INNOVANDO EN LOS CAMINOS HACIA LA SOSTENIBILIDAD 2013-2014
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Dar un giro a la Compañía en tres años, logrando retomar el camino del crecimiento y posicionando a GM Colmotores como
la operación más rentable de GM Suramérica en 2014
Renovar en tres años el portafolio, ofreciendo
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cambios de productos que se convirtieron en
98 %
2013:
certificación Built in Quality, BIQ, Nivel III, por la exitosa implementación del Sistema Global de Manufactura de GM
Servicios innovadores y
enfocados en tecnología, como
Chevystar, con 21 beneficios únicos de la marca: comunicación, entretenimiento, conectividad y
recuperación de 98 % de los vehículos robados
de las ventas
Lograr un Índice de Felicidad de los Clientes de
86,1 % en venta de vehículos a final de 2014
Impulsar la competitividad del sector, al participar, junto con proveedores, otras ensambladoras, la ANDI, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y la DIAN, en la construcción de la nueva política automotriz PROFIA.
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2014:
Trabajar de manera articulada con los proveedores para fabricar el primer vehículo orgullosamente colombiano, el Chevrolet
82.103
unidades comercializadas
Sail Co
30 %
9,82 %
más que en
Reducción en costos de manufactura
2013
Poner a prueba el ingenio de los empleados para enfrentar el cambio y la innovación:
100 personas
repensaron la forma de operar el negocio para obtener resultados excepcionales, trabajando en equipo
2014: el esfuerzo de la
Compañía entera y
la búsqueda continua de
nuevos caminos
i
ple
20
70 %
m
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en todas las áreas y funciones del negocio, consolidaron la
m enta dos e
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cultura de innovación y la efectividad
del modelo implementado
Mejora en 6 de las 7 dimensiones en la encuesta Work Place of Choice 2014 con respecto a 2012, lo que refleja nuestro compromiso de ser el mejor lugar para trabajar Como contribución a la sociedad, entre la Fundación Chevrolet invirtió y movilizó recursos por
2011 y 2014,
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Segundo Informe de Sostenibilidad: menos información, mayor enfoque estratégico Este, el segundo Informe de Sostenibilidad de GM Colmotores, corresponde a los años 2013 y 2014 (en adelante, periodo de reporte), tiene como objetivo compartir de manera clara y trasparente, a los grupos de interés, la transformación que tuvo la Compañía durante este periodo, basada en la innovación y la sostenibilidad para lograr retornar la senda del crecimiento y la competitividad, así como sus resultados más importantes en cada uno de los ejes estratégicos: valorizar la marca Chevrolet, tener un modelo de ensamble y fabricación altamente competitivo, eficiencia y excelencia administrativa y consolidación de GM Colmotores como el mejor lugar para trabajar. De igual manera, ser un motor de desarrollo de Colombia, canalizando los esfuerzos sociales y generando un impacto positivo a través de la Fundación Chevrolet. También se presentan los retos a los que se enfrenta la Compañía para continuar generando valor a sus grupos de interés y al país en general. El alcance de la información reportada comprende las operaciones de GM Colmotores, Zoficol y la Fundación Chevrolet (en adelante, la Fundación). En cuanto a reformulaciones, cada una de las existentes se encuentra explicada a lo largo de los capítulos. En el valor económico generado y distribuido a los grupos de interés se presenta un cambio en el ejercicio, el cual se explica en las respectivas notas. Este informe, presentado cada dos años, ha sido construido de acuerdo a los lineamientos de la guía Global Reporting Initiative (GRI) en su versión G4, nivel de conformidad esencial, alineado con los objetivos estratégicos de la Compañía. Contó con la asesoría de PricewaterhouseCoopers AG. El Informe de Sostenibildad 2011-2012 se encuentra disponible en: http://www.chevrolet.com.co/mundo-chevrolet/general-motors-sostenibilidad.html
Si usted desea mayor información sobre los aspectos incluidos en el Informe de Sostenibilidad 2013-2014, comuníquese con Juan Manuel Ardila (
[email protected]) o con Luz Ángela Isaza (
[email protected]).
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EN ESTE INFORME
Carta del Presidente ››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››› 6 Innovación: elemento clave para la estrategia de GM Colmotores ›››››› 8 GM Colmotores y su Informe de Sostenibilidad ›››››››››››››››››››››››››››››››› 11
Tecnología e innovación en los productos ››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››› 21
Competitividad: crecimiento y desarrollo constantes ›››››››››››››››››››››››› 35
Construyendo el mejor lugar para trabajar ››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››› 55
Contribución a la sociedad ››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››› 67
Tablas GRI ›››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››››› 77
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CARTA DEL PRESIDENTE A nuestros grupos de interés: Próximamente cumpliremos 60 años de operaciones en Colombia. Estas seis décadas de vocación industrial han traído consigo grandes aprendizajes y a su vez han marcado el ritmo de crecimiento y desarrollo de millones de personas que gracias a nuestros automóviles pusieron a rodar sus sueños. Actualmente GM Colmotores ensambla 47 versiones de vehículos en 12 plataformas diferentes, la marca Chevrolet ha ocupado el primer lugar del mercado automotor por 29 años consecutivos, tenemos el orgullo de haberle dado vida a la primera planta de fabricación de vehículos en el país, ser la segunda compañía industrial más importante del país y estar dentro de las 20 de mayor tamaño, generando cerca de 1.300 empleos directos y 16.000 indirectos, entre concesionarios, proveedores y contratistas, contribuyendo con todo ello al desarrollo económico y social de Colombia. En 2013 presentamos nuestro primer Informe de Sostenibilidad en el que dimos a conocer los pilares de nuestra estrategia, cuyo objetivo es armonizar los aspectos sociales, económicos y ambientales, en los procesos de manufactura de vehículos y las externalidades generadas en la cadena de valor. Ese mismo año marcó el inicio de la transformación de nuestro negocio, que consistió en encontrar nuevos caminos que nos permitieran seguir construyendo una marca sólida y líder –como lo es Chevrolet–, aumentar los niveles de competitividad de nuestra Compañía y de nuestra planta para afrontar la competencia del mercado, encontrar la forma más eficiente de operar el negocio, buscando la excelencia en todos los procesos con una estructura acorde, y finalmente seguir trabajando en todas esas acciones que con orgullo nos permiten afirmar que esta empresa es “el mejor lugar para trabajar”.
en ventas y posventa, con una red de concesionarios sólida y con la mayor cobertura del país, alianzas estratégicas, procesos y campañas exitosas, así como promesas de valor donde la felicidad de nuestros clientes ha sido nuestra mayor inspiración. Durante los últimos dos años, usamos todo el ingenio para lanzar nuestro Spark Life con un nuevo diseño y un innovador sistema de ventas que lo hicieron el vehículo más económico y completo del mercado, al punto que duplicó sus ventas en tan solo seis meses. Gracias a la alianza con Chevrolet Financial Services sorprendimos con planes financieros únicos en la industria, todo esto sumado a la tecnología de Chevystar® que ahora está presente en el 100 % del portafolio de producto. La competitividad de la Compañía –siguiente pilar– es determinante para asegurar nuestra sostenibilidad futura, por eso desde 2013 pusimos en marcha un proyecto de transformación industrial que nos permitió traer nuevos procesos y tecnologías, generar empleo e incrementar el valor agregado en nuestros vehículos. El principal objetivo es tener una planta competitiva con procesos de calidad mundial, niveles de costos que nos permitan competir con plantas altamente eficientes –como es el caso de México–. Siguiendo el camino de la competitividad fuimos pioneros en producción de vehículos en el país con Zoficol, que ha venido creciendo con nuevos procesos y muestra niveles de calidad y eficiencia muy positivos. Así mismo, gracias al ingenio de nuestro equipo, logramos implementar siete automatizaciones que han traído beneficios a la productividad de nuestra operación. Somos la única planta en Suramérica en producción CKD de buses y camiones de GM, logramos exportar buses NQR a Ecuador y recibimos la certificación Landfill Free, es decir que no enviamos residuos a los rellenos sanitarios; así somos ejemplo en manejo ambiental para el país.
Nuestro plan de negocios consta de cuatro pilares que enmarcan también los capítulos de este Informe de Sostenibilidad 2013-2014 y cuyos puntos principales expondré brevemente a continuación.
El año 2014 fue muy importante para el desempeño de GM Colmotores porque, gracias a las acciones que realizamos enfocadas a generar eficiencias en todos los procesos –tercer pilar del plan de negocios–, logramos reducir costos de administración y cerramos con una utilidad positiva, cumpliendo la gran mayoría de nuestros objetivos.
En el pilar de valorizar la marca, hemos materializado nuestra filosofía FIND NEW ROADS con la renovación del 90 % de nuestro portafolio, brindando la mejor experiencia a nuestros clientes
Como compañía tenemos un gran compromiso de ser el mejor lugar para trabajar. En ese pilar, emprendimos a partir de 2013 una serie de tareas encaminadas al desarrollo personal
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y profesional, a la salud y al bienestar, al trabajo en equipo, a la equidad interna, al reconocimiento, a tener mejores espacios de trabajo y a formar líderes integrales: todo con el único fin de que nuestros empleados estén altamente motivados, que crean y confíen en su Compañía y sean el motor para enfrentar todos los retos. En 2014 tuvimos un resultado muy positivo, por encima del promedio de GM y de la región; esto se ha logrado gracias a importantes cambios que buscan la felicidad de nuestros colaboradores. La gestión sostenible que ha tenido nuestra Compañía se ha dado gracias a un motor que ayudó a acelerar los resultados y a llegar a objetivos que parecían imposibles. Ese motor fue una nueva estrategia que llamamos INNOVATE, bajo la cual se implementaron iniciativas que generaron importantes utilidades para GM Colmotores en 2014. Antes de finalizar, no podría hablar de sostenibilidad sin mencionar a nuestra Fundación Chevrolet, mediante la cual
fomentamos que empleados y aliados del negocio canalicen su interés en contribuir al desarrollo de nuestras comunidades a través del voluntariado, los Planes Empresariales de Movilidad Sostenible (PEMS), las estrategias de empleabilidad en favor de poblaciones vulnerables o la donación de balones de fútbol indestructibles a niños y niñas de todo el país. Queremos que GM Colmotores sea ejemplo de innovación para la sostenibilidad en Colombia, para continuar siendo líderes en empleo de calidad, en procesos de producción, tecnología, relaciones con la comunidad, estrategias para hacer clientes felices, pero además aumentar la competitividad del modelo de fabricación y ensamble de vehículos. Solo así podremos decir con satisfacción que entregamos el mejor legado a esta sociedad, a nuestro equipo, a las familias y a todo un país.
Jorge Alejandro Mejía G.
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INNOVACIÓN: ELEMENTO CLAVE PARA LA ESTRATEGIA DE GM COLMOTORES GM Colmotores, filial de General Motors Company, es líder en fabricación, ensamble, comercialización y servicio posventa de vehículos Chevrolet en Colombia. Durante 2013, la Compañía inició una transformación basada en la innovación, para superar las dificultades en el negocio generadas por la volatilidad de la industria y algunas variables económicas que impactaron al sector productivo. Este cambio le permite hoy demostrar su capacidad de ser sostenible, generar mayor valor al negocio y continuar aportando al país, social y económicamente, cada vez más.
Algunas de las actividades de este periodo más importantes e inspiradas por el componente de la innovación, en línea con la estrategia de negocio, fueron:
¡¡En 2013 se enfocó en la competitividad de la operación, consolidar el proyecto de reconversión industrial e impulsar la eficiencia administrativa.
¡¡Buscando acelerar aún más la gestión de la innovación, se constituyó un equipo (Task Force) cuyo objetivo era lograr
mayores eficiencias que se transfirieran rápidamente al costo de los productos. Este equipo facilitó e impulsó el trabajo de todas las áreas de la Compañía, logrando eficiencias claves para su competitividad.
INNOVATE Aceleramos la innovación para lograr mayores impactos, en un menor tiempo y superando nuestras propias iniciativas.
2011
2012
Cultura innovación Desarrollo proyectos especiales
Competitividad & eficiencia Zoficol
2013 Taskforce & cultura más con menos
2014
Automatizaciones Spark Life Eficiencia logística Excelencia en ventas
Servicio personalizado Chevystar Zoficol Innovación en procesos
¡¡En 2014, mediante el programa INNOVATE, se buscó revolucionar a fondo la máquina de la innovación, identificando
lo que la Compañía necesitaba cambiar, mejorar, acelerar o generar un diferenciador. En este sentido, se consolidaron espacios para generación, seguimiento e implementación de iniciativas de innovación, enfocadas en continuar mejorando la competitividad y la eficiencia administrativa. En el frente de competitividad se encuentran, entre otros, proyectos de robotización, reinvención del Spark Life y reconversión tecnológica de la planta; en la administración del negocio, el proyecto LEAN.
¡¡Gracias a estos espacios y al esfuerzo de toda la Compañía, se lograron importantes avances en la reducción de costos de manufactura, materiales y logística, así como en tener una administración más liviana y eficiente en las diferentes áreas operativas y administrativas.
¡¡Se implementó la cultura FIND NEW ROADS, bajo la cual se crearon y desarrollaron herramientas y procesos para motivar la búsqueda de nuevos caminos, con el fin de dar marco al gran número de iniciativas de innovación en el negocio y desarrollar un ambiente propicio, en el que todos trabajaran en esa misma dirección.
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FIND NEW ROADS se basa en el poder del ingenio, la inspiración para desafiar y buscar soluciones creativas e innovadoras, bajo cinco pilares fundamentales: desempeño, tecnología, diseño, valor y calidad. Tiene como objetivos establecer una nueva filosofía de marca en Colombia y el mundo, comunicarse con los clientes en una sola voz a nivel global y llegar a ser una de las 10 marcas más recordadas del país, dentro de las diferentes categorías.
Tabla 1. Herramientas y procesos FNR Encuentros FIND NEW ROADS Espacios para fomentar la participación de los empleados de las áreas administrativas en la búsqueda de soluciones y cambios que generen valor agregado a GM Colmotores en todas las áreas del negocio. En 2013 y 2014 más de 60 empleados voluntariamente presentaron a la Presidencia cerca de 45 propuestas de cambio, de las cuales más de la mitad fueron aprobadas e implementadas exitosamente.
Herramientas de innovación
Buscan generar buenos resultados en un ambiente de trabajo donde las personas dan lo mejor de sí y se comprometen a lograrlos, aportando significativamente al fortalecimiento de la cultura.
Hechos FIND NEW ROADS Espacio liderado por el Presidente de la Compañía, cuyo objetivo es compartir mensualmente los proyectos de iniciativas innovadoras de mayor impacto a la estrategia del negocio, que han sido implementadas. Así, se da la oportunidad a los empleados de conocer los procesos de otras áreas y lo que pasa en la Compañía en términos de innovación, y se brinda un espacio ideal para la inspiración de equipos que buscan herramientas o están planteando proyectos futuros.
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INNOVATE: consolidando la innovación
26 equipos innovando para mejorar A finales de 2013, GM Colmotores decidió revolucionar a fondo la máquina de la innovación. Por eso, tomando como base buenas prácticas de GM en Europa y Brasil, la Dirección de la empresa lanzó la estrategia INNOVATE, consolidando en un solo modelo toda la experiencia, el conocimiento y la cultura de innovación de la Compañía. Se constituyeron 26 equipos de proyecto bajo los cuatro pilares de la estrategia de negocio: valorizar la marca Chevrolet, tener un sistema de producción altamente competitivo, eficiencia y excelencia administrativa y consolidación de la Compañía como el mejor lugar para trabajar. Además, se proyectaron objetivos a corto (2014) y a mediano plazo (2018) para transformar elementos críticos y dar un giro de 180 grados al negocio. Más de 100 personas buscaron nuevos caminos, innovando, proponiendo lo impensable, con objetivos que reflejaban su esfuerzo y compromiso. Los retos de INNOVATE son: mayor integración en la generación e implementación de ideas para otros actores de la cadena, como son proveedores y concesionarios; consolidar el modelo con iniciativas más transformadoras y diferenciadoras en el largo plazo; y tener una mayor participación de las personas en los diferentes proyectos de innovación.
Eficiencia administrativa Otro de los pilares de la estrategia a mediano plazo de GM Colmotores está relacionado con la necesidad de ganar eficiencia en todos los procesos administrativos. Se trata de “hacer más con menos”, garantizando una estructura y unos costos administrativos adecuados a las necesidades del negocio. Lo anterior se ha traducido en un trabajo de permanente cuestionamiento de la totalidad de procesos administrativos, muy similar a la forma como se analizan los procesos de producción y ensamble, utilizando para ello herramientas y técnicas del concepto de procesos esbeltos (LEAN) desde una doble perspectiva:
¡¡Identificar actividades que no agregan valor para eliminarlas, lo cual disminuye tiempos de proceso, suprime desperdicios, evita duplicar procesos, reduce documentación y trámites innecesarios, tiempos de espera y transporte.
¡¡Abordar cada proceso y función desde diferentes ángulos, con miras a encontrar otras formas de ejecutarlos que garanticen nuevas eficiencias en proceso y reducción de costos, sin necesidad de altas inversiones de capital.
Durante el periodo de reporte, en este objetivo se obtuvo una mejora cercana al 18 %, en línea con lo planeado. Este logro ha sido posible gracias a una clara definición y comunicación de objetivos por parte de los líderes de la Compañía, así como al inmenso compromiso de su gente y su alineamiento para asegurar, en el mediano y largo plazo, la viabilidad del negocio, afectada desde hace varios años por una competencia cada vez más agresiva y dinámica.
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GM COLMOTORES Y SU INFORME DE SOSTENIBILIDAD Acerca de la Compañía
¡¡Participar y ayudar a las comunidades en donde vive y
Con 59 años de historia, GM Colmotores es la primera ensambladora y fabricante de vehículos Chevrolet en el país; cuenta con el portafolio más amplio y completo. Está comprometida con el desarrollo social y económico de Colombia, su principal mercado, donde busca ofrecer vehículos, camiones y buses con las mejores condiciones de diseño, desempeño, seguridad y eficiencia.
¡¡Construir la Compañía automotriz más valiosa del mundo.
Igualmente, ha contribuido de manera significativa al país mediante una alta generación de empleo calificado, apoyo técnico y financiero al crecimiento de la industria de autopartes, y considerable aporte al fisco nacional por concepto de impuestos y contribuciones. El impacto en las comunidades es también su compromiso, por lo que a través de la Fundación ha dado continuidad a los proyectos mencionados en el primer Informe de Sostenibilidad, beneficiando a la comunidad con iniciativas de educación, generación de empleo y movilidad sostenible, entre otras. Su estrategia cuenta ahora con la innovación como un pilar fundamental y se ha transformado respecto a lo reportado en el Informe de Sostenibilidad anterior. Desde 2014 GM tiene unos propósitos que son su razón de ser:
¡¡Ganar clientes de por vida. ¡¡Marcas que inspiran pasión y lealtad. ¡¡Transformar tecnología de vanguardia en vehículos y experiencias que la gente ama.
trabaja a nivel mundial.
Así mismo los valores compartidos por todos los miembros de GM Colmotores se enfocan en:
¡¡Clientes: son el centro de todo lo que la Compañía
hace. Escucha sus necesidades con atención. La seguridad y calidad son el principal compromiso de GM Colmotores.
¡¡Relaciones: el éxito de la Compañía depende de las rela-
ciones dentro y fuera de ella. A nivel mundial, se alientan diversas formas de pensar y colaborar, para brindar experiencias magníficas a los clientes.
¡¡Excelencia: actuar con integridad. Impulsa a GM Colmotores a buscar el ingenio y la innovación. La Compañía tiene el coraje de hacer y decir lo que resulta difícil, la responsabilidad sobre los resultados y la tenacidad para triunfar.
