II PLAN DE CALIDAD DE LAS UNIVERSIDADES

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Informe Final Servicio de Intervención.

ÍNDICE Ficha técnica del servicio .................................................................................................2 Introducción......................................................................................................................3 Valoración del proceso de autoevaluación .......................................................................5 Valoración del proceso de evaluación externa .................................................................7 Puntos fuertes, puntos débiles y áreas de mejoras..........................................................22 Propuestas de mejora ......................................................................................................25

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FICHA TÉCNICA DEL SERVICIO

Denominación del servicio: SERVICIO DE INTERVENCIÓN Órgano del que depende: Gerencia de la Universidad. Jefe del Servicio: Carlos Santos Bartolomé Dirección: c/ Maestranza, 9. 15001 A Coruña Teléfonos: 981 167000. Ext: 1094-1090-1097-1089-1096 Fax: 981 167041 Correo electrónico: [email protected]

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INTRODUCCIÓN

El Servicio de Control Interno, que actualmente se denomina Servicio de Intervención se crea en el año 1991 con el objetivo de fiscalizar la gestión económica a través de un órgano interno de control, dependiendo de la Gerencia de la Universidad. (Art. 40 actuales estatutos: El Gerente ejercerá, bajo la autoridad del Rector, la gestión de los servicios económicos y administrativos de la Universidad. Art. 36. Estatutos UDC. Al Rector le corresponde autorizar los gastos y ordenar los pagos en ejecución del presupuesto de la Universidad. El Servicio de Intervención1 nace para cumplir con las funciones que le otorgaban los antiguos Estatutos de la UDC aprobados por el Decreto 253/1992 de 10 de septiembre (Diario Oficial de Galicia de 17 de septiembre), que en su artículo 208.2 establecía “La Universidad fiscalizará su gestión económica a través de un órgano interno de control, sin perjuicio del control que hace el Tribunal de Cuentas y de la fiscalización del Consejo Social”. Los actuales Estatutos de la UDC aprobados por Decreto 101/2004 de 13 de mayo (DOG de 26 de mayo de 2004) recogen en su artículo 112.3 “La Universidad asegurará el control interno de sus ingresos y gastos y organizará sus cuentas, según los principios de contabilidad presupuestaria, en el marco de lo que establezca la legislación autonómica vigente”. Dentro de la legislación autonómica se encuentra el Decreto Legislativo 1/1999, de 7 de octubre por el que se aprueba el Texto Refundido de la Ley de régimen financiero y presupuestario de Galicia. Este decreto regula en su Titulo V, Capítulo I el ejercicio del control interno y la función interventora. Se indica en dicha norma que el control interno deberá tener una plena autonomía respecto de los órganos responsables de la gestión que se controla. Señalando que la función interventora tiene por objeto controlar todos los actos, documentos y expedientes2 de los que pudieran derivarse derechos y obligaciones de contenido económico, así como los ingresos y pagos que de ellos se deriven y, en general, la recaudación, la inversión o la aplicación de los fondos públicos, con el fin de asegurar que la gestión de los órganos controlados se ajuste a las disposiciones aplicables en cada caso. 1

En adelante Servicio (Cuando nos referimos al Servicio de Intervención) En adelante Expedientes ( de forma genérica cuando nos referimos a actos, documentos y expedientes que deban ser intervenidos) 2

