Índice General Pág. Introducción .................................................................................................. 3
CAPÍTULO I LA EMPRESA 1.1. Reseña histórica ....................................................................... 5 1.2. Estructura organizativa .............................................................. 6 1.3. Funciones de las unidades organizativas ................................. 8
CAPÍTULO II EL PROBLEMA.
2.1. Planteamiento del problema ....................................................... 9 2.1.1. Formulación del problema........................................................ 9 2.2. Objetivos de La investigacion ............................................ ......11 2.2.1. Objetivo general........................................................................11 2.2.2. Objetivos específicos................................................................11 2.3. Justificación e importancia ........................................................ 12 2.4. Alcance……………………………………………………………….12 2.5. Limitaciones………………………………………………………….13
CAPÍTULO III MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL
3.1. Antecedentes ............................................................................... 14 3.2. Bases teóricas ............................................................................. 18 3.3. Definición de términos básicos ..................................................... 31
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CAPÍTULO IV Fases metodológicas
4.1. Población y muestra .................................................................... 34 4.2. Recolección de datos .................................................................. 35
CAPÍTULO V Resultados, conclusiones y recomendaciones
5.1. Resultados .................................................................................... 37 5.2. Presentación ................................................................................ 48 5.3. Flujograma .................................................................................. 52 5.4. Plan de acción…………………………………………………………53 5.5. Conclusiones…………………………………………………………..56 5.6. Recomendaciones…………………………………………………….56
Referencias...………………………………………………………………..58
Referencias Bibliográficas .......................................................................... 45
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INTRODUCCIÓN
Las grandes organizaciones e instituciones para cumplir con los niveles de exigencia, se han dedicado a unificar esfuerzos, al mostrar ante la sociedad en la cual está inmersa, que además de estar sólida y fuerte trabajan de manera planificada, organizada y controlada en todas sus funciones. El proceso administrativo que en si se refiere a la interpretación de los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación. Es importante destacar, que para toda empresa específicamente; la de servicio, todos sus departamentos son claves para el cumplimiento de sus objetivos y entre ellos destaca, el departamento de cobranzas el cual es de interés estratégico, ya que en este tipo de departamento tiene la posibilidad de obtener amplios beneficios a través de las actividades desarrolladas, es decir en los procesos de servicios al paciente. Las cobranzas son determinantes en una organización, ya que de ellas depende en gran parte los ingresos y los controles internos establecidos en los departamentos de administración y finanzas los cuales tiene como gestión regular esta misión. Una de las estrategias que han adoptado estas organizaciones ha sido la de una profunda revisión de los procesos que se llevan a cabo en el área de cobranza que aunado al resto de las operaciones financieras y comerciales cumplan con los objetivos específicos de la empresa. En otro orden de ideas, la empresa Cardiopraxis, C.A. la cual se dedica a la atención al paciente prestando sus servicios hacia el área de la salud en la cual establece sus oficios al área de cardiología, medicina interna, cirugía cardiovascular, angioplastia con implantes de stent coronarios y periféricos, implantes y control de marcapasos. La presente investigación consta de cinco capítulos que se describen a continuación: Capítulo I: Se realizó la descripción de la empresa, organización, procesos básicos, misión, visión, objetivos, estructura organizativa, actividades desarrolladas por el pasante. Capítulo II: planteamiento, formulación del problema, objetivo general y objetivos específicos, justificación y alcances.
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Capítulo III: está formado por el Marco referencial conceptual, antecedentes de la investigación, bases teóricas y definición de términos básicos. Capítulo IV: fases metodológicas, modalidad seleccionada, tipo de investigación, diseño de la investigación, fases de la investigación, población y muestra. Por último en el capitulo V describe brevemente recursos humanos, recursos institucionales, recursos materiales y presupuestos
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CAPITULO I LA EMPRESA 1.1 Reseña Histórica El día 20 de abril del 2010, se abrieron las puertas para ofrecerles a los pacientes la mejor atención de manera oportuna, con calidad humana y excelencia tecnológica. Es una empresa en expansión de reconocida trayectoria, teniendo como política dar calidad de atención a todas las personas que necesiten los servicios de salud. Con avanzada tecnología y un excelente grupo profesional con la mejor disposición de servicio, Cardiopraxis, C.A. se consolida como una institución de alto nivel, amable y siempre dispuesta para atender con calidad y calidez la salud de todos los pacientes que soliciten los servicios. Porque se entrega permanente capacitación, actualización y formación de habilidades en el equipo de trabajo, se preocupan por otorgar condiciones seguras de trabajo, manteniendo una constante búsqueda de innovación y mejora de las tecnologías empleadas, renovando continuamente el equipamiento y la infraestructura. La empresa se dedica a prestar servicios sobre: Cardiología, cardiología pediátrica,
medicina interna,
aortografia,
angioplastia
cirugía cardiovascular, con
implante
de
cateterismo stent
cardiaco +
coronarios
y
periféricos, angiología, implante y control de marcapasos cardiacos, eco cardiograma transtoracico y transesofagico con equipos tope a nivel mundial, ecografía doppler color periférico-arterial y venoso,
ecografía carotidea,
eco cardiograma stress con
dobutamina, estudio holter de arritmia cardiacas, mapa (monitoreo ambulatorio de presión arterial).
Así mismo prueba de esfuerzo, ecografía abdominal, ecografía pélvica, ecografía abdominal
y
pélvica,
ecografía
de
tiroidea,
ecografía
mamaria,
ecografía
testicular, ecografía pélvica (prostática masculina), ecografía abdomino-pelvica con énfasis renal, ecografía de partes blandas de pared abdominal, ecografía abdominal con énfasis hepático y vascular, ecografía abdominal con énfasis renal, tomografía 64 cortes de baja radiación, angiotomografia coronaria y periférica de baja radiación, servicio de
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laboratorio, bacteriológico y pruebas especiales. Somos aliados por la calidad y la transparencia, innovación y excelencia. 1.2 Misión: Coordinar las actividades necesarias para que los pacientes sean atendidos con un sentido de calidad, actuaciones certeras y una ética profesional a la altura de cualquier centro asistencial. 1.3 Visión: Ser una unidad a la vanguardia con tecnología de punta capaces de satisfacer situaciones con el apoyo de médicos altamente calificados. 1.4 Objetivos: -
Establecer nuevos procesos y procedimientos que garanticen la salud de los pacientes que ingresan a la unidad para satisfacer situaciones propias de esta clínica Cardiopraxis.
-
Determinar nuevos procedimientos con equipos de alta tecnología que mejore situaciones propias de este sector.
-
Fortalecer la imagen de la clínica Cardiopraxis en relación a atención y servicios al paciente con calidad y ética profesional.
1.5 Estructura Organizativa Grafico Nro 1: Organigrama de la empresa.
PRESIDENTE
ADMINISTRACION
RRHH
FACTURACION
STAN MEDICOS
COORDINAACION GENERAL
MANTENIMIENTO
STAN DE ENFERMERAS (TIPO DE NOMINA OPERATIVO) Fuente: Cardiopraxis (2012) 7
Actividades desarrolladas Durante el Periodo de Pasantías en el Departamento de Administración de la Unidad Cardiopraxis Semana 1: Se interactuó en la función como administradora sobre los procesos de cobranza con los seguros aliados a Cardiopraxis, los cuales se mencionan a continuación: Cuadro Nro. 1: Aseguradoras Aliadas SEGUROS AFILIADOS LA VENEZOLANA DE SEGUROS Y VIDA, C.A. UNIVERSIDAD DE CARABOBO MAKLER ADMINISTRADORA, C.A. VENEPROTECCION 365, C.A. PRONTO HCM ESCULAPIO C.A. HMO SERVISALUD, C.A. GROUP IMG LIDER PRESALUD NACIONAL, C.A. SEGUROS VENEZUELA, C.A. POLICLINICO CETVEN, C.A. MAPFRE LA SEGURIDAD, C.A. DE SEGUROS CLINICA DEL CENTRO, C.A. HUMANITAS DE VENEZUELA , C.A. MEDICINA PREVENTIVA POR .C.A ESCULAPIO SEGUNET 24, C.A. ZUMA SEGUROS VIDAMED CONSULTORES, S.A. SEGUROS MERCANTIL
Fuente: Cardiopraxis (2012)
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Actividades Realizadas por Experiencia Laboral Gerente Administrativo en Cardiopraxis, C.A. Funciones Diarias: • • • • • • •
Cierre de caja diario Supervisión de personal Control de pagos Control de ingresos y egresos Depósitos en bancos Revisión de sistema de facturación Estadísticas de ventas diarias
Funciones Semanales: • • • • • • • • •
Revisión de nómina de personal y médicos Revisión y adquisición de material médico y material general Elaboración de pago para proveedores Reportes de ingresos y egresos Sistema de inventario Entrega de información de cuentas bancarias Entrega de documentos a compañías de seguros Revisión de cuentas por cobrar Manejo de relación con proveedores
Funciones Mensuales • • • • • • •
Entrega de documentos a compañías de seguros Pago a proveedores y médicos Cierre de información contable Elaboración de estadísticas Relación cierre de caja mensual Reportes de libro de ventas y compras Reunión con personal
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CAPÍTULO II
EL PROBLEMA
2.1 Planteamiento del Problema
Los últimos años se han establecido profundos cambios en las relaciones comerciales paralelamente a la aparición de un nuevo orden político y económico a nivel mundial, como es la globalización. Es por eso que Venezuela no escapa a estos cambios que se han dado en el mundo entero, por esta razón es que ha tenido que adaptarse a nuevos paradigmas para fortalecer las instituciones económicas para así garantizar las supervivencia en los mercados globales.