La misión de GM Colmotores es fabricar, comercializar y exportar rentablemente los mejores vehículos, destacándose por la felicidad de sus clientes y empleados, así como por el creciente valor agregado industrial para Colombia. Por su participación en el mercado, 25,1 % en 2014, GM Colmotores tiene un impacto alto en el crecimiento de la industria de autopartes y hace un considerable aporte en impuestos y contribuciones, todo lo cual se ve reflejado en el valor económico generado a sus grupos de interés.
Los pilares estratégicos de la Compañía son:
¡¡Tener un sistema de producción altamente competitivo
¡¡Eficiencia y
excelencia administrativa
¡¡Valorizar la marca Chevrolet
¡¡Consolidarse como el mejor lugar para trabajar
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Cadena de valor
A lo largo de todo el proceso, se realizan verificaciones de calidad para garantizar que el producto está en óptimas condiciones para el siguiente paso
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Estampado En la planta de Zoficol por primera vez en Colombia se adelanta este proceso, que consiste en producir paneles de carrocería moldeando láminas de acero en prensas de alto tonelaje. Se pueden estampar techos, guardabarros, puertas, laterales, tapas de motores y de baúles. En total, 11 piezas.
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Grafado Unión de dos piezas estampadas, por los rebordes, para formar una sola.
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Almacenamiento Las partes permanecen en una bodega hasta que se llevan a la zona de ensamble.
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Sellado Aplicación de un sellante a las zonas de las partes donde no llegará la pintura, para evitar que se oxiden.
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Armado Ensamble de las cabinas: se unen las partes con puntos de soldadura.
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Rematado Soldadura final de refuerzo de la carrocería. En total cada vehículo tiene aproximadamente 2.000 puntos de soldadura.
Pintura
El proceso se realiza en cabinas separadas, con amplia circulación de aire (500.000 pies cúbicos/minuto), el cual es purificado antes de devolverlo a la atmósfera. Esto protege la salud de los trabajadores y el ambiente.
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Montaje Incorporación de puertas, baúl y capó a la cabina.
Cartoforética: en un tanque con químicos para evitar la corrosión hasta por 10 años.
Base anticorrosiva: protege la anterior y fija la pintura de color.
Horno: para curar y sellar la pintura base.
Pintura color más esmalte transparente: dan brillo y resistencia al clima.
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Desmonte Se retiran las puertas para revestirlas. Posteriormente vuelven a ubicarse en el vehículo.
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Ensamble Primero, las partes funcionales y de apariencia; luego, los componentes motrices; finalmente, los parachoques, espejos y puertas revestidas.
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Pruebas funcionales Alineación, prueba de agua y pista de ruidos.
Concesionario
12 Distribución y comercialización Los vehículos son llevados a los concesionarios, donde se comercializan.
Gobierno corporativo La Asamblea de Accionistas es el órgano de control más alto de la Compañía y su objetivo es adoptar medidas que velen por los intereses de la sociedad y el buen gobierno, mediante una optimización económica y sostenible en el tiempo. GM Colmotores es subsidiaria de la estadounidense GM Company, cuya participación accionaria al cierre del periodo de reporte fue de 99,02 %. El total de acciones de Zoficol pertenecen a GM Colmotores. Adicionalmente, la Compañía cuenta con la Fundación Chevrolet, una entidad sin ánimo de lucro que desde 2010 es el motor de inversión social para empleados, aliados y comunidad.
Tabla 2. Composición accionaria 2011-2014 Participación
Participación
Participación
Participación
2011
2012
2013
2014
GM LAAM Holdings LLC
97,26 %
97,26 %
97,27 %
99,02 %
Accionistas locales (193)
2,74 %
2,74 %
2,73 %
0,98 %
Accionista
Estructura de gobierno y dirección La Junta Directiva de GM Colmotores es el máximo órgano de gobierno y el encargado de orientar la estrategia en la Compañía.
Tabla 3. Junta Directiva GM Colmotores 2013 Principales
Suplentes
Jorge Alejandro Mejía González
Marco Aurelio Pacheco
Patricia Lema Gómez
Carlos José Bohórquez Vera
Santiago de Francisco Caballero
Daniel Bayona Villegas
Humberto L. Gómez Campusano
Alexander Peña Silva
Mario H. Caballero Rodríguez
Gerson Mucciolo Borini
Edvaldo Luiz Crepaldi
Alejandro Sáenz Castillo
Alessandra C. Dos Santos
Erwin Jiménez Galeano
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Tabla 4. Junta Directiva GM Colmotores 2014 Principales
Suplentes
Jorge Alejandro Mejía González
Alejandro Sáenz Castillo
Gustavo Quintaes Vello
Guillermo Antonio Arias Hernández
Santiago de Francisco Caballero
Daniel Bayona Villegas
Nilson Lopes Martínez
Camilo Andrés Montejo Castañeda
Luis Alberto Mesa Manrique
Gerson Mucciolo Borini
Edvaldo Luiz Crepaldi
Erwin Jiménez Galeano
Sara Regina Resende Murssa
Fernando Rojas Quimbaya
Estructura de la Compañía
Junta Directiva Junta Directiva
Junta Directiva
Presidencia Gerencia de Innovación
Gerencia de Comunicaciones
Gerencia de Sistemas
Gerencia de Planeación de Producto
Gerencia de Calidad en Campo
VP. Recursos Humanos
VP. Financiera
VP. Comercial
VP. Manufactura
Ética en los negocios GM Colmotores se guía por su visión y valores corporativos. La toma de decisiones en los negocios se realiza de acuerdo al Código de Conducta. El objetivo de la ética es reconocer que la Compañía va más allá de fabricar productos, se trata de construir confianza y transparencia con los grupos de interés, ganando con integridad. La ética en la Compañía inicia desde la Junta Directiva, comprometida con el cumplimiento de responsabilidades orientadas a la defensa de la conducta legal y transparente. Se espera que todos los directores, funcionarios y empleados actúen éticamente siempre y se adhieran a las políticas globales de GM Company orientadas a promover una cultura de compromiso con la seguridad en el trabajo, no tolerar conductas de corrupción, cumplir con integridad los compromisos y actuar aplicando valores y directrices que aseguren una competencia y victoria transparentes.
VP. Compras y Cadena de Suministros
VP. Ingeniería del Producto y Calidad de Proveedores
VP. Jurídica
Los empleados cuentan con la línea abierta GM Colmotores para comunicar actos contrarios a la política corporativa, situaciones que ponen en peligro la vida o seguridad de las personas y actos no éticos o deshonestos, incluyendo el acoso laboral. GM Colmotores es y siempre ha sido respetuosa de las disposiciones sobre competencia nacionales y del mundo entero. Como lo ha hecho en sus 59 años de trabajo e inversión en Colombia, continuará actuando en el marco de la ley, comprometida con el respeto a la libre competencia, promoviendo el desarrollo del país y su industria automotriz.
Comités La Compañía cuenta con diferentes comités que le permiten, mediante la definición de lineamientos en varios frentes, desarrollar estrategias de cumplimiento de los objetivos planteados por la Junta Directiva.
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Tabla 5. Nuevos comités en el periodo de reporte Comité INNOVATE
Comité Estratégico de Partes y Accesorios
Define lineamientos a los proyectos de innovación, asegurando su enfoque bajo los pilares de la estrategia de negocio.
Genera lineamientos de posventa, repuestos y accesorios, con impacto en la estrategia del negocio.
Comité de Producto Automóviles y Comerciales Valida acciones de mediano y largo plazos que impacten el portafolio de productos.
Comité de Posventa Reunión mensual con los concesionarios para revisar la estrategia de posventa.
Comité Estratégico de Buses y Camiones
Comité Comercial
Discute aspectos estratégicos del negocio y el status de proyectos claves para el segmento.
Unión entre los concesionarios y GM Colmotores para revisar la estrategia de ventas.
Tabla 6. Nuevas reuniones en el periodo de reporte Reunión Estratégica de Plan de Negocios Revisa y analiza estrategias a mediano y largo plazos en todos los procesos y funciones de la Compañía y ajusta planes de negocio de largo plazo. Participan el presidente, los vicepresidentes y los gerentes.
Revisión Trimestral de Plan de Negocios Se hace seguimiento a los resultados del trimestre y se discuten y plantean los desafíos para el resto del periodo, a nivel estratégico.
La información sobre los demás comités cuyo objetivo es analizar y construir estrategias en línea con el compromiso adquirido con los diferentes grupos de interés, se encuentra en el Informe de Sostenibilidad 2011-2012 http://www.chevrolet.com.co/mundochevrolet/general-motors-sostenibilidad.html.
Premios, reconocimientos, estándares y certificaciones
Premios
Dentro de GM Company, planta que no envía residuos a relleno sanitario Ranking Merco: líder en el sector automotor Zoficol: Premio FIABCI a la excelencia inmobiliaria Premio Team GM Transformers
Estándares globales
Premios CESVI Y FASECOLDA: mejor vehículo en costos de reparación (Sail y Sonic) y mejor SUV en costo de reparación (Tracker)
QSB (Quality System Basics) Indicador PPM (partes por millón) APQP (Advance Product Quality Planning) GRI (Global Report Initiative)
ISO 14001:2014 (Sistema de Gestión Ambiental) desde 2001
Certificaciones
ISO 9001:2008 (Sistema de Gestión de la Calidad) desde 2008 NTC 5206 (requisitos mínimos de seguridad y comodidad para vehículos de transporte terrestre, público colectivo y especial de pasajeros) Certificación ante IDEAM (cumplimiento de requisitos de emisiones de gases de combustión de los vehículos) ISO TS16949:2009 (Sistema de Gestión de Calidad en el sector automotriz): la Compañía promueve entre sus proveedores esta certificación Certificación Built in Quality, BIQ, Nivel III otorgada por la casa matriz (implementación del Sistema Global de Manufactura de GM)
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Gestión de riesgos e impactos
Actores y temas relevantes
Involucra aspectos sociales y ambientales en un panorama completo que contiene, además de los riesgos tradicionales relacionados con la operación, la normatividad y el reporte, aquellos emergentes como el cambio climático, el crecimiento de la población y los cambios en los hábitos de consumo, entre otros.
Con el objetivo de ser sostenible, GM Colmotores se ha enfocado en conocer y entender a sus clientes, empleados, proveedores, concesionarios, accionistas y todos aquellos grupos que se puedan impactar por sus actividades.
En este frente, la Compañía cuenta con las siguientes acciones y mecanismos:
Los grupos de interés tienen diferentes niveles de influencia e impacto sobre las operaciones de la Compañía, razón por la cual se considera vital evolucionar su participación mediante canales de comunicación asertivos, a través de los cuales busca una relación permanente y constante en la que se generen y fortalezcan lazos de confianza y transparencia a largo plazo.
1. Evaluación de riesgos estratégicos y operacionales a nivel corporativo con el soporte de las unidades de negocio. 2. Desde 2013, revisión de procesos según el marco común de menos procesos APQC (American Productivity & Quality Center), la cual se utiliza también para proporcionar una visión más integral de GM Colmotores.
Relacionamiento con grupos de interés
3. Tres líneas de defensa frente a los riesgos, que comienzan en la Gerencia e involucran a diversas áreas de la Compañía.
Tabla 7. Relacionamiento y canales de comunicación Grupo de interés
Integrantes §§ Clientes corporativos
Clientes
§§ Clientes de venta §§ Clientes de servicio de posventa
Empleados
§§ Empleados de GM Colmotores §§ Empleados de Zoficol §§ Empleados de la Fundación
§§ Nacional: Minhacienda, Mincomercio, Mintransporte, Minambiente, Mintrabajo, SIC, DIAN, ANLA, CISA, Policía Nacional Gobierno
Junta Directiva
§§ Local: SDA, alcaldes locales de Tunjuelito curadurías, centros de conciliación, cámaras de comercio, oficinas de tránsito, unidades de Policía Judicial
Canales destacados §§ §§ §§ §§ §§
Contact center Redes sociales Chevystar® Comunicación directa con clientes en temas de campañas de seguridad Atención personalizada en los concesionarios y talleres de la red
§§ §§ §§ §§ §§ §§ §§ §§
Encuesta WOC Hechos FIND NEW ROADS Blog del presidente Caminatas de reconocimiento Noche de las estrellas Cara a cara Intranet Sócrates Cartelera 8 bolsillos
§§ Escenarios de construcción conjunta de políticas e iniciativas en pro del sector §§ Mesas de integración §§ Visitas a GM Colmotores
§§ Ultranacionales: embajadas, agremiaciones del sector y comunes al sector de otros países
§§ Escenarios: Cámara Colombo Americana, Consejo de Compañías Americanas
§§ Miembros de la Junta Directiva
§§ Reuniones de Junta Directiva
§§ Vecinos Alcaldía Local de Tunjuelito §§ Fundaciones del sector Comunidad
§§ Hospitales locales
§§ Eventos de voluntariado de la Fundación Chevrolet
§§ Instituciones educativas §§ Policía Agremiaciones
Accionistas
§§ ANDI §§ ACOLFA
§§ Comités de trabajo y análisis de iniciativas que impactan directamente al sector; interacción con Cámara de la Industria Automotriz §§ Reuniones
§§ Accionistas mayoritarios
§§ Asamblea de accionistas
§§ Accionistas minoritarios
§§ Asamblea de accionistas y comunicaciones directas a sus solicitudes
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Grupo de interés
Integrantes
Canales destacados
§§ Prensa Medios de comunicación
§§ Radio
§§ Eventos de marca y corporativos
§§ Televisión
§§ Encuentros uno a uno
§§ Medios especializados del sector
§§ Comunicados de prensa
§§ Blogs y medios digitales §§ Principales proveedores directos: §§ Apsa §§ BIG §§ Espumlatex §§ Fanalca §§ Gabriel de Colombia §§ IMAL §§ Industrias Metálicas JB §§ PPG Proveedores
§§ Roadtrack §§ Thermoform §§ Trimco
§§ Contacto directo con responsables operativos §§ Consejo de proveedores §§ Evento de reconocimiento proveedores
§§ UMO §§ Principales proveedores indirectos, servicios y logísticos: §§ Aldia Travesa §§ Amerquip §§ Compass Group §§ Door Training §§ MCT §§ Sedial Asociaciones laborales
§§ Sindicatos
§§ Reuniones semanales con Relaciones Laborales
§§ Pacto colectivo
§§ Comité con Presidencia
18
Temas importantes para GM Colmotores y sus grupos de interés Desde 2010 se realiza un ejercicio de identificación de los temas prioritarios para GM Colmotores y sus grupos de interés, lo que permite gestionar de manera estratégica cada tema con proyectos innovadores y sostenibles. La Compañía actualiza cada dos años su matriz de materialidad, evaluando temas sociales, ambientales y económicos asociados a su gestión y relevantes para su operación en Colombia y los eslabones de su cadena de valor. Luego valida y clasifica los temas prioritarios, de acuerdo a la importancia para los grupos de interés con que se relaciona (eje Y) y a la estrategia, los riesgos y las oportunidades de actuación de la Compañía (eje X). Este ejercicio se basó en un proceso de cuatro pasos, tomando como referencia el Protocolo Técnico GRI G4 para la identificación de la materialidad:
1. Análisis de temas relevantes según insumos internos (informe de accionistas, encuesta a empleados, entrevista a directivos, materialidad 2011-2012, entre otros). 2. Análisis de temas relevantes según insumos externos (Sustainability Topics de GRI, Informe de Sostenibilidad de la casa matriz, Informe Merco, entre otros). 3. Consolidación de temas y relevancias para insumos internos y externos. 4. Validación y revisión interna de la materialidad. Entre un total de 70 temas considerados, alineados a innovación y competitividad, los 10 más relevantes fueron agrupados y seleccionados como se ve en la siguiente gráfica.
Matriz de materialidad 2013-2014 Importancia alta
Importancia para los grupos de interés
Uso eficiente de los recursos naturales
Sistema de transporte masivo
Desarrollo de gente: empleados + concesionarios Planes posconsumo Libertad de asociación
Voluntariado corporativo
Valor de marca Eficiencia logística
Movilidad sostenible
Innovación Seguridad de producto
Sostenibilidad del modelo de fabricación y ensamble
Empleabilidad
Ética en los negocios
Gestión responsable proveedores y concesionarios
Importancia Media
Importancia para la compañía
Importancia alta
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Tabla 8. Temas materiales y principales logros 2013 y 2014 para GM Colmotores, Zoficol y Fundación Chevrolet Tema material
Objetivo para la sostenibilidad
Ubicación en este informe
Principales logros 2013-2014
Seguridad de producto
Fabricar y comercializar vehículos con altos estándares de seguridad, contribuyendo con la seguridad de los clientes.
Competitividad: crecimiento y desarrollo constantes
100 % de las campañas de seguridad notificadas a nivel global por GM y que aplicaban para vehículos comercializados en Colombia, fueron ejecutadas dentro de los parámetros de la legislación colombiana.
Uso eficiente de los recursos naturales
Competitividad de la Compañía y procesos eficientes para usar adecuadamente los recursos naturales y construir vehículos más sostenibles.
Competitividad: crecimiento y desarrollo constantes
Sostenibilidad del modelo de fabricación y ensamble
Competitividad de la Compañía y procesos eficientes para construir vehículos más sostenibles.
Competitividad: crecimiento y desarrollo constantes / Sostenibilidad en el modelo de fabricación y ensamble: robotización
Inversión superior a 200 millones de dólares en el proyecto de transformación industrial, permitiendo traer nuevas tecnologías y mejoramiento de los procesos actuales.
Valor de marca
Ser para sus grupos de interés la Compañía que brinda un valor en sus servicios y vehículos.
Tecnología e innovación en los productos
Mejor posicionamiento del valor de la marca gracias a la innovación, generando ganancias para GM Colmotores, y 29 años de liderazgo en el mercado.
8 % de reducción en el consumo de agua en 2014 respecto a 2013. 20 % de reducción en el consumo energético en 2014 respecto a 2013.
Desarrollo de la gente: empleados y concesionarios
Una nueva cultura de trabajo en GM Colmotores.
Construyendo el mejor lugar para trabajar
Cambio en la cultura organizacional de la Compañía, mediante la incorporación de elementos clave como: asumir riesgos, innovación, confianza, trabajo en equipo y velocidad. Esto se vio reflejado en cambios de comportamiento de los empleados.
Eficiencia logística
Competitividad de la Compañía y procesos eficientes para construir vehículos más sostenibles.
Competitividad: crecimiento y desarrollo constantes / Materiales y proceso de logística
Cambio del sistema CKD a uno parte a parte, en algunos modelos, y reducción de costos en todos los procesos logísticos.
20
Tema material
Objetivo para la sostenibilidad
Ubicación en este informe
Principales logros 2013-2014
Movilidad sostenible
Contribuir a políticas públicas en el fomento de la movilidad sostenible mediante acciones internas y apoyo.
Contribución a la sociedad
Aumento de 35.000 a 139.000 en el número de participantes en el proyecto de carro compartido liderado por GM Colmotores y sus aliados y continuidad de Planes Empresariales de Movilidad Sostenible (PEMS) a través de la Fundación.
Planes posconsumo
Competitividad de la Compañía y procesos eficientes para construir vehículos más sostenibles.
Competitividad: crecimiento y desarrollo constantes
Aumento del porcentaje de recuperación energética de materiales peligrosos entre 2013 y 2014 en el marco de la alianza con la ANDI para planes posconsumo.
Empleabilidad
Una nueva cultura de trabajo en GM Colmotores.
Contribución a la sociedad
90 jóvenes formados como técnicos laborales en electromecánica automotriz con énfasis en vehículos pesados.
Introducción
Materialización de proyectos líderes de innovación: mejora en eficiencia manufactura; eficiencias logísticas; productos innovadores; Sistema Integrado de Transporte Público (SITP); consolidación del servicio personalizado; proyectos de Zoficol, reducción de costos de fabricación y logística materiales, entre otros.
Innovación
Tecnología e innovación en el portafolio de vehículos marca Chevrolet.