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Aparecen como principios de dicha función interventora la autonomía funcional, el ejercicio desconcentrado, la jerarquía interna y la actuación contradictoria. Con estas competencias y siendo el ámbito de actuación del Servicio toda la UDC, la fiscalización se realiza sobre todos los expedientes de los que se deriven derechos y obligaciones de contenido económico. Es necesario destacar que aunque en la formación de los expedientes pueden participan múltiples actores, la tramitación de los mismos se canaliza generalmente a través de unidades gestoras especializadas, que son las que forman el grupo de clientes del Servicio de Intervención. De entre todas las tareas que son competencia del Servicio, la intervención de los expedientes de gasto genera un empleo de recursos muy superior al resto de tareas. Hasta el 2 de mayo de 2002 que es cuando entra en vigor la Resolución Rectoral de 29 de abril de 2002, por la que se aprueban normas de control interno de los expedientes de gasto, el procedimiento de control interno de los expedientes de gasto que el Servicio venía aplicando, en todos los casos, era la modalidad de intervención previa plena. Es a partir de la entrada en vigor de dicha Resolución y para ciertos expedientes cuando se aplica también la modalidad de fiscalización limitada previa. En orden a la comprobación de la adecuación de los gastos a los conceptos presupuestarios contra los que se imputan los gastos, así como en la corrección de la tramitación de los expedientes, el Servicio tiene en cuenta en primer lugar la normativa especifica recogida en la bases de ejecución del presupuesto y la dictada por los órganos competentes de la Universidad, y la normativa autonómica y/o estatal aplicable a los distintos procedimientos. La normativa en materia de gasto propia de la Universidad es escasa y casi siempre ha sido dictada para solucionar temas puntuales. La Resolución de la Gerencia de 30 de abril de 2002 estableció la normativa específica a aplicar en la tramitación de los expedientes de gasto Con la entrada en vigor de la relación de puestos de trabajo3 del PAS de la UDC, establecida por el Consejo de Gobierno en su reunión de 10 de Julio de 2003, y que se publicó en el Diario Oficial de Galicia4 el 5 de septiembre de 2003, se modificó de forma sustancial la estructura del Servicio al suprimirse una plaza de Jefe de Negociado y otra de Auxiliar administrativo y al crearse la plaza de Interventor-auditor y otra de Jefe de Grupo. La citada reestructuración entró parcialmente en vigor, ya que la plaza de Interventor- auditor nunca llegó a cubrirse, y únicamente la persona que cubría la plaza de Jefe de Negociado concursó a otro puesto de trabajo del mismo nivel en otra dependencia, y provisionalmente el Gerente de la Universidad adscribió a un funcionario para cubrir el número de efectivos del servicio. El Consejo de Gobierno en su reunión del día 22 de julio de 2005 aprueba una nueva RPT que se publico en el DOGA el 29 de agosto de 2005 estableciendo una nueva estructura en el Servicio, quedando dotada con 1 Jefe de Servicio, 1 Jefe de Sección, 1 Jefe de Negociado y 2 puestos base. Hay que destacar que el número de efectivos en relación con el nivel competencial de la unidad es insuficiente como ya apuntó el Consello de Contas en el punto 3.13 del informe de fiscalización referido al ejercicio económico de 1998. 3 4

En adelante RPT (Relación de Puestos de Trabajo) En adelante DOGA (Diario oficial de Galicia)

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2. VALORACIÓN DEL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN

El día 9 de mayo de 2005 la Unidade Técnica de Calidade5 celebró una reunión a la que acudieron representantes de diferentes servicios de la UDC que durante la anualidad 2005/2006 procederían a autoevaluarse de acuerdo con el modelo EFQM. En esta reunión se presentó la “Guía de evaluación de Servicios”, se dio información sobre los plazos de ejecución del proyecto y se procedió a la entrega de documentación.

Con fecha 10 de mayo de 2005, el Jefe del Servicio de Intervención, reunió al personal perteneciente al Servicio para comunicarles la necesidad de la autoevaluación y la futura formación del Comité de Autoevaluación6.

El 19 de mayo de 2005 el Jefe del Servicio convoca nuevamente al personal, en esta reunión:

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Se constituye, de forma oficial el CA

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Se entrega a cada uno de los componentes la Guía y Cuestionarios de Evaluación de Servicios correspondientes al II Plan de la Calidad de las Universidades editados por el Consejo de Coordinación universitaria.

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Se procede a asignar tareas a cada uno de los miembros del CA, estableciendo plazos máximos para su desarrollo.

