InnerInnovation - Innovationen aus eigenem Anbau

InnerInnovation - Innovationen aus eigenem Anbau Das Kreativhandbuch für systemisches Innovationsmanagement von Bernd Buck, Ulrike Buck 1. Auflage Li...
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InnerInnovation - Innovationen aus eigenem Anbau Das Kreativhandbuch für systemisches Innovationsmanagement von Bernd Buck, Ulrike Buck 1. Auflage

Literatur-VSM 2014 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN 978 3 902155 20 7

schnell und portofrei erhältlich bei beck-shop.de DIE FACHBUCHHANDLUNG

Bernd und Ulrike Buck

InnerInnovation Innovationen aus eigenem Anbau Das Kreativhandbuch für systemisches Innovationsmanagement

© 2014 Literatur-VSM e.U. Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte der Wiedergabe, auch in Auszügen, in jeder Art (Fotokopie, Übersetzungen, Mikroverfilmung, elektronische Speicherung, Verarbeitung und dergleichen) liegen beim Herausgeber. Zuwiderhandlungen können strafrechtlich verfolgt werden und berechtigen den Herausgeber zu Schadensersatzansprüchen. INNERINNOVATION und Y8 sind eingetragene Marken von Bernd Buck und dürfen nur mit entsprechender Genehmigung ­verwendet werden. Herausgeber und Bestelladresse: literatur-vsm PF 004, 2120 Wolkersdorf, Österreich E-Mail: [email protected], Homepage: www.literatur-vsm.at 1. Auflage 2014 ISBN 978-3-902155-20-7 Umschlaggestaltung: Nicole Jarke, Ulrike Buck (heretonow GmbH, Berlin) Satz: Nicole Jarke (heretonow GmbH) Illustrationen: Peter Rieder (triCube, Bern), Nicole Jarke (heretonow GmbH) Lektorat: MarS, Beatrix Hägele Druck: GRÖBNER Druckgesellschaft m.b.H.

Informationen zu unserem gesamten Programm und unseren Autoren finden Sie auf www.literatur-vsm.at

„Umwege erhöhen die Ortskenntnis“, so lautet ein altes Sprichwort. Es beschreibt die richtige Haltung auf dem Weg zu Innovationen sehr treffend. Die meisten Ideen auf dem Weg zu ­Innovationen scheitern. Beim Innovieren sind Fehler bzw. Umwege normal. Gewöhnen Sie sich daran, viele kleine verkraftbare Fehler zu machen, und vermeiden Sie den großen, der zum Kollaps führt. Durch die vermeintlichen Umwege, die Sie gehen, erlangen Sie die Erkenntnisse, die es Ihnen ermöglichen, innovativ zu sein. Aufbauend auf dieser Haltung zeigt Ihnen dieses Buch eine neue Möglichkeit, wie Sie zu innovativen Lösungen gelangen. Nebenbei lernen Sie eine systemische Weltanschauung kennen, die Ihnen bisher vielleicht noch fremd war. Die dem Buch zugrunde liegende Systemtheorie erfordert in mancherlei Hinsicht ein deutliches Umdenken. Vieles deutet darauf hin, dass die Zeit reif ist für ein Umdenken in diese Richtung, denn die Systemtheorie lehrt den Umgang mit Komplexität.

Gerne wird so gehandelt, als ob die Welt nach einer kausalen Logik funktionieren würde.Dabei basiert sie auf emergenten Prozessen, die durch die zunehmende Komplexität der Welt an Bedeutung gewinnen. Durch diese Komplexität ist ein eindeutiger Zusammenhang zwischen einer Ursache und einer Wirkung nicht mehr gegeben. Wer dies ernst nimmt, wird einige seiner bisherigen Denkmuster über den Haufen werfen.

Es ist eine alte Erfahrung, dass die Wege zu Innovationen weder geradlinig, noch vorhersehbar oder planbar verlaufen. Das systemische Denken passt hervorragend zu dem Wesen von Innovationsprozessen. Ich bin davon überzeugt, dass Innovatoren seit jeher systemisch denken und arbeiten, ohne sich jemals dessen bewusst gewesen zu sein, dass ihr Verhalten systemisch ist. Sich weiter zu entwickeln und das Leben einfacher, sicherer, bequemer, fröhlicher zu gestalten, ist ein Jahrtausende altes Bestreben der Menschheit. So hat sich nach und nach unsere heutige Kultur entwickelt. Obwohl wir viel mehr an Weiterentwicklung erreicht haben als das, was sich unsere Vorfahren zu träumen wagten, ist die Bedeutung von Weiterentwicklung nicht kleiner geworden. Für Innovationen gibt es keine Grenzen. Es entstehen ständig neue Möglichkeiten, die es zuvor noch nicht gegeben hat. Damit können alte oder neue Bedürfnisse der Menschen befriedigt werden. Wann und unter welchen Bedingungen diese Möglichkeiten entstehen und welchen Nutzen sie im Endeffekt haben, lässt sich jedoch selten präzise vorhersagen. ­Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle, die es noch nicht gibt, können nicht bewertet werden, ob sie sinnvoll, erfolgreich und durchführbar sind, wissen wir erst wenn wir beginnen sie zu realisieren.

Trotz der Unplanbarkeit ist der Weg zu einer Innovation konvergent. Das heißt, dass es im Verlauf des Weges zahlreiche Veränderungen und Anpassungen gibt, die jedoch nach und nach geringer werden. Übrigens verlief der Weg zum vorliegenden Buch und dem darin beschriebenen Konzept „INNERINNOVATION“ genau in der gleichen Weise.

Wie ist dieses Buch aufgebaut?

Die Inhalte dieses Buches sind in einer komplexen Weise miteinander verwoben. Es gibt eine Vielzahl an Möglichkeiten, wie die einzelnen Themen sinnvoll hintereinander gereiht werden könnten. Ob die gewählte Reihenfolge als richtig erscheint, ist eine Sache, die nur der Leser selbst beurteilen kann. Dies hängt vom Interesse und vom Vorwissen des Lesers ab. Das Buch soll es ihm erleichtern, seinen individuell passenden Weg durch die Inhalte zu finden. Dazu wird auf jeder Doppelseite eine Fragestellung abschließend behandelt, so weit dies im begrenzten Rahmen eines Buches möglich ist. Diese Frage ist gleichzeitig die Überschrift dieser Doppelseite. Passende weiterführende Fragen sind jeweils unten links zu finden.

Das Buch ist in vier Bereiche gegliedert, die farblich ­gekennzeichnet sind.