Otros temas materiales que se encuentran expuestos a lo largo de este Informe son:
¡¡Voluntariado Corporativo ¡¡Ética en los negocios ¡¡Sistema de Transporte Masivo ¡¡Libertad de asociación ¡¡Gestión proveedores
TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN EN LOS PRODUCTOS
Durante sus 59 años en el país, GM Colmotores y Chevrolet han sido reconocidas por la calidad y cercanía de sus vehículos con los colombianos. Los años 2013 y 2014 se caracterizaron por la transformación de la cultura organizacional, actualización y renovación del portafolio, lo que entre otros aspectos, ha permitido ofrecer una marca líder en términos de diseño, tecnología, desempeño e innovación, buscando la felicidad de sus clientes con los productos y servicios y generando valor adicional a sus grupos de interés.
22
TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN EN LOS PRODUCTOS
Participación de
25,1 % en el mercado, con 82.103
unidades vendidas en 2014 frente a 75.689 de 2013
10.094 unidades vendidas correspondieron a buses y camiones representando 44,6 % de participación en 2014 de las campañas de seguridad notificadas a nivel global por GM y que aplicaban para vehículos comercializados en Colombia, fueron ejecutadas dentro de los parámetros de la legislación colombiana El Índice de Felicidad del Cliente fue de 86,1 % en ventas con un crecimiento de 8 % frente a 2013. En posventa fue de 79 % durante 2014 con una variación de 7 % con respecto al año anterior Lanzamiento de aplicación Chevystar para teléfonos inteligentes: capacidad de calcular mejores rutas y tránsito de la ciudad y
96.832 usuarios activos durante 2014
15 nuevos puntos
de contacto Inauguración de Chevrolet para completar 251 en total a nivel nacional
94 % de las llamadas recibidas en el contact center de atención a clientes se respondieron en menos de
20 segundos
Lanzamiento de Chevrolet Financial Services
(antes GMAC), nueva marca para los servicios de financiamiento automotriz apoyando la venta cerca de 18.000 Chevrolet anualmente
ha entregado en sus 20 años de operación más de 75.000
vehículos
En 2014, 100 % de los clientes que ingresaron a algún taller de la red a nivel nacional vivieron la experiencia de
La cobertura de los talleres que cuentan con este servicio pasó de 9 talleres en 2012 al 100 % de los talleres de la red en 2014 Ventas de repuestos al detal récord en 2014:
460.000 millones de pesos
TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN EN LOS PRODUCTOS
23
Renovación y consolidación de un nuevo portafolio GM Colmotores hoy ofrece el más completo portafolio de productos en toda su historia, basado en innovación y generación de nuevos y mejores vehículos que cumplen con las exigencias de sus clientes y de los mercados. Esto se refleja en los 12 lanzamientos en 2013 y los 14 cambios de producto
(entre nuevos lanzamientos, rediseños y ediciones especiales) en 2014, cuando la marca presentó una renovación de casi todo su portafolio como resultado de la nueva filosofía de marca, FIND NEW ROADS.
Portafolio vehículos
Cobalt
Sail
Sonic
Spark Life
Spark GT
Van N300
24
TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN EN LOS PRODUCTOS
Camaro
Cruze
Captiva
D-Max
Tahoe
Tracker
TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN EN LOS PRODUCTOS
25
Trailblazer
Traverse
Taxi 7:24
Taxi Elite
La garantía Chevrolet es una realidad para los clientes, ya que cubre por un período de dos años o 50.000 km, lo primero que ocurra, con su nuevo vehículo. Para taxis, la garantía ofrecida es de un año o 50.000 km. Para los vehículos de gama alta, la garantía es de cuatro años o 100.000 km, lo primero que ocurra. La marca ofrece confianza y tranquilidad a los clientes para que disfruten aventuras con su Chevrolet.
Portafolio camiones y buses
Camiones serie N Reward (5 modelos y 7 versiones): NHR, NKR (MWB & LWB), NNR, NPR y NQR
FRR Forward Camión
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TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN EN LOS PRODUCTOS
FTR Forward Camión
FVR Forward Corto y Largo
FVZ Forward Corto y Largo
NKR Reward Microbus
FRR Forward Busetón
LV 152 y 452 Bus
TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN EN LOS PRODUCTOS
NPR Reward Minibuseta
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NQR Reward Busetón (3 versiones)
La garantía de buses y camiones Chevrolet para el portafolio Euro IV es de dos años, sin límite de kilometraje, más servicio de grúa 24x7.
Para 2015, todos los camiones Chevrolet vendidos en Colombia cumplen con las normas Euro IV, por sus bajas emisiones de gases contaminantes. Además, algunos de los vehículos Chevrolet en el mercado son ejemplos claros del liderazgo de GM Colmotores en innovación y sostenibilidad.
28
TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN EN LOS PRODUCTOS
Vehículos líderes en innovación y sostenibilidad Chevrolet Sail
¡¡Vehículo más vendido en el país con un crecimiento de
178 % en 2013 frente a 2012, y de 20 % en 2014 frente a 2013.
¡¡37.409 unidades vendidas en el periodo de reporte. ¡¡Primer vehículo cuya carrocería es 100 % colombiana.
¡¡Motor, transmisiones, llantas y carrocería aerodinámica, di-
señados para que el carro tenga menos fricción y así logre eficiencia máxima en consumo de combustible: hasta 55,3 kilómetros por galón, 17 % menos que el Aveo Family y 11 % menos que el Aveo cuatro puertas.
Tabla 9. Consumo por galón Consumo km/gal.*
Diferencia Sail vs. Aveo
Aveo 4P 1,6L
49,6
-5,7
-11 %
Aveo 4P Family 1,5L
47,1
-8,2
-17 %
Sail
55,3
*Para el consumo ponderado (entre tráfico ciudad y carretera). Los datos son referenciales y corresponden al consumo medido experimentalmente. Los resultados pueden diferir dependiendo de rutas, condiciones climáticas, altura, tráfico y hábitos específicos de manejo. No se pueden ni deben correlacionar con datos obtenidos bajo ciclos de manejo de otras ciudades o países cuyas condiciones topográficas, de tráfico y hábitos de manejo pueden diferir sustancialmente.
Chevrolet Spark Life
¡¡Potente y ecológica: un motor más fuerte que consume
¡¡100 % orgullosamente ensamblado en Colombia, impactando de manera directa la generación de empleo local y el desarrollo del país.
kg, incluidos pasajeros, y un área ¡¡Carga máxima de 1.045 2
¡¡Con 151.879 unidades desde su lanzamiento y con 53 %
Chevrolet Línea 700 P
¡¡Primer vehículo con concepto de personalización en Co-
¡¡Fiel a su lema FIND NEW ROADS, la Compañía mejoró
del segmento, la familia Spark es la más vendida.
lombia realizada en Zoficol, buscando acercarse cada vez más a las expectativas de los clientes.
¡¡Triplicó sus ventas en un año, desde su lanzamiento en mayo de 2014.
menos combustible. de carga de 4,1 m .
casi toda la línea (motorización, carrocería, chasis, ergonomía y diseño), pasando de la 729 a la 700 P.
¡¡Una línea Chevrolet con tecnología ISUZU y que sigue los propósitos SEE (seguridad, economía, ecología):
Chevrolet Van N300
¡¡ Mejorar la eficiencia de combustible y reducir emisiones de CO2.
¡¡Una van para la familia y el trabajo. ¡¡El mejor socio de pymes y empresarios por segura,
¡¡ Gases de escape más limpios.
estable, confortable, fácil de conducir y homologable para servicio público.
¡¡ Motores amigos del medio ambiente. ¡¡ Reducir el ruido de los vehículos y el consumo de sustancias de alto impacto ambiental.
TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN EN LOS PRODUCTOS
¡¡ Mejorar la reciclabilidad. ¡¡ Reducir los compuestos orgánicos volátiles en las cabinas de los vehículos.
Servicios innovadores
29
Tabla 10. Cobertura Red de Concesionarios 2011-2014
Número total de sedes
2011 2012 2013
2014
227
251
219
224
Además de productos con nuevas tecnologías más eficientes y modernas, GM Colmotores ofrece servicios innovadores con un alto enfoque en diseño.
Chevystar® Durante 2014 la Compañía celebró 10 años de Chevystar®, fortaleciendo la tecnología asociada a este servicio con novedades que contribuyen a su consolidación, a elevar la satisfacción de los clientes y a continuar con el liderazgo de Chevrolet en el mercado. Chevystar® es una tecnología única a bordo de un vehículo, con 21 servicios como:
¡¡Localízame, sígueme. ¡¡Asistencia y monitoreo en ruta. ¡¡Apertura y cierre remoto de puertas, luces y bocina. ¡¡Alertas de estacionado y velocidad. ¡¡Recuperación de vehículos robados hasta en 98 % de los casos.
¡¡Aplicación para teléfonos inteligentes: cálculo de mejores
salas
playas
sedes venta y servicio
talleres
Los nuevos modelos de Servicio Personalizado y Excelencia en Ventas son parte de la filosofía de atención en la Red de Concesionarios traducida en estándares de calidad, transparencia y conveniencia para los clientes, buscando su fidelización.
Índice de Felicidad del Cliente En 2014, los resultados mostraron una evolución con respecto a 2012. Los principales logros fueron aumento de la retención de clientes y del nivel de satisfacción sobre los servicios ofrecidos por la Red de Concesionarios y los talleres autorizados.
Tabla 10. Índice de Felicidad del Cliente 2012 vs. 2014 Índice de Felicidad del Cliente en venta
81,4 %
86,1 %
Índice de Felicidad del Cliente en posventa
67,7 %
81 %
rutas y tránsito.
¡¡Servicio de conserjería y de pico y placa.
Servicio Personalizado Chevrolet
En el camino hacia la felicidad del cliente
La evolución de este modelo se da en el periodo de reporte y gira en torno a que los técnicos participan activamente de todas las etapas del proceso, desde la recepción del cliente hasta la programación del próximo mantenimiento. Algunas de sus ventajas son:
Mayor cobertura Red de Concesionarios
¡¡Mayor calidad del servicio debido a que se comprenden
GM Colmotores enfocó sus esfuerzos en mejorar y consolidar la red mediante inversiones en infraestructura: abrió 10 nuevas sedes Chevrolet en 2013 y 5 en 2014.
¡¡Mayor productividad gracias a la agilidad, organización del
mejor las necesidades de los clientes. Los tiempos de atención en talleres se reducen de 50 a 80 %. flujo y citas previas de los servicios.
30
¡¡Transparencia ante los clientes. ¡¡Mayor motivación de los técnicos, pues su campo de acción se amplió y así son más valorados.
¡¡Posibilidad de aumentar la satisfacción y fidelidad de los clientes.
¡¡Garantizar la plena calidad de los servicios, teniendo como parámetro técnico los procedimientos de “Correcto a la primera vez”, cuya propuesta es evitar el retorno del cliente por mantenimientos relacionados.
Para implementar este servicio, los concesionarios fueron certificados por GM Colmotores. Los técnicos y agentes del contact center pasaron por seis fases en tres de las cuales recibieron 64 horas de capacitación. Adicionalmente, hicieron un entrenamiento en habilidades comerciales y de servicio al cliente.
TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN EN LOS PRODUCTOS
Para lograr excelencia en ventas, las personas de los concesionarios son fundamentales por lo que GM Colmotores le apuesta a su desarrollo con GM Academy.
Canales de atención entre el cliente y el concesionario La excelencia en los procesos y la satisfacción de los clientes acerca de la comunicación que tienen con la Compañía son fundamentales al momento de potencializar su decisión de compra. Por esto se procura que todos los canales de comunicación estén disponibles para ellos y prestar el mejor servicio para atender sus necesidades. Los canales de comunicación son evaluados, a fin de verificar los pasos establecidos por GM Colmotores para garantizar que los procesos impacten positivamente el resultado del concesionario. La Compañía cuenta con tres canales de comunicación, para atender las peticiones y necesidades de los clientes, reforzando su política de excelencia en ventas: 1. Flujo de llamadas 2. Flujo de internet 3. Flujo en sala de ventas
Llamadas salientes 2013-2014 115.309 103.861
Excelencia para mejores experiencias de los clientes En septiembre de 2012 inició el proceso de Excelencia en Ventas en la Red de Concesionarios, con el objetivo de crear una experiencia innovadora y memorable para los clientes en ventas y posventa. Esto ha traído índices de felicidad del cliente por el orden de 87 % y mejoras de reducción en tiempos del ciclo de negocio, aumento en la productividad de los asesores comerciales, incrementos en la venta de accesorios y en la tasa de cierres, entre otros. Evaluar y monitorear esos aspectos en los concesionarios permite que la Compañía identifique mejoras, fortaleciendo así sus servicios. Para la evaluación GM Colmotores cuenta con el Comité Estratégico de Concesionarios (7x7), encargado del desarrollo de proyectos de innovación en conjunto con la red. Además la Compañía evalúa continuamente el desempeño de la red mediante el Plan Anual de Comercialización (PAC), con base en indicadores que miden la eficiencia y excelencia de los concesionarios. Algunas cifras importantes fueron:
¡¡Inversión en la Red de Concesionarios de USD$ 29.000.000 y 15.000.000 para 2013 y 2014 respectivamente.
¡¡Hoy 50 % de la red ha implementado el proceso y se espera
que en el primer semestre de 2016 todas las salas de ventas se hayan certificado con la metodología Excelencia en Ventas.
92.780
SEM. 1-2013
90.377
SEM. 2-2013
SEM. 1-2014
SEM. 2-2014
Contact center En 2014 y en línea con su enfoque de innovación, la Compañía realizó campañas de sensibilización, como Gente Atendiendo Gente, con el propósito de brindar un servicio más personalizado y cercano al cliente, logrando a su vez alineación de los procesos del contact center con los objetivos de la marca. El contact center de GM Colmotores se ha consolidado como un canal a través del cual los clientes pueden comunicarse permanentemente vía chat, correo, redes sociales o teléfono, y solicitar información general (campañas, concesionarios) o relacionada con servicios de asistencia Chevrolet, servicio al cliente y renovaciones Chevystar®, Chevyseguro, interés de compra, peticiones, quejas y reclamos (PQR).
TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN EN LOS PRODUCTOS
226.126
172.732 169.017
2012
2013
181.151 177.036
Llamadas recibidas Llamadas contestadas
235.548
¡¡En 2014 el 94 % de las llamadas se respondieron en menos de 20 segundos, asegurando así un nivel de servicio óptimo para los clientes.
Además, a través de la página de internet de Chevrolet (http://www.chevrolet.com.co) y las redes sociales (como Facebook, Twitter o Instagram) de Chevrolet Colombia, los clientes pueden manifestar su interés de compra y posteriormente el contact center los contacta para darles asesoramiento e información sobre el vehículo de su interés.
Gestión peticiones, quejas y reclamos 2011-2014 3.441 2.618 2.626
2014
2.252
Algunos de los resultados más importantes fueron:
¡¡235.548
llamadas recibidas en 2012, frente a 181.151 de 2014, reducción explicada en que todos los vehículos comercializados por GM Colmotores ahora cuentan con Chevystar®, canal que genera una comunicación directa y permanente con la Compañía.
1.708 1.508
1.373 1.373
2011
2012
2013
Casos nuevos Casos cerrados
Llamadas recibidas y contestadas 2012-2014
31
2014
Canal de entrada peticiones, quejas y reclamos 2013-2014 116 97
Chat
37 30
Redes sociales
112 49
E-mail Teléfono
265 198 2.323
3.239
2013 2014
Encuestas índice felicidad cliente
32
TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN EN LOS PRODUCTOS
Desarrollo de empleados de los concesionarios GM Colmotores, en sus puntos de venta, tiene como objetivo contar con empleados que se comprometan con el cliente, por lo que adelanta programas de entrenamiento y desarrollo de talento humano en la Red de Concesionarios, dentro de los que están GM Academy, Atención y Ventas y Gestión Estratégica.
GM Academy
Esa gestión se complementa con indicadores de resultados y el reconocimiento de los profesionales por su alto rendimiento a través de iniciativas como la Convención para los Mejores Vendedores y el Club de Presidente, en el que la Compañía reconoce e incentiva a la red por sus excelentes resultados de gestión integral, desempeño y liderazgo. Algunas cifras importantes de GM Academy:
Es la primera iniciativa de GM Colmotores de innovación, entrenamiento y formación de los empleados de los concesionarios que cuenta con acreditación y certificación de GM Company. Sus programas integrales de educación estimulan y fortalecen el desarrollo humano. Cuenta con una plataforma LMS, clases virtuales y en vivo, dinámicas interactivas, entre otros. La Compañía cuenta con seis tópicos para la gestión estratégica del talento en puntos de venta: reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, gestión por indicadores de desempeño, remuneración y reconocimiento, compromiso de las áreas de soporte de ventas y compromiso del liderazgo.
¡¡Desde su creación en 2012 ha desarrollado 875 espacios de aprendizaje presencial, 7.500 horas de trabajo de GM Colmotores y 17 programas de formación.
¡¡Certificación de 1.537 estudiantes (74 % del total del grupo en ese momento) que avanzaron al segundo año educativo. El restante debe repasar las temáticas y presentar nuevamente la evaluación para continuar con el siguiente nivel de formación.
¡¡En sus dos años y medio, la Compañía ha invertido cerca de $3.000 millones promedio anuales.
Evolución programas de formación 17
10
GMACADEMY ¡vamos con toda!
3
2013
2014
2015
TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN EN LOS PRODUCTOS
diagnóstico y la reparación. La información obtenida llega a la Compañía para investigar y solucionar los principales problemas que afectan a los vehículos durante el periodo de garantía. Posteriormente se analizan las reclamaciones, identificando las causas del problema y generando planes de acción específicos, logrando mejorar los procesos en los niveles requeridos de diseño y calidad.
Evolución en cobertura 2.668 Alumnos 2.081 Alumnos
Periódicamente las soluciones son compartidas a la Red de Concesionarios en comités de servicio y calidad, donde se promueven sinergias con la Compañía, logrando reducir tiempos en la investigación de los casos, soluciones a problemas que históricamente habían sido de alto impacto para el cliente y mejora en su percepción.
1.043 Alumnos
2013
33
2014
2015
Los entrenamientos de GM Academy se realizan con aliados estratégicos que aportan a la ejecución del plan de desarrollo y tienen amplia trayectoria en enseñanza.
Seguridad y garantía: respaldo de los vehículos Uno de los objetivos de GM Colmotores está enfocado en la satisfacción del cliente, en referencia no solo a la calidad del vehículo durante su uso, sino también a la pronta y efectiva atención a las garantías que se puedan presentar. Por esto la Compañía adelanta un proceso de innovación para contar con las mejores prácticas de seguridad en la industria. Este objetivo y el énfasis en el cliente, la han guiado a fortalecer sus procesos de aseguramiento. Los actores que intervienen para mejorar procesos y ver reflejados los resultados en la felicidad del cliente son la Red de Concesionarios, el Comité de Servicio y Calidad y equipos multidisciplinarios en cada área responsable en GM Colmotores. La red se encarga de atender, al cliente realizando el
GM Colmotores ofrece una garantía de fábrica para los vehículos nuevos, durante la cual se monitorea su desempeño para entender mejor su rendimiento en campo. También busca retroalimentación de los clientes a través de varias fuentes, incluyendo encuestas telefónicas, para comprender los problemas de satisfacción que puedan tener. El monitoreo en campo se hace con el indicador de incidentes por cada mil vehículos (Incidents per Thousand Vehicles, IPTV) que hayan cumplido 2 y 12 meses en servicio. Pretende identificar problemas que posiblemente se generaron en el ensamble o aquellos que se evidencian con el uso del vehículo, y la durabilidad del componente con mayor tiempo de uso.
El IPTV pasó de 389 incidentes por cada mil vehículos en 2013 a 319 incidentes en 2014, mostrando una mejora de 18 % respecto a 2013 que refleja el buen trabajo de la Compañía para alcanzar mayor calidad. También se llegó a valores de un digito en IPTV de problemas específicos; así, menos de diez clientes de cada mil se afectarán por problemas de calidad.