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Se acuerda el establecer reuniones periódicas cada 2 semanas para el seguimiento de las tareas asignadas.

El comité se constituye de la siguiente manera:

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En adelante UTC (Unidade Técnica de Calidade) En adelante CA (Comité de Autoevaluación)

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Miembros del Servicio:

• Jefe del Servicio: D. Carlos Santos Bartolomé • Jefe de la sección: D. Eduardo Reigosa Fernández • Jefa de negociado: Dª. Rosa Míguez Súarez • Administrativo: Dª Ana Fernández Mouce Usuarios del Servicio : • Jefa de la Sección de contabilidad (Servicio de Contabilidad): Dª. María José Gómez Rega • Jefe del Servicio de Retribuciones y Acción Social: D. Justiniano Rodríguez Soto

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3. VALORACIÓN DEL PROCESO DE EVALUACIÓN EXTERNA

Valoración de la composición y método de trabajo del Comité de Autoevaluación El CA ha estado presidido por el Jefe del Servicio de Intervención y otras cinco personas (tres del Servicio y otras dos como representantes de usuarios servicio). Este CEE considera que en la composición del CA hubiese sido interesante haber contado con personal de Centros y Departamentos que hubiesen dado su opinión del servicio desde otra perspectiva y enriquecido el trabajo. También hubiese sido positivo haber contado con la representación de los servicios de PAS y de PDI.

Proceso de toma de decisiones y apoyo institucional Aunque la evaluación del Servicio Intervención se inicia a propuesta del Equipo Rectoral, no se hace referencia en el informe al apoyo institucional, ni por parte de Gerencia ni del resto del Equipo Rectoral. Cabe destacar los cambios producidos en la Gerencia y en el Equipo Rectoral de la Universidad durante estos últimos años, lo que puede haber provocado cambios en las políticas y formas de ver las necesidades y objetivos de cada uno de los servicios. No obstante, el CEE constata la implicación de la Universidad de La Coruña en estos procesos de autoevaluación, tanto por la participación en procesos de evaluación anteriores como por el objetivo de la Universidad de La Coruña de que todos los Servicios participen en este tipo de procesos. También pudimos corroborar en la cena institucional el compromiso con los procesos de calidad del Jefe de la Unidad Técnica de Calidad y del Vicerrector de Calidad y Armonización Europea. A este acto institucional debemos señalar que no hizo acto de presencia ninguno de los miembros del Comité de Autoevaluación, a pesar de estar invitados. Además el CA contó en todo el proceso con el apoyo de la Unidad de Calidad. Señalar en este punto que el Servicio de Intervención tiene como uno de sus principios gestores básicos la plena autonomía respecto de los órganos responsables de la gestión controlada y que nunca acepta invitación de ningún tipo con los responsables de la misma, buscando siempre mantener la objetividad en su trabajo. Del mismo modo consideró que no era adecuada una cena con los responsables de la evaluación de este servicio, no por descortesía sino con el objeto de no influenciar el trabajo de dicho órgano, considerando que dicha cena tuvo lugar con anterioridad a la evaluación. Realización del proceso. Recogida de información Se observa falta de datos e información en algunas de las tablas requeridas en el proceso de evaluación. Los datos estadísticos presentados proceden de dos fuentes, por