Es kommen in den Texten Fachbegriffe und Bezeichnungen vor, die Ihnen womöglich nicht geläufig sind. Zu diesen Begriffen finden Sie an einer anderen Stelle im Buch eine Erläuterung. ­Die Fragen führen Sie dort hin.

Entscheiden Sie selbst, welche der angebotenen weiterführenden Fragen Sie im jeweiligen Moment am meisten interessiert, und lesen Sie auf der entsprechenden Seite weiter. Es kann auch sein, dass Ihnen eine andere Reihenfolge der Bereiche besser liegt. ­Folgen Sie Ihrem Interesse. Auf diese Weise finden Sie Ihren eigenen individuellen Weg durch dieses Buch. Probieren Sie es aus!

Blau: Beschreibt Grundlagen und die grundlegende Haltung für INNERINNOVATION. Grün: Beschreibt das INNERINNOVATION-Konzept und die praktische Anwendung. Orange: Beschreibt die zugrunde liegenden theoretischen ­Bausteine und erläutert Begriffe. Gelb: Beschreibt weitere Methoden, die bereits verbreitet und hilfreich für das systemische Innovieren sind.

11

Bedeutung des Farbcodes

PHASE 1: WIE WACHSEN VORSTELLUNGEN?

Blau: Grundlagen Grün: Praxis Orange: Theorie 12 PHASE 2: WIE WACHSEN VORHABEN? Gelb: Methoden 39 55 62

10

ÜBERSICHT

Farbcodierung

01

WELCHES SIND DIE FÜNF PHASEN DES INNOVATIONSPROZESSES? 19 38 47 56

WOHER KOMMT DER NAME INNERINNOVATION? 03 06 07 48 51

18 19 38 41

09 02

WIE UNTERSCHEIDEN SICH INNOVATIONSPROZESSE VON PRODUKTIONSPROZESSEN?

13

18 19 37 41 48

06 16 20 35 36

16 17 19 39 40

38 44 45 46

08

Weiterführende Fragen

55 56

WIE UNTERSCHEIDET SICH DER INNOVATIONSPROZESS VON DER INNOVATIONSKULTUR? 10 14 37 41 55

03

PHASE 3: WIE WACHSEN LÖSUNGEN?

56 57 61

WAS BEDEUTET INNERINNOVATION?

14

WAS IST EINE INNOVATION? 44

PHASE 4: WIE WÄCHST DAS ANGEBOT? 12 36 41 56

07

WAS GEHÖRT ZU EINER GUTEN INNOVATIONSKULTUR? 03 18 19 51 62

20

04

15

WESHALB IST INNOVIEREN SO HERAUSFORDERND? 03 06 12 14 37 41 51 55

WAS iST WaS IST der DER KreaTivrauM? KREATIVRAUM?

06

WELCHES SIND DIE RICHTIGEN RAHMENBEDINGUNGEN FÜR INNOVATION? 03 08 18 19 41 42 43

Ein Kreativraum ist ein Ort, der viele Freiräume für Neues eröffnet. Es kann bereits ein Stück Auf jeder Papier sein, auf dem man mit ersten NotizenWAS oder Skizzen beginnt, Ideen zu visualisieren. Es kann VERSTEHEN WIR UNTER 05ein Besprechungsraum, INNOVATIONSMANAGEMENT? aber auch ein Flipchart, eine Pinnwand, ein großer Saal oder ein Freigelände Doppelseite eine sein. Zudem ist es denkbar, die Arbeit im Kreativraum mit Software zu unterstützen. Das WesentFragestellungliche an der Arbeit im Kreativraum ist das Visualisieren. Dies geschieht durch Gegenstände, Fotos,

PHASE 5: WIE WÄCHST DIE VERBUNDENHEIT? 14 44

1

2

iNfOrmaTiONeN INFORMATIONEN ÜBER bedürfNisse über BEDÜRFNISSE SAMMELN sammelN

16

iNfOrmaTiONeN INFORMATIONEN ÜBER möglichkeiTeN über MÖGLICHKEITEN SAMMELN sammelN WAS IST DER

SOLUTIONLOOP? Abgrenzung auf dem Markt Abgrenzung auf dem Markt

3

ideeN zu IDEEN ZU weiTereN WEITEREN BEDÜRFNISSEN sammelN bedürfNisseN SAMMELN

Maria Muller Redaktion Maria Muller 30 Jahre Redaktion 30 Jahre

alibus est aligentist minvent latio con cus sunt a vernat expedit alibus est aligentist minvent latio facesectur aliquas ab int estiorercit, con cus sunt a vernat expedit vidissumquam int quat volorrum la facesectur aliquas ab int estiorercit, aliquae poritatque plaboriatas rerum vidissumquam int quat volorrum la volor ma et modicte mpereperepta aliquae poritatque plaboriatas rerum vendus. volor ma et modicte mpereperepta vendus.

20 39 40 41 55

Cidebis dolorio. Viducimus, quiduci ini reicim est autet atae Cidebis nitisViducimus, quam debisimuscia dolorio. que num quiduci ini reicim sin est non cumatae autet quidestium am, secullenitam nitis que quam debisimuscia num vid ma molo estion non cum am, perum iliciatemos sinconsenis quidestium secullenitamdoluptate dolesequate vid ma consenis doluptat molo estion experum perumquas corepta eosae senda iliciatemos ped etus sum dolesequate doluptate doluptatquunt maximil imusa experum quis quas corepta sam eosae senda quodiandae rendam reiciat. ped etus la solosum quunt maximil quis Pa imet audantio. imusa sam quodiandae rendam reiciat. la soloPa imet audantio.

03 09 45 47 48 55

4

Zeichnungen, Prospekte, usw.

Der Raum wird bei INNERiNNOVaTiON INNERINNOVATION in fünf Zonen gegliedert. Dies sind zum einen die vier Raumecken, welche den vier Quadranten für die gemeinsame Orientierung am Sinn (Sensemaking) zugeordnet werden, und zum anderen die Raummitte, in der ein Bereich für das Prototyping geschaffen wird.

18

Was ergibt Sinn?

30

Wie kann man etwas visualisieren?

19

Wie gelingt die gemeinsame Orientierung?

43

Wer gehört zu einem Kreativteam?

29

Was gehört alles zum Prototyping?

63

Was ist die FlowTeam-Methode?

Weiterführende Fragen

Für die Arbeit im Team eignet sich besonders ein für das gemeinsame Vorhaben reservierter Projektraum. Soviel wie möglich wird hier an den Wänden, Fenstern oder Pinnwänden übersichtlich angeordnet. Der Raum sollte also möglichst ringsherum freie Wand- und Fensterflächen haben. Für das Prototyping wird das Experimentierfeld mit einem großen Tisch und den entsprechenden Arbeitsmaterialien mitten im Raum eröffnet.