Por otra parte, las grandes organizaciones e instituciones para cumplir con los niveles de exigencia, se han dedicado a unificar esfuerzos, al mostrar ante la sociedad en la cual está inmersa, que además de estar sólida y fuerte trabajan de manera planificada, organizada y controlada en todas sus funciones.
Por su parte, Chiavenato I. (2008), explica “que la verdadera definición de la administración es una ciencia social que persigue la
justificación de los objetivos
institucionales por medio de un mecanismo de operación y a través de un proceso administrativo”. (pág. 56)
De allí, el proceso administrativo que en si se refiere a la interpretación de los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación. La organización de mantener el control de todas las actividades realizadas en las áreas y niveles de la empresa.
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Así mismo, el control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Es importante destacar, que para toda empresa específicamente; la de servicio, todos sus departamentos son claves para el cumplimiento de sus objetivos y entre ellos destaca, el departamento de cobranzas el cual es de interés estratégico, ya que en este tipo de departamento tiene la posibilidad de obtener amplios beneficios a través de las actividades desarrolladas, es decir en los procesos de compra, venta y servicio. Las cobranzas son determinantes en una organización, ya que de ellas depende en gran parte los ingresos y los controles internos establecidos en los departamentos de administración y finanzas los cuales tiene como gestión regular este proceso.
Por consiguiente, en este sentido, contar con un área bien estructurada y que desarrolle de una manera cabal los procesos administrativos, de planificación, organización dirección y control deben permitirle a las empresas cumplir de una manera efectiva los compromisos contraídos que arrojen beneficios administrativos y económicos que permitan el desarrollo y alcance de las metas establecidas dentro de la organización.
Ahora bien, las empresas o instituciones que se encuentran ubicadas en el Estado Carabobo al igual que las del resto del país se han visto afectadas por la crisis económica que está ocurriendo actualmente, lo que las han empujado a buscar nuevas estrategias que permitan mejorar el desempeño para así alcanzar los objetivos planeados. Una de las estrategias que han adoptado estas organizaciones ha sido la de una profunda revisión de los procesos que se llevan a cabo en el área de cobranza que aunado al resto de las operaciones financieras y comerciales cumplan con los objetivos específicos de la empresa.
En otro orden de ideas, la empresa Cardiopraxis, C.A. la cual se dedica a prestar servicio de salud a los pacientes que buscan atenciones quirúrgicas o consultas y laboratorio clínico así como imageonologia, abarcando las áreas antes mencionadas. Se crea una situación en el proceso de facturación, se cobran los servicios de una manera tardía debido a que se procesa las facturas más se cobra de acuerdo a cada lapso de las 11
aseguradoras que prestan los servicios a esta clínica. Los días que otorgan estas aseguradoras varían entre 30 y 60 días lo cual trae como consecuencia retrasos y falta de liquidez en caja. Esta situación se genera por la carencia de políticas administrativas, por no existir un sistema eficiente para controlar el atraso de las operaciones de servicios de aseguradoras provocando que las facturas caduquen y el retorno del dinero a la clínica no llegue en el tiempo respectivo, lo cual trae como consecuencia para la institución baja rentabilidad y por ende la productividad es nula. Por lo que se hace necesario proponer un Plan de Acción para el Control del Proceso de Cobranza en el Centro Quirúrgico Cardiovascular Cardiopraxis, C.A.
2.1.1. Formulación del Problema ¿Qué consecuencias traerá a la empresa Cardiopraxis, C.A. la elaboración de un Plan de Acción para el Control del Proceso de Cobranza en la misma?
2.2 Objetivos de la Investigación
2.2.1. Objetivo General
Elaborar un Plan de Acción para el Control del Proceso de Cobranza en el Centro Quirúrgico Cardiovascular Cardiopraxis, C.A.
2.2.2. Objetivos Específicos
Diagnosticar la situación actual que presenta el área de cobranzas en la clínica Cardiopraxis, C.A. para elaborar un Plan de Acción que mejore las condiciones de la misma. Establecer los lineamientos teóricos y metodológicos para la ejecución de un Plan de Acción para el Control del Proceso de Cobranza en Cardiopraxis, C.A.
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Determinar la factibilidad técnica, operativa y económica que establezca la vialidad del proyecto que consta de un Plan de Acción para el Control del Proceso de Cobranza en Cardiopraxis, C.A. Proponer Plan de Acción para el Control del Proceso de Cobranza en la clínica Cardiopraxis, C.A.
2.3. Justificación
Los controles administrativos constituyen hoy en día, una herramienta indispensable para la gestión de las empresas de ventas, que participen en el proceso de cuentas por cobrar, ya que les permite controlar las mismas, clasificar la información, planificar la elaboración de cobro y la solidez del efectivo. Toda empresa tiene entre sus objetivos, aumentar su nivel de competitividad y para ello recurren a la automatización de los sistema usados dentro del área de trabajo que antes eran llevados en forma manual con la finalidad de obtener todos los beneficios que estos pueden brindar de tal manera proporciona a las empresa grandes expectativas en cuanto al desarrollo de trabajo. En Cardiopraxis, C.A. Se crea una situación en el proceso de facturación, se cobran los servicios de una manera tardía debido a que se procesa las facturas, se cobra de acuerdo a cada lapso de las aseguradoras que prestan los servicios a esta clínica, los días que otorgan estas aseguradoras varían entre 30 y 60 días lo cual trae como consecuencia retrasos y falta de liquidez en caja., además no se podrá disponer de la información con la exactitud requerida, el tiempo establecido para el cobro de las mismas, las correcciones de una manera rápida y eficiente y la satisfacción del cliente a través de una buena calidad de servicio. El ámbito de aplicación o alcance de esta investigación es su aplicabilidad en toda la organización. Esta tiene una trascendencia a que mejore la rentabilidad de la empresa porque implementa un proceso de control sobre los activos financieros de esta.
La administración es un proceso necesario y uno de los soportes fundamentales del hombre para satisfacer sus múltiples necesidades espirituales y materiales, que son tan 13
cambiantes en atención a la dinámica social y económica. La administración imparte eficacia a los esfuerzos humanos, a través del logro de las metas oportunamente.
La importancia de tener un buen control en las organizaciones, se ha incrementado debido a lo seguro que resulta medir la eficiencia y la productividad al momento de implantarlos; en especial si se centra en las actividades básicas que ellas realizan, pues de ello dependen para mantenerse en el mercado. Es bueno resaltar, que la empresa que aplique controles administrativos en sus operaciones, conducirá a conocer la situación real de las mismas, es por ello, la importancia de tener una planificación que sea capaz de verificar que los controles se cumplan para darle una mejor visión sobre su gestión.
Esta investigación trae beneficios para otros investigadores que quieran realizar seguimientos y nuevos proyectos sobre planes de acción y controles administrativos. Esta investigación trae limitaciones en cuanto al tiempo de realización de esta debido al cronograma establecido en un periodo corto.
Por último, se puede indicar que a través de la investigación se espera contribuir a la solución de esta problemática para la empresa, con el consecuente beneficio para el departamento administrativo, siendo de gran relevancia para la empresa y para los estudiosos de la materia. De la misma manera, se busca proponer alternativas que permitan una aplicación más adecuada de la empresa administrativamente y resolver esta situación en la misma.
2.4 Alcance
Esta investigación está dirigida a toda la organización “Cardiopraxis C.A.”, debido a que se considera que la empresa debe tener rentabilidad aplicando un plan de acción para el control del proceso de cobranza.
2.5 Limitaciones
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Se considera el factor tiempo como una limitante a esta investigación, también algunas informaciones que tienden a ser confidenciales para la organización.
15
CAPÍTULO III
MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL
El marco referencial evidencia todos aquellos autores y bibliografías que sirven de soporte y sustentación a la investigación que a continuación se presenta. Según Arias (2006) afirma que consiste en una recopilación de ideas, posturas de autores, conceptos y definiciones que sirven de base a la investigación por realizar. (pág. 106) 3.1 Antecedentes de la Investigación Se refiere a los estudios previos y tesis de grado relacionadas con el problema planteado, es decir investigaciones realizadas anteriormente y que guardan alguna vinculación con el problema en estudio. El problema planteado en la investigación requiere explicación de variables teóricas con la finalidad de obtener mayor claridad conceptual del tema tratado, la consulta de trabajos presentados a continuación sirvieron de guía y referencia para el desarrollo de ésta investigación.
Velázquez (2009) en su trabajo de grado titulado; “Evaluación de la Eficacia del Proceso de Control Financiero mediante la administración del Capital de Trabajo en el I.U.T.E.P.A.L., El Instituto presenta una problemática en lo que refiere al Control del Capital de trabajo. La investigación fue realizada bajo la modalidad de un estudio diagnóstico de tipo descriptiva, igualmente se incorpora en un diseño de campo por cuanto fundamenta su estrategia en la aplicación de métodos, técnicas y procedimientos que permiten recoger los datos de una forma directa de la realidad donde se produce.
Para la recolección de la información se utiliza como técnicas la encuesta, como instrumento el cuestionario, para la selección de la muestra dada las características de esta 16
población, pequeña y finita, se tomaron como unidades de estudio e indagación a todos los individuos que la integran, de allí que esta población al incluir a todos los individuos objeto de investigación se puede considerar como un estudio de caso, se tomó una muestra de diez y seis (16) personas que dieron juicios sobre los hechos.
El autor concluyo que existe la necesidad de una evaluación de la Eficacia del Proceso de Control Financiero mediante la administración del Capital de Trabajo en la Unidad Educativa Juan Pablo Pérez Alfonso, demostrándose que el control administrativo no es el más adecuado.
Este trabajo de grado guarda relación con esta investigación debido a que evidencia una problemática en procesos de control financiero y esta a su vez comparte una evaluación de la eficiencia de los mismos controles.