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una parte de los proporcionados por la Unidad Técnica de Calidad y, por otra parte, por los recopilados por el propio servicio. El CEE considera que sería aconsejable un esfuerzo adicional por parte de la Universidad, para dotar de los medios personales e informáticos necesarios que permitan disponer de un potente y actualizado Sistema de Información, que pueda proporcionar a los Servicios la información necesaria para la reflexión, la toma de decisiones y para el seguimiento del los planes y acciones de mejora que se acometan. Participación en la autorreflexión El proceso no ha contado con la participación de algunos colectivos universitarios de la Universidad que tienen relación con el Servicio de Intervención. La reflexión ha sido, por tanto, más interna de los miembros del Servicio que externa, siendo aconsejable tomar el pulso del servicio que se presta a las personas y responsables de colectivos que tienen relación con éste y que no sean el Servicio de Gestión Financiera y el de Retribuciones, Seguridad Social y Acción Social, dado que estos ya contaban con representación en el CA. Asimismo, detectamos que no ha habido por parte del Comité de Autoevaluación una reflexión suficiente en algunos criterios, por ejemplo el criterio Resultados en Personas, donde se han limitado únicamente a hacer una valoración subjetiva no basada en evidencias. Difusión del informe No se indica el método seguido para informar al colectivo universitario sobre el proceso de evaluación seguido, ni si ha habido corrección al trabajo presentado por el Comité de Autoevaluación. Tampoco se indica la difusión dada al IA una vez terminado, cuyo conocimiento y difusión podría haberse valorado. Aunque tras las audiencias el CEE evidencia que se podía acceder a través de la web y sin embargo había personas que desconocían el documento, constatando que en algún caso ese desconocimiento ha sido por falta de voluntad Sobre el contenido del autoinforme El IA está redactado de una forma muy clara y fácil de leer, pero demasiado escueto. Los anexos tendrían que ser más clarificadores, ya que nos encontramos con tablas en las que aparece el mismo dato en todos los cursos (por ejemplo tabla 2, si nos fijamos en usuarios alumnos de primer ciclo siempre son 4.000 alumnos). Algunas de las tablas pensamos que recogía información fácil de buscar y que ha faltado voluntad de los participantes en el trabajo a la hora de cumplimentarlas correctamente. Comentar la petición de información a otros servicios y que como destaca ese mismo CEE la Universidad está carente de un sistema de información al que todo el personal pueda acceder.

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Después del estudio y análisis del IA, contrastado y confirmado con las audiencias realizadas y la visita a las instalaciones, el CEE considera que el Informe realizado no constituye del todo un claro diagnóstico de la situación real de la unidad evaluada, pues hay una serie de problemas ocultos, entre los que se encuentra la descoordinación con otros servicios o la desmotivación, así como una defensa sobre lo que las personas de este servicio entienden por intervención sin pensar en las repercusiones que su trabajo tiene en otras áreas de la Universidad. Por ello esperamos que cuando se elabore el informe final se realice una reflexión más profunda que sirva de punto de partida para la elaboración de un Plan de Mejora no solo de este servicio sino también de la propia Universidad. En relación con este punto este servicio considera que no tiene capacidad orgánica ni funcional para realizar un proceso de coordinación con otros servicios. Tal proceso debería proceder de las instancias superiores de la universidad, de quien dependen orgánicamente los servicios encargados del área económica. Sería importante llevar a cabo este proceso, para el que el Servicio de Intervención ofrecerá todo su apoyo. Por otra parte de las palabras del CEE se sugiere que el servicio de intervención realiza sus trabajo en función de lo que este servicio entiende y sin pensar en repercusiones en otras áreas, comentar al respecto que este servicio “no entiende” sino que intenta que la Ley se aplique en todos los expedientes económicos, ajustándose estrictamente a su contenido y sin tener en cuenta las “repercusiones” que su trabajo pueda tener, como es su deber. Ajuste a la guía El IA se ajusta a la Guía de la Agencia para la Calidad de las Universidades de Galicia desarrollando todos sus apartados. Se evalúa cada uno de los subcriterios. En los criterios de “resultados” las aportaciones que se realizan son Insuficientes, siendo aconsejable profundizar en ellos. Aspectos descriptivos y valorativos Como hemos venido indicando, el IA hace un diagnóstico general de la situación del Servicio. No obstante consideramos que se deberían haber analizado con más detenimiento las tablas e indicadores presentados en el anexo y haber reflexionado sobre los diferentes subcriterios de manera más pormenorizada, ya que de esa forma hubiésemos tenido una mayor aportación de la información manejada. Especificación de puntos fuertes y débiles Se han especificado los puntos fuertes y débiles, sin entrar en valoraciones finales de todos ellos. No obstante, el CEE encuentra que la mayoría están fundamentados en reflexiones del Comité pero con escaso soporte en evidencias. Así mismo, se señalan propuestas de mejora, pero sin entrar a priorizar, ni fijar responsables de cada una de ellas. Pensamos que se hubiese incrementado la relación de debilidades y/o fortalezas, si el CA hubiese dispuesto de un seguimiento de la medida de la satisfacción de sus usuarios

