞü zebranych informacji; stopieĔ waĪnoĞci informacji; odbiorcĊ konkretnych informacji; elastycznoĞü otrzymanych informacji; obiektywizm informacji.

Porównanie wyników ze wzorcem polega na okreĞleniu wielkoĞci odchyleĔ od wzorca i stwierdzeniu, czy dane odchylenie mieĞci siĊ w granicach tolerancji, czy nie. JeĪeli nie mieĞci siĊ, to podejmuje siĊ dziaáania korygujące. Komunikowanie oceny jest czĊsto pomijane przez kierowników. Tymczasem brak takiej informacji uniemoĪliwia poprawĊ uchybieĔ oraz nie wpáywa motywująco na podwáadnych. Rezultat kontroli powinien byü zakomunikowany w sposób taktowny, konkretny, z podaniem sposobu poprawy ewentualnych niedociągniĊü. W celu zapewnienia zgodnoĞci stanu zmierzonego i stanu faktycznego powinny zostaü zastosowane róĪnorodne Ğrodki mające na celu doprowadzenie – w odniesieniu do poszczególnych obszarów – do zgodnoĞci z przyjĊtym wzorcem. Do Ğrodków tych moĪna przykáadowo zaliczyü: specjalizacjĊ czynnoĞci i rozgraniczenie kompetencji, dobór wáaĞciwego zespoáu wykonawców dla okreĞlonego rodzaju dziaáalnoĞci, staáoĞü i zharmonizowanie personelu, dobrą organizacjĊ pracy, stosowanie w odniesieniu do wykonawców bodĨców materialnego zainteresowania oraz sankcji za niewykonanie wyznaczonych zadaĔ, wyposaĪenie w odpowiednie rzeczowe Ğrodki dziaáania, wykorzystywanie w toku dziaáalnoĞci metod naukowych i doĞwiadczeĔ praktycznych.

253

7. Uwarunkowania skutecznej kontroli SkutecznoĞü kontroli obniĪają niedomagania w procesie kontroli. Determinują je czynniki, które, w przypadku siá zbrojnych, moĪna pogrupowaü na zaleĪne od: 1) kierownika (dowódcy) dokonującego kontroli (czynniki psychospoáeczne), 2) funkcjonowania jednostki (instytucji) wojskowej (czynniki organizacyjne) oraz 3) funkcjonowania siá zbrojnych (czynniki systemowe) – rysunek 5.

Czynniki skutecznej kontroli kierowniczej

Czynniki psychospoáeczne – związane z osobą kontrolującą

Czynniki organizacyjne – wynikające z funkcjonowania jednostek i instytucji wojskowych

Czynniki systemowe – wynikające z funkcjonowania siá zbrojnych

Kompetencje kontrolowania

Zalecenia przeáoĪonych

Nabór kandydatów

Kompetencje merytoryczne

Styl kierowania przeáoĪonych

Doskonalenie zawodowe

Motywacje

Opisy stanowisk sáuĪbowych

Dokumenty normatywne

Stosunek wobec kontroli

Rozgraniczenie uprawnieĔ Zasady, kryteria i normy

Rys. 5. Klasyfikacja czynników skutecznoĞci kontroli kierowniczej ħródáo: Opracowanie wáasne.

Czynniki psychospoáeczne związane są gáównie z osobą kontrolującą i obejmują jego kompetencje merytoryczne i umiejĊtnoĞü kontrolowania, styl kierowania, motywacje oraz stosunek do kontroli. Dotyczą równieĪ podwáadnych w kontekĞcie ich postawy wobec kontroli. Czynniki organizacyjne dotyczą braku lub nieĞcisáoĞci procedur, zasad i kryteriów kontroli w poszczególnych obszarach funkcjonowania jednostki. Istotnym niedomaganiem jest równieĪ brak prawidáowych opisów stanowisk pracy oraz nieprecyzyjne okreĞlenie zakresu dziaáaĔ poszczególnych komórek organizacyjnych i ich wzajemnych powiązaĔ oraz nierozgraniczenie uprawnieĔ i obowiązków osób na stanowiskach kierowniczych. Natomiast 254

czynniki systemowe dotyczą tych czynników, które wpáywają na funkcjonowanie siá zbrojnych. Niedomagania w tym zakresie mogą dotyczyü braku lub niejasnego sformuáowania uregulowaĔ prawnych, decyzji, zaleceĔ, doskonalenia zawodowego itd. NajwaĪniejsze czynniki zaleĪne od kierownika moĪna ująü w formule: S = f (K, M, D, J) gdzie: K – kompetencje kierownika w obszarze objĊtym kontrolą oraz w obszarze procesu kontroli; M – motywacja kierownika do kontrolowania; D – prawidáowoĞü decyzji kierownika o korekcie; J – jakoĞü przestrzegania norm, zasad, procedur kontroli i doboru narzĊdzi. UwzglĊdniając skáadniki czáonu jakoĞci J, skutecznoĞü kontroli moĪna przedstawiü nastĊpująco: S = f (K, M, D, JN, JZ, JP) gdzie: JN – prawidáowoĞü stosowania norm kontroli; JZ – prawidáowoĞü stosowania zasad kontroli; JP – prawidáowoĞü stosowania procedur kontroli. Skuteczna kontrola wymaga posiadania przez kierownika stosownych kompetencji. Kompetencje w zakresie kontroli to zbiór wiedzy, umiejĊtnoĞci, zdolnoĞci i doĞwiadczenia, które wyróĪniają kierowników skutecznie wypeániających funkcje kontrolne. Do tych kompetencji naleĪą:  znajomoĞü dokumentów normujących kryteria i normy kontroli;  umiejĊtnoĞü doboru i stosowania wáaĞciwych rodzajów metod i techniki kontroli;  zdolnoĞü wyodrĊbnienia najwaĪniejszych, krytycznych punktów dziaáania i skupienia siĊ na nich w czasie kontroli;  posiadanie umiejĊtnoĞci merytorycznych w kontrolowanym obszarze;  umiejĊtnoĞü szybkiej analizy przyczyn stwierdzonych uchybieĔ oraz podejmowania wáaĞciwych decyzji o korekcie dziaáania;  odpornoĞü na stres oraz wytrwaáoĞü w czasie realizacji kontroli;  taktownoĞü, dokáadnoĞü, terminowoĞü oraz dąĪenie do obiektywnoĞci w wykonywaniu swych obowiązków;  umiejĊtnoĞü twórczej krytyki wyników kontroli, prowadzenia rozmów pokontrolnych;  zdolnoĞü do wyraĪania wywaĪonych ocen wyników kontroli;  zdolnoĞü do samokontroli i autorefleksji nad prawidáowoĞcią podjĊtych dziaáaĔ.

255

PoĪądane są równieĪ takie przymioty kierowników jak dobra pamiĊü, podzielnoĞü uwagi, zdolnoĞci obserwacji i koncentracji. T. Pszczoáowski podkreĞla ponadto potrzebĊ obowiązkowoĞci, obiektywnoĞci i zdrowego sądu20. Warunkiem skutecznoĞci dziaáaĔ kontrolnych kierownika jest równieĪ jego poziom motywacji do wykonywania czynnoĞci kontrolnych. MoĪe bowiem zaistnieü sytuacja, kiedy kierownik posiada kompetencje i Ğrodki do prowadzenia kontroli, ale cechuje siĊ niską motywacją, w wyniku czego nie dokonuje kontroli bądĨ teĪ jest ona przeprowadzona pobieĪnie i nie speánia swoich funkcji. Przyczyną nieobiektywnej kontroli rezultatów dziaáania mogą byü typowe báĊdy oceniania ludzi, wynikające z uprzedzeĔ, stereotypów, niechĊci czy braku doĞwiadczenia. Do najbardziej znanych i opisanych w literaturze báĊdów oceniania moĪna zaliczyü:21  báąd kontrastu – wystĊpuje, kiedy oceniający stosunkowo wysoko klasyfikuje osoby uwaĪane powszechnie za najlepsze i odwrotnie – oceniając niĪej osoby o gorszej opinii. Báąd ten ma swoje Ĩródáo w uksztaátowanej wczeĞniej postawie wobec ocenianego pracownika oraz w opinii o nim;  zjawisko „hallo” (efekt aureoli) – polega na przenoszeniu na ocenĊ ludzi wraĪenia, jakiego doznaáo siĊ w trakcie pierwszej stycznoĞci przestrzennej oraz przyjĊcia go za punkt odniesienia oceny jednej wybranej cechy pracownika. Efektem jest formuáowanie oceny ogólnej na podstawie wybranej cechy np. osoba, która ma porządek na biurku jest pracowita;  zjawisko projekcji – jest to przenoszenie cech wáasnych oceniającego na ocenianego. W innych ludziach oceniający dostrzega gáównie niepoĪądane cechy swej osobowoĞci;  zjawisko promieniowania – jest kierowaniem siĊ w ocenie wraĪeniem ogólnym, polega na naginaniu ocen cząstkowych do wraĪenia ogólnego;  efekt kontaktu – jest formuáowaniem oceny tym bardziej pozytywnej (negatywnej), im czĊstszy jest kontakt oceniającego z ocenianym;  báąd nadmiernej pobáaĪliwoĞci – wystĊpuje, gdy ocenia siĊ osoby znajome z bliskiego otoczenia w sposób bardziej korzystny, niĪ oni na to faktycznie zasáugują. Sytuacja ta zachodzi gáównie wtedy, gdy przewidywany jest awans pracownika;  báąd nadmiernej surowoĞci – jest przeciwieĔstwem báĊdu pobáaĪliwoĞci i wystĊpuje wtedy, gdy przeáoĪony poprzez zaostrzenie kryteriów oceny pragnie podnieĞü swój autorytet lub kreowaü siĊ na osobĊ stanowczą. Zwykle ten báąd popeániany jest w stosunku do podwáadnych znajdujących siĊ niĪej w hierarchii sáuĪbowego podporządkowania;  báąd hierarchii – pojawia siĊ zwykle jako tendencja do zawyĪania ocen osób zajmujących wyĪsze stanowiska i jednoczeĞnie zaniĪania ocen pracowników stojących niĪej w hierarchii sáuĪbowej;

20

T. Pszczoáowski, op. cit., s. 104. T. Sapeta, Oceny pracownicze, jako instrument zarządzania firma [w:] Prace z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, Zeszyty Naukowe AE nr 498, Kraków 1997 s. 72; T. Tyszka, Psychologiczne puáapki oceniania i podejmowania decyzji, GdaĔskie Towarzystwo Psychologiczne, GdaĔsk 1999, s. 28–41. 21

256

 podobieĔstwo do oceniającego – wystĊpuje, kiedy oceniający klasyfikuje wiĊkszoĞü ocenianych w odniesieniu do posiadanych przez siebie cech. Im wiĊcej podobieĔstw, tym wyĪsza ocena. Jej wynik czĊsto uzaleĪniony jest takĪe od nastroju i stanu zdrowia osoby oceniającej. Nastrój optymistyczny sprzyja lepszemu postrzeganiu otaczającej rzeczywistoĞci. 8. Zarządzanie przez wyjątki jako metoda kontroli kierowniczej W organizacjach wojskowych, uwzglĊdniając ich specyfikĊ, moĪna wykorzystaü wiele metod kontroli kierowniczej. NaleĪą do nich m.in.: zarządzanie przez obchód, zarządzanie przez inwigilacjĊ, zarządzanie przez kontrolĊ strategiczną, zarządzanie przez controlling, zarządzanie przez cele, zarządzanie przez wyjątki, zarządzanie przez wyniki, zarządzanie przez analizĊ punktów przeáomowych. W niniejszym artykule uwagĊ skoncentrowano na problematyce zarządzania przez wyjątki. Jego istotą jest skupienie siĊ przeáoĪonego na najwaĪniejszych zadaniach, które uwaĪa za szczególnie waĪne i wymagające jego uwagi. Wynika to z nastĊpujących zaáoĪeĔ:  kierownik nie musi znaü szczegóáów realizacji wszelkich dziaáaĔ realizowanych w podlegáych komórkach organizacyjnych;  pewne problemy oraz dziaáania są powtarzalne, dlatego ich rozwiązanie lub realizacja odbywa siĊ zgodnie z okreĞlonymi procedurami;  zadania mają zróĪnicowane znaczenie i dlatego kierownik powinien skupiü siĊ na tych najistotniejszych. W metodzie tej okreĞla siĊ granice tolerancji zarówno negatywne, jak i pozytywne. Są to róĪnego rodzaju wskaĨniki odnoszące siĊ do dziaáania oraz jego skutków, okreĞlające powstające odchylenia od realizowanej procedury lub planu. Dowódca musi byü o nich bezwzglĊdnie powiadomiony. Dziaáanie zgodnie z techniką dowodzenia przez wyjątki zakáada speánienie nastĊpujących warunków22:  zorganizowanie systemu dziaáania, a w tym okreĞlenie celów, postawienie zadaĔ, dobranie zasobów oraz sposobów dziaáania;  okreĞlenie, w odniesieniu do zadaĔ cząstkowych, szczegóáowych kompetencji podwáadnych (zwáaszcza decyzyjnych);  okreĞlenie granic tolerancji – stosownych wskaĨników;  zorganizowanie systemu informacyjnego, a zwáaszcza sposobów obserwacji i pomiarów dziaáania i jego skutków oraz powiadamiania przeáoĪonego;  przyjĊcie procedur postĊpowania w przypadku ich przekroczenia;  zdefiniowanie sposobu postĊpowania w celu powrotu do dziaáania zgodnego z planem (procedurą). Zarządzanie to sprzyja decentralizacji dowodzenia, poniewaĪ w ustalonych granicach dziaáanie podwáadnych (dowódców niĪszego szczebla) jest samodzielne. Wymaga jednak przekazania okreĞlonych uprawnieĔ i zadaĔ oraz uwzglĊdnienia kompetencji 22

M. Strzoda, Dowodzenie przez wyjątki, Przegląd Wojsk Lądowych, 2005, nr 8.

257

podwáadnych. Natomiast dowódca podejmuje dziaáanie po przekroczeniu granicznych wskaĨników, np. awarii sprzĊtu, zmniejszenia zapasów amunicji, opóĨnienia w dziaáaniu, wzrostu kosztów dziaáania czy niskiej motywacji do wykonywania zadaĔ. Pewnym problemem w stosowaniu tej metody jest koniecznoĞü okreĞlenia rozsądnych, dokáadnych i mierzalnych granic tolerancji oraz przeáamania oporu w delegowaniu uprawnieĔ. Problemem moĪe byü niechĊü do przekazywania przeáoĪonemu informacji o negatywnych skutkach dziaáania z obawy przed konsekwencjami23. W efekcie na skuteczne dziaáanie moĪe byü za póĨno. Podsumowanie Istotą kontroli kierowniczej jest uzyskanie informacji o stanie wykonywania zadaĔ przez podwáadnych, porównanie tego stanu z ustalonym wczeĞniej wzorcem oraz podjĊcie dziaáaĔ korygujących. JeĞli istnieje zbyt duĪa rozbieĪnoĞü miĊdzy wynikami rzeczywistymi a przewidywanymi, konieczne są dziaáania dostosowawcze. W warunkach wojska szczególnie istotne i trudne jest okreĞlenie wzorców skutecznego dziaáania oraz wielkoĞci odchyleĔ od tych wzorców, które czĊsto są wyraĪane wskaĨnikami jakoĞciowymi. NaleĪy zwróciü uwagĊ na to, Īe zaplanowanie i realizowanie kontroli kierowniczej nie moĪe byü procesem oderwanym od innych funkcji zarządzania (dowodzenia). Kontrola ta powinna byü elementem codziennej dziaáalnoĞci dowódcy. Jako czĊĞü wiĊkszej caáoĞci proces kontroli powinien byü elementem uporządkowanego systemu dziaáania, który zasila jego funkcjonowanie informacjami niezbĊdnymi do podejmowania decyzji lub do korygowania dziaáaĔ.

Literatura 1. Aponowicz A., Dowodzenie, MON, Warszawa 1961. 2. Bieniok H. i zespóá, Metody sprawnego zarządzania: Planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola. Jak zarządzaü w praktyce, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1997. 3. Bittel L.R., Krótki kurs zarządzania, PWN, Warszawa 1994. 4. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1999. 5. KieĪun W., Sprawne zarządzanie organizacją, SGH, Warszawa 1997. 6. Konarzewski K., Podstawy teorii oddziaáywaĔ wychowawczych, WSP, Warszawa 1982. 7. Konarzewski K., Ocenianie oĞwiatowe: Uwagi na marginesie ksiąĪki Bolesáawa Niemierki, Kwartalnik Pedagogiczny, 1993, nr 1. 8. KoziĔski J., Kontrola jako funkcja zarządzania, [w:] Przybyáa M. (red.), Organizacja i zarządzanie: Podstawy wiedzy menedĪerskiej, AE, Wrocáaw 2001. 9. Majewski T., Kierownik – dowódca w organizacji: Zadania, czynnoĞci, umiejĊtnoĞci, AON, Warszawa 2003.

23

Ibidem.

258

10. Pszczoáowski T., Maáa encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Zakáad Narodowy im. OssoliĔskich – Wydawnictwo, Warszawa 1978. 11. Sapeta T., Oceny pracownicze, jako instrument zarządzania firma [w:] Prace z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, Zeszyty Naukowe AE nr 498, Kraków 1997. 12. Skorny Z., Mechanizmy regulacyjne ludzkiego dziaáania, PWN, Warszawa 1989. 13. Stoner J.A. F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992. 14. Strzoda M., Dowodzenie przez wyjątki, Przegląd Wojsk Lądowych, 2005, nr 8. 15. Szaban J., Kierownik – istota nieznana?, Instytut Wydawniczy CRZZ, Warszawa 1980. 16. Szczepankowski P., Kontrola i controlling, [w:] KoĨmiĔski A., Piotrowski W. (red.), Zarządzanie: Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1999 17. Tyszka T., Psychologiczne puáapki oceniania i podejmowania decyzji, GdaĔskie Towarzystwo Psychologiczne, GdaĔsk 1999.

PROCES KONTROLI KIEROWNICZEJ Abstrakt: W artykule przedstawiono podstawy teorii kontroli kierowniczej. OkreĞlono w nim istotĊ i znaczenie kontroli w pracy kierownika (dowódcy) i w sprawnym dziaáaniu oraz wyjaĞniono związek kontroli z innymi funkcjami zarządzania. Ustalono etapy procesu kontroli, sprecyzowano zaáoĪenia i zasady kontroli oraz wskazano funkcje kontroli. Opisano uwarunkowania wykorzystania w warunkach wojska jednej z metod kontroli kierowniczej – metody zarządzania przez wyjątki. Artykuá skierowany jest do kadry kierowniczej i dowódczej Siá Zbrojnych RP róĪnego szczebla dowodzenia. Sáowa kluczowe: kontrola, proces kontroli, kierownik, zaáoĪenia i zasady kontroli, funkcje kontroli, kompetencje. THE PROCESS OF MANAGERIAL CONTROL Abstract: The purpose of the paper is to present the key issues of the managerial control theory. First of all, it presents the nature and importance of control in the work of a manager (a commander), as well as the roles of control in efficient operations. Secondly, it explains the relationships between control and other management functions. Thirdly, the paper discusses the stages of the control process, the assumptions and principles of control, as well as the functions of control. Finally, the management by exceptions is studied as one of the control methods possible to be applied in the military environment. The paper is addressed to the commanders and executives at various levels of the Polish Armed Forces. Keywords: control, process of control, manager, assumptions and principles of control, functions of control, competencies.

259

dr Kamila SkrzypczyĔska1 SYTUACYJNY MODEL STYLÓW PRZYWÓDZTWA W ZARZĄDZANIU ORGANIZACJĄ WstĊp O sukcesie lub poraĪce konkretnej organizacji w duĪej mierze decyduje lider i charakteryzujący go styl przywództwa. Wysoki poziom záoĪonoĞci wspóáczesnych organizacji powoduje, Īe coraz trudniejsze staje siĊ efektywne zarządzanie zespoáem w oparciu o jeden konkretny styl przywództwa. Szereg uwarunkowaĔ wewnĊtrznych i zewnĊtrznych decydujących o skutecznoĞci poszczególnych podejĞü do przewodzenia zespoáom zainicjowaá podejĞcie sytuacyjne. Zakres zagadnieĔ przedstawionych w niniejszym artykule odnosi siĊ do prezentacji poszczególnych stylów przywództwa w modelu sytuacyjnym i wskazaniu ich wartoĞci aplikacyjnych poprzez okreĞlenie wpáywu stylu przywództwa na takie aspekty jak: motywacja pracowników do wykonywania powierzonych im zadaĔ, atmosfera pracy, relacje lidera z czáonkami organizacji, poczucie wspólnoty, zaangaĪowanie pracowników oraz uzyskiwane rezultaty. 1. Istota przywództwa Przywództwo naleĪy do swoistej grupy pojĊü, w ramach której wystĊpują terminy powszechnie przez wszystkich rozumiane, jednak przy gáĊbszej analizie okazują siĊ one záoĪone, wielopáaszczyznowe i trudne do precyzyjnego zdefiniowania nawet dla specjalistów. W ĞwiadomoĞci ludzkiej generalnie istnieje zgodnoĞü w postrzeganiu roli jaką peáni przywódca. JednoczeĞnie jednak wystĊpują istotne, a nawet skrajne róĪnice w odniesieniu do poĪądanych cech osobowoĞciowych, umiejĊtnoĞci interpersonalnych oraz modeli dziaáania „idealnego” lidera. Najogólniej rzecz ujmując, przywództwo utoĪsamiane jest z umiejĊtnoĞcią wywierania wpáywu na zachowania innych przez przywódcĊ, który dysponując swoistymi atrybutami, wykorzystuje je do zjednania sobie ludzi, a nastĊpnie do nakáonienia ich do dziaáania zgodnie z jego wolą, bez uĪywania jakiejkolwiek formy przymusu. Poziom záoĪonoĞci problemu przywództwa jest tak wysoki, Īe na przestrzeni lat powstaáa niezliczona wrĊcz liczba definicji tego zjawiska. Na potrzeby niniejszego artykuáu autorka pozwoliáa sobie wybraü i zaprezentowaü kilka najciekawszych ujĊü tego zjawiska. Jednym z najbardziej znanych ujĊü problematyki przywództwa jest podejĞcie J. Kouzesa i B. Posnera, którzy uwaĪają, Īe przywództwo stanowi umiejĊtnoĞü wywoáywania w ludziach chĊci do podejmowania dziaáaĔ umoĪliwiających realizacjĊ wspólnego celu. Definicja ta podkreĞla, Īe pierwszorzĊdnym zadaniem lidera jest przekonanie jego potencjalnych zwolenników do wáasnej wizji – zjednanie sobie ludzi, bowiem dopiero utoĪsamienie siĊ z aspiracjami lidera pozwala wyzwoliü w podwáadnych chĊü dziaáania 2 . Na podstawie  1 2

Wydziaá Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Uniwersytetu Mikoáaja Kopernika. J. M. Kouses, B. Z. Posner, The Leadership Challenge, San Francisco 1995, s. 118-120.

260

licznych badaĔ i analiz spektakularnych sukcesów organizacji zidentyfikowali oni podstawowe obszary dziaáaĔ, na których powinien skupiü siĊ przywódca. NaleĪą do nich3: podejmowanie wyzwaĔ, inspirowanie wspólną wizją, umoĪliwianie innym podejmowania dziaáaĔ, wyznaczanie sposobów postĊpowania oraz pobudzanie zapaáu do pracy. Inne podejĞcie podkreĞla znaczenie kompetencji czáonków grupy – przywództwo polega na umiejĊtnym przekierowaniu wiedzy, umiejĊtnoĞci i talentów tkwiących w czáonkach zespoáu i wykorzystaniu ich dla osiągania wczeĞniej okreĞlonych efektów. Zgodnie z takim ujĊciem rola lidera koncentruje siĊ na uwolnieniu potencjaáu tkwiącego w ludziach, a przywództwo polega na wspólnym, zharmonizowanym dziaáaniu, w ramach którego wszystkie zainteresowane strony, a zatem zarówno lider, jak i jego zwolennicy doskonalą swoje kompetencje oraz wzajemnie siĊ motywują, w efekcie czego moĪliwe jest realizowanie przedsiĊwziĊü uáatwiających wywoáanie istotnych zmian. PodejĞcie takie podkreĞla, Īe zarówno lider, jak i pozostali czáonkowie grupy mogą wpáywaü na ksztaátowanie siĊ procesów w organizacji4. Realizując podejmowane wyzwania, przywódcy powinni promowaü jednoĞü, zaufanie, dumĊ z wykonywanej pracy, koniecznoĞü peánego poĞwiĊcenia siĊ misji oraz szacunek dla wysiáków wszystkich zatrudnionych. Osiąganie wysokiej jakoĞci pracy powinno opieraü siĊ na zaangaĪowaniu wszystkich pracowników w budowanie klimatu otwartoĞci i sprawiedliwoĞci, w którym wszyscy traktowani są z godnoĞcią. Efektywny przywódca5:          

rozumie, w jakim stopniu praca grupy odpowiada celom organizacji; myĞli o wczeĞniejszych i póĨniejszych fazach danego procesu; stara siĊ stworzyü wszystkim takie warunki pracy, by dawaáa im radoĞü; jest trenerem i doradcą, a nie sĊdzią; korzysta z liczb, Īeby lepiej rozumieü swoich ludzi; pracuje nad udoskonaleniem systemu, w którym funkcjonuje; wzbudza zaufanie; nie oczekuje doskonaáoĞci; sáucha i uczy siĊ; umoĪliwia pracownikom wykonywanie ich zadaĔ.

R. W. Griffin podkreĞla, Īe przywództwo moĪna traktowaü zarówno jako pewną wáaĞciwoĞü, jak i proces. Jako wáaĞciwoĞü, przywództwo oznacza pewien wachlarz charakterystyk opisujących jednostki, które postrzega siĊ jako liderów. W ujĊciu procesowym przywództwo polega na wyznaczaniu celów grupy lub organizacji, budowaniu wáaĞciwej kultury, ksztaátowaniu zachowaĔ ukierunkowanych na realizacjĊ tych celów oraz motywowaniu do podejmowania dziaáaĔ 6 . Autor podkreĞla, Īe prawdziwy przywódca nie musi demonstrowaü siáy i pozycji, a ludzie bez przymusu za nim podąĪają. „Magia” przywódcy polega na wzbudzaniu nadziei i budowaniu wiary w sukces wĞród jego  3

D.E. Zand, The Leadership Triad: Knowledge, Trust and Power, New York 1997, s. 206-227. T. Lambert, Problemy zarządzania: 50 praktycznych modeli rozwiązaĔ, Wyd. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2000, s. 133-135. 5 E. Skrzypek, JakoĞü i efektywnoĞü, Lublin 1992, s. 161. 6 R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 490-493. 4

261

zwolenników. Przywódca potrafi bowiem przekonaü czáonków grupy, Īe podejmowane przez nich dziaáania przyczyniają siĊ do realizacji celów organizacji, ale równieĪ są waĪne dla nich samych. Dobry lider wzbudza zaufanie grupy, sprawia, Īe ludzie chĊtnie go sáuchają i bardziej utoĪsamiają siĊ z grupą. Pracownicy, którzy identyfikują siĊ z organizacją lub konkretną grupą, mają poczucie, Īe ich praca jest uĪyteczna i sáuĪy wyĪszym celom, a w konsekwencji chĊtniej ją wykonują7. Ciekawe podejĞcie do problemu przywództwa prezentuje model sytuacyjny, w którym podkreĞla siĊ koniecznoĞü dostosowania zachowaĔ przywódczych do konkretnych okolicznoĞci jakie wystĊpują w organizacji. Niezmiernie interesujący wydaje siĊ byü model wypracowany przez H. K. Blancharda oraz P. Herseya, w którym wyznaczono cztery sposoby postĊpowania lidera bazujące na róĪnych proporcjach w stosowaniu dziaáaĔ o charakterze nakazowym i wspierającym. Autorzy tego modelu podkreĞlają znaczenie dostosowania sposobu oddziaáywania na grupĊ do poziomu rozwoju umiejĊtnoĞci i samodzielnoĞci jej czáonków. UwaĪają oni, Īe jeden konkretny styl przewodzenia nie jest w stanie zapewniü wysokiej efektywnoĞci zarządzania dzisiejszymi záoĪonymi organizacjami. 2. Sytuacyjny model stylów przywództwa Stylem przywództwa moĪna okreĞliü relatywnie staáy i powtarzalny sposób oddziaáywania lidera na jego zwolenników8. Najbardziej klasycznym podejĞciem do stylów przywództwa wydajĊ siĊ byü podziaá na styl autorytatywny, demokratyczny i liberalny. W przywództwie autorytatywnym najwiĊkszy nacisk káadzie siĊ na umiejĊtnoĞci i cechy osobowoĞciowe lidera, który w peáni samodzielnie wyznacza zadania i sposób ich realizacji. Relacje z czáonkami zespoáu mają tu charakter nakazowy, a partycypacja pracowników w proces zarządzania stanowi problem marginalny. W stylu demokratycznym kluczowe znaczenie przypisuje siĊ umiejĊtnoĞciom i kompetencjom czáonków grupy. Demokratyczny lider koncentruje siĊ na pobudzaniu zespoáu do podejmowania decyzji dotyczących celu i sposobu wykonywania pracy i zachĊcaniu pracowników do wygáaszania opinii oraz propozycji alternatywnych form rozwiązywania problemów. Przywódca nie ingeruje w podziaá pracy pozostawiając decyzje pracownikom, sam natomiast chĊtnie uczestniczy w pracach zespoáowych. Ostatni styl w ramach tej klasyfikacji nazywany jest liberalnym lub nieingerującym. PodejĞcie to zakáada pozostawienie czáonkom grupy niemal caákowitej swobody w wyborze celów i sposobów ich realizacji. Lider, który preferuje taki styl, nie dokonuje oceny pracy zespoáu, nie uczestniczy w realizacji zadaĔ grupowych, a wskazówek w zakresie realizowanych dziaáaĔ udziela wyáącznie na Īyczenie pracowników. KaĪdy z omówionych pokrótce stylów charakteryzują zarówno pozytywne, jak i negatywne aspekty. SkutecznoĞü przywództwa wynika zatem z umiejĊtnoĞci, wyboru i stosowania stylu odpowiedniego dla konkretnej grupy podwáadnych. Wspóáczesne organizacje są tak záoĪonymi mechanizmami, Īe trudno efektywnie nimi zarządzaü w oparciu tylko i wyáącznie o jeden styl przywództwa. Panaceum wydaje siĊ tu byü sytuacyjne podejĞcie  7 8

R. E. Boyatzis, A. McKee, Przywództwo bez wáadzy, Wyd. Helion, Gliwice 2006, s. 20. J. Penc, Leksykon biznesu, Wyd. Placet, Warszawa 1997, s. 427.

262

do stylów przywództwa nawoáujące do stosowania róĪnych podejĞü w zaleĪnoĞci od sytuacji w organizacji oraz umiejĊtnoĞci i samodzielnoĞci czáonków grupy. Zgodnie z tym podejĞciem o wyborze konkretnego stylu przywództwa decyduje szereg uwarunkowaĔ, do których zaliczyü naleĪy takie elementy jak: ogólnie przyjĊty styl przywództwa w caáej organizacji, dysproporcje w zakresie kompetencji i umiejĊtnoĞci pomiĊdzy liderem i jego podwáadnymi, poziom odpowiedzialnoĞci, samodzielnoĞci, samokontroli i zaangaĪowania czáonków grupy, kulturĊ organizacyjną, wielkoĞü grupy oraz poziom záoĪonoĞci i powtarzalnoĞci zadaĔ. Determinanty wyboru konkretnego stylu przywództwa prezentuje tabela 1. Tabela 1 Uwarunkowania wewnĊtrzne i zewnĊtrzne wyboru stylu przywództwa Uwarunkowania wewnĊtrzne        

Uwarunkowania zewnĊtrzne

wielkoĞü luki kwalifikacyjnej pomiĊdzy liderem a jego podwáadnymi; poziom odpowiedzialnoĞci czáonków zespoáu; charakter intencji podwáadnych i ich zaangaĪowanie; poziom samodzielnoĞci i samodyscypliny czáonków zespoáu; poziom nieodwracalnoĞci podjĊtych decyzji; techniczne moĪliwoĞci sprawowania nadzoru; kultura grupy; poziom zdeterminowania pracy przez technikĊ i technologiĊ.

   

poziom integracji czáonków kierowanego zespoáu z wizją, misją i celami organizacji; poziom odpowiedzialnoĞci lidera za czáonków zespoáu; poziom záoĪonoĞci i powtarzalnoĞci realizowanych procesów; preferowany styl przywództwa w caáej organizacji.

ħródáo Opracowanie wáasne na podstawie: M. JasiĔska, Styl kierowania jako istotny element ksztaátowania zachowaĔ w organizacji, Zeszyty Naukowe Akademii Podlaskiej w Siedlcach, 2009, nr 83, s. 71-73.

Sytuacyjny model stylów przywództwa autorstwa H. K. Blancharda oraz P. Herseya wyróĪnia cztery odmienne sposoby oddziaáywania na zespóá: dyrektywny, coachingowy, wspierający i delegujący. RóĪnice pomiĊdzy poszczególnymi stylami wynikają z róĪnych proporcji pomiĊdzy realizowaniem dziaáaĔ o charakterze nakazowym i dziaáaĔ wspierających zespóá w realizacji zadaĔ. W stylu dyrektywnym przywódcĊ charakteryzuje nakazowe podejĞcie w odniesieniu do oddziaáywania na czáonków grupy, polegające na wydawaniu poleceĔ i precyzyjnym wrĊcz uĞciĞlaniu sposobu ich wykonywania. Przywódca dyrektywny permanentnie sprawuje nadzór nad podwáadnymi, jednak w Īaden sposób nie wspiera ich w realizowaniu dziaáaĔ. System komunikacji w organizacji, w której lider stosuje dyrektywny styl przewodzenia ma charakter jednostronny i nie wystĊpuje w nim sprzĊĪenie zwrotne9. Lider okreĞlając zadania dla poszczególnych czáonków, nie oczekuje, a nawet nie Īyczy sobie uwag czy komentarzy z ich strony mogących wpáynąü w jakiĞ sposób na realizowane procesy. Lider dyrektywny wymaga jedynie wykonania powierzonych zadaĔ zgodnie z wytycznymi. Ze stylem dyrektywnym najczĊĞciej spotykamy siĊ w obszarach, w których wystĊpuje duĪa  9

R. Karaszewski, Przywództwo w Ğrodowisku globalnego biznesu, Wyd. Dom Organizatora, ToruĔ 2008,

s. 196.

263

dysproporcja pomiĊdzy liderem a resztą grupy a poziom rozwoju umiejĊtnoĞci podwáadnych jest relatywnie niski. Styl coachingowy charakteryzuje nadal wysoki udziaá zachowaĔ dyrektywnych, jednak lider podejmuje równieĪ dziaáania wspierające 10 . Styl ten wymaga od przywódcy jeszcze wiĊkszego zaangaĪowania, áączy bowiem w sobie dwa rodzaje podejmowanych aktywnoĞci. System komunikacji ulega modyfikacji, liderzy komunikują podwáadnym zadania oraz sposoby ich realizowania, jednak z równie duĪą wnikliwoĞcią przysáuchują siĊ wewnĊtrznym sygnaáom, identyfikując w ten sposób potrzeby i oczekiwania podwáadnych. Liderzy koncentrują siĊ na wydawaniu poleceĔ i monitorowaniu ich realizacji, ale równie duĪo uwagi poĞwiĊcają zachĊcaniu pracowników do wygáaszania opinii, dzielenia siĊ wiedzą i pomysáami. W tym miejscu warto zauwaĪyü, Īe styl coachingowy w porównaniu do dyrektywnego wymaga nieco wyĪszego poziomu rozwoju umiejĊtnoĞci podwáadnych, jednak nadal jest to styl ukierunkowany na przywódcĊ. W stylu wspierającym lider szczególną wagĊ przywiązuje do realizowania dziaáaĔ o charakterze relacyjnym, zmniejszając istotnie udziaá dziaáaĔ nakazowych. Przywódca koncentruje siĊ na umiejĊtnoĞciach, wiedzy i doĞwiadczeniu podwáadnych, dąĪąc do optymalnego pobudzenia i wykorzystania potencjaáu, jaki tkwi w zaáodze11. WaĪne jest, by lider potrafiá: wsáuchaü siĊ w sygnaáy páynące z jego otocznia, zrozumieü potrzeby podwáadnych, umiejĊtnie i sprawiedliwie nagradzaü, pobudzaü entuzjazm i zaangaĪowanie podwáadnych oraz prowadziü otwarty dialog z zaáogą. W stylu wspierającym przywódca w mniejszym stopniu koncentruje siĊ na celu, a w wiĊkszym na angaĪowaniu pozostaáych czáonków grupy w dziaáania umoĪliwiające jego realizacjĊ. Styl ten wymaga zaawansowanego poziomu rozwoju umiejĊtnoĞci podwáadnych, polega on bowiem na relatywnie duĪym zorientowaniu na grupĊ. Ostatnim omawianym sposobem przewodzenia jest styl delegujący. Lider, który go obiera, realizuje w bardzo ograniczonym stopniu dziaáania dyrektywne i w zasadzie przyzwala podwáadnym na samodzielne wyznaczanie zadaĔ. W mniejszym stopniu poĞwiĊca siĊ równieĪ realizowaniu dziaáaĔ wspierających, skupiając swoją uwagĊ na planowaniu, kontrolowaniu i modyfikowaniu celu organizacji oraz wyznaczanych w ramach jego realizacji zadaĔ 12 . Styl delegujący wymaga najwyĪszego poziomu umiejĊtnoĞci i samodzielnoĞci podwáadnych i jest stylem w peáni ukierunkowanym na grupĊ. Szczegóáowy opis poszczególnych stylów przywództwa w ujĊciu sytuacyjnym prezentuje tabela 2.

 10

Ibidem, s. 197-198. Ibidem, s. 198. 12 Ibidem, s.198. 11

264

Tabela 2

Maáe natĊĪenie

Zachowania wspierające

DuĪe natĊĪenie

Style przywództwa w ujĊciu sytuacyjnym

Styl wspierający

Styl coachingowy

ZaáoĪeniem jest praca z podwáadnym, który ma juĪ odpowiednie kompetencje do wykonania zadania lecz z jakichĞ powodów nie jest do niego pozytywnie nastawiony. Niski poziom zachowaĔ zadaniowych wynika zatem z braku potrzeby pracy nad kompetencjami, które są wystarczające.