34
Como mejoramiento continuo y para fortalecer la calidad del producto, GM Colmotores anualmente realiza una encuesta de auditoría de calidad, buscando establecer el nivel de satisfacción. Para 2014, la Compañía mejoró en 11 % frente a 2013.
Campañas de seguridad Una campaña es un conjunto de procesos ejecutados por GM Colmotores para reducir el impacto y corregir definitivamente una condición no deseada en algún producto. Una vez la Compañía conoce de esas condiciones, notifica a los clientes para que se acerquen a los concesionarios y talleres autorizados y reciban completamente gratis la corrección, materializando así su solución definitiva bajo un enfoque de productos de calidad y excelencia en el servicio. La cantidad de campañas en 2013 continuó con la tendencia histórica de los anteriores años. Para 2014 se presentó un aumento debido al fortalecimiento de políticas corporativas enfocadas en la seguridad de todos los clientes Chevrolet, consolidando el enfoque en procesos y procedimientos relativos a la seguridad del vehículo. Las campañas adelantadas involucraron plataformas que ya no son comercializadas en el país, así como otras que se encuentran en el mercado. Es un compromiso de General Motors enfocarse en los pilares de seguridad y trabajar para superar las expectativas de servicio al cliente, capacidad y oportunidad de respuesta con énfasis en la transparencia. Para mayor información sobre las campañas de seguridad, diríjase a la página de internet www. chevrolet.com.co/cliente/campanas-seguridad.html Campañas de seguridad más importantes 2013-2014:
¡¡Spark GT y Spark Life ¡¡Chevrolet Cruze ¡¡Chevrolet HHR 2008-2011
TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN EN LOS PRODUCTOS
Este es el último paso de transición después del cambio de accionistas en 2012, de Ally Financial Inc. a General Motors Financial Company. El objetivo de Chevrolet Financial Services es ofrecer una amplia variedad de productos, en donde los clientes pueden acceder a diferentes opciones de cuotas iniciales, plazos y amortizaciones. Además ha desarrollado un nuevo plan de beneficios para la Red de Concesionarios Chevrolet. Algunos de los logros durante el periodo de reporte fueron:
¡¡En 2014, más de 35 planes de financiación ¡¡Apoyo de la venta de más de 18.000 vehículos Chevrolet ¡¡Crecimiento de 26 % frente a 2013 ¡¡Financiación de más de $500.000 MM al detal ¡¡Récord histórico en diciembre de 2014 con 2.769 desembolsos y más de $70.000 MM financiados
¡¡Reducción de 52 % de los campos necesarios para la radicación de negocios a través de Smartlink
¡¡Tiempo de aprobación de créditos en menos de una hora El desafío de Chevrolet Financial Services más importante es lograr que más colombianos puedan acceder a vehículos nuevos con financiación accesible, logrando así mayor penetración en el mercado.
ChevyPlan® ChevyPlan® es otra opción para los clientes de GM Colmotores que consiste en un sistema de autofinanciamiento con cobertura nacional, a fin de que cualquier comprador que no tenga una cuota inicial y no desee un crédito financiero, pueda programar la compra de su Chevrolet nuevo con su propia capacidad de ahorro. Funciona a través de grupos de personas que con sus cuotas mensuales conforman un fondo común para la adquisición de los vehículos. Al cierre del periodo de reporte, ChevyPlan® logró:
Financiación
¡¡Celebrar 20 años de liderazgo en sistema de autofinancia-
GMAC ahora es Chevrolet Financial Services
¡¡En 2014, entregar más de 75.000 vehículos, que repre-
GMAC Financiera de Colombia S.A. tiene experiencia de más de 46 años como especialista en crédito para la adquisición de vehículos Chevrolet. A partir de abril de 2014, la esencia de la marca se refleja en su financiera con la nueva imagen Chevrolet Financial Services.
miento.
sentan $1,7 billones en ventas.
¡¡Posibilitar la adquisición de un vehículo a costo entre 18
y 25 % más bajo, dependiendo del modelo seleccionado, si se le compara con la adquisición a través del sistema financiero tradicional.
COMPETITIVIDAD: CRECIMIENTO Y DESARROLLO CONSTANTES
La industria colombiana y el sector automotor se afectaron durante el periodo de reporte por la situación del mercado. Sin embargo, GM Colmotores, gracias a la innovación y al giro que le dio al negocio, pudo superar con creces esta situación y reafirmó su compromiso y liderazgo con la producción de vehículos en el país.
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COMPETITIVIDAD: CRECIMIENTO Y DESARROLLO CONSTANTES
7 automatizaciones Primer
robot de montaje hecho
100 % en Colombia 2014:
Única planta de GM en Suramérica que produce CKD de buses y camiones
55 mil
unidades
ensambladas;
Exportación por primera vez de buses NQR a Ecuador
10.441 más que en 2013
29,9 Cumplimiento requerimientos Sistema Global de Manufactura GM:
97 % en 2014 y 96 % en 2013
sugerencias de mejora por empleado implantadas
2014: sistema robusto de trazabilidad, recepción y administración de datos para cadena de proveedores
Certificación Land Fill Free:
no residuos al relleno sanitario, reciclamos o reutilizamos todo
760 buses NQR
Reducción del costo
de manufactura
por unidad en
30 %
para el Sistema Integrado de Transporte Público de Bogotá
COMPETITIVIDAD: CRECIMIENTO Y DESARROLLO CONSTANTES
37
En 2014 se implementaron siete automatizaciones en la línea de producción que han beneficiado la productividad de la operación, logrando costos más bajos. Si bien hasta hace poco la Compañía importaba los robots de fabricación, y para su montaje, instalación e integración, era necesario traer un equipo de expertos extranjeros, hoy GM Colmotores cuenta con empleados entrenados y así por primera vez en el país ese proceso es realizado enteramente por talento colombiano, gracias a un ambicioso proceso de desarrollo que ha tomado más de tres años.
Uno de los logros más importantes en este frente es que la planta obtuvo la certificación Landfill Free, que se traduce en que GM Colmotores recicló o reutilizó todos los residuos generados, evitando enviarlos a rellenos sanitarios, siendo ejemplo para el país en el manejo ambiental.
Los esfuerzos de la Compañía para mantener la calidad y mejorar sus procesos no pueden desligarse del cuidado del medio ambiente, por lo que contempla entre la competitividad aspectos relacionados con la eficiencia de uso de los recursos energéticos e hídricos, entre otros, generando los menores impactos posibles asociados a sus actividades.
Dentro de su cultura de cambio, la Compañía generó grandes eficiencias logísticas en beneficio del negocio. En 2014 diseñó un proceso logístico más eficiente, cambiando el modelo del M200 (Spark) de CKD, negociando con las fuentes para tener mejores precios. Así mismo redujo costos de administración y cerró el año con una utilidad positiva, alcanzando la gran mayoría de los objetivos planteados.
Además se destaca que las estrategias implementadas permitieron reducir el costo de producción en 30 %, con un índice de calidad inicial (Direct Run Rate, DRR) de cerca de 93 %, comparable al de las 15 mejores plantas de GM en el mundo.
Fabricando nuevos caminos para los clientes
Estampado de láminas con calidad mundial
Edición Sail 5P Sport y CO
2013
Fortalecimiento en cultura de calidad
Reducción a la variabilidad de procesos
$
Enfoque sobre el costo de calidad
2014
Certificación BIQ III
El enfoque en la felicidad del cliente es una prioridad para la Compañía como una clave para mejores resultados. Bajo la aplicación permanente de la filosofía de calidad (no aceptar, no generar y no entregar defectos), GM Colmotores adelantó una estrategia orientada a fortalecer los procesos de fabricación implementando el Sistema Global de Manufactura (SGM) de General Motors. Reflejo de lo anterior, en diciembre de 2013 obtuvo el certificado BIQ (Built In Quality) Nivel III otorgado por la casa matriz. Para ello, la planta aseguró indicadores claves como el GCA (Auditoría Global del Cliente, por su sigla inglesa), el porcentaje de unidades que salen libres de reparación a la primera vez y un detallado análisis del SGM con una auditoría a todo
Certificación norma NTC 5206 buses Chevrolet
Mejores resultados de calidad planta
proceso, requerimiento y estándar de calidad del producto. Innovando en la fabricación de sus vehículos, en 2013 dentro de la planta se incluyeron las primeras células robotizadas para el fortalecimiento de la línea de producción del Chevrolet Sail. El trabajo participativo, la inversión en tecnología y la estandarización de procesos fueron componentes fundamentales para el mejoramiento continuo, mediante acciones como:
¡¡Ayuda de los empleados para identificar fallas u oportunidades de mejora mediante sugerencias.
¡¡Capacitaciones técnicas para los empleados: hasta la
fecha, se han entrenado a 20 personas en montaje e instalación del robot y a 40 en su mantenimiento.
38
COMPETITIVIDAD: CRECIMIENTO Y DESARROLLO CONSTANTES
¡¡Inversión de USD$ 350.000 en equipos: Laser Gauge, instrumento de medición avanzado que determina las distancias entre los paneles exteriores para lograr una perfecta alineación, y White Light Scan, instrumento
de alta tecnología que escanea una parte y arroja su gráfico tridimensional en un computador para determinar si cumple con las especificaciones requeridas para su ensamble.
Involucrar a la gente
Estandarización Mejora continua
Reducción de tiempos
Robotización Mediante el proyecto de reconversión industrial, la línea de manufactura se ha robotizado para automatizar ciertas operaciones. Así, robots con seis ejes de movimiento aplican los puntos de soldadura en los alojamientos, puertas delanteras, traseras, panorámicos delanteros y traseros, en cada tipo de carrocerías de la producción. Con esta apuesta en el talento nacional, la Compañía espera continuar liderando la automatización en la industria colombiana y compartir el conocimiento adquirido con la academia, para seguir impulsando el desarrollo tecnológico del país. En 2014 se presentó el “Robot Colombiano”, conformado por brazos individuales con controles computarizados. Uno de sus principales beneficios es la productividad, ya que ejecuta una operación que hacen tres empleados, sin poner en riesgo mano de obra y permitiendo integrar a estas personas a otros procesos, aumentando la cadena de producción en 14 % y pasando de 70 a 81 unidades diarias. Los procesos que hoy cuentan con robots para mejorar su eficiencia son aplicación de pintura exterior y grafado de paneles exteriores más aplicación de sellantes en diferentes vehículos. Para 2015, el reto es implementar automatizaciones en cinco procesos más.
Mejora de la calidad
COMPETITIVIDAD: CRECIMIENTO Y DESARROLLO CONSTANTES
39
Ventajas de la robotización:
Ciclo de la estandarización
¡¡Reducción de costo de producción ¡¡Mejora en la productividad ¡¡Mejora en las condiciones ergonómicas de los procesos ¡¡Mejora en la calidad del producto final
Es un ciclo de mejora continua, donde el miembro de equipo de trabajo identifica aquellas acciones enfocadas a la optimización y eficiencia de los procesos estandarizados, las cuales serán implementadas en planes a corto, mediano o largo plazo.
Estandarización de procesos La Compañía busca facilitar la ejecución de los procesos que llevan a cabo los empleados en la planta mediante la estandarización. Con ella se documentan y desarrollan los trabajos siguiendo términos, principios y métodos para lograr una base común de mejoramiento para todos. Su propósito es establecer una base repetible y predecible para cada cosa que se hace, buscando la mejora continua y la participación de cada miembro de equipo de trabajo. Se realiza desde los procesos sobre algo ya establecido para alcanzar los más altos niveles de seguridad, calidad y productividad.
Para lograr los objetivos de GM Colmotores en estandarización y mejora de procesos, se han desarrollado ambientes de trabajo simulado que permiten que sus empleados tengan un entrenamiento como en el ambiente en planta y puedan aplicar los principios SGM.
Plan de sugerencias Es una herramienta basada en un ciclo de cuatro pasos y creada por GM Colmotores para que sus empleados participen activamente en la detección e identificación de posibles fallas u oportunidades de mejora en la fabricación de sus productos.
Tabla 11. Sugerencias por empleado 2014 Objetivos
2012
Unidad de medida
2014
Meta
Real
Meta
Real
Sugerencias totales por empleado
Número sugerencias empleado
21
22,5
22
29,9
Proporción de implantación sugerencias
Porcentaje
98
100
98
99
Tabla 12. Sugerencias consolidadas 2011-2014 2011
2012
2013
2014
Sugerencias totales
18.963
24.796
26.214
28.966
Ahorros logrados*
$3.517
$2.814
$1.907
$1.524
*En millones de pesos colombianos.
Ingeniería en la fabricación del producto En el periodo de reporte hubo cambios significativos para GM Colmotores en los temas relacionados con Ingeniería, área que fue restructurada para desarrollar más rápido componentes que permitan asegurar la calidad en sus productos.
Nueva estructura área Ingeniería Ingeniería: cuida de la integridad del producto, desarrolla componentes ajustados al contexto local y asegura el correcto funcionamiento de los mismos. Supply Quality & Development (SQ&D): vela por el cumplimiento de los procesos internos y externos en relación con la fabricación y calidad de los componentes locales, teniendo en cuenta herramientas globales que promueven el desarrollo de la base de proveedores y la industria automotriz. Safety Field Investigation (SFI): identifica los posibles defectos en el producto que puedan desembocar en campañas de seguridad, con miras a afectar al mínimo de clientes posible.
40
COMPETITIVIDAD: CRECIMIENTO Y DESARROLLO CONSTANTES
Durante 2013 y 2014, la Compañía siguió incursionando en el desarrollo de partes con contenido local significativo. Bómperes, radios, baterías, soportes Chevystar®, cajas de dirección y módulos de control electrónicos, fueron incorporados gracias a planes de modernización de infraestructura en el laboratorio de Ingeniería del Producto, al cual fueron destinados alrededor de USD$ 2.000.000. Adicionalmente, GM Colmotores, en alianza con universidades del país, proveedores y GM Brasil, cuenta con un plan de desarrollo de simulación virtual para verificar el diseño de componentes locales. Un logro importante en el periodo de reporte y que contribuyó al desarrollo de Bogotá fue la realización de un estudio de la suspensión para vehículos de transporte masivo de 9,2 toneladas. El área de Ingeniería del Producto diseñó y emitió esa parte. Así, la Compañía tuvo la capacidad para ensamblar 760 unidades NQR que vendió al Sistema Integrado de Transporte Público.
Eficiencia en el uso de recursos Para GM Colmotores los aspectos ambientales asociados a las actividades desarrolladas en su cadena de valor, son claves en su fortalecimiento y consolidación. Ratifica esto en su política ambiental enmarcada en la contribución de la Compañía a la preservación del ambiente con procesos limpios, que cumplen las normas nacionales, locales y de su casa matriz, promoviendo el mejoramiento continuo y participando en el desarrollo de regulaciones técnicamente correctas y económicamente viables. Para mantener una mejora continua en el uso eficiente de los recursos naturales, GM Colmotores hace mediciones y seguimiento a los consumos y al manejo de los mismos.
Consumos de energía eléctrica y gas Este es uno de los recursos más utilizados por la Compañía en sus actividades administrativas y de manufactura, por lo que es monitoreado continuamente para disminuir su consumo.
Tabla 13. Consumo de energía eléctrica 2011-2014 2011
2012
2013
2014
24.546.183
23.518.181
16.762.000
18.822.950
kWh/und. (kilovatios hora x unidad producida)
282,08
367,21
393.853
442.278
MWh/und. (megavatios hora x unidad producida)
0,282
0,367
0,394
0,442
Consumo de electricidad (kWh)
Para el cálculo de consumo de energía eléctrica se utilizaron factores de conversión de kWh a MWh: kilovatio hora entre mil y MWh entre el número de unidades producidas.
COMPETITIVIDAD: CRECIMIENTO Y DESARROLLO CONSTANTES
Durante 2011-2012 la planta funcionó con dos turnos, por lo que había un consumo más alto de energía que disminuyó en 2013-2014 , al operar en un solo turno mayor tiempo.
41
El consumo de gas también disminuyó en el periodo de reporte.
Tabla 14. Consumo de gas natural 2011-2014 2011
2012
2013
2014
3.864.699
3.436.870
2.111.400
2.637.380
m3/und. (metros cúbicos de gas natural x unidad producida)
44,41
53,66
49,6
48
MWh/und. para gas
0,480
0,555
0,513
0,497
Consumo de diésel (galones)
29.788
17.929
0
561
0,34
0,28
0
0,01
Consumo de gas natural (m3)
gal./und. (galones de diésel x unidad producida)
Gestión energética La gestión energética de GM Colmotores tiene entre sus objetivos disminuir los consumos de energía, haciendo más efectivos sus procesos productivos y administrativos, evitando el gasto innecesario de la misma, lo cual generó que en 2014 disminuyera el consumo en 20 % frente a 2013 (cálculo: consumo actual menos consumo implementado). Hoy se adelantan acciones de eficiencia energética para reducir el consumo: 1.
2.
Instalación de 12 variadores de velocidad en el área de ELPO para los motores que trabajan 24 horas los siete días de la semana. Instalación de iluminación tipo LED en oficinas, con la ventaja adicional de que al tener vida útil mayor que una bombilla tradicional, evita la generación de
residuos. Una de las metas es cambiar también la iluminación de la planta. 3.
Instalación de gobernador para compresores que permite ver ambos y manipularlos según la demanda de la planta y se puede programar para tener más ahorros disminuyendo la presión de trabajo automáticamente.
4.
Eficiencia en los sistemas de protección de incendios, con mejoras en el sistema hidráulico que permiten ahorrar agua considerablemente.
Las metas de consumo en 2013 y 2014 relacionadas con gestión energética fueron:
¡¡En energía 2013: 0,97 MWh/und. ¡¡En energía 2014: 0,84 MWh/und. ¡¡En agua 2013: 2,57 m3/und. ¡¡En agua 2014: 2,4 m3/und.
42
COMPETITIVIDAD: CRECIMIENTO Y DESARROLLO CONSTANTES
Gestión de emisiones
Emisiones directas e indirectas generadas por GM Colmotores
A GM Colmotores le interesa la adaptación y mitigación del cambio climático, por lo que monitorea los gases efecto invernadero (GEI) y los compuestos orgánicos volátiles (COV), para cumplir la legislación ambiental y controlar los impactos que su actividad pueda generar al aire. Así, su compromiso es disminuir las emisiones generadas en sus procesos.
La Compañía siempre está buscando disminuir las emisiones de GEI, por lo que sus equipos de combustión son operados con gas natural. De igual manera, en 2014 se vinculó al programa de la Corporación Ambiental Empresarial y la Fundación Natura para la medición y reducción de la huella de carbono, el cual seguirá ejecutándose en 2015.
Emisiones 2011-2014 14.000 13.691
10.000
11.055 6.949,05
8.000 4.634,31
Toneladas CO2
6.000 4.000 2.000 o
2.549,85
2.766,50
2011
3.116 2.314,44
2012
2013
Directas Indirectas
12.000
2014
Datos consolidados, comprenden áreas administrativas y operativas de GM Colmotores. Para las emisiones directas de GEI, en el periodo 2013-2014 hubo un aumento de 1.436,81 t CO2/kWh, ocasionado por el crecimiento del número de vehículos producidos. Para las emisiones indirectas de GEI, debido a un aumento de producción en octubre y noviembre de 2014, el consumo de energía eléctrica aumentó, lo cual generó que las emisiones se incrementaran frente a 2013.
Para el cálculo de las emisiones directas e indirectas generadas, se consideraron los consumos de combustibles fósiles y de energía eléctrica en 2013 y 2014. El método para calcular
la fuente de los factores de emisión se basó en Global Warming Potentials (publicación de Green House Gas Protocol, GHG) y en Directrices para la elaboración de inventarios de
COMPETITIVIDAD: CRECIMIENTO Y DESARROLLO CONSTANTES
43
gases efecto invernadero 2006 (dictadas por el Grupo Intergubernamental de Expertos sobre el Cambio Climático, IPCC, por su sigla en inglés).