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(de manera segmentada). Indican que la respuesta por parte de usuarios ha sido nula pero el CEE considera que el Comité de Autoevaluación no ha hecho un esfuerzo por motivar a sus usuarios a que respondiesen el cuestionario. Por ejemplo, en el criterio Resultados en los usuarios no presentan ni medidas de percepción ni indicadores y sin embargo presentan puntos fuerte y débiles. Propuestas de mejora Junto a los puntos fuertes y débiles expuestos al final de cada criterio se expone una relación de propuestas de mejora que, en su mayor parte, guarda una relación escasa con los puntos débiles detectados. El CEE ha echado en falta que al final del IA no se presentase un plan de acciones de mejora, priorizando dichas acciones, estableciendo un planning y asignando a cada uno de los responsables las propuestas de mejora. Valoración del Comité Consideramos adecuado exponer nuestra valoración sobre el IA y sobre el Servicio atendiendo a los criterios de la guía, incorporando a cada criterio los resultados del análisis del IA, de sus anexos, de la visita a las instalaciones y los resultados de las diferentes audiencias. Del análisis del IA este CEE considera que no se sigue la guía de manera general y que no se entra en los detalles necesarios o suficientes en relación a los criterios y subcriterios, o áreas de trabajo. Analizando las valoraciones semicuantitativas de los diferentes criterios, observamos lo siguiente: • El proceso que ha ido siguiendo el CA es: se cubre el cuestionario a cada criterio de manera individual, posteriormente se debate y se unifican las respuestas. • Llama la atención incoherencias detectadas en las valoraciones de algunas de las preguntas de los distintos criterios (por ejemplo se valora con un 3 la pregunta 6.3 cuando el CEE ha comprobado que este Servicio no tiene ni encuestas ni seguimiento estandarizado de reclamaciones, o cuando valoran con 4 la pregunta 6.5. evidenciando que no cuenta el servicio con carta de servicio, ni estándares.), por lo que se estima que existe debilidad en el trabajo realizado. El servicio no cuenta con una carta de servicio, pero sí con unos estándares para valorar las respuestas contestadas, como puede observarse en párrafo 3 del punto 1c del criterio 1, referido a la política y estrategia se definen los indicadores de éxito, que en definitiva lo determina la correcta tramitación de los expedientes en los plazos establecidos reglamentariamente, por lo que si se tienen unos estándares y como consecuencia de los cuales se ha valorado las preguntas 6.3 y 6.4. Otra cuestión es que en el criterio nº 6 no se haya vuelto a repetir la normativa que se había citado y evidenciado anteriormente, únicamente se procedió a decir de forma genérica que las tareas estaban reguladas