Celem przeáoĪonego jest utrzymanie dobrego nastawienia podwáadnego do wykonywanego zadania poprzez wysoki poziom zachowaĔ relacyjnych i jednoczeĞnie ksztaácenie umiejĊtnoĞci, by stopniowo usamodzielniaü pracownika.

Styl delegujący

Styl dyrektywny

Pracownik nie potrzebuje wielkiego zaangaĪowania ze strony szefa, poniewaĪ jego zaangaĪowanie i umiejĊtnoĞci są wystarczające do samodzielnego wykonania zadania.

Celem jest wyksztaácenie umiejĊtnoĞci niezbĊdnych do wykonania zadania. Ma to wpáynąü pozytywnie na chĊü do pracy. Zachowania nisko relacyjne utrzymywane są, aby nie utrwalaü záych zachowaĔ, a wysoko zadaniowe – by zbudowaü kompetencje. Lider dąĪy do tego aby podwáadny osiągnąá maáy sukces, który bĊdzie go motywowaü do dalszych dziaáaĔ.

Zachowania dyrektywne Maáe natĊĪenie

DuĪe natĊĪenie

Poziom rozwoju umiejĊtnoĞci podwáadnych Wysoki poziom umiejĊtnoĞci podwáadnych

ĝredni poziomu umiejĊtnoĞci podwáadnych

Niski poziom umiejĊtnoĞci podwáadnych

Ukierunkowanie stylu przywództwa Styl ukierunkowany na grupĊ Styl ukierunkowany na przywódcĊ ħródáo: Opracowanie wáasne na podstawie: R. Karaszewski, Przywództwo w Ğrodowisku globalnego biznesu, Wyd. Dom Organizatora, ToruĔ 2008, s. 197.

3. Wybór stylu przywództwa w modelu sytuacyjnym Zgodnie z sytuacyjnym podejĞciem do problematyki przywództwa, nie ma jednego wáaĞciwego stylu oddziaáywania na podwáadnych. Koncentrowanie siĊ wyáącznie na atrybutach jednego stylu przywództwa i stosowanie go w sposób permanentny w caáej organizacji przynosi negatywne efekty, ogranicza bowiem elastycznoĞü reagowania i rutynizuje proces zarządzania. Styl przywództwa powinien ewoluowaü wraz z rozwojem grupy. OkreĞlenie na jakim poziomie ksztaátują siĊ kompetencje i umiejĊtnoĞci czáonków zespoáu stanowi pierwszy krok w procesie umoĪliwiającym wáaĞciwy dobór stylu przywództwa, który bĊdzie odpowiadaá sytuacji organizacyjnej. Im niĪszy jest poziom 265

umiejĊtnoĞci podwáadnych tym wiĊkszy musi byü udziaá dziaáaĔ nakazowych stosowanych przez lidera, wówczas najlepiej sprawdza siĊ styl dyrektywny i coachingowy. WaĪne jest tu podkreĞlenie, Īe praktycznie w kaĪdej organizacji wystĊpuje przynajmniej okresowo stan, w którym zespóá nie posiada rozwiniĊtych umiejĊtnoĞci, wiąĪe siĊ to najczĊĞciej ze zmianami jakie zachodzą w organizacji i koniecznoĞcią implementowania nowych rozwiązaĔ. Z kolei w organizacjach w których zespoáy charakteryzuje wysoki profesjonalizm i rozwiniĊte umiejĊtnoĞci, najlepiej sprawdzają siĊ styl wspierający i delegujący. Partycypacja pracowników pozwala liderowi skupiü siĊ na dalszym rozwoju, a brak koniecznoĞci skrupulatnego nadzorowania umoĪliwia skoncentrowanie siĊ na szerszej perspektywie funkcjonowania organizacji. Kolejnym krokiem przybliĪającym lidera do obrania wáaĞciwego stylu przywództwa jest weryfikacja poziomu zaangaĪowania pracowników i ich indywidualnej motywacji do podejmowania wysiáków na rzecz organizacji. W przypadku niskiego poziomu motywacji do pracy wĞród czáonków zespoáu najwáaĞciwszym wydaje siĊ byü styl dyrektywny, w sytuacji gdy poziom motywacji pracowników jest umiarkowany skutecznym sposobem oddziaáywania jest coaching i wsparcie. Dopiero najwyĪszy poziom motywacji pracowników pozwala na wprowadzenie stylu opartego na delegowaniu zadaĔ. Biorąc pod uwagĊ te dwa czynniki, moĪna wyróĪniü cztery poziomy gotowoĞci pracownika13:  niskie kompetencje i wysokie zaangaĪowanie – pracownik nie potrafi samodzielnie wykonywaü zadaĔ, lecz pomimo tego jest bardzo zmotywowany do jego wykonania;  niskie lub Ğrednie kompetencje i niskie zaangaĪowanie – negatywnie nastawiony pracownik, który nie potrafi samodzielnie, dobrze wykonaü zadania i dlatego wáaĞnie wykazuje niski poziom chĊci;  Ğrednie lub wysokie kompetencje i niskie zaangaĪowanie – wystĊpuje w dwóch wariantach: przy wystarczających kompetencjach posiada niskie chĊci z powodu braku wiary we wáasne siáy lub niski poziom motywacji wynika z powodu znudzenia zadaniem;  wysokie kompetencje i wysokie zaangaĪowanie – najlepszy, najáatwiejszy do wspóápracy pracownik. W zaleĪnoĞci od poziomu gotowoĞci pracownika lider moĪe przyjĊü róĪne style przywództwa – odpowiednio wyróĪnia siĊ cztery sposoby oddziaáywania na podwáadnych14:  instruowanie (styl dyrektywny) – lider bardzo dokáadnie okreĞla cele, wspiera pracownika, pomaga mu w zaplanowaniu i organizacji czynnoĞci, wymaga duĪego zaangaĪowania, a przede wszystkim cierpliwoĞci i umiejĊtnoĞci sáuchania;

 13 K. H. Blanchard, P. Zigarmi, D. Zigarmi, Leadership and the One Minute Manager: Increasing Effectiveness through Situational Leadership, New York 1998; K. H. Blanchard, D. Zigarmi, R. B. Nelson, Situational Leadership After 25 Years: A Retrospective, Journal of Leadership & Organizational Studies, November 1993, Vol. 1, s. 21-36. 14 Ibidem.

266

 konsultowanie (styl coachingowy) – rolą przywódcy jest i zwiĊkszanie wiary we wáasne moĪliwoĞci u pracownika, lider przekazuje moĪliwie duĪo instrukcji chociaĪ wybór koĔcowego rozwiązania problemu pozostawia pracownikowi;  wspieranie (styl wspierający) – lider powinien zachĊcaü pracownika do dyskusji, dzieliü siĊ z nim wiedzą i wáasnym doĞwiadczeniem, a przede wszystkim uáatwiü samodzielne rozwiązywanie zadaĔ;  delegowanie (styl delegujący) – kierownik powinien promowaü niezaleĪnoĞü pracownika, zwiĊkszaü jego odpowiedzialnoĞü i uprawnienia, zachĊcaü do podejmowania nowych wyzwaĔ, lider caákowicie oddaje podejmowanie decyzji pracownikowi. Styl przywództwa dobiera siĊ z jednej strony w oparciu o zdiagnozowaną wczeĞniej sytuacjĊ organizacyjną, z drugiej natomiast w zaleĪnoĞci od celu jaki stawia sobie lider zespoáu. W przypadku, gdy podstawowym celem jest wysoka efektywnoĞü realizowanych prac, które mają charakter powtarzalny, najlepiej sprawdza siĊ styl dyrektywny i coachingowy. JeĪeli w wiĊkszym stopniu liczy kreowanie nowych rozwiązaĔ przez pracowników, naleĪy rozwaĪyü stosowanie stylu wspierającego lub delegującego. JeĪeli lider dąĪy do poprawy zaufania, nie powinien stosowaü stylu dyrektywnego, a jeĪeli zaleĪy mu na budowaniu atmosfery solidarnoĞci w zespole powinien zdecydowaü siĊ na wykorzystanie stylu wspierającego lub delegującego. Szczegóáowe relacje pomiĊdzy stylami przywództwa w ujĊciu sytuacyjnym a efektami ich stosowania prezentuje tabela 3. Tabela 3 Relacje pomiĊdzy poszczególnymi stylami przywództwa a efektami ich stosowania Styl dyrektywny

Styl coachingowy

Styl wspierający

Styl delegujący

pracownicy nie posiadają wyksztaáconych umiejĊtnoĞci w ramach realizowanych zadaĔ

pracownicy posiadają pewien poziom umiejĊtnoĞci w ramach realizowanych zadaĔ jednak wymagają wsparcia merytorycznego ze strony lidera

pracownicy posiadają wyksztaácone umiejĊtnoĞci w ramach realizowanych zadaĔ i jedynie okazjonalnie konsultują siĊ z liderem

pracownicy mają w peáni wyksztaácone umiejĊtnoĞci w zakresie realizowanych zadaĔ i nie wymagają wsparcia merytorycznego ze strony lidera

DbaáoĞü lidera o pracowników

Īadna

postawa ojcowska

Ğrednia dbaáoĞü

wysoki poziom dbaáoĞci

Motywacja czáonków grupy

pracownicy nie przejawiają zainteresowania pracą, brak jakichkolwiek inicjatyw ze strony pracowników

umiarkowany poziom motywacji czáonków grupy do podejmowania wysiáków

umiarkowany poziom motywacji czáonków grupy do podejmowania wysiáków

pracownicy wykazują duĪą motywacjĊ do pracy

Zachowanie wewnątrzorganizacyjne

prowadzi do wyzwolenia zachowaĔ agresywnych w grupie, ukierunkowanych na inne zespoáy pracownicze lub na wspóápracowników, przejawom agresji moĪe takĪe towarzyszyü apatia

minimalizowanie zachowaĔ agresywnych i nieprzyjaznych

prowadzi do bardzo wysokiej efektywnoĞci pracy w danej grupie roboczej, jednak jakoĞü

prowadzi do obniĪenia efektywnoĞci i poprawy jakoĞci

Poziom umiejĊtnoĞci pracowników

SkutecznoĞü

267

przyczynia siĊ do wzrostu spoistoĞci grupy pracowniczej, relacje miĊdzy pracownikami a przeáoĪonym czĊsto oparte są na ĪyczliwoĞci i przyjaĨni prowadzi do poprawy jakoĞci pracy przy obniĪeniu jej efektywnoĞci

prowadzi do wysokiego poziomu integracji czáonków zespoáu, moĪe wystĊpowaü zagroĪenie powstawania nieformalnych grup i ich liderów prowadzi do bardzo wysokiej jakoĞci pracy, jednak jednoczeĞnie znacząco

Zadowolenie z pracy poszczególnych czáonków grupy

pracy i oryginalnoĞü pomysáów jest niska bardzo niski poziom satysfakcji, pracownicy czĊsto przeĪywają frustracje, gdyĪ nie mają moĪliwoĞci zaspokajania wáasnych potrzeb

rozwiązaĔ

niski poziom zadowolenia z pracy

zmniejsza jej efektywnoĞü relatywnie wysoki poziom zadowolenia z pracy

bardzo wysoki poziom satysfakcji z wykonywanej pracy oraz przynaleĪnoĞci do grupy serdeczne, peáne zaufania, relacja otwartoĞci i ĪyczliwoĞci, partnerstwo wymiana idei, partycypacja w decyzjach, decyzje grupowe

zupeány brak zaufania, pracownicy są ulegli i podporządkowani

z dystansem, relacja „trenerska”

bardzo dobre

Partycypacja

decyzje podejmuje kierownik

kierownik akceptuje: sugestie, opinie

decyzje konsultowane

System motywacyjny

strach, sankcje, nagrody okazjonalne

system premiowania, niewielka obawa przed sankcjami

nagradzanie, sankcje okazjonalne

nagradzanie na podstawie partycypacji

Atmosfera solidarnoĞci

nie istnieje

sáaba

doĞü silna

bardzo silna

Stosunki: przeáoĪonypodwáadny

ħródáo: Opracowanie wáasne na podstawie: K. H. Blanchard, D. Zigarmi, R. B. Nelson, Situational Leadership After 25 Years: A Retrospective, Journal of Leadership & Organizational Studies, November 1993, Vol. 1, s. 2136. Por. R. Karaszewski, Przywództwo w Ğrodowisku globalnego biznesu, Wyd. Dom Organizatora, ToruĔ 2008, s. 194-204; B. KoĪusznik, Style kierowania: Uwarunkowania sytuacyjne i psychologiczne, Wyd. Uniwersytetu ĝląskiego, Katowice 1985, s. 70-79.

Jak wynika z powyĪszego, wybór stylu przywództwa jest skomplikowanym procesem determinowanym przez szereg uwarunkowaĔ. Wybór odpowiedniego stylu oddziaáywania na podwáadnych wymaga od lidera odpowiedzi na zestaw pytaĔ15:  Czy w organizacji nastąpiáy istotne zmiany? Czy w ostatnim czasie zaszáy zmiany na stanowisku lidera? Czy pojawiáy siĊ jakieĞ nowe zadania? Czy zmianie ulegá skáad grupy? Czy w otoczeniu organizacji wydarzyáo siĊ coĞ co istotnie wpáynĊáo na organizacjĊ? Czy zmianie ulegáy wyznawane wartoĞci? JeĪeli odpowiedĨ na którekolwiek pytanie jest twierdząca, lider powinien rozwaĪyü zwiĊkszenie dziaáaĔ o charakterze dyrektywnym i ewentualną zmianĊ stylu.  Czy grupa odniosáa sukces w obecnych warunkach organizacyjnych? JeĪeli odpowiedĨ jest pozytywna, lider powinien rozwaĪyü moĪliwoĞü trwaáego przejĞcia do wspierającego stylu przywództwa.  Czy w ostatnim okresie nastąpiáa istotna poprawa wewnĊtrznego zaufania w grupie i wiary we wáasne siáy? JeĪeli odpowiedĨ jest twierdząca lider powinien zintensyfikowaü czujnoĞü i zwiĊkszyü udziaá dziaáaĔ dyrektywnych, aby zweryfikowaü czy przyczyna wzrostu samooceny grupy jest uzasadniona.  Czy któryĞ z czáonków zespoáu wyróĪnia siĊ na tle grupy wyĪszym poziomem kompetencji i samoregulacji?  15

T. Lambert, op.cit., s. 153-154.

268

JeĪeli odpowiedĨ jest twierdząca lider powinien rozwaĪyü przejĞcie do stylu delegującego i przekazanie wiĊkszych uprawnieĔ wyróĪniającej siĊ jednostce. Odpowiedzi na powyĪsze pytania i dojrzaáa analiza sytuacji w jakiej znajduje siĊ organizacja mogą w znacznym stopniu przyczyniü siĊ do obrania wáaĞciwego stylu zarządzania, umoĪliwiającego osiąganie pozytywnych rezultatów. WaĪne jest diagnozowanie wewnĊtrznej sytuacji organizacyjnej poniewaĪ, Īaden ze stylów przywództwa nie jest na tyle doskonaáy, by mógá byü stosowany w sposób niezmienny. Podsumowanie Sytuacyjny model przywództwa bazuje na zaáoĪeniu, zgodnie z którym kaĪda organizacja rozwija siĊ, a rozwojowi temu towarzyszy ewolucja zespoáów pracowniczych. W zasadzie mamy do czynienia z dwiema ĞcieĪkami zmian zachodzących wewnątrz organizacji. Po pierwsze, grupy zmieniają siĊ pod wzglĊdem posiadanych kompetencji, czáonkowie zespoáów zdobywają i rozwijają nowe umiejĊtnoĞci i zmienia siĊ ich ogólna uĪytecznoĞü organizacyjna. Po drugie, ciągáej ewolucji ulega motywacja pracowników i poziom ich zaangaĪowania. PodejĞcie sytuacyjne do przywództwa umoĪliwia liderowi reagowanie na te zmiany i dostosowanie sposobu oddziaáywania na pozostaáych czáonków zespoáu w zaleĪnoĞci od poziomu ich umiejĊtnoĞci i zaangaĪowania. Istotną wartoĞcią tej koncepcji jest jej aplikacyjny i normatywny charakter. Sytuacyjny model przywództwa podkreĞla, jak waĪne jest permanentne analizowanie sytuacji i dostosowywanie stylu oddziaáywania lidera w zaleĪnoĞci od uzyskanej diagnozy.

Literatura 1.

Blanchard K. H., Zigarmi D., Nelson R. B., Situational Leadership After 25 Years: A Retrospective, Journal of Leadership & Organizational Studies, November 1993, Vol. 1. 2. Blanchard K. H., Zigarmi P., Zigarmi D., Leadership and the One Minute Manager: Increasing effectiveness through situational leadership, New York 1998. 3. Boyatzis R. E., McKee A., Przywództwo bez wáadzy, Wyd. Helion, Gliwice 2006. 4. Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2004. 5. JasiĔska M., Styl kierowania jako istotny element ksztaátowania zachowaĔ w organizacji, Zeszyty Naukowe Akademii Podlaskiej w Siedlcach, 2009, nr 83. 6. Karaszewski R., Przywództwo w Ğrodowisku globalnego biznesu, Wyd. Dom Organizatora, ToruĔ 2008. 7. Kouses J. M., Posner B. Z., The Leadership Challenge, San Francisco 1995. 8. KoĪusznik B., Style kierowania: Uwarunkowania sytuacyjne i psychologiczne, Wyd. Uniwersytetu ĝląskiego, Katowice 1985. 9. Lambert T., Problemy zarządzania: 50 praktycznych modeli rozwiązaĔ, Wyd. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2000. 10. Penc J., Leksykon biznesu, Wyd. Placet, Warszawa 1997. 269

11. Skrzypek E., JakoĞü i efektywnoĞü, Lublin 1992. 12. Zand D.E., The Leadership Triad: Knowledge, Trust and Power, New York 1997.

SYTUACYJNY MODEL STYLÓW PRZYWÓDZTWA W ZARZĄDZANIU ORGANIZACJĄ Abstrakt: O sukcesie lub poraĪce konkretnej organizacji w duĪej mierze decyduje lider i charakteryzujący go styl przywództwa. Wysoki poziom záoĪonoĞci wspóáczesnych organizacji powoduje, Īe coraz trudniejsze staje siĊ efektywne zarządzanie zespoáem w oparciu o jeden konkretny styl przywództwa. Szereg uwarunkowaĔ wewnĊtrznych i zewnĊtrznych decydujących o skutecznoĞci poszczególnych podejĞü do przewodzenia zespoáom zainicjowaá podejĞcie sytuacyjne. Zakres zagadnieĔ przedstawionych w niniejszym artykule odnosi siĊ do prezentacji poszczególnych stylów przywództwa w modelu sytuacyjnym i wskazaniu ich wartoĞci aplikacyjnych poprzez okreĞlenie wpáywu stylu przywództwa na takie aspekty jak: motywacja pracowników do wykonywania powierzonych im zadaĔ, atmosfera pracy, relacje lidera z czáonkami organizacji, poczucie wspólnoty, zaangaĪowanie pracowników oraz uzyskiwane rezultaty. Sáowa kluczowe: przywództwo, przywództwo sytuacyjne, dyrektywny styl przywództwa, coachingowy styl przywództwa, wspierający styl przywództwa, delegujący styl przywództwa.

SITUATIONAL LEADERSHIP IN MANAGING ORGANISATIONS Abstract: This is the leader and their style of management that have a direct impact on the success or failure of an organization. High complexity of contemporary organisations makes effective team management based on a sole management style more and more difficult. Several external and internal determinants that make team management approaches successful gave grounds to a situational approach. The range of issues in this article refers to the presentation of leadership styles in the situational model and pinpointing their application values through the impact of leadership style on certain aspects, such as: employee motivation to task performance, work atmosphere, relations of a leader with the members of an organisation, sense of togetherness and the employee engagement as well as performance. Keywords: leadership, situational leadership, directing leadership, coaching leadership, supporting leadership, delegating leadership.

270

dr Agnieszka Szczygielska1 KIEROWNIK ORGANIZACJI SEKTORA ZBROJENIOWEGO W ĝWIETLE ZAàOĩEē KONCEPCJI ORGANIZACJI INTELIGENTNEJ Wprowadzenie We wspóáczesnej gospodarce wartoĞü i pozycjĊ przedsiĊbiorstwa buduje siĊ coraz rzadziej w oparciu o tradycyjne wskaĨniki sukcesu, czĊĞciej zwracając uwagĊ na kapitaá intelektualny i wartoĞci z nim powiązane. W ostatnich latach uwaga przedsiĊbiorców zwrócona jest w kierunku zasobów niematerialnych, lecz nie tylko wiedzy, która wydaje siĊ byü Ĩródáem i efektem wszelkich aktywnoĞci i decyzji w firmach, ale takĪe wszelkich nowatorskich koncepcji związanych z ksztaátowaniem potencjaáu intelektualnego oraz tworzeniem rdzennych kompetencji opartych na wiedzy i inteligencji organizacyjnej. Warto zastanowiü siĊ zatem, jak powinien zachowywaü siĊ skuteczny menedĪer takiej organizacji, aby uwzglĊdniü wymagania organizacji inteligentnej i staü siĊ jej inherentną czĊĞcią. 1. Zarys zaáoĪeĔ organizacji inteligentnej Zmiany spoáeczne i gospodarcze odnoszą siĊ nie tylko do przedsiĊbiorstw rynkowych i tradycyjnego przemysáu. Zapomina siĊ czĊsto, Īe do warunków gospodarki opartej na wiedzy (GOW) muszą dostosowaü siĊ inni uczestnicy rynku, wáączając w to specyficzną gaáąĨ jaką jest sektor zbrojeniowy. MoĪna spotkaü opinie, Īe niewystarczająco zacieĞniona jest wspóápraca na rzecz przemysáu zbrojeniowego w odniesieniu do roli jego przedstawicieli i faktu, Īe nie mogą oni uczestniczyü w podejmowaniu decyzji w sprawach techniki wojskowej wraz z kompetentnymi decydentami z MON i dowództwa Siá Zbrojnych RP2. PodkreĞla siĊ, Īe owa wspóápraca powinna ulec znaczącej poprawie i tym samym spowodowaü przeniesienie ustaleĔ zawartych w dokumentach na grunt praktyki. SpecjaliĞci tematu wskazują nastĊpujące kwestie, na które naleĪy w szczególny sposób zwróciü uwagĊ, aby usprawniü funkcjonowanie branĪy zbrojeniowej3:  rozwój lub/i transfer nowych technologii dla zastosowaĔ wojskowych w perspektywie strategicznej;  zwrócenie wiĊkszej uwagi na prace badawczo-rozwojowe, których ogromny odsetek nie koĔczy siĊ niestety ich implementacją;  pozytywne odniesienie siĊ do postulatów, aby przesunąü wiĊkszą czĊĞü Ğrodków do dyspozycji MON w celu umoĪliwienia finansowania nowoczesnych projektów i przedsiĊwziĊü zbrojeniowych, jak równieĪ ich wdraĪania;  1

Akademia Obrony Narodowej. R. Kardasz, Wspóápraca miĊdzy wojskiem a przemysáem z punktu widzenia spóáki przemysáu obronnego. Strona internetowa: Stowarzyszenie Euro-Atlantyckie (SEA), http://www.sea.org.pl (czerwiec 2012). 3 TamĪe. 2

271

 wprowadzanie na wyposaĪenie wojska nowego uzbrojenia, powstaáego w wyniku prac badawczych i rozwojowych (chociaĪby minimalnej iloĞci powstaáego sprzĊtu finansowanego podczas prac BiR, które zostaáy zakoĔczone i ocenione pozytywnie);  uáatwianie i zwiĊkszanie moĪliwoĞci prezentacji i wprowadzania do wojska nowego wyprodukowanego sprzĊtu, który zostaá samodzielnie sfinansowany przez firmy z sektora, organizacja pokazów i prezentacji najnowszej oferty przemysáu dla decydentów z MON;  zakupy przez MON seryjnie produkowanych urządzeĔ techniki wojskowej (w związku z wprowadzeniem bardzo liberalnej polityki przetargowej);  zapewnienie i usprawnienie relacji pokontraktowych z uĪytkownikami wojskowymi i agendami MON odpowiedzialnymi za eksploatacjĊ. Poza powyĪszymi specjalistycznymi przesáankami, których speánienie ma szansĊ zapewniü powodzenie i sprawnoĞü funkcjonowania organizacji sektora zbrojeniowego, dochodzą takĪe wymogi ogólnogospodarcze, w których gáównym czynnikiem miĊdzynarodowej konkurencyjnoĞci staje siĊ wdraĪanie wiedzy i wykorzystywanie informacji, co pociąga za sobą tworzenie bogactwa i wzrost stopy Īyciowej4. Obecnie umiejĊtnoĞü kierowania „wiedzopochodnym” intelektem staje siĊ najbardziej istotną umiejĊtnoĞcią w dziedzinie zarządzania, a konkurencjĊ pokonają te przedsiĊbiorstwa, które zdobĊdą umiejĊtnoĞci rozpoznawania i rozwiązywania nowych problemów i zagadnieĔ, a takĪe rozpowszechniania tych rozwiązaĔ5. Wszystkie wspominane zmiany i oczekiwania wobec omawianych organizacji wskazują na sáusznoĞü przyjĊcia idei przeksztaácenia tradycyjnej organizacji w nowoczesne inteligentne przedsiĊbiorstwo oparte na wiedzy. „Organizacja inteligentna to przede wszystkim wspólnota dobrze rozumiejących siĊ profesjonalistów, partnerów w kreatywnym dziaáaniu, zdolnych do nieustannego przeobraĪania produktów, procesów, struktur i samych siebie w dąĪeniu do sprostania wymogom rynku i wyzwaniom formuáowanym przez spoáeczeĔstwo”6. Podstawą dziaáania w organizacji inteligentnej jest przyjĊcie za kluczową dziaáalnoĞü zarządzania wiedzą i uczenia siĊ caáej organizacji, a nie tylko poszczególnych jej pracowników. Obok znanego powszechnie przejmowania dobrych wzorców w postaci benchmarkowania warto pamiĊtaü takĪe o innych formach uczenia siĊ. H. Steinmann i G. Schreyogg wskazują na kilka typów, takich jak:7  uczenie przez doĞwiadczenie wáasne;  uczenie siĊ poprzez wáączenie nowej wiedzy (np. zatrudnianie ekspertów lub przejĊcie innej organizacji specjalizującej siĊ w konkretnej sferze wiedzy);  generowanie nowej wiedzy (przetworzenie istniejącej wiedzy w nową jakoĞciowo).  4 J. Woroniecki, Nowa gospodarka: miraĪ czy rzeczywistoĞü? Doktryna, praktyka, optyka OECD, [w]: A. KukliĔski (red.), Gospodarka oparta na wiedzy: Wyzwanie dla Polski XXI wieku, KBN, Warszawa 2001, s. 48. 5 R. B. Reich, The Work of Nations, New York 1991. PodajĊ za: I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji: Jak spóáki japoĔskie dynamizują procesy innowacyjne, Poltext, Warszawa 2000, s. 24. 6 M. Morawski, Problematyka zarządzania pracownikami wiedzy, Przegląd Organizacji, 2003, nr 1, s. 19. 7 J. Batorski, Style organizacyjnego uczenia siĊ, Przegląd Organizacji, 1998, nr 11.

272

W procesie uczenia powinno siĊ pamiĊtaü nie tylko o przyswajaniu ogólnej wiedzy, ale takĪe o pozyskiwaniu wiedzy kompletnie nowej, modyfikowaniu wiedzy juĪ istniejącej i odkrywaniu tej zlokalizowanej na róĪnych noĞnikach. Istotne jest równieĪ zachĊcanie ludzi do dzielenia siĊ wiedzą przez nich posiadaną, bowiem to wiedza stanowi najcenniejsze Ĩródáo zmian i inspiracji dla innowacyjnych rozwiązaĔ. Gáównymi noĞnikami wiedzy w organizacji są jej czáonkowie (pracownicy). NaleĪy jednak równieĪ pamiĊtaü o materialnych noĞnikach wiedzy, które pomagają przechowywaü nagromadzoną wiedzĊ. MoĪna je podzieliü na:8  noĞniki komputerowe np. dyskietki, páyty CD, pamiĊci przenoĞne (pendrive), intranet;  noĞniki drukowane np. ksiąĪki, czasopisma specjalistyczne;  noĞniki audiowizualne np. kasety magnetofonowe, kasety video, páyty DVD, zdjĊcia, produkty. Oprócz wspomnianych dwóch rodzajów noĞników wiedzy moĪna podaü jeszcze jeden – kolektywny, obejmujący ludzi i noĞniki materialne, które mogą pomóc wytworzyü wiedzĊ grupową. Grupowymi noĞnikami wiedzy w organizacji są np. zespoáy projektowe. Warto zaznaczyü, Īe im wiĊcej róĪnego rodzaju „...noĞników wiedzy moĪemy przypisaü do przedsiĊbiorstwa, tym wiĊkszy jest potencjaá wiedzy takiej organizacji”9. W organizacji inteligentnej szczebel kierowniczy potrafi rozpoznaü, które zasoby wiedzy tworzą tzw. wiedzą ukrytą (inaczej nazywaną cichą) a które jawną przez innych okreĞlaną jako wyraĪalna czy dostĊpna. Jest on takĪe w stanie ustaliü w odniesieniu do swoich ludzi, która wiedza jest w formie spersonalizowanej, jawnej i /lub ukrytej, a która w przedsiĊbiorstwie wystĊpuje w postaci wiedzy skodyfikowanej (rys. 1).

WIEDZA WYRAĩALNA

WIEDZA UKRYTA

WIEDZA SKODYFIKOWANA

WIEDZA SPERSONALIZOWANA

Rys. 1. Podstawowe rodzaje wiedzy w przedsiĊbiorstwie ħródáo: M. Gableta, Czáowiek i praca w zmieniającym siĊ przedsiĊbiorstwie, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocáaw 2003, s. 144.

Dobry menedĪer potrafi lokalizowaü wiedzĊ, przynajmniej czĊĞü z niej spersonalizowaü, przeáoĪyü na jĊzyk znaków i udostĊpniü szerszemu gronu odbiorców. Identyfikując poszczególne zasoby wiedzy oraz pozostające pomiĊdzy nimi zaleĪnoĞci  8 M. Fic, Modele i metody zarządzania wiedzą [w:] M. Morawski (red.), Zarządzanie wiedzą i informacją: Teoria i praktyka, Prace Naukowe Waábrzyskiej WyĪszej Szkoáy Zarządzania i PrzedsiĊbiorczoĞci, Wyd. WWSZiP, Waábrzych 2006, s. 12. 9 Ibidem, s. 13.

273

i blokady, jest w stanie wpáynąü poprzez roĪnego rodzaju dziaáania na zwiĊkszenie skutecznoĞci funkcjonowania swojej organizacji. Podejmuje on wówczas aktywnoĞci w obszarze zarządzania wiedzą. MoĪna je zdefiniowaü jako „efektywny proces uczenia siĊ, związany z poszukiwaniem, wykorzystywaniem i upowszechnianiem wiedzy (jawnej i ukrytej), wykorzystujący odpowiednie technologie i Ğrodowisko kulturowe, którego celem jest wzrost kapitaáu intelektualnego oraz sprawnoĞci organizacji”10. Zarządzanie wiedzą w organizacji inteligentnej powinno byü nakierowane przede wszystkim na nieustanne sterowanie procesami związanymi z wiedzą, przetwarzaniem informacji i aktywów intelektualnych na trwaáe wartoĞci dla klientów i pracowników. Dziaáania te powinny byü systematyczne i uporządkowane. Warto tutaj oprzeü siĊ na logicznej strukturze, jaką zaprezentowali G. Probst, S. Raub i K. Romhardt, która zawiera kilka kluczowych procesów. Autorzy modelu uwaĪają, Īe w pierwszej kolejnoĞci naleĪy ustaliü cele zarządzania wiedzą, nastĊpnie zlokalizowaü wiedzĊ i podjąü dziaáania w zakresie jej pozyskiwania. Kolejnym etapem jest rozwijanie wiedzy, a nastĊpnie dzielenie siĊ nią i jej rozpowszechnianie. W koĔcowym etapie powinno nastąpiü wykorzystywanie wiedzy i jej zachowywanie. Po wszystkich omówionych procesach naleĪy poddaü je ocenie, aby zweryfikowaü, czy zamierzone cele i ustalenia zostaáy osiągniĊte, wprowadziü modyfikacje do okreĞlonych dziaáaĔ i aktywnoĞci, mając w zamyĞle usprawnienie efektywnoĞci kreowania i ksztaátowania wiedzy, a potem caáy cykl procesów rozpocząü od nowa i powtarzaü go systematycznie i nieustannie11. W swoim dziaáaniu menedĪerowie powinni promowaü w organizacji ciągáą konwersjĊ wiedzy, która ma nakáadaü siĊ integralnie ze wspomnianymi powyĪej procesami zarządzania wiedzą. Wracając do wiedzy jawnej i ukrytej, powinni oni pamiĊtaü o róĪnym charakterze wiedzy, tj. wiedzy indywidualnej, grupowej, organizacyjnej i miĊdzyorganizacyjnej. ĝwiadomoĞü istnienia lokalizacji i struktury powiazaĔ pomiĊdzy poszczególnymi postaciami, charakterami i typami wiedzy na róĪnych poziomach organizacji wzmocni trafnoĞü nacisku na konkretne dziaáania konwersyjne. W związku z tym kierownik organizacji inteligentnej winien staraü siĊ dokonywaü socjalizacji (przeksztaácaü wiedzĊ ukrytą w inną formĊ wiedzy ukrytej), eksternalizacji (dokonywaü zamiany wiedzy ukrytej w jawną), kombinacji (transformowaü wiedzĊ jawną w inną formĊ jawną) i internalizacji (zamieniaü wiedzĊ jawną w cichą)12. Podobnie jak procesy zarządzania wiedzą, które powinny zachodziü nieprzerwanie na zasadzie permanentnego cyklu, który transformuje siĊ i doskonali przy kaĪdym kolejnym logicznym zamkniĊciu, tak i te konwersje winny byü stale kontynuowane. Typ konwersji wiedzy, który przyjmie siĊ jako dominujący i na który poáoĪy gáówny nacisk, zaleĪy od specyfiki organizacyjnej, kondycji ekonomicznej i potrzeb uczestników organizacji. Nie naleĪy jednak pomijaü Īadnego z nich, tak aby nie przerwaü spirali wiedzy. DuĪy wpáyw na  10

A. Jashapara, Zarządzanie wiedzą: Zintegrowane podejĞcie, PWE, Warszawa 2006, s. 27-28. Patrz wiĊcej: G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 42- 63. 12 Patrz wiĊcej: J. M. Bloodgood, W. D. Salisbury, Understanding the Influence of Organization Change Strategies on Information Technology and Knowledge Management Strategies [w:] Decision Support Systems 2001, nr 31; G. von Krogh, I. Nonaka, M. Aben, Making the Most of Your Company’s Knowledge: A Strategic Framework, Long Range Planning, 2001, nr 4. PodajĊ za: B. Mikuáa, Organizacje oparte na wiedzy, Wyd. AE, Kraków 2006, s. 138-139. 11

274

owe decyzje wywiera przyjĊta strategia zarządzania wiedzą, a konkretniej: to czy bĊdzie to strategia kodyfikacji (people-to-documents) czy strategia personalizacji (person-to-person). PrzyjĊcie którejĞ z nich jest nieáatwą decyzją, bowiem determinuje to wówczas orientacjĊ w wiĊkszym stopniu na ludzi lub na technologiĊ. Koncentracja nastąpi zatem albo na dąĪeniu, aby uczyniü wiedzĊ dostĊpną dla jak najszerszej grupy pracowników, utrwalaü ją w roĪnego rodzaju dokumentach, raportach, bazach danych itp. albo na tym, czy skupiü uwagĊ na poszerzaniu i wzbogacaniu kompetencji poszczególnych osób poprzez usprawnianie komunikacji interpersonalnej, dzielenie siĊ ową wiedzą, przekáadanie wiedzy ukrytej na jĊzyk zrozumiaáy dla czáonków organizacji. PrzyjĊcie jednej ze strategii powoduje przeáoĪenie poĪądanych dziaáaĔ na cenione wartoĞci i zasady postĊpowania oraz szanowane normy. Stanowi to szkielet kultury organizacyjnej, która w omawianej organizacji powinna doceniaü element niematerialny oraz byü tak zwaną kulturą wiedzy, rozumianą jako uniwersalny splot wartoĞci i przekonaĔ, który stworzy warunki do realizacji zarządzania wiedzą. W kulturze organizacyjnej gáówna uwaga winna zostaü poáoĪona na temat tak zwanych „wartoĞci gáównych”. „WartoĞci gáówne komunikują to, co najwaĪniejsze dla organizacji. WyjaĞniają, za czym siĊ dana organizacja opowiada, w co wierzy i co kieruje jej zachowaniami i decyzjami”13. Kierownik organizacji inteligentnej ksztaátuje kulturĊ organizacyjną i poprzez wyznawane i prezentowane swoją osobą i postawą wartoĞci, jak teĪ zachowania, daje wzór podwáadnym. Wydaje siĊ zasadne, aby on dąĪyá do stworzenia kultury wizjonerskiej, otoczonej kultem ideologii swojej dziaáalnoĞci i misji. Zupeánie nie oznacza to fanatyzmu i zamkniĊcia ani totalnej inercji. Oznacza jedynie, i moĪe aĪ, wiarĊ w sáusznoĞü dziaáania wáasnej organizacji, poczucie spójnoĞci z wyznawanymi w niej zasadami i poczucie bycia jej integralnym elementem. Obserwacje firm wykazaáy, Īe wizjonerskie organizacje przejawiają cztery wyraziste cechy kultu:14  wyznawanie ideologii z peánym oddaniem;  wpajanie pracownikom wartoĞci, ideologii i celów organizacji;  przyjmowanie i przywiązywanie siĊ wyáącznie do ludzi wyznających cele i wartoĞci organizacji;  elitaryzm. Istotne jest, Īe wizjonerskie organizacje „…obudowują kultyzmem tylko swoje ideologie. (…) wizjonerskie firmy przekáadają swoje ideologie na konkretne mechanizmy, które generują spójną wiązkĊ sygnaáów wzmacniających nadrzĊdne wartoĞci organizacji”15. Dla nich wyznawane wartoĞci i ich realizacja są najwaĪniejsze, moĪe wiĊc dlatego dziĊki swojej konsekwencji wiele z nich odnosi sukcesy rynkowe.  13 A. Stachowicz-Stanusch, Zarządzanie poprzez wartoĞci: Perspektywa rozwoju wspóáczesnego przedsiĊbiorstwa, Wyd. Politechniki ĝląskiej, Gliwice 2004, s. 31-38. 14 R. Hammer, Zenith Bucks the Trend, Fortune, 1960, December. PodajĊ za: J. Collins, J. I. Porras, Wizjonerskie organizacje: Skuteczne praktyki najlepszych z najlepszych, Wyd. MT Biznes Sp. z o.o., Kraków 2008, s. 192-210. 15 J. Collins, J. I. Porras, op. cit., s. 192-210.