Los vertimientos de aguas residuales industriales generados por la Compañía son tratados en una planta que sigue este método de tratamiento:
Entre otras referencias tenidas en cuenta para el cálculo de las emisiones directas generadas por parte de GM Colmotores, se encuentran:
¡¡El agua cruda industrial ingresa a un tratamiento físico-quí-
¡¡Inventario de emisiones de gases efecto invernadero 2010-2011, realizado por la Compañía con asesoría de PwC AG. ¡¡Cálculo del factor de emisión de CO2 del sistema eléctrico interconectado colombiano, V. 2009.3, de la Unidad de Planeación Minero Energética (UPME).
¡¡CO2 Emissions From Fuel Combustion Highlights 2013,
de la Agencia Internacional de Energía (IEA, por su sigla inglesa).
Gestión del recurso hídrico y vertimientos Dentro de sus objetivos en gestión del recurso hídrico, GM Colmotores incluye optimizar el consumo de agua y mantener su calidad, respetando los límites de vertimientos. Así, logró en 2014 reducir 8 % de consumo respecto a 2013. La Compañía utiliza actualmente agua del acueducto y cuenta con un proyecto en marcha para reutilizar, en 2016, el agua de un pozo. El cálculo de consumo se realiza por medidor ubicado en la Avenida Boyacá, luego el agua se almacena en tres tanques y llega a la planta impulsada por dos bombas.
mico para la remoción de metales pesados.
¡¡El agua tratada industrial pasa a un tratamiento secundario (lodos activados) donde se combina con aguas domésticas y allí se remueve toda la materia orgánica presente.
¡¡Se vierte el agua tratada al alcantarillado de la ciudad. A la fecha la Compañía no cuenta con reutilización de aguas residuales tratadas.
Tabla 15. Tratamiento de aguas 2011-2014 2011
2012
2013
2014
Agua cruda industrial (m3)
144.118
87.492
50.459
52.682
Agua cruda doméstica (m3)
56.393
47.959
47.721
50.127
Agua tratada (m3)
164.256
109.960
93.336
100.514
56,03
42,28
20-23*
27-28*
Calidad agua vertimiento final (DBO5 en mg/L)
*Para 2013 y 2014, los resultados se encuentran entre los rangos permitidos.
Consumo agua 2011-2014
Por unidad producida
3
179.000
2,5
150.000 141.670
2,57
2,08 2
120.000
Metros cúbicosen total
2,06
2,21
109.377
114.229
90.000
1,5
60.000
1
30.000
o,5
o
2011
2012
Gestión de residuos En su mayoría, los residuos generados en GM Colmotores provienen de material de empaque y embalaje, lodos de tratamiento de aguas y sobrantes de las operaciones productivas. Por ello, desde el tercer trimestre de 2013, implementó una estrategia “cero residuos” (Landfill Free) para dejar de enviar residuos a rellenos sanitarios, con el fin de mitigar los pasivos ambientales que esta práctica genera. En 2014 la Compañía alcanzó esta meta, convirtiéndose en una
2013
2014
o
Metros cúbicos por unidad
180.000
General
de las 122 instalaciones de GM a nivel mundial que reciclan, reutilizan o convierten en energía todos los residuos de sus operaciones. GM Colmotores aprovecha cerca de 90 % de los residuos totales asociados a sus procesos productivos. Continuamente busca alternativas de disposición más amigables con el ambiente y hace campañas para disminuir la generación de residuos, trabajando con la fuente de material CKD para modificar empaques y embalajes.
44
COMPETITIVIDAD: CRECIMIENTO Y DESARROLLO CONSTANTES
Tabla 16. Método de eliminación 2011-2014 2011
2012
2013
2014
Compostaje
123.120
156.440
115.610
123.890
Recuperación energética
751.120
631.710
334.520
426.570
Incineración
8.840
10.126
10.699
101.972
4.310.420
56.931.463
45.170
0
6.173.242
7.216.280
17.913.575
13.690.043
15.515.299
86.800
79.289
36.170
172
58
58.850
33.520
28.038.358
75.730.172
20.507.423
23.453.701
Relleno sanitario Escombrera Reciclaje
22.844.686
Reúso Celda de seguridad Total
Metas residuos 2013 Meta residuos: 248,64 kg/und.
Resultado al cierre: 334,84 kg/und.
2014 Meta residuos: 246,47 kg/und.
Resultado al cierre: 289,68 kg/und.
Datos en kg/año. La información se recopiló a partir de certificados de disposición o aprovechamiento, emitidos por gestores de residuos o empresas encargadas de su aprovechamiento, y fue consolidada con los pesos medidos en básculas propias.
GM le apuesta al desarrollo y fortalecimiento de sus proveedores La estrategia de competitividad de GM Colmotores ha evolucionado en 2013 y 2014 bajo cuatro áreas de acción: calidad, compras de materiales, logística y supply chain. Estos proyectos apoyan el desarrollo tecnológico de los proveedores y generan crecimiento y capacitación de su talento humano. El desarrollo de proyectos globales como Chevrolet Spark GT y Cobalt, entre 2013 y 2014, incrementó la capacidad de desarrollo de los proveedores, alcanzando estándares globales comparables con países desarrollados en la industria, como Corea y Brasil. La Compañía ha invertido en los últimos desarrollos más de cuatro millones de dólares, en herramentales y procesos de validación internacional que avalan los estándares alcanzados por proveedores colombianos. Así mismo, en el periodo de reporte, se lograron alrededor de 35 nuevos negocios, que para 2015 entrarán en evaluación. Además se promovió una interacción de los proveedores con
el área de Calidad y Desarrollo de Proveedores de GM Colmotores, que permitió la comunicación de buenas prácticas. También vale resaltar la participación activa de la Compañía, por más de dos años, junto con proveedores, otras ensambladoras del país, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y la DIAN, en la construcción del Programa de Fomento para la Industria Automotriz (PROFIA), política que busca impulsar la competitividad del sector en Colombia. Resultado de este trabajo es el Decreto 2910 de 2013, que entró en vigencia desde el 6 de agosto de 2014 como programa permanente para ser utilizado por cualquier empresa del sector. GM Colmotores es miembro de la Junta Directiva de TECNNA-CDTIA (Centro de Desarrollo Tecnológico de la Industria Automotriz), un espacio donde se busca que la industria de autopartes, las ensambladoras, el Gobierno nacional, la ANDI, ACOLFA y la academia, articulen esfuerzos y proyectos que se vean reflejados en el desarrollo y la innovación de toda la cadena.
COMPETITIVIDAD: CRECIMIENTO Y DESARROLLO CONSTANTES
Proveedores locales
50
Medellín: Cali: Manizales:
Entre los principales se cuentan: Rieles de camión, estampados, radiadores, condensadores
Fanalca Grupo Chaid Neme
proveedores de material directo o para la producción, ubicados principalmente en:
Bogotá:
45
10 5 3 2
Compras anuales:
USD$ 160 M
Gabriel de Colombia IMAL Bonem Incolbest
Suspensiones Ballestas Embragues Frenos
Yazaki
Alambrados
PPG
Pinturas
Vitro
Vidrios
Dana Transejes
Semiejes, cárdanes
Servintec UMO
Sistemas de escape
Indicadores de calidad para proveedores En el indicador PPM (partes por millón), que muestra cuántas partes defectuosas hay por cada millón recibidas de proveedores locales, se obtuvo una disminución de 1,2 % en 2013 y de 3,1 % en 2014, es decir que la Compañía pasó de recibir 12 partes defectuosas entre un millón a solo 7,7.
Partes por millón (PPM) 2012-2014 12,0 10,8
7,7
La industria automotriz aporta al país en términos de PIB, generación de empleo y actualización tecnológica. Su sostenibilidad solo es posible a través del trabajo conjunto de ensambladoras y gobierno y del desarrollo de una base sólida de proveedores locales.
Calidad en los proveedores GM Colmotores ejerce su responsabilidad sobre los procesos de sus proveedores locales. Esta responsabilidad se materializa a través de acompañamiento y auditorías de procesos para el cumplimiento de estándares, lo que permitirá alcanzar mejoras en la productividad y competitividad de los proveedores.
2012
2013
2014
Auditorías en cumplimiento de estándares Permitirán que los proveedores se desarrollen y lleguen a ser OEM (Original Equipment Manufacturer) y de talla mundial. Al cierre del periodo de reporte, se había adelantado el plan de auditorías a proveedores como se ve en la siguiente página.
( N S A)
ia p r o v e
7
u d it
nc
Pl
41
+)
Proveedores evaluados
Soporte certificación o recertificación
w
(Q
SB
Su
us
pp
cs
recertificados
lie
rA
8
ores
Auditoría excelencia procesos
Control de procedimitentos
ed
31
A) (L it
10
Auditoría proactiva a un producto determinado
a si
2013-2014
Lay ere dA ud
10
le
proveedores
CPA) it (P d Au an l P ol
Exce
auditorías
Q u a lit y S y s t e m B
Plan
COMPETITIVIDAD: CRECIMIENTO Y DESARROLLO CONSTANTES
Pro ce ss Co nt r
46
N
e
IS O T S 1 6 9 4 9
Materiales y procesos de logística CKD inbound, outbound La estrategia de competitividad de GM Colmotores es dinámica y en permanente evolución. Una evidencia de esto es el cambio del sistema de pedidos de materiales en 2014 para un modelo de vehículo, que pasó de kit CKD (Completely Knock Down) a Part by Part (parte a parte). Este cambio genera eficiencia en el costo logístico y permite controlar mejor los inventarios, mejor trazabilidad
en la entrada de cambios de ingeniería, mayor visibilidad y exactitud en el proceso de compra de materiales y costeo del vehículo. También facilita trabajar anticipadamente con los proveedores internacionales para asegurar que, desde la primera unidad de material, el despacho a la planta de Bogotá tenga un sistema óptimo de ordenamiento, empaque y contenerización.
COMPETITIVIDAD: CRECIMIENTO Y DESARROLLO CONSTANTES
47
Trazabilidad El área de distribución de vehículos junto con proveedores logísticos trabaja en mejorar eficiencia y servicio con herramientas informáticas. En 2014 se diseñó e implementó un sistema robusto de trazabilidad, recepción y administración de datos que permite mejorar la comunicación, tener información en tiempo real, medir y controlar indicadores de servicio y fortalecer el sistema de aseguramiento de calidad. Para 2015 permitirá tener un proceso con cero uso de papel, alineado con las políticas ambientales de la Compañía.
Manejo de materiales en planta Para GM Colmotores es muy importante contar con la más alta calidad en materiales, tanto importados como locales, requeridos para el ensamble y comercialización de vehículos, de acuerdo con los lineamientos del Sistema Global de Manufactura (SGM).
Productividad manejo de materiales 2010-2014 8,91
Mej
6,75
6,40
Alineados con este objetivo, los logros en el periodo de reporte fueron:
¡¡El costo de la operación de manejo de materiales entre
4,69
2013 y 2014 tuvo 24 % de mejora.
¡¡El daño de material se redujo, pasando de $17.949 por
unidad en 2013 a $3.251 por unidad en 2014, con mejora de 85 %.
2010 2011
18.381
impactó en productividad y capacidad de respuesta a la línea de producción.
¡¡Se optimizó para el modelo Spark Life un total de 47,7 m3
reposo y diversión de los empleados en periodos de descanso.
¡¡Entre 2013 y 2014, se implementaron más de 12 ayudas ergonómicas que contribuyen a prevenir el absentismo y mejorar el clima laboral.
2014
jor
Pesos por vehículo
¡¡Se implementó un área lúdica para esparcimiento,
2013
17.949
Me
por lote de 48 unidades.
por lote de 48 unidades.
2012
Daño de material en planta 2012-2014
¡¡En 2013 se optimizaron las rutas del equipo móvil, lo que
¡¡Se optimizó para el modelo Spark GT un total de 25,3 m3
5,91
HPV
¡¡La productividad del área de manejo de materiales pasó de 6 horas por vehículo (HPV) a inicios de 2013, a 4,6 a fines de 2014, lo que significa una mejora de 21 %.
or
3.251
2012
2013
2014
48
COMPETITIVIDAD: CRECIMIENTO Y DESARROLLO CONSTANTES
Planes posconsumo
Así mismo, desde 2012, con la entrada en operación del negocio AC Delco, GM Colmotores es responsable por la recolección y gestión de baterías. En respuesta a ello, a través de su distribuidor oficial, AC Delco inicia su programa de recolección según las resoluciones 372 de 2009 y 0361 de 2011 del MAVDT, cumpliendo con las metas establecidas en estas normas. La Compañía también es parte de “Pilas con el ambiente”, un sistema de recolección de pilas de litio que se ha manejado a través de la ANDI, las cuales se importan bajo la marca ACDelco.
La Compañía, cumpliendo con su responsabilidad de planes posconsumo según dispone la Resolución 1457 de 2010 del MAVDT, se adhirió en 2012 al Programa Rueda Verde, coordinado por la ANDI y que, mediante la asociación y unión de esfuerzos de más de 70 empresas fabricantes e importadoras, adelanta estrategias de recolección selectiva de llantas para darles gestión ambientalmente responsable acorde con las metas establecidas en la normatividad.
Para el cálculo de este indicador se tiene en cuenta el porcentaje de residuos asociados a procesos productivos aprovechados, sobre el porcentaje de residuos totales generados; se excluyen residuos de construcción y demolición por no estar asociados al proceso productivo. Las llantas y baterías se reportan en unidades recolectadas, valor que se mide respecto a las metas establecidas por la ANLA para los planes posconsumo con base en las unidades puestas en el mercado.
Tabla 17. Planes posconsumo 2013-2014 2013
Residuos aprovechables Materiales peligrosos (recuperación energética)
2014
Porcentaje
Total
Porcentaje
Total
96 %
13.769.332,4
96 %
15.551.469
1,60 %
334.520
3%
426.570
21 %
3.364 unidades
Baterías
NA
Llantas
1.466.403 unidades de todas las compañías del programa Rueda Verde
Información no disponible
Tabla 18. Metas y resultados planes posconsumo 2013-2014 2013
2014
Meta residuos totales
248,64 kg/und.
246,07 kg/und.
Resultado residuos totales al final del año
334,84 kg/und.
289,68 kg/und.
COMPETITIVIDAD: CRECIMIENTO Y DESARROLLO CONSTANTES
49
Un proyecto que permite hacer más y cumplir mejor la misión: Zoficol Zoficol es una zona franca de 41.319 m2. Nació con una infraestructura de tres edificios: dos destinados a estampado y grafado (nuevos procesos industriales hasta el momento no desarrollados en el país) y uno donde funcionan las oficinas. Esta nueva planta de fabricación incorpora seis robots que mecanizan los procesos de rematado de soldadura, dos prensas de alto tonelaje (2.250 y 1.000 t) para realizar el estampado, y ocho robots que hacen el grafado o unión de los paneles de acero estampados. Estos procesos permiten producir hasta 11 piezas o paneles de carrocería para un vehículo.
Con este proyecto se busca ser el primer fabricante de vehículos del país mediante un plan de transformación industrial, aumentar el valor agregado nacional en los procesos productivos, promover la innovación, la generación de empleos calificados y el desarrollo profesional en Colombia. Sus principales resultados son:
¡¡Entre 2012 y 2014, se generaron alrededor de 1.000 nuevos empleos directos e indirectos.
¡¡Se fortaleció la competitividad de la Compañía mediante la
eficiencia de sus procesos y tecnología nunca antes vista en la industria automotriz colombiana.
¡¡Se redujo el consumo de combustibles fósiles por transporte marítimo y terrestre y la necesidad empaques, porque se importan menos componentes.
¡¡Se logró aval del Gobierno nacional para crear a Zoficol, en el marco del Programa de Transformación Productiva del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo.
¡¡Desarrollo de vehículos de mayor calidad y con nuevas tecnologías.
¡¡Mantener los puestos de trabajo por la apropiación de nuevas tecnologías en la planta.
¡¡Inversión superior a 200 millones de dólares en el proyecto de transformación industrial, permitiendo traer nuevas tecnologías, mejorar los procesos y lanzar dos nuevos productos: Chevrolet Sail y Cobalt.
Los desafíos para Zoficol se traducen en:
¡¡Alcanzar capacidad de producir piezas para 60.000 vehículos al año.
¡¡Transformar el modelo de ensamble en uno de fabricación. Esto permitirá una operación más sólida, de mayor calidad y con procesos nuevos para aumentar los niveles de competitividad.
COMPETITIVIDAD: CRECIMIENTO Y DESARROLLO CONSTANTES
Desempeño económico Eficiencia en la administración del negocio Los años 2013 y 2014 fueron de grandes retos y transformaciones para GM Colmotores y en general para la industria automotriz. La Compañía enfocó sus esfuerzos y su estrategia en la reinvención de sus procesos misionales y de soporte, para mayor eficacia en la administración del negocio, buscando valorizar aún más la marca, la competitividad de la planta, sin olvidar su misión de seguir consolidándose como el mejor lugar para trabajar.
El sector automotor en Colombia En 2013 las estrategias para la reactivación industrial manufacturera no tuvieron impacto favorable en la demanda de vehículos, ni lograron reactivar la industria en general. Los TLC suscritos con Estados Unidos, Canadá y la Unión Europea han traído la entrada de nuevos competidores y vehículos de pasajeros con aranceles entre 0 y 22 %, lo cual se reflejó en la disminución del número de unidades vendidas en ese año. A su vez, destinos tradicionales de exportaciones han cerrado las importaciones de productos colombianos, como Venezuela, y Ecuador ha introducido restricciones que protegen su balanza y dificultan significativamente el comercio de los productos del sector. No obstante, gracias a las ventas realizadas en el Salón del Automóvil y a la anticipación de compras de los clientes ante la posible alza de la tasa de cambio, 2014 terminó como el mejor año de la historia automotriz con 326.477 unidades matriculadas1 y crecimiento de 10,9 % frente a 2013. Entre
1 Se refieren a los automóviles, buses, busetas, camiones, camionetas, camperos, microbuses, tractocamiones y volquetas, modelo 2010 o posterior, registrados en el RUNT como matrículas de nuevos o no usados. No incluye vehículos con reserva estadística. Econometría, 2014.
los factores que permitieron este buen desempeño, también están la disponibilidad de crédito de consumo para los hogares, la posible reducción en el nivel de endeudamiento de las personas, los buenos niveles de confianza en la economía y el aumento en la formalidad del mercado laboral.
Desempeño financiero en la operación En la operación comercial A pesar de las condiciones del mercado, durante 2013 GM Colmotores vendió 75.689 unidades. En 2014, gracias a la transformación del negocio a partir de la innovación, cerró con 82.103 unidades comercializadas, lo que representa una participación en el mercado de 25,1 % y, para Chevrolet, ser líder absoluto en el mercado por 29 veces consecutivas.
Unidades vendidas 2013-2014 715 81.388
626 Exportaciones Mercado nacional
50
75.063
2013
2014
Total 2013: 75.689 / Total 2014: 82.103
COMPETITIVIDAD: CRECIMIENTO Y DESARROLLO CONSTANTES
51
Consciente de mantener esta posición, la Compañía adoptó acciones enfocadas en la mejor manera de operar y administrar el negocio, como FIND NEW ROADS, filosofía en la búsqueda de nuevos y mejores caminos para hacer las cosas y dar a sus clientes la mayor satisfacción. Durante 2014, ello originó iniciativas, lanzamientos, rediseños y ediciones especiales, que permitieron a Chevrolet continuar innovando para asegurar su liderazgo.
En el área operativa
En relación a los buses y camiones, la Compañía logró mantener la primera posición en el mercado con una participación de 46,6 % y diseñó y fabricó aproximadamente 800 buses para el Sistema Integrado de Transporte Público de Bogotá.