5 – 7 lösuNgsaNsäTze LÖSUNGSANSÄTZE VISUALISIEREN VisualisiereN PROTOTYPING PrOTOTyPiNg Praxis PRAXIS

Füllen Sie die Ecken mit all den relevanten Gedanken, Ideen, Informationen oder Vorstellungen, die jeweils zur Verfügung stehen. Fangen Sie damit einfach an. Sie brauchen dazu weder ein Projekt noch große Kreativität. Ein wichtiges Prinzip der Arbeit mit dem Kreativraum ist die Leichtigkeit. Tragen Sie die Informationen zusammen, die leicht fallen. Je nach dem, ob ein Kundenwunsch, eine technische Neuerung, ein neuer Kooperationspartner, ein Markttrend, ein Geistesblitz oder noch etwas anderes der Ausgangspunkt für ein mögliches Vorhaben ist, beginnen Sie im entsprechenden Quadranten und füllen Sie anschließend die übrigen. Definieren Sie Ihr Vorhaben, sobald die Zeit dafür reif ist, und arbeiten Sie dann systematisch in der beschriebenen Reihenfolge weiter.

ideeN zu IDEEN ZU WEITEREN weiTereN MÖGLICHKEITEN möglichkeiTeN SAMMELN sammelN

Farbcodierung

11

Phase 1: Wie wachsen Vorstellungen? 39 55 62

10

ÜBERSICHT 01

Welches sind die fünf Phasen des Innovationsprozesses? 19 38 47 56

Woher kommt der Name INNERINNOVATION?

12

03 06 07 48 51

09 02

Phase 2: Wie wachsen Vorhaben? 18 19 38 41

Wie unterscheiden sich Innovationsprozesse von Produktionsprozessen?

13

18 19 37 41 48

Phase 3: Wie wachsen Lösungen?

56 57 61

Was bedeutet INNERINNOVATION? 06 16 20 35 36

16 17 19 39 40

38 44 45 46

55 56

08

Wie unterscheidet sich der Innovationsprozess von der Innovationskultur? 10 14 37 41 55

03

14

Was ist eine Innovation? 44

Phase 4: Wie wächst das Angebot? 12 36 41 56

07

Was gehört zu einer guten Innovationskultur? 03 18 19 51 62

04

15

Weshalb ist innovieren so herausfordernd? 03 06 12 14 37 41 51 55

06

Welches sind die richtigen Rahmenbedingungen für Innovation?

Phase 5: Wie wächst die Verbundenheit? 14 44

16

03 08 18 19 41 42 43

Was ist der Solutionloop?

05

Was verstehen wir unter Innovationsmanagement? 03 09 45 47 48 55

20 39 40 41 55

22

Schritt 1:Wie SAMMELN SIE Informationen über Möglichkeiten? 30 34 63

21 Wie kann in der Praxis mit dem Kreativraum gearbeitet werden?

23

Schritt 2: Wie SAMMELN SIE Informationen über Bedürfnisse?

31

Schritt 8: Wie wird das Testing gemacht? 20

22 55

20 27 29 34 41 43

30

24 20

Was ist der Kreativraum?

Exkur s Wie ka : nn man e t was Visua lisier en?

Exkurs: Wie erstellen Sie Personas?

18 19 29 30 43 63

34 60

27 60 61 63

19

Wie gelingt die gemeinsame Orientierung? 18 30 36 38 39 41 43 63

25

Schritt 3: Wie sammelN Sie Ideen zu weiteren Bedürfnissen?

29

27 59

24

18

Was ergibt Sinn? 15 20 45 52 53

26

Schritt 4: Wie sammeln Sie Ideen zu weiteren Möglichkeiten? 34 35 39

17

Was bedeutet Erfahrungslernen? 16 19 20 39 40 41 55 56

Schritt 7: Was gehört alles zum Prototyping?

28

Schritt 6: Wie werden die Lösungsansätze ausgewählt? 27 41

27

Schritt 5: Wie werden Lösungsansätze gefunden? 06 20 30 34 35 43

42 32

Schritt 9: Wie gelingt das Präsentieren und Überzeugen?

Was ist Führun g, Teamarbeit und Erfolg?

14 31

06 07 10 12 37

33

Schritt 10: Wie wird das Review gemacht?

43

Wer gehört zu einem Kreativteam? 12 16 18 41 42 48

41

60 63

Was hilft beim Treffen von Entscheidungen? 18 38 55

34

40

Was ist beim Brainstorming wichtig?

Welch e syste s ist die misch e Bedeu t von In ung novat ion? 03

Was bedeutet Irritieren lassen für Innovation?

15 48 51

11 17

30 43 60

35

39

Wie findet man aktivierende Fragen?

44

Was ist mit Inspirieren lassen gemeint? 17 20 35 41 55

45

Was ist Autopoiese? 15 18 46 51

12 18 60 63

38 36

Was ist mit Ungewissheit bzw. Gewissheit gemeint?

46

Was ist mit Zuversicht gemeint und wie kann man sie bewerten?

Was hat es mit der Dualität auf sich? 15 48 51

36

03 10 38 48

37

Wie kann man mit Ungewissheit umgehen? 36 41 57

47

Was sind Emergenzen? 03 06 36 48 49 51

52

Was ist die FlowTeam-Methode?

63

Was ist mit Beziehungsdimension gemeint?

12 18 19 29

03 10 13 18 48 51

53

62

Was ist mit Zeit­ dimension gemeint?

Was ist Appreciative Inquiry? 07 51

03 10 18 41 48 51 54 62

51

Wie ist das Unternehmenssystem zu verstehen? 41 46 49 50

54

Welche Bedeutung haben Geschichten für Organisationen?

61

Was ist Agile Development? 56

12 18 51

50

Wie ist das psychische System zu verstehen?

60

45 46 48 49

Was ist Design Thinking? 12 13 24 29 31 34 56

55 49

Was ist das relevante Wissen? 12

59

Was ist ein soziales System? 07 18 45 46 48

58

17 58 59

Was ist ein komplexes System? 36 46 47

10 29 56

56 Was bedeutet zirkulär und iterativ?

48

Was ist Pretotyping?