García (2008) Tituló su trabajo “Propuesta de un Plan de Acción dirigido al mejoramiento del Flujo de información de la Dirección de Administración y Finanzas de la empresa Acerca Express, S.A,”
I.U.T.E.P.A.L, según el autor la empresa
presentaba debilidades en el flujo de información en la administración y finanzas, trayendo como consecuencias, fallas en los informes financieros. El mismo estuvo orientado bajo los lineamientos de un proyecto factible que regulara las funciones
y el manejo de
información. Para conseguir el logro de los objetivos se utilizaron las técnicas de observación directa y la encuesta, que fueron aplicados al personal administrativo para recabar la información.
La población considerada fue el total de empleados de Acerca Express, S.A, compuesto por (45) personas, donde se tomo como muestra (19) elementos ubicados en la dirección de Administración y Finanzas, los cuales participaron en el cuestionario utilizado como instrumento. Se determino que la información que se maneja dentro del departamento no se canaliza de la forma correcta, lo cual hace necesario la implantación de la propuesta.
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Esta investigación guarda relación con el presente trabajo en cuanto es una propuesta de un plan de acción en el área de finanzas mostrando un mejoramiento en el flujo de la información semejante al plan de acción que deberá implementarse en la propuesta.
Pelayo (2008) en su trabajo de grado titulado; “Determinación de la incidencia de los costos contables de los materiales de baja rotación de la línea PAVCO en el inventario de mercancías de la Empresa Mercamat, C. A. I.U.T.E.P.A.L, el autor explico que la empresa presentaba
un descontrol sobre las existencias de algunos
materiales de esa línea considerados de baja rotación, tales como tuberías y conexiones para aguas blancas de 4” y 6” según los evidencias los reportes de ventas mensuales.
El objetivo principal del trabajo fue determinar dichas incidencias en la empresa, la cual presento un descontrol sobre las existencias de algunos materiales de esta línea considerados de baja rotación, tales como tuberías y conexiones para aguas blancas de 4” y 6”. La investigación que se caracteriza por ser de tipo explicativa de campo, bajo la modalidad de Proyecto Factible. El universo lo constituyó una población de tipo finita, en este caso estuvo compuesta por los empleados de la empresa seis (6), cuyas funciones estaban dirigidas a manejar la administración de la empresa.
Cabe destacar, que la autora aplicó técnicas e instrumentos de recolección de información con la finalidad de conocer por medio de testimonios de las personas involucradas en la problemática sus impresiones respecto a la situación , utilizando la entrevista y el cuestionario estructurado en diez (10) preguntas obteniendo resultados confiables y satisfactorios, de esta forma pudo proponer la determinación de la incidencia de los costos contables de los materiales de baja rotación de la línea PAVCO de dicha empresa Mercamat C. A
Esta investigación establece correlación en cuanto existe una incidencia en los costos contables en cuanto al inventario de mercancía, dicha relación con esta investigación establece afinidad con las aseguradoras y la facturación de la empresa. 18
Mendoza (2007), en su proyecto titulado “Estrategias para el Manejo de los Recursos Financiero en el Área de Desarrollo Social de la Alcaldía Metropolitana”. Universidad Central de Venezuela (UCV), ha participado en investigaciones y estudios en Caracas - Venezuela en el sector público y privado con Organismos multilaterales con especial énfasis en el área de Finanzas Públicas. Esto representa un compromiso social que involucra la participación. En el proceso de construcción de los cimientos de la República Bolivariana de Venezuela, el fortalecimiento del sector universitario pasa por la incorporación de los estudiantes en la elaboración de las políticas destinadas a dicho sector. En este sentido el planteamiento del preámbulo de la CRBV donde se plantea el establecimiento de una “sociedad democrática, participativa y protagónica, multiétnica y pluricultural en un Estado de justicia”. Esto representa un compromiso social que involucra la participación. Así mismo, el tipo de investigación empleada fue aplicada, bajo la modalidad de estudio diagnostico con un diseño campo, las técnicas utilizadas para la presente investigación fueron la encuesta en modalidad de cuestionario con un contenido de 22 preguntas cerradas y dicotómicas aplicadas a una muestra de 250 personas.
Al final la
relación que guarda con esta investigación es diseñar estrategias que mejoren la relación de atención a la sociedad. Finalmente se menciona a Colmenares y Morales (2008) realizaron un trabajo de grado especial titulado Estrategias para la Administración de Cuentas por Cobrar de la Empresa Servifletes C.A., ubicada en Guácara” presentado ante la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez, el cual estuvo dirigido a crear estrategias para la administración de las cuentas por cobrar de la empresa Servifletes C.A. con el propósito de mejorar los procesos de crédito y cobranza.
Dicho trabajo de grado se relaciona con el presente informe de pasantías en cuanto a que ambos se asemejan con el propósito de crear estrategias que vayan en pro de la mejora en los procesos administrativos de las cuentas por cobrar.
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3.2 Bases teóricas Con la finalidad de sustentar teóricamente el problema en estudio se considera necesario exponer y analizar una serie de enfoques teóricos que fundamenta el propósito de obtener una mayor comprensión del área estudiada, que proporcionen los conocimientos adecuados que permitan el correcto desarrollo de los objetivos planteados. Según Arias (2006) afirma que las bases bibliográficas son consultas que el investigador realiza con la finalidad de aclarar teorías y adecuarlas al desarrollo de estas (pág. 36).
3.2.1 Estrategias
Según, Porthler (2.005) dice que “Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin”, esto se refiere al proceso seleccionado mediante el cual se espera lograr alcanzar un estado futuro” (p. 78).
El concepto de estrategia se usa normalmente en tres formas. Primero, para designar los medios empleados en la obtención de cierto fin, es por lo tanto, un punto que involucra la racionalidad orientada a un objetivo. En segundo lugar, es utilizado para designar la manera en la cual una persona actúa en un cierto juego de acuerdo a lo que ella piensa, cuál será la acción de los demás y lo que considera que los demás piensan que sería su acción; ésta es la forma en que uno busca tener ventajas sobre los otros.
En tercer lugar, se utiliza para designar los procedimientos usados en una situación de confrontación con el fin de privar al oponente de sus medios de lucha y obligarlo a abandonar el combate; es una cuestión, entonces, de los medios destinados a obtener una victoria.
En el ámbito de la administración de empresas es posible referirse a la "consistencia estratégica". De acuerdo con Arieu (2007), "existe consistencia estratégica cuando las acciones de una organización son coherentes con las expectativas de la Dirección, y éstas a su vez lo son con el mercado y su entorno".(p.45).
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Tipos de estrategia
Estrategias Administrativas y Financieras
Por su parte, Villegas (2.000), “señala que las estrategias administrativas y de finanzas se definen como el conjunto de acciones por medio de las cuales una organización espera satisfacer las necesidades internas” (p. 56). Así mismo, formular una estrategia de finanzas conlleva a determinar con exactitud a cuáles necesidades del mercado deben enfocarse sus esfuerzos; dichos segmentos se diferencian según sus necesidades y deseos, y las diferentes respuestas a las utilidades. Una empresa exitosa reconocerá la importancia de orientar todos sus esfuerzos hacia aquellas áreas que pueda satisfacer mejor desde un punto de vista competitivo, desarrollando luego, una estrategia para cada área u objetivo.
Una vez seleccionados el área y objetivo, el desarrollo de la estrategia debe plantearse un plan de seguimiento sobre el cual se creará y mantendrá una serie de acciones para el manejo de los recursos estableciendo prioridades que conlleven al cumplimiento de los objetivos de la organización o institución.
La vinculación de la estrategia de finanzas con una planificación estratégica auténtica, debe evaluar la realidad del sector, las oportunidades que éste presente y su relación con las capacidades internas.
Las estrategias administrativas lleven y garantizar el progreso continuo del sistema organizativo donde se realicen procesos administrativos efectivos. Por lo tanto el sistema organizativo como una organización compleja debe establecer procesos como el planificar, organizar, dirigir y controlar (Quinn, 1992). Todos éstos procesos aplican al sistema organizativo como una organización educativa en evolución, que va en busca de resultados y productos de calidad. 21
Al ubicarse como administrador- líder y asesor se deben tener en cuenta de forma ecléctica los enfoques y estrategias que de acuerdo a la cultura y al clima organizacional existen en el Departamento. Esto estimula y motiva al personal a realizar los cambios pertinentes y a retener lo que es funcional dentro de la organización con un enfoque futurista en la educación. En cuanto se refiere a la teoría de estrategia, guarda una estrecha relación con esta investigación, debido a que se necesitan de estrategias en el área de cobranza debido a que el fenómeno a estudiar es el retraso en la facturación y por ende el cobro a los seguros los cuales carecen de políticas y lapsos de pago que no benefician a la empresa.