La inversión en activos fijos de GM Colmotores y de Zoficol estuvo enfocada en proyectos de manufactura, seguridad, economía y calidad; desarrollo de productos, tecnología y otros nuevos procesos; proyectos de menor cuantía en tecnología y sistemas, ingeniería y herramentales; e inversión de autopartes. El mayor incremento en inversión entre 2013 y 2014 fue en proyectos de manufactura, seguridad, ergonomía y calidad.
Desde la creación de Zoficol en 2013, GM Colmotores se consolida cada día más como líder de la industria. Este proyecto de transformación industrial permitió a la Compañía traer nuevas tecnologías y procesos, generar empleos, incrementar el valor agregado en sus vehículos y buscar mercados de exportación para competir globalmente.
En posventa 2014 fue un excelente año, que marcó un récord histórico al sobrepasar los $300 mil millones en repuestos vendidos a la Red de Concesionarios y en el que se alcanzó índice de felicidad del cliente de 86,1 %, gracias al servicio personalizado Chevrolet.
Inversión en activos GM Colmotores S.A. y Zoficol S.A.S. 2013-2014
Proyectos de tecnología y sistemas
Proyectos de menor cuantía
274
736
773 1.404 8.676
Inversión en tecnología y otros en nuevos procesos Zoficol Desarrollo de productos
Proyectos de manufactura, seguridad, ergonomía y calidad
16.498 4.143 8.278 10.173 8.758
En millones de pesos
Proyectos de ingeniería
186
2014 2013
Proyecto de herramentales e inversión de autopartes
En los resultados financieros Los resultados financieros durante el periodo de reporte fueron coherentes con la situación mencionada. En 2013 GM Colmotores cerró con ventas de $2,5 billones y utilidad bruta de $278.645 millones. En 2014, las ventas alcanzaron $3,1 billones, que frente a lo registrado en 2013 significan un incremento de 21 %, y la utilidad bruta fue de $467.474 millones, que son 15,2 % de ingresos operacionales, superior al 11 % del año anterior.
52
COMPETITIVIDAD: CRECIMIENTO Y DESARROLLO CONSTANTES
Ventas netas 2013-2014
Utilidad neta del ejercicio 2013-2014
3.071.772.074
46.477.899
2013
En millones de pesos
En millones de pesos
2.540.721.459
2014
1.367.278
2013
2014
Valor económico generado por GM Colmotores La Compañía siempre ha pensado en la manera como sus operaciones impactan sus grupos de interés, y cómo puede a través de su valor generado contribuir al desarrollo sostenible de cada uno. Para esto durante 2013 y 2014 distribuyó directa e indirectamente su valor generado entre sus grupos de interés así:
Tabla 19. Valor económico generado y distribuido 2013-2014 2013
2014
Ingresos netos operacionales
Nota 1
$2.540.721.459
$3.071.772.074
21 %
Costos directos (operativos)
Nota 2
$2.126.814.512
$2.475.114.850
16 %
$413.906.947
$596.657.224
44 %
2013
2014
Variación -15 %
Valor agregado generado Distribución por grupo de interés
Variación
Relaciones laborales, salarios, entrenamiento y beneficios
Nota 3
$126.545.359
$107.672.716
Aportes al Gobierno
Nota 4
$31.690.623
$42.235.913
33 %
Accionistas
Nota 5
-
$61.900.137
100 %
Programas para la comunidad
Nota 6
$613.856
$1.102.330
80 %
Gastos de medio ambiente
Nota 7
$548.871
$1.413.746
158 %
$10.890.598
$1.143.630
-89 %
Retorno al Grupo*
Pago a entidades financieras Nota 8
$1.367.278
$46.477.899
3.299 %
Otros bienes y servicios para el desarrollo del negocio
Nota 9
$242.250.363
$334.710.853
38 %
$413.906.947
$596.657.224
44 %
Valor agregado distribuido
Cifras en miles de pesos colombianos. *Grupo se refiere a General Motors Colmotores S.A. y Zona Franca Industrial Colmotores S.A.S.
En el periodo de reporte se incrementaron significativamente los rubros de la tabla 19, pues la inauguración de Zoficol en 2013 generó aumento de 21 % en las ventas de 2014, el cual trajo consigo incrementos en el costo y la distribución por grupos de interés. El costo directo se incrementó en 16 % frente a 2013, debido a la implementación de nuevas tecnologías, planta de fabricación, contratación de personal y aumento de obligaciones con el Estado.
Notas al Estado Financiero Consolidado Para efectos de la presentación de las Notas a los Estados Financieros Consolidados podrá hacerse referencia al Grupo, denominando la consolidación (GMCol y su subordinada) General Motors Colmotores S.A. y Zona Franca Industrial Colmotores S.A.S. Nota 1 Los ingresos netos operacionales del Grupo se originan en el desarrollo de su objeto social, entendido como producción, fabricación, ensamble y subensamble de partes y autopartes, además de la comercialización de vehículos automotores, sus autopartes, venta de procesos industriales y prestación de servicios, entre otros.
COMPETITIVIDAD: CRECIMIENTO Y DESARROLLO CONSTANTES
53
Nota 2 Los costos directos del Grupo son aquellos involucrados en la producción y venta de acuerdo a la legislación colombiana, excepto los rubros correspondientes a salarios e impuestos presentados dentro de los aportes al estado, los cuales se encuentran dentro del valor distribuido. Nota 3 Relaciones laborales, salarios y beneficios corresponden a los pagos realizados para el personal de producción, administración y ventas durante los periodos comparados. La composición de este rubro es la siguiente:
Tabla 20. Composición relaciones laborales, salarios, entrenamiento y beneficios 2013-2014 2013
2014
Mano de obra directa
$38.048.271
$38.277.356
Mano de obra indirecta
$58.077.966
$36.146.124
Personal administrativo
$13.511.233
$14.779.980
Personal de ventas
$16.907.889
$18.469.256
Total salarios y otros
$126.545.359
$107.672.716
Cifras en miles de pesos colombianos.
En este rubro se incluyen también los gastos correspondientes a salarios, prestaciones legales y extralegales, las cuales se encuentran reglamentadas en los Acuerdos Colectivos suscritos con los trabajadores. Nota 4 Para efectos de este reporte se han considerado dos rubros: impuestos y aportes parafiscales a SENA e ICBF. A su vez, estos rubros se discriminan de la siguiente manera: Impuestos y gravámenes: se consideran exclusivamente aquellos que tienen impacto sobre el Estado de Resultados del Grupo, así:
Tabla 21. Impuestos y gravámenes 2013-2014 2013
2014
Impuesto de Industria y Comercio
$21.685.821
$25.699.156
Impuesto al Patrimonio
$5.101.042
$5.326.143
Impuesto de Renta CREE
$1.797.753
$7.820.290
Impuesto Predial
$569.315
$967.835
IVA descontable por proporcionalidad
$328.997
$313.791
Impuesto a vehículos
$239.989
$237.860
Otros impuestos locales
$21.907
$192.238
$29.744.823
$40.557.313
Total impuestos
Cifras en miles de pesos colombianos.
Aportes parafiscales
Tabla 22. Aportes parafiscales 2013-2014
Aportes Instituto Bienestar Familiar Aportes Servicio Nacional de Aprendizaje Aportes Caja Compensación Familiar Total aportes parafiscales
2013
2014
$1.167.377
$1.009.643
$778.273
$668.435
$149
$523
$1.945.800
$1.678.600
Cifras en miles de pesos colombianos.
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COMPETITIVIDAD: CRECIMIENTO Y DESARROLLO CONSTANTES
Nota 5 Corresponde al valor distribuido a los accionistas con las utilidades acumuladas a 2014 después de constituidas las reservas respectivas. Nota 6 El monto destinado por la Compañía a los programas para la comunidad está constituido por el valor que el Grupo dona a la Fundación Chevrolet, entidad sin ánimo de lucro, en su quinto año de labores, con el fin de direccionar los esfuerzos de responsabilidad social del Grupo en sus tres líneas estratégicas: educación para el trabajo y empleabilidad, movilidad sostenible y voluntariado corporativo. Así mismo, algunas donaciones menores, principalmente en especie, siguen siendo realizadas a otras fundaciones debidamente seleccionadas. Nota 7 El gasto por ambiente corresponde a la gestión del Grupo para el cuidado y la protección del medio ambiente, que incluye el cumplimiento de normatividad y disposiciones legales relacionadas, comprendidas como caracterización de vertimientos, análisis de emisiones atmosféricas, disposición de residuos peligrosos, auditorías internas y externas del sistema de gestión ambiental y operaciones que garantizan la mitigación de los impactos de las actividades productivas. Nota 8 El valor representado en retorno a la Compañía está compuesto esencialmente por la utilidad producida por el Grupo en el desarrollo de su actividad. No obstante, para efectos de la comparación con los periodos 2011 y 2012, en esta categoría fueron presentados los valores de amortización, depreciación y mantenimiento, los cuales para efectos de los años 2013 y 2014 se incluyeron dentro del costo directo operativo. Nota 9 Corresponde a los demás costos y gastos incurridos para el desarrollo habitual del negocio, pago a proveedores de bienes y servicios, publicidad y mercadeo, entre otros. Finalmente, en forma gráfica se presenta la distribución porcentual por grupo de interés.
Distribución del valor económico generado por grupo de interés 2013 Relaciones laborales, salarios, entrenamiento y beneficios Aportes al Gobierno Accionistas Programas para la comunidad Gastos de medio ambiente Pago a entidades financieras Retorno a la Compañía Otros bienes y servicios para el desarrollo del negocio
Distribución del valor económico generado por grupo de interés 2014 Relaciones laborales, salarios, entrenamiento y beneficios Aportes al Gobierno Accionistas Programas para la comunidad Gastos de medio ambiente Pago a entidades financieras Retorno a la Compañía Otros bienes y servicios para el desarrollo del negocio
CONSTRUYENDO EL MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR
Para GM Colmotores convertirse en el mejor lugar para trabajar es tan importante como ser eficiente y competitiva. Así reconoce que la transformación, la innovación, la sostenibilidad y todo lo que la hace líder es resultado del compromiso de sus colaboradores. En este sentido, la transformación en producción y enfoque del negocio que tuvo la Compañía durante el periodo de reporte, también se dio en las personas.
56
CONSTRUYENDO EL MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR
2013-2014
Apoyo
41 movimientos horizontales
57 promociones
al crecimiento
de líderes extraordinarios: alto impacto en producción, equipos y comités
en el área administrativa 354 implementaciones en ergonomía
53,62 % aumento
(ayudas mecánicas, herramientas electrónicas, dispositivos, plataformas, estibadoras, entre otros)
contrataciones
73 %
nuevas en 2014 vs. 2013
de empleados
beneficiados con auxilio educativo
Fortalecimiento de
metodología y empoderamiento de planes de desarrollo de empleados
2014:
índice de rotación de 6,86 % vs.
41,63 % en 2013
19 %
de empleados de planta participan en comités de seguridad y salud
CONSTRUYENDO EL MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR
57
En 2012, inició la estrategia Work Place of Choice (en adelante WOC), que cada año se transforma y consolida para responder mejor a las expectativas de los empleados, buscando que entre todos construyan el mejor lugar para trabajar. WOC se convirtió en un eje estratégico del negocio y una prioridad asumida desde la alta dirección y aplicada en todos los niveles para fortalecer el sentido de pertenencia y compromiso con la organización. Durante este periodo, el foco principal de trabajo se basó en las dimensiones de desarrollo personal y profesional; compromiso y confianza; reconocimiento y equidad. Dentro de las principales acciones desarrolladas están: nuevo enfoque en la estrategia de reconocimiento, dándole mayor importancia a lo emocional y creando el evento de reconocimiento Noche de las Estrellas; implementación del programa de flexibilidad Home Office; y continuidad de la estrategia de liderazgo con procesos de formación y desarrollo. En 2014 se aplicó una nueva encuesta WOC, la cual mostró que con el compromiso de líderes y empleados en la ejecución de las acciones planteadas, es posible aumentar la satisfacción y el sentido de pertenencia de la gente.
Resultados encuesta WOC 2012 vs.2014 57 % 57 % 63 %
Confianza Equidad
72% 52 %
61% 76 % 77%
Trabajo en equipo Crecimiento personal y profesional Reconocimiento Salud y bienestar Fundamentos del negocio
59 % 64% 53 % 65% 65 % 72% 67 % 73%
2012 2014
Compromiso
58
CONSTRUYENDO EL MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR
Los resultados de la encuesta reflejan la mejora continua y el fortalecimiento de GM Colmotores como el mejor lugar para trabajar:
¡¡En trabajo en equipo, la Compañía tiene los mejores resultados con una calificación de 77 %.
¡¡En confianza hubo un incremento de 9 %. ¡¡En salud y bienestar, un aumento de 7 % frente a 65 % de 2012.
¡¡En crecimiento personal y profesional, el incremento en
la percepción fue de 5 %, mientras que en trato justo fue de 9 %.
¡¡Reconocimiento tuvo el incremento más alto al pasar de
53 % a 65 %, con una significativa mejora de 12 % que refleja el impacto de las herramientas creadas para este fin.
¡¡Tomando como principal insumo los resultados de la
encuesta, se realizó un profundo análisis, liderado por el Comité Ejecutivo de la Compañía, y se trabajó con cada área funcional, favoreciendo la participación de todos para trazar el camino futuro, teniendo como común denominador que el mejor lugar para trabajar es una construcción colectiva. La base del éxito se planteó desde planes transversales de la Compañía y planes funcionales que apalanquen las necesidades de cada equipo.
¡¡Así, y con el reto de generar un ambiente de trabajo
positivo para impulsar el éxito a largo plazo mediante el fortalecimiento del lugar donde los empleados se sientan inspirados a hacer mejor su trabajo, fueron definidos tres pilares claves dentro de la estrategia WOC, que se han convertido en el marco de todas las acciones que se ejecutan para y con la gente: ¡¡ GM te impulsa en tu desarrollo ¡¡ GM te sorprende en el lugar de trabajo ¡¡ GM cuenta con líderes extraordinarios
GM te impulsa en tu desarrollo El desarrollo es uno de los objetivos profesionales y personales más importantes para las personas. Por esto para GM Colmotores es fundamental proporcionar herramientas para que cada empleado pueda diseñar su propio plan de crecimiento y ponerlo en marcha. El proceso inició con una sensibilización sobre la importancia de que cada uno sea artífice del camino que quiere recorrer en la Compañía según sus intereses personales y su función. Luego se realizaron capacitaciones a los empleados sobre cómo visionar, diseñar y construir sus planes de crecimiento y desarrollo, a la vez que se continuó aplicando herramientas para gestionar adecuadamente el desempeño, con el fin de obtener su contribución al logro de los objetivos del negocio, resaltando siempre el valor de excelencia individual como esencial para ser aplicado en todo lo que se hace. Además, se sigue utilizando la plataforma digital CAP (Commitment and Accountability Partnership) a nivel administrativo para un proceso de autogestión y retroalimentación oportuno entre líderes y empleados a cargo, sobre los resultados y comportamientos esperados de cada colaborador. En planta, la herramienta es GEDES (Gestión de Desempeño), administrada por los líderes de grupo para garantizar la retroalimentación. En ese aspecto, al cierre del periodo de reporte, se logró cobertura de todo el personal con gestión de desempeño y con sesiones de retroalimentación para mitad y final de año.
CONSTRUYENDO EL MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR
Tabla 23. Gestión de desempeño por categoría laboral 2011-2014 2011
2012
2013
2014
Personal administrativo que realizó gestión de desempeño y retroalimentación
96 %
98 %
94 %
100 %
Personal de planta que tuvo gestión de desempeño por parte de su líder
80 %
95 %
99 %
86 %
El año de más variación es 2013 pues la situación del mercado obligó a bajar la producción en planta y disminuir 36,34 % su personal.
Formación y capacitación GM Colmotores se esfuerza para que sus empleados estén vinculados a un proceso de entrenamiento permanente con el fin de fortalecer sus funciones y garantizar, a través de una plataforma de e-learning, un plan de entrenamiento que cubre las necesidades de la Compañía, con cursos o capacitaciones que requiere la población y buscando obtener un impacto positivo en indicadores, costos o necesidades específicas. Algunos de los principales resultados en el periodo de reporte fueron:
¡¡En 2013 se construyó una matriz de entrenamiento a partir de las necesidades identificadas por cargos en la planta. De acuerdo a los resultados obtenidos, fue actualizada y mejorada en 2014.
¡¡En 2014, como cierre del proceso de entrenamiento, en
solo dos días se capacitaron 360 empleados, sin causar impacto a la línea de producción.
¡¡Gracias a un entrenamiento destacado, en 2014 se integró el primer robot en el proceso de ensamble en Colombia.
Tabla 24. Horas de formación por género y categoría laboral 2013-2014 2013 Género
Mujeres
Hombres
2014
Unidad
Horas
%
Horas
%
Planta
669
66 %
252
33 %
Administrativo
348
34 %
504
67 %
Total
1.017
5%
756
9%
Planta
17.344
93 %
6.750
88 %
Administrativo
1.267
7%
964
11 %
Total
18.611
95 %
7.714
91 %
Total año
19.628
100 %
8.470
100 %
59
GM te sorprende en el lugar de trabajo La transformación de la Compañía en su enfoque hacia el mayor involucramiento y compromiso de los empleados en la obtención de mejores resultados, llevó a identificar y analizar los componentes que ellos tenían entre sus expectativas para que GM Colmotores fuera el mejor lugar para trabajar. Luego se empezó a fortalecerlos y buscar garantizarlos para así sorprender a los empleados, pues la Compañía cree que no todo lo que sorprende debe ser nuevo, sino que ha de responder a las expectativas de este grupo de interés tan importante (por ejemplo, espacios para ser escuchados y exponer opiniones, entre otros). En este sentido, uno de los proyectos con mayor impacto en el periodo de reporte fue el de reconocimientos. Durante 2014 se realizaron caminatas trimestrales con empleados y sus familias, en las que se reconocieron los resultados y esfuerzos excepcionales de los mejores, lo que causó un alto impacto emocional en ellos. Así, la categoría de reconocimiento obtuvo el mayor incremento en la encuesta WOC (pasó de 53 % en 2012 a 65 % en 2014). Además, en el período de reporte se remodelaron las oficinas y se adecuaron diferentes espacios para el beneficio de los empleados. En esta última labor se sigue trabajando actualmente.
CONSTRUYENDO EL MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR
Logros asociados a prioridades culturales FIND NEW ROADS Momentos especiales: cumpleaños, grado, matrimonio, nacimiento hijos, primer Chevrolet, antigüedad en GM Reconocimiento en el día a día Plan de Sugerencias Presentismo perfecto Bono metas contribución al negocio
Calidad de vida La Compañía ha fortalecido los planes que optimizan las condiciones del ambiente laboral, promueven los momentos de sano esparcimiento en los empleados y sus familiares, fortalecen su crecimiento y buscan su desarrollo personal. Entre ellos se encuentra el incremento en la inversión en beneficios de salud y bienestar. Durante 2013 y 2014 se obtuvieron los siguientes resultados:
¡¡Realización de torneos de bolos y ping pong para los empleados.
¡¡Vacaciones recreativas para los hijos de empleados. ¡¡Dos tardes Chevrolet para los empleados (bingo y tarde de humor).
¡¡Formación en economía familiar para empleados. ¡¡Realización del mundial de fútbol para los empleados. ¡¡Programa de liderazgo “Mujeres al volante” para esposas de empleados.
¡¡Celebración “Orgullosamente GM” con todos los emplea-
dos y sus familias: concierto de Peter Manjarrés, actividades lúdicas y recreativas para las familias, visita a planta, entrega de anchetas para los empleados y regalos para sus hijos de hasta 12 años.
¡¡Mejoramiento de 7 puntos en el porcentaje de satisfacción
de WOC en salud y bienestar (de 65 % en 2012 a 72 % en 2014).
¡¡Acercamiento y confianza empresa-familias.
Escenarios
Tipos
60
Caminata administrativa (trimestral) Caminata planta (mensual) Cara a cara general Cara a cara VPS Noche de las Estrellas Días presentismo GM Transformers Espacios de equipo
Para 2013 y 2014 la inversión en beneficios fue de $2.074.165.124 y cubrió a todos los empleados; el auxilio educativo llegó a 73 % de ellos.
GM cuenta con líderes extraordinarios Los líderes en GM Colmotores son un componente clave no solo en el logro de los objetivos de la Compañía en competitividad, eficiencia y sostenibilidad, sino también y con igual grado de importancia, en el fin de ser el mejor lugar para trabajar. Son ellos quienes en el día a día con sus equipos pueden generar cambios, entender sus expectativas y participar transversalmente en los procesos de desarrollo de todos los empleados. Por esto la Compañía apoya y genera herramientas para formar líderes integrales, capaces de movilizar equipos, transformar los ambientes de trabajo, entender mejor a sus compañeros y llevar la innovación más allá de la operación. Durante el periodo de reporte se realizaron actividades como las evaluaciones 360° para líderes, herramienta que permitió, a los gerentes y vicepresidentes, identificar sus fortalezas, debilidades y oportunidades, establecer planes de mejora y fortalecer competencias de liderazgo. Así mismo, semestralmente se desarrollaron encuentros de líderes para tratar los retos del negocio y la gente, y un plan de formación para líderes. Se destaca que trabajo en equipo fue el componente mejor evaluado en la encuesta WOC 2014 (77 %). En este frente, los líderes han jugado un rol fundamental.
CONSTRUYENDO EL MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR
61
Características de los empleados en GM Colmotores La Compañía emplea personas con características y capacidades diversas y cuenta con herramientas de selección y contratación para una mejora continua de estos procesos.
Tabla 25. Empleados por tipo de contrato 2011-2014
FOTO EMPLEADOS 1
2011
2012
2013
2014
Indefinido
434
423
602
587
Fijo
1.319
1.390
724
814
Total
1.753
1.813
1.326
1.401
Tabla 26. Empleados por edades 2011-2014 2011
FOTO EMPLEADOS 2
2012
2013
2014
Nro.
%
Nro.
%
Nro.
%
Nro.
%
< 30 años
655
37,36 %
616
33,98 %
250
18,82 %
292
20,82 %
30-50 años
966
55,11 %
1.064
58,69 %
910
68,66 %
943
67,32 %
> 50 años
132
7,53 %
133
7,34 %
166
12,52 %
166
11,86 %
Total
1.753
1.813
1.326
1.401
Tabla 27. Nuevas contrataciones por género y edad 2013-2014 Hombres
Mujeres
< 30 años
30-50 años
> 50 años
Total
2011
714
92
565
234
7
806
2012
81
12
66
27
0
93
2013
23
9
8
21
3
32
2014
47
22
46
21
2
69
Nota: los aprendices son contratados dos veces al año y algunos de ellos pueden ingresar hasta la etapa productiva.
Tabla 28. Índice de rotación 2011-2014
FOTO EMPLEADOS 3 Empleados Índice de rotación por año
2011
2012
2013
2014
57
42
553
96
4,30 %
3,00 %
41,63 %
6,86 %
Dada la caída del mercado en 2013, el mayor índice de rotación se generó en ese año, mientras que para 2014 se presentó un 34,77 % menos, producto de la estabilización del mercado, mejora en ventas y producción de GM Colmotores.
62
CONSTRUYENDO EL MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR
Tabla 29. Índice de rotación por género y edad 2013-2014 Hombres
Mujeres
< 30 años
30-50 años
> 50 años
Total
2013
38,54 %
3,17 %
19,9 %
20,43 %
1,3 %
47,63 %
2014
5,00 %
1,86 %
1,94 %
3,95 %
0,97 %
6,86 %
Tabla 30. Acciones destacadas 2011-2014 2011 y 2012
2013 y 2014
§§ 43 movimientos horizontales* §§ 78 promociones §§ 10 traslados de empleados a contrato de labor administrativa
§§ 171 movimientos horizontales* §§ 216 promociones
*Son los movimientos generados por cambio en la estructura organizacional y que permiten que un empleado se postule o sea postulado a otra posición de trabajo; sus líderes evalúan si cumple con el perfil de la posición vacante.
Seguridad industrial y salud ocupacional La Compañía desarrolla el Programa de Salud Ocupacional, con actividades enfocadas en cada etapa del ciclo vital, facilitando las herramientas necesarias para un ambiente de trabajo libre de riesgos que propenda por la salud y seguridad de los empleados. El absentismo laboral en GM Colmotores se clasifica según su causa en: enfermedad común, enfermedad profesional, accidente de trabajo, permiso especial de trabajo y enfermedad de interés ocupacional.
Tabla 31. Tasa de absentismo y enfermedades 2011-2014 2011
2012
2013
2014
Tasa de absentismo (porcentaje)
2,93 %
2,21 %
5,2 %
6,5 %
Tasa de enfermedades profesionales (porcentaje)
1,50 %
0,56 %
0,98 %
1,60 %
Tasa de enfermedad general (porcentaje)
4,60 %
5,10 %
1,40 %
9,30 %
Tasa de accidente de trabajo hombre (accidentes por cada 200.000 horas/hombre trabajadas)
4,0
6,9
3,5
3,1
Tasa de accidente de trabajo mujer (accidentes por cada 200.000 horas/mujer trabajadas)
0,1
0,05
0,0
0,1
Días perdidos por accidente de trabajo total (días perdidos por cada 200.000 horas/hombre trabajadas)
6,4
17,27
4
44
Días perdidos por accidente de trabajo hombre (días perdidos por cada 200.000 horas/hombre trabajadas)
6,3
17,27
4
44
Días perdidos por accidente de trabajo mujer (días perdidos por cada 200.000 horas/mujer trabajadas)
0,1
0
0
0
0
0
0
0
Número de víctimas mortales
En 2014 aumentó en 1,3 % la tasa de absentismo general frente a 2013, debido al mayor impacto de días perdidos por incapacidad médica. El proceso de definición de origen ha tenido un incremento importante por la presunta protección que la jurisprudencia constitucional otorga a los trabajadores con algún tipo de debilidad manifiesta, garantizando la estabilidad en el trabajo. Así mismo, el absentismo laboral impacta directamente en las cargas de mano de obra de los trabajadores presentes, quienes deben realizar actividades de los ausentes. La tasa de accidentes de trabajo se redujo a la mitad en frecuencia entre 2012 y 2013, pero en 2014 aumentó en severidad como muestra el incremento de días perdidos por accidentes de trabajo, que fueron pocos, pero requirieron más días para la total recuperación de los afectados.
CONSTRUYENDO EL MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR
63
Medicina en el trabajo El equipo de medicina de trabajo de la Compañía estudia continuamente las enfermedades y los accidentes que se producen como consecuencia de las actividades laborales, y plantea medidas de prevención a adoptar por los empleados y lugares de trabajo. GM Colmotores, además de suministrar elementos de protección personal de calidad, evalúa y sensibiliza a los empleados en su uso correcto. También desde 2000 promueve el uso de la Unidad de Rehabilitación y Acondicionamiento Físico (URAF) en el Programa de Prevención de Lesión Osteomuscular, que cubrió 17 % de empleados en 2014.
Medicina asistencial Los empleados cuentan con servicios médicos asistenciales atendidos por la IPS Cruz Roja, sede GM Colmotores. Al cierre de 2014 se obtuvieron los siguientes resultados:
¡¡Atenciones en enfermería asistencial: 5.029 ¡¡Atenciones en medicina: 7.788 ¡¡Sesiones de fisioterapia: 9.044 ¡¡Valoraciones odontológicas: 3.335 ¡¡Exámenes preventivos: 7.407 ¡¡Medicina preventiva
La Compañía desarrolla actividades periódicas tendientes a lograr mejoras ergonómicas, en las que se detectan factores de riesgo que puedan afectar la salud y el desempeño de los empleados: iluminación, ruido, temperatura, vibraciones, diseño, entre otros. Al cierre del periodo de reporte se lograron los siguientes resultados:
¡¡Generación de cultura en autocuidado y prevención de alteraciones osteomusculares.
¡¡Lanzamiento del Espacio de Acondicionamiento Físico en Planta (EDAFP) para prevenir alteraciones osteomusculares. Participación de 174 trabajadores.
¡¡2.800 pausas activas-estiramientos, participa más de 90 % de empleados.
¡¡354 implementaciones en ergonomía (ayudas mecánicas, herramientas electrónicas, dispositivos, plataformas, estibadoras, mater mover, entre otros).
¡¡10 robots para automatización de procesos (línea latonería auto, célula Sail).
¡¡120 estaciones con planes de rotación de tareas. ¡¡Acompañamiento a la implementación de cinco nuevos proyectos en planta.
¡¡180 visitas realizadas a los puestos de trabajo.
64
CONSTRUYENDO EL MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR
Programa de cultura en seguridad Busca crear conciencia colectiva para vivir los valores de la Compañía, regresar seguros a casa, en cada lugar, todos los días. Dentro de sus logros se encuentran tres principales:
¡¡Inicio de programas de control del riesgo biomecánico, con una importante inversión para la ergonomía preventiva en la fabricación de vehículos.
¡¡Programa de seguridad basada en el ser, el cual requirió gran inversión en tiempo y capacitaciones a todo nivel de liderazgo. ¡¡Inicio de automatización de tareas con riesgo potencial ergonómico. Comités de seguridad y salud Son los motores del Programa de Salud Ocupacional y cada uno de ellos, junto con los empleados, contribuye a mantener bajos indicadores de accidentalidad.
Tabla 32. Comités de seguridad y salud 2013-2014 Comité paritario de seguridad y salud en el trabajo, Copasst
Empleados
De planta
Participación empleados
16
8
50 %
Comité central de seguridad
30
1
3%
Comité de materiales peligrosos
15
3
20 %
Comité de absentismo laboral
18
3
17 %
Comité de emergencias
10
2
20 %
Participación total empleados de planta en comités
89
17
19 %
Es importante para GM Colmotores identificar actividades que tienen una incidencia o riesgo de enfermedades, por esto busca implementar buenas prácticas y concientizar a sus empleados. El 47 % y 60 % de los expuestos a riesgos en 2013 y 2014, respectivamente, corresponden a soldadores, por lo que mantener adecuados puestos de trabajo para prevenir alteraciones de salud en ellos es prioritario para 2015.
Tabla 33. Empleados que tienen incidencia o riesgo de enfermedad 2013-2014 Actividades con incidencia o riesgos elevados para adquirir enfermedades
Empleados que desarrollan esta actividad en 2013
Empleados que desarrollan esta actividad en 2014
Armada
34
23
Pintura
14
11
Ensamble
42
52
Total
90
86
CONSTRUYENDO EL MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR
65
Libertad de asociación GM Colmotores reconoce, respeta y promueve la libertad de asociación de sus empleados, cumpliendo estrictamente con la ley colombiana sobre procesos de negociación colectiva. En 2013 y 2014, permanecen activos dos convenios firmados: la Convención Colectiva y el Pacto Colectivo, cuya información relacionada es entregada a los empleados desde su vinculación y se les informa constantemente sobre los deberes y derechos allí estipulados.
Estrategia laboral, libertad de asociación Objetivo Consolidar una estrategia laboral para GM Colmotores a corto, mediano y largo plazo que garantice la continuidad de la operación, la productividad y normalidad laboral mediante un adecuado relacionamiento con los grupos de interés, Pacto Colectivo, sindicatos y asociaciones.
Cómo Fortalecer relaciones laborales integrales y la adecuada administración de los riesgos asociados para contribuir al cumplimiento pleno del marco estratégico de la Compañía.
66
CONSTRUYENDO EL MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR
Los acuerdos colectivos procuran avalar, entre otras cosas, temas relacionados con salud y seguridad, garantizando que se cumplan todas las disposiciones legales e incluso acordando algunas extralegales. Tabla 34. Asuntos de seguridad y salud cubiertos por convenios colectivos 2013-2014 Acuerdos formales locales o internacionales con los sindicatos
Cubrimiento asuntos salud y seguridad en acuerdos
Auxilio de salud (reconocimiento económico)
100 %
Auxilio de maternidad (reconocimiento económico)
100 %
Reconocimiento económico adicional a la PCL calificada por ARL/EPS
100 %
Pago de incapacidades a 100 % (hasta el día 180) ordenadas por EPS o quien haga sus veces
100 %
Servicio médico en la empresa (IPS de la Cruz Roja)
100 %
Exámenes preventivos: audiometría, espirometría, visiometría, examen osteomuscular, examen ocupacional, exámenes especiales para cargos específicos
100 %
Entrega de la totalidad de elementos de protección personal
100 %
Entrega de prendas de trabajo y calzado (incluso si supera los 2 SMMLV)
100 %
Auxilio óptico (reconocimiento económico)
100 %
Cumplimiento de normas y reglamentos vigentes sobre seguridad y salud en el trabajo
100 %
Capacitaciones en seguridad industrial
100 %
Conformación del Comité Paritario de Seguridad y Salud en el trabajo
100 %
Medicina preventiva
100 %
Cumplimiento a recomendaciones médicas y cambios de ocupación
100 %
Total cubrimiento de asuntos relacionados con salud y seguridad en los acuerdos
100 %
CONTRIBUCIÓN A LA SOCIEDAD
GM Colmotores busca ser un motor de desarrollo para Colombia, canalizando los esfuerzos sociales de toda la familia Chevrolet, generando un impacto positivo a la sociedad a través de la Fundación Chevrolet.
68
CONTRIBUCIÓN A LA SOCIEDAD
Por cada peso de donantes, apalanca al menos un peso con aliados para proyectos sociales
líder en educación para el trabajo, generación de ingresos, movilidad y voluntariado
2 Semanas del Carro Compartido: 188.000 personas y 91.000 viajes compartidos, reduciendo huellas energética y de carbono per cápita en Bogotá
Vinculación aliados: públicos y privados, gremios, cajas de compensación, ONG y fundaciones, sumando y articulando esfuerzos Convenio Fundación Chevrolet-Secretaría Distrital de Desarrollo Económico para formación de población vulnerable y su vinculación laboral a empresas del sector
Programa Ruta: índice de empleabilidad beneficiarios
60 %, con 90% índice de satisfacción en 2 años consecutivos
2014: “Soy Capaz”
nos unimos
a la campaña
8 foros 58 %
con empresas de la red Programas Empresariales de Movilidad Sostenible, PEMS
de empleados
participaron de voluntariado que beneficia a la comunidad
Misión Chevrolet D-Max 4x4: donación de 23.000 balones de fútbol en 100 municipios
CONTRIBUCIÓN A LA SOCIEDAD
69
La Fundación Chevrolet busca desarrollar proyectos que contribuyan a las comunidades mediante consolidación de proyectos sociales, creación de oportunidades de educación, empleo y negocios a favor de poblaciones vulnerables, por medio de alianzas estratégicas, movilización social, generación de conocimiento y atención directa. Trabaja en tres líneas de acción:
¡¡Educación para el trabajo y generación de ingresos ¡¡Movilidad sostenible ¡¡Voluntariado Corporativo Chevrolet Ver mayor información en http://www.fundacionchevrolet.org/estructura-interna.
Origen de los recursos 2014
Origen de los recursos 2013 Aportes del sector entre fundaciones y empresas vinculadas a proyectos
41 %
45 %
14 %
Aportes de empleados GM Colmotores, Zoficol, GMICA, Fundación Chevrolet y GMSISCO Aportes de GM Colmotores, Zoficol y Chevyplan
Total recursos recibidos año: 794.890 millones de pesos
Aportes de socios
40 % Aportes de empleados
42 %
18%
Aportes de GM Colmotores, Zoficol y Chevyplan
Total recursos recibidos año: 732.431 millones de pesos
Entre 2013 y 2014 hubo un incremento en la distribución de los aportes hacia la ejecución de proyectos sociales, entre los que se encuentran PEMS, Pacto Motor, Comparte tu Chevrolet y Ruta, expuestos a continuación.
70
CONTRIBUCIÓN A LA SOCIEDAD
Tabla 35. Destino aportes por proyectos 2011-2014 Programas
2011
2012
2013
2014
Total asignado
PEMS
$78.628.565
$30.470.000
$48.000.000
$85.000.000
$242.098.565
Pacto Motor
$61.684.000
$204.507.000
$70.000.000
$67.000.000
$403.191.000
Comparte tu Chevrolet
$14.856.320
$23.939.000
$9.000.000
$9.000.000
$56.795.320
Voluntariado Chevrolet
$230.682.010
$202.053.000
$123.000.000
$133.000.000
$688.735.010
$2.714.400
$10.000.000
-
-
$12.714.400
$84.847.050
$3.043.000
-
-
$87.890.050
Academia Chevrolet para Taxistas Econductores Leer y Escribir en la Escuela Solidaridad con Japón
$78.981.301
-
-
-
$78.981.301
$364.000.000
-
-
-
$364.000.000
Ruta
NA
NA
$49.000.000
$70.000.000
$119.000.000
One World Fútbol
NA
NA
NA
$294.000.000
$294.000.000
Donaciones menores Total recursos invertidos
$35.310.776
-
$27.000.000
-
$62.310.776
$951.704.422
$474.012.000
$326.000.000
$658.000.000
$2.409.716.422
Programas de educación para el trabajo y generación de ingresos Pacto Motor El desarrollo del sector automotor en Colombia genera un importante crecimiento económico que se ve reflejado en la generación de nuevos empleos. La demanda de empleo calificado es clave en este proceso. Por eso la Fundación Chevrolet ha decidido llegar a la población con menos oportunidades, para facilitar su formación y vinculación laboral a las empresas automotrices y su cadena de valor. Este proyecto busca generar oportunidades a grupos de población vulnerable, ofreciendo un riguroso acompañamiento y educación como motor de transformación, y la generación de ingresos como elemento de realización personal, profesional y familiar. Con esto se logra que víctimas y personas marginadas tengan oportunidades reales de cambiar su vida a través de un proceso personalizado con un enfoque diferencial. Selección medición vocacional
Educación para el trabajo
OPERADOR DE PROYECTO DE VIDA Orientación
OPERADOR FORMADOR Formación con pertinencia y calidad
Población vulnerable
Competitividad
Empleabilidad sostenible
Acompañamiento laboral (operador)
SOCIOS PROMOTORES
EMPRESA PRIVADA VINCULADA Fase laboral
Intermediación práctica (operador)
EMPRESA PRIVADA Fase práctica
Generación de ingresos
Intermediación laboral (operador)
Durante 2013 y 2014 los socios líderes del proyecto continuaron siendo la Fundación Chevrolet, la Fundación Neme y la Misión Salesiana. Como aliado público se sumó la Secretaría Distrital de Desarrollo Económico y como centro de formación y principal operador de las fases del proyecto, la Obra Juan Bosco Obrero. Además, se vincularon empresas del sector.
CONTRIBUCIÓN A LA SOCIEDAD
71
Tabla 36. Resultados fase piloto Pacto Motor (2011-2013)
Tabla 37. Resultados fase consolidación Pacto Motor (2014)
Jóvenes formados
200
Jóvenes vinculados a prácticas y empleos
137
Empresas socias del Pacto
20
Inserción laboral al final del piloto
64 %
Los valores presentados incluyen los datos consolidados de los años 2011, 2012 y 2013.
“Pacto Motor ha cambiado a muchas personas. No sólo a mí, también a mis compañeros los ha hecho felices”, Hernán Darío Soler, beneficiario. “Lo bueno es que dan la oportunidad y no lo ven a uno menos porque es mujer”, Liliana Bejarano, beneficiaria.
Jóvenes formados como técnicos laborales en electromecánica automotriz con énfasis en vehículos pesados
90
Jóvenes formados en básico de soldadura por arco eléctrico
30
Práctica laboral
76 %
Inserción laboral
NA*
*Los estudiantes que comenzaron en 2014 se encuentran en fase de práctica, luego no han iniciado la inserción laboral.