275

Kultura organizacyjna moĪe wzmocniü kluczowe kompetencje organizacji, jak teĪ sama staü siĊ pewnego rodzaju przewagą konkurencyjną poprzez zawarte w niej wartoĞci i normy. Samą kompetencjĊ kulturową moĪna rozumieü jako „umiejĊtnoĞü transferu wiedzy i kompetencji oraz przystosowania ich do wymagaĔ rynku lokalnego”16. UwzglĊdniając powyĪsze refleksje, ujĊte w syntetycznej formie i odnoszące siĊ do wybranych kluczowych wyznaczników organizacji inteligentnej, nieprzerwanie ma siĊ na wzglĊdzie fakt, Īe to kierownik daje w gáównej mierze wzór do naĞladowania, wyznacza trendy i kieruje. To od niego zaczyna siĊ odczuwanie istoty i znaczenia idei zarządzania wiedzą, docenianie wartoĞci niematerialnych oraz dąĪenie do stania siĊ organizacją inteligentną, która wykorzystuje kaĪdą moĪliwą okazjĊ rynkową do poszerzania swojego doĞwiadczenia, podnoszenia poziomu swojej inteligencji i przygotowywania siĊ, aby jak najlepiej wykorzystaü dalsze szanse lub uniknąü zagroĪeĔ, które przyniesie otoczenie. Omawiany menedĪer to czáowiek, który potrafi pokazaü swoim pracownikom, Īe innowacja to nic innego jak swego rodzaju przeksztaácona wiedza, jedynie zmodyfikowana, zweryfikowana, uĪyteczna, zatwierdzona formalnie i wdroĪona w praktyce, i Īe nie są to zawsze wielkie, przeáomowe odkrycia, ale osiągniecia wynikające z ciĊĪkiej, regularnej pracy, dotychczas nie w peáni poznane i uĞwiadomione, mogące sáuĪyü dobru spoáeczeĔstwa i paĔstwa. 2. Charakterystyka sylwetki kierownika organizacji nastawionej na rozwój kapitaáu intelektualnego

sektora

zbrojeniowego

W odniesieniu do powyĪej przedstawionych kwestii i pewnego zarysu ogólnych cech, zasadne wydaje siĊ pytanie, czy menedĪer organizacji sektora zbrojeniowego powinien róĪniü siĊ od osoby zajmującej podobne hierarchicznie stanowisko w klasycznej gaáĊzi przemysáu. RozwaĪania w niniejszej pracy odnoszą siĊ do spojrzenia na poruszany temat od strony klasycznej organizacji i zarządzania, nie zaĞ od strony specjalistyczno-wojskowej. Autorka podejmuje próbĊ zarysowania wymogów i oczekiwaĔ wzglĊdem kierownika omawianej jednostki w kontekĞcie cywilnych koncepcji zarządzania. Dyskusyjną kwestią jest, czy wszystkie prezentowane cechy i zachowania zarządcze dadzą siĊ z powodzeniem przenieĞü na grunt organizacji sektora zbrojeniowego. Wydaje siĊ, Īe mogą jednak stanowiü chociaĪ inspiracjĊ i przyczynek do rozwaĪaĔ nad koncepcją menedĪera wizjonerskiej i inteligentnej organizacji zbrojeniowej, która z powodzeniem reaguje na sygnaáy rynkowe, wyprzedza zmiany i stanowi konkurencjĊ dla organizacji zagranicznych. W nowoczesnych podejĞciach do zarządzania mówi siĊ, Īe menedĪerowie przyszáoĞci powinni charakteryzowaü siĊ nastĊpującymi umiejĊtnoĞciami i cechami:17  umiejĊtnoĞcią myĞlenia systemowego;  zdolnoĞcią syntezowania informacji zarówno o strategicznym, jak i drugorzĊdnym znaczeniu;  16

G. Aniszewska, Kultura organizacyjna w zarządzaniu, PWE, Warszawa 2007, s. 41. C. K. Prahalad, Rola menedĪerów nowej ery na konkurencyjnym rynku [w]: F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard (red.), Organizacja przyszáoĞci, Business Press, Warszawa 1998, s. 191-192. 17

276

 umiejĊtnoĞcią dziaáania w wielokulturowym otoczeniu;  gotowoĞcią do ciągáego ksztaácenia siĊ;  pozytywnymi cechami osobowoĞciowymi i wysokimi standardami zachowaĔ. PowyĪsze cechy kojarzą siĊ z piĊcioma dyscyplinami organizacji uczącej siĊ wskazanymi przez P. Senge. JednoczeĞnie naturalnie przychodzi na myĞl powiązanie katalogu powyĪszych cech i umiejĊtnoĞci z pojĊciem pracownika wiedzy, czyli osoby, która w pracy bardziej wykorzystuje swój rozum niĪ umiejĊtnoĞci manualne. Pracownika wiedzy moĪna opisaü nastĊpująco:18          

wáaĞciciel swojej wiedzy; wyspecjalizowany w swojej profesji; posiada unikalne kompetencje i jest dobrze poinformowany; aktywny i odpowiedzialny; Ğwiadomy swojej roli i wartoĞci; mobilny, dąĪący do zbudowania wizerunku profesjonalisty; mający ĞwiadomoĞü wáasnego potencjaáu; nastawiony na innowacyjnoĞü, umiejący myĞleü kreatywnie i lateralnie; przygotowany do funkcjonowania w warunkach zmian; posiadający umiejĊtnoĞü posáugiwania siĊ narzĊdziami teleinformatycznymi.

Niewątpliwie dobry menedĪer powinien posiadaü cechy przywódcze. Byü dla swoich podwáadnych nie tylko autorytetem formalnym, ale takĪe nieformalnym. J. Adair do ogólnych cech związanych z kaĪdym rodzajem przywództwa zalicza: entuzjazm, prawoĞü, siáĊ, odpornoĞü, osobowoĞü lidera.19 Mocno podkreĞla on wspomnianą wczeĞniej rolĊ przykáadu w skutecznym dziaáaniu, prezentując pogląd, Īe „przykáad jest szczególnie istotny w chwilach kryzysu lub zagroĪenia. Podwáadni oczekują od wodzów, Īe bĊdą oni naraĪali siĊ na niebezpieczeĔstwa na równi z nimi i znosili takie same niewygody. Warto pamiĊtaü, Īe czĊsto wystarczy jedynie zasygnalizowaü swoją solidarnoĞü z podwáadnymi, aby poczuli oni wdziĊcznoĞü wobec przywódcy”20. Autor ten wskazuje równieĪ cechy szczególnie negatywnie postrzegane przez podwáadnych. Pisze on, Īe unikanie stanowczoĞci i nieustĊpliwoĞü prowadzi do utraty szacunku u podwáadnych. Związany z tym brak respektu powoduje silne osáabienie pozycji przywódcy. Sáaby przywódca naraĪa siĊ na wykorzystywanie przez niektórych pozbawionych skrupuáów podkomendnych21. Wydaje siĊ, Īe kierownik lub menedĪer, który w zakresie swoich obowiązków odpowiadaáby za kontakty i wspóápracĊ z wojskiem, powinien wykazywaü wiele cech wymaganych od kadry dowódczej. Usprawniáoby to páynnoĞü kontaktów, jak równieĪ moĪliwoĞci i szybkoĞü znalezienia wspólnej páaszczyzny porozumienia. Warto zatem zwróciü uwagĊ na kompetencje w dziedzinie obronnoĞci. Model kompetencji kierowniczych kadry  18

M. Morawski, Zarządzanie profesjonalistami, PWE, Warszawa 2009. J. Adair, Anatomia biznesu: Przywództwo, Studio EMKA, Warszawa 2000, s. 39. 20 Ibidem, s. 36. 21 Ibidem, s. 32. Patrz wiĊcej: T. Majewski, A. Szczygielska, Struktura kluczowych kompetencji kierowniczych [w:] W. KieĪun, J. Woáejszo, S. Sirko (red.), Public Management 2012: Problemy funkcjonowania organizacji publicznych, AON, Warszawa 2012, s. 587-605. 19

277

dowódczej (kompetencji dowódczych) okreĞliá T. Majewski, który za kluczowe kompetencje dowódcze uznaá:22              

poczucie odpowiedzialnoĞci; stawianie wymagaĔ sobie i podwáadnym; sprawiedliwoĞü w postĊpowaniu; sprawne podejmowanie decyzji; zdyscyplinowanie; szacunek do innych, takt; umiejĊtnoĞci taktyczno-operacyjne; doĞwiadczenie na stanowiskach dowódczych; odpornoĞü na stres; okazywanie zaufania podwáadnym; kreatywnoĞü w dziaáaniu; nastawienie na wáasny rozwój; umiejĊtnoĞü planowania i organizowania pracy wáasnej; szybkoĞü, zdecydowanie w dziaáaniu.

W 2012 roku autorka przeprowadziáa badania pilotaĪowe wĞród wybranych pracowników Instytutu Zarządzania Akademii Obrony Narodowej na temat m.in. postrzegania poĪądanej sylwetki menedĪera organizacji sektora zbrojeniowego w odniesieniu do wymogów gospodarki opartej na wiedzy (GOW). Badanie przeprowadzono metodą niestandaryzowanego wywiadu otwartego. Autorka rozmyĞlnie przyjĊáa taką niesformalizowaną metodĊ badawczą w celu uzyskania jak najwiĊkszej iloĞci szczerych odpowiedzi, zaobserwowania stosunku badanych do wypowiadanych kwestii i przede wszystkim umoĪliwienia, w jak najwiĊkszym zakresie, zniwelowania ograniczeĔ w iloĞci i treĞci wypowiadanych kwestii. Swoboda wypowiedzi miaáa sáuĪyü uzyskaniu jak najbardziej prawdziwych i subiektywnych opinii, a nie odpowiedzi stosownych i akuratnych. Podczas wywiadów autorka próbowaáa zidentyfikowaü cechy doskonaáego menedĪera przedsiĊbiorstwa sektora zbrojeniowego. Wszystkie charakterystyki podawane byáy z niezmiennym zaáoĪeniem, iĪ celem takiej instytucji jest osiągniĊcie statusu silnej, konkurencyjnej organizacji bĊdącej w stanie swobodnie rywalizowaü z innymi firmami europejskimi lub nawet pozaeuropejskimi z sektora zbrojeniowego. UwzglĊdniając przytoczone wczeĞniej koncepcje, wyniki wywiadów oraz analizy literatury przedmiotu, wydaje siĊ, Īe moĪna opisaü poĪądaną sylwetkĊ menedĪera organizacji sektora zbrojeniowego jako organizacji inteligentnej uĪywając pewnych wyróĪników. Osoba ta powinna:23  posiadaü szeroką wiedzĊ specjalistyczną i kierunkowe wyksztaácenie;  w przypadku staáych kontaktów z przedstawicielami wojska, posiadaü wyksztaácenie wojskowe lub chociaĪby wspomniane wyĪej cechy dowódcze;  22

T. Majewski, Kompetencje dowódcze oficerów wojsk lądowych SZ RP, AON, Warszawa 2006, s. 136. WiĊcej: A. Szczygielska, PrzedsiĊbiorstwo sektora zbrojeniowego w odniesieniu do wymogów gospodarki opartej na wiedzy, [w]: E. Skrzypek (red.), Integracja zarządzania w warunkach GOW, UMCS, Lublin 2012, s. 171-187. 23

278

            

dbaü o relacje i rozwijaü wspóápracĊ z wojskiem i wáadzami paĔstwa; monitorowaü na bieĪąco trendy rynkowe; obserwowaü plany i dziaáania militarne Siá Zbrojnych RP; byü postrzeganą jako przywódca z faktycznym autorytetem zarówno formalnym, jak i nieformalnym; wspieraü i motywowaü swoich pracowników do coraz lepszej pracy, dając im przykáad swoim zaangaĪowaniem; doceniaü rzetelną pracĊ i lojalnoĞü swojej kadry; dbaü o atmosferĊ w organizacji oraz poczucie bezpieczeĔstwa swoich pracowników; wykazywaü troskĊ o staáe doszkalanie, zdobywanie nowej wiedzy i poszerzanie kwalifikacji swoich podwáadnych; wykazywaü rozwiniĊte w szerokim zakresie umiejĊtnoĞci interpersonalne w zakresie komunikacji werbalnej i niewerbalnej; byü opanowaną i umieü dziaáaü pod wpáywem stresu, presją czasu i w sytuacjach kryzysowych; byü lojalną wobec swojej instytucji; wyróĪniaü siĊ wysoką kulturą osobistą, silną osobowoĞcią, myĞleniem perspektywicznym i systemowym; mieü przekonanie o sáusznoĞci ciągáego rozwoju i dąĪenia do coraz lepszych rozwiązaĔ niezaleĪnie od sytuacji organizacji jakkolwiek byáaby ona dobra.

Przytoczone powyĪej wymagania są niewątpliwie trudne do osiągniĊcia. Jednak zaáoĪeniem organizacji inteligentnej jest ciągáe doskonalenie na zasadzie mistrzostwa osobistego, wiĊc filozofia ta powinna przekáadaü siĊ równieĪ na sferĊ osobową. W związku z tym omawiany kierownik winien dąĪyü do samodoskonalenia, a poprzez swoje wysiáki i dziaáania motywowaü pracowników i stanowiü dla nich wzór, propagując przy tym ideĊ organizacji inteligentnej.

ZakoĔczenie Zarysowana problematyka zarządzania wiedzą oraz funkcjonowania organizacji inteligentnej czĊsto budzi wątpliwoĞci sprowadzające siĊ do pytania: czy jest moĪliwe przeáoĪenie tych idei na praktyczne dziaáania. Pojawiają siĊ opinie, Īe jest to niemoĪliwe albo bardzo trudne lub Īe w polskich realiach jest na to jeszcze zbyt wczeĞnie. Z drugiej strony wydaje siĊ jednak, Īe naleĪy patrzeü w przyszáoĞü i szukaü wyzwaĔ, nawet bardzo trudnych do realizacji. Ambitne cele stanowią bowiem motywacjĊ dla menedĪerów i czáonków organizacji, przyczyniając siĊ do budowania u nich ĞwiadomoĞci i potrzeby samodoskonalenia.

279

Literatura 1. 2. 3. 4.

Adair J., Anatomia biznesu: Przywództwo, Studio EMKA, Warszawa 2000. Aniszewska G., Kultura organizacyjna w zarządzaniu, PWE, Warszawa 2007. Batorski J., Style organizacyjnego uczenia siĊ, Przegląd Organizacji, 1998, nr 11. Bloodgood J. M., Salisbury W. D., Understanding the Influence of Organization Change Strategies on Information Technology and Knowledge Management Strategies, Decision Support Systems, 2001, nr 31. 5. Collins J., Porras J. I., Wizjonerskie organizacje: Skuteczne praktyki najlepszych z najlepszych, Wyd. MT Biznes Sp. z o.o., Kraków 2008. 6. Fic M., Modele i metody zarządzania wiedzą [w:] Morawski M. (red.), Zarządzanie wiedzą i informacją: Teoria i praktyka, Prace Naukowe Waábrzyskiej WyĪszej Szkoáy Zarządzania i PrzedsiĊbiorczoĞci, Wyd. WWSZiP, Waábrzych 2006. 7. Gableta M, Czáowiek i praca w zmieniającym siĊ przedsiĊbiorstwie, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocáaw 2003. 8. Hammer R., Zenith Bucks the Trend, Fortune, 1960, December. 9. Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R. (red.), Organizacja przyszáoĞci, Business Press, Warszawa 1998. 10. Jashapara A., Zarządzanie wiedzą: Zintegrowane podejĞcie, PWE, Warszawa 2006. 11. Kardasz R., Wspóápraca miĊdzy wojskiem a przemysáem z punktu widzenia spóáki przemysáu obronnego, http://www.sea.org.pl (czerwiec 2012). 12. KieĪun W., Woáejszo J., Sirko S. (red.), Public Management 2012: Problemy funkcjonowania organizacji publicznych, AON, Warszawa 2012. 13. Krogh von G., Nonaka I., Aben M., Making the Most of Your Company’s Knowledge: A Strategic Framework, Long Range Planning, 2001, nr 4. 14. Majewski T., Kompetencje dowódcze oficerów wojsk lądowych SZ RP, AON, Warszawa 2006. 15. Majewski T., Szczygielska A., Struktura kluczowych kompetencji kierowniczych [w:] KieĪun W., Woáejszo J., Sirko S. (red.), Public Management 2012: Problemy funkcjonowania organizacji publicznych, AON, Warszawa 2012. 16. Mikuáa B., Organizacje oparte na wiedzy, Wyd. AE, Kraków 2006. 17. Morawski M., Problematyka zarządzania pracownikami wiedzy, Przegląd Organizacji, 2003, nr 1. 18. Morawski M., Zarządzanie profesjonalistami, PWE, Warszawa 2009. 19. Morawski M. (red.), Zarządzanie wiedzą i informacją: Teoria i praktyka, Prace Naukowe Waábrzyskiej WyĪszej Szkoáy Zarządzania i PrzedsiĊbiorczoĞci, Wyd. WWSZiP, Waábrzych 2006 20. Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji: Jak spóáki japoĔskie dynamizują procesy innowacyjne, Poltext, Warszawa 2000. 21. Prahalad C. K., Rola menedĪerów nowej ery na konkurencyjnym rynku [w:] Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R. (red.), Organizacja przyszáoĞci, Business Press, Warszawa 1998. 22. Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. 23. Reich R.B., The Work of Nations, New York 1991. 280

24. Sadler P., Zarządzanie w spoáeczeĔstwie postindustrialnym, Wyd. Profesjonalnej Szkoáy Biznesu, Kraków 1997. 25. Skrzypek E. (red.), Integracja zarządzania w warunkach GOW, Wyd. UMCS, Lublin 2012. 26. Stachowicz-Stanusch A., Zarządzanie poprzez wartoĞci: Perspektywa rozwoju wspóáczesnego przedsiĊbiorstwa, Wyd. Politechniki ĝląskiej, Gliwice 2004. 27. Szczygielska A., PrzedsiĊbiorstwo sektora zbrojeniowego w odniesieniu do wymogów gospodarki opartej na wiedzy, [w:] Skrzypek E. (red.), Integracja zarządzania w warunkach GOW, Wyd. UMCS, Lublin 2012. 28. Woroniecki J., Nowa gospodarka: miraĪ czy rzeczywistoĞü? Doktryna, praktyka, optyka OECD, [w:] KukliĔski A. (red.), Gospodarka oparta na wiedzy: Wyzwanie dla Polski XXI wieku, KBN, Warszawa 2001. KIEROWNIK ORGANIZACJI SEKTORA ZBROJENIOWEGO W ĝWIETLE ZAàOĩEē KONCEPCJI ORGANIZACJI INTELIGENTNEJ Abstrakt. W Polsce, od skonsolidowanego w duĪej czĊĞci przemysáu zbrojeniowego oczekuje siĊ innowacji i konkurencyjnoĞci w stosunku do rywali rynkowych z zagranicy, co w obecnych warunkach rynkowych nie jest áatwe. Rozwiązaniem zarządczym i organizacyjnym, wspomagającym osiągniecie tych celów moĪe staü siĊ implementacja koncepcji organizacji inteligentnej. Artykuá ukazuje wyniki wywiadów przeprowadzonych wĞród wybranych pracowników naukowych Instytutu Zarządzania Akademii Obrony Narodowej, którzy prezentują swoje opinie w zakresie wyobraĪeĔ i oczekiwaĔ wzglĊdem modelowej sylwetki menedĪera w organizacji sektora zbrojeniowego w kontekĞcie gospodarki opartej na wiedzy (GOW). Sáowa kluczowe: gospodarka oparta na wiedzy, zarządzanie wiedzą, organizacja inteligentna, sektor zbrojeniowy, menedĪer.

THE MANAGER OF A DEFENCE INDUSTRY COMPANY – THE INTELLIGENT ORGANISATION PERSPECTIVE Abstract. In Poland, the defence industry is expected to be innovative and competitive against its international rivals, which is not easy in existing market circumstances. The implementation of the concept of intelligent organisation may be a managerial and organisational solution enhancing the achievement of the aforementioned aims. The paper is based on the outcomes of interviews conducted in the National Defence Academy among scholars of the Institute of Management. The paper presents the respondents’ opinions and expectations concerning the leaders of defence industry companies in the context of the knowledge-based economy. Keywords: knowledge-based economy, knowledge management, intelligent organisation, defence industry, manager.

281

CzĊĞü IV

LOGISTYKA WOJSKOWA

pák rez. dr Tomasz BaszczyĔski1 ppák dr inĪ. Tomasz Jaáowiec2 KOSZTY LOGISTYKI W SIàACH ZBROJNYCH RP – ASPEKT FINANSOWY WstĊp Efektem prowadzonej w ostatnich latach transformacji Siá Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej (SZ RP) jest nowa organizacja i funkcjonowanie stacjonarnego potencjaáu zabezpieczenia logistycznego pododdziaáów i oddziaáów wojskowych. Przeformowanie rejonowych baz materiaáowych (RBM) w regionalne bazy logistyczne (RBLog) oraz utworzenie wojskowych oddziaáów gospodarczych (WOG) zmieniáo diametralnie oblicze wojskowego systemu logistycznego. Jednym z gáównych zaáoĪeĔ podjĊtej reformy byáy oczekiwania caáoĞciowego ograniczenia kosztów funkcjonowania stacjonarnej logistyki Siá Zbrojnych RP oraz uproszczenie struktur i procedur logistycznych na szczeblu garnizonu. Obecnie w resorcie Obrony Narodowej oraz w ramach kontroli prowadzonych przez uprawnione organa kontrolne paĔstwa podejmowane są próby kompleksowej oceny przeobraĪeĔ stacjonarnego systemu logistycznego Siá Zbrojnych RP. Jest to zadanie bardzo záoĪone i wieloaspektowe. Niemniej jednak, jak wskazują wnioski z kontroli tego obszaru przeprowadzonej w 2012 roku przez NajwyĪszą IzbĊ Kontroli (NIK), zasadniczym punktem oceny są koszty i wydatki związane z organizacją, wdroĪeniem i funkcjonowaniem nowego systemu. Celem artykuáu jest ocena wybranych aspektów finansowych funkcjonowania logistyki Siá Zbrojnych RP oraz wskazanie kierunków doskonalenia rachunku kosztów jako istotnej determinanty rozwoju wojskowego systemu logistycznego. 1. Istota i znaczenie kosztów w logistyce Kluczowym elementem efektywnej realizacji procesów logistycznych jest kompleksowa analiza kosztów z nimi związanych. Problematyka precyzyjnego rachunku kosztów w logistyce stanowi od wielu lat Ĩródáo dociekaĔ wielu teoretyków i praktyków związanych z dziaáalnoĞcią logistyczną. We wspóáczesnym Ğwiecie minimalizacja kosztów funkcjonowania logistyki stanowi kluczowy wymóg poprawy efektywnoĞci podmiotów rynkowych. Podstawowym warunkiem optymalizacji kosztów logistyki jest kompleksowe, precyzyjne okreĞlenie ich struktury, wysokoĞci oraz zaleĪnoĞci w odniesieniu do wszystkich elementów je tworzących. Koszty definiowane są jako wyraĪone w jednostkach pieniĊĪnych celowe nakáady3 poniesione przez okreĞlone podmioty, wydatek natomiast w ogólnym ujĊciu ekonomicznym to kaĪdy rozchód Ğrodków pieniĊĪnych. Z punktu widzenia instytucji publicznych wydatki stanowią jeden z gáównych instrumentów polityki gospodarczo-spoáecznej paĔstwa w fazie  1

Akademia Obrony Narodowej, ToruĔska WyĪsza Szkoáa PrzedsiĊbiorczoĞci. W latach 2007-2013 szef Finansów Inspektoratu Wsparcia Siá Zbrojnych. 2 Akademia Obrony Narodowej. 3 M. Tkaczuk, M. DĊbniewska, Ekonomiczna ocena dziaáalnoĞci przedsiĊbiorstwa, Wyd. SQL, Olsztyn 2001, s. 101.

285

podziaáu Ğrodków finansowych, stanowiących przedmiot redystrybucji dokonanej poprzez systemy finansów publicznych, przede wszystkim – systemy budĪetowe4. W jednostkach budĪetowych, w tym takĪe jednostkach wojskowych, rozchód ten moĪe nastĊpowaü bezpoĞrednio w kasie (operacje gotówkowe) lub teĪ poprzez rachunek bankowy (obrót bezgotówkowy). Wydatkiem budĪetowym jest zatem rozchód Ğrodków pieniĊĪnych z rachunków, którymi dysponuje budĪet paĔstwa. Koszty odzwierciedlają wszystkie poniesione w danym roku nakáady, w tym:  wartoĞü wydanych z magazynu (zakupionych zarówno w danym roku i latach wczeĞniejszych) skáadników majątkowych umarzanych jednorazowo w miesiącu ich wydania do uĪywania;  amortyzacjĊ Ğrodków trwaáych umarzanych okresowo (równieĪ zakupionych w danym roku, jak i latach wczeĞniejszych);  wartoĞü wypáaconych naleĪnoĞci osobowych, podatków, skáadek, zakupionych mediów, opáaconych usáug niematerialnych i innych wydatków niemających charakteru zakupów rzeczowych. RóĪnica pomiĊdzy kosztami a wydatkami polega na tym, Īe koszty obejmują wszystkie wymienione powyĪej kategorie, podczas gdy wydatki obejmują tylko rozchody Ğrodków pieniĊĪnych bez wzglĊdu na ich przeznaczenie w ramach przyjĊtego planu finansowego w okreĞlonym roku budĪetowym. W danym roku budĪetowym koszty nie są wiĊc równe wydatkom. W przypadku np. zuĪycia Ğrodków materiaáowych zakupionych w latach poprzednich koszty bĊdą wyĪsze niĪ wydatki, jednak w przypadku zakupu wiĊkszych zapasów materiaáowych bez ich przekazania do zuĪycia w tym samym roku koszty z tego tytuáu bĊdą niĪsze niĪ wydatki. Na tle ogólnej teorii kosztów wspóáczesnych podmiotów rynkowych naleĪy wskazaü, Īe istotną ich czĊĞü stanowią koszty logistyki. Problematyka analizy kosztów logistyki naleĪy do najtrudniejszych i najbardziej záoĪonych zagadnieĔ, jakie stoją przed menedĪerami logistyki, co wynika z dwóch zasadniczych przyczyn5: 1. Ze wzglĊdu na organiczną jednoĞü procesów gospodarczych istnieją ogromne trudnoĞci natury formalnej i organizacyjnej na etapie jednoznacznej i w miarĊ precyzyjnej identyfikacji odrĊbnej kategorii kosztów odnoszących siĊ wyáącznie do procesów i strumieni logistycznych. 2. Stosowane systemy klasyfikacyjne kosztów logistyki są bardzo rozbudowane i pozostają w silnych uwarunkowaniach i wzajemnych zaleĪnoĞciach, co utrudnia ich Ğcisáe szacowanie wedáug rozáącznych kryteriów analitycznych. Pomimo wskazanych powyĪej trudnoĞci powszechnie przyjmuje siĊ, Īe istotĊ, treĞü i zakres kosztów logistyki wyznacza obszar procesów logistycznych. W literaturze przedmiotu pojĊcie kosztów logistyki wystĊpuje w róĪnych aspektach. Autorzy wskazują na róĪne Ĩródáa kosztów i ich rodzaje, prezentując róĪne poglądy na definiowanie, interpretacjĊ i sposoby identyfikowania ich struktury. Jedną z czĊsto cytowanych definicji zaproponowali  4 5

Por. H. Suchocka-Krysiak, Systemy finansów publicznych, Poltex, Warszawa 1992, s. 49.  K. FicoĔ, Logistyka ekonomiczna: Procesy logistyczne, BEL Studio, Warszawa 2008, s. 254.

286

Cz. Skowronek oraz Z. Sarjusz-Wolski, którzy podają, Īe „koszty logistyczne to wyraĪone w pieniądzu zuĪycie pracy Īywej, Ğrodków i przedmiotów pracy, wydatki finansowe oraz inne ujemne skutki zdarzeĔ nadzwyczajnych, które są powodowane przepáywem dóbr materiaáowych (surowców, materiaáów, wyrobów, towarów) w przedsiĊbiorstwie i miĊdzy przedsiĊbiorstwami, a takĪe utrzymanie zapasów”6. Zatem zakres kosztów logistyki moĪna podzieliü na trzy podsystemy7:  koszty logistyczne sensu stricte – stanowiące gáówny ciĊĪar w strukturze kosztów i związane są bezpoĞrednio z realizacją okreĞlonych procesów logistycznych (np. zakupy materiaáowe, transport, magazynowanie) oraz utrzymaniem niezbĊdnych standardów obsáugi klienta;  koszty zdarzeĔ nadzwyczajnych, strat oraz ubytku majątku i Ğrodków gospodarczych z tytuáu prowadzenia dziaáalnoĞci logistycznej spowodowane nieodpowiednimi standardami i jakoĞcią surowców, a takĪe wyrobów, karami oraz czynnikami losowymi – sytuacjami kryzysowymi;  koszty utraconych korzyĞci – bĊdące najczĊĞciej wynikiem braków zapasów magazynowych, na które nastąpiáo zapotrzebowanie w wyniku nieprzewidzianych sytuacji, np. kryzysowych. Powszechnie stosowanym kryterium rozróĪniania kosztów logistyki jest ich podziaá ze wzglĊdu na rodzaje procesów logistycznych, zgodnie z którym wyróĪnia siĊ8:  koszty fizycznego przepáywu materiaáów (koszty amortyzacji majątku trwaáego zaangaĪowanego w procesach logistycznych, koszty pracy, koszty zuĪycia materiaáów, paliw i energii, koszty transportu, które mają najwiĊkszy udziaá w strukturze przepáywów fizycznych);  koszty zapasów (koszty fizycznego tworzenia zapasów oraz koszty procesów informacyjnych – utrzymanie dziaáów zakupu, wybór dostawcy, prowadzenie negocjacji, przygotowanie zamówienia, otwarcie i realizacje zlecenia);  koszty procesów informacyjnych (koszty stworzenia systemu i jego uĪytkowania). W kontekĞcie definicji kosztów logistycznych istotny jest chociaĪby krótki przegląd moĪliwoĞci, jakie daje rachunek kosztów w sferze finansów publicznych, obligatoryjnie stosowany równieĪ we wszystkich wojskowych jednostkach budĪetowych, których dowódcy (szefowie, kierownicy) są jednoczeĞnie dysponentami Ğrodków budĪetowych. Rachunek kosztów pozwala na badanie (identyfikowanie i pomiar) oraz transformowanie, wedáug przyjĊtego modelu wyceny, informacji o kosztach dziaáalnoĞci danego podmiotu i powinien wspomagaü podejmowanie decyzji. Koszty, w odróĪnieniu od wydatków, mają bowiem tĊ wáaĞciwoĞü, iĪ uwzglĊdniają wszystkie poniesione nakáady bez wzglĊdu na to, w jakim okresie dokonano wydatku z budĪetu, identyfikując jednoczeĞnie podmiot, wzglĊdem którego koszty poniesiono, co nie jest moĪliwe w systemie wydatków. Dodatkowo w przeciwieĔstwie do wydatków mogą byü one grupowane w zaleĪnoĞci od potrzeb i oczekiwaĔ osób (planistów), którzy wykorzystują je w swojej dziaáalnoĞci.  6

Cz. Skowronek, Z. Sarjusz-Wolski, Logistyka w przedsiĊbiorstwie, PWE, Warszawa 2008, s. 272. Por. ibidem, s. 271-272. 8 Por. ibidem, s. 274. 7

287

Koszty w sferze budĪetowej mają równieĪ istotne wady. Mimo iĪ są one związane z wydatkami w sposób poĞredni, to w skali globalnej w dáuĪszych przedziaáach czasowych ich poziom jest równy wydatkom, zatem moĪe wykazywaü istotne odchylenia od faktycznych potrzeb, np. gdy przez wiele lat ograniczano wydatki na remonty budynków i budowli, to koszty, mimo Īe uwzglĊdniają materiaáy wziĊte z zapasów, bĊdą zaniĪone i nie bĊdą odpowiadaáy faktycznym potrzebom. Dodatkowo w odniesieniu do przyszáych dziaáaĔ, koszty de facto moĪna jedynie szacowaü, gdyĪ ich cechą jest to, Īe kaĪde zdarzenie gospodarcze musi zaistnieü, aby powstaá koszt, o czym boleĞnie przekonaáy siĊ firmy budowlane, które wygraáy przetargi na budowĊ autostrad. W obecnym stanie prawnym zgodnie z §16.2. Rozporządzenia Ministra Finansów w sprawie szczególnych zasad rachunkowoĞci9, w zaleĪnoĞci od potrzeb, moĪna stosowaü nastĊpujące zasady ewidencji i rozliczania kosztów dziaáalnoĞci podstawowej:  ponoszone koszty ujmuje siĊ tylko na kontach zespoáu 4 „Koszty wedáug typów dziaáalnoĞci i ich rozliczenie”;  ponoszone koszty ujmuje siĊ tylko na kontach zespoáu 5 „Koszty wedáug typów dziaáalnoĞci i ich rozliczenie” z odpowiednim wyodrĊbnieniem na kontach analitycznych kosztów w ukáadzie rodzajowym;  ponoszone koszty ujmuje siĊ zarówno na kontach zespoáu 4 „Koszty wedáug rodzajów i ich rozliczenie”, jak i w zespole 5 „Koszty wedáug typów dziaáalnoĞci i ich rozliczenie” z dalszym ich rozliczeniem na konta zespoáu 6 „Produkty” i 7 „Przychody, dochody i koszty”. KlasyfikacjĊ kosztów do odpowiednich rodzajów oparto na ustaleniach planu kont. Zgodnie z zaáącznikiem nr 3 powyĪszego rozporządzenia („Plan kont dla jednostek budĪetowych i samorządowych zakáadów budĪetowych”) koszty rodzajowe ewidencjonuje siĊ na kontach zespoáu 4 – „Koszty wedáug typów i ich rozliczenie”. Analityczna rozbudowa tego konta umoĪliwia uzyskanie informacji dotyczącej jednorodnych grup kosztów, takich jak:        

400 – amortyzacja; 401 – zuĪycie materiaáów i energii; 402 – usáugi obce; 403 – podatki i opáaty; 404 – wynagrodzenia; 405 – ubezpieczenia spoáeczne i inne Ğwiadczenia; 409 – pozostaáe koszty rodzajowe; 490 – rozliczenie kosztów.

Dla kont zespoáu 4 – „Koszty wedáug typów i ich rozliczenie” naleĪy prowadziü szczegóáową ewidencjĊ pomocniczą wedáug podziaáek klasyfikacji budĪetowej wydatków, umoĪliwiającą grupowanie kosztów w przekrojach wymaganych w planowaniu finansowym oraz pozwalającą na sporządzanie sprawozdaĔ finansowych, budĪetowych, a takĪe na analizĊ  9 Rozporządzenie Ministra Finansów z dnia 5 lipca 2010 r. w sprawie szczególnych zasad rachunkowoĞci oraz planów kont dla budĪetu paĔstwa, budĪetów jednostek samorządu terytorialnego, jednostek budĪetowych, samorządowych zakáadów budĪetowych, paĔstwowych funduszy celowych oraz paĔstwowych jednostek budĪetowych mających siedzibĊ poza granicami Rzeczypospolitej Polskiej, Dz. U. 2010, nr 128, poz. 861.

288

wykonania planu. Decyzja Dyrektora Departamentu BudĪetowego MON w sprawie okreĞlenia zasad grupowania operacji gospodarczych10 okreĞla przedmiotowe zasady dotyczące ewidencji kosztów oraz zapewnia generowanie informacji niezbĊdnych dla dysponenta czĊĞci budĪetowej. Zgodnie z powyĪszą decyzją koszty rodzajowe ewidencjonowane są na kontach „zespoáu 4” opisanych symbolem 40x-0-ddy-jjjjjjj. Dodatkowa rozbudowa analityczna konta pozwala uzyskaü informacje dotyczące grupy kosztów „dd” oraz rodzaju siá zbrojnych ”y”, na rzecz których ponoszone są koszty. Ponadto konta analityczne „zespoáu 4” zawierają numer identyfikacyjny jednostki wojskowej „jjjjjjj”, co umoĪliwia pozyskanie danych dotyczących kosztów ponoszonych na rzecz danej jednostki. Ujmowanie kosztów w róĪnych przekrojach ma gáównie cele poznawcze, i praktyczne11. Racjonalizacja kosztów wymaga bowiem w pierwszej kolejnoĞci stosownej wiedzy o ich poziomie, strukturze, miejscach powstawania itd. WĞród kosztów moĪliwych do zidentyfikowania w ramach kosztów rodzajowych ujmowanych w ramach symboli „dd” są:       

uposaĪenia i wynagrodzenia; szkolenie; Īywienie; umundurowanie; leczenie; pozostaáe Ğwiadczenia Īoánierzy i pracowników; utrzymanie infrastruktury, pozostaáe koszty.

Rodzajowy ukáad kosztów (dd) w obecnej strukturze nie daje zatem zadowalających informacji o wielkoĞci kosztów logistycznych. Nawet takich grup jak umundurowanie i wyĪywienie, w Ğwietle wczeĞniej przytoczonych definicji kosztów logistycznych, nie sposób zaliczyü w caáoĞci do tej kategorii, gdyĪ obejmują one równieĪ równowaĪniki pieniĊĪne wypáacane Īoánierzom i pracownikom. Tworzeniu rodzajowych grup kosztów wiele lat temu przyĞwiecaá cel nadrzĊdny – potrzeba stosunkowo áatwego liczenia kosztów zmian organizacyjno-dyslokacyjnych. Rodzajowe wskaĨniki kosztów byáy podstawą wyliczania tzw. wskaĨników kosztów, publikowanych corocznie przez Departament BudĪetowy. Wydaje siĊ, Īe obecnie ukáad ten nie speánia zakáadanych oczekiwaĔ, a wiele informacji, które on generuje moĪna uzyskaü wprost z ukáadu wydatków. Dotyczy to zwáaszcza wszelkiego rodzaju naleĪnoĞci o charakterze pieniĊĪnym, w tym uposaĪeĔ i wynagrodzeĔ, które dodatkowo w ramach jednego roku są równe kosztom. ZróĪnicowane podejĞcie do szacowania i kompleksowego okreĞlenia kosztów logistyki oraz ich wielopáaszczyznowy charakter utrudniają ich jednoznaczną ich analizĊ. Ponadto wskazane powyĪej problemy w jednoznacznym zdefiniowaniu kosztów wpáywają na záoĪonoĞü procesów mających na celu ich optymalizacjĊ. Sytuacja nabiera szczególnego znaczenia w odniesieniu do záoĪonych organizacji, jakimi są instytucje publiczne, w tym siáy zbrojne.  10 Decyzja nr 4/DB Dyrektora Departamentu BudĪetowego MON z dnia 7 marca 2012 r. w sprawie okreĞlenia zasad grupowania operacji gospodarczych dla jednostek budĪetowych podlegáych Ministrowi Obrony Narodowej. 11 Por. A. Szymonik, Logistyka i zarządzanie áaĔcuchem dostaw, Difin, Warszawa 2010, s. 47.

289

2. Struktura i klasyfikacja kosztów w logistyce Siá Zbrojnych RP Zmiany organizacji systemu logistycznego Siá Zbrojnych RP w XXI wieku spowodowaáy znaczne roszady w podporządkowaniu okreĞlonych jednostek wojskowych nowym rodzajom siá zbrojnych (równorzĊdnym), tworzenie nowych jednostek wojskowych, sformowanie caákowicie nowych podmiotów (wojskowe oddziaáy gospodarcze) oraz daleko idącą przebudowĊ istniejących jednostek wojskowych (likwidacja logistyki wykonawczej w jednostkach operacyjnych). Wszystkie te zakrojone na szeroką skalĊ dziaáania musiaáy w konsekwencji spowodowaü gruntowne zmiany w strukturze budĪetu. W tabeli 1 przedstawiono wielkoĞü wydatków centralnej instytucji odpowiedzialnej za realizacjĊ zadaĔ logistycznych w Siá Zbrojnych RP, jaką jest Inspektorat Wsparcia (IWsp SZ RP), w tak zwanych rozdziaáach budĪetu. Tabela 1 Wydatki IWsp SZ w latach 2007-2012 [w tys. zá] Lp. Rozdziaá 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

75001 75060 75201 75202 75203 75204 75207 75208 75209 75210 75211 75213 75216 75217 75218 75219 75220 75280 75295 75297 75301 75503 75506 80302 85156 85157 85195 Razem

2007 0 585 990 179 1 136 427 22 339 1 080 859 5 098 243 420 278 116 784 346 165 40 463 0 41 0 0 0 0 0 435 8 412 9 995 0 5 883 49 0 3 764 655

2008

2009

0 0 3 508 876 1 269 369 506 568 2 471 202 11 193 707 1 409 712 128 158 649 718 165 656 34 7 798 164 0 0 0 3 504 402 14 286 18 200 22 17 202 259 18 218 8 793 655

0 0 2 653 589 1 177 173 451 146 1 478 769 9 439 342 1 322 738 0 566 680 146 678 1 207 7 444 246 3 142 219 0 101 097 3 383 2 598 17 906 20 042 0 7 170 275 4 749 9 794 211

2010 0 0 2 718 199 1 231 047 479 239 1 588 836 10 368 575 86 669 0 526 683 111 861 366 5 299 80 3 575 361 0 117 443 0 2 905 13 943 18 261 14 442 149 2 163 10 403 990

2011 824 0 2 909 190 1 446 041 621 947 2 919 248 10 473 485 71 35 0 20 571 109 730 0 8 517 2 046 3 700 118 0 193 311 0 3 330 12 647 19 590 11 1 802 109 31 848 12 011 944

ħródáo: Opracowanie wáasne na podstawie sprawozdaĔ budĪetowych IWspSZ.

290

31.10.2012 1 323 0 2 888 377 1 464 559 643 294 3 871 654 7 505 430 61 0 0 35 845 69 737 0 3 171 1 412 4 002 290 37 157 340 0 8 352 13 519 21 961 0 2 214 289 40 710 12 234 081

W kontekĞcie celów niniejszej analizy najwaĪniejsze są rozdziaáy:     

75201 – Wojska Lądowe; 75202 – Siáy Powietrzne; 75203 – Marynarka Wojenna; 75220 – Zabezpieczenie wojsk; 75204 – Centralne wsparcie.

Wszystkie wymienione rozdziaáy wystĊpują w podstawowym dziale budĪetu resortu obrony narodowej 752 – Obrona Narodowa. W rozdziale 75204 od 2009 roku finansowane są wydatki zaplanowane w ramach tzw. centralnych planów rzeczowych (CPR) i dotyczą wydatków na: inwestycje budowlane i remonty nieruchomoĞci niemające charakteru konserwacji, zakup i remonty uzbrojenia i sprzĊtu wojskowego, zakup Ğrodków materiaáowych, w tym: ĪywnoĞci na zapasy wojenne, umundurowania, materiaáów pĊdnych i smarów (mps) oraz leków i materiaáów medycznych. Do 2008 roku wáącznie w ramach centralnego wsparcia finansowane byáy jednostki tzw. centralnego podporządkowania, w tym miĊdzy innymi rejonowe zarządy infrastruktury (RZI) wówczas podlegáe Departamentowi Infrastruktury MON. Rozdziaá 75220 zostaá utworzony w 2008 roku i w jego ramach finansowane są wydatki jednostek podporządkowanych Szefowi IWspSZ oraz wydatki o tzw. charakterze logistycznym jednostek pozostających na zaopatrzeniu WOG-u, w tym dla przykáadu równowaĪniki mundurowe i ĪywnoĞciowe. Staáą i wyraĨną tendencjĊ wzrostową z waĪniejszych rozdziaáów odnotowują wyáącznie 75204 – Centralne wsparcie oraz 75220 – Zabezpieczenie wojsk. Wzrost pierwszego oddaje trwającą od kilku lat tendencjĊ zwiĊkszania nakáadów modernizacyjnych, natomiast drugiego wynika z procesu tworzenia WOG-ów, a konkretnie w zdecydowanej wiĊkszoĞci z przepáywu stanów osobowych pracowników wojska, gáównie z rozdziaáu 75201 – Wojska Lądowe do Inspektoratu Wsparcia Siá Zbrojnych. Zmiany z tego tytuáu wystąpiáy równieĪ w Siáach Powietrznych i Marynarce Wojennej, w których w ramach II etapu funkcje WOG-ów przejmowaáy bazy lotnictwa i komendy partów wojennych, które zwiĊkszyáy swoją liczebnoĞü kosztem gáównie Wojsk Lądowych. WaĪne informacje o wielkoĞciach kosztów moĪna uzyskaü analizując skáadnik ujĊty w ewidencji jako wyróĪnik „y”, czyli koszty związane z rodzajami siá zbrojnych, a w tym:      

1 - Wojska Lądowe, 2 - Siáy Powietrzne, 3 - Marynarka Wojenna, 4 - ĩandarmeria Wojskowa, 5 - Wojska Specjalne, 9 - pozostaáe.

W tabeli 2 przedstawiono wielkoĞci tych kosztów w okresie 2008 – IX 2012. Koszty wykazane w zestawieniu w odniesieniu do poszczególnych rodzajów siá zbrojnych w kaĪdym roku (roku 2007 nie moĪna poddawaü analizie, gdyĪ koszty ewidencjonowane byáy przez wiĊkszą czĊĞü roku poza Inspektoratem Wsparcia Siá Zbrojnych) są wyĪsze niĪ wydatki. Wynika to z wczeĞniej przytaczanych róĪnic w sposobie ewidencjonowania kosztów 291

i wydatków. To wskazuje, Īe kategoria kosztów w sensie ekonomicznym peániej oddaje poniesione nakáady. WĞród rodzajów siá zbrojnych nie wyodrĊbniono niestety Inspektoratu Wsparcia Siá Zbrojnych, co uniemoĪliwia identyfikacjĊ kosztów logistycznych. Tabela 2 Koszty wedáug rodzajów siá zbrojnych [w tys. zá] Lata

DWL

SP

ĩW

MW

WS

Pozostaáe

Razem

2007

22 556

4 121

324

4 191

0

127 967

159 158

2008

4 786 308

3 732 477

1 096 585

47 266

0

2 876 434

12 539 071

2009

4 985 229

3 840 167

1 027 797

47 820

0

3 129 068

13 030 081

2010

5 174 440

3 993 022

1 168 215

49 451

0

3 450 534

13 835 662

2011

5 219 935

4 127 153

1 225 437

45 243

29 862

3 927 522

14 575 152

3 518 566

2 991 338

804 107

25 895

15 231

2 674 596

10 029 734

IX - 2012

ħródáo: Opracowanie wáasne na podstawie sprawozdaĔ budĪetowych IWsp SZ.

Kolejną grupą są koszty ujmowane w ewidencji w ramach symboli „jjjjjj”. Symbol ten odpowiada kaĪdej jednostce organizacyjnej posiadającej swój numer i odrĊbny etat. W teorii zatem kaĪda struktura speániająca te warunki ma swoje konto, na którym ewidencjonowane są koszty wynikające z jej funkcjonowania. W praktyce jednak ewidencja tego ukáadu nastrĊcza wiele trudnoĞci, które wynikają z braku moĪliwoĞci precyzyjnego adresowania kosztów do okreĞlonych jednostek (np. rozpisanie kosztów zuĪycia paliwa zuĪytego przez Ğrodek transportu wykonujący zadania na rzecz wielu jednostek organizacyjnych). TrudnoĞci te mają jednak charakter techniczny i w praktycznej dziaáalnoĞci moĪna je rozwiązaü przyjmując pewne zaáoĪenia uproszczone. W Ğwietle przedstawionego ukáadu wydatków budĪetowych w poszczególnych rozdziaáach, a konkretnie w rozdziale 75220 – Zabezpieczenie wojsk, kluczową kwestią wydaje siĊ postawienie pytania: czy obejmuje on rzeczywiste nakáady na szeroko rozumiany system logistyczny? Analiza wewnĊtrzna wydatków tego rozdziaáu wskazuje, Īe w ramach tego wyróĪnika finansowane są równieĪ jednostki nie mające charakteru logistycznego, w tym gáównie administracja wojskowa, Wojewódzkie Sztaby Wojskowe i Wojskowe Komendy UzupeánieĔ (WSzW i WKU) oraz jednostki infrastruktury, w tym rejonowe zarządy infrastruktury (RZI), Stoáeczny Zarząd Infrastruktury (SZI), Wojskowy Zarząd Infrastruktury w Poznaniu (WZI) i terenowe oddziaáy lotniskowe (TOL), których wydatki tylko czĊĞciowo moĪna zaliczyü do logistycznych (np. wydatki na utrzymanie magazynów logistycznych). W celu wyeliminowania tych nieĞcisáoĞci, moĪna byáoby odjąü od ogólnej sumy wydatków w rozdziale 75220 – Zabezpieczenie wojsk, wydatki jednostek nie mających charakteru logistycznego oraz nielogistyczne wydatki RZI (SZI, WZI, TOL). Dziaáanie takie byáoby jednak bardzo trudne, gdyĪ podmioty te z reguáy nie są dysponentami (WSzW, WKU), lecz znajdują siĊ na zaopatrzeniu innych dysponentów (WOG), którzy nie musieli w Ğwietle przepisów resortowych prowadziü rozbicia planu finansowego na tzw. pododdziaáy gospodarcze. Inspektorat Wsparcia Siá Zbrojnych dysponuje bazą pomocniczą w SI LBPP, 292

w której budĪet podzielony jest na wszystkie jednostki wojskowe, lecz zbieranie danych w taki sposób nie miaáoby charakteru rozwiązania systemowego. Ponadto naleĪaáoby okreĞliü, które wydatki RZI (SZI, WZI, TOL) moĪna byáoby zaliczyü do wydatków logistycznych, a nastĊpnie wyodrĊbniü te wydatki, co wymagaáoby kaĪdorazowo „rĊcznej” pracy. W kontekĞcie wydatków zapisy Ustawy z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych12 wprowadziáy szereg nowych rozwiązaĔ systemowych, dotyczących miĊdzy innymi zasad i trybu planowania i wykonywania budĪetu paĔstwa oraz sposobu sprawowania funkcji nadzorczo-kontrolnych. Pojawiáy siĊ w tym wzglĊdzie nowe instrumenty, w tym gáównie mechanizm budĪetu zadaniowego13. W budĪecie zadaniowym dla celów ewidencjonowania wydatków na dziaáalnoĞü logistyczną ustanowiony bĊdzie nastĊpujący ukáad:         

Funkcja 11. BezpieczeĔstwo zewnĊtrzne i nienaruszalnoĞü granic, Zadanie 11.1. Utrzymanie i rozwój zdolnoĞci operacyjnych Siá Zbrojnych RP, Podzadanie 11.1.4. ZdolnoĞü do zabezpieczenia logistycznego dziaáaĔ, Dziaáanie 11.1.4.1. Kierowanie systemem logistycznym, Dziaáanie 11.1.4.2. Zabezpieczenie materiaáowe, Dziaáanie 11.1.4.3. Zabezpieczenie techniczne, Dziaáanie 11.1.4.4. Zarządzanie infrastrukturą wojskową, Dziaáanie 11.1.4.5. Zabezpieczenie medyczne wojsk, Dziaáanie 11.1.4.6. Transport i ruch wojsk.

Ukáad ten w kontekĞcie nakáadów logistycznych bĊdzie istotnie lepszy od obecnego. JednakĪe równieĪ on posiada zauwaĪalne wady. Jego „zasilanie” wydatkami (jakie wydatki ujmuje siĊ w poszczególnych wyróĪnikach ukáadu zadaniowego) odbywa siĊ podmiotowo (okreĞlona jednostka do okreĞlonego zadania). Dla przykáadu wydatki wojskowych oddziaáów gospodarczych zaliczane są w caáoĞci do zabezpieczenia materiaáowego, podczas gdy WOG-i realizują równieĪ szereg wydatków związanych z zabezpieczeniem technicznym, utrzymaniem infrastruktury, a nawet zabezpieczeniem medycznym. Tak samo ujmowane są wydatki regionalnych baz logistycznych (RBLog), które równieĪ wykonują szereg funkcji mających charakter zabezpieczenia technicznego (w ich skáad weszáy dotychczasowe rejonowe warsztaty techniczne). Wydaje siĊ zatem, Īe konstrukcja nowego systemu zadaniowego de facto w oparciu o mocno krytykowany wczeĞniej system podmiotowy w praktyce moĪe nie byü doskonaáa. BudĪet zadaniowy wedáug nowego ukáadu (wczeĞniej, do roku 2012 funkcjonowaá odmienny ukáad budĪetu zadaniowego) zostanie zastosowany po raz pierwszy dla budĪetu resortu obrony narodowej na 2013 rok, kiedy bĊdzie funkcjonowaá áącznie z budĪetem tradycyjnym. WielkoĞü planowanych wydatków Inspektoratu Wsparcia Siá Zbrojnych w ukáadzie zadaniowym zaprezentowano w tabeli 3.

 12

Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych, Dz. U. 2009, nr 157, poz. 1240. Por. Koncepcja zmian w systemie finansowania zadaĔ realizowanych przez Siáy Zbrojne RP, Departament BudĪetowy MON, Warszawa 2011, s. 2. 13

293

Tabela 3 BudĪet IWspSZ na 2013r. - ukáad zadaniowy [w tys. zá] Lp.

Nazwa

Symbol

Nazwa

Kwota

%

1

Funkcja

11.

BezpieczeĔstwo zewnĊtrzne i nienaruszalnoĞü granic

9 071 096

98,3

2

Zadanie

11.1

Utrzymanie i rozwój zdolnoĞci operacyjnych SZ RP

9 004 198

97,6

3

Podzadanie

11.1.4.

ZdolnoĞü do zabezpieczenia logistycznego dziaáaĔ

4 094 676

44,4

4

Dziaáanie

11.1.4.1.

Kierowanie systemem logistycznym

339 207

3,7

5

Dziaáanie

11.1.4.2.

Zabezpieczenie materiaáowe

2 295 861

24,9

6

Dziaáanie

11.1.4.3.

Zabezpieczenie techniczne

138 753

1,5

7

Dziaáanie

11.1.4.4.

Zarządzanie infrastrukturą wojskową

1 021 161

11,1

8

Dziaáanie

11.1.4.5.

Zabezpieczenie medyczne wojsk

42 233

0,5

9

Dziaáanie

11.1.4.6.

Transport i ruch wojsk

257 461

2,8

BudĪet ogóáem

9 226 098 100,0

ħródáo: Opracowanie wáasne na podstawie projektu budĪetu IWsp SZ na 2013 r.

Planowany na 2013 rok budĪet Inspektoratu Wsparcia Siá Zbrojnych wyniesie 9 226 098 tys. zá. WielkoĞü ta nie obejmuje jeszcze wydatków na przedsiĊwziĊcia planowane w rozdziale 75204 – Centralne wsparcie, w ramach którego, jak wspomniano wczeĞniej, grupowane są wydatki na centralne plany rzeczowe, czyli wydatki o charakterze modernizacyjnym. W ramach budĪetu Inspektoratu Wsparcia Siá Zbrojnych rozdziaá 75220 – Zabezpieczenie wojsk osiąga planowany poziom 3 976 717 tys. zá.14, co stanowi okoáo 43,1% globalnej wielkoĞci wydatków. W nowym ukáadzie zadaniowym zdolnoĞü do zabezpieczenia logistycznego zadaĔ, czyli podzadanie 11.1.4. zaplanowane jest na poziomie 4 094 676 tys. zá., tj. odpowiednio 44,4%, co stanowi róĪnicĊ jedynie 1,3 punktu procentowego. Ukáad zadaniowy budowany w oparciu o zasadĊ przyporządkowania caáych jednostek wojskowych do okreĞlonych wyróĪników ukáadu zadaniowego nie bĊdzie w peáni odzwierciedlaá faktycznego poziomu wydatków na okreĞlone zadanie, w tym na logistykĊ. Potwierdzeniem tej tezy niech bĊdzie chociaĪby usytuowanie baz lotnictwa sprawujących funkcje WOG-u, poza podzadaniem11.1.4. zdolnoĞü do zabezpieczenia logistycznego dziaáaĔ. PodkreĞliü jednak naleĪy, Īe na obecnym etapie niezmiernie trudno byáoby znaleĨü lepszy klucz grupowania wydatków. W przyszáoĞci jednak naleĪaáoby odejĞü od przyjĊtych obecnie zasad, gdyĪ – jak wskazują przytoczone wyĪej przykáady – znieksztaácają one rzeczywisty rozkáad wydatków. Dodatkowym atutem ukáadu wydatków w budĪecie zadaniowym bĊdzie ujmowanie w ramach wydatków logistycznych nakáadów inwestycyjnych ponoszonych na szeroko rozumianą infrastrukturĊ procesów logistycznych, które w tradycyjnym budĪecie skupione byáy w rozdziale 75204 – Centralne wsparcie.

 14

Projekt budĪetu Inspektoratu Wsparcia Siá Zbrojnych na 2013 rok.

294

Z powyĪszych rozwaĪaĔ wynika, Īe ukáad wydatków nie w peáni odzwierciedla peáne nakáady na logistykĊ. Przyczyny zasadnicze to wspomniane wyĪej trudnoĞci w dopasowaniu wydatków do okreĞlonych zadaĔ oraz charakter wydatków nieuwzglĊdniający amortyzacji i Ğrodków wydawanych w naturze. Bardziej wiarygodnym ukáadem powinien byü zatem ukáad kosztów. W tym obszarze nastĊpną trudnoĞü nastrĊcza okreĞlenie, co wchodzi w zakres kosztów logistycznych w siáach zbrojnych. 3. Kompleksowa analiza kosztów procesów logistycznych jako kluczowy czynnik rozwoju systemu logistycznego Siá Zbrojnych RP Od momentu upublicznienia koncepcji zmian do dzisiaj w Ğrodowisku teoretyków i praktyków związanych z logistyką wojskową trwa burzliwa dyskusja na temat zasadnoĞci, zakresu i sposobu reformy stacjonarnego potencjaáu logistycznego Siá Zbrojnych RP. Przebudowa systemu logistycznego, w tym utworzenie WOG i RBLog. stworzyáa jednostki organizacyjne, które z zaáoĪenia zostaáy powoáane gáównie do speániania funkcji logistycznych. Stąd teĪ koszty tych jednostek bez wątpienia w zdecydowanej wiĊkszoĞci mogą byü zakwalifikowane jako koszty o charakterze logistycznym. Wojskowe oddziaáy gospodarcze utworzone zarówno w ramach I etapu, jak i II etapu programu nie mogą siĊ jeszcze poszczyciü peáną ewidencją kosztów swojej dziaáalnoĞci, zatem w tabeli 4 przedstawiono wielkoĞci kosztów tzw. pilotaĪowych WOG-ów. Tabela 4 Koszty WOG-ów – program pilotaĪowy [w tys. zá] Lata

WOG Wrocáaw

WOG Gliwice

WOG DĊblin

WOG Ustka

2008

31 001,3

29 958,2

30 811,2

26 552,7

2009

33 583,4

28 665,9

38 528,8

30 949,6

2010

41 239,1

35 258,3

39 497,1

39 105,5

2011

49 752,0

31 803,5

40 289,0

39 033,5

IX 2012

31 591,1

23 707,0

26 138,6

34 391,8

ħródáo: Opracowanie wáasne na podstawie sprawozdaĔ budĪetowych IWsp SZ.

Ewidencja kosztów w tym ukáadzie sáuĪyü powinna przede wszystkim do porównaĔ wielkoĞci i wewnĊtrznej struktury kosztów w porównywalnych jednostkach organizacyjnych. Analiza tych wielkoĞci moĪe stanowiü przyczynek do rozwiązaĔ racjonalizujących system. W kontekĞcie przedstawionych rozwaĪaĔ naleĪy jednoznacznie stwierdziü, Īe obecnie funkcjonująca struktura i klasyfikacja kosztów logistyki w Siáach Zbrojnych RP nie do koĔca pozwala na jednoznaczne ich zdefiniowanie. Na podstawie analizy problematyki kosztów logistyki, doĞwiadczeĔ funkcjonowania logistyki i sektora finansów w Siáach Zbrojnych RP zasadne pod kątem doskonalenia istniejącego systemu wydaje siĊ rozwaĪanie kilku istotnych kwestii:

295

a) Kosztów systemu logistycznego – w ocenie autorów celowe jest wyróĪnienie w ramach ewidencji kosztów w symbolu „y” kolejnej kategorii kosztów „6 – System logistyczny”. Do tej kategorii zaliczane byáyby koszty jednostek logistyki stacjonarnej, czyli gáównie wojskowych oddziaáów gospodarczych, regionalnych baz logistycznych i brygad logistycznych oraz koszty baz lotnictwa i komend portów wojennych w czĊĞci odpowiadającej realizacji zadaĔ logistyki. Technicznie w odniesieniu do baz i komend moĪna byáoby uĪywaü staáej okreĞlonej proporcji kosztów w okreĞlonych obszarach (np. energia, ciepáo itp.) i innych agregatów wypracowanych w bieĪącej dziaáalnoĞci tych struktur. W kosztach systemu logistycznego nie ujmowaáoby siĊ kosztów pododdziaáów logistycznych w jednostkach o charakterze bojowym. Wynika to gáównie z faktu, Īe w obecnym ksztaácie siá zbrojnych istnienie tych pododdziaáów nie jest warunkowane wzglĊdami ekonomicznymi, ale wzglĊdami bojowymi, a zatem ich koszty nie poddają siĊ racjonalizacji. Przy tej okazji naleĪaáoby siĊ zastanowiü nad zasadnoĞcią dalszego utrzymywania wykazu kosztów poszczególnych rodzajów siá zbrojnych. Wydaje siĊ, Īe na obecnym etapie jest to wiedza nieuĪyteczna; b) Kosztów struktur logistycznych – zasadne wydaje siĊ utrzymanie dzisiejszego systemu kosztów w ramach symboli „jjjjjj”, czyli w rozbiciu na poszczególne jednostki. Koszty uzyskane tą drogą bĊdą miaáy zastosowanie w wewnĊtrznych porównaniach w ramach systemu logistycznego, analizie dynamiki kosztów poszczególnych WOG-ów, RBLog-ów i innych organizacji logistycznych oraz podejmowaniu ewentualnych decyzji racjonalizujących wewnĊtrzną architekturĊ systemu; c) Kosztów procesów logistycznych – identyfikacja tej kategorii kosztów jest oczywiĞcie najtrudniejszym elementem, lecz zdaniem autorów w kontekĞcie efektywnoĞci caáego systemu logistycznego wiedza w tym zakresie jest cenna. Technicznie identyfikacja kosztów procesów logistycznych, ale równieĪ innych procesów, w siáach zbrojnych mogáaby siĊ odbywaü w ramach symboli „dd” ewidencji kosztów. Obecnie koszty ujmowane w ramach tej grupy nie speániają swojej funkcji i jednoczeĞnie mogą wprowadziü w báąd. Dla przykáadu ogólny koszt wynagrodzeĔ i pozostaáych naleĪnoĞci pracowników jest niczym innym jak odzwierciedleniem áatwo identyfikowalnych wydatków. WskaĨnik kosztów wyliczony na tej podstawie stanowi iloraz tych kosztów i liczby pracowników. W przypadku zmniejszenia liczby pracowników jak miaáo to miejsce w ostatnich latach w wyniku zastosowania decyzji 88/MON15, wskaĨnik ten zwiĊksza swoją wartoĞü podczas gdy wielkoĞü wydatków nie zwiĊksza siĊ, gdyĪ regulacje w obszarze páac i uposaĪeĔ mają charakter ustawowy. Wykorzystanie tego typu narzĊdzi do szacowania kosztów zmian organizacyjnodyslokacyjnych jest báĊdne.

 15 Decyzja Nr 88/MON Ministra Obrony Narodowej z dnia 24 marca 2010 r. w sprawie zatrudnienia i funduszu wynagrodzeĔ pracowników resortu obrony narodowej, Dz. Urz. MON 2010, nr 6, poz. 65 z póĨn. zm.

296

Przedstawione propozycje stanowią wyáącznie przyczynek do dalszych prac w przedmiotowym zakresie. Wiedza na temat kosztów procesów logistycznych, np. kosztów magazynowania uwiarygodniáaby chociaĪby potrzebĊ budowania magazynów wielobranĪowych. Pozwoliáaby równieĪ w sposób racjonalny proponowaü okreĞlone rozwiązania organizacyjne wewnątrz systemu logistycznego. Z punktu widzenia kompleksowoĞci rachunku kosztów logistyki w Siáach Zbrojnych RP naleĪy wspomnieü o pojawiających siĊ w tym zakresie moĪliwoĞciach. JuĪ obecnie zgodnie z Decyzją nr 8/MON16 w 2 Wojskowym Oddziale Gospodarczym we Wrocáawiu zostaá dopuszczony do eksploatacji system informatyczny do prowadzenia ksiąg rachunkowych – Zintegrowany Wieloszczeblowy System Informatyczny Resortu Obrony Narodowej (ZWSI RON). W ramach tego systemu ewidencja kosztów jest prowadzona ze szczegóáowoĞcią do stanowiska finansowego bĊdącego informacją o pokryciu danego kosztu planem finansowym jednostki. Konto analityczne zawiera w sobie informacjĊ dotyczącą rodzaju kosztu, oraz pozycji finansowej (na którą skáada siĊ: rozdziaá budĪetowy, paragraf, pozycja klasyfikacji budĪetowej, rodzaj sáuĪby (dziaá zaopatrzenia) oraz stanowisko finansowe informującego o identyfikatorze jednostki i pokryciu planem finansowym). Przy wykorzystaniu tego systemu wraz z jego wprowadzeniem w caáych siáach zbrojnych moĪliwoĞci dowolnego grupowania kosztów bĊdą dalece wiĊksze niĪ obecnie. Jak siĊ wydaje fakt ten stanowi szansĊ na kompleksowe przemyĞlenie tego obszaru, w tym równieĪ obszaru kosztów logistyki. Podsumowanie Precyzyjne rozróĪnienie kosztów i wydatków w warunkach resortu obrony narodowej jest bardzo istotne, gdyĪ wspóáczeĞnie miejsca ich powstawania w przypadku okreĞlonych podmiotów są róĪne. Dla przykáadu Īoánierz zawodowy moĪe byü na zaopatrzeniu finansowym w jednej jednostce, a na zaopatrzeniu logistycznym w innej. Taka sama sytuacja moĪe dotyczyü caáych jednostek wojskowych, choü wraz z rozwojem systemu logistycznego opartego o WOG zjawiska tego typu bĊdą zmniejszaáy swoją skalĊ, lecz pozostaną takie dziaáy zaopatrzenia, które mogą byü ujmowane w koszty róĪnych dysponentów, np. áącznoĞü. Biorąc pod uwagĊ przedstawione w artykule kwestie, autorzy uwaĪają, Īe celowe jest sformuáowanie nastĊpujących wniosków, które mogáyby podlegaü dyskusji zarówno w gronie logistyków, jak i ekonomistów: 1. Klasyfikacja i treĞü ekonomiczna wydatków budĪetowych, zarówno w ukáadzie budĪetu tradycyjnego, jak i w ukáadzie budĪetu zadaniowego, ogranicza moĪliwoĞci ich wykorzystania w okreĞlaniu nakáadów o charakterze logistycznym. Dla tego celu lepszym miernikiem są koszty. 2. Obecny ukáad kosztów nie pozwala na uzyskanie peánych informacji o kosztach logistyki Siá Zbrojnych RP. Faktem jest jednak równieĪ, Īe koszty logistyki  16

Decyzja Nr 8/MON Ministra Obrony Narodowej z dnia 20 stycznia 2012 r. w sprawie dopuszczenia do eksploatacji Zintegrowanego Wieloszczeblowego Systemu Informatycznego Resortu Obrony Narodowej (ZWSI RON) w jednostkach budĪetowych resortu obrony narodowej.

297

wystĊpujące w siáach zbrojnych wymagają zdefiniowania. Sytuacja taka powoduje negatywne skutki szczególnie w obszarze planowania rozwiązaĔ systemowych. 3. Istnieją prawne i techniczne (choü obecnie – do czasu peánego wdroĪenia ZWSI RON – ograniczone) moĪliwoĞci do przeprojektowania ukáadu ewidencyjnego kosztów budĪetowych i uzyskania informacji o wielkoĞci kosztów logistycznych w róĪnorakich przekrojach organizacyjnych i procesowych. NaleĪy pamiĊtaü, Īe koszty logistyki stanowią podstawowy miernik iloĞciowy sprawnoĞci i nowoczesnoĞci procesów logistycznych. Bez ich kompleksowego okreĞlenia nie jest moĪliwa poprawa efektywnoĞci funkcjonowania wojskowego systemu logistycznego. Literatura 1. Decyzja nr 4/DB Dyrektora Departamentu BudĪetowego z dnia 7 marca 2012 r. w sprawie okreĞlenia zasad grupowania operacji gospodarczych dla jednostek budĪetowych podlegáych Ministrowi Obrony Narodowej. 2. Decyzja Nr 8/MON Ministra Obrony Narodowej z dnia 20 stycznia 2012 r. w sprawie dopuszczenia do eksploatacji Zintegrowanego Wieloszczeblowego Systemu Informatycznego Resortu Obrony Narodowej (ZWSI RON) w jednostkach budĪetowych resortu obrony narodowej. 3. Decyzja Nr 88/MON Ministra Obrony Narodowej z dnia 24 marca 2010 r. w sprawie zatrudnienia i funduszu wynagrodzeĔ pracowników resortu obrony narodowej, Dz. Urz. MON 2010, nr 6, poz. 65 z póĨn. zm. 4. FicoĔ K., Logistyka ekonomiczna: Procesy logistyczne, BEL Studio, Warszawa 2008. 5. Koncepcja zmian w systemie finansowania zadaĔ realizowanych przez Siáy Zbrojne RP, Departament BudĪetowy MON, Warszawa 2011. 6. Projekt budĪetu Inspektoratu Wsparcia Siá Zbrojnych na 2013 rok. 7. Rozporządzenie Ministra Finansów z dnia 5 lipca 2010 r. w sprawie szczególnych zasad rachunkowoĞci oraz planów kont dla budĪetu paĔstwa, budĪetów jednostek samorządu terytorialnego, jednostek budĪetowych, samorządowych zakáadów budĪetowych, paĔstwowych funduszy celowych oraz paĔstwowych jednostek budĪetowych mających siedzibĊ poza granicami Rzeczypospolitej Polskiej, Dz. U. 2010, nr 128, poz. 861. 8. Skowronek Cz., Sarjusz-Wolski Z., Logistyka w przedsiĊbiorstwie, PWE, Warszawa 2008. 9. Suchocka-Krysiak H., Systemy finansów publicznych, Poltex, Warszawa 1992.  10. Szymonik A., Logistyka i zarządzanie áaĔcuchem dostaw, Difin, Warszawa 2010. 11. Tkaczuk M., DĊbniewska M., Ekonomiczna ocena dziaáalnoĞci przedsiĊbiorstwa, Wyd. SQL, Olsztyn 2001. 12. Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych, Dz. U. 2009, nr 157, poz. 1240.

298

KOSZTY LOGISTYKI W SIàACH ZBROJNYCH RP – ASPEKT FINANSOWY Abstrakt: Celem artykuáu jest ocena wybranych aspektów finansowych funkcjonowania logistyki Siá Zbrojnych RP oraz wskazanie kierunków doskonalenia rachunku kosztów jako istotnej determinanty rozwoju wojskowego systemu logistycznego. Zostaáy w nim scharakteryzowane trzy kluczowe zagadnienia dotyczące kosztów logistyki w Siáach Zbrojnych RP. Rozpoczynając od zdefiniowania istoty i znaczenia kosztów w logistyce, autorzy scharakteryzowali strukturĊ i klasyfikacjĊ kosztów w logistyce Siá Zbrojnych RP, a takĪe dokonali próby identyfikacji kompleksowej analizy kosztów procesów logistycznych jako kluczowego czynnika rozwoju systemu logistycznego Siá Zbrojnych RP. Sáowa kluczowe: logistyka wojskowa, koszty, wydatki, analiza kosztów.

THE COSTS OF THE POLISH ARMED FORCES LOGISTICS – THE FINANCIAL PERSPECTIVE Abstract: The aim of the paper is to evaluate the selected financial aspects of the Polish Armed Forces logistics and to provide the recommendations for the improvement of costing as the significant determinant of the military logistics system development. The article encompasses the three key issues of logistic costs in the Armed Forces. The authors define the nature and importance of logistics costs and they characterize the structure and classification of costs in the Polish Armed Forces logistics. Moreover, they make an attempt to identify the comprehensive analysis of the costs of logistics processes as the key factor in the development of the Polish Armed Forces logistics. Keywords: military logistics, costs, spending, cost analysis.

299

pák mgr inĪ. Artur DĊbczak1 WYBRANE ASPEKTY ZABEZPIECZENIA LOGISTYCZNEGO SIà ZBROJNYCH RP U PROGU XXI WIEKU NA PRZYKàADZIE SYSTEMU ZABEZPIECZENIA LOGISTYCZNEGO KOMPONENTU WOJSK LĄDOWYCH Wprowadzenie Wspóáczesny Ğwiat podlega dynamicznym zmianom, które w pierwszej dekadzie XXI wieku ulegáy znacznej intensyfikacji. Procesy te dotyczą wszystkich paĔstw, ale szczególnego znaczenia nabierają w odniesieniu do Polski, która na przeáomie lat osiemdziesiątych i dziewiĊüdziesiątych ubiegáego wieku zainicjowaáa proces transformacji polityczno-gospodarczej zakoĔczony akcesją do Sojuszu Póánocnoatlantyckiego (NATO) oraz Unii Europejskiej (UE). Biorąc pod uwagĊ aspekt polityczno-ekonomiczny oraz aspekt Ğrodowiska bezpieczeĔstwa2, naleĪy podkreĞliü, Īe zasadniczo zmieniáy siĊ uwarunkowania, w jakich funkcjonują siáy zbrojne3. Daáo to przesáankĊ do zainicjowania zmian mających na celu wprowadzanie nowych, lepszych, innowacyjnych, a zatem bardziej efektywnych rozwiązaĔ w siáach zbrojnych. Zmiany te są nieuchronne, takĪe w systemie zabezpieczenia logistycznego4, który jest niezbĊdnym elementem umoĪliwiającym realizacjĊ zadaĔ przez Siáy Zbrojne RP (SZ RP) lub wydzielone przez nie komponenty5. Poziom zaspokojenia oczekiwaĔ siá zbrojnych (konsumenta) bĊdzie kluczowy dla utrzymania okreĞlonych zdolnoĞci do wykonywania zadaĔ zarówno militarnych, jak i pozamilitarnych. 1

Centrum Doktryn i Szkolenia Siá Zbrojnych. ĝrodowisko bezpieczeĔstwa obejmuje „wszelkie, zewnĊtrzne i wewnĊtrzne, militarne i niemilitarne (polityczne, ekonomiczne, spoáeczne, kulturowe, informacyjne itp.) warunki bezpieczeĔstwa, warunki realizacji interesów danego podmiotu w dziedzinie bezpieczeĔstwa i osiągania ustalonych przezeĔ celów w tym zakresie. Charakteryzowane mogą byü najpeániej przy pomocy czterech podstawowych kategorii, jakimi są: szanse, wyzwania, ryzyka i zagroĪenia”. S. Koziej, Strategiczne Ğrodowisko bezpieczeĔstwa miĊdzynarodowego i narodowego w okresie pozimnowojennym, skrypt internetowy, Warszawa 2010, s. 4. Dokument dostĊpny na stronie internetowej www.koziej.pl (16.04.2013). 3 Szczegóáowej analizy uwarunkowaĔ politycznych, ekonomiczno-gospodarczych, spoáecznokulturowych i demograficznych, techniczno-technologicznych oraz Ğrodowiska naturalnego w odniesieniu do Siá Zbrojnych RP dokonują autorzy Strategicznego Przeglądu Obronnego. Z ich oceny wynika, Īe przyszáe konflikty najprawdopodobniej bĊdą miaáy charakter dziaáaĔ asymetrycznych prowadzonych w skali lokalnej. Por. Strategiczny Przegląd Obronny: Profesjonalne Siáy Zbrojne RP w nowoczesnym paĔstwie, MON, Warszawa 2011, s. 31-48. 4 Zmiany w systemie logistycznym Siá Zbrojnych RP determinowane są równieĪ trendami i tendencjami rozwojowymi charakterystycznymi dla logistyki cywilnej. Identyfikacji i charakterystyki megatrendów i determinantów logistyki Ğwiatowej dokonują m.in.: P. Klaus, Ch. Kille, Die Top 100 der Logistik: Marktgrossen, Marktsegmente und Marktführer in der Logistikdienstleistungswirtschaft, Deutscher Verkehrs-Verlag, Hamburg 2008, s. 18-30 oraz P. Blaik, Logistyka: Koncepcja zintegrowanego zarządzania, PWE, Warszawa 2010, s. 72. 5 NaleĪy zwróciü równieĪ uwagĊ na wewnątrzorganizacyjne uwarunkowania oddziaáujące na wykonywanie zadaĔ przez wojskową logistykĊ. Jak pisze P. Sienkiewicz z zespoáem nowe uwarunkowania wynikają z niestabilnej sytuacji logistyki wojskowej, trudnoĞci precyzyjnego okreĞlenia docelowych potrzeb logistycznych zgrupowaĔ zadaniowych, róĪnych moĪliwoĞci zabezpieczenia logistycznego realizowanego przez przeáoĪonego, skali wspóápracy cywilno-wojskowej, moĪliwoĞci (lub ich braku) wykorzystania zasobów infrastruktury logistycznej, zastosowania logistyki miĊdzynarodowej i HNS oraz z jakoĞci wyszkolenia logistycznych organów kierowania i jednostek logistycznych. Por. P. Sienkiewicz i in., Projekt modelu symulacyjnego, AON, Warszawa 2009, s. 129. 2

300

Z powyĪszego stwierdzenia wynika istotne pytanie: jak zapewniü maksymalną efektywnoĞü systemu logistycznego, kiedy zaawansowanie rozwiązaĔ technologicznych osiągnĊáo bardzo wysoki poziom? Zadanie to staje siĊ jeszcze trudniejsze w dobie kryzysu ekonomicznego. Wydaje siĊ, Īe jednym z moĪliwych rozwiązaĔ jest celowe i planowe wprowadzanie zmian o charakterze innowacyjnym. Wobec tego naleĪaáoby siĊ zastanowiü jak wykorzystaü posiadaną wiedzĊ i doĞwiadczenie, aby skutkowaáy one zwiĊkszeniem efektywnoĞci systemu zabezpieczenia logistycznego. MoĪna zaáoĪyü, Īe system zabezpieczenia logistycznego powinien traktowaü rozwój innowacji jako znaczący instrument poprawy swojej pozycji w zmieniającym siĊ otoczeniu w myĞl zaáoĪenia: „im silniejsza jest konkurencja i ambitniejsze wymagania klientów, tym waĪniejsze jest zarządzanie innowacjami”6, a jednym ze sposobów zwiĊkszenia skutecznoĞci dziaáania systemu powinno byü zastosowanie nowych idei, rozwiązaĔ i pomysáów7. Gáównym celem artykuáu jest analiza wybranych aspektów zabezpieczenia logistycznego na przykáadzie systemu logistycznego komponentu wojsk lądowych. Wysiáek badawczy zostaá ukierunkowany na realizacjĊ nastĊpujących celów szczegóáowych: (1) analizĊ roli i wymagaĔ wzglĊdem systemu zabezpieczenia logistycznego; (2) identyfikacjĊ zadaĔ systemu logistycznego komponentu wojsk lądowych; (3) poszukiwanie innowacyjnych rozwiązaĔ w zakresie struktur organizacyjnych systemu logistycznego komponentu wojsk lądowych. Analizy sáuĪące realizacji celów artykuáu zostaáy przeprowadzone na podstawie kwerendy literatury przedmiotu oraz danych pozyskanych metodą ankietową i wywiadu eksperckiego. Badania empiryczne zostaáy przeprowadzone podczas üwiczeĔ OPAL-12, GRANICA-12 i KUJAWY-12. 1. Rola systemu zabezpieczenia logistycznego System zabezpieczenia logistycznego w wojsku jest jednym z elementów decydujących o powodzeniu operacji. Ma on za zadanie zapewnienie siáom zbrojnym oraz wydzielanym komponentom moĪliwoĞci efektywnego wykorzystania posiadanych zdolnoĞci operacyjnych poprzez realizacjĊ maksymalnego i efektywnego wsparcia, co skutkowaáoby wykorzystaniem posiadanego potencjaáu do uzyskania poĪądanych efektów. Sposób dziaáania oraz poziom realizacji zadaĔ przez system zabezpieczenia logistycznego uwarunkowany bĊdzie wpáywającymi na niego determinantami otoczenia ogólnego, do których zaliczyü moĪna m.in. obecne i przyszáe zagroĪenia Ğrodowiska bezpieczeĔstwa a takĪe stan gospodarki paĔstwa. Determinanty te w obydwu obszarach mają i nadal mogą mieü bezpoĞrednie przeáoĪenie na system, tzn. wpáyw na jego bieĪące funkcjonowanie oraz generowanie potrzeby zmian. Rola systemu zabezpieczenia logistycznego jawi siĊ wiĊc jako przedmiotowa w stosunku do zaplanowanych zadaĔ i celu, jaki stoi przed siáami zbrojnymi, stanowiącymi podmiot dziaáaĔ. NaleĪy siĊ zastanowiü w jakich uwarunkowaniach system ten bĊdzie 6

P. Blaik, op. cit., s. 69. M. GoliĔska-PieszyĔska, Polityka wiedzy a wspóáczesne procesy innowacyjne, Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR, Warszawa 2009, s. 27, 49. 7

301

musiaá dziaáaü oraz jakimi atrybutami powinien siĊ on charakteryzowaü. R. MaĔkowski pisze „bĊdzie to wiĊc logistyka szybkiego reagowania, dziaáaĔ nagáych, doraĨnych, ekspedycyjnych, dynamicznego formowania i wáaĞciwie urzutowanych zapasów, logistyka zorganizowana moduáowo i organizowana w obszarze dziaáaĔ sprawnie, szybko i efektywnie, bĊdzie to logistyka standardów, kontenerów, doskonaáych sieci logistycznych i áącznoĞci”8. UwzglĊdniając znane obecnie uwarunkowania prowadzenia przyszáych operacji, moĪna tĊ tezĊ uznaü za sáuszną. JednakĪe naleĪy zwróciü uwagĊ na charakter prowadzonych operacji, tj. dziaáania militarne i niemilitarne, zadania i przyszáą rolĊ siá zbrojnych, udziaá róĪnych agencji rządowych i pozarządowych. Biorąc pod uwagĊ szerokie spektrum operacji, moĪna wnioskowaü, Īe zadaniem systemu logistycznego bĊdzie nie tylko zapewnienie (zabezpieczenie) dziaáaĔ pododdziaáów bojowych. Potencjalnymi odbiorcami wsparcia ze strony systemu logistycznego bĊdą takĪe organizacje rządowe, pozarządowe, humanitarne czy korporacje prowadzące dziaáalnoĞü na teatrze operacji. Zatem pojawia siĊ pytanie: czy posiadany potencjaá pododdziaáów logistycznych sprosta wyzwaniu realizacji efektywnego zabezpieczenia logistycznego wszystkich potencjalnych odbiorców? W ocenie autora, na podstawie analizy dokumentów Ĩródáowych, moĪna wnioskowaü, Īe tworząc system zawsze naleĪy uwzglĊdniaü jego zadania:  system zabezpieczenia logistycznego ma zapewniü moĪliwoĞü peánego wykorzystania przez wojska zdolnoĞci operacyjnych, tak aby racjonalnie, maksymalnie efektywnie i skutecznie wykorzystaü posiadany potencjaá do uzyskania poĪądanych efektów, tzn. oczekiwanych rezultatów dziaáalnoĞci wojsk operacyjnych;  wszystkie wysiáki zabezpieczenia logistycznego, zarówno ze strony sektora wojskowego, jak i cywilnego, powinny zostaü skupione na zaspokojeniu potrzeb operacyjnych niezbĊdnych do zapewnienia sukcesu misji;  elementy systemu zabezpieczenia logistycznego muszą wspieraü szerokie spektrum przyszáych operacji. Ich moĪliwoĞci i zdolnoĞci są bardzo istotnymi czynnikami, niejednokrotnie determinującymi dziaáania i sukces realizowanych zadaĔ. MoĪna postawiü tezĊ, Īe niejednokrotnie stanowią one punkt krytyczny dla wielu typów podejmowanych dziaáaĔ i warunkują ich wykonanie. Szczególnie istotne jest to w operacjach usuwania skutków klĊsk Īywioáowych lub w operacjach stabilizacyjnych i odbudowujących (rekonstruujących);  naleĪy liczyü siĊ z tym, iĪ potencjaá systemu zabezpieczenia logistycznego moĪe byü wspóádzielony na rzecz innych interesariuszy znajdujących siĊ w obszarze operacji tzn. zarówno organizacji niemilitarnych, korporacji wspóádziaáających z siáami zbrojnymi, jak i ludnoĞci miejscowej.

8 R. MaĔkowski, ZaáoĪenia koncepcji logistyki Siá Powietrznych RP przystosowanej do uczestnictwa w wielonarodowych dziaáaniach poáączonych, AON, Warszawa 2009, s. 68.

302

W Ğwietle powyĪszego moĪna przewidywaü, Īe zabezpieczenie logistyczne w takich warunkach peániü moĪe dwie funkcje: umoĪliwiü sprawne przemieszczenie oraz zabezpieczyü uĪycie siáy militarnej z wykorzystaniem dáugich tras (korytarzy komunikacyjnych) i áaĔcuchów logistycznych w odlegáych rejonach dziaáaĔ. Ponadto moĪe zapewniü uzyskanie niekinetycznych (nieruchomych, statycznych) efektów operacyjnych podczas caáego spektrum róĪnych dziaáaĔ szczególnie tych, których powodzenie ĞciĞle zaleĪy od moĪliwoĞci logistycznych. 2. Zadania systemu zabezpieczenia logistycznego komponentu wojsk lądowych Powstaje zatem pytanie: jaki potencjaá jest niezbĊdny i jak przygotowaü system zabezpieczenia logistycznego, aby zapewniü efektywne wsparcie dla prowadzonych operacji przez siáy zbrojne? Zgodnie z zasadami NATO i UE siáy zbrojne paĔstw czáonkowskich są zobowiązane do posiadania systemu logistycznego. Natomiast struktura tego systemu znajduje siĊ w sferze odpowiedzialnoĞci narodowej. Zazwyczaj system logistyczny zawiera nastĊpujące potencjaáy: techniczny, materiaáowy, transportowy, medyczny oraz infrastruktury. Istotne teĪ jest, aby system ten zapewniá skuteczne i efektywne prowadzenie operacji przez wydzielone narodowe komponenty wojskowe w róĪnego rodzaju operacjach bojowych oraz w operacjach reagowania kryzysowego9. Organizacja zabezpieczenia logistycznego10 uwarunkowana jest wieloma determinantami, do których naleĪą m.in.: wielkoĞü i wyposaĪenie wydzielonego komponentu oraz warunki operacyjne, takie jak: oddalenie pododdziaáów, czas prowadzenia dziaáaĔ, zadania do realizacji, sposób organizacji wspóádziaáania miĊdzynarodowego, warunki terenowe ze szczególnym uwzglĊdnieniem uksztaátowania terenu, warunki klimatyczne i pogodowe, a takĪe warunki kulturowe, na które wpáywaü bĊdzie religia, jĊzyk, zwyczaje i obyczaje11. UwzglĊdniając potencjalne zagroĪenia i przewidywany charakter przyszáych operacji moĪna wnioskowaü, iĪ podstawowym elementem prowadzącym dziaáania bĊdzie komponent wojsk lądowych (KWL). W ocenie autora system zabezpieczenia logistycznego KWL powinien byü:  przygotowany do prowadzenia skutecznego zabezpieczenia logistycznego dziaáaĔ militarnych na obszarze kraju i doskonalony zarówno w ramach wspóádziaáania z innymi komponentami Si Zbrojnych RP, jak i z wydzielonymi siáami wzmocnienia sojuszu (SWS);

9 E. Nowak, S. Smyk, Kierunki doskonalenia organizacji i realizacji zadaĔ logistycznych na rzecz lądowych kontyngentów wojskowych Siá Zbrojnych RP w operacjach wsparcia pokoju, Zeszyty Naukowe Akademii Obrony Narodowej, 2012, nr 2, s. 117. 10 Organizacja zabezpieczenia logistycznego – tu traktowana jest jako celowe przygotowanie i wzmocnienie zadaniowych siá i Ğrodków potencjaáu zabezpieczenia logistycznego w obszarze odpowiedzialnoĞci, umoĪliwiającego realizacjĊ zadaĔ siáom operacyjnym. Por.: Doktryna logistyczna Siá Zbrojnych RP DD/4, Sztab Generalny WP, Warszawa 2004, pkt. 2001; Doktryna logistyczna Wojsk Lądowych DD/4.2, Dowództwo Wojsk Lądowych, Warszawa 2007, pkt. 5002. 11 Por. E. Nowak, S. Smyk, op. cit., s. 117.

303

 doskonalony w kierunku przygotowania do wsparcia operacji reagowania kryzysowego;  obejmowaü: zabezpieczenie materiaáowe, techniczne, zabezpieczenie transportu i ruchu wojsk, zabezpieczenie medyczne, infrastrukturĊ, specjalistyczne usáugi logistyczne oraz zabezpieczenie administracyjno-finansowe. Jak wynika z badaĔ wáasnych autora, w odniesieniu do specjalistycznych funkcji logistycznych system zabezpieczenia logistycznego KWL powinien realizowaü swoje zadania w ramach:  zabezpieczenia materiaáowego zapewniającego: gromadzenie, przechowywanie i dystrybucjĊ Ğrodków zaopatrzenia, a takĪe zdolnoĞü pozyskiwania Ğrodków materiaáowych ze Ĩródeá sojuszników i zasobów miejscowych;  zabezpieczenia technicznego polegającego na: rozpoznaniu, ewakuacji, obsáugiwaniu technicznym, na remoncie – w ograniczonym stopniu – uzbrojenia i sprzĊtu wojskowego (UiSW) oraz na zaopatrywaniu w sprzĊt techniczny i techniczne Ğrodki materiaáowe (TĝM);  zabezpieczenia transportu i ruchu wojsk poprzez: organizacjĊ i koordynacjĊ transportu zarówno naziemnego jak i powietrznego na zewnątrz oraz wewnątrz KWL, a takĪe poprzez zdolnoĞü realizacji RSOM (przyjĊcie, rozmieszczenie, przeformowanie i przygotowanie do dalszego przemieszczenia). Ponadto zabezpieczenie logistyczne w zakresie infrastruktury winno zapewniü: moĪliwoĞü budowy, rozbudowy i utrzymania baz, a takĪe organizacjĊ i wyposaĪenie niezbĊdne do rozmieszczenia innych elementów i urządzeĔ logistycznych o charakterze stacjonarnym, zabezpieczenie sanitarno-higieniczne i gospodarczo-bytowe oraz zagospodarowanie odpadów i nieczystoĞci, peánienie funkcji i zadaĔ związanych z administrowaniem bazami. Z kolei zabezpieczenie administracyjno-finansowe powinno polegaü na: zapewnieniu obsáugi prawnej zakupów, przetargów, przygotowywaniu niezbĊdnych umów, obsáudze kasowo-finansowej polegającej na przekazywaniu Ğrodków finansowych zarówno Īoánierzom KWL, jak i podmiotom bĊdącym stroną umowy lub przetargu. 3. Struktury organizacyjne systemu zabezpieczenia logistycznego komponentu wojsk lądowych W dalszych rozwaĪaniach dotyczących systemu zabezpieczenia logistycznego KWL podjĊto próbĊ okreĞlenia struktury organizacyjnej systemu logistycznego KWL ze wskazaniem elementów i urządzeĔ systemu. BezpoĞrednim bodĨcem do podjĊcia tego zadania byáa teza, Īe prowadzone zmiany w zakresie dostosowania struktur systemu logistycznego do obecnych uwarunkowaĔ nie skutkowaáy zwiĊkszeniem konkretnych zdolnoĞci logistycznych czy teĪ pozyskaniem nowych zdolnoĞci w innych obszarach. PowyĪszy wniosek zostaá sformuáowany na podstawie wyników badaĔ wáasnych autora prowadzonych podczas üwiczeĔ OPAL-12, GRANICA-12 i KUJAWY-12. W ocenie 304

autora trwający od wielu lat proces transformacji systemu logistycznego spowodowaá redukcjĊ siá i Ğrodków zabezpieczenia logistycznego pomimo zwiĊkszenia potencjaáu bojowego pododdziaáów walczących12, co w efekcie skutkowaáo obniĪeniem jakoĞci wykonywanych usáug logistycznych. Kwestia dostosowania struktur logistycznych (instytucji, oddziaáów, pododdziaáów) jest jednakowo waĪna i stanowi pierwszy wyodrĊbniony aspekt rozwoju systemu zabezpieczenia logistycznego, gdyĪ wynika z przewidywanych konkretnych zdolnoĞci logistycznych (potencjaáów) jednostek i organów wojskowych. W tym teĪ Ğwietle pojawia siĊ drugi aspekt problemu rozwoju systemu logistycznego, tj. osiągniĊcie oczekiwanych zdolnoĞci do wykonania zadania przez pododdziaáy logistyczne. W celu rozwiązania przyjĊtego problemu badawczego wykorzystano metodĊ ankietową, aby uzyskaü odpowiedzi na pytanie: „jakie elementy i urządzenia logistyczne powinny funkcjonowaü w systemie logistycznym KWL?”. Respondenci zgodnie twierdzili, Īe na poziomie kompanii elementami systemu logistycznego powinny byü: patrol rozpoznania i pomocy technicznej (PRiPT) oraz kompanijny punkt zaopatrzenia (kpz). Na uwagĊ zasáugują odpowiedzi związane z poziomem struktury batalionu i brygady/puáku. W tym przypadku zaproponowano tylko mobilne urządzenia logistyczne, do których zaliczają siĊ: patrol rozpoznania technicznego (PRT), grupa ewakuacyjno-remontowa (GER), grupa ewakuacji technicznej (GET) oraz nowe urządzenie, które roboczo nazwano mobilnym punktem przeáadunkowym (MPP). Za nieprzydatne uznano batalionowe i brygadowe punkty zaopatrzenia (odpowiednio bpz i BPZ), a takĪe PZUS (punkt zbiórki uszkodzonego sprzĊtu). UwagĊ autora zwróciá takĪe problem zabezpieczenia logistycznego związku taktycznego (ZT), który w operacji obronnej moĪe byü szczególnym przypadkiem KWL. Po zmianach strukturalnych w Wojskach Lądowych i pozbawieniu ZT elementów logistycznych, dowódca ZT pozbawiony zostaá narzĊdzi wykonawczych. W związku z powyĪszym w Dowództwie Wojsk Lądowych (DWLąd.) powstaáa koncepcja utworzenia dywizyjnej grupy zabezpieczenia logistycznego (DGZL) formowanej z siá i Ğrodków wydzielonych przez Inspektorat Wsparcia Siá Zbrojnych (IWspSZ). WątpliwoĞci budziáy zaproponowane siáy i Ğrodki. Z tego powodu w trakcie prowadzonych badaĔ respondentom zadano pytanie: „jakie elementy i urządzenia logistyczne powinny funkcjonowaü w ramach DGZL?”. Uzyskane wyniki potwierdzają opiniĊ, Īe siáy i Ğrodki wchodzące w skáad DGZL winny mieü moĪliwoĞü wydzielenia w ramach podsystemu technicznego: grupy ewakuacyjno-remontowej (GER) i grupy ewakuacji technicznej (GET). Wyniki ankietowania wskazują równieĪ, Īe w szczególnych przypadkach determinowanych przez charakter operacji naleĪy rozwaĪyü zachowanie moĪliwoĞci organizacji punktu zbiórki uszkodzonego sprzĊtu (PZUS), a takĪe w ramach podsystemu materiaáowego: punktu przeáadunkowego (PP). Na uwagĊ zasáuguje fakt nieuwzglĊdnienia w strukturze DGZL Dywizyjnych Punktów Zaopatrzenia (DPZ) oraz PRiPT i PRT.

12

Dla przykáadu potencjaá bojowy batalionu czoágów wzrósá z 30 wozów bojowych do 56.

305

Na podstawie przedstawionych wyĪej wyników badaĔ moĪna wnioskowaü, Īe realizacja zabezpieczenia logistycznego KWL odbywaü siĊ bĊdzie na poziomie I i poziomie II (tabela 1). Tabela 1 Urządzenia i elementy wykonawcze zabezpieczenia logistycznego KWL – wariant POZIOM I NAZWA POZIOMU

POZIOM II

POZIOM III POZIOM OPERACYJNY

POZIOM TAKTYCZNY

Urządzenie, element logistyczny

kpz PRiPT

PRiPT GER bpp

Siáy i Ğrodki

dr. zab. dr. ewak.

klog

CM GET GER PRT BPP blog

PZUS GET GER PP DGZL

WGW/NSE

pododdziaáy IWspSZ

ħródáo: Opracowanie wáasne.

System logistyczny komponentu wojsk lądowych funkcjonowaü bĊdzie w oparciu o potencjaá pododdziaáów logistycznych, które bĊdą posiadaáy moĪliwoĞü wydzielenia elementów i urządzeĔ logistycznych opisanych powyĪej. Na etapie przygotowania operacji naleĪy szczegóáowo oszacowaü – z uwzglĊdnieniem wszystkich uwarunkowaĔ – moĪliwoĞci, jakimi powinny siĊ one charakteryzowaü. Wtedy teĪ powinno siĊ dokonaü bilansu prognozowanych potrzeb i aktualnych moĪliwoĞci reprezentowanych przez organiczne siáy i Ğrodki systemu logistycznego. UmoĪliwi to podjĊcie decyzji o ewentualnej alokacji zasobów logistycznych (doáączenia niezbĊdnych pododdziaáów – elementów wykonawczych). Z tego teĪ powodu istotne wydaje siĊ zaprojektowanie struktury moduáowej pododdziaáów logistycznych i wprowadzenie caákowitej standaryzacji procedur. Z analizy treĞci przedstawionych w tabeli 1 wynika równieĪ, Īe integralne siáy i Ğrodki pododdziaáów KWL powinny byü zdolne do tworzenia elementów logistycznych (moduáów zadaniowych). Nowe zaáoĪenia proponowanej koncepcji nie przewidują koniecznoĞci tworzenia bpz (batalionowego punktu zaopatrywania) oraz BPZ (brygadowego punktu zaopatrywania) jako elementów o charakterze stacjonarnym, w niewielkim stopniu mobilnych wymagających duĪego nakáadu siá i Ğrodków do ich realizacji. Proponuje siĊ ten element zastąpiü bpp i BPP (odpowiednio batalionowe i brygadowe punkty przeáadunkowe) tworzonymi w miarĊ potrzeb, we wskazanym miejscu w rejonie odpowiedzialnoĞci na bazie mobilnych Ğrodków transportowych pododdziaáów logistycznych. Ponadto proponuje siĊ, aby Punkt Zbiórki Uszkodzonego SprzĊtu (PZUS) byá tworzony i realizowany tylko przez pododdziaáy DGZL/ GZL KWL w operacyjnie uzasadnionych przypadkach. Wedáug opinii ekspertów13 obecnie nie ma potrzeby posiadania zdolnoĞci organizacji PZUS na poziomie brygady/puáku. ZdolnoĞci dotychczasowych pododdziaáów remontowych od szczebla kompanii do szczebla brygady 13 W trakcie przeprowadzonych badaĔ zrealizowano wywiady eksperckie z szefami logistyki/szefami sekcji logistycznych puáków i brygad oraz z kierowniczą kadrą brygad logistycznych.

306

powinno ograniczyü siĊ do powiĊkszonych zdolnoĞci ewakuacyjnych, natomiast zdolnoĞü napraw UiSW – ograniczyü jedynie do napraw bieĪących i udzielania doraĨnej pomocy. Skutkowaü to bĊdzie wiĊkszą mobilnoĞcią pododdziaáów logistycznych. Wedáug opinii ekspertów, biorąc pod uwagĊ aktualne struktury i wyposaĪenie specjalistyczne pododdziaáów remontowych, istnieje wiele czynników ograniczających moĪliwoĞci realizacji remontów. Podstawowym czynnikiem jest tempo dziaáaĔ uniemoĪliwiające organizacjĊ PZUS wedáug zasad i wymagaĔ – to znaczy tak, aby efektywnie skorzystaü z posiadanego potencjaáu siáy fachowej i ruchomych Ğrodków obsáugowo-remontowych. Ponadto istotnym czynnikiem jest znaczna liczba typomarek UiSW stanowiących ukompletowanie pododdziaáów, co praktycznie uniemoĪliwia zapewnienie potrzebnej iloĞci i asortymentu niezbĊdnych TĝM oraz narzĊdzi specjalistycznych. W związku z powyĪszym niesprawne UiSW powinno byü tylko ewakuowane do serwisu specjalistycznego. JednakĪe warunkiem realizacji powyĪszego jest dysponowanie odpowiednim sprzĊtem ewakuacyjnym. Wyjątek stanowiü bĊdzie operacja prowadzona poza granicami paĔstwa, kiedy to wzmocnienie integralnego systemu logistycznego KWL stanowiü bĊdzie Narodowy Element Wsparcia (NSE). W swoich zaáoĪeniach NSE, w zaleĪnoĞci od porozumieĔ miĊdzynarodowych i szczegóáowych ustaleĔ, bĊdzie uzupeánieniem zdolnoĞci i moĪliwoĞci posiadanych przez elementy wykonawcze systemu KWL. Ponadto NSE bĊdzie realizowaü zadania zabezpieczenia logistycznego poziomu trzeciego. Dotychczasowe rozwaĪania wskazują na potrzebĊ posiadania specjalizowanych pododdziaáów transportowych, przygotowanych do przemieszczania Ğrodków bojowych, wody spoĪywczej i technicznej, materiaáów pĊdnych i smarów (MPS) oraz Ğrodków inĪynieryjnych. Proponuje siĊ, aby przejĊáy one funkcje transportowe, za realizacjĊ których odpowiedzialne byáy dotychczasowe pododdziaáy zaopatrzenia. Natomiast zabezpieczenie techniczne, polegające przede wszystkim na ewakuacji i naprawach UiSW, pozostaje bez zmian w zakresie odpowiedzialnoĞci podsystemu logistycznego ze szczególnym naciskiem na zwiĊkszenie moĪliwoĞci ewakuacji kosztem moĪliwoĞci prowadzenia remontów. Na szczególną uwagĊ zasáuguje podsystem infrastruktury, który odpowiedzialny byáby za kompleksowe funkcjonowanie baz/obozowisk, począwszy od miejsc zamieszkania i pracy poprzez zabezpieczenie energetyczne (alokowane z wojsk inĪynieryjnych), zabezpieczenie w toalety, gospodarkĊ nieczystoĞciami i odpadami oraz funkcjonowanie sklepów (do chwili obecnej pozostające bez uregulowaĔ), a takĪe usáugi pralnicze, kąpielowe, krawieckie i fryzjerskie (alokowane ze sáuĪby mundurowej/ podsystem materiaáowy). Zabezpieczenie topograficzne oraz usáugi realizowane w ramach szeroko pojĊtej dziaáalnoĞci kulturalno-oĞwiatowej oraz polegające m.in. na zapewnieniu dostĊpu do usáug telefonicznych, internetowych, radia i telewizji oraz centrum rekreacyjnego (fitness) proponuje siĊ pozostawiü poza system logistycznym, pomimo Īe w niektórych krajach NATO wchodzą one w jego skáad. JednakĪe ze wzglĊdu na charakter tej dziaáalnoĞci powinna byü ĞciĞle skoordynowana z podsystemem infrastruktury.

307

Podsumowanie Planowanie dalszych kierunków rozwoju systemu logistycznego jest niezwykle istotne dla sukcesu przyszáych operacji. Potwierdzają to treĞci zawarte w dokumencie 2011-2020 NATO Logistics Vision and Objectives (V&O), w którym to moĪna przeczytaü, Īe „prowadzenie najbardziej efektywnego wsparcia logistycznego wojsk NATO z uwzglĊdnieniem peánego spektrum obecnych i przyszáych operacji, pomoĪe dowódcom uzyskaü wiĊkszą swobodĊ akcji, która bĊdzie najwiĊkszą wartoĞcią dla biorących udziaá w niej paĔstw”14. W Ğwietle badaĔ wydaje siĊ, Īe powyĪsza teza jest sáuszna i dotyczy zarówno operacji prowadzonych obecnie, jak i w przyszáoĞci. JednakĪe istotne wydaje siĊ, aby sprecyzowane zostaáy czynniki operacyjne determinujące proces zabezpieczenia logistycznego. PowyĪsze ustalenia upowaĪniają do sformuáowania szeregu wniosków dotyczących systemu zabezpieczenia logistycznego KWL w operacjach militarnych i niemilitarnych:  Po pierwsze: jak wskazują doĞwiadczenia z niemilitarnych operacji wspierania pokoju oraz operacji reagowania kryzysowego prowadzonych w trakcie ostatnich 20 lat przez siáy zbrojne paĔstw czáonkowskich NATO (Irak – 1991, Irak – 2003, Afganistan – 2001) operacje te byáy poprzedzone intensywnymi dziaáami militarnymi, których celem byáo stworzenie warunków do bezpiecznego prowadzenia misji pokojowych i humanitarnych. We wszystkich tych dziaáaniach pierwszoplanową rolĊ odgrywaáo zawsze logistyczne zabezpieczenie dziaáaĔ militarnych i logistyczne zabezpieczenie operacji niemilitarnych.  Po drugie: z wymagaĔ wspóáczesnego pola walki wynika wysoki poziom potrzeb logistycznych. Ich zaspokojenie wymaga bogatych Ĩródeá zaopatrzenia i efektywnych áaĔcuchów dostaw. Niejednokrotnie wykraczają one poza obszar tradycyjnie przyjĊty jako system zabezpieczenia logistycznego.  Po trzecie: realizacja zabezpieczenia logistycznego KWL przebiegaü bĊdzie w trudno przewidywalnych okolicznoĞciach, które pojawią siĊ w przyszáych operacjach. Ocenia siĊ, Īe bĊdą to przewaĪnie operacje niemilitarne, których charakter moĪna porównaü z operacjami reagowania kryzysowego.  Po czwarte: zakres zadaĔ systemu zabezpieczenia logistycznego KWL w przyszáych operacjach moĪe róĪniü siĊ od obecnie obowiązujących uregulowaĔ. Wydaje siĊ, Īe – podobnie jak obecnie – na misjach utrzymania pokoju i w operacjach reagowania kryzysowego, wyróĪniaü siĊ bĊdzie nastĊpujące obszary wsparcia: wsparcie dowodzenia i kierowania, áącznoĞü i administracja, zaopatrywanie w wodĊ i ĪywnoĞü, zabezpieczenie inĪynieryjne w zakresie budowy i utrzymania baz, opiekĊ medyczną i sanitarną, organizacjĊ transportu i ewakuacji, dostawy paliw i róĪnych materiaáów, a takĪe Ğwiadczenie usáug socjalno-bytowych. 14 2011-2020 NATO Logistics Vision And Objectives (V&O), AC/305-D(2010)0015, Logistics Committee (LC), November 2010.

308

 Po piąte: siáy i Ğrodki systemu zabezpieczenia logistycznego KWL bĊdą realizowaáy wsparcie logistyczne nie tylko na rzecz pododdziaáów wáasnych ale takĪe na rzecz róĪnych organizacji wspóádziaáających z KWL, ludnoĞci cywilnej oraz wáadz miejscowych. Powinny zatem posiadaü zdolnoĞü dziaáania w Ğrodowisku miĊdzynarodowym jak i cywilnym. Dla osiągniĊcia tej zdolnoĞci niezbĊdne są standaryzacja oraz interoperacyjnoĞü.  Po szóste: niezbĊdne jest dokonanie zmian w alokacji posiadanych zasobów pomiĊdzy podsystemami logistycznymi (np. przeniesienie zasobów wykonujących usáugi pralnicze i kąpielowe z podsystemu materiaáowego do infrastruktury wojskowej). Dodatkowo naleĪy rozwaĪyü asymilacjĊ niektórych zdolnoĞci spoza systemu logistycznego (np. zdolnoĞci do wydobywania wody znajdującej siĊ w obszarze odpowiedzialnoĞci wojsk inĪynieryjnych) oraz pozyskania nowych zdolnoĞci, takich jak zasilanie energetyczne obozowisk.  Po siódme: dla osiągniĊcia wyĪej wymienionych atrybutów systemu logistycznego niezbĊdne jest wprowadzenie zintegrowanego systemu zarządzania zasobami i procesami logistycznymi, umoĪliwiającymi w realnym czasie jego identyfikacjĊ w obszarze operacji. Ponadto istotna wydaje siĊ moduáowa struktura pododdziaáów logistycznych, umoĪliwiająca natychmiastową zmianĊ ich potencjaáu poprzez doáączanie dodatkowych, niezbĊdnych w danej chwili operacji, elementów wykonawczych.  Po ósme: niezbĊdne wydaje siĊ rozwaĪenie zakresu znaczenia pojĊcia zabezpieczenia logistycznego ze szczególnym uwzglĊdnieniem roli i zadaĔ obecnych podsystemów, a takĪe rozwaĪenie wáączenia takich obszarów jak zabezpieczenie administracyjno-finansowe.  Po dziewiąte: jednostki operacyjne KWL muszą pozbyü siĊ tak zwanego „balastu logistycznego”, który w sposób fizyczny hamuje tempo ich dziaáania, przez co naraĪa je na dodatkowe straty oraz koniecznoĞü organizowania ochrony i obrony. W związku z powyĪszym wydaje siĊ uzasadnione, aby moĪliwoĞci magazynowania i transportowania niezbĊdnych zapasów paliwa, amunicji, czĊĞci zamiennych, obsáug i remontów technicznych, które są niezbĊdne dla wspóáczesnych wysoce utechnicznionych siá zbrojnych, alokowaü poza KWL.  Po dziesiąte: ksztaátowanie wiedzy oraz umiejĊtnoĞü praktycznego zastosowania innowacyjnych rozwiązaĔ, które stanowiü bĊdą m.in. procesy, zjawiska o charakterze organizacyjnym, spoáecznym i technicznym, naleĪą do kluczowych wyzwaĔ dla przyszáoĞci systemu zabezpieczenia logistycznego KWL.  Po jedenaste: zastosowanie kompleksowych rozwiązaĔ informatycznych wspomagających proces decyzyjny, nowych technologii, a takĪe otwartoĞü na wdraĪanie nowoczesnych procesów to kierunki rozwoju systemu zabezpieczenia logistycznego KWL.

309

 Po dwunaste: niezbĊdne wydaje siĊ przeprowadzenie zmian strukturalnoprocesowych w systemie zabezpieczenia logistycznego KWL mających na celu jego doskonalenie w aspekcie przyszáych wyzwaĔ. Czas pokoju powinien byü wáaĞciwie wykorzystywany do przygotowania siá zbrojnych do potencjalnego konfliktu lub do innej formy aktywnoĞci. Polegaü to powinno m.in. na zapewnieniu wáaĞciwej samowystarczalnoĞci umoĪliwiającej zachowanie zdolnoĞci bojowej poszczególnym formacjom wojskowym w myĞl zasady „chcesz pokoju – szykuj siĊ do wojny”. Powinno siĊ równieĪ umoĪliwiü prowadzenie róĪnorodnych dziaáaĔ operacyjno-taktycznych w okreĞlonym czasie i przestrzeni, a moĪliwe to bĊdzie poprzez wáaĞciwe zorganizowanie systemu logistycznego. W tym aspekcie szczególnego wymiaru nabiera stwierdzenie „logistyka wojskowa ma sens i nabiera wartoĞci tylko wtedy, gdy prowadzi do poprawy skutecznoĞci dostaw zaopatrzenia oraz usáug niezbĊdnych wojskom do szkolenia i prowadzenia dziaáaĔ”15. Bibliografia 1. 2011-2020 NATO Logistics Vision And Objectives (V&O), AC/305-D(2010)0015, Logistics Committee (LC), November 2010. 2. 2011-2020 NATO Logistics Vision And Objectives 2011-2020: Level 2 Objectives, AC/305-D(2011)0023, Logistics Committee (LC), October 2012. 3. Allied Joint Doctrine for the Conduct of Operations AJP-3(B), March 2011. 4. Blaik P., Logistyka: Koncepcja zintegrowanego zarządzania, PWE, Warszawa 2010. 5. BrzeziĔski M., Logistyka wojskowa, Bellona , Warszawa 2005. 6. Doktryna logistyczna Siá Zbrojnych RP DD/4, Sztab Generalny, Warszawa 2004. 7. Doktryna logistyczna Wojsk Lądowych DD/4.2, Dowództwo Wojsk Lądowych, Warszawa 2007. 8. GoliĔska-PieszyĔska M., Polityka wiedzy a wspóáczesne procesy innowacyjne, Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR, Warszawa 2009. 9. Klaus P., Kille Ch., Die Top 100 der Logistik: Marktgrossen, Marktsegmente und Marktführer in der Logistikdienstleistungswirtschaft, Deutscher Verkehrs-Verlag, Hamburg 2008. 10. KochaĔski T., Logistyka miĊdzynarodowa, AON, Warszawa 2002. 11. Koziej S., Strategiczne Ğrodowisko bezpieczeĔstwa miĊdzynarodowego i narodowego w okresie pozimnowojennym, skrypt internetowy, Warszawa 2010. 12. MaĔkowski R., ZaáoĪenia koncepcji logistyki Siá Powietrznych RP przystosowanej do uczestnictwa w wielonarodowych dziaáaniach poáączonych, AON, Warszawa 2009. 13. Nowak E., Logistyka wojskowa – zarys teorii, AON Warszawa 2000. 14. Nowak E., Smyk S., Kierunki doskonalenia organizacji i realizacji zadaĔ logistycznych na rzecz lądowych kontyngentów wojskowych Siá Zbrojnych RP 15

E. Nowak, Logistyka wojskowa – zarys teorii, AON Warszawa 2000, s. 5.

310

w operacjach wsparcia pokoju, Zeszyty Naukowe Akademii Obrony Narodowej, 2012, nr 2, s. 115-133. 15. Nyszk W., System kierowania zabezpieczeniem logistycznym komponentu wojsk lądowych w operacjach na terytorium Rzeczpospolitej Polskiej, rozprawa habilitacyjna, AON, Warszawa 2010. 16. Nyszk W., Kierowanie zabezpieczeniem logistycznym wojsk na szczeblu taktycznym, AON, Warszawa 2008. 17. Polak A., Kaliszewicz P., Joniak J., Kierunki reorganizacji siá zbrojnych wybranych paĔstw europejskich i USA, AON, Warszawa 2007. 18. Sienkiewicz P. i in., Projekt modelu symulacyjnego, AON, Warszawa 2009. 19. Strategiczny Przegląd Obronny: Profesjonalne Siáy Zbrojne RP w nowoczesnym paĔstwie, MON, Warszawa 2011.