3.2.2 Dinámica Estratégica
Ahora bien, el enfoque de la Dinámica Estratégica fue desarrollado por Kim Warren de la London Business School y se basa en la teoría de la "Dinámica de los Sistemas" y en la denominada "Visión de la Estrategia Basada en los Recursos" (RBV). La complejidad y el dinamismo de las organizaciones en los tiempos que corren han expuesto las limitaciones de las herramientas tradicionalmente utilizadas en el diseño estratégico. La Alta Dirección tiene una urgente necesidad de contar con herramientas de gestión y análisis fuertemente basadas en hechos, pero que al mismo tiempo cuenten con un basamento académico riguroso. La aplicación de este método de análisis permite entender cómo funcionan las organizaciones, cómo interactúan con sus competidores, y cómo entregan su performance a través del tiempo. Las aplicaciones de este enfoque son múltiples, pero merecen mencionarse: Diseño y análisis de estrategias, Evaluación de riesgos, Análisis de proyectos, Dinámica de los negocios en industrias de rápido crecimiento, Lanzamiento de nuevos productos, entre otros. Según, Wachowicz (2008), “opina que las estrategias financieras empresariales deberán estar en correspondencia con la estrategia maestra que se haya decidido a partir del 22
proceso de planeación estratégica de la organización. Consecuentemente, cada estrategia deberá llevar el sello distintivo que le permita apoyar el cumplimiento de la estrategia general y con ello la misión y los objetivos estratégicos”. (p. 45). Ahora bien, cualquiera que sea la estrategia general de la organización, desde el punto de vista funcional, la estrategia financiera deberá abarcar un conjunto de áreas clave que resultan del análisis estratégico que se haya realizado. En este orden, cuando la estrategia general apunta hacia la supervivencia, resulta necesario en estos casos medir fuerzas para conocer si resulta posible el cumplimiento de la estrategia general, manteniendo el nivel de necesidades actual, o si por el contrario, habrá que evaluar los gastos e ingresos o parte de estos para lograr sobrevivir. En otro orden de ideas, según Rosenberg (2008), señala: “Un Plan de acción es una explicación detallada de los pasos o recursos necesarios para implementar los objetivos individuales o de un departamento”. (p. 306).
Los planes representan los objetivos de la organización y establece los procedimientos idóneos para alcanzarlo. El primer paso para planificar consiste en elegir las metas de la organización, segundo se establece los programas para alcanzar las metas de manera sistemática”.
Por otra parte de acuerdo a la opinión del autor Villegas (2006), “la cobranza no solo depende de las políticas de cobro, sino de aquellas en las que se basa el otorgamiento de un crédito. Ya que el nivel de cuentas incobrables atribuible a las políticas de crédito puede suponerse relativamente constante, es de esperar que el aumento de los gastos de cobranza reduzcan las cuentas incobrables”. (pág. 56)
La política de cobranza se refiere a los procedimientos que la empresa realiza para cobrar las cuentas vencidas y no pagadas, los procedimientos estandarizados de cobranza incluyen el envío de cartas que con severidad creciente requieren el pago, hacer llamadas telefónicas, entregar la cuenta por cobrar a una agencia externa de cobradores, o entablar una demanda civil.
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Se puede decir, que el proceso de cobranza puede ser muy costoso en término de los gastos que se requieran y del crédito mercantil que se pierda, pero se necesita por lo menos alguna firmeza para prevenir una prolongación indebida del periodo de cobranza y para minimizar las perdidas resultantes. Por su parte, la biblioteca practica de negocios Tomo VII (mercadotecnia), comenta la “gestión comercial como, el departamento comercial debe tener una vida y una organización propia dentro del organigrama general de la empresa” (p. 39).
En lo citado con anterioridad debe destacar que se hace imprescindible organizar la estructura comercial para que su funcionamiento sea óptimo y se consigan los objetivos marcados por la empresa. Según la décima Edición Mexico D.F (2008), dice que:
La clasificación de las cuentas por cobrar según los principios de contabilidad generalmente aceptados del instituto Mexicano de contadores públicos, son derechos que contra tercera personas (naturales o jurídicas) posee la empresa para una fecha determinada; estos derechos pueden tener diferentes orígenes como pueden ser: Venta de Mercancía, Anticipos a empresas subsidiadas, otros reclamos a empresas de seguros, dividendos por cobrar, interés por cobrar, alquileres por cobrar, anticipos sobre compras, saldos deudores de proveedores, etc. (p. 68). El mismo autor señala que, “las cuentas por cobrar serán por cobrar a clientes y deben tener su origen en la venta de crédito en las empresas, comercios industriales o en las prestaciones de servicios a crédito en la empresa de servicios.
Sin embargo Fernando Catacora (2006) establece que: Los efectos por cobrar están constituidos por documentos de créditos derivados de la venta de bienes o servicios, las cuales están denominadas a un valor fijo es decir nominalmente presentan la misma cantidad de unidades monetarias en diferentes fechas, por esta razón tales partidas se deben considerar como rubros monetarios. (p. 288).
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El mismo autor define la Letra de Cambio como: “Un titulo o crédito negociable que tiene amplia utilización en las operaciones mercantiles y por la cual una persona denominada librador o girador un monto determinado en una fecha conocida a un tercero denominado tomador o beneficiario”. (p. 136).
Por otra parte Brito (2008), dice de la Cobranza de los Efectos:
Que una vez obtenidos los efectos aceptados por los clientes, son enviados al departamento de cobranzas donde son archivados en orden de vencimiento con el objeto de proceder a su cobro oportunamente. (p. 371). Según Chiavenato I (2008) establece que las estrategias de crédito y cobranza:
Son políticas de crédito que sirven para indicar los requisitos para la concesión de créditos al cliente y el valor máximo de ese crédito. En otras palabras, la política de crédito formula los estándares de crédito, definen los criterios mínimos para la concesión de crédito al cliente, como por ejemplo las clasificaciones de crédito, referencia de crédito, plazos medios de pagos, índices financieros, etc. Las políticas de crédito dependen de ciertas variables que pueden reducir o ampliar los estándares de crédito. (P. 19). En referencia a las variables señala, volumen de ventas: depende, muchas veces, de los estándares de crédito. El cambio de los estándares de crédito se debe aumentar o disminuir las ventas lo cual depende de la reducción o ampliación de los estándares.
En el período medio de cobranza: hay un costo de mantenimiento de cuentas por cobrar en cartera. Cuanto mayor es el volumen de cuentas por cobrar, tanto será el costo de mantenerlas. Si la empresa amplía sus estándares de crédito deberá producirse un aumento de las copias de facturas a cobrar y del costo de su mantenimiento, al paso que si la empresa reduce un exceso de los estándares de crédito, se producirá una disminución de las copias de facturas por cobrar y el costo de mantenerlas.
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Pérdida con deudores incobrables: el riesgo de que una cuenta se torne incobrable aumenta cuando los estándares de crédito se amplían y disminuye cuando se torna más restrictivos.
Definidos los estándares de crédito, la empresa necesita de procedimientos para evaluar a los clientes que solicitan crédito (credibilidad) y el monto máximo de crédito que cada cliente puede recibir. La empresa puede determinar una línea de crédito (monto máximo de crédito) que el cliente puede recibir en cualquier época independientemente de una nueva evaluación.
Al hablar de condiciones de crédito el autor antes citado expresa; condiciones de pago exigidas a los clientes que solicitan crédito. Las condiciones de crédito usualmente especifican: Descuento financiero por pago anticipado o pago a la vista. Período de descuento, dentro del cual es cliente puede pagar con el descuento financiero y finalmente, período de crédito, o sea, plazo para el pago. Las condiciones de crédito afectan las ganancias de la empresa, mientras mayores son los descuentos financieros, los períodos de descuentos y los plazos de crédito concedido, tanto menor es la ganancia de la empresa.
Por último expresa Chiavenato, las políticas de cobranza representan los procedimientos adoptados por la empresa para el cobro de las cuentas por cobrar en las fechas de sus vencimientos. Las políticas de cobranza pueden ser evaluadas por el número de clientes insolventes o incobrables. En realidad, este número depende también de las políticas de crédito, en las cuales la empresa se basó para conceder crédito a los clientes.
Para que la empresa deduzca el nivel de deudores incobrables, debe aumentar los gastos de cobranza. Sin embargo, estos gastos adicionales de cobranza deberán reducir las pérdidas debido a deudores incobrables. De no ser así, los esfuerzos adicionales de cobranza representarán simplemente un gasto más y su rendimiento para le empresa.
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Finalmente en cuanto al proceso de planificación Chiavenato I (2008) establece. "la planeación es la función administrativa que determina anticipadamente cuales son los objetivos por lograr y lo que debe hacerse para alcanzarlos" (P. 19)
Por otra parte, Lawrence J. (2008) define que:
Las políticas de crédito de una empresa establecen los lineamientos para determinar si se otorga un crédito a un cliente y por cuanto se le debe conceder, la empresa no solo debe ocuparse con establecer las normas de crédito, sino en aplicar correctamente tales normas al tomar decisiones (P. 294). Establecer políticas de crédito, permite a la empresa impulsar el desarrollo de las fuentes de información de crédito y los métodos de análisis de dicha información con el objeto de lograr una administración eficaz de las cuentas por cobrar.
Más adelante, el autor expresa que en una "Inversión de Cuentas por Cobrar existe un costo asociado al mantenimiento de las cuentas por cobrar, cuanto más alto sea el promedio de las cuentas por cobrar de una empresa, tanto más costoso será mantenerlas, y viceversa" (P. 295).
El mismo autor menciona "las políticas de cobranza de una empresa son los procedimientos adaptados para cobrar las cuentas cuando estas vencen. La eficacia de tales políticas puede evaluarse parcialmente considerando el nivel de gasto por cuentas incobrables". (P. 307).
De acuerdo a la opinión del autor, la cobranza no solo depende de las políticas de cobro, sino de aquellas en las que se basa el otorgamiento de un crédito. Ya que el nivel de cuentas incobrables atribuible a las políticas de crédito puede suponerse relativamente constantes, es de esperar que el aumento de los gastos de cobranza reduzcan las cuentas incobrables.
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Por su parte la Biblioteca Práctica de Negocios Tomo VII (Mercadotecnia), comenta la "Gestión Comercial como, el departamento comercial debe tener una vida y una organización propia dentro del organigrama general de la empresas". (P. 39).
En lo citado con anterioridad cabe destacar que se hace imprescindible organizar la estructura comercial para que su funcionamiento sea óptimo y se consigan los objetivos marcados por la empresa. Dentro del mismo orden de ideas, Maldonado (2008), “define las cuentas por cobrar, como los derechos que contrae con terceras personas (naturales o jurídicas) que posee la empresa para una fecha determinada" (P.70).