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normativamente, ya que como se había tratado en criterios anteriores al CA le pareció que no debía repetir lo expuesto y evidenciado en partes anteriores del informe. CRITERIO 1: POLÍTICA Y ESTRATEGIA Puede considerarse fortaleza de este Servicio el que todo su personal conoce cuáles son las funciones concretas que deben realizar a su juicio. Pero este hecho no debe ser motivo para no establecer unas líneas estratégicas ni para no tener claramente definidas la Misión y Visión. Posteriormente las líneas estratégicas se deberían plasmar en objetivos concretos, que permitiesen una evaluación y revisión. Estos documentos deberían darse a conocer, incluso presentar en la web un resumen de los mismos. El CEE considera que si el aseguramiento de los gastos de la Universidad se hace mediante la función interventora debería abarcar todos los sectores de la actividad universitaria. Es necesario reflexionar institucionalmente sobre el conflicto que en la actualidad evidenciamos con ocasión de la aplicación de las normas que regulan la intervención. Valorando si las funciones deberían ser las de fiscalizar o las de ejercer control interno. Quizás el CA no ha aclarado suficientemente en este criterio, los conceptos de control interno y fiscalización, que en realidad no son dos funciones, podemos decir que el control interno es un fin establecido en los estatutos, que lo realiza un órgano (antes control interno) que es el Servicio de Intervención a través de una función que es la intervención de los documentos. Un aspecto de mejora que consideramos básico es el establecimiento de un sistema de información, así como un sistema de comunicación con los usuarios y resto de servicios de la Universidad.

Política y Estrategia Como punto fuerte este servicio señalar que su personal tiene claro cuáles son sus funciones, aunque estas funciones deberían estar claramente definidas. Sin embargo, no dispone de un Plan Director del servicio ni de un Plan que delimite las líneas estratégicas del servicio. Tampoco tiene establecida la misión y visión. A través de las entrevistas comprobamos que, efectivamente, el personal del servicio sabe perfectamente el trabajo que ellos creen que deben realizar y los objetivos que se deben cumplir para lo que consideran que su única función es la de fiscalizar, siempre tratando de actuar para cumplirlo de la manera más eficaz y eficiente posible. A pesar de ello, se percibe una ausencia de concreción clara de sus funciones, de objetivos concretos y cuantificables, lo cual no permite su revisión, seguimiento y asignación de responsables. Efectivamente el Servicio no tiene definidos indicadores de resultados internos, sin embargo si tiene establecidos objetivos concretos, tal como se expone en el párrafo1 del

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punto 1b del criterio 1 los informes del Consello de Contas permiten deducir estrategias futuras y objetivos que no son otros que corregir las deficiencias que aparezcan en dichos informes y que sean imputables a actuaciones del servicio. Este servicio para realizar su tarea depende de datos que proceden de otros servicios, evidentemente, y en la actualidad evidenciamos que es inadecuado el sistema que se sigue por falta de coordinación. El CEE ha echado en falta una valoración de los resultados obtenidos en el cuestionario y algunas cuestiones no se plantean posteriormente en valoraciones.

CRITERIO 2: PERSONAS El CEE considera que uno de los puntos fuertes a considerar es el interés del personal del Servicio por el trabajo que realizan y por cumplirlo de la manera más eficaz y eficiente posible. Destacar como aspectos a incorporar el establecer mecanismos para el reconocimiento del trabajo desarrollado y llevar a cabo procesos de autoevaluaciones de desempeño del personal. Asimismo, realizar un estudio de clima laboral. El CEE propone la identificación de actividades específicas de formación que contribuyan a mejorar la realización de las actividades que presta el personal de este servicio. También deberían realizar cursos específicos que profundizasen en el conocimiento de las aplicaciones informáticas que deben emplear para aprovechar sus potencialidades. Por último, el Servicio junto con gerencia y el Servicio Informático deberían realizar un estudio detallado de las aplicaciones informáticas que deben utilizar y armonizarlas con las utilizadas en otros servicios y evitar la no calidad. Personas El Servicio de Intervención ha trabajado por conseguir una plantilla especializada y responsable. Pero deben mejorar la cohesión interna entre las personas del servicio para que el personal se sienta más motivado y para ello es positivo realizar estudios de clima organizativo y de satisfacción del personal. El personal asignado al servicio tiene un buen nivel de motivación e interés por la actividad desarrollada, si bien se detecta que es necesario profundizar en la definición clara de políticas de reconocimiento a las personas y en eliminar las dificultades existentes en materia de comunicación. El CA no ha detectado en ningún momento problemas ni dificultades existentes en materia de comunicación, si bien, al contrario tal como expuso en el punto 2a y 2c del Criterio numero 2, la comunicación es fluida y a cualquier nivel. El análisis que en este punto hace el IA se centra principalmente en la formación del personal. De las entrevistas se desprende que no hay un plan de formación y que no se