57

Was ist Effectuation? 12 37 41 56

Was ist Lean Startup? 17 56

01

Woher kommt der Name INNERINNOVATION? Der Prozess des Innovierens ist insbesondere ein Lernprozess, der sich in einem komplexen System vollzieht. Das System kann ein Unternehmen sein, es könnte aber auch ein Mensch sein. O­bwohl für den Innovationsprozess die Wechselwirkung zwischen dem System und seiner Umwelt von großer Bedeutung ist, so ist es doch so, dass Innovationen nicht von außen in das System gebracht werden können, sondern stets von innen heraus wachsen müssen. Komplexe Systeme unterliegen zwar einem Einfluss von außen, aber sie steuern sich stets selbst. Das heißt, das System braucht eine verinnerlichte Kompetenz, Innovationen wachsen zu lassen. Diese Lernkompetenz auf der Ebene einer Unternehmensorganisation ist in vielerlei Hinsicht gleichzusetzen mit der Lernkompetenz, die Menschen in die Lage versetzt, sich persönlich weiterzuentwickeln. Das Lernen geschieht in jedem Fall selbstgesteuert im Inneren. Führungskräfte oder auch Lehrer haben lediglich die Aufgabe, hierfür die geeigneten Rahmenbedingungen zu schaffen. Anders ausgedrückt kann man sagen:

03

Was ist eine Innovation?

48

Was ist ein komplexes System?

06

Welches sind die richtigen Rahmenbedingungen für Innovation?

51

Wie ist das Unternehmenssystem zu verstehen?

07

Was gehört zu einer guten Innovationskultur?

Zuversicht

Innovation

Vertrauen

Ungewissheit

Geeignete Rahmenbedingungen haben viel mehr den Charakter von Dünger als den von äußeren Kräften. Jemand, der diesen Sachverhalt schon in den 70er Jahren erkannt und daraus ein eigenes Konzept zum Erlernen verschiedener Sportarten entwickelt hatte, ist Timothy Gallwey. Als Lehrer und Trainer für Tennis, Golf und Skifahren hatte er erkannt, wie begrenzt die Möglichkeiten sind, Menschen von „außen“ weiterzuentwickeln und welche überraschenden Erfolge erzielbar sind, wenn sie dabei unterstützt werden, sich ihre verinnerlichte Kompetenz bewusst zu machen und sich selbst zu verändern. Seinem Konzept gab er den Namen „Inner Game“. Darin stellt er Selbstvertrauen, Wahlfreiheit und Aufmerksamkeit in den

SelbstVertrauen

Inner game

Aufmerksamkeit

Vordergrund. Das ergänzt die Bausteine der Veränderungskultur, wie sie in der Einleitung bereits genannt wurden. Beides zusammen erzeugt und braucht Zuversicht. Deshalb ist mangelnde Zuversicht ein ernst zu nehmender Indikator, um innezuhalten und das Vorhaben oder die Vorgehensweise zu hinterfragen. Innovieren bedeutet nichts anderes als Lernen und zwar ohne einen „äußeren“ Lehrmeister. Innovationen wachsen von innen, auf Grund einer verinnerlichten Kompetenz. Der Begriff „INNER­INNOVATION“ soll genau auf diesen Sachverhalt hindeuten. Es sei hier noch erwähnt, dass er ­englisch ausgesprochen wird.

Grundlagen

VERÄNDERUNGSkultur

Wahlfreiheit

02

Was bedeutet INNERINNOVATION?

INNERINNOVATION bedeutet, Unternehmen als lebendige Organismen zu verstehen und daraus die richtigen Rahmenbedingungen abzuleiten, die für Weiterentwicklung notwendig sind. Eine wichtige Grundlage für INNERINNOVATION ist deshalb das Autopoiesekonzept (H. R. Maturana, F. J. Varela) zum Verhalten von lebendigen Organismen. Diese Analogie führt insbesondere zu einer Haltung und mehr noch zu einem mentalen Modell, das dabei unterstützt, Unternehmen richtig zu führen. Für autopoietische Systeme sind drei Dinge von grundlegender Bedeutung: Autonomie, Verbundenheit und Kompetenz. Das heißt, sie brauchen eine gewisse Kompetenz, um gleichzeitig autonom und verbunden sein zu können. Hier taucht eine Dualität, die überall im Leben von großer Bedeutung ist, auf. Innovationen sind eine Form dieser Kompetenz, die es ermöglicht gleichzeitig, autonom und verbunden zu sein. INNERINNOVATION bedeutet „gezielt Neues wachsen lassen“. Innovationen werden als etwas Neues verstanden, das unter den geeigneten Rahmenbedingungen wie ein Organismus heranwächst. Die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen, bedeutet, schnelle Lerngelegenheiten zu schaffen, sodass Lernen in vielen kleinen Iterationsschritten erfolgen kann. Damit einher muss auch eine gewisse Ergebnisoffenheit gehen.

06

Welches sind die richtigen Rahmenbedingungen für Innovation?

38

Was ist mit Zuversicht gemeint und wie kann man sie bewerten?

16

Was ist der Solutionloop?

44

Welches ist die systemische Bedeutung von Innovation?

20

Was ist der Kreativraum?

45

Was ist Autopoiese?

35

Wie findet man aktivierende Fragen?

46

Was hat es mit der Dualität auf sich?

36

Was ist mit Ungewissheit bzw. Gewissheit gemeint?

INNERINNOVATION-SOLUTIONLOOP

Learning

Die Haltung, die daraus resultiert, ist, dass die Weiterentwicklung als emergenter Prozess verläuft. Neues entsteht selbstorganisiert wie das Wachstum von lebendigen Organismen und braucht deshalb Zeit. Da das Wachstum auf einem gewissen Gebiet erfolgen soll, braucht es immer wieder die Konzentration auf dieses Gebiet und dann wieder ein Loslassen, um der Selbstorganisation Raum zu geben. Die Konzentration gelingt durch ­ die richtigen aktivierenden Fragen, die interaktiv in der Zusammenarbeit mit anderen beantwortet werden. Dabei helfen Erzählungen aus der Vergangenheit und Hypothesen über die Zukunft. Das Wachstum selbst geschieht immer durch Beobachtungen im „Jetzt“. Es ist das eben Gelernte.

Prototyping

Als mentale Modelle dienen Bilder wie der INNERINNOVATIONSolutionloop 16 , das Y8-Modell 10 , der Kreativraum 20 mit der Zeit- und Beziehungsachse. Diese Bilder symbolisieren eine agile Arbeitsweise, durch die im Spannungsfeld zwischen Kundenbedürfnissen und unternehmerischen Möglichkeiten Lösungen wachsen. Das Schaffen und Nutzen von Lerngelegenheiten ist wesentlich bei INNERINNOVATION. Damit kontinuierliches Lernen richtig in Schwung kommt, wird dabei viel Wert auf Zuversicht gelegt. Trotz der anfänglich unvermeidbaren Ungewissheit die Zuversicht hochhalten und sukzessive Gewissheit entstehen lassen, ist vielleicht die wichtigste Fähigkeit großer Innovatoren und daher ein großes Anliegen bei INNERINNOVATION.