Por otra parte, según este autor el término de las cuentas por cobrar es demasiado amplio y por lo tanto debe utilizarse la siguiente clasificación de acuerdo a normas establecidas:
Cuentas por Cobrar Cliente, se refiere que deben estar presentadas en el balance general, en el grupo de activo circulante o corriente, excepto aquellas cuyo vencimiento sea mayor que el ciclo normal de operaciones de la empresa; cuentas por cobrar socios, se registra cualquier deuda que el accionista haya contraído con la empresa por concepto deferente a lo que todavía deben del capital que suscribieron; cuentas por cobrar empleados, son de préstamos otorgados por la empresa o por ventas hechas a los trabajadores para su propio consumo; cuenta por cobrar subsidiarias, son aquellas que existen cuando el propietario de la empresa posee más del 505 del capital de aquellas; las compañías dominantes se les denomina compañía matriz.
Debe registrar en este cualquier préstamo o anticipo, que conceda a la subsidiaria, deben ser registradas dentro de las cuentas por cobrar comerciales; cuentas por cobrar varias, son aquellas donde deben ser incluidos los derechos que contra tercera persona posee la empresa y que por su naturaleza no pueden ser incluidos en las cuentas por cobrar señaladas.
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El control administrativo se encarga de ajustar el desempeño de una función necesaria para lograr un objetivo, su finalidad es asegurar que los resultados de aquello que se planeó, organizó y dirigió, se ajunten, tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos.
Según Mockler (2008) el control administrativo es; “un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de retroinformación y comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas” (p.30). La esencia del control reside en la verificación de si la actividad controlada está alcanzando o no los objetivos, con los resultados deseados. El control consiste fundamentalmente en el proceso que guía toda actividad hacia un fin determinado.
El control es un término que infiere gran importancia dentro de cualquier organización, de su adecuado funcionamiento depende su buen desenvolvimiento en el ambiente organizacional. Para Chiavenato (2008) “El control es proyectado para ser un subsistema de cada sistema operativo y su eficiencia es evaluada por la exactitud con que miden las variaciones a través de los patrones”. (p.45) La organización implica el proceso de ordenar las funciones y relaciones jerárquicas de la empresa, adoptando un criterio racional en la ejecución de las tareas necesarias para la consecución del objetivo deseado. Según Melinkoff (2008) “El proceso de organización es dinámico y nunca termina, ya que día a día deben encontrarse mejores formas para que la organización obtenga una acción eficaz y coordinada de los esfuerzos de los individuos que la componen y de esta manera cumplir con los objetivos deseados”. La organización tiene como finalidad, crear las condiciones tanto en la adecuación de la estructura, como el empleo del esfuerzo común en función del logro de los objetivos en cada unidad administrativa. La organización tiene como fin primordial el ordenar los esfuerzos y crear la estructura adecuada, de acuerdo a los objetivos de una unidad administrativa, es ésta su función principal. Crear una estructura adecuada significa determinar la posición relativa de cada una de las unidades que integran dicha estructura, además señalar atribuciones, obligaciones de cada una de ellas y lo más importante, el conjunto de labores a desempeñar (p.11) 29
En el mismo orden de ideas, Según Lida (2009). Explica que: “Para entender lo que es la administración es necesario definir lo que es organización, ya que de esta manera se llegará a justificar el empleo de la ciencia administrativa en el mundo de las organizaciones” (p.30) Se puede decir que el término organización es cualquier grupo de personas que están sujetas a un determinado orden para lograr ciertos objetivos.
Asimismo, Drucker (2004) “enfoca la organización hacia un futuro de alianzas, flexibilidad en la ejecución del trabajo manteniendo propósitos unitarios en la formación de líder de líderes. El líder futurista busca ser proactivo y mantiene la pertinencia en todos los niveles educativos”. Otro enfoque administrativo que se propone es la escuela o enfoque situacional, donde Trist y Emery (Bueno Campo, 2004) proponen un sistema socio técnico donde el énfasis es la influencia técnica sobre el sistema social prevaleciente, relacionando lo socio técnico con lo que surge dentro de la organización. La tecnología está en el sistema organizativo como una herramienta de trabajo. Pero la relación entre el personal y la tecnología es otro énfasis que se debe tener en cuenta en los estudios de necesidades que se realizan en los diferentes niveles educativos del sistema y de las diferentes organizaciones que la componen. El enfoque técnico social mueve al líder a un enfoque de contingencia como lo expone Lawrence y Lorsch (Argyris, 2005) donde expone que el estudio de las influencias de las circunstancias sobre la estructura organizativa y el comportamiento administrativo ofrece información valiosa sobre las estrategias funcionales y las no funcionales. Otros de los enfoques son las siete "eses" de McKinsey donde Peters y Waterman (Marsick,2000) los cuales revisan éstos enfoques neoclásicos integrando los conceptos que establecen la excelencia organizacional (estrategia, estructura, sistema, estilo, Staff, valores compartidos y habilidades) este enfoque ofrece “la oportunidad a el administrador de estudiar los componentes que tienen en cada escuela , distrito o región y poder establecer las estrategias, procesos y enfoque efectivos de trabajo dentro del sistema organizativo”. (p.88) Esta teoría humanística y enfoque de procesos ofrece la alternativa de realizar trabajos que sean eficientes y efectivos, al montar los procesos organizacionales dentro de su realidad social, emocional y basada en las aptitudes del recurso humano existente dentro de la organización. 30
Los enfoques modernos se mueven en torno a lo operacional donde los exponentes Koontz y Weihrich (Bueno Campos, 2004) le ofrecen alternativas de trabajo como lo es la naturaleza interdisciplinaria, conjunto de conceptos, principios, técnicas, conocimiento y los enfoques eclécticos de diferentes escuelas son las piezas básicas para que el administrador pueda dirigir operacionalmente y efectivamente su organización. El estar conciente de la importancia de los procesos operacionales, le ofrece estructura administrativa a ésta donde cada miembro conoce e internaliza la importancia de sus funciones dentro de la organización. En otro orden de ideas, Según Weston (2009) en sus teorías sobre, " Fundamentos de Administración Financiera”:
El término de Capital se origino con el legendario pacotillero estadounidense, quien solía cargar su carro con numerosos bienes y recorrer una ruta para venderlos. Dicha mercancía recibía el nombre de capital de trabajo porque era lo que realmente se vendía, o lo que " rotaba por el camino " para producir utilidades (p.456). El autor explica, que el carro y el caballo, por lo tanto eran financiados con "capital de trabajo”, pero el pacotillero solicitaba en préstamo los fondos necesarios para comprar la mercancía, estos préstamos se conocían como prestamos de capital de trabajo, y tenían que ser reembolsados después de cada viaje para demostrar al banco que el crédito era sólido. Si el pacotillero era capaz de rembolsar el préstamo, entonces los bancos que seguían este procedimiento empleaban políticas bancarias de naturaleza sólida. Según el mismo autor define el capital de trabajo de las siguientes formas;
El capital de trabajo bruto se refiere simplemente a los activos circulantes. Pero el neto se define como los activos circulantes menos los pasivos circulantes. De allí que; es la inversión de una empresa en activos a corto plazo (efectivo, valores negociables, cuentas por cobrar e inventario). (p.458). Por su parte Aguirre (2008), plantea que; “Las decisiones de administración del capital de trabajo y su control es una de las funciones más importantes de la administración financiera y que la administración del capital de trabajo se refiere al manejo de las cuentas corrientes de la empresa que incluyen activos y pasivos circulantes (p.658). 31
Esto indica que si la empresa no puede mantener y aún que se vea forzada a declararse en quiebra. Los activos circulantes de la empresa deben ser suficientemente grandes para cubrir sus pasivos circulantes y poder así asegurar un margen de seguridad razonable.
Es importante destacar, que el objetivo de la administración del capital de trabajo es manejar cada uno de los activos y pasivos circulantes de la empresa de tal manera que este se mantenga en un nivel aceptable. Los principales activos circulantes son: efectivo, valores negociables, cuentas por cobrar e inventarios. Cada uno de estos activos debe administrarse en forma eficiente para mantener la liquidez de la empresa sin conservar al mismo tiempo un nivel demasiado alto de cualquiera de ellos. Los pasivos circulantes básicos de interés que deben cuidarse son las cuentas por pagar, documentos por pagar y otros pasivos acumulados.
El activo circulante, fundamentalmente las cuentas por cobrar y el inventario representan la inversión más alta de la inversión en activos dentro de muchas empresas. El pasivo circulante constituye a menudo una fuente de financiamiento importante, ya que muchas veces es imposible conseguir préstamos.
El capital de trabajo representa la primera línea de defensa de un negocio contra la disminución de las ventas. Ante una declinación de las ventas poco hay que hacer por parte del financiero sobre los compromisos de activos fijos o deudas a largo plazo; sin embargo puede hacer mucho con respecto a las políticas de crédito, control de inventario, cuentas por cobrar , renovar los inventarios con mayor rapidez , adoptar una política más agresiva de cobros a fin de tener mayor liquidez, e igualmente se pueden postergar los pagos para contar con una fuente adicional de financiamiento.
La base teórica que sustenta la utilización del capital de trabajo para medir liquidez es la convicción de que mientras más amplio sea el margen de activos circulantes sobre los pasivos circulantes, se estará en mejores condiciones para pagar las cuentas en la medida que vencen. 32
Sin embargo, cada empresa adoptara una determinada política con relación a sus finanzas a corto plazo la cual se compone de dos elementos: La magnitud de la inversión en activos circulantes que usualmente es una medida relativa del nivel de ingreso operativo total y la financiación del activo circulante que es una medida de la proporción de deudas a corto plazo con relación a las deudas a largo plazo.
3.3 Definición de Términos Básicos Administración: Son todos aquellos procesos que interactúan dentro de las organizaciones para fomentar los procesos financieros que en ella se realizan.
Cobranza: Se refiere a la percepción o recogida de algo, generalmente de dinero, en concepto de la compra o el pago por el uso de algún servicio.
Control: El control s la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.
Planificación: Es la primera función de la administración, y consiste en determinar las metas u objetivos.
Planear: Consiste en seleccionar y relacionar los hechos, formular y emplear supuestos respecto al futuro, efectuando una predicción.
Dirección: Es la influencia o capacidad de persuasión ejercida por medio del liderazgo sobre los individuos para la consecución de los objetivos fijados.
Actividades: La cantidad de trabajo específico que debe realizar una unidad o una persona para que se puedan realizar funciones. De esta manera se puede alcanzar los planes y objetivos de la empresa.
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Condiciones de Pago: Es el requiso que el proveedor expone detalladamente en sus facturas el cual refleja la fecha el cual debe ser cancelada la misma, o sea, la fecha de vencimiento. Contabilidad: Es un sistema adoptado para llevar las cuentas, su función es reflejar la situación patrimonial del ente económico a través de las variaciones cuantitativas que se producen en la gestión. Control: Conjunto de actividades que se emprenden para medir y examinar los resultados obtenidos en el periodo, para evaluarlos y para decidir las medidas correctivas que sean necesarias. Eficiencia: Valorización de resultados en función del gasto, para obtener el beneficio buscado. Este referido al costo, su dimensión y la capacidad para garantizar el sostén del emprendimiento. Empresa: La empresa es un sistema en el que se coordinan factores de producción, financiación y comerciales para obtener sus fines.
Factibilidad: Análisis de los recursos disponibles para alcanzar determinados objetivos previamente formulados. Organigrama: Grafico de la estructura de una organización que determine el lugar y la responsabilidad de cada servicio así como sus relaciones reciprocas.
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CAPÍTULO IV
FASES METODOLOGICAS
Se refiere a los pasos que adopto la investigación para cumplir con los objetivos establecidos por esta:
Para la realización de la investigación, se tomaron los procedimientos en cuatro fases, que se describen a continuación:
Fase I Diagnóstico: Se diagnosticó la situación actual que se presenta en el área de cobranzas en la empresa Cardiopraxis, C.A. para elaborar un Plan de Acción que mejore las condiciones de la misma, a través de las técnicas de recolección de datos. Se utilizaron la encuesta en modalidad entrevista y cuestionario, El Cuestionario: es la información que se obtiene a través de las preguntas y sondeos de opinión masiva y dicotómica, generalmente en anonimato, con el propósito de conocer el comportamiento de las tendencias del público sobre el hecho o fenómeno por estudiar.
Según Arias (2006) “el cuestionario es la modalidad de encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en papel contentivo de una serie de preguntas. Se le denomina cuestionario auto administrado porque debe ser llenado por el encuestado, sin intervención del encuestador”. (p.74). (ver anexo 1)
Fase II alternativas de solución: Se estableció los lineamientos teóricos y bibliográficos para la ejecución de un Plan de Acción para el Control del Proceso de Cobranza en la Empresa Cardiopraxis C.A., a través de la consulta a autores que están sobre la palestra pública. Se sustenta la bibliografía sobre los siguientes autores: Porthler (2005), “afirma que las estrategias deben ser el paso inicial para alcanzar un estado futuro, se designa los medios empleados para la obtención de cierto fin, los procedimientos usados en la situación de confrontación obligan a los medios destinados para obtener el éxito en la aplicación de la estrategia”. 35
Además, la población se define según Arias (2006) como “un conjunto finito o infinito de elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de la investigación” (p.81). Para esta investigación la población es de 12 personas.
4.1 Población y Muestra
En referencia a la población, Hernández, Fernández y Baptista (1997), afirman que, “una población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones”. (p. 210).
En tal sentido, la población objeto de estudio está constituida por todo el personal empleado que labora en el área cobranza de la empresa Cardiopraxis, C.A. la cual corresponde a un total de doce (12) trabajadores.
Cuadro N° 2 - Población ESTRATOS Gerente de Administración Gerente de Créditos Gerente de Cobranzas Asistente de Administración Analista Contabilista Cobradores TOTAL Autor: Marques Sheila (2012)
SUJETOS 1 1 1 1 3 3 2 12
Según Hernández (2006) “la muestra es, en esencia un subgrupo de la población” (p. 212). La muestra en estudio está representada por sus empleados que laboran en el departamento de cobranzas de dicha empresa. Se utiliza un estudio de caso en la estratificación de la muestra referidos a que todos los empleados que son tomados como una unidad. Según Arias (2006) “Cuando la población es igual el estudio se hace por un censo entonces los estudios de estos casos se
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concentran en uno o pocos elementos que se asume, no como un conjunto, sino, como una sola unidad”. (p. 49).
Cuadro N° 3 - Población y Muestra ESTRATOS Gerente de Administración Gerente de Créditos Gerente de Cobranzas Asistente de Administración Analista Contabilista Cobradores TOTAL Autor: Marques Sheila (2012)
POBLACION 1 1 1 1 3 3 2 12
MUESTRA 1 1 1 1 3 3 2 12
4.2 Recolección de Datos Las técnicas de recolección de datos forman el elemento primordial de manera que permita llevar a cabo la recolección de información a los fines de determinar las necesidades existentes con el problema planteado. Al respecto Arias (2006) las define como, “las distintas formas o maneras de obtener la información, son ejemplos de técnicas, la observación directa, la encuesta en sus dos modalidades (entrevistas o cuestionarios), el análisis documental, análisis de contenido etc.” (p. 55). Entre las técnicas empleadas en la investigación se tiene la encuesta modalidad cuestionario y entrevista a la muestra seleccionada. Por su parte, Muñoz (2006) conceptualiza la encuesta, “es la recopilación de datos que realiza de forma escrita por medio de preguntas abiertas, cerradas por rango de opción múltiple”. (p. 82), es decir la misma permite conocer y saber las impresiones que tenga algunos autores sobre ciertos tópicos en la situación o problemática presentada. Otra técnica para la comprobación de la problemática lo fue una entrevista dirigida aplicada al jefe de departamento de cuentas por cobrar. El mismo define la entrevista Muñoz (2006), dice que “con este sistema se captan tanto las opiniones como los criterios personales del entrevistado y mediante ellos se profundiza en los precios emitidos para hacer las interpretaciones”. (p. 82).
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Por otra parte, los instrumento son los medios materiales que se emplean para recoger y almacenar la información, Méndez (2006) define que “son las herramientas utilizadas por el investigador en la recopilación de los datos los cuales son seleccionados conforme a la investigación en función de la muestra elegida, y se aplica tanto a la observación del fenómeno, como a la experiencia de los elementos de la encuesta (p. 81). Los instrumentos manejados para la recolección de datos e información, lo es la entrevista dirigida o cuestionario aplicado al personal de la muestra como lo señala a este último, Balestrini (2006), “es la recopilación de datos que se realiza de forma escrita por medio de preguntas abiertas, cerradas, dicotómicas, por rangos de opinión múltiples”. (p. 113).
Fase III: Se determinó la factibilidad técnica, operativa y económica que establezca la vialidad del proyecto que consta de un Plan de Acción para el Control del Proceso de Cobranza en la Empresa. Se elaboró de acuerdo a los recursos que el proyecto establezca. Se indican los pasos para establecer el plan de acción para el control del proceso de cobranza en el centro clínico quirúrgico cardiovascular Cardiopraxis, C.A. a través de las siguientes etapas: Presentación de la propuesta la cual indica el objetivo para el cual fue creada la misma. Fundamentación de la propuesta: determina las teorías y las bibliografías estudiadas en la presente investigación. Desarrollo de la propuesta el cual determina las actividades, metas y responsabilidades en la cual será aplicado el plan de acción para el control del proceso de cobranza en el centro clínico quirúrgico cardiovascular Cardiopraxis, C.A.
Fase IV: Se elaboró un Plan de Acción para el Control del Proceso de Cobranza en la empresa Cardiopraxis, C.A. llevara una secuencia de un propósito, fundamentación, metodología aplicada a través de metas y actividades las cuales darán como resultado la solución al problema planteado ubicando el fenómeno en el contexto.
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CAPITULO V
RESULTADOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Resultados En este capítulo se realizó la representación gráfica y el análisis de los resultados con la debida interpretación de los datos obtenida durante la fase de recolección de datos, las cuales se obtuvieron de la observación directa realizada en el sitio donde se evidencia el fenómeno a estudiar, también se aplicó la encuesta modalidad cuestionario dirigido al personal que labora en la administración de Cardiopraxis, C.A. Se evidencio que a través de la observación directa se pudo constatar que el personal administrativo y de cobranza amerita métodos y técnicas efectivos que mejoren el desempeño en las funciones. Por otra parte se constató que las aseguradoras no cumplen con las políticas establecidas a sus clientes en: tiempo en la liquidación de la factura, retraso en las mismas, así como muchas fallas tales como: poco personal capacitado y retrasos en los procesos de pago de las facturas. Finalmente, se obtuvo información con el cuestionario aplicado sobre la necesidad de un plan de acción, resulta claro que se deben establecer políticas administrativas, así como convenios firmes con las aseguradoras para que así las finanzas aumenten y la empresa se vuelva productiva y rentable, estableciendo métodos que generen eficiencia, efectividad y productividad.
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Ítem Nº 1 ¿Existen políticas administrativas sobre cobranza por parte de Cardiopraxis a las aseguradoras?