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consulta con el personal acerca de sus necesidades formativas específicas para desarrollar el trabajo. Sería necesario mejorar la formación mediante la impartición de cursos específicos, relativos a la actividad diaria, como pueden ser de nóminas o salarios del personal, entre otros y enfocando los cursos hacia un objetivo concreto que es la formación del personal funcionario, para los profesionales y técnicos del Servicio evaluado. Se denota en este punto que el CEE no ha hecho una correcta evaluación del Servicio de Intervención. Esta claro que los cursos específicos de nóminas o salarios de personal serían convenientes para el Servicio de Retribuciones y Acción Social más que para el Servicio de Intervención, para el que serían más aconsejables otro tipo de cursos más adecuados a sus funciones. En el servicio las relaciones son informales y las mejoras efectuadas son más el resultado de actuaciones personales y no tanto de que exista un plan de acciones coordinadas. De las entrevistas con el personal evidenciamos hay un buen ambiente de trabajo. El hecho de no existir un buen sistema de comunicación es debido principalmente a la distancia entre puestos de trabajo de alguno de sus miembros. De las entrevistas con el personal evidenciamos que hay un buen ambiente de trabajo, sin embargo se ha podido evidenciar que por el hecho de no existir un buen sistema de comunicación ni reconocimientos de personal existe una cierta desmotivación del personal. Señalar que el CEE sigue confundiendo dos servicios de esta Universidad, y si bien el servicio de Retribuciones y Acción social planteó en su autoevaluación el problema existente con la distancia entre el personal el Servicio de Intervención no considera que ese sea un problema en su servicio. El CEE considera que un aspecto relevante es impulsar el intercambio de experiencias de personas y grupos de otros servicios con el fin de mejorar, tal como recoge el IA, potenciando la interrelación y cooperación con otras unidades del área económica. Asimismo, recomendamos que el personal del servicio acuda a foros o encuentros con servicios similares de otras universidades ya que les enriquecerá y probablemente mejoren los métodos empleados de trabajo. CRITERIO 3: ALIANZAS Y RECURSOS Destacan como fortalezas todo lo relacionado con protección de datos, la integridad y seguridad de la información a nivel informático. Pero faltaría organizar mejor el archivo de este servicio para que no hubiese problemas ni de perdida de información ni de incumplimiento de las medidas de seguridad y protección de datos. Para ello sería necesario establecer un espacio donde dichos documentos estuviesen protegidos. Es una debilidad las condiciones de higiene y seguridad, debido a las condiciones de temperatura y ruido en las áreas de trabajo, así como de cables por el suelo.