“Soy un joven que actualmente gracias al proyecto me encuentro trabajando. Cada uno se labra su propio destino”, Jesús Insignares, beneficiario.
Ruta Es un programa de apoyo a la inserción productiva de población desempleada, dirigido a extrabajadores de GM Colmotores que, por las dinámicas propias del mercado y del ciclo económico de la producción de vehículos, han quedado cesantes y se encuentran en búsqueda de nuevas oportunidades laborales. Esto se logra a través de procesos de apoyo, orientación, capacitación, colocación laboral o acompañamiento y fortalecimiento a emprendimientos productivos. El programa es desarrollado por la Fundación Chevrolet, en alianza con la Corporación de Educación Tecnológica de Colsubsidio y la Agencia de Gestión y Colocación de Empleo de esa caja de compensación que se unió al proyecto en 2014.
Fases programa Ruta Formación
Convocatoria e inducción
Orientación Emprendimiento Seguridad social para el extrabajador y su familia por seis meses
Intermediación laboral
72
CONTRIBUCIÓN A LA SOCIEDAD
Tabla 38. Aportes a Ruta 2012-2014 2012 Aportes Fundación Chevrolet Aportes Colsubsidio
2013 2014 Total
Diseño modelo y alistamiento
49
70
119
Ejecución proyecto y talleres complementarios
10
15
25
Cifras en millones de pesos.
Tabla 39. Resultados Ruta 2013-2014 2013
2014
Beneficiarios en inducción y orientación
36
86
Beneficiarios en educación para el empleo
15
23
Beneficiarios en emprendimiento
4
4
Nivel de satisfacción beneficiarios
90 %
90 %
Terminaron formación
65 %
54 %
Reinserción laboral
16 %
60 %
“Muy agradecido, puesto que estando allá nos apoyaban, y estando desvinculado continuaron haciéndolo través de este proceso… Mejoraron nuestro perfil, muchas gracias”, William Rodríguez y Saúl Jorigua, exempleados de GM Colmotores.
Voluntariado Corporativo Chevrolet Para GM Colmotores es crucial que sus empleados conozcan los problemas sociales del país y sean parte de la solución, generando espacios externos de integración de los trabajadores y sus familias, desarrollando competencias para la vida y orgullo de pertenencia hacia la Compañía. Tabla 40. Resultados Voluntariado Chevrolet 2011-2014 Voluntarios Chevrolet
VOLUNTARIADO
Horas donadas Organizaciones apoyadas
2011
2012
2013
2014
846
915
955
810
10.177
10.995
6.092
4.472
20
20
20
22
CONTRIBUCIÓN A LA SOCIEDAD
73
“Tener la oportunidad de dar la mano a colombianos que lo necesitan es invaluable. Uno vive y siente otras realidades que lo hacen valorar más la propia”, Laidy Gómez, Consultora de Relaciones Laborales, GM Colmotores. “En GM contribuimos con las comunidades en las que vivimos y a través de la Fundación. Además de ayudar, recibimos lecciones de vida y alimento para el alma”, Lina Soto, Gerente de Calidad de Campo, GM Colmotores. “El voluntariado es parte de mí, llevo mucho tiempo acudiendo a diferentes comunidades que apreciaron nuestro pequeño aporte y nos devolvieron alegría”, Héctor Chaparro, Líder de Planta, GM Colmotores.
Tabla 41. Principales organizaciones sociales beneficiadas con el Voluntariado Chevrolet 2013-2014 Proyecto
Objetivo
Organización aliada
Misión Mentor
Contribuir a la identificación de habilidades personales del estudiante de Pacto Motor para garantizar inserción y permanencia laboral óptimas.
Centro Juan Bosco Obrero y Consultoría Psicológica
Misión Shekinah
Realizar acciones formativas y lúdicas enfocadas a fortalecer la autoestima y la formación académica de los niños, niñas y adolescentes del CAP Shekinah, Tunjuelito.
ACJ-YMCA: Hogar Shekinah
Misión Cazucá
Promover el crecimiento social de jóvenes vulnerables de Ciudad Bolívar, a través de la implementación de cinco escuelas artísticas, culturales y deportivas.
ACJ-YMCA: Hogar Yo Amo la Vida
Misión CRAN - Formando
Mejorar las condiciones del entorno en el que viven 90 niños, en proceso de restitución de derechos, de la sede Suba de la Fundación CRAN.
Fundación CRAN
Misión ABC
Mejorar los espacios físicos del Colegio Didascalio Nuestra Señora de la Esperanza, para optimizar los procesos de aprendizaje de niños y niñas.
Fundación ABC Prodeín
Misión Exploradores
Fomentar el desarrollo de habilidades lúdico-recreativas, culturales y artísticas en los niños y niñas del Jardín Infantil San Vicente de Ferrer.
Jardín Infantil San Vicente de Ferrer
Misión La Perla
Contribuir al desarrollo integral de 100 niños y al sentido de pertenencia en la comunidad del barrio La Perla, a través de la recuperación del Parque La Perla Preciosa.
Fundación Amiguitos Royal
Misión Picasso
Intervenir artísticamente las fachadas de 120 casas, ubicadas en el barrio Bella Vista de la Ciudadela Sucre en Soacha (Cundinamarca), apoyando la construcción de tejido social en la comunidad.
Fundación Arte sin Fronteras
Misión Fénix
Impactar positivamente alrededor de 500 familias de Altos de Cazucá en Soacha (Cundinamarca), a través del fortalecimiento ambiental, locativo y administrativo de la Fundación Revivir Siglo XXI.
Fundación Revivir Siglo XXI
Construyendo en SAC
Desarrollar jornadas pedagógico-recreativas dirigidas a 125 niños y niñas del sector Las Cruces, localidad de Santa fe, que los impulsen a construir un proyecto de vida. Facilitar las mejoras de la planta física de su comedor comunitario.
Fundación Salvemos a Cristian
InterActuando en AmaneSer
Consolidar un espacio de enseñanza de habilidades de estética y belleza para las menores recuperadas del trabajo de la prostitución en la zona de tolerancia de Bogotá.
ACJ: Hogar AmaneSer
Comunicando en ICAL
Mejorar el ambiente escolar de los estudiantes sordomudos del colegio ICAL, adecuando la infraestructura y realizando talleres para fortalecer su autoestima.
Fundación ICAL
Actuando en Sanar
Fortalecer la autoestima de 40 niños con cáncer, de bajos recursos, mediante la realización de talleres de arte escénico.
Fundación Sanar Cáncer
Aprovechando en Jesús y María
Promover un mejor uso del tiempo libre entre los jóvenes de la comunidad del barrio Andalucía, Kennedy, a través de actividades educativas y recreativas.
Fundación Amigos de Jesús y María
Musikalenado en Cakike
Propiciar un espacio de carácter pedagógico y artístico, utilizando el arte musical como medio ideal para lograr una transformación en la realidad de los niños, niñas y jóvenes de Cakike (Candelaria, Centro y zonas aledañas).
Fundación Cakike
74
CONTRIBUCIÓN A LA SOCIEDAD
Programas de movilidad Planes Empresariales de Movilidad Sostenible, PEMS En el frente de movilidad sostenible, la Fundación Chevrolet continuó su propósito de consolidarse como un actor privado relevante en la solución de los problemas que aquejan a las ciudades. A través de su proyecto de crear una red de organizaciones que ejecutan Planes Empresariales de Movilidad Sostenible, PEMS, en asocio con la Universidad de los Andes y la ANDI, se ha logrado constituir una red reconocida y con tendencia a convocar a un número importante de empresas. Que 34 organizaciones (30 empresas y 4 universidades), en 2004, se hayan preocupado por la manera en la que se desplazan empleados y estudiantes, es una gran apuesta por lograr un cambio profundo de cultura ciudadana y cuidado del medio ambiente. Dentro de las prácticas de los planes de movilidad se cuentan programas de carpooling, car sharing, taxi sharing, caravanas de bicicletas, flexibilidad horaria, home office y teletrabajo, entre otras. El principal trabajo desarrollado por la Fundación Chevrolet en la red PEMS son los foros sobre temas actuales de movilidad, que resultan de gran importancia para las empresas vinculadas al programa y sus líderes.
Tabla 42. Aportes a PEMS 2013-2014 Aportantes
2013
2014
Fundación Chevrolet
48
85
Universidad de Los Andes
30
40
ANDI
2,5
2,5
Otros
15
14,8
Total
95,5
127,5
Cifras en millones de pesos.
Campaña de la Semana del Carro Compartido Esta campaña abandera el proyecto de movilidad sostenible, ya que cuenta no solo con la medición directa de su impacto, sino también porque su desarrollo ha ayudado a mejorar la calidad de vida de quienes participan, aumentando el número de pasajeros por vehículo y disminuyendo el número de trayectos, siendo este el principal objetivo de la campaña. Adicionalmente, promueve el uso inteligente y eficiente del vehículo y además genera una cultura de protección del medio ambiente.
CONTRIBUCIÓN A LA SOCIEDAD
75
Tabla 43. Participación Semana del Carro Compartido 2011-2014 2011
2012
2013
2014
Empresas en la red
10
27
29
34
Empresas participantes
NA
NA
21
25
Empresas asistentes a foros
42
57
101
69
Empresas públicas
0
0
1
2
Tabla 44. Impacto Semanas del Carro Compartido I y II, en movilidad Indicador
Semana I
Semana II
Empresas y universidades participantes
21
25
Viajes realizados en carro compartido
56.524
49.795
Personas movilizadas durante la semana
34.700
139.425
Reducción estimada en emisiones CO2 y consumo de combustible por persona
8%
7%
“El potencial de estas actividades es enorme para que iniciativas como PEMS mejoren nuestra movilidad”, María Constanza García, Secretaria de Movilidad Distrital de Bogotá.
Otras actividades ejecutadas en el periodo de reporte One World Football Project General Motors y la organización One World Football Project adelantan una iniciativa global, en la que GM Colmotores, la Fundación Chevrolet y Conexión Colombia, encontraron una manera de beneficiar a decenas de instituciones sociales comprometidas con los niños y jóvenes en todo el territorio nacional. En el marco de la iniciativa de la marca Misión Chevrolet D-Max 4x4, la Fundación Chevrolet apoyó activamente el proceso de entrega de balones diseñados con la tecnología más avanzada, que impide que el balón se dañe, se pinche o se desinfle, teniendo dimensiones similares a las de un balón oficial, pero con una duración mucho mayor que un balón convencional. Estas entregas de balones se realizaron apoyadas en el Voluntariado Chevrolet con concesionarios de la marca en varias ciudades del país.
TM
Tabla 45. Resultados Misión Chevrolet D-Max Balones entregados Organizaciones beneficiadas Municipios beneficiados Beneficiarios niños y jóvenes
23.000 85 100 350.000
“El fútbol y el balón son mecanismos que permiten que los niños se conviertan en buenos ciudadanos. Gracias por apoyar al programa Golazo”, Roberto Pizarro, Director Fundación Carvajal, Cali.
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CONTRIBUCIÓN A LA SOCIEDAD
Soy Capaz de encontrar nuevos caminos Durante 2014, GM Colmotores se unió a la campaña “Soy Capaz”, una iniciativa que busca dar un ejemplo a la sociedad para que todos los colombianos asuman su responsabilidad de transformar el país, aportándole a la construcción de paz como un derecho fundamental universal y no como una estrategia política. “Soy Capaz” es liderada por empresas del sector privado que trabajan, no como competidores entre sí, sino como aliados a través de la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (ANDI) para enviar un mensaje de cambio a los ciudadanos. Durante la campaña, Chevrolet vistió sus vitrinas de blanco, y todos los carros exhibidos en sus concesionarios fueron de ese único color. Al mismo tiempo, los concesionarios se convirtieron en un museo, donde fueron expuestas imágenes de caos e intolerancia en las calles, imágenes que Chevrolet espera se conviertan en parte del pasado. “En Colombia la palabra paz es muy popular, pero no es algo que apliquemos en nuestras vidas, ni que asumamos como una responsabilidad o una forma de vivir. Hacen falta ejemplos claros que le muestren a los colombianos qué es la paz, y le den la relevancia y el significado que merece. Queremos que Chevrolet hable desde el punto de vista de un colombiano más y haga un aporte muy importante a la iniciativa, mostrándole al país que sí se puede y que la paz puede ser un nuevo camino”, Jorge Mejía, Presidente de GM Colmotores.
TABLAS GRI
77
TABLAS GRI Aspectos básicos generales* Nro. indicador
Indicador
Página
Estrategia y análisis G4-1
Declaración del responsable principal de la organización
6-7
G4-2
Describa los principales efectos, riesgos y oportunidades
16
G4-3
Nombre de la organización
1, 11
G4-4
Marcas, productos y servicios más importantes de la organización
23-24
G4-5
Lugar donde se encuentra la sede de la organización
G4-6
Indique en cuántos países opera la organización y nombre aquellos donde lleva a cabo operaciones significativas o que tienen una relevancia específica para los asuntos de sostenibilidad objeto de la memoria
4, 11
G4-7
Describa la naturaleza del régimen de propiedad y su forma jurídica
12-14
G4-8
Indique de qué mercados se sirve (con desglose geográfico, por sectores y tipos de clientes y destinatarios)
G4-9
Determine el tamaño de la organización (empleados, operaciones, ventas)
G4-10
Indicadores laborales (número de empleados, región, tipo de contrato)
G4-11
Porcentaje de empleados cubiertos por convenios colectivos
G4-12
Describa la cadena de suministro de la organización
G4-13
Comunique todo cambio significativo que haya tenido lugar durante el periodo objeto de análisis en el tamaño, la estructura, la propiedad accionarial o la cadena de suministro de la organización
4
G4-14
Indique cómo aborda la organización, si procede, el principio de precaución
16
G4-15
Elabore una lista de las cartas, los principios u otras iniciativas externas de carácter económico, ambiental y social que la organización suscribe o ha adoptado
15
G4-16
Elabore una lista con las asociaciones (por ejemplo, las asociaciones industriales) y las organizaciones de promoción nacional o internacional a las que la organización pertenece
11
50 22, 50-54, 61 61 65-66 12-13, 45
44, 68
Aspectos materiales y cobertura G4-17
Elabore una lista de las entidades que figuran en los estados financieros consolidados de la organización y otros documentos equivalentes
G4-18
Describa el proceso que se ha seguido para determinar el contenido de la memoria y la cobertura de cada aspecto
G4-19
Elabore una lista de los aspectos materiales que se identificaron durante el proceso de definición del contenido de la memoria
18-20
G4-20
Indique la cobertura dentro de la organización de cada aspecto material
18-20
G4-21
Indique la cobertura fuera de la organización de cada aspecto material
18-20
G4-22
Describa las consecuencias de las reformulaciones de la información facilitada en memorias anteriores y sus causas
4
G4-23
Señale todo cambio significativo en el alcance y la cobertura de cada aspecto con respecto a memorias anteriores
4
G4-24
Elabore una lista de los grupos de interés vinculados a la organización
16-17
G4-25
Indique en qué se basa la elección de los grupos de interés con los que se trabaja
16-17
G4-26
Describa el enfoque de la organización sobre la participación de los grupos de interés
16-17
G4-27
Señale qué cuestiones y problemas clave han surgido a raíz de la participación de los grupos de interés y describa la evaluación hecha por la organización, entre otros aspectos, mediante su memoria
3, 31
G4-28
Periodo objeto de la memoria (por ejemplo, año fiscal o año calendario)
4
G4-29
Fecha de la última memoria (si procede)
6
G4-30
Ciclo de presentación de memorias (anual, bienal, etcétera)
4
G4-31
Facilite un punto de contacto para solventar las dudas que puedan surgir sobre el contenido de la memoria
4
G4-32
Indique qué opción de conformidad con la guía ha elegido la organización
4
4, 52 18
78
TABLAS GRI
Nro. indicador G4-33
Indicador
Página
Describa la política y las prácticas vigentes de la organización con respecto a la verificación externa de la memoria
No se realiza
Describa la estructura de gobierno de la organización, sin olvidar los comités del órgano superior de gobierno
12-15
Gobierno G4-34 Ética e integridad G4-56
Describa los valores, los principios, los estándares y las normas de la organización, tales como códigos de conducta o códigos éticos
11-12, 14
* Los indicadores no han sido verificados externamente.
Aspectos básicos específicos** Aspecto / Categoría
Código
Nombre
Información sobre el enfoque de gestión ambiental
G4-DMA
Información sobre el enfoque de gestión ambiental
G4-EN3
Consumo energético interno
40-41
G4-EN6
Reducción del consumo energético
40-41
G4-EN8
Captación total de agua según la fuente
G4-EN15
Emisiones directas de gases de efecto invernadero (alcance 1)
42-43
G4-EN16
Emisiones directas de gases de efecto invernadero al generar energía (alcance 2)
42-43
G4-EN19
Reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero
42-43
G4-EN22
Vertido total de aguas, según su calidad y destino
G4-EN23
Peso total de los residuos, según tipo y método de tratamiento
43-44
Productos y servicios
G4-EN28
Porcentaje de los productos vendidos y sus materiales de embalaje que se recuperan al final de su vida útil, por categorías de productos
47-48
Información sobre el enfoque de gestión social
G4-DMA
Información sobre el enfoque de gestión social
57, 69
Empleo
G4-LA1
Número total y tasa de contrataciones y rotación media de empleados, desglosados por grupo etario, sexo y región
61-62
Relaciones entre los trabajadores y la dirección
G4-LA4
Plazos mínimos de preaviso de cambios operativos y posible inclusión de estos en los convenios colectivos
65
G4-LA5
Porcentaje de trabajadores que está representado en comités formales de seguridad y salud conjuntos para dirección y empleados, establecidos para ayudar a controlar y asesorar sobre programas de seguridad y salud laboral
64
G4-LA6
Tipo y tasa de lesiones, enfermedades profesionales, días perdidos, absentismo y número de víctimas mortales relacionadas con el trabajo por región y por sexo
62
G4-LA7
Trabajadores cuya profesión tiene una incidencia o un riesgo elevados de enfermedad
64
G4-LA8
Asuntos de salud y seguridad cubiertos en acuerdos formales con sindicatos
66
G4-LA9
Promedio de horas de capacitación anuales por empleado, desglosado por sexo y por categoría laboral
59
G4-LA11
Porcentaje de empleados que reciben evaluaciones regulares del desempeño y de desarrollo profesional, desglosado por sexo y por categoría profesional
59
G4-SO1
Porcentaje de centros donde se han implementado programas de desarrollo, evaluaciones de impactos y participación de la comunidad local
68-70
G4-PR1
Porcentaje de categorías de productos y servicios significativos cuyos impactos en materia de salud y seguridad se han evaluado para promover mejoras
33-34
G4-PR2
Número de incidentes derivados del incumplimiento de la normativa o de los códigos voluntarios relativos a los impactos de los productos y servicios en la salud y la seguridad durante su ciclo de vida, desglosados en función del tipo de resultado de dichos incidentes
33-34
G4-PR5
Resultados de las encuestas para medir la satisfacción de los clientes
Energía Agua
Emisiones
Efluentes y residuos
Salud y seguridad en el trabajo
Capacitación y educación
Comunidades locales
Salud y seguridad de los clientes
Etiquetado de los productos y servicios
Página 40
43
43
29
TABLAS GRI
79
Aspecto / Categoría
Código
Nombre
Información sobre el enfoque de gestión económico
Página
G4-DMA
Información sobre el enfoque de gestión económico
50
Valor económico directo generado y distribuido
G4-EC1
Valor económico generado y distribuido a los grupos de interés de la Compañía
52
** Los indicadores han sido reportados de acuerdo con la materialidad identificada, con información completa y ninguno ha sido verificado externamente.
INNOVANDO EN LOS CAMINOS HACIA LA SOSTENIBILIDAD 2013-2014