Grundlagen

Sensemaking

08

Wie unterscheidet sich der Innovationsprozess von der Innovationskultur? Im Unterschied zur Kultur haben Prozesse eine definierte Chronologie mit einem Anfang und einem Ende. Zu Beginn des Innovationsprozesses gibt es neben gesichertem Wissen auch viele Ideen, Vermutungen oder Hoffnungen bezüglich Kundenwünschen, Realisierungsmöglichkeiten oder ­Lösungskonzepten. Am Ende soll aber ein verbindliches Angebot entstehen. Die Funktion des Prozesses ist, die anfänglich hohe Ungewissheit sukzessive zu reduzieren, bis sie am Ende möglichst vollständig verschwunden ist und die gefundene Lösung mit hoher Gewissheit reproduziert werden kann. Die Zunahme der Gewissheit ist deshalb eine vernünftige Messgröße für den Projektfortschritt. Der Prozess besteht aus Entscheidungen. Sie sind in dem Kraftfeld zwischen Kundenbedürfnissen und Möglichkeiten des Unternehmens zu treffen. Das bedeutet nichts anderes, als gewisse Fragen zu beantworten und dementsprechend zu handeln. Manche Fragen werden Sie einplanen, manche werden Sie sich im Prozess selbst stellen und manche kommen spontan auf Sie zu. Definieren Sie Ihren Prozess durch die Fragen, die Sie beantworten wollen. Lassen Sie ­dabei auch Raum für Fragen, die im Verlauf des Prozesses erst entstehen. Achten Sie ­darauf, dass aus den gefundenen Antworten auch Handlungen resultieren, ansonsten gehört es nicht zum Prozess, sondern ist Teil der Kultur.

10

Welches sind die fünf Phasen des Innovationsprozesses?

41

Was hilft beim Treffen von Entscheidungen?

14

Wie wächst das Angebot?

55

Was ist das relevante Wissen?

37

Wie kann man mit Ungewissheit umgehen?

Nach INNERINNOVATION ist der Prozess in fünf Phasen unterteilt Passende Fragen zu diesen Phasen sind:

10

.

5. Wie erreichen wir die Kunden?

4. Wie realisieren wir das Angebot?

3. Wie definieren wir den nächsten Schritt, um der Lösung ein Stück näher zu kommen? 2. Welche Vorhaben gehen wir in welcher Weise an?

Grundlagen

1. Wie werden Vorstellungen kommuniziert?

20

Was ist der Kreativraum? Ein Kreativraum ist ein Ort, der viele Freiräume für Neues eröffnet. Es kann bereits ein Stück Papier sein, auf dem man mit ersten Notizen oder Skizzen beginnt, Ideen zu visualisieren. Es kann aber auch ein Flipchart, eine Pinnwand, ein Besprechungsraum, ein großer Saal oder ein Freigelände sein. Zudem ist es denkbar, die Arbeit im Kreativraum mit Software zu unterstützen. Das Wesentliche an der Arbeit im Kreativraum ist das Visualisieren. Dies geschieht durch Gegenstände, Fotos, Zeichnungen, Prospekte, usw. Der Raum wird bei INNERINNOVATION in fünf Zonen gegliedert. Dies sind zum einen die vier Raumecken, welche den vier Quadranten für die gemeinsame Orientierung am Sinn (Sensemaking) zugeordnet werden, und zum anderen die Raummitte, in der ein Bereich für das Prototyping geschaffen wird. Füllen Sie die Ecken mit all den relevanten Gedanken, Ideen, Informationen oder Vorstellungen, die jeweils zur Verfügung stehen. Fangen Sie damit einfach an. Sie brauchen dazu weder ein Projekt noch große Kreativität. Ein wichtiges Prinzip der Arbeit mit dem Kreativraum ist die Leichtigkeit. Tragen Sie die Informationen zusammen, die leicht fallen. Je nach dem, ob ein Kundenwunsch, eine technische Neuerung, ein neuer Kooperationspartner, ein Markttrend, ein Geistesblitz oder noch etwas anderes der Ausgangspunkt für ein mögliches Vorhaben ist, beginnen Sie im entsprechenden Quadranten und füllen Sie anschließend die übrigen. Definieren Sie Ihr Vorhaben, sobald die Zeit dafür reif ist, und arbeiten Sie dann systematisch in der beschriebenen Reihenfolge weiter.

18

Was ergibt Sinn?

30

Wie kann man etwas visualisieren?

19

Wie gelingt die gemeinsame Orientierung?

43

Wer gehört zu einem Kreativteam?

29

Was gehört alles zum Prototyping?

63

Was ist die FlowTeam-Methode?

2 1

Informationen über Bedürfnisse sammeln

Informationen über Möglichkeiten sammeln

3

Ideen zu weiteren Bedürfnissen sammeln

Maria Muller Redaktion 30 Jahre

Abgrenzung auf dem Markt

alibus est aligentist minvent latio con cus sunt a vernat expedit facesectur aliquas ab int estiorercit, vidissumquam int quat volorrum la aliquae poritatque plaboriatas rerum volor ma et modicte mpereperepta vendus.

Cidebis dolorio. Viducimus, quiduci ini reicim est autet atae nitis que quam debisim num uscia sin non cum am, sequidestium cullenitam vid ma conseni molo estion s perum iliciate mos dolupta dolesequate te doluptat experu m quas senda corepta eosae ped etus sum maximil imusa quunt quis sam quodian dae la solorendam reiciat . Pa imet audant io.

4 Ideen zu weiteren Möglichkeiten sammeln

5 – 7 Lösungsansätze Visualisieren Prototyping Praxis

Für die Arbeit im Team eignet sich besonders ein für das gemeinsame Vorhaben reservierter Projektraum. Soviel wie möglich wird hier an den Wänden, Fenstern oder Pinnwänden übersichtlich angeordnet. Der Raum sollte also möglichst ringsherum freie Wand- und Fensterflächen haben. Für das Prototyping wird das Experimentierfeld mit einem großen Tisch und den entsprechenden Arbeitsmaterialien mitten im Raum eröffnet.