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Otra debilidad detectada como consecuencia de las observaciones “in situ” es que las instalaciones o infraestructuras no son lo suficientemente adecuadas, debido a que en algunos casos los espacios físicos resultan bastante reducidos y en ocasiones de difícil acceso o incluso de peligro, en otras ocasiones y debido a la distancia geográfica del Servicio se dificulta la comunicación entre sus miembros y con otros departamentos con los que están laboralmente relacionados. Esto dificulta la realización o desenvolvimiento de la actividad diaria de los propios funcionarios del Servicio y para prestar un servicio adecuado y de calidad a los clientes, proveedores, miembros y usuarios. Otro punto débil es la inexistencia de un proceso sistemático y estructurado para la recogida de las expectativas y necesidades de los usuarios del servicio. Asimismo, el servicio debería pensar priorizar la mejora que plantean de establecer un sistema que vele por el respeto al medioambiente y por lo tanto concienciar al personal de esta unidad por la optimización de los recursos y las políticas de reciclaje. Alianzas y Recursos Se limita el CA en su informe a reflexionar de manera genérica sobre la evaluación de la gestión, utilización y conservación de los recursos con los que cuentan. Evidenciamos que las instalaciones del servicio no son las más adecuadas, por la propia estructura del edificio. Falta de plan de emergencia, etc. El personal del Servicio, en las audiencias, nos manifiesta su preocupación a este respecto. El Servicio de Intervención no dispone de partida presupuestaria, sino que las necesidades de equipamiento se cubren mediante peticiones a Gerencia, circunstancia habitual en el común de las Universidades públicas. Como suele ser habitual en la Universidad la relación entre servicios se realiza de manera informal, sin procedimientos establecidos. Pero hemos evidenciado una descoordinación con los servicios que inciden colateralmente, por lo que sería necesario realizar un estudio de procesos por parte de la Gerencia para, de esta manera, optimizar la eficacia y eficiencia del trabajo desarrollado. El CEE recomienda al CA que valore la política que se sigue para gestionar la información, los equipos y la tecnología. Se ha constatado que en adquisición de herramientas informáticas no se ha contado con la opinión de los técnicos, lo que genera una merma de las posibilidades de integración y coordinación necesarias para buscar soluciones que eliminen la no calidad de los procedimientos. Por las funciones que tiene asignadas, este servicio precisa de un “puente de mando” que es la disposición de las aplicaciones que gestionan las actividades sometidas a fiscalización para optimizar su labor. CRITERIO 4: LIDERAZGO Pueden considerarse fortalezas la implicación de los responsables del servicio con las personas de su servicio y con el cumplimiento de las funciones. A pesar de ello, no

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hemos evidenciado que haya actuaciones encaminadas al establecimiento sistemático de prioridades en la unidad. Debería mejorarse la identificación de las competencias de los puestos de trabajo, así como implantar mecanismos para el reconocimiento y valoración del trabajo desarrollado, así como una mejora de los procesos de comunicación. Señalar la existencia de la autonomía funcional, de tal forma que cada una de las personas que forman el servicio de intervención debe fiscalizar por completo un expediente, con independencia del otro compañero. No se trata de un proceso consecutivo, por fases, sino que cada expediente será revisado y validado por un único responsable. No hay que olvidar, que uno de los principios de la función interventora es la jerarquía interna, y que el personal del Servicio realiza su función por delegación del jefe del Servicio, tal como expuso el CA en el punto 2.c. del criterio número 2 Liderazgo Tal como deducimos del IA se realiza una identificación entre Jefe de Servicio y Líder. No obstante de la visita y de las audiencias podemos evidenciar que el Jefe del Servicio promueve entre sus miembros una actitud de colaboración y las medidas que se deben adoptar para implantar en el servicio se someten, si no a debate, al menos al parecer de los integrantes del mismo. Evidenciamos que es un servicio con una gran complejidad de relaciones, tanto a nivel interno, por las áreas que engloba de trabajo, como con otros servicios, por lo que tiene una intensa necesidad de planificación y coordinación. El personal del servicio no se muestra comprometido con la calidad, y por tanto no han realizado acciones concretas para impulsarla. Del IA se deduce que una de las razones para no llevar a cabo acciones de este tipo es que parten de que consideran que muchas de las acciones que se deberían emprender dependerán de la Dirección de la Universidad de La Coruña. Señalar en relación con este punto que tal y como establece la Ley de Régimen Financiero y Presupuestario de Galicia (art. 96) la función interventora tendrá que ejercerse conforme el principio de jerarquía interna. Este principio, obligatorio por Ley implica que el personal del Servicio ejerce sus funciones de control después de ser delegadas por el Jefe de Servicio, y que éste último podrá avocar el ejercicio de la función respecto de cualquier acto o expediente que estime oportuno. CRITERIO 5: PROCESOS Un punