Inhalt Controlling die Grundlagen Die wichtigsten Controllinginstrumente

2 Inhalt Controlling – die Grundlagen     Die Inhalte des ControllingSystems Operatives Controlling Auf welche operativen Ziele sollte geachte...
Author: Kristian Sommer
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Inhalt Controlling – die Grundlagen    

Die Inhalte des ControllingSystems Operatives Controlling Auf welche operativen Ziele sollte geachtet werden? Strategisches Controlling

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Die wichtigsten Controllinginstrumente

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ABCAnalyse Balanced Scorecard BreakEvenAnalyse Deckungsbeitragsrechnung Erfahrungskurve

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KonkurrenzAnalyse Kurzfristige Erfolgsrechnung LebenszyklusKurve LosgrößenOptimierung PortfolioAnalyse PotenzialAnalyse Qualitätsmanagement Qualitätszirkel Wertanalyse

55 62 67 75 78 88 95 108 112



Stichwortverzeichnis

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Vorwort

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Controlling – die Grundlagen Die Globalisierung der Märkte, der steigende Kostendruck, die sich schnell ändernden Märkte und die Einengung der Hand lungsspielräume durch neue Gesetze stellen immer höhere Anforderungen an Unternehmensleitung und Führungskräfte. Um die Gewinne sicherzustellen oder zu erhöhen, müssen Planung, Kontrolle und Steuerung in den Unternehmen stän dig verbessert werden. Dazu stehen dem Unternehmen verschiedene Instrumente des Controlling zur Verfügung. Grundsätzlich sind dabei zwei Bereiche zu unterscheiden, das operative und das strategi sche Controlling.

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Controlling – die Grundlagen

Die Inhalte des ControllingSystems Das ControllingSystem hat folgende Inhalte:  Zielorientierung

 Prozessorientierung

 Zukunftsorientierung

 Marktorientierung

 Engpassorientierung

 Kundenorientierung

Die zwei Bereiche des Controlling 1 Operatives Controlling: kurzfristige Planung, Kontrolle und Steuerung mit dem Ziel, Korrekturen bei Abweichungen vom Kurs des Unternehmens zu ermöglichen. 2 Strategisches Controlling: Aufdeckung von Chancen und Risiken mit dem Ziel, langfristig die Existenz des Unter nehmens zu sichern. Für diese beiden Bereiche können unterschiedliche Instru mente eingesetzt werden, die Unternehmensleitung und Führungskräfte effektiv unterstützen sollen.

Operatives und strategisches Controlling ergeben einen Regelkreis Das operative und das strategische Controlling können nicht streng voneinander getrennt werden, denn es besteht eine ständige Wechselwirkung zwischen diesen beiden Bereichen. Die operative Planung hängt sehr stark von der strategischen Planung ab. Umgekehrt liefern operative Überlegungen wich tige Impulse für die strategische Ausrichtung des Unterneh

Operatives Controlling

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mens. Zwischen dem operativen und dem strategischen Controlling besteht also ein Regelkreis.

Informationsbereitstellung – ein Grund pfeiler des Controlling Der Erfolg eines Unternehmens hängt von den Fähigkeiten der Unternehmensleitung und der Führungskräfte ab, die betrieblichen Probleme rechtzeitig zu erkennen und zu analy sieren. Dann können schnell Lösungsmöglichkeiten aufge zeigt werden. Dazu müssen die entscheidungsrelevanten Informationen vor allem zum richtigen Zeitpunkt aufbereitet und den Führungskräften zur Verfügung gestellt werden. Ein wirkungsvolles Controlling ist hierfür die unverzichtbare Voraussetzung: Der Controller muss regelmäßig Analysen durchführen und seine Werkzeuge einsetzen, um die Unter nehmensleitung und die Führungskräfte mit den erforderli chen Informationen zu versorgen.

Operatives Controlling Das operative Controlling beschäftigt sich im Wesentlichen mit der Erstellung von Plänen für das kommende Geschäfts jahr und führt dazu laufende Kontrollen durch. Dabei sollen Abweichungen vom Kurs des Unternehmens frühzeitig er kannt werden. Dadurch soll das Management in die Lage versetzt werden korrigierende Maßnahmen in den einzelnen Verantwortungs

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Controlling – die Grundlagen

bereichen einzuleiten, um die festgelegten Ziele doch noch zu erreichen.

Hauptaufgaben Die drei Aufgaben Planung, Kontrolle und Steuerung sind durch einen Regelkreis ständig miteinander verbunden. 1 Planung – Vereinbarung der Unternehmensziele 2 Kontrolle – SollIstVergleiche, Abweichungsanalysen 3 Steuerung – Durchführung von Korrekturmaßnahmen  Durch die Planung wird der Kurs für das folgende Ge schäftsjahr festgelegt.  Ein aussagefähiges Berichtssystem ermöglicht es, genaue re Kontrollen während des laufenden Geschäftsjahres durchzuführen. Für die Abweichungen vom Plan werden Ursachenanalysen erstellt. Daraufhin müssen Lösungen gefunden werden, um in Zukunft die Abweichungen zu vermeiden. Entsprechende Maßnahmen sind zu beschlie ßen und deren Auswirkungen zu untersuchen.  Die Steuerung dient schließlich dazu, den festgelegten Kurs einzuhalten. Die operativen Controllinginstrumente sollten während des Geschäftsjahres systematisch verwendet werden. Mit Hilfe der operativen Controllinginstrumente sind Unternehmens leitung und Führungskräfte in der Lage, bessere Entscheidungen zu tref fen. Der Einsatz dieser Instrumente sollte der Unternehmensführung dazu verhelfen, die festgelegten kurzfristigen Ziele nicht aus den Augen zu verlieren.

Operatives Controlling

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Benötigte Ressourcen Bei der operativen Planung, Kontrolle und Steuerung geht das Controlling von den im Unternehmen vorhandenen Mög lichkeiten (Ressourcen) aus:  Produktions und Verkaufsprogramm  Maschinelle Ausstattung  Qualifikation der Mitarbeiter  Kapitalausstattung Da sich das operative Controlling mit kurzfristiger Planung, nämlich den Vorgängen für das kommende Geschäftsjahr, beschäftigt, müssen Sie auf die vorhandenen Strukturen bzw. Ressourcen zurückgreifen. Die Steuerung der Prozesse erfolgt dabei durch einen permanenten SollIstVergleich. Die ge planten Daten werden mit den effektiven Größen möglichst pro Monat verglichen, um rasch Abweichungen ermitteln zu können. Ein solches Vorgehen erlaubt Ihnen, rechtzeitig ge zielte Korrekturmaßnahmen einzuleiten.

Schwerpunkt Gewinnsteuerung Der Schwerpunkt des operativen Controlling liegt auf der Gewinnsteuerung. Das bedeutet, dass insbesondere die Ren tabilität verbessert und die Liquidität gesichert werden soll. Diese Unternehmensziele sind damit die bedeutendsten Steu erungsgrößen.

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Stichwortverzeichnis ABCAnalyse 16 ff. der Lieferanten 17 für Teile 19 Abweichungsanalysen 8 Abwesenheitsquote 109 Amortisationszeit 70 Arbeitsmoral 108 Arme Hunde 84 Audit 106 Aufgabendurchführung 98 Aufrechterhaltung des QM Systems 106 Balanced Scorecard 22 f. Einführung 26 Beglaubigungszertifikat 106 Berichterstattung 27 Berichtssystem 8 Beschäftigungsgrad 32 Betriebsergebnis 29 Betriebsklima 109 Brainstorming 112 BreakEvenAnalyse 27 f., 31, 35 BreakEvenDiagramm 27, 29 f., 34 BreakEvenPunkt 31 BreakEvenUmsatz 32 CashCows 84 Cashflow 74, 84 Controlling operatives 7 ff. strategisches 12 ff. Controllinginstrumente operative 11 strategische 13

Deckungsbeitrag 29, 32, 34 Deckungsbeitragsrechnung 27, 39 f., 43, 62 einfache 44 ff. zweistufige 46 ff. Denktechniken 112 Detailplanung 103 Dogs 84 DUPontKennzahlensystem 22 Einführung 67 Einführungsphase 69, 103 Entscheidungsphase 102 Entwicklung, marktabhängige 68 Erfahrungskurve 49 ff. grafische Darstellung 51 Erfolgsrechnung, kurzfristige 28, 44, 62 ff., 79 Ergebnisverantwortung 98 Fehlerkosten 101 Fehlinvestition 69 Fixkosten, Senkung 33 Frühwarnindikatoren 12 Gewinnsteuerung 9 Gewinnzone 27, 30 Grenzkosten 41 Implementierung 105 ISO 9000 104 IstAnalyse 104 IstPlanPortfolio 88 IstZustand 119

124 KER siehe kurzfristige Erfolgsrechnung KonkurrenzAnalyse 55, 58 Konsequenzen 61 Kosten auflageproportionale 75 der Betriebsbereitschaft 42 fixe 33, 35, 40 ff., 47 losfixe 75 variable 34, 40 Kostenkategorien 75 Kostenmanagement 51 Kostensenkung 20 Kostensenkungsmaßnahmen 54 Kostenträger 48 Kurzfristige Erfolgsrechnung 28, 62 ff., 79 Lagerhaltung 19 f., 53 Lebenszyklus 84, 87 LebenszyklusKurve 67 f., 70 Leitbilder 97 Lernkurve 49 Lieferanten 120 Liquidität 10 Losgröße 77 Ermittlung 76 f. Optimierung 75 Marketing 16 Marketingentscheidungen 72 Marktanteil 13 relativer 80 f. MarktanteilsMarktwachstums Portfolio 80, 83 Marktwachstum 80 f. Materialverbrauch 53 Materialwirtschaft 16 Messgrößen 21 f. Milchkühe 84

Mitarbeiter als Kunde 99 Nachholbedarf 89 Netzplan 104 Nutzenschwelle 32 PlanPortfolio 87 Portfolio 84 PortfolioAnalyse 78, 87 PortfolioKategorien 80, 83 PotenzialAnalyse 88, 92 Kriterien 91 Potenziale 89 Prävention 99 Preisverfall 70 Produkt, erfolgreiches 87 Produktgruppen 36, 48 Produktgruppenanalyse 45, 66 Produktion 53 Produktionsmengen 53 Produktlebenszeit 70 ProduktLebenszyklus 57 Prozessorientierung 98 Prüfkosten 101 Prüfungsphase 119 QMVorstudie 102 Qualifikation der Mitarbeiter 9, 52 Qualitätsbewusstsein 99, 109 Qualitätskosten 100 Qualitätsmanagement 95 Grundprinzipien 98 Phasen des 102 Qualitätssicherung 109 Qualitätszirkel 108 Rahmenverträge 19 Rationalisierung 20, 52 ff. Reifephase 67, 69

125 Rentabilität 9 Ressourcen 9 ROI (Return on Investment) 10 Rückgangsphase 67, 69 Sättigung 67 Sättigungsphase 57 SicherheitsKoeffizient 36 ff. Sicherheitsstrecke 36 f. SollIstVergleich 9 SollZustand 87, 104 Stars 83 Strategische Geschäftseinheiten 79 Stückkosten 72 Teamarbeit 114 f. Total Quality Management (TQM) siehe Qualitätsmanagement Umsatzerlöse 29, 36 Unternehmensphilosophie 97 Unternehmensplanung 78 Ursachenanalysen 8 Verbesserung, kontinuierliche 99

Verkaufspreise 34, 72 Verluste 37 Verlustzone 27, 30 Vertrieb 16, 53 Verursacherprinzip 40 Vollkostenrechnung 39 Vorbeugungskosten 100 Wachstum 67 Wachstumskurve 49 Wachstumsphase 52, 57, 69 Wertanalyse 20, 112 f., 117 Kosten 117 WertanalyseTeam 114 Wertschöpfung 50 Wildcats 83 Zeitplan 116 Zertifikat, Gültigkeit 107 Zertifizierungsphase 105 Ziele der Qualitätszirkel 110 des Unternehmens 22 konkrete 104 operative 22 strategische 13, 22