Cuadro Nº 3 Resultado del Ítems Nº 1 Sujeto
Escala
%
0
SI
0%
12
NO
100%
Fuente: Marques Sheila (2012)
Gráfico Nº 1 Resultado del Ítems Nº 1
100% 80% PORCENTAJE
60% 40% 20% 0%
ALTERNATIVA SI
NO
Interpretación: el 100% de los encuestados afirma que no existen políticas administrativas sobre cobranza por parte de Cardiopraxis, C.A. a las aseguradoras. Entendiendo que la empresa no posee políticas ni manuales establecidos en el área de métodos.
40
Ítem Nº 2 ¿El sistema de cobranza de Cardiopraxis, C.A. hacia las aseguradoras es eficiente?
Cuadro Nº 4 Resultado del Ítems Nº 2 Sujeto
Escala
%
6
SI
50%
6
NO
50%
Fuente: Marques Sheila (2012)
Gráfico Nº 2 Resultado del Ítems Nº 2
50% 40% PORCENTAJE
30% 20% 10% 0% SI
ALTERNATIVA
NO
Interpretación: 50% de los encuestados afirma que el sistema de cobranza de Cardiopraxis, C.A. hacia las aseguradoras es eficiente y el otro 50% dice lo contrario. La cobranza genera morosidad en los clientes por lo que los encuestados afirman que la cobranza no es eficiente, entendiéndose que el índice de morosidad es alto.
41
Ítem Nº 3 ¿Las aseguradoras liquidan la factura en el lapso correspondiente de los convenios con Cardiopraxis, C.A.?
Cuadro Nº 5 Resultado del Ítems Nº 3 Sujeto
Escala
%
0
SI
0%
12
NO
100%
Fuente: Marques Sheila (2012)
Grafico Nº 3 Resultado del Ítems Nº 3
100% 80% PORCENTAJE
60% 40% 20% 0%
ALTERNATIVA SI
NO
Interpretación: El 100% de los encuestados afirma que las aseguradoras no liquidan la factura en el lapso correspondiente de los convenios con Cardiopraxis, C.A. Las aseguradoras retrasan la liquidación de la factura por lo que la empresa se perjudica en cuanto a su rentabilidad.
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Ítem Nº4 ¿Las aseguradoras retrasan los pagos en las facturas?
Cuadro Nº 6 Resultado del Ítems Nº 4 Sujeto
Escala
%
12
SI
100%
0
NO
0%
Fuente: Marques Sheila (2012)
Gráfico Nº 4 Resultado del Ítems Nº 4
100% 80% PORCENTAJE
60% 40% 20% 0% SI
ALTERNATIVA
NO
Interpretación: el 100% de los encuestados dice que las aseguradoras retrasan los pagos en las facturas. Los convenios no son respetados por estas aseguradoras, por lo que la cobranza en Cardiopraxis, C.A. aumenta su morosidad.
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Ítem Nº 5 ¿Las facturas emitidas hacia las aseguradoras caducan por fallas administrativas internas?
Cuadro Nº 7 Resultado del Ítems Nº 5 Sujeto
Escala
%
6
SI
50%
6
NO
50%
Fuente: Marques Sheila (2012)
Grafico Nº 5 Resultado del Ítems Nº 5
50% 40% PORCENTAJE
30% 20% 10% 0% SI
ALTERNATIVA
NO
Interpretación: 50% de los encuestados afirma que las facturas emitidas hacia las aseguradoras caducan por fallas administrativas internas, mientras que el otro 50% dice que no. Se entiende que el proceso es lento en cuanto a revisión y procesamiento de datos.
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Ítem Nº 6 ¿El retorno de las facturas emitidas por Cardiopraxis, C.A. llega en el tiempo respectivo?
Cuadro Nº 8 Resultado del Ítems Nº 6 Sujeto
Escala
%
0
SI
0%
12
NO
100%
Fuente: Marques Sheila (2012)
Gráfico Nº 6 Resultado del Ítems Nº 6
100% 80% PORCENTAJE
60% 40% 20% 0%
ALTERNATIVA SI
NO
Interpretación: El 100% de los encuestados dice que el retorno de las facturas emitidas por Cardiopraxis, C.A. no llega en el tiempo respectivo. Se evidencia que la factura viene con ciertos lapsos de retrasos por lo que se afecta la rentabilidad de la empresa.
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Ítem Nº 7 ¿Las aseguradoras cuentan con políticas de pago establecidas?
Cuadro Nº 9 Resultado del Ítems Nº 7 Sujeto
Escala
%
50
SI
50%
50
NO
50%
Fuente: Marques Sheila (2012)
Gráfico Nº 7 Resultado del Ítems Nº 7
50% 40% PORCENTAJE
30% 20% 10% 0% SI
ALTERNATIVA
NO
Interpretación: De los encuestados un 50% dice que las aseguradoras cuentan con políticas de pago establecidas y el 50% restante dice lo contrario. Las aseguradoras no cuentan con policías de pago en los tiempos establecidos.
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Ítem Nº 8 ¿Las aseguradoras cuentan con peritos liquidadores efectivos?
Cuadro Nº 10 Resultado del Ítems Nº 8 Sujeto
Escala
%
6
SI
50%
6
NO
50%
Fuente: Marques Sheila (2012)
Gráfico Nº 8 Resultado del Ítems Nº 8
50% 40% PORCENTAJE
30% 20% 10% 0% SI
ALTERNATIVA
NO
Interpretación: 50% de los encuestados dice que las aseguradoras cuentan con peritos liquidadores efectivos, mientras que el otro 50% dice lo contrario. Los peritos son escasos en cuanto a políticas de recursos humanos, por lo que tienen poco tiempo para atender a los clientes que emiten las facturas hacia las aseguradoras.
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Ítem Nº 9 ¿Cardiopraxis, C.A. cuenta con el personal adiestrado para emitir las facturas con rapidez?
Cuadro Nº 11 Resultado del Ítems Nº 9 Sujeto
Escala
%
6
SI
50%
6
NO
50%
Fuente: Marques Sheila (2012)
Gráfico Nº 9 Resultado del Ítems Nº 9
50% 40% PORCENTAJE
30% 20% 10% 0% SI
ALTERNATIVA
NO
Interpretación: un 50% de los encuestados afirma que Cardiopraxis, C.A. si cuenta con el personal adiestrado para emitir las facturas con rapidez, mientras que el 50% restante dice que no. La empresa cuenta con un personal capacitado pero carecen de planes de adiestramiento para el otro grupo de trabajadores del área administrativa.
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Ítem Nº 10 ¿Estaría usted de acuerdo con la elaboración de un Plan de Acción para el Control del Proceso de Cobranza en el Centro Quirúrgico Cardiovascular Cardiopraxis, C.A.?
Cuadro Nº 12 Resultado del Ítems Nº 10 Sujeto
Escala
%
12
SI
100%
0
NO
0%
Fuente: Marques Sheila (2012)
Gráfico Nº 10 Resultado del Ítems Nº 10
100% 80% PORCENTAJE
60% 40% 20% 0% SI
ALTERNATIVA
NO
Interpretación: 100% de los encuestados dice estar de acuerdo con la elaboración de un Plan de Acción para el Control del Proceso de Cobranza en el Centro Quirúrgico Cardiovascular Cardiopraxis, C.A.
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PROPUESTA
5.2 Presentación
El presente proyecto tiene como objetivo fundamental el diseño de un Plan de Acción para el Control del Proceso de Cobranza en el Centro Quirúrgico Cardiovascular Cardiopraxis, C.A. En esta etapa de la investigación se presenta la propuesta la cual ofrece una serie de elementos diseñados en base a la situación detectada, que en el proceso de su ejecución determine cuales son las debilidades de la situación actual, con el objeto de implementar correctivos para así fortalecer la gestión del proceso de cobranza, a través de indicadores de gestión administrativa que permita hacer un seguimiento y evaluación de las actividades que en ella se desarrollan. El proyecto se va a ejecutar aproximadamente entre los meses de Enero 2013 al mes Diciembre 2013.
1. Justificación
La propuesta Plan de Acción para el Control del Proceso de Cobranza en el Centro Quirúrgico Cardiovascular Cardiopraxis, C.A., está fundamentada en autores en el área de administración. En esta área se instalaran procesos organizativos para conseguir las metas establecidas por la empresa. Un plan adecuado debe procurar hacer efectiva las metas trazadas por la empresa. Se hace necesario establecer un buen proceso de cobranzas con fechas establecidas y dando cumplimiento a los lineamientos y acciones a seguir para cumplir el objetivo propuesto que es la disminución de la morosidad por parte de las aseguradoras.
50
La siguiente propuesta se justifica por la necesidad que tiene la empresa Cardiopraxis, C.A. de aplicar acciones para que las aseguradoras cumplan sus convenios y baje el índice de morosidad hacia la empresa.
2. Objetivo General de la Propuesta Elaborar un Plan de Acción para el Control del Proceso de Cobranza en el Centro Quirúrgico Cardiovascular Cardiopraxis, C.A.
3. Objetivos Específicos
1.- Determinar la planificación para el control del proceso de cobranza. 2.- Ejecutar el control de cobranza a través de bloques de facturas enviadas por la empresa a la aseguradora, adiestrando al personal. 3.- Aplicar controles administrativos al proceso de cobranza de la empresa Cardiopraxis, C.A.
4. Factibilidad de la Propuesta En este proyecto se evaluarán y considerarán aspectos de tipo económico, esto consiste en la evaluación de caracteres que determinen la viabilidad de implementar la propuesta planteada a la empresa Cardiopraxis, C.A. En resumen, el análisis de factibilidad consiste en plantear todos los aspectos que de una u otra formas afectan la propuesta de indicadores de gestión planteados a la gerencia.
Factibilidad Técnica La empresa Cardiopraxis, C.A. cuenta con todos los equipos y sistemas necesarios para llevar a cabo la propuesta que se plantea. 51
Factibilidad Económica Todos los recursos que implica esta investigación, son bajos en costos debido a que el personal requerido se encuentra dentro de la misma Gerencia, así como también la empresa cuenta con todo los materiales que se requieren para la implementación de la misma, es por esta razón que se considera la propuesta económicamente factible.
Factibilidad Operativa El recurso humano se presenta como el eje fundamental de todo proyecto, por cuanto este representa el ente ejecutor del mismo. Por cuanto la empresa cuenta con el personal calificado y preparado para ejecutar la propuesta, implementando charlas, cursos, talleres para mejorar la eficiencia del personal.
Factibilidad de Recursos Materiales Desde este punto de vista la empresa Cardiopraxis, C.A. cuenta con los materiales necesarios para la aplicación de la propuesta.
5. Misión del Plan de Acción
Registrar y clasificar las facturas que son emitidas por la empresa y que son enviadas a las aseguradoras para que el proceso de cobro sea más rápido, adiestrando al personal en este proceso mejorando la gestión de cobro a través de paquetes de informática que sean eficaces y que mejoren la gestión de cobranza. Para que los resultados le otorguen a la empresa productividad y rentabilidad.
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6. Visión del Plan de Acción
Desarrollar paquetes de cobranza eficaces para disminuir los procesos de morosidad por parte de las aseguradoras y establecer liderazgo en reembolso de la facturación recibida por parte de las aseguradoras. Mejorar las políticas de cobranzas en la empresa Cardiopraxis, C.A. mejorando la rentabilidad de esta.
7. Procedimiento de Cobranza Actual
1) Asistente (encargado de cuentas por cobrar) imprime estado de cuentas por seguros, semanalmente 2) Asistente (encargado de cuentas por cobrar) entrega al administrador dicho estado para el análisis de las fechas de vencimiento 3) El administrador revisa las facturas que se encuentran reflejadas en el informe 4) El administrador entrega al asistente el informe de análisis del vencimiento 5) El asistente ejecuta las acciones indicadas por el administrador 6) El asistente entrega informe y factura al encargado de la cobranza a los seguros. 7) Se espera un plazo para el pago de las facturas 8) El asistente archiva el informe detallado del estado de cuentas y facturas.
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5.3 Flujograma del Proceso Actual Diagrama 1 Asistente administrativo 1
Imprime informe estados de cuenta
Análisis de vencimiento
Administrador Revisa facturas e indica acciones pertinentes
Revisa el informe y coloca anotaciones 2
Análisis de vencimiento
Entrega facturas al encargado de cobranzas
Archiva informe de cuentas y facturas
Fuente: Sheila Marques (2012).
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Procedimientos de Cobranzas Propuesto
1) Asistente administrativo hace un reporte de estados de cuentas y luego lo imprime 2) Asistente administrativo entrega al administrador dicho reporte y los análisis de vencimiento 3) El administrador revisa la factura que se reflejan en el estado de cuentas con fechas de vencimiento 4) El administrador realiza la revisión procediendo a verificar las fechas de vencimiento para actualizar la gestión de cobranzas 5) El administrador entrega el reporte de control al asistente administrativo. 6) El asistente administrativo entrega los estados de cuenta al cobrador. 7) El asistente administrativo recibe documentos e informe de cobranza.
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Diagrama 2 Asistente administrativo
Realiza reporte de estados de cuenta
Administrador Entrega al administrador dicho reporte
Revisa facturas para actualizar gestión de cobranzas
Cancela en el sistema
Entrega estados de cuenta al cobrador
Recibe documentos e informe de cobranza
Fuente: Sheila Marques (2012).
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5.4 Plan de Acción Objetivos
Responsable
Costo
Administrador
No aplica
Administrador
10.000 bs.f
Determinar la planificación para el control del proceso de cobranza.
Ejecutar el control de cobranza a través de bloques de facturas enviadas por la empresa a la aseguradora, adiestrando al personal.
No aplica
Aplicar controles administrativos al
Administrador
proceso de cobranza de la empresa Cardiopraxis, C.A.
Fuente: Sheila Marques (2012).
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5.5 Conclusiones La empresa Cardiopraxis, C.A. la cual se encarga de prestar servicios médicos al conglomerado Carabobeño, el cual ha venido posesionándose del mercado por su calidad y eficiencia de su personal, caracterizándose por rapidez, calidad de servicio y un ambiente grato para los pacientes. Las actividades fueron realizadas durante el periodo de pasantías permitiendo realizar las habilidades necesarias para el desarrollo profesional del pasante dentro de la organización. Durante la estadía del pasante se observaron diferentes fallas que indican una problemática, la cual se evidencia en la cobranza de las facturas a las aseguradoras; donde se llego a la conclusión que la empresa presenta fallas en los procesos de cobranzas a las aseguradoras. Es por lo que al investigador lo lleva a realizar una propuesta de la elaboración de un plan de acción para el control del proceso de Cobranzas en la empresa Cardiopraxis, C.A. De acuerdo a la interpretación de los resultados, esta investigación concluye que no existen políticas de cobranza relacionadas con las aseguradoras en la empresa Cardiopraxis, C.A., así mismo muestra que ese sistema de cobranzas no es eficiente, creándole a la empresa problemas de liquidez, se evidencia que las facturas no son cobradas en el tiempo reglamentario que fija la aseguradora, estableciéndose retrasos en los pagos de las facturas emitidas por Cardiopraxis, C.A. También se observa que las facturas emitidas hacia las aseguradoras caducan por fallas administrativas y retrasos de la aseguradora, además la empresa carece de peritos liquidadores efectivos, por otra parte existen fallas de adiestramiento en el personal de cobranzas.
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5.6 Recomendaciones Establecer políticas de cobranza determinando los lineamientos de acción a seguir para todas las facturas emitidas por el departamento administrativo hacia las aseguradoras. Adiestrar al personal que labora en el área de cobranzas para hacerlo efectivo y eficiente, capaz de resolver situaciones ambiguas en el área administrativa de la empresa Cardiopraxis, C.A. Establecer convenios con las aseguradoras para que el proceso de liquidación de las facturas sea eficaz. Las facturas deben ser procesadas en un lapso conveniente de (15) quince días para ser entregadas a tiempo a la aseguradora.
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Referencias
Arias Fidias, (2006) el proyecto de investigación. Editorial Arias Caracas Venezuela
Delgado (2.006) “Plan Estratégico para la optimización en la Gestión de cobranza”
D’Ovidio, E. (2006), Enciclopedia de Ciencias de la Educación Editorial Kapelusz Bueno Aires. Hernández, R. (2006) Metodología de la Investigación Editorial Esfuerzo S.A México
Hurtado Ivan, Toro, (2006) como se elabora el proyecto Editor BL consultores asociados segunda Edición Caracas Venezuela.
Hurtado, (2006) Metodología de la Investigación Editorial Esfuerzo S.A México
Intevep. (1.999), Enciclopedia Técnica Centro de Investigación de Apoyo Tecnológico Caracas Venezuela.
Pérez y Rodríguez (2006), “Optimización de los procesos de Cobranzas de la Institución Crecer con Alegría”, (IUTEPAL).
Strazzery (2006) “Evaluación de la administración del control de crédito y cobranza en la Empresa Industrial P.C, GS
Rodríguez (2006) “Optimización de los métodos y procedimientos de control en el departamento de crédito y cobranza de la empresa Cargil de Venezuela” Jiménez (2006) “Plan de Acción para la agilización de cobranza. Caso: CA Hidrología del Centro (HIDROCENTRO) en la agencia valencia sur – este”. (IUTA),
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ANEXOS
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Anexo N° 1 Cuestionario
Ítem Nº 1 ¿Existen políticas administrativas sobre cobranza por parte de Cardiopraxis, C.A. a las aseguradoras? SI ( ) NO ( ) Ítem Nº 2 ¿El sistema de cobranza de Cardiopraxis, C.A. hacia las aseguradoras es eficiente? SI ( ) NO ( )
Ítem Nº 3 ¿Las aseguradoras liquidan la factura en el lapso correspondiente de los convenios con Cardiopraxis, C.A? SI ( ) NO ( )
Ítem Nº4 ¿Las aseguradoras retrasan los pagos en las facturas? SI ( ) NO ( )
Ítem Nº 5 ¿Las facturas emitidas hacia las aseguradoras caducan por fallas administrativas internas? SI ( ) NO ( )
Ítem Nº 6 ¿El retorno de las facturas emitidas por Cardiopraxis, C.A. llega en el tiempo respectivo? SI ( ) NO ( ) 62
Ítem Nº 7 ¿Las aseguradoras cuentan con políticas de pago establecidas? SI ( ) NO ( )
Ítem Nº 8 ¿Las aseguradoras cuentan con peritos liquidadores efectivos? SI ( ) NO ( )
Ítem Nº 9 ¿Cardiopraxis, C.A. cuenta con el personal adiestrado para emitir las facturas con rapidez? SI ( ) NO ( )
Ítem Nº 10 ¿Estaría usted de acuerdo con la elaboración de un Plan de Acción para el Control del Proceso de Cobranza en el Centro Quirúrgico Cardiovascular Cardiopraxis, C.A.? SI ( ) NO ( )
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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES ESCUELA ADMINISTRACION DE EMPRESAS CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PLAN DE ACCIÓN PARA EL CONTROL DEL PROCESO DE COBRANZA EN EL CENTRO CLINICO QUIRÚRGICO CARDIOVASCULAR CARDIOPRAXIS, C.A.
Empresa: Cardiopraxis, C.A. Autora: Sheila Marques C.I.: 16.257.708
San Diego, Enero 2013
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