WYBRANE ASPEKTY ZABEZPIECZENIA LOGISTYCZNEGO SIà ZBROJNYCH RP U PROGU XXI WIEKU NA PRZYKàADZIE SYSTEMU ZABEZPIECZENIA LOGISTYCZNEGO KOMPONENTU WOJSK LĄDOWYCH Abstrakt: Celem gáównym artykuáu jest analiza wybranych aspektów zabezpieczenia logistycznego na przykáadzie systemu logistycznego komponentu wojsk lądowych. Wysiáek badawczy zostaá ukierunkowany na realizacjĊ nastĊpujących celów szczegóáowych: (1) analizĊ roli i wymagaĔ wzglĊdem systemu zabezpieczenia logistycznego; (2) identyfikacjĊ zadaĔ systemu logistycznego komponentu wojsk lądowych; (3) poszukiwanie innowacyjnych rozwiązaĔ w zakresie struktur organizacyjnych systemu logistycznego komponentu wojsk lądowych. Analizy sáuĪące realizacji celów artykuáu zostaáy przeprowadzone na podstawie kwerendy literatury przedmiotu oraz danych pozyskanych metodą ankietowania i wywiadu eksperckiego. Sáowa kluczowe: logistyka wojskowa, system logistyczny, komponent wojsk lądowych.

SELECTED ISSUES OF THE LOGISTIC SUPPORT FOR THE POLISH ARMED FORCES AT THE BEGINNING OF THE 21st CENTURY: THE CASE OF THE LAND COMPONENT COMMAND LOGISTIC SUPPORT SYSTEM Abstract: The aim of the paper is to analyse the selected issues of the logistic support of the Land Component Command. The research effort has been focused on the following operational objectives: (1) to analyse the role and the requirements for the military logistic support system; (2) to identify the tasks of the Land Component Command (LCC) logistic support system; and (3) to generate recommendations to improve the organisational structure of the LCC logistic support system. The paper is based on the review of literature and the data collected through the questionnaire survey and interviews with experts. Keywords: military logistics, logistic system, Land Component Command.

311

ppák dr Andrzej Lis1 pák mgr inĪ. Artur DĊbczak2 WYKORZYSTANIE DOĝWIADCZEē I ROZWÓJ KONCEPCJI JAKO NARZĉDZIA KREOWANIA INNOWACJI W LOGISTYCE WOJSKOWEJ

Uwagi wstĊpne Od 1999 roku, kiedy Polska staáa siĊ czáonkiem Sojuszu Póánocnoatlantyckiego, Siáy Zbrojne RP, a w tym wojskowa logistyka, przeszáy radykalną transformacjĊ. Gáównymi katalizatorami zmian w obszarze logistyki byáy wymagania sojusznicze (np. zdolnoĞü do prowadzenia operacji poza granicami kraju, w tym w ramach art. 5 Traktatu WaszyngtoĔskiego), doĞwiadczenia z operacji w Iraku i Afganistanie oraz profesjonalizacja Siá Zbrojnych3. Ich konsekwencją staáa siĊ wieloaspektowa i gáĊboka reorganizacja zarówno stacjonarnego jak i mobilnego potencjaáu logistycznego Siá Zbrojnych. Jednak ĞwiadomoĞü zmieniających siĊ uwarunkowaĔ oraz rosnących wymagaĔ, przed którymi stoi wspóáczesna logistyka wojskowa determinuje koniecznoĞü ciągáego podejmowania dziaáaĔ o charakterze innowacyjnym i doskonalenia systemu logistycznego. Imperatyw permanentnego dostosowywania potencjaáu logistycznego siá zbrojnych „do potrzeb zabezpieczanych wojsk oraz wspóádziaáania z logistyką wielonarodową” zgodnie ze standardami sojuszniczymi jest akcentowany w projekcie Strategii rozwoju systemu bezpieczeĔstwa narodowego na lata 2012-20224. Jest to niezwykle wymagające wyzwanie, zwáaszcza biorąc pod uwagĊ tempo zmian technologicznych i organizacyjnych oraz uwarunkowania ekonomiczne. Wojskowa logistyka potrzebuje zatem narzĊdzi wspierających proces identyfikowania obszarów wymagających usprawnieĔ, opracowywania projektów rozwiązaĔ i wdraĪania zmian naprawczych i/lub doskonalących oraz kreowania innowacji. Dyskutując o wspóáczesnych wyzwaniach teorii i praktyki zarządzania w organizacjach wojskowych, uczestnicy konferencji naukowej pt. „Innowacja i synergia w Siáach Zbrojnych RP”5 zwracali uwagĊ na rosnące znaczenie innowacji niematerialnych. Interesujące rozwiązania w tym obszarze wydaje siĊ oferowaü teoria i praktyka organizacyjnego uczenia siĊ, a w szczególnoĞci systemy wykorzystania doĞwiadczeĔ oraz 1

Wydziaá Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Uniwersytetu Mikoáaja Kopernika w Toruniu oraz Centrum Doktryn i Szkolenia Siá Zbrojnych w Bydgoszczy. 2 Centrum Doktryn i Szkolenia Siá Zbrojnych w Bydgoszczy. 3 Por.: R. Klecha, A. Lis, Restrukturyzacja systemu logistyki stacjonarnej Siá Zbrojnych RP, Kwartalnik Bellona, 2011, nr 4, s. 220. Syntetycznej charakterystyki zmian w wojskowej logistyce w latach 1999-2012 dokonuje T. Jaáowiec, InnowacyjnoĞü w procesie transformacji systemu logistycznego Siá Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej [w:] T. Jaáowiec, W. Nyszk (red.), Innowacje w zarządzaniu procesami logistycznymi Siá Zbrojnych, AON, Warszawa 2012, s. 17-22. Por. takĪe: T. Jaáowiec, InnowacyjnoĞü logistyki Siá Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej na początku XXI wieku [w:] J. Woáejszo, A. Letkiewicz, Public Management 2011: Funkcjonowanie organizacji publicznych w dynamicznym otoczeniu, tom 1, WyĪsza Szkoáa Policji, Szczytno 2011, s. 215-222. 4 Strategia rozwoju systemu bezpieczeĔstwa narodowego 2012-2022 (projekt), s. 88-89. http://www.mon.gov.pl/pliki/File/strategia_obronnosci/SRSBN_RP_projekt.pdf (28.09.2012). 5 Konferencja zorganizowana przez Centrum Doktryn i Szkolenia Siá Zbrojnych pod patronatem honorowym Ministra Obrony Narodowej, odbyáa siĊ w Bydgoszczy w dniach 11-12.12.2012 r.

312

rozwoju koncepcji i eksperymentowania ukierunkowane na osiągniĊcie efektu synergii wynikającego z integracji procesów zarządzania wiedzą i zarządzania zmianą. Systemy te, z powodzeniem wykorzystywane w NATO oraz w siáach zbrojnych sojuszników (np. Stanów Zjednoczonych), w warunkach polskiego wojska stanowią nową jakoĞü. Dlatego teĪ problematyka ta stanowi interesujące pole eksploracji naukowej, zarówno ze wzglĊdu na aspekt poznawczy, jak i wymiar praktyczny. Celem artykuáu jest dokonanie analizy moĪliwych zastosowaĔ wybranych systemów organizacyjnego uczenia siĊ w procesie kreowania innowacji w logistyce wojskowej. Aby zoperacjonalizowaü cel gáówny, okreĞlono nastĊpujące cele szczegóáowe: (1) zidentyfikowanie wyzwaĔ rozwojowych systemu logistycznego Siá Zbrojnych RP, (2) scharakteryzowanie roli innowacji w organizacjach, ze szczególnym uwzglĊdnieniem obszaru logistyki oraz (3) dokonanie analizy moĪliwoĞci kreowania innowacji w logistyce wojskowej w oparciu o instrumentarium systemów: wykorzystania doĞwiadczeĔ oraz rozwoju koncepcji i eksperymentowania. Podstawową metodą badawczą sáuĪącą realizacji celu artykuáu byáa krytyczna analiza literatury przedmiotu oraz dokumentacji. Ze wzglĊdu na nieograniczony sposób rozpowszechniania wyników badaĔ do analizy wykorzystano jedynie Ĩródáa o klauzuli „jawne”. Ponadto w procesie badawczym posáuĪono siĊ wynikami wczeĞniejszych badaĔ autorów na temat systemów wykorzystania doĞwiadczeĔ6 oraz rozwoju koncepcji i eksperymentowania7. Struktura artykuáu odzwierciedla przyjĊte zaáoĪenia i cele badawcze. Tekst skáada siĊ z czĊĞci wstĊpnej, trzech rozdziaáów merytorycznych odpowiadających zakresem trzem celom szczegóáowym sformuáowanym powyĪej oraz czĊĞci koĔcowej, w której zawarto podsumowanie oraz wskazano moĪliwe kierunki dalszych badaĔ naukowych w tym obszarze. 1.

Wyzwania rozwojowe logistyki Siá Zbrojnych RP

Logistyka speánia wobec pozostaáych komponentów Siá Zbrojnych rolĊ sáuĪebną. Jej zasadniczym zadaniem jest realizacja oczekiwaĔ jednostek wojskowych bĊdących klientami systemu logistycznego oraz zapewnienie warunków niezbĊdnych do wykonania zadaĔ przez wojska operacyjne. Podporządkowanie systemu wsparcia logistycznego realizacji celów operacyjnych stanowi jedną z naczelnych zasad kierowania wojskową logistyką8. Tym 6 Por. m.in.: J. JabáoĔski, A. Lis, Identyfikacja obserwacji w procesie wykorzystania doĞwiadczeĔ, Przegląd Wojsk Lądowych, 2012, nr 2 (059), s. 14-22; J. JabáoĔski, A. Lis, Lessons Learned system as a tool of managing organizational knowledge: The case of military organizations [w:] A. Nalepka, A. Ujwary-Gil (red.), Business and non-profit organizations facing increased competition and growing customers’ demands, WyĪsza Szkoáa Biznesu – National Louis University, Nowy Sącz 2012, s. 163-186; J. JabáoĔski, A. Lis, Szkolenie specjalistów wykorzystania doĞwiadczeĔ w zakresie identyfikowania obserwacji [w:] A. Lis, R. Reczkowski (red.), Innowacja i synergia w Siáach Zbrojnych RP, tom 1, CDiS SZ, Bydgoszcz 2012, s. 179-202; A. Lis, Positive organizational behaviors as the key success factors for Lessons Learned systems: The case of military organizations, Journal of Positive Management, 2012, No. 3 (1), s. 82-93; A. Lis, How to strengthen positive organizational behaviors fostering experiential learning?: The case of military organizations, Journal of Entrepreneurship, Management and Innovation, 2012, Vol. 8, Issue 4, s. 21-34. 7 A. DĊbczak, L. Kuchnowski, Wykorzystanie procesu rozwoju koncepcji i eksperymentowania do kreowania innowacji w resorcie Obrony Narodowej w warunkach nowych wyzwaĔ Ğrodowiska bezpieczeĔstwa [w:] A. Lis, R. Reczkowski (red.), op. cit., s. 303-319. 8 Por.: Allied Joint Logistic Doctrine AJP-4(A), NATO Standardization Agency, December 2003, pkt. 0105, lit a.

313

samym wojskowa logistyka powinna byü przygotowana do wsparcia wojsk operacyjnych w róĪnych scenariuszach dziaáania, począwszy od obrony kolektywnej, poprzez wspieranie polityki ONZ, NATO, UE w dziedzinie reagowania kryzysowego i dziaáania stabilizacyjne9. NaleĪy przy tym zauwaĪyü, Īe „moĪliwoĞci zintegrowanej logistyki oraz zabezpieczenia medycznego” uznawane są za jeden z czynników mających zasadnicze znaczenie z punktu widzenia rozwoju zdolnoĞci Siá Zbrojnych10. Wedáug gen. dyw. K. SzymaĔskiego „wyzwaniem stojącym obecnie przed logistyką Siá Zbrojnych RP jest optymalizacja funkcjonowania systemu zabezpieczenia, uczynienie go bardziej wydajnym i moĪliwym do wykorzystania w rozszerzonym spektrum narodowych i sojuszniczych zadaĔ obronnych”11. JednoczeĞnie system zabezpieczenia logistycznego w istotny sposób wpáywa na sprawnoĞü i skutecznoĞü dziaáania wojsk operacyjnych, przez co stanowi niezwykle istotny czynnik, który naleĪy uwzglĊdniü, planując rozwój zdolnoĞci operacyjnych. Generaá M. Cieniuch, szef Sztabu Generalnego WP w latach 2010-2013, analizując wymagania stojące przed wspóáczesnymi systemami walki, zalicza do nich: (1) mobilnoĞü strategiczną, (2) minimalizacjĊ komponentu logistycznego, (3) niskie koszty operacyjne i zaopatrzeniowe oraz (4) zwiĊkszenie skutecznoĞci uderzeĔ i wzmocnienie systemu ochrony wojsk wáasnych12. Trzy spoĞród czterech wskazanych powyĪej czynników bezpoĞrednio lub poĞrednio powiązane są z obszarem logistyki. W Strategii rozwoju bezpieczeĔstwa narodowego RP na lata 2012-2022 dla systemu logistycznego Siá Zbrojnych RP zidentyfikowane zostaáy trzy cele szczegóáowe, sáuĪące umacnianiu zdolnoĞci paĔstwa do obrony: (1) optymalizacja potencjaáu logistycznego, (2) poprawa zdolnoĞci wojskowej sáuĪby zdrowia oraz (3) wdroĪenie Zintegrowanego Wieloszczeblowego Systemu Informatycznego Resortu Obrony Narodowej. Strategia zakáada, Īe optymalizacja potencjaáu logistycznego zostanie osiągniĊta poprzez: (1) rejonizacjĊ potencjaáu stacjonarnego, (2) dostosowanie potencjaáu mobilnego do potrzeb operacyjnych Siá Zbrojnych RP oraz (3) oddzielenie funkcji finansowo-gospodarczych od operacyjno-szkoleniowych. Za element niezbĊdny dla obronnoĞci paĔstwa uznano równieĪ odtworzenie zdolnoĞci wojskowej sáuĪby zdrowia do realizacji efektywnego zabezpieczenia medycznego wojsk. WdroĪenie Zintegrowanego Wieloszczeblowego Systemu Informatycznego Resortu Obrony Narodowej ma na celu wspomaganie procesów zarządzania wojskową logistyką, finansami i kadrami13. „Stworzenie zintegrowanego systemu zarządzania resortowymi systemami dowodzenia, zarządzania zasobami osobowymi, finansowymi oraz 9 Strategia bezpieczeĔstwa narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, Warszawa 2007, s. 15. http://www.wp.mil.pl/pliki/File/zalaczniki_do_stron/SBN_RP.pdf (27.09.2012). 10 Strategia obronnoĞci Rzeczpospolitej Polskiej, MON, Warszawa 2009, s. 17. http://www.wp.mil.pl/pliki/File/strategia_obronnosci/strategia_obronnosci.doc (27.09.2012). 11 K. SzymaĔski, Wyzwania logistyki w 2011 roku, Przegląd Wojsk Lądowych, 2011, nr 3, s. 4. 12 M. Cieniuch, Wymagania wobec Siá Zbrojnych RP w Ğwietle nowych wyzwaĔ dla bezpieczeĔstwa [w:] A. Lis, R. Reczkowski (red.), op. cit., s. 27. 13 Strategia rozwoju systemu bezpieczeĔstwa narodowego 2012-2022…, s. 88-90. ProblematykĊ informatyzacji wojskowej logistyki analizuje m.in. J. Kuck, Nowoczesne rozwiązania do wsparcia procesu zarządzania logistyką w resorcie Obrony Narodowej [w:] T. Jaáowiec, W. Nyszk (red.), op. cit., s. 187-193. DoĞwiadczenia w zakresie wdraĪania Zintegrowanego Wieloszczeblowego Systemu Informatycznego Resortu Obrony Narodowej na szczeblu wojskowej jednostki budĪetowej przedstawia J. Bereza, Nowoczesne trendy w zarządzaniu gospodarką i eksploatacją uzbrojenia i sprzĊtu wojskowego przy wykorzystaniu systemu informatycznego w 2. Wojskowym Oddziale Gospodarczym [w:] T. Jaáowiec, W. Nyszk (red.), op. cit., s. 49-57.

314

logistycznymi” wskazane zostaáo w Strategicznym Przeglądzie Obronnym jako jedna z kluczowych szans dla rozwoju Siá Zbrojnych RP14. Z punktu widzenia obszaru zainteresowania niniejszego artykuáu na szczególną uwagĊ zasáuguje problematyka optymalizacji potencjaáu logistycznego Siá Zbrojnych RP. Zgodnie z zaáoĪeniami strategii, rejonizacja potencjaáu stacjonarnego ma sáuĪyü uproszczeniu kierowania logistyką, zwiĊkszeniu racjonalnoĞci w wykorzystaniu infrastruktury, wprowadzeniu nowoczesnych rozwiązaĔ w zakresie zarządzania zasobami logistycznymi, a takĪe nowych technologii w obszarze Ğledzenia zasobów oraz magazynowania Ğrodków bojowych i materiaáowych15. Efektem restrukturyzacji organizacyjnej w obszarze logistyki stacjonarnej jest utworzenie czterech regionalnych baz logistycznych wraz podporządkowanymi im wojskowymi oddziaáami gospodarczymi16. Wojskowe oddziaáy gospodarcze zabezpieczają jednostki i instytucje wojskowe w swoim rejonie odpowiedzialnoĞci (obejmującym jeden lub kilka garnizonów) niezaleĪnie od ich miejsca w strukturze organizacyjnej Siá Zbrojnych RP. Ze wzglĊdu na zmieniający siĊ charakter wspóáczesnych operacji, ich „poáączonoĞü”, ekspedycyjnoĞü oraz umiĊdzynarodowienie powaĪne wyzwania stoją równieĪ przez logistyką mobilną. Jak podkreĞla K. SzymaĔski, logistyka wojskowa „staje siĊ ponadnarodowa, a to oznacza, Īe system logistyczny Siá Zbrojnych RP musi byü przygotowany do wspóádziaáania z innymi armiami Sojuszu. […] Obecnie ekspedycyjny charakter dziaáaĔ wymaga poszukiwania kolektywnych i elastycznych rozwiązaĔ w ramach zgrupowaĔ wielonarodowych”17. Do zasadniczych zadaĔ w zakresie dostosowywania mobilnego potencjaáu logistycznego do potrzeb operacyjnych Siá Zbrojnych RP zaliczono „budowĊ struktury moduáowej i uzyskanie zdolnoĞci pododdziaáów logistycznych do samodzielnych dziaáaĔ operacyjnych oraz uzyskanie zdolnoĞci do zabezpieczenia poáączonych, wielonarodowych operacji ekspedycyjnych i taktycznego rozwiniĊcia w kaĪdych warunkach klimatycznych”18. Z kolei autorzy Strategicznego Przeglądu Obronnego przewidują, Īe realizacja Programu 2009-2018 w obszarze logistyki poprawi moĪliwoĞci transportowe, usprawni transport i podejmowanie zapasów oraz usprawni zabezpieczenie misji poza granicami kraju19. Natomiast wĞród obszarów wymagających szczególnej uwagi po 2018 wymieniony zostaá transport strategiczny20. Strategia rozwoju systemu bezpieczeĔstwa narodowego RP na lata 2012-2022 zakáada równieĪ, Īe oddzielenie funkcji finansowo-gospodarczych od operacyjno-szkoleniowych umoĪliwi „optymalizacjĊ struktur i wzrost zdolnoĞci logistycznych zabezpieczanych jednostek, w tym poprawĊ mobilnoĞci i ich samowystarczalnoĞci”21. Zmiany w tym obszarze 14 Strategiczny Przegląd Obronny: Profesjonalne Siáy Zbrojne RP w nowoczesnym paĔstwie, MON, Warszawa 2011, s. 55. 15 Ibidem, s. 88. 16 Szerzej patrz m.in.: R. Klecha, A. Lis, op. cit., s. 219-228. 17 K. SzymaĔski, op. cit., s. 4. 18 Strategia rozwoju systemu bezpieczeĔstwa narodowego 2012-2022…, s. 89. 19 Strategiczny Przegląd Obronny…, s. 15. 20 TamĪe, s. 16. 21 Strategia rozwoju systemu bezpieczeĔstwa narodowego 2012-2022…, s. 90. Szerzej na temat programu oddzielenia funkcji finansowo-gospodarczych od operacyjno-szkoleniowych oraz wojskowych oddziaáów gospodarczych patrz m.in.: K. SzymaĔski, op. cit., s. 5-6.

315

zostaáy juĪ wdroĪone wraz z utworzeniem wojskowych oddziaáów gospodarczych, które przejĊáy od jednostek operacyjnych realizacjĊ funkcji finansowo-gospodarczych22. Tym samym dowódcy jednostek operacyjnych zostali uwolnieni od zadaĔ zabezpieczających, co ma umoĪliwiü im koncentracjĊ na kluczowej dziaáalnoĞci operacyjno-szkoleniowej. Przewidywane jest równieĪ szersze wykorzystanie kontraktowania zewnĊtrznego (outsourcingu). Zgodnie z zaáoĪeniami opracowanej przez Inspektorat Wsparcia Siá Zbrojnych Koncepcji wdraĪania w resorcie Obrony Narodowej systemu kontraktowania usáug poza Siáami Zbrojnymi Rzeczypospolitej Polskiej, logistyka jest zasadniczym obszarem dziaáalnoĞci objĊtym outsourcingiem23. Warto w tym miejscu zaznaczyü, Īe problematyka outsourcingu w Siáach Zbrojnych RP, w tym zwáaszcza w logistyce wojskowej, jest w ostatnich latach czĊsto eksplorowanym tematem badawczym24. Badania w tym zakresie prowadzone byáy m.in. przez jednego z autorów niniejszego artykuáu25. Interesujący obraz wojskowej logistyki przyszáoĞci kreĞlą autorzy Wizji Siá Zbrojnych RP – 2030 opracowanej w 2008 roku przez nieistniejący juĪ Departament Transformacji MON. Zwracają oni uwagĊ na zdolnoĞü podtrzymywania dziaáaĔ niezaleĪnie od miejsca, charakteru, intensywnoĞci, czasu trwania oraz fazy operacji. W ich ocenie osiągniĊcie tej zdolnoĞci bĊdzie moĪliwe poprzez „wprowadzenie mechanizmów monitorowania zapasów i Ğledzenia trasy ich dostarczania, a takĪe komercjalizacji (…) zabezpieczenia i utrzymania ciągáoĞci dostaw zaopatrzeniowych dla walczących siá. Siáy zbrojne bĊdą zdolne do rozwiniĊcia zintegrowanego áaĔcucha logistycznego i odpowiedniego rozĞrodkowania sáuĪb pomocniczych i remontowych, a takĪe urządzeĔ i instalacji logistycznych na obszarze operacyjnym. UmoĪliwi to utrzymanie wysokiego poziomu sprawnoĞci uzbrojenia i sprzĊtu wojskowego, terminowe odtwarzanie zapasów oraz zaopatrywanie wojsk w Ğrodki bojowe i materiaáowe, niezbĊdne do prowadzenia dziaáaĔ w róĪnych strefach klimatycznych, a takĪe w znacznym oddaleniu od terytorium wáasnego paĔstwa. Zachowanie ciągáoĞci dziaáaĔ bĊdzie zapewnione poprzez utrzymywanie wysokiego

22

ReorganizacjĊ systemu finansowego resortu Obrony Narodowej analizuje m.in. T. BaszczyĔski, Rozwój systemu logistycznego Siá Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej – wybrane aspekty finansowe [w:] T. Jaáowiec, W.Nyszk (red.), op. cit., s. 90-92. 23 Por.: Decyzja nr 318/MON Ministra Obrony Narodowej z dnia 3 lipca 2008 r. w sprawie wdroĪenia systemu kontraktowania usáug poza Siáami Zbrojnymi Rzeczypospolitej Polskiej, Dz. Urz. MON 2008, nr 14, poz. 175 z póĨn. zm. 24 Patrz m.in.: S. Smyk, T. Jaáowiec, K. Szeląg (red.), Outsourcing usáug w systemie logistycznym Siá Zbrojnych, AON, Warszawa 2011; S. Smyk, Outsourcing usáug w systemie logistycznym Siá Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej, Rozprawa habilitacyjna, Zeszyty Naukowe Akademii Obrony Narodowej, Warszawa 2011; S. Smyk, Rola zewnĊtrznych oferentów usáug logistycznych (outsourcingu) w logistyce wojskowej, AON, Warszawa 2007; M. SkarĪyĔski, Outsourcing militarny, Kwartalnik Bellona, 2008, nr 1, s. 168-174. 25 Patrz m.in.: R. Klecha, A. Lis, Wykorzystanie outsourcingu w siáach zbrojnych: Wybrane problemy teoretyczne i wyzwania praktycznej implementacji systemu kontraktowania usáug zewnĊtrznych, Zeszyty Naukowe Akademii Obrony Narodowej, 2012, nr 1 (86), s. 157-185; A. Lis, Military outsourcing in Poland: Lessons learned and prospects for further development [w:] A. Nalepka, A. Ujwary-Gil (red.), Business and non-profit organizations facing increased competition and growing customers’ demands, WyĪsza Szkoáa Biznesu – National Louis University, Nowy Sącz 2011, s. 124-149; A. Lis, Perspektywy i uwarunkowania rozwoju outsourcingu usáug dla siá zbrojnych w Polsce [w:] A. Nalepka, A. Ujwary-Gil (red.), Organizacje komercyjne i niekomercyjne wobec wzmoĪonej konkurencji oraz wzrastających wymagaĔ konsumentów, WyĪsza Szkoáa Biznesu – National Louis University, Nowy Sącz 2009, s. 255-264.

316

poziomu ukompletowania i wyposaĪenia w Ğrodki niezbĊdne do prowadzenia dziaáaĔ oraz sprawnoĞü techniki bojowej”26. Wizja Siá Zbrojnych RP – 2030 akcentuje integracjĊ struktur wsparcia i zabezpieczenia dziaáaĔ. Wedáug prognoz zawartych w tym dokumencie „potencjaá logistyczny siá zbrojnych oraz zasadnicze elementy zabezpieczenia bojowego o nieogniowym charakterze bĊdą tworzyáy zintegrowane siáy zabezpieczenia27. […] Zintegrowanie tych elementów w jednym zestawie pozwoli na efektywniejsze wykorzystanie potencjaáu logistycznego oraz zabezpieczenia bojowego caáych siá zbrojnych. Gáównym zadaniem tych siá bĊdzie wydzielanie odpowiedniej do potrzeb iloĞci siá i Ğrodków oraz zdolnoĞci niezbĊdnych do zapewnienia wysokiej efektywnoĞci i ciągáoĞci dziaáaĔ bojowych siá reagowania i stabilizacyjnych podczas przygotowania i prowadzenia operacji”28. Reasumując, w subiektywnej ocenie autorów, wspóáczeĞnie moĪna zidentyfikowaü nastĊpujące wymagania wobec systemu logistycznego Siá Zbrojnych RP:  mobilnoĞü strategiczną i taktyczną;  optymalizacjĊ komponentu logistycznego – integracjĊ struktur, standaryzacjĊ procedur (moduáowoĞü, adaptacyjnoĞü);  optymalizacjĊ relacji koszt/efekt (ekonomicznoĞü);  sprawnoĞü i skutecznoĞü wsparcia wojsk operacyjnych oraz ĪywotnoĞü komponentu logistycznego;  elastycznoĞü wsparcia logistycznego (iloĞü, jakoĞü, rodzaj wsparcia we wáaĞciwym czasie i miejscu). 2.

Innowacje w logistyce

W ostatnich kilkunastu latach wojskowa logistyka przeszáa gáĊboką i wieloaspektową restrukturyzacjĊ dostosowując siĊ do nowych uwarunkowaĔ zewnĊtrznych oraz do potrzeb wojsk operacyjnych. Jednak przedstawione powyĪej wyzwania rozwojowe pozwalają postawiü tezĊ, Īe system logistyczny Siá Zbrojnych RP bĊdzie wymagaá dalszego doskonalenia i wdraĪania zmian o charakterze innowacyjnym. Tym samym celowe wydaje siĊ wdroĪenie instrumentarium sáuĪącego do planowania, rozwijania, wprowadzania, monitorowania i weryfikowania innowacji, zarówno tych materialnych, jak i niematerialnych. W tym celu, w ocenie autorów, warto rozwaĪyü rozwiązania oparte na teorii i praktyce zarządzania w logistyce cywilnej.

26

Wizja Siá Zbrojnych RP – 2030, Ministerstwo Obrony Narodowej, Warszawa 2008, s. 22. http://www.wp.mil.pl/pliki/File/Wizja_SZRP_2030.pdf (16.02.2013). 27 Zintegrowane siáy zabezpieczenia miaáyby obejmowaü komponenty: logistyczny, zabezpieczenia medycznego, obrony przed bronią masowego raĪenia, transportu, ochrony i obrony, administracji wojskowej, szkolnictwa wojskowego, zabezpieczenia dowodzenia, rozpoznania szczebla strategiczno-operacyjnego, wywiadu i kontrwywiadu wojskowego, wspóápracy cywilno-wojskowej, dziaáaĔ informacyjnych oraz zabezpieczenia topograficznego i hydrometeorologicznego. 28 Wizja Siá Zbrojnych RP – 2030…, s. 26.

317

Innowacje oraz sprawnoĞü w ich wdraĪaniu stanowią obecnie kluczowy czynnik decydujący o rozwoju organizacji i posiadanych przez nie przewagach29. Istota innowacji sprowadza siĊ do ukierunkowania dziaáaĔ organizacji „na rzecz rozwoju nowych produktów lub usáug bądĨ nowych zastosowaĔ dla produktów lub usáug juĪ istniejących”30. J. Tidd i J. Bessant, kreĞląc potencjalny zakres przestrzeni innowacyjnej, identyfikują cztery wymiary innowacyjnoĞci i proponują ich opisanie modelem 4P obejmującym innowacje: (1) produktu, (2) procesu, (3) pozycjonowania (pozycji) i (4) paradygmatów31. Z kolei A.K. KoĨmiĔski klasyfikuje innowacje wedáug trzech kryteriów: ich przedmiotu, nowoĞci (amplitudy) zmian oraz krĊgu odbiorów. Wedáug KoĨmiĔskiego najistotniejsze jest kryterium przedmiotowe, zgodnie z którym wyróĪnia on: (1) innowacje produktowe, (2) innowacje procesowe (zmiany procesów technologicznych), (3) innowacje spoáeczne (zmiany kultury organizacyjnej, instytucji, treĞci ról w organizacji czy istniejących wiĊzi), (4) innowacje ekonomiczne, (5) innowacje finansowe oraz (6) innowacje organizacyjne32. Wedáug raportu opracowanego przez European Logistics Association (ELA) oraz firmĊ Arthur D. Little definiując innowacje w obszarze logistyki naleĪy przyjąü perspektywĊ klienta. Tym samym o innowacji moĪna mówiü jedynie wówczas, jeĪeli „klient otrzymuje wartoĞü dodaną wynikającą z wprowadzenia nowego produktu lub usáugi, co ma miejsce kiedy nowa funkcja (lub kombinacja istniejących funkcji) jest dostarczana klientowi lub dotychczasowe funkcje są dostarczane przy znacząco niĪszych kosztach. Dotyczy to szerokiego zakresu innowacji, a w tym innowacji w produktach/usáugach, innowacji procesowych oraz zmian modelu biznesowego”33. Jak podkreĞla S. Smyk, „[w] wypadku procesów logistycznych naleĪy koncentrowaü siĊ na innowacjach procesowych i organizacyjnych, przy czym naleĪy sobie uĞwiadomiü, Īe innowacje to nie tylko nowe, zaawansowane technologicznie produkty lub usáugi, to takĪe nowe koncepcje zarządzania i strategie obsáugi logistycznej”34. CzĊsto innowacyjnoĞü w logistyce postrzegana bywa przez pryzmat nowoczesnych technologii wspomagających zarządzanie przepáywami informacyjnymi35. JednakĪe jak zauwaĪa A. Bujak, odwoáując siĊ do pracy A. Harrisona i R. van Hoeka36 „innowacyjnoĞü w logistyce, w zarządzaniu wspóáczesnym áaĔcuchem (sieciami) dostaw nie ogranicza siĊ tylko do zaangaĪowania w ten proces nowoczesnych rozwiązaĔ informatycznych. Wspólną cechą projektów z tego obszaru jest wysoka kreatywnoĞü i integracja. Są to projekty 29 A.K. KoĨmiĔski, Zarządzanie w warunkach niepewnoĞci: PodrĊcznik dla zaawansowanych, PWN, Warszawa 2005, s. 104. 30 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2005, s. 424. Analizy sposobów definiowanie pojĊcia innowacji w literaturze przedmiotu przeprowadza m.in.: S. Kowalkowski, InnowacyjnoĞü w przedsiĊwziĊciach i projektach na rzecz obronnoĞci: Ocena wniosku projektowego a jego przygotowanie [w:] A. Lis, R. Reczkowski (red.), op. cit., s. 364-369. 31 J. Tidd, J. Bessant, Zarządzanie innowacjami: Integracja zmian technologicznych, rynkowych i organizacyjnych, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 48-49. 32 A.K. KoĨmiĔski, op. cit., s. 105. 33 Innovation excellence in logistics: Value creation by innovations, European Logistics Association & Arthur D. Little, Brussels 2007, s. 9. 34 S. Smyk, Identyfikacja procesu logistycznego jako warunek konieczny jego doskonalenia (wdraĪania innowacji procesowej) [w:] T. Jaáowiec, W. Nyszk (red.), op. cit., s. 240. 35 Por. m.in. A. Bujak, P. Zając, O innowacyjnoĞci rozwiązaĔ w obszarze logistyki, Logistyka, 2011, nr 6, s. 378-380. 36 A. Harrison, R. van Hoek, Zarządzanie logistyką, PWE, Warszawa 2010.

318

o wysokiej záoĪonoĞci technologicznej. Podstawowym zaáoĪeniem wszystkich tych rozwiązaĔ jest lepsze dostosowanie siĊ do zmian otoczenia oraz uzyskanie zdolnoĞci do szybszej reakcji na potrzeby rynku”37 (w przypadku logistyki wojskowej dotyczy to zdolnoĞci reagowania na potrzeby wojsk operacyjnych – przyp. aut.). Wykorzystując wyniki badaĔ przeprowadzonych wspólnie z European Logistics Association (ELA) oraz firmą Arthur D. Little38, H.Ch. Pfohl dokonuje identyfikacji celów innowacji w logistyce, wymieniając wĞród nich: (1) obniĪenie kosztów procesów, (2) modularyzacjĊ/standaryzacjĊ usáug logistycznych, (3) wprowadzenie nowych usáug zaspokajających wymagania klientów oraz (4) zaspokojenie podstawowych wymagaĔ rynku.39 JednoczeĞnie, co niezwykle istotne, obserwowany jest spadek znaczenia celów związanych z obniĪaniem kosztów i standaryzacją usáug logistycznych przy rosnącej roli generowania nowych usáug lepiej zaspokajających potrzeby odbiorców. PowyĪsza klasyfikacja celów przedsiĊwziĊü innowacyjnych zostaáa opracowana na podstawie badaĔ w logistyce cywilnej. Wydaje siĊ jednak, Īe uwzglĊdniając specyficzne róĪnice pomiĊdzy logistyką cywilną a logistyką wojskową, cele te mogą zostaü zaadaptowane na grunt logistyki wojskowej. W ocenie T. Jaáowca procesy innowacyjne w logistyce wojskowej powinny charakteryzowaü siĊ nastĊpującymi cechami40:  „szerokimi kontaktami organizatorów wojskowego systemu logistycznego z uĪytkownikami, dostawcami, partnerami z innych armii, menedĪerami cywilnymi itd.;  integracją celów, zadaĔ i funkcji obejmujących wszystkie poziomy funkcjonowania systemu logistycznego siá zbrojnych;  wykorzystaniem w procesie ich opracowywania i wdraĪania wewnĊtrznych i zewnĊtrznych Ĩródeá;  kompleksowym oszacowaniem ryzyka związanego z wprowadzaniem zmian oraz umiejĊtnym zarządzaniem nim;  skorelowaniem z narodowymi i sojuszniczymi programami rozwoju siá zbrojnych, w tym ich systemów logistycznych;  kreatywnoĞcią wykraczającą poza szablony standardowego dziaáania”.

37

A. Bujak, InnowacyjnoĞü i innowacyjne rozwiązania w logistyce, Logistyka, 2011, nr 2, s. 92. Por. Innovation excellence in logistics…, s. 12. 39 H.Ch. Pfohl, InnowacyjnoĞü w logistyce: Tworzenie wartoĞci przez innowacje [w:] Nowe wyzwania – nowe rozwiązania, Logistics 2008, Instytut logistyki i Magazynowania, PoznaĔ 2008, s. 14. Przytoczone wyniki są czĊsto cytowane w literaturze przedmiotu. Por. m.in.: P. Blaik, Logistyka: Koncepcja zintegrowanego zarządzania, PWE, Warszawa 2010, s. 331; R. Matwiejczuk, Innowacyjne aspekty logistyki w sieci tworzenia wartoĞci w Ğwietle koncepcji kluczowych kompetencji, Acta Universitatis Lodziensis: Folia Oeconomica, 2011, nr 251, s. 91. 40 T. Jaáowiec, InnowacyjnoĞü w procesie transformacji systemu logistycznego Siá Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej [w:] T. Jaáowiec, W. Nyszk (red.), op. cit., s. 25. 38

319

Innowacje obejmują ciąg czynnoĞci i przechodzą fazy charakterystyczne dla modelu cyklu Īycia to jest: (1) opracowywanie innowacji, (2) zastosowanie innowacji, (3) ich uruchomienie, (4) wzrost, (5) dojrzaáoĞü i (6) schyáek41. Przyjmując podejĞcie procesowe, J. Tidd i J. Bessant opisują innowacyjnoĞü jako „proces, w którym pomysáy stają siĊ rzeczywistoĞcią i przynoszą […] okreĞlone korzyĞci”42. W modelu tak rozumianego procesu wyróĪniają oni cztery fazy: (1) fazĊ poszukiwaĔ, (2) fazĊ generowania i wyboru rozwiązaĔ innowacyjnych, (3) fazĊ wdroĪenia innowacji oraz (4) fazĊ dyskontowania korzyĞci z innowacji43. Jak wynika z raportu European Logistics Association (ELA) oraz firmy Arthur D. Little, podobna filozofia podejĞcia do kreowania i implementowania innowacji moĪe zostaü zastosowana w odniesieniu do sektora usáug logistycznych. Zgodnie z modelem procesu opracowywania i wdraĪania innowacji logistycznych zawartym we wspomnianym powyĪej raporcie, kreowanie innowacji rozpoczyna siĊ od rozpoznania rynku (potrzeb klientów/odbiorców usáug logistycznych). Kolejnym etapem jest strategiczne planowanie usáug logistycznych. NastĊpnie rozwijane są zdolnoĞci do Ğwiadczenia poszczególnych usáug, a wreszcie usáugi te są wdraĪane do oferty przedstawianej odbiorcom. NaleĪy przy tym zauwaĪyü, Īe rozwijane i wdraĪane mogą byü dwa rodzaje usáug: usáugi standardowe i usáugi dostosowane do specyficznych potrzeb klienta. W procesie kreowania innowacji logistycznych wykorzystywane są zasady i narzĊdzia zarządzania projektami. Istotną rolĊ odgrywają równieĪ relacje z odbiorcami usáug44. W kolejnym raporcie firmy konsultingowej Arthur D. Little zidentyfikowane zostaáy cztery podejĞcia do wprowadzania na rynek zmian innowacyjnych w zakresie logistyki. Stanowią one kompilacjĊ konkurencyjnych wobec siebie filozofii dziaáania opartych o standaryzacjĊ Ğwiadczonych usáug logistycznych (standard service modules) lub ich dostosowanie do potrzeb konkretnego odbiorcy (customer-specific solutions) i obejmują45:  peáną standaryzacjĊ (full standardization, no customization);  peáną kastomizacjĊ (full customization, no standardization);  wdroĪenie standardowych rozwiązaĔ w pierwszym etapie, a nastĊpnie dostosowywanie siĊ do specyficznych potrzeb odbiorców (first standardization, then customization);  wdroĪenie, w pierwszym etapie, rozwiązaĔ dostosowanych do specyficznych potrzeb konkretnych odbiorców, a nastĊpnie ich standaryzacjĊ (first customization, then standardization). Ze wspomnianych juĪ badaĔ firmy Arthur D. Little wynikają rekomendacje w zakresie zarządzania procesem innowacji logistycznej, które zestawione zostaáy w tabeli 1. 41

R.W. Griffin, op. cit., s. 424-426. J. Tidd, J. Bessant, op. cit., s. 44. 43 TamĪe, s, 44-45, 70. NaleĪy zauwaĪyü, Īe struktura cytowanej pracy J. Tidda i J. Bessanta jest oparta o przedstawiony powyĪej model procesu innowacyjnoĞci. 44 Innovation excellence in logistics…, s. 9. 45 Value added logistics: Creating value through innovation excellence in logistics, Arthur D. Little, 2008, s. 5-7. 42

320

Tabela 1 Rekomendacje w zakresie zarządzania procesem innowacji logistycznej Operatorzy logistyczni (Logistic Service Providers)

Operatorzy logistyczni i spedytorzy (Logistic Service Providers, Shippers)

Spedytorzy (Shippers)

 opracowanie i wdroĪenie koncepcji wprowadzenia na rynek nowego produktu/usáugi;

 wdroĪenie zorganizowanego procesu wyboru rozwiązaĔ innowacyjnych i planowania strategicznego w celu optymalizowania alokacji zasobów;

 wdroĪenie rozwiązaĔ w zakresie zarządzania projektami w obszarze logistyki;

 rozwój i instytucjonalizacja procesu organizacyjnego uczenia siĊ, umacnianie systemu zarządzania wiedzą;

 skupienie zadaĔ związanych z procesem innowacyjnym w jednej komórce organizacyjnej lub obszarze funkcjonalnym oraz precyzyjne okreĞlenie jej zadaĔ, powiązanie projektów innowacyjnych z celami strategicznymi oraz systemem sprawozdawczym;

 opracowanie i komunikowanie spójnej strategii funkcjonalnej w obszarze logistyki spójnej ze strategią caáej organizacji;

 wdroĪenie metod i narzĊdzi wspierających innowacje w obszarze logistyki.

 modularyzacja i standaryzacja usáug w celu obniĪenia ich kosztów;  wdroĪenie zorganizowanego i ciągáego procesu rozpoznania rynku w celu identyfikacji potrzeb klientów oraz trendów w obszarze technologii;

 zapewnienie zaangaĪowania wszystkich niezbĊdnych komórek funkcjonalnych organizacji, jej klientów i operatorów logistycznych.

 zaangaĪowanie partnerów zewnĊtrznych na etapie rozwoju koncepcji;  wprowadzenie zrównowaĪonego systemu mierników uwzglĊdniających zarówno koszty organizacji jak i perspektywĊ klienta. ħródáo: Value added logistics: Creating value through innovation excellence in logistics, Arthur D. Little, 2008, s. 8.

Z punktu widzenia niniejszego artykuáu, w przedstawionym powyĪej modelu procesu innowacji opracowanym przez R.W. Griffina szczególną uwagĊ naleĪy zwróciü na etap opracowywania innowacji obejmujący „ocenĊ, modyfikowanie i doskonalenie twórczych pomysáów”.46 Niezwykle istotnym zagadnieniem jest wybór Ĩródáa i trybu generowania innowacji. A.K. KoĨmiĔski identyfikuje w tym obszarze trzy alternatywne podejĞcia: (1) „wciągniĊcie [klientów] w proces rozwoju nowych produktów i doskonalenia procesów”, co pozwala na obniĪenie kosztów innowacji i dopasowanie siĊ do potrzeb rynku; (2) „zaangaĪowanie dostawców w rozwój produktów”, dziĊki czemu moĪna uzyskaü niĪsze koszty, rozwijaü innowacje procesowe oraz integrowaü funkcje zaopatrzenia i rozwoju oraz (3) samodzielne generowanie innowacji przez organizacjĊ47. Jak wynika z badaĔ w europejskich firmach logistycznych, w grupie spedytorów (Shippers) dominujące znaczenie mają innowacje generowane przez organizacjĊ w oparciu o proces planowania strategicznego podczas w grupie operatorów logistycznych (Logistic Service Providers) dominują innowacje zorientowane rynkowo, wynikające z potrzeb zgáaszanych przez klientów48. 46 R.W. Griffin, op. cit., s. 424. Biorąc pod uwagĊ zakres dziaáaĔ, w modelu J. Tidda i J. Bessanta odpowiadają mu fazy: poszukiwaĔ oraz generowania i wyboru rozwiązaĔ innowacyjnych. 47 A.K. KoĨmiĔski, op. cit., s. 105. 48 Innovation excellence in logistics…, s. 6.

321

Jak wynika z rekomendacji przedstawionych w tabeli 1, istotną rolĊ w procesie w procesie innowacji logistycznej, szczególnie z perspektywy operatora logistycznego, odgrywają zagadnienia związane z zarządzaniem wiedzą, organizacyjnym uczeniem siĊ i rozwojem koncepcji. Biorąc pod uwagĊ rozwiązania w tym obszarze funkcjonujące w Siáach Zbrojnych RP, w ocenie autorów, rekomendowane jest zastosowanie procesów wykorzystania doĞwiadczeĔ oraz rozwoju koncepcji jako narzĊdzi wspierających kreowanie innowacji w obszarze logistyki wojskowej. 3.

Procesy wykorzystania doĞwiadczeĔ oraz rozwoju koncepcji i eksperymentowania jako narzĊdzia kreowania innowacji

Przyjmując zaproponowaną przez A.K. KoĨmiĔskiego koncepcjĊ postrzegania wiedzy jako pierwotnego zasobu organizacji, wáaĞnie w jej potencjale naleĪy upatrywaü Ĩródeá innowacji49. Jak zauwaĪają J. Tidd i J. Bessant „istotą innowacyjnoĞci i przedsiĊbiorczoĞci jest wiedza, rozumiana teĪ jako tworzenie nowych moĪliwoĞci poprzez áączenie róĪnych zestawów wiedzy. […] Taka wiedza moĪe byü juĪ obecna w naszych doĞwiadczeniach (coĞ, co juĪ widzieliĞmy, albo robiliĞmy), bywa równieĪ wynikiem poszukiwaĔ – penetracji technologii, rynków, posuniĊü konkurencji itp.”50. Tym samym, problematyka zarządzania wiedzą nabiera szczególnego znaczenia dla rozwoju innowacyjnoĞci W ocenie autorów, z perspektywy kreowania innowacji, kluczowym aspektem zarządzania wiedzą jest organizacyjne uczenie siĊ obejmujące procesy: pozyskiwania wiedzy, jej wykorzystywania i upowszechniania51. Zgodnie z definicją zaproponowaną przez S. Reynolds Fisher i M. A. White „uczenie siĊ organizacji jest procesem refleksyjnym, w którym uczestniczą czáonkowie na wszystkich jej szczeblach i który obejmuje zbieranie informacji z otoczenia zewnĊtrznego i z wnĊtrza organizacji. Te informacje są filtrowane w zbiorowym procesie nadawania znaczeĔ, a jego rezultatem są powszechnie podzielane interpretacje, które mogą byü wykorzystywane w inicjowaniu dziaáaĔ prowadzących do trwaáych zmian w zachowaniu organizacji i stosowanych w praktyce teorii”52. W powyĪszej definicji naleĪy zwróciü uwagĊ na dwa aspekty. Po pierwsze, tak rozumiane procesy organizacyjnego uczenia siĊ, a w tym procesy uczenia siĊ z doĞwiadczenia (experiential learning) moĪna utoĪsamiaü z procesami eksternalizacji wiedzy w modelu SECI I. Nonaki i H. Takeuchiego, w wyniku których dochodzi do zamiany wiedzy ukrytej (tacit knowledge) w wiedzĊ jawną (explicit knowledge)53. Po drugie, w cytowanej powyĪej definicji akcentowane jest powiązanie zarządzania wiedzą z zarządzaniem zmianą organizacyjną, z wdraĪaniem zmian o charakterze doskonalącym i innowacyjnym. Tym samym znaczenia nabiera aspekt praktycznego wykorzystania wiedzy wygenerowanej w procesie organizacyjnego uczenia siĊ do usprawniania dziaáaĔ organizacji.

49

A.K. KoĨmiĔski, op. cit., s. 96, 104. J. Tidd, J. Bessant, op. cit., s. 752-753. 51 Por.: A. Jashapara, Zarządzanie wiedzą: Zintegrowane podejĞcie, PWE, Warszawa 2006, s. 28. 52 S. Reynolds Fisher, M.A. White, Downsizing in a learning organisation: Are there hidden costs?, Academy of Management Review, 2000, Vol. 25, No. 1, s. 245. Podajemy za: A.K. KoĨmiĔski, op. cit., s. 111. 53 Por. I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji: Jak spóáki japoĔskie dynamizują procesy innowacyjne?, Poltext, Warszawa 2000, s. 86. 50

322

Z punktu widzenia niniejszego artykuáu, niezwykle istotne jest rozróĪnienie pomiĊdzy innowacjami radykalnymi a innowacjami przyrostowymi. Rodzaj innowacji determinuje bowiem wybór pomiĊdzy procesem wykorzystania doĞwiadczeĔ a procesem rozwoju koncepcji i eksperymentowania jako narzĊdziem, które moĪna zastosowaü do generowania innowacji. Innowacja radykalna charakteryzuje siĊ wysokim poziomem nowoĞci zmian zarówno z punktu widzenia organizacji wdraĪającej zmianĊ, jak i jej klientów. Jej istota wyraĪa siĊ stwierdzeniem „zróbmy cos nowego”54. Jak zauwaĪa J. Baruk, innowacje radykalne wymagają: (1) woli uczenia siĊ, (2) ciągáego pozyskiwania wiedzy, (3) nowych metod zarządzania, (4) zmian strukturalnych, (5) kompleksowego wprowadzenia nowych technologii55. Innowacja stopniowa (przyrostowa, inkrementalna) charakteryzuje siĊ niskim poziomem nowoĞci dla organizacji i jej klientów. Jej istota sprowadza siĊ do filozofii „róbmy to, co robimy, ale lepiej”56. Jest ona charakterystyczna dla takich koncepcji i metod zarządzania jak Total Quality Management czy Kaizen. Mechanizmem, który w organizacjach wojskowych moĪe zostaü wykorzystany do doskonalenia ich funkcjonowania i wdraĪania usprawnieĔ jest proces wykorzystania doĞwiadczeĔ. „Zgodnie z koncepcją wykorzystania doĞwiadczeĔ, poprzez wdroĪenie formalnych procesów uczenia siĊ organizacja moĪe zredukowaü ryzyko popeániania báĊdów oraz zwiĊkszyü prawdopodobieĔstwo powtórzenia dziaáaĔ, które zakoĔczyáy siĊ sukcesem. W warunkach organizacji wojskowych moĪe to oznaczaü obniĪenie ryzyka operacyjnego, poprawĊ sprawnoĞci ekonomicznej oraz skutecznoĞci operacyjnej”57. W Siáach Zbrojnych RP system wykorzystania doĞwiadczeĔ58 w obecnej formie dziaáa od 1 stycznia 2012 roku. Aktualnie obowiązujący system zastąpiá system zbierania i upowszechniania doĞwiadczeĔ z operacji prowadzonych przez Siáy Zbrojne RP poza granicami kraju, funkcjonujący w oparciu o nieetatowe struktury w latach 2007-2011. Celem Systemu Wykorzystania DoĞwiadczeĔ w Siáach Zbrojnych RP jest „wspieranie dowódców w procesie doskonalenia dziaáalnoĞci i zdolnoĞci podlegáych im struktur organizacyjnych w okresie pokoju, kryzysu i wojny poprzez wdraĪanie zdobytych doĞwiadczeĔ i dobrych praktyk. System przeznaczony jest do doskonalenia funkcjonowania SZ RP w oparciu o zdobyte doĞwiadczenia wáasne oraz wáaĞciwe wykorzystanie doĞwiadczeĔ paĔstw Sojuszu, partnerskich i koalicyjnych, w tym równieĪ w oparciu o wnioski z operacji wojskowych i konfliktów zbrojnych uwzglĊdniające Ĩródáa historyczne”59. Organizacyjne uczenie siĊ sformalizowane w ramach systemu wykorzystania doĞwiadczeĔ odbywa siĊ w oparciu o jednolity proces, na który zgodnie z modelem funkcjonującym w NATO skáada siĊ szeĞü 54

J. Tidd, J. Bessant, op. cit., s. 51. J. Baruk, Innowacje instrumentem wzrostu konkurencyjnoĞci przedsiĊbiorstw przemysáowych [w:] S. Lachiewicz, M. Matejun (red.), KonkurencyjnoĞü jako determinanta rozwoju przedsiĊbiorstwa, Politechnika àódzka, àódĨ 2009, s. 124. 56 J. Tidd, J. Bessant, op. cit., s. 55-56. 57 The NATO Lessons Learned Handbook, Joint Analysis and Lessons Learned Centre, Monsanto 2011, s. 9. 58 Na system wykorzystania doĞwiadczeĔ (SWD) skáadają siĊ struktury i personel, proces wykorzystania doĞwiadczeĔ oraz narzĊdzia. Por. Bi-SC Directive 80-6 Lessons Learned, 06 July 2011. Podajemy za: The NATO Lessons Learned Handbook, op. cit., s. 9. 59 Instrukcja Systemu Wykorzystania DoĞwiadczeĔ w Siáach Zbrojnych RP, CDiS SZ, Bydgoszcz 2011, s. 4-5. 55

323

etapów: identyfikowanie obserwacji, analizowanie, opracowanie planu dziaáaĔ naprawczych, wdraĪanie i monitorowanie zmian, weryfikacja dziaáaĔ naprawczych oraz upowszechnianie doĞwiadczeĔ60. Model ten docelowo bĊdzie obowiązywaá równieĪ w Siáach Zbrojnych RP61. Schemat modelu procesu wykorzystania doĞwiadczeĔ przedstawiony zostaá na rysunku nr 1.

wytyczne dowódcy

poprawa zdolnoĞci

LI

OBS

LL Faza dziaáaĔ naprawczych

Faza analizy

Identyfikacja obserwacji Dokonanie obserwacji i udokumentowanie: x problemu x procedury x dobrej praktyki

D O ĝ W

Analiza

Analiza przyczyn problemu Propozycja x dziaáaĔ naprawczych x wykonawcy dziaáaĔ naprawczych

Z I D E N T Y F I K O W A N E

Zatwierdzenie dziaáaĔ naprawczych

WdroĪenie i monitorowanie zmian

Dowódca x zatwierdza dziaáania naprawcze x alokuje zasoby x wyznacza wykonawcĊ dziaáaĔ

Wykonawca dziaáaĔ naprawczych x opracowuje plan x wdraĪa zmiany x raportuje postĊpy Dowódca x monitoruje postĊpy

DZIELENIE SIĉ WIEDZĄ

CBD

Weryfikacja

Weryfikowanie efektów wprowadzonych dziaáaĔ naprawczych

D O ĝ W W Y K O R Z Y S T A N E

Upowszechnianie x Zamieszczanie doĞwiadczeĔ w bazie danych x Publikowanie x promowanie

DZIELENIE SIĉ WIEDZĄ

Rys. nr 1. Proces wykorzystania doĞwiadczeĔ ħródáo: The NATO Lessons Learned Handbook, Joint Analysis and Lessons Learned Centre, Monsanto 2011, s. 11.

Z punktu widzenia logistyki wojskowej niezwykle istotną cechą systemu wykorzystania doĞwiadczeĔ, która moĪe sprzyjaü kreowaniu i wdraĪaniu innowacji o charakterze inkrementalnym, jest fakt, Īe umoĪliwia on zbieranie obserwacji od klientów systemu logistycznego (wojsk operacyjnych) i szybkie dzielenie siĊ nimi poprzez Centralną BazĊ Danych SWD. JednoczeĞnie system wykorzystania doĞwiadczeĔ zapewnia mechanizmy i narzĊdzia sáuĪące do weryfikacji zgáoszonych obserwacji, ich kompleksowej analizy i wypracowania rekomendacji dziaáaĔ naprawczych (usprawniających) oraz upowszechniania doĞwiadczeĔ zidentyfikowanych i wykorzystanych. Tym samym system wykorzystania doĞwiadczeĔ moĪe usprawniaü przepáywy informacji i wiedzy w áaĔcuchu dostaw przyczyniając siĊ ciągáego doskonalenia bieĪącej dziaáalnoĞci systemu logistycznego siá 60

The NATO Lessons Learned Handbook…, s. 11. Wedáug aktualnie obowiązujących dokumentów normatywnych jednolity proces wykorzystania doĞwiadczeĔ w Siáach Zbrojnych RP skáada siĊ z piĊciu etapów i nie uwzglĊdnia etapu upowszechniania doĞwiadczeĔ. Por. Instrukcja Systemu Wykorzystania DoĞwiadczeĔ w Siáach Zbrojnych RP…, pkt. 2000. Nowelizacja instrukcji planowana jest w 201 roku. 61

324

zbrojnych. W przypadku podsystemu logistyki mobilnej jest to szczególnie istotne w sytuacji wsparcia operacji, kiedy niezbĊdne jest szybkie reagowanie na zmiany w Ğrodowisku operacyjnym oraz dostosowywanie wsparcia logistycznego do zmieniających siĊ potrzeb wojsk operacyjnych. W podsystemie logistyki stacjonarnej drobne innowacje o charakterze inkrementalnym mogą byü szczególnie przydatne obecnie, po wdroĪeniu radykalnych i wieloaspektowych zmian reorganizacyjnych, kiedy istnieje potrzeba swoistego „dotarcia” siĊ regionalnych baz logistycznych i wojskowych oddziaáów gospodarczych, tak aby mogáy jak najlepiej zaspokajaü potrzeby zabezpieczanych jednostek i instytucji wojskowych. W planowaniu rozwoju Siá Zbrojnych RP, w tym równieĪ systemu logistycznego, szczególne znaczenie odgrywają procesy poszukiwania nowych zdolnoĞci operacyjnych czy teĪ definiowanie i naprawianie zaobserwowanych luk w zdolnoĞciach juĪ posiadanych. Rozwój zdolnoĞci obejmuje analizĊ strategiczną, identyfikacjĊ potrzeb w zakresie zdolnoĞci oraz wypracowanie i wdroĪenie rozwiązaĔ sáuĪących tworzeniu/umacnianiu zdolnoĞci. NarzĊdziem wspierającym rozwijanie i umacnianie zdolnoĞci, wykorzystywanym w NATO, a ostatnio równieĪ w Siáach Zbrojnych RP, jest proces rozwoju koncepcji i eksperymentowania (Concept Development & Experimentation – CD&E). Proces rozwoju koncepcji i eksperymentowania (RKiE), którego inherentną cechą jest innowacyjnoĞü, moĪe byü wykorzystywany zarówno do umacniania/udoskonalania istniejących zdolnoĞci, jak i do tworzenia caákowicie nowych zdolnoĞci62. Z perspektywy logistyki wojskowej proces rozwoju koncepcji i eksperymentowania oferuje moĪliwoĞci i narzĊdzia wspomagające generowanie i wdraĪanie innowacji o charakterze radykalnym. Charakteryzująca siĊ rygorem naukowym metodyka procesu rozwoju koncepcji moĪe byü wykorzystywana do wypracowywania nowych rozwiązaĔ organizacyjnych czy innowacji o charakterze procesowym oraz ich aktualizowania w caáym „cyklu Īycia”. Odnosząc siĊ do przykáadów innowacji wprowadzonych w logistyce wojskowej w ostatnim okresie, proces rozwoju koncepcji oraz jego metody, techniki i narzĊdzia mogáyby znaleĨü zastosowanie na przykáad podczas opracowania zaáoĪeĔ programu oddzielenia funkcji operacyjno-szkoleniowych od finansowo-gospodarczych czy koncepcji kontraktowania usáug poza siáami zbrojnymi (outsourcing). Natomiast proces eksperymentowania umoĪliwia weryfikowanie opracowanych koncepcji za pomocą szerokiego wachlarza metod badawczych, wáączając w to eksperyment wojskowy. Stąd teĪ proces eksperymentowania w poáączeniu z moĪliwoĞciami analitycznymi systemu wykorzystania doĞwiadczeĔ moĪe stanowiü nieocenioną pomoc w rzetelnym i obiektywnym zweryfikowaniu efektów uzyskanych w ramach programów pilotaĪowych. Proces eksperymentowania mógáby przykáadowo zostaü wykorzystany do zweryfikowania koncepcji zabezpieczenia logistycznego związku taktycznego po wyáączeniu batalionów zaopatrzenia i batalionów remontowych ze struktur dywizji.

62 MC Policy for NATO Concept Development and Experimentation MC 0583, North Atlantic Military Committee, 30 September 2009, pkt. 5, 7, 10.

325

Opracowany na podstawie modelu obowiązującego w NATO63 proces rozwoju koncepcji i eksperymentowania w Siáach Zbrojnych RP obejmuje piĊü etapów: (1) identyfikacjĊ sytuacji problemowej, (2) przeprowadzenie analiz niezbĊdnych dla opracowania koncepcji, (3) opracowanie koncepcji, (4) weryfikacjĊ koncepcji, w tym poprzez eksperymentowanie, (5) upowszechnianie rozwiązaĔ. Schemat procesu zostaá przedstawiony na rysunku nr 2.

SYTUACJA PROBLEMOWA Potrzeba opracowania koncepcji (rozwiązania systemowego)

ANALIZA Strategiczna, operacyjna, taktyczna

OPRACOWANIE KONCEPCJI

WERYFIKACJA KONCEPCJI

UPOWSZECHNIANIE Opracowanie doktryny, podrĊcznika, instrukcji

Rys. nr 2. Proces rozwoju koncepcji i eksperymentowania ħródáo: Opracowanie zespoáowe Oddziaáu Rozwoju Koncepcji CDiS SZ.

Procesy wykorzystania doĞwiadczeĔ (Lessons Learned) oraz rozwoju koncepcji i eksperymentowania (Concept Development & Experimentation) są ze sobą wzajemnie powiązane w celu uzyskania efektu synergicznego. W wymiarze organizacyjnym powiązanie to wyraĪa siĊ w umiejscowieniu komórek szczebla strategicznego odpowiedzialnych za ich realizacjĊ w ramach jednego pionu funkcjonalnego (Pion Rozwoju Koncepcji i Wykorzystania DoĞwiadczeĔ) w Centrum Doktryn i Szkolenia Siá Zbrojnych. Przyjmując za punkt wyjĞcia perspektywĊ klienta, tak istotną procesie innowacyjnym w obszarze logistyki, naleĪy zwróciü szczególną uwagĊ na wartoĞü dodaną, jaka moĪe zostaü wygenerowana przez te procesy. Proces tworzenia tej wartoĞci dodanej zostaá schematycznie przedstawiony na rysunku nr 3.

63 Por.: NATO Concept Development and Experimentation (CD&E) Process MCM-0056-2010, North Atlantic Military Committee, 6 July 2010, s. A-12 – A-20.

326

Rys. nr 3. Proces tworzenia wartoĞci dodanej przez CDiS SZ ħródáo: Opracowanie zespoáowe Oddziaáu Analiz Funkcjonowania Siá Zbrojnych CDiS SZ.

Przedstawiony powyĪej schemat zostaá pierwotnie opracowany na potrzeby Systemu Wykorzystania DoĞwiadczeĔ, stąd teĪ jest on oparty o model jednolitego procesu wykorzystania doĞwiadczeĔ. Jednak jak wskazują opinie ekspertów oraz praktyka w swojej istocie obejmuje on znacznie szerszy obszar. Jest to szczególnie widoczne z perspektywy generowanych produktów, które mogą obejmowaü: analizy, koncepcje, doĞwiadczenia wykorzystane, zweryfikowane koncepcje oraz zapisy w dokumentach doktrynalnych i instrukcyjnych. Jak zauwaĪają J. JabáoĔski i A. Lis, „uwzglĊdniając przedstawiony powyĪej model procesu tworzenia »wartoĞci dodanej«, system wykorzystania doĞwiadczeĔ moĪna traktowaü jako »pierwotny« w stosunku do systemów rozwoju koncepcji i eksperymentowania oraz systemu standaryzacji operacyjnej, które stanowią pozostaáe domeny dziaáalnoĞci CDiS SZ. Dane, informacje i wiedza pozyskane i/lub wygenerowane w ramach systemu wykorzystania doĞwiadczeĔ stanowią bowiem »zasób pierwotny« dla rozwoju koncepcji oraz tworzenia dokumentów doktrynalnych.64 JednoczeĞnie jednak system rozwoju koncepcji i eksperymentowania odgrywa istotną rolĊ wspierającą funkcjonowanie systemu wykorzystania doĞwiadczeĔ, zwáaszcza w etapach analizy i weryfikacji rozwiązaĔ (podsystem eksperymentowania) oraz opracowywania planów dziaáaĔ naprawczych o charakterze systemowym (podsystem rozwoju koncepcji)”65.

64 65

Por.: KoĨmiĔski A., op. cit., s. 96. J. JabáoĔski, A. Lis, Identyfikacja…, s. 16.

327

Uwagi koĔcowe Na podstawie przeprowadzonych rozwaĪaĔ na temat roli i znaczenia wybranych systemów organizacyjnego uczenia siĊ oraz ich moĪliwych zastosowaĔ w procesie kreowania innowacji w logistyce wojskowej moĪna sformuáowaü nastĊpujące wnioski:  pomimo gáĊbokiej i wieloaspektowej reorganizacji, jakiej w ostatnich latach poddany byá system logistyczny Siá Zbrojnych RP, w dalszym ciągu wystĊpuje duĪe zapotrzebowanie na innowacje organizacyjne i procesowe w obszarze logistyki wojskowej;  na podstawie analizy dokumentów o charakterze prognostyczno-planistycznym, zidentyfikowano nastĊpujące wymagania wobec systemu logistycznego Siá Zbrojnych RP w perspektywie najbliĪszych kilkunastu lat: mobilnoĞü strategiczną i taktyczną; optymalizacjĊ zdolnoĞci komponentu logistycznego poprzez integracjĊ struktur i standaryzacjĊ procedur; optymalizacjĊ ekonomicznoĞci wsparcia logistycznego; sprawnoĞü, skutecznoĞü i elastycznoĞü wsparcia wojsk operacyjnych oraz ĪywotnoĞü komponentu logistycznego;  celem innowacji w logistyce moĪe byü: obniĪenie kosztów procesów, modularyzacja/standaryzacja usáug logistycznych, wprowadzenie nowych usáug zaspokajających wymagania klientów oraz zaspokojenie podstawowych wymagaĔ rynku (a w przypadku logistyki wojskowej – potrzeb wojsk operacyjnych);  proces innowacji obejmuje fazy: poszukiwaĔ, generowania i wyboru rozwiązaĔ innowacyjnych, wdroĪenia innowacji oraz dyskontowania korzyĞci z innowacji;  innowacje mogą byü generowane przez organizacjĊ samodzielnie lub poprzez wáączenie w proces innowacji klientów lub dostawców;  system wykorzystania doĞwiadczeĔ oferuje procedury i narzĊdzia wspierające generowanie innowacji o charakterze inkrementalnym oraz, co szczególnie waĪne z punktu widzenia logistyki, umoĪliwia wáączenie w proces tworzenia innowacji klientów finalnych (Īoánierzy i pracowników wojska zabezpieczanych jednostek i instytucji wojskowych);  proces rozwoju koncepcji i eksperymentowania moĪe byü wykorzystany w szczególnoĞci do generowania oraz weryfikowania radykalnych innowacji procesowych i organizacyjnych. Reasumując, moĪna zauwaĪyü, Īe kompleksowe rozwiązania w zakresie organizacyjnego uczenia siĊ, które stosunkowo niedawno zostaáy wdroĪone w Siáach Zbrojnych RP, takie jak system wykorzystania doĞwiadczeĔ czy proces rozwoju koncepcji i eksperymentowania, posiadają potencjaá predestynujący je do speániania istotnej roli w kreowaniu innowacyjnych rozwiązaĔ i budowaniu/umacnianiu zdolnoĞci siá zbrojnych. Wydaje siĊ, Īe potencjaá ten moĪe byü szczególnie przydatny na gruncie logistyki wojskowej, gdzie potrzebne są narzĊdzia sáuĪące do rozwiązywania praktycznych problemów i wyzwaĔ oraz do weryfikowania wypracowanych rozwiązaĔ. 328

Literatura 1.

Baruk J., Innowacje instrumentem wzrostu konkurencyjnoĞci przedsiĊbiorstw przemysáowych, [w:] Lachiewicz S., Matejun M. (red.), KonkurencyjnoĞü jako determinanta rozwoju przedsiĊbiorstwa, Politechnika àódzka, àódĨ 2009, s. 120-129.

2.

BaszczyĔski T., Rozwój systemu logistycznego Siá Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej – wybrane aspekty finansowe, [w:] Jaáowiec T., Nyszk W. (red.), Innowacje w zarządzaniu procesami logistycznymi Siá Zbrojnych, AON, Warszawa 2012, s. 89-103.

3.

Bereza J., Nowoczesne trendy w zarządzaniu gospodarką i eksploatacją uzbrojenia i sprzĊtu wojskowego przy wykorzystaniu systemu informatycznego w 2. Wojskowym Oddziale Gospodarczym, [w:] Jaáowiec T., Nyszk W. (red.), Innowacje w zarządzaniu procesami logistycznymi Siá Zbrojnych, AON, Warszawa 2012, s. 49-57.

4.

Blaik P., Logistyka: Koncepcja zintegrowanego zarządzania, PWE, Warszawa 2010.

5.

Bujak A., InnowacyjnoĞü i innowacyjne rozwiązania w logistyce, Logistyka, 2011, nr 2, s. 85-96.

6.

Bujak A., Logistyka wojskowa w dobie przemian, Kwartalnik Bellona, 2008, nr 3, s. 168-172.

7.

Bujak A., Zając P., O innowacyjnoĞci rozwiązaĔ w obszarze logistyki, Logistyka, 2011, nr 6, s. 373-381.

8.

Cieniuch M., Wymagania wobec Siá Zbrojnych RP w Ğwietle nowych wyzwaĔ dla bezpieczeĔstwa, [w:] Lis A., Reczkowski R. (red.), Innowacja i synergia w Siáach Zbrojnych RP, tom 1, CDiS SZ, Bydgoszcz 2012, s. 15-33.

9.

DĊbczak A., Kuchnowski L., Wykorzystanie procesu rozwoju koncepcji i eksperymentowania do kreowania innowacji w resorcie Obrony Narodowej w warunkach nowych wyzwaĔ Ğrodowiska bezpieczeĔstwa, [w:] Lis A., Reczkowski R. (red.), Innowacja i synergia w Siáach Zbrojnych RP, tom 1, CDiS SZ, Bydgoszcz 2012, s. 303-319.

10. GoĨdziejewski Z., Kaszuba K., Logistyka wczoraj, dziĞ i jutro, Kwartalnik Bellona, 2010, nr 3, s. 187-194. 11. GoĨdziejewski Z., Kaszuba K., Logistyka wczoraj, dziĞ i jutro, Kwartalnik Bellona, 2009, nr 2, s. 174-178. 12. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2005. 13. Harrison A., Hoek R. van, Zarządzanie logistyką, PWE, Warszawa 2010. 14. Huber G.P., Organizational learning: The contributing processes and the literatures, Organization Science, 1991, Vol. 2, No. 1, s. 88-115. 15. Innovation excellence in logistics: Value creation by innovations, European Logistics Association & Arthur D. Little, Brussels 2007. 16. JabáoĔski J., Lis A., Identyfikacja obserwacji w procesie wykorzystania doĞwiadczeĔ. Przegląd Wojsk Lądowych, 2012, nr 2 (059), s. 14-22.

329

17. JabáoĔski J., Lis A., Lessons Learned system as a tool of managing organizational knowledge: The case of military organizations, [w:] Nalepka A., Ujwary-Gil A. (red.), Business and non-profit organizations facing increased competition and growing customers’ demands, WyĪsza Szkoáa Biznesu – National Louis University, Nowy Sącz 2012, s. 163-186. 18. JabáoĔski J., Lis A., Szkolenie specjalistów wykorzystania doĞwiadczeĔ w zakresie identyfikowania obserwacji, [w:] Lis A., Reczkowski R. (red.), Innowacja i synergia w Siáach Zbrojnych RP, tom 1, CDiS SZ, Bydgoszcz 2012, s. 179-202. 19. Jaáowiec T., InnowacyjnoĞü w procesie transformacji systemu logistycznego Siá Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej, [w:] Jaáowiec T., Nyszk W. (red.), Innowacje w zarządzaniu procesami logistycznymi Siá Zbrojnych, AON, Warszawa 2012, s. 13-26. 20. Jaáowiec T., InnowacyjnoĞü logistyki Siá Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej na początku XXI wieku [w:] Woáejszo J., Letkiewicz A. (red.), Public Management 2011: Funkcjonowanie organizacji publicznych w dynamicznym otoczeniu, tom 1, WyĪsza Szkoáa Policji, Szczytno 2011, s. 215-222. 21. Jaáowiec T., Nyszk W. (red.), Innowacje w zarządzaniu procesami logistycznymi Siá Zbrojnych, AON, Warszawa 2012. 22. Jashapara A., Zarządzanie wiedzą: Zintegrowane podejĞcie, PWE, Warszawa 2006. 23. Klecha R., Lis A., Restrukturyzacja systemu logistyki stacjonarnej Siá Zbrojnych RP, Kwartalnik Bellona, 2011, nr 4, s. 219-228. 24. Klecha R., Lis A., Wykorzystanie outsourcingu w siáach zbrojnych: Wybrane problemy teoretyczne i wyzwania praktycznej implementacji systemu kontraktowania usáug zewnĊtrznych, Zeszyty Naukowe Akademii Obrony Narodowej, 2012, nr 1 (86), s. 157185. 25. Kowalkowski S., InnowacyjnoĞü w przedsiĊwziĊciach i projektach na rzecz obronnoĞci: Ocena wniosku projektowego a jego przygotowanie, [w:] Lis A., Reczkowski R. (red.), Innowacja i synergia w Siáach Zbrojnych RP, tom 1, CDiS SZ, Bydgoszcz 2012, s. 359393. 26. KoĨmiĔski A.K., Zarządzanie w warunkach zaawansowanych, PWN, Warszawa 2005.

niepewnoĞci:

PodrĊcznik

dla

27. Kuck J., Nowoczesne rozwiązania do wsparcia procesu zarządzania logistyką w resorcie Obrony Narodowej, [w:] Jaáowiec T., Nyszk W. (red.), Innowacje w zarządzaniu procesami logistycznymi Siá Zbrojnych, AON, Warszawa 2012, s. 180-202. 28. Lis A., How to strengthen positive organizational behaviors fostering experiential learning?: The case of military organizations, Journal of Entrepreneurship, Management and Innovation, 2012, Vol. 8, Issue 4, s. 21-34. 29. Lis A., Military outsourcing in Poland: Lessons learned and prospects for further development [w:] Nalepka A., Ujwary-Gil A. (red.), Business and non-profit organizations facing increased competition and growing customers’ demands, WyĪsza Szkoáa Biznesu – National Louis University, Nowy Sącz 2011, s. 124-149.

330

30. Lis A., Perspektywy i uwarunkowania rozwoju outsourcingu usáug dla siá zbrojnych w Polsce [w:] Nalepka A., Ujwary-Gil A. (red.), Organizacje komercyjne i niekomercyjne wobec wzmoĪonej konkurencji oraz wzrastających wymagaĔ konsumentów, WyĪsza Szkoáa Biznesu – National Louis University, Nowy Sącz 2009, s. 255-264. 31. Lis A., Positive organizational behaviors as the key success factors for Lessons Learned systems: The case of military organizations, Journal of Positive Management, 2012, No. 3 (1), s. 82-93. 32. Lis A., Reczkowski R. (red.), Innowacja i synergia w Siáach Zbrojnych RP, tom 1, CDiS SZ, Bydgoszcz 2012. 33. Matwiejczuk R., Innowacyjne aspekty logistyki w sieci tworzenia wartoĞci w Ğwietle koncepcji kluczowych kompetencji, Acta Universitatis Lodziensis: Folia Oeconomica 2011, nr 251, s. 87-100. 34. Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spóáki japoĔskie dynamizują procesy innowacyjne?, Poltext, Warszawa 2000. 35. Pfohl H.Ch., InnowacyjnoĞü w logistyce: Tworzenie wartoĞci przez innowacje, [w:] Nowe wyzwania – nowe rozwiązania, Logistics 2008, Instytut Logistyki i Magazynowania, PoznaĔ 2008. 36. Reynolds Fisher S., White M.A., Downsizing in a learning organisation: Are there hidden costs?, Academy of Management Review, 2000, Vol. 25, No. 1, s. 244-251. 37. SkarzyĔski M., Outsourcing militarny, Kwartalnik Bellona, 2008, nr 1, s. 168-174. 38. Smyk S., Identyfikacja procesu logistycznego jako warunek konieczny jego doskonalenia (wdraĪania innowacji procesowej), [w:] T. Jaáowiec, W. Nyszk (red.), Innowacje w zarządzaniu procesami logistycznymi Siá Zbrojnych, AON, Warszawa 2012, s. 238247. 39. Smyk S., Outsourcing usáug w systemie logistycznym Siá Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej, Rozprawa habilitacyjna, Zeszyty Naukowe, AON, Warszawa 2011. 40. Smyk S., Rola zewnĊtrznych oferentów usáug logistycznych (outsourcingu) w logistyce wojskowej, AON, Warszawa 2007. 41. Smyk S, Jaáowiec T., Szeląg K. (red.), Outsourcing usáug w systemie logistycznym Siá Zbrojnych, AON, Warszawa 2011. 42. SzymaĔski K., Wyzwania logistyki w 2011 roku, Przegląd Wojsk Lądowych, 2011, nr 3, s. 4-7. 43. Tidd J., Bessant J., Zarządzanie innowacjami: Integracja zmian technologicznych, rynkowych i organizacyjnych, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2011. 44. Value added logistics: Creating value through innovation excellence in logistics, Arthur D. Little, 2008. 45. Woáejszo J., Letkiewicz A. (red.), Public Management 2011: Funkcjonowanie organizacji publicznych w dynamicznym otoczeniu, tom 1, WyĪsza Szkoáa Policji, Szczytno 2011.

331

SOJUSZNICZE DOKUMENTY DOKTRYNALNE I NORMATYWNE 1. Allied Joint Logistic Doctrine AJP-4(A), NATO Standardization Agency, December 2003. 2.

Bi-SC Directive 80-6 Lessons Learned, 06 July 2011.

3.

MC Policy for NATO Concept Development and Experimentation MC 0583, North Atlantic Military Committee, 30 September 2009. http://www.act.nato.int/images/stories/events/2011/cde/rr_mc0583.pdf (24.02.2013).

4.

NATO Concept Development and Experimentation (CD&E) Process MCM-0056-2010, North Atlantic Military Committee, 6 July 2010. http://www.act.nato.int/images/stories/events/2011/cde/rr_mcm0056.pdf (24.02.2013)

5.

The NATO Lessons Learned Handbook, Joint Analysis and Lessons Learned Centre, Second edition, September 2011. http://www.jallc.nato.int/newsmedia/docs/lessons_learned_handbook_2nd_edition.pdf (24.02.2013).

NARODOWE DOKUMENTY PLANISTYCZNE, DOKTRYNALNE I NORMATYWNE 1.

Decyzja nr 318/MON Ministra Obrony Narodowej z dnia 3 lipca 2008 r. w sprawie wdroĪenia systemu kontraktowania usáug poza Siáami Zbrojnymi Rzeczypospolitej Polskiej, Dz. Urz. MON 2008, nr 14, poz. 175 z póĨn. zm.

2.

Instrukcja Systemu Wykorzystania DoĞwiadczeĔ w Siáach Zbrojnych RP, CDiS SZ, Bydgoszcz 2011.

3.

Strategia bezpieczeĔstwa narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, Warszawa 2007. http://www.wp.mil.pl/pliki/File/zalaczniki_do_stron/SBN_RP.pdf (27.09.2012).

4.

Strategia obronnoĞci Rzeczpospolitej Polskiej, MON, Warszawa http://www.wp.mil.pl/pliki/File/strategia_obronnosci/strategia_obronnosci.doc (27.09.2012).

5.

Strategia rozwoju systemu bezpieczeĔstwa narodowego 2012-2022 (projekt). http://www.mon.gov.pl/pliki/File/strategia_obronnosci/SRSBN_RP_projekt.pdf (28.09.2012).

6.

Strategiczny Przegląd Obronny: Profesjonalne Siáy Zbrojne RP w nowoczesnym paĔstwie, MON, Warszawa 2011.

7.

Wizja Siá Zbrojnych RP – 2030, MON, Warszawa 2008.

332

2009.

WYKORZYSTANIE DOĝWIADCZEē I ROZWÓJ KONCEPCJI JAKO NARZĉDZIA KREOWANIA INNOWACJI W LOGISTYCE WOJSKOWEJ Abstrakt: Celem artykuáu jest dokonanie analizy moĪliwych zastosowaĔ wybranych systemów organizacyjnego uczenia siĊ w procesie kreowania innowacji w logistyce wojskowej. Realizując cel artykuáu, po pierwsze, zidentyfikowano wyzwania rozwojowe systemu logistycznego Siá Zbrojnych RP. Po drugie, scharakteryzowano rolĊ innowacji w organizacjach, ze szczególnym uwzglĊdnieniem obszaru logistyki. Po trzecie, podjĊto próbĊ okreĞlenia moĪliwoĞci kreowania innowacji w logistyce wojskowej w oparciu o instrumentarium systemu wykorzystania doĞwiadczeĔ oraz procesu rozwoju koncepcji i eksperymentowania. Sáowa kluczowe: logistyka wojskowa, innowacje, organizacyjne uczenie siĊ, rozwój koncepcji i eksperymentowanie, wykorzystanie doĞwiadczeĔ.

LESSONS LEARNED AND CONCEPT DEVELOPMENT: THE TOOLS FOR CREATING INNOVATIONS IN MILITARY LOGISTICS Abstract: The aim of the paper is to analyse the possible applications of organisational learning systems to generate innovations in military logistics. First of all, in order to achieve the aforementioned aim, the challenges and the development requirements for military logistics have been identified. Secondly, the role of innovations in organisations has been thoroughly studied, while the special attention has been given to the logistic function. Thirdly, the capacities of the Lessons Learned (LL) system and the Concept Development & Experimentation (CD&E) process have been explored to verify their usefulness for generating innovations in military logistics. Keywords: military logistics, innovations, organisational learning, Concept Development and Experimentation, Lessons Learned.

333

ppák mgr Dariusz Spychaáa1 INNOWACJE W ĩYWIENIU ĩOàNIERZY W WARUNKACH POLOWYCH WstĊp ĩoánierz, aby sprawnie dziaáaü, potrzebuje nie tylko munduru, broni, wyposaĪenia i sprzĊtu ale przede wszystkim – ĪywnoĞci. To wáaĞciwe Īywienie jest podstawowym czynnikiem decydującym o harmonijnym rozwoju i funkcjonowaniu ludzkiego organizmu. Odpowiednie Īywienie Īoánierza moĪe stanowiü problem, zwáaszcza wtedy, gdy dostĊp do róĪnorodnych produktów gotowych do spoĪycia jest znacznie ograniczony, na przykáad podczas üwiczeĔ na poligonach. Problem ten nasila siĊ w czasie dziaáaĔ wojennych czy teĪ innych sytuacjach kryzysowych związanych z utrzymaniem pokoju w róĪnych rejonach Ğwiata. Celem artykuáu jest przedstawienie innowacyjnych rozwiązaĔ zastosowanych w indywidualnych i grupowych racjach ĪywnoĞciowych, wykorzystywanych w Siáach Zbrojnych RP, bĊdących efektem prac badawczo-rozwojowych w Wojskowym OĞrodku Badawczo-WdroĪeniowym SáuĪby ĩywnoĞciowej (WOBWSĩ). Innowacje te pozwoliáy miĊdzy innymi zapewniü wysoki poziom funkcjonalnoĞci racji ĪywnoĞciowych oraz umoĪliwiáy dostosowanie ich charakterystyk do wymagaĔ zawartych w porozumieniu standaryzacyjnym NATO STANAG 29372. PowyĪsze dziaáania powinny uáatwiaü Īoánierzom skuteczną realizacjĊ wykonywanych zadaĔ w róĪnych warunkach bojowych i klimatycznych. Artykuá skáada siĊ z dwóch zasadniczych czĊĞci. W pierwszej dokonano charakterystyki wybranych indywidualnych i grupowych racji ĪywnoĞciowych, opracowanych w ostatnim czasie na potrzeby Siá Zbrojnych RP. W drugiej dokonano identyfikacji innowacyjnych rozwiązaĔ zastosowanych w tych racjach. Wreszcie w podsumowaniu wskazano kierunki i trendy w projektowaniu nowych indywidualnych racji ĪywnoĞciowych. 1. Ogólna charakterystyka ĪywnoĞciowych

wybranych

indywidualnych

i

grupowych

racji

Wspóáczesne uwarunkowania obszaru dziaáaĔ militarnych powodują, Īe racja ĪywnoĞciowa musi speániaü wiele wymagaĔ zarówno pod wzglĊdem Īywieniowym, jak i w zakresie interoperacyjnoĞci, która obejmuje: znakowanie, jĊzyk, transport, wymagania narodowe, pakowanie, przechowywanie, zamierzone uĪycie, wielkoĞü racji, paletowanie, wymagania dla wody, sztuüców, sposób podgrzewania racji3. Biorąc powyĪsze pod uwagĊ, WOBWSĩ opracowaá indywidualne racje ĪywnoĞciowe „S-RG” i „S-R” oraz grupową racjĊ ĪywnoĞciową „PS”.

Wojskowy OĞrodek Badawczo-WdroĪeniowy SáuĪby ĩywnoĞciowej. STANAG 2937 – Requirements of individual operational rations for military use. Wersja 5 (projekt). 3 Ibidem. 1 2

334

Indywidualne racje ĪywnoĞciowe przeznaczone są do Īywienia pojedynczych Īoánierzy wykonujących zadania w oderwaniu od macierzystych oddziaáów czy pododdziaáów w sytuacji braku moĪliwoĞci przygotowania posiáków gotowanych. Są to zestawy produktów spoĪywczych i produktów dodatkowych, umieszczone we wspólnym opakowaniu, stanowiące jeden posiáek (racja „S-R”) lub caáodzienne wyĪywienie dla jednego Īoánierza (racja „S-RG”). Racje zapewniają kompletne caáodobowe wyĪywienie dla jednego Īoánierza oraz pokrywają potrzeby energetyczne i odĪywcze Īoánierzy wynikające z obciąĪenia fizycznego, przy zaáoĪeniu, Īe nie bĊdą wykorzystywane przez wiĊcej niĪ 10 kolejnych dni4. Indywidualna racja ĪywnoĞciowa „S-R” skáada siĊ z 9 zestawów sáuĪących do komponowania racji dziennych obejmujących 3 posiáki. WartoĞü energetyczna racji dziennej indywidualnej racji ĪywnoĞciowej „S-R” wynosi ok. 3600 kcal5. Skáad zestawów indywidualnej racji ĪywnoĞciowej przedstawiono na fotografii nr 1.

Fot. 1. Skáad zestawu indywidualnej racji ĪywnoĞciowej „S-R”6 ħródáo: Archiwum autora.

4 R. àakomy, J. Bertrandt, A. Káos, Racja ĪywnoĞciowa Īoánierza na wspóáczesnym polu walki, ĩywienie Czáowieka i Metabolizm, 2007, XXXIV, nr 3/4. 5 ZaáoĪenia taktyczno-techniczne. Grupowa racja ĪywnoĞciowa „PS”. 6 Cyfry na fotografii oznaczają: 1 – konserwa miĊsna, drobiowa lub warzywno-miĊsna (300 g); 2 – konserwa miĊsna lub drobiowa (100 g); 3 – suchary (2 x 45 g); 4 – dĪem lub miód (25 g); 5 – koncentrat napoju (15 g/250 ml); 6 – baton zboĪowo-owocowy (35 g); 7 – mieszanka owoców liofilizowanych (15 g); 8 – gumy do Īucia o smaku miĊtowym (2 szt.); 9 – cukierek zawierający ekstrakt kawy naturalnej (1 szt.); 10 – cukierek zawierający witaminĊ C (1 szt.); 11 – przyprawy: sól i pieprz (2 opak.); 12 – serwetka (1 szt.); 13 – serwetki nawilĪone (2 szt.); 14 – papier toaletowy (1,5 m); 15 – woreczek strunowy (1 szt.); 16 – áyĪka jednorazowa (1 szt.); 17 – rurka do napojów (1 szt.); 18 – haczyki (2 szt.); 19 – tabletka do dezynfekcji wody do picia (1 szt.); 20 – bezpáomieniowy podgrzewacz chemiczny (1 szt.).

335

Indywidualna racja ĪywnoĞciowa „S-RG” wystĊpuje w postaci 5 zestawów, z których kaĪdy zapewnia caáodzienne wyĪywienie. WartoĞü energetyczna zestawu indywidualnej racji ĪywnoĞciowej „S-RG” wynosi od 3600 kcal do 3800 kcal7. Zestaw skáada siĊ z produktów przedstawionych na fotografii nr 2.

Fot. 2. Skáad indywidualnej racji ĪywnoĞciowej „S-RG”8 ħródáo: Archiwum autora.

Grupowa racja ĪywnoĞciowa „PS” obejmuje trzy zestawy (Ğniadanie, obiad, kolacjĊ – przy czym kaĪdy posiáek wystĊpuje w piĊciu wariantach) przeznaczone do wyĪywienia 20 Īoánierzy w czasie jednej doby. Skáadają siĊ na nie produkty spoĪywcze i akcesoria dodatkowe umieszczone we wspólnym opakowaniu transportowym. WartoĞü energetyczna racji dziennej grupowej racji ĪywnoĞciowej „PS” powinna wynosiü co najmniej 4500 kcal9. Skáad przykáadowych zestawów grupowej racji ĪywnoĞciowej „PS” przedstawiono w tabelach nr 1-3.

Wojskowa dokumentacja techniczno-technologiczna WDTT-01/ĩYWN. Indywidualna racja ĪywnoĞciowa „S-RG” (tekst jednolity z dnia 14.02.2012 r. podstawa – karta zmian nr 2). 8 Cyfry na fotografii oznaczają: 1 – konserwa warzywno-miĊsna lub konserwa miĊsna z dodatkami; 2 – konserwa miĊsna lub drobiowa; 3 – konserwa miĊsna; 4 – pieczywo chrupkie; 5 – mieszanka owoców liofilizowanych; 6 – suchary; 7 – czekolada; 8 – baton zboĪowo-owocowy; 9 – miód; 10 – dĪem owocowy (róĪne smaki); 11 – koncentrat napoju herbacianego instant o smaku owocowym; 12 – zestaw do podgrzewania posiáków; 13 – sztuüce jednorazowe; 14 – kubek jednorazowy; 15 – papier toaletowy; 16 – serwetka nawilĪona; 17 – torebka foliowa z zamkniĊciem strunowym; 18 – torebka foliowa; 19 – cukierek zawierający witaminĊ C; 20 – cukierek z ekstraktem kawy naturalnej; 21 – cukier; 22 – ekstrakt kawy naturalnej; 23 – guma do Īucia; 24 – przyprawy (pieprz i sól); 25 – tabletka do dezynfekcji wody do picia; 26 – torebka foliowa do przeprowadzania dezynfekcji wody do picia. 9 ZaáoĪenia taktyczno-techniczne. Grupowa racja ĪywnoĞciowa „PS”. 7

336

Tabela 1 Przykáadowy zestaw Ğniadaniowy Lp.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

IloĞü produktu dla 1 osoby[g]

Nazwa produktu

IloĞü produktu w opakowaniu jednostkowym [g]

Páatki kukurydziane z mlekiem 80 i owocami Páatki owsiane z mlekiem i jabákami 80 Szynka drobiowa 100 Gulasz angielski 100 Krem nugatowy 20 Ekstrakt kawy zboĪowej 5 Cukier 20 Chleb trwaáy 280 Ananas (kostka) w lekkim syropie 150 Czekolada do picia o smaku 25 pomaraĔczowym Kawa rozpuszczalna 2 Guma do Īucia 2 szt. Przyprawy:  sól 1 0,2  pieprz Serwetka papierowa 1 szt. Sztuüce jednorazowe 1 kpl. Kubek jednorazowy 1 szt. Taca jednorazowa 1 szt. ħródáo: opracowanie wáasne.

IloĞü opakowaĔ jednostkowych w opakowaniu transportowym [szt.]

80

10

80 100 100 20 5 10 (5) 700 3035

10 10 10 20 20 40 (80) 8 1

25

20

2 2 szt.

20 20

1 0,2 1 szt. 1 kpl. 10 szt. 20 szt.

20

2 1

Tabela 2 Przykáadowy zestaw obiadowy Lp. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Nazwa produktu Zupa pieczarkowa z miĊsem Wieprzowina w sosie chrzanowym Filet z piersi kurczaka w sosie serowym RyĪ na sypko Marchew gotowana Malinowy koncentrat kompotu Krem czekoladowy Chleb trwaáy Guma do Īucia Przyprawy:  sól  pieprz Serwetka papierowa Sztuüce jednorazowe Kubek jednorazowy Taca jednorazowa

IloĞü produktu dla 1 osoby [g]

IloĞü produktu w opakowaniu jednostkowym [g]

IloĞü opakowaĔ jednostkowych w opakowaniu transportowym [szt.]

255 260

850 2600

6 1

260

2600

1

270 150 75 120-125 140 2 szt.

1800 1500 750 120-125 700 2 szt.

3 2 2 20 4 20

1 0,2 1 szt. 1 kpl. 1 szt. 1 szt. ħródáo: opracowanie wáasne.

337

1 0,2 1 szt. 1 kpl. 10 szt. 20 szt.

20

2 1

Tabela 3 Przykáadowy zestaw kolacyjny Lp.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Nazwa produktu

IloĞü produktu dla 1 osoby [g]

IloĞü produktu w opakowaniu jednostkowym [g]

Makaron z kieábasą wieprzową w sosie 260 pomidorowym Kurczak curry z ryĪem i warzywami 240 Pasztet wiejski 100 Mielonka drobiowa 100 Miód 25 Napój herbaciany instant o smaku 30 owoców leĞnych Chleb trwaáy 280 Baton zboĪowo-owocowy o smaku 35 figowym Guma do Īucia 2 szt. Przyprawy: 1  sól 0,2  pieprz Serwetka papierowa 1 szt. Sztuüce jednorazowe 1 kpl. Kubek jednorazowy 1 szt. Taca jednorazowa 1 szt. ħródáo: opracowanie wáasne.

IloĞü opakowaĔ jednostkowych w opakowaniu transportowym [szt.]

2600

1

2400 100 100 25

1 10 10 20

15

40

700

8

35

20

2 szt.

20

1 0,2 1 szt. 1 kpl. 10 szt. 20 szt.

20

2 1

2. Innowacyjne rozwiązania stosowane w racjach ĪywnoĞciowych Niewątpliwie waĪną innowacją w kaĪdej racji ĪywnoĞciowej jest wáaĞciwy dobór produktów spoĪywczych pod wzglĊdem wartoĞci energetycznej i odĪywczej, bilansujący wydatek energetyczny ponoszony przez Īoánierza w warunkach garnizonowych i polowych. Aby to osiągnąü, naleĪaáo okreĞliü szczegóáowe wymagania jakoĞciowe poprzez opracowanie dokumentów normatywnych, specyfikacji technicznych bądĨ receptur dla produktów spoĪywczych stanowiących gáówne komponenty racji. OkreĞlenie jakoĞci produktu spoĪywczego zdefiniowane jest poprzez szereg wyróĪników, m.in. wartoĞü kaloryczną i odĪywczą, bezpieczeĔstwo dla zdrowia, atrakcyjnoĞü sensoryczną czy trwaáoĞü. Wymogi te zostaáy zawarte w odpowiednich dokumentach normalizacyjnych, tj. Normach Obronnych (NO), Polskich Normach z dziedziny obronnoĞci, wojskowoĞci (PN-V) oraz specyfikacjach technicznych i recepturach opracowywanych przez WOBWSĩ i zatwierdzanych do uĪycia przez Inspektorat Wsparcia Siá Zbrojnych (IWspSZ). DziĊki temu produkty stanowiące komponenty racji charakteryzują siĊ okreĞloną, gwarantowaną jakoĞcią, speániającą wymogi odbiorcy wojskowego, a to w bezpoĞredni sposób wpáywa na wáaĞciwą kalorycznoĞü i walory odĪywcze racji. Jedną z innowacji stosowanych zarówno w indywidualnych racjach ĪywnoĞciowych „S-R” i „S-RG” jak i grupowej racji „PS” jest umoĪliwienie Īoánierzowi zjedzenia ciepáego posiáku. Zastosowany w racji „S-RG” zestaw do podgrzewania posiáków (fot. 3) pozwala Īoánierzowi na przygotowanie dwóch daĔ gorących (konserwy warzywno-miĊsnej lub miĊsnej z dodatkami) w temperaturze otoczenia do -30°C. Ponadto puszkĊ pozostaáą po 338

spoĪyciu konserwy moĪna wykorzystaü, aby zagotowaü w niej wodĊ i sporządziü gorący napój w kubkach jednorazowych odpornych na wysoką temperaturĊ i uszkodzenia mechaniczne.

Fot. 3. Przykáadowy zestaw do podgrzewania posiáków10 ħródáo: Archiwum autora.

Z kolei w kaĪdym zestawie racji „S-R” znajduje siĊ bezpáomieniowy podgrzewacz chemiczny, który sáuĪy do podgrzania konserwy warzywno-miĊsnej, miĊsnej lub drobiowej stanowiącej danie zasadnicze. Bezpáomieniowy podgrzewacz chemiczny umoĪliwia równomierne podgrzanie konserwy (o masie netto 300 g) w temperaturze otoczenia 20oC do temperatury nie niĪszej niĪ 63oC w czasie do 12 min. Dodatkowo, dziĊki zastosowaniu opakowania typu doypack, moĪna takĪe podgrzewaü napoje przygotowane ze skáadników racji. Poza tym, biorąc pod uwagĊ dáugoĞü trwania reakcji cieplnej (okoáo 1,5 h) oraz wykorzystując rĊkaw, stanowiący opakowanie racji, podgrzewacz moĪna dodatkowo zastosowaü do ogrzewania wáasnego ciaáa. Podgrzewanie posiáków w racji „PS” moĪe odbywaü siĊ w dwojaki sposób. Po pierwsze przy wykorzystaniu kuchni polowej bądĨ innego urządzenia, w którym istnieje moĪliwoĞü zanurzenia konserw z gotowymi daniami w gorącej wodzie przez okoáo 35-40 min. Po drugie za pomocą zbiorowego bezpáomieniowego podgrzewacza chemicznego w postaci specjalnie skonstruowanego, przenoĞnego pojemnika zawierającego wkáady grzewcze. Jego szczelna konstrukcja egzotermiczna pozwala na przechowywanie zimnych konserw w wysokich temperaturach otoczenia oraz na przechowywanie podgrzanych posiáków przez dáuĪszy czas, bez naraĪenia ich na utratĊ ciepáa, w niskich temperaturach otoczenia. Wkáady grzewcze bĊdące czĊĞcią podgrzewacza zbiorowego zawierają 10 Cyfry na fotografii oznaczają: 1 – skáadany metalowy chwytak; 2 – skáadany metalowy stojak; 3 – tabletki paliwa; 4 – woreczek foliowy; 5 – zapaáki.

339

egzotermiczną mieszaninĊ reakcyjną (bez magnezu), która po dodaniu wody reaguje chemicznie, wydzielając duĪe iloĞci ciepáa.

Fot. 4. Przygotowywanie konserw z racji „PS” do podgrzania w zbiorowym podgrzewaczu chemicznym11 ħródáo: Archiwum autora.

Fot. 5. Podgrzewanie konserw z racji „PS” w zbiorowym podgrzewaczu chemicznym ħródáo: Archiwum autora.

11 Reakcja zachodzi z zaplanowanym opóĨnieniem (ok. 3 min) pozwalającym na bezpieczne umieszczenie posiáków w podgrzewaczu. W zaleĪnoĞci od rodzaju podgrzewanego posiáku czas podgrzewania waha siĊ od 30 do 40 min.

340

Niezwykle istotnym parametrem racji jest jej trwaáoĞü. DziĊki niej racje ĪywnoĞciowe mogą byü uĪywane w róĪnych warunkach klimatycznych przez dáugi czas. Dla produktów wystĊpujących w racjach „S-R”, „S-RG” i „PS” wykorzystano nie stosowane do tej pory w wojsku technologie utrwalania ĪywnoĞci oraz opakowania. WpáynĊáy one znacząco na wydáuĪenie okresu minimalnej trwaáoĞci oraz w przypadku liofilizacji na zachowanie wartoĞci odĪywczych. NaleĪy zaznaczyü, Īe na trwaáoĞü koĔcowego wyrobu wpáywa równieĪ wysoka jakoĞü surowców uĪywanych do jego wytworzenia. Aby uzyskaü akceptowalny przez konsumenta wyrób o dáugim okresie minimalnej trwaáoĞci naleĪy uĪywaü surowców o ĞciĞle okreĞlonych, bardzo restrykcyjnych parametrach jakoĞciowych (np. miĊso o niĪszej od powszechnie stosowanej zawartoĞci táuszczu). Przykáadem innowacji w zakresie technologii utrwalania ĪywnoĞci jest zastosowanie procesu sterylizacji dla produktów nabiaáowych (desery mleczne). WáaĞciwie dobrane parametry czasu, temperatury i ciĞnienia pozwoliáy na uzyskanie trwaáego produktu z udziaáem mleka, zachowującego poĪądane cechy organoleptyczne. BarierowoĞü opakowania to kolejny element gwarantujący trwaáy i bezpieczny produkt. W racji „PS” zastosowano konserwy pakowane w atmosferze modyfikowanej, dziaáającej bakteriostatycznie. Są to tace termoformowane, wykonane z materiaáu o strukturze PP/EVOH/PP (barierowoĞü na przenikanie tlenu mniej niĪ 0,06 cm3/m2/24h przy 50% wilgotnoĞci wzglĊdnej i temperaturze 23ÛC), zamykane przy pomocy folii laminowanej wielowarstwowej (barierowoĞü na przenikanie tlenu i pary wodnej mniej niĪ 0,1 cm3/ m2/24h przy 50% wilgotnoĞci wzglĊdnej i temperaturze 23ÛC) zgrzewanej do tacy. Korzystne jest takĪe pakowanie konserw w opakowania aluminiowe, które są lekkie i nie ulegają procesom korozji. Najlepsze efekty w przedáuĪaniu trwaáoĞci produktu osiąga siĊ, stosując kilka metod jego utrwalania. Jako przykáad, poza wspomnianymi juĪ konserwami z racji „PS”, moĪe posáuĪyü stosowana w racjach „S-R” i „S-RG” mieszanka owoców liofilizowanych, w której wykorzystano proces liofilizacji i pakowanie – w atmosferze modyfikowanej – w torebkĊ z folii wielowarstwowej o wysokiej barierowoĞci. Racje ĪywnoĞciowe, poza produktami skáadającymi siĊ na poszczególne posiáki, zawierają takĪe inne elementy wpáywające na funkcjonalnoĞü ich stosowania. NajczĊĞciej są to akcesoria, które umoĪliwiają przygotowanie i spoĪycie posiáków. NaleĪy tu wymieniü takie elementy jak: sztuüce, kubki, tace do pobierania posiáków, Ğrodki do przeprowadzenia dezynfekcji wody. Akcesoria sáuĪące do pobierania i spoĪywania komponentów racji, podobnie jak w przypadku produktów ĪywnoĞciowych, muszą speániaü okreĞlone wymagania. W przypadku sztuüców i kubka bĊdą to przede wszystkim parametry wytrzymaáoĞciowe. Sztuüce powinny byü odporne na temperaturĊ wody do 85qC w czasie 30 minut oraz na pĊkniĊcia áyĪki lub widelca przy obciąĪeniu siáą 5 kG. Kubek natomiast powinien wykazywaü odpornoĞü na zgniecenia palcami jego Ğcianek w páaszczyĨnie Ğrodkowej aĪ do záączenia siĊ Ğcianki. Po ustąpieniu nacisku, kubek powinien powróciü do poprzedniego ksztaátu. Zgniecenie nie moĪe powodowaü utraty odpornoĞci termicznej oraz odpornoĞci na przesiąkanie. W zakresie izolacyjnoĞci cieplnej temperatura powierzchni zewnĊtrznej kubka po wlaniu 200 ml wody o temperaturze 85°C, zmierzona po 2 minutach, nie powinna przekraczaü 65oC. Zupeáną nowoĞcią jest taca jednorazowa, zaprojektowana specjalnie na

341

potrzeby grupowej racji „PS” (rys. 1). Taca posiada ksztaát prostokątny z 5 wgáĊbieniami mieszczącymi poszczególne skáadniki posiáku, o pojemnoĞciach nie mniejszych niĪ:     

0,65 dm3 (zupa); 0,50 dm3 (dodatek wĊglowodanowy typu kasze, ryĪ, ziemniaki); 0,34 dm3 (danie gáówne); 0,16 dm3 (dodatek warzywny); 0,16 dm3 (dodatek warzywny);

oraz z 3 wgáĊbieniami o wymiarach nie mniejszych niĪ:  72 mm Ğrednicy (przeznaczony do wáoĪenia kubka albo konserwy);  72 mm Ğrednicy (przeznaczony do wáoĪenia kubka albo konserwy);  205 x 25 x 34 mm (na sztuüce jednorazowe).

Rys. 1. Schemat tacy jednorazowej do pobierania posiáków Masa tacy nie powinna byü wiĊksza niĪ 150 g. WgáĊbienia powinny byü tak wyprofilowane, aby zapewniü Ğcisáe przyleganie tac do siebie przy ich ukáadaniu w stosy. Brzegi tacy powinny byü równe, aby umoĪliwiaü pewne jej uchwycenie i bezpieczne przenoszenie posiáku. Taca pod wpáywem obciąĪenia posiákiem o masie 2,5 kg, nie powinna ulec odksztaáceniu (ugiĊciu) o wiĊcej niĪ 15 mm. W przypadku koniecznoĞci uĪycia wody z niesprawdzonego Ĩródáa do przygotowania posiáków stosuje siĊ Ğrodki sáuĪące do jej dezynfekcji. W racji „S-RG” zastosowane są tabletki do dezynfekcji wody przeznaczonej do picia w postaci samorozpuszczalnych tabletek chlorowych. Po rozpuszczeniu 1 tabletki zawartoĞü wolnego chloru w 1 litrze wody musi wynosiü nie mniej niĪ 5 mg. Ponadto produkt powinien posiadaü dokumenty potwierdzające jego skutecznoĞü bakteriobójczą, wirusobójczą, grzybobójczą oraz pozwolenie Ministra Zdrowia na obrót produktem biobójczym. W zestawie wystĊpuje takĪe torebka foliowa do przeprowadzania dezynfekcji wody przeznaczonej do picia, wykonana z foli PE o gruboĞci 342

minimum 0,1 mm, posiadająca tasiemkĊ lub inny system umoĪliwiający jej zawieszenie po napeánieniu wodą. Powinna ona zapewniaü odpornoĞü na obciąĪenie powstaáe po wlaniu nie mniej niĪ 1 litra wody. W przypadku racji „S-R” poza tabletkami zastosowano haczyki, które wykorzystywane áącznie z rĊkawem, na którym zaznaczono podziaákĊ wyznaczającą pojemnoĞü 1 litra, stanowią pojemnik, w którym przeprowadza siĊ proces dezynfekcji wody. Biorąc pod uwagĊ czĊsty brak moĪliwoĞci utrzymywania przez Īoánierzy wáaĞciwej higieny jamy ustnej, w skáad racji ĪywnoĞciowej wchodzi guma do Īucia sáodzona w 100% ksylitolem. Ksylitol wygląda i smakuje tak samo jak cukier, ale na tych cechach ich podobieĔstwo siĊ koĔczy. W przeciwieĔstwie do tradycyjnego cukru nie posiada on wáaĞciwoĞci toksycznych. MoĪna powiedzieü, Īe odwraca wszystkie szkodliwe efekty dziaáania sacharozy w organizmie. Ksylitol jest cukrem piĊciowĊglowym, co oznacza, Īe ma wáaĞciwoĞci bakteriobójcze i bakteriostatyczne. Regularne zaĪywanie ksylitolu przywraca wáaĞciwe pH jamy ustnej, remineralizuje szkliwo, a nawet leczy (zasklepia) drobne ubytki. Ksylitol zapobiega równieĪ chorobom przyzĊbia, zapaleniu dziąseá, a co za tym idzie – parodontozie. Bakterie wywoáujące choroby dziąseá mają zdolnoĞü przedostawania siĊ do krwioobiegu, mogą wiĊc byü bezpoĞrednią przyczyną chorób serca i zawaáów. Ksylitol stymuluje produkcjĊ Ğliny, co jest istotne dla osób cierpiących na suchoĞü w ustach spowodowaną chorobą, wiekiem bądĨ skutkiem ubocznym stosowania niektórych leków. Ponadto zapobiega on zajadom i nieprzyjemnemu zapachowi z ust. Podsumowanie W przyszáoĞci w projektowaniu nowych indywidualnych racji ĪywnoĞciowych prace bĊdą zmierzaü w nastĊpujących kierunkach:  moĪliwoĞci zastosowania racji w róĪnych warunkach klimatycznych (klimatu gorącego i zimnego) oraz dziaáaniach operacyjnych;  utrzymania wáaĞciwych cech sensorycznych Ğrodków ĪywnoĞciowych wchodzących w skáad racji mimo wydáuĪenia okresu minimalnej trwaáoĞci i zwiĊkszenia temperatury przechowywania;  dalszego poprawiania funkcjonalnoĞci zastosowanych rozwiązaĔ. Realizacja powyĪszych zamierzeĔ bĊdzie wymagaáa zastosowania nowych technologii utrwalania ĪywnoĞci oraz opakowaĔ odznaczających siĊ wysoką barierowoĞcią w stosunku do gazów (tlen, dwutlenek wĊgla, para wodna), promieniowania UV oraz bardzo dobrych wáaĞciwoĞciach mechanicznych.

343

Literatura 1. 2. 3.

4. 5.

àakomy R., Bertrandt J, Káos A., Racja ĪywnoĞciowa Īoánierza na wspóáczesnym polu walki, ĩywienie Czáowieka i Metabolizm, 2007, XXXIV, nr 3/4. STANAG 2937 – Requirements of individual operational rations for military use. Wersja 5 (projekt). Wojskowa dokumentacja techniczno-technologiczna WDTT-01/ĩYWN. Indywidualna racja ĪywnoĞciowa „S-RG” (tekst jednolity z dnia 14.02.2012 r. podstawa – karta zmian nr 2). Wojskowa dokumentacja techniczno-technologiczna wdtt-03/Īywn. Indywidualna racja ĪywnoĞciowa „S-R”. ZaáoĪenia taktyczno-techniczne. Grupowa racja ĪywnoĞciowa „PS”.

INNOWACJE W ĩYWIENIU ĩOàNIERZY W WARUNKACH POLOWYCH Abstrakt: Celem artykuáu jest przedstawienie innowacyjnych rozwiązaĔ zastosowanych w indywidualnych i grupowych racjach ĪywnoĞciowych wykorzystywanych w Siáach Zbrojnych RP. Artykuá skáada siĊ z dwóch zasadniczych czĊĞci. W pierwszej dokonano charakterystyki wybranych indywidualnych i grupowych racji ĪywnoĞciowych opracowanych w ostatnim czasie na potrzeby Siá Zbrojnych RP. W drugiej dokonano identyfikacji innowacyjnych rozwiązaĔ zastosowanych w tych racjach. Wreszcie w podsumowaniu wskazano kierunki i trendy w projektowaniu nowych racji ĪywnoĞciowych. Sáowa kluczowe: innowacje, Īywienie wojsk w warunkach polowych, indywidualne racje ĪywnoĞciowe, grupowe racje ĪywnoĞciowe.

INNOVATIONS IN SUPPLYING FOOD TO THE TROOPS IN THE FIELD CONDITIONS Abstract: The aim of the paper is to present innovative solutions applied in both individual and collective combat rations in the Polish Armed Forces. First of all, the most-up-to-date rations introduced to the Polish Armed Forces have been described. Secondly, innovative solutions used to design and produce these rations have been identified. Finally, the directions and trends in designing new rations have been pointed out. Keywords: innovations, food supply in field conditions, individual combat rations, collective combat rations.

344