21

Wie kann in der Praxis mit dem Kreativraum gearbeitet werden? Am besten fangen Sie in der Praxis an, einen Kreativraum aufzubauen und die vier Quadranten mit dem gegenwärtigen Kenntnisstand zu füllen. Es hat sich als günstig herausgestellt, ­zunächst Informationen über die eigenen Möglichkeiten und Informationen über die Kundenbedürfnisse zusammenzutragen. Die Informationen werden kurz im Team präsentiert, um alle auf den ­gleichen Wissensstand zu bringen. Erstellen Sie dann ein fiktives Kundenprofil (Persona), bevor Sie Ideen für mögliche weitere Kundenbedürfnisse sammeln. Danach sammeln Sie Ideen zu w ­ eiteren Möglichkeiten, die derzeit noch nicht existieren, aber vielleicht existieren könnten. Die gesammelten Informationen und Ideen werden nicht bewertet, sondern so, wie sie eingebracht werden, in den jeweiligen Ecken für alle sichtbar gemacht. Bis jetzt ging es nur darum, das richtige Umfeld für gute Lösungsansätze aufzubauen. Die Lösungsansätze selbst wurden noch zurückgestellt. Dafür folgt nun ein Brainstorming für Lösungsansätze. Danach bewerten Sie die Lösungsansätze und entscheiden, welche weiter verfolgt werden. Arbeiten Sie weiter, indem Sie etwas ausprobieren, ­gezielt nach weiteren Informationen suchen, über aufkommende Fragestellungen nachdenken oder mit weiteren Personen kommunizieren. Mit Ausprobieren ist das Herstellen und Testen von Prototypen gemeint. Aktualisieren und verbessern Sie die Inhalte der vier Quadranten mit den so gewonnenen Erkenntnissen. Klären Sie mit dem Team im Kreativraum, wie dann am besten weiter zu arbeiten ist. Durchlaufen Sie auf diese Weise mehrere Loops und lassen Sie Lösungsansätze dabei herausrieseln. Zeigen die Tests, dass Sie eine gute Lösung gefunden haben, freuen Sie sich und erarbeiten Sie eine Präsentation mit der Sie Ihre Kunden überzeugen können. Nehmen Sie sich am Ende Zeit für ein Review, um aus den Erfahrungen etwas für weitere Projekte zu lernen.

20

Was ist der Kreativraum?

34

Was ist beim Brainstorming wichtig?

27

Wie werden Lösungsansätze gefunden?

41

Was hilft beim Treffen von Entscheidungen?

29

Was gehört alles zum Prototyping?

43

Wer gehört zu einem Kreativteam?

Diese Vorgehensweise lässt sich gut mit 10 Schritten beschreiben, die rechts grafisch dargestellt sind. Gestartet wird bei 1 und das Ziel ist die 10, aber unterwegs ist das Zurückspringen jederzeit erlaubt.

Informationen über Bedürfnisse

Personas

3

2 7 6

5

Prototyping

Entscheiden

10 Lösungsansätze

1 Informationen über Möglichkeiten

Bitte aufklappen

Ideen zu Bedürfnissen

8

Testing

Lernen

9

Präsentieren

4 Ideen zu Möglichkeiten

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Wer gehört zu einem Kreativteam?

Innovieren ist immer in irgendeiner Weise Teamarbeit. Um die Vielfältigkeit der Aufgaben zu bewältigen, sind Menschen mit unterschiedlichen Kompetenzen notwendig. Je komplexer die Aufgabenstellung, desto komplexer sollte das Team sein. Es sind Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungshintergründen notwendig, welche eine hohe Kompetenz haben, Wissen zu teilen. Je nach Projekt werden Mitarbeiter mit einem engen Draht zu den Kunden oder Experten in Marketing und Produktion, Einkäufer, Technologen und Entwickler benötigt. Zudem ist eine Heterogenität bei den Persönlichkeitstypen vorteilhaft. Um dies bewusst zu machen, kann eine Typisierungsmethode helfen. Von den vielen Methoden, die es dafür gibt, scheint der Myers-Briggs-Typindikator (MBTI) jener zu sein, das am besten zu INNERINNOVATION passt. Damit der Solutionloop gut ins Laufen kommt, werden alle dort angeführten acht Präferenzen benötigt. Es sind sowohl extrovertierte als auch introvertierte Menschen nötig. Es werden sowohl solche, die neue Informationen durch Suchen, als auch solche, die sie durch Intuition generieren, benötigt. Es werden gute Beobachter und gute Entscheider, und zwar analytische Entscheider und auch Bauchentscheider, benötigt. Ermöglichen Sie Ihrem Team, eine diversifizierte Einheit zu werden. Geben Sie dazu auch Zeit, denn auf eine gute Rollenteilung muss sich ein Team auch einschwingen. Machen Sie sich Präferenzen der einzelnen Mitarbeiter und mögliche Lücken bewusst, um Entscheidungen zu treffen, welche das Einschwingen erleichtern.

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Wie wachsen Vorhaben?

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Was hilft beim Treffen von Entscheidungen?

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Was ist der Solutionloop?

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Was ist Führung, Teamarbeit und Erfolg?

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Was ergibt Sinn?

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Was ist ein komplexes System?

Bilden Sie Teams mit höchstens acht Personen. Diese Größe hat sich als handlich, schlagkräftig und agil erwiesen. Statt einer festen Hierarchie pflegen Sie eine rotierende Führung. Das bedeutet, dass jedes der Teammitglieder genau dann die Führung übernimmt, wenn Fragestellungen behandelt werden, die seinen Verantwortungsbereich betreffen.

Praxis

Achten Sie beim Aufbau eines solchen Teams auf den gemeinsamen, verbindenden Sinn. Erst dadurch wird eine Gruppe von Menschen zu einem Team. Klären Sie dazu, was durch das gemeinsame Vorhaben ermöglicht werden soll. Versuchen Sie das Vorhaben mehr den Mitarbeitern anzupassen als die Mitarbeiter dem Vorhaben, und erarbeiten Sie Sinn und Ziele immer gemeinsam mit diesen Mitarbeitern.

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Was ist Autopoiese?

Das Konzept der Autopoiese stammt vom Neurobiologen Humberto R. Maturana und Francesco J. Varela. Es steht für das charakteristische Organisationsmerkmal von lebenden Organismen. Das ist die Selbstreproduktion. Alles, was zu ihnen gehört, stellen sie selbst her. Für Organismen macht also all das Sinn, das ihre Fähigkeit zur Selbstreproduktion und den Zugang zu den notwendigen Ressourcen aufrechterhält, also dazu beiträgt, dass ihre Autopoiese aufrecht erhalten bleibt. Die Selbstreproduktion geschieht emergent bzw. selbstgesteuert und nur durch die Wechselwirkung zwischen dem Organismus und seiner Umwelt. Das führt zu drei wesentlichen Faktoren, welche auch in der Self Determinatioin Theory von E.L. Deci und R.M. Ryan als menschliche Grundbedürfnisse genannt sind: Verbundenheit: Die Selbstreproduktion erfor­ dert Energieaufnahme aus der Umwelt des Systems. Dazu braucht es eine gewisse Ver­ bundenheit zwischen System und Umwelt.

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Wie wächst die Verbundenheit?

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Was ergibt Sinn?

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Was hat es mit der Dualität auf sich?

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Wie ist das Unternehmenssystem zu verstehen?

Autonomie: Die Selbstreproduktion kann nur dann gelingen, wenn das System diesen Prozess auch selbst steuern kann.

Kompetenz: Das System braucht selbst den Bauplan und die Prozesse für seine Selbst­reproduktion (Vitalität).

Anders gesagt macht für Organismen all das Sinn, was ihre Kompetenz aufrechterhält, gleichzeitig verbunden und a ­ utonom sein zu können. Diese Gleichzeitigkeit der zwei scheinbaren Gegensätze ist eine Dualität, die stets in unter­ schiedlicher Form auftritt. Eine weitere Konsequenz der Autopoiese ist die Koevolution (doppelte Selbstorganisation). Um die Verbundenheit mit seiner Umwelt aufrecht zu erhalten, muss sich der Organismus auf seine Umwelt einstellen und anpassen. In der Umwelt des lebenden Systems sind allerdings auch andere lebende Systeme, welche das Gleiche tun. Somit passt sich ein Organismus (z.B. Blume) an seine Umwelt an, während sich die Umwelt (z.B. Biene) gleichzei­ tig dem Organismus anpasst. Beides geschieht autonom. Was sich am Ende als Ergebnis einstellt, ist weder ausschließlich durch das Eine noch durch das Andere entstanden. Es entstand emergent aus der Wechselwirkung verschiedener Systeme miteinander.

Theorie

Das führt dazu, dass in der Natur der Anpassungsfähigere überlebt und nicht der Stärkere.

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Was ist Appreciative Inquiry?

Appreciative Inquiry wurde in den 80er Jahren von David Cooperrider entwickelt. Es beschreibt, wie eine innovationsfördernde Kommunikation im Unternehmen unterstützt werden kann. Dazu gibt es einen kleinen Leitfaden für ein kurzes Gespräch. Werden solche Gespräche vielfach im Unternehmen geführt, trägt es direkt zur Förderung einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur bei. Es handelt sich um eine Systematik der gegenseitigen wertschätzenden Befragung. Sie führt zu einer Fokussierung der Aufmerksamkeit entlang der Zeitachse. Nach einem Blick auf die Vergangenheit und in die Zukunft landet die Aufmerksamkeit bei dem, was jetzt getan werden sollte. Diese Form der Kommunikation leitet aus bisher erworbenen Kompetenzen Chancen für die Zukunft ab und liefert Impulse für konkretes Handeln. Die Haltung, mit der sich die Gesprächspartner dabei begegnen ist:

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Was gehört zu einer guten Innovationskultur?

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Wie ist das Unternehmenssystem zu verstehen?

Dre a m

covery Dis

Design

D e st i n y

Vergangenheit

Jetzt

Zukunft

Der Leitfaden beinhaltet vier Schritte entlang der Zeit­dimension:

2. „Dream“ – Es werden Visionen entworfen und quasi gemeinsam geträumt. Der Blick wird auf die Zukunft gerichtet und dazu die Frage gestellt: Was könnten wir alles möglich machen, wenn wir aus dem, was wir gut können, noch viel mehr machen würden? 3. „Design“ – Von den vielen Möglichkeiten wird eine ausgewählt und ein konkretes Bild für die Zukunft entworfen und dazu gefragt: Was nehmen wir uns nun vor?

4. „Destiny“ – Die Umsetzung beginnt im Jetzt, indem die Frage gestellt wird: Was sind jetzt konkret die nächsten Schritte? Was tun wir jetzt als nächstes, um unsere Idee zu verwirklichen? In Unternehmen, welche Appreciative Inquiry leben, verlaufen Gespräche spontan nach diesem Prinzip. Es wird zu einem festen Bestandteil der Unternehmenskultur. Bedenken Sie, die Kraft, sich zu verbessern, entspringt der Erkenntnis, dass es möglich ist. Appreciative Inquiry ist ein wertvolles Hilfsmittel dazu.

Methoden

1. „Discovery“ – Dies ist die Entdeckungsphase. Der Blick wird auf die Vergangenheit gerichtet und dazu Fragen gestellt wie: Was haben wir bisher gut gemacht? Was waren unsere Beiträge für unseren bisherigen Erfolg?

Machen Sie sich auf den Weg – es lohnt sich!

Verwirrung? Irritation? Zu viel an Methoden, Ideen,…? Haben Sie keine Sorge. Jede Pflanze beginnt ganz klein. Es ist ja trotz all dem Wissen, das Sie gesammelt haben, nicht selbstverständlich, dass Sie nun alles sofort richtig machen. Aber alleine schon mit Ihrem Interesse an diesem Buch haben Sie den Boden bereitet, um Innovationen wachsen zu lassen. Wie so oft liegen jedoch die Schwierigkeiten im Detail. Unsere Erfahrung hat uns gelehrt, dass für INNERINNOVATION das selbe gilt wie für alle guten Werkzeuge. Beeindruckende Ergebnisse entstehen erst durch die geschickte Anwendung, und wie das geht, wird erst beim Anwenden gelernt. Also haben Sie keine Scheu und fangen Sie einfach an. Nichts in INNERINNOVATION ist schwer umzusetzen, es ist höchstens ungewohnt. Halten Sie die Hürden bei der Einführung so gering wie möglich, indem Sie einen überschaubaren Kontext wählen, um Teile der Vorgehensweise auszuprobieren. Fangen Sie mit den Empfehlungen aus diesem Buch an, die Ihnen spontan am sympathischsten sind, und nehmen dann sukzessive weitere hinzu. So machen Sie Ihre Erfahrungen und lernen ganz nebenbei bei jedem Schritt und bei jeder Iterationsschleife etwas dazu. Gehen Sie kleine Schritte und beobachten Sie, was Ihnen dabei begegnet, dann entdecken

Sie jeden Tag etwas Neues. Insbesondere dann, wenn etwas nicht nach Plan läuft, Sie einen vermeintlichen Umweg gehen oder neue Menschen mit einbeziehen. Denken Sie nicht zu viel darüber nach, was richtig ist oder besser gewesen wäre. Für irgend etwas werden Sie Ihre Entdeckungen einmal nutzen können. So etablieren Sie die Innovationskultur am schnellsten und verinnerlichen den Innovationsprozess am besten. Besonders markant für INNERINNOVATION ist natürlich die Arbeit mit den vier Quadranten im Kreativraum. Versuchen Sie, dieser Arbeit etwas Spielerisches zu geben, und achten Sie darauf, dass die Kreativarbeit Ihnen sowie Ihrem Team Spaß macht und die Zuversicht stets groß ist. Befreien Sie sich so gut wie möglich von einem Leistungsdruck. Vielleicht wird Ihnen diese Arbeitsweise im ersten Moment langsam vorkommen. Unsere Erfahrung hat jedoch gezeigt, dass die guten Ergebnisse eben diese zwar lockere aber doch auch intensive Beschäftigung mit Möglichkeiten und Bedürfnissen benötigen und die besten Lösungsansätze dann unvermittelt entstehen. Die Zeit, die ohne Beschäftigung mit den vier Quadranten im Kreativraum am Anfang vielleicht eingespart werden könnte, kommt erfahrungsgemäß gegen Ende des Prozesses durch Infragestellen und Unsicherheiten mehrfach wieder auf die Zeitrechnung.

Seien Sie achtsam und beobachten Sie, was um Sie herum und in Ihrem Kreativteam gerade so passiert. Reagieren Sie auf Ihre Beobachtungen und sprechen Sie sofort Themen offen an, die der Lösungsfindung im Wege stehen könnten. Unterstützen Sie auch neue Impulse, die sonst Gefahr laufen, überhört zu werden. Denn die besten Ergebnisse lassen sich über Kommunizieren finden. Den Besitzgedanken bezüglich Ideen – „das war aber meine Idee“ – sollten Sie hinter sich lassen und sich stattdessen am Resultat und am Gesamterfolg Ihrer gemeinsamen Arbeit erfreuen. Wenn Sie die ersten guten Erfahrungen mit INNERINNOVATION gemacht haben, dann bleiben Sie am Ball! Denn ohne das ständige Investment in gute Rahmenbedingungen können eben auch die Innovationen nicht richtig gut wachsen und gedeihen. Und dafür muss immer auch etwas aktiv getan werden.

ei pa ß b V ie l S nt e der Er n te d e r gu e n . io n t Inn o va

Methoden

Wenn Sie wissen wollen, was es Neues zu INNERINNOVATION gibt, besuchen Sie uns auf www.innerinnovation.de. Falls Sie weiterführende Fragen haben, freuen wir uns auf Ihre Kontakt­ aufnahme.

Autorenseite Autor: Bernd Buck

Bernd Buck hat in Konstanz Physik studiert und war anschließend als Entwickler, Entwicklungsleiter und Technischer Geschäftsführer im familieneigenen Unternehmen (ifm electronic gmbh*) tätig. Er traf dort auf eine ausgezeichnete Innovationskultur, deren Prinzipien er genau beobachtete und hinterfragte. Da er erkannte, dass das systemische Denken perfekt zur Arbeitsweise beim Innovieren passte, bildete er sich zum systemischen Coach und Berater weiter. Seine Ausbildung und Praxiserfahrung bewegten ihn zur Entwicklung des Modells für Systemisches Innovationsmanagement: INNERINNOVATION. Dementsprechend steuerte er den strukturellen Aufbau und die Texte zum Buch bei. Als systemischer Organisationsberater mit Schwerpunkt Innovationsprozesse und Innovationskultur ist er im Rahmen der Beratungsfirma TeamThink tätig. Bernd Buck Jahrgang 1967 Dipl. Physiker Berater für systemisches Innovationsmanagement

*ifm electronic hat sich stets durch hohe Innovationkraft ausgezeichnet und wurde Preisträger bei Top Job, Top 100 und Red Dot, bekam den Hermes Award und den Deutschen Zukunftspreis.

Co Autorin: Ulrike Buck Ulrike Buck hat mit ihrer langjährigen Berufserfahrung als Unternehmerin und Gründerin von zwei erfolgreichen Unternehmen insbesondere die praktischen Aspekte des Buches mitentwickelt. Im engen Austausch mit ihrem Bruder fand die Kreativ-Chefin Antworten auf die innovativen Herausforderungen des Agentur­ alltags ihrer Kommunikationsagentur heretonow. Entsprechend dem INNER­ INNOVATION Prinzip hat sie den Kreativ-Prozess in 10 Schritten immer wieder in der Praxis getestet und die Learnings in das Buch einfließen lassen. Als ausgebildete Designerin, deren Diplomarbeit mit einem Red Dot ausgezeichnet wurde, hat sie die Gestaltung des Buches federführend entworfen und mit ihrer Agentur heretonow das Layout, den Look and Feel und die Illustrationssprache des Buchs entwickelt. Ulrike Buck Jahrgang 1974 Dipl. Kommunikations-Designerin Unternehmerin in der Kreativwirtschaft

Methoden

Vor ihrer Selbstständigkeit hat Ulrike Buck in verschiedenen renommierten internationalen Kommunikationsagenturen ihre Expertise in den Bereichen Markenführung, Design und Branding ausgebaut.

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Faschingbauer, Michael. Effectuation: Wie erfolgreiche ­Unternehmer denken, entscheiden und handeln. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2013.

Bents, Richard und Blank ,Reiner: Typisch Mensch: Einführung in die Typentheorie. Göttingen: Hogrefe Verlag, 2004.

Gerber, Martin und Gruner, Heinz: Orientierung 108 – FlowTeams – ­Selbstorganisation in Arbeitsgruppen. Januar 1999, CREDIT SUISSE

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Meissner, Jens O.: Einführung in das systemische Innovationsmanagement. Auflage: 1., Aufl. Heidelberg, Neckar: Carl Auer Verlag, 2011.

Methoden

Innovation ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Zukunft und langfristig unerlässlich­ für das Überleben eines jeden Unternehmens. Doch Kreativität – und damit Innovation – kann nicht verordnet oder planmäßig hergestellt werden. Innovationen wollen w ­ achsen dürfen. Wer innovativ sein will, muss die entsprechenden Rahmenbedingungen schaffen. Aufbauend auf dem notwendigen Basiswissen bereiten Sie mit INNERINNOVATION­ den Boden, auf welchem Kreativität und Innovation gedeihen. Mit den damit verbundenen Methoden hegen und pflegen Sie eine für Ihr Unternehmen und Ihre Bedürfnisse ideal passende Innovationskultur. Ohne großen Aufwand säen Sie für eine nachhaltige Zukunft Ihres Unternehmens. Sprießen anfangs vielleicht noch zarte Pflänzchen, erwartet Sie bald ein Blühen – und eine reiche Ernte.

ISBN 978-3-902155-20-7 literatur-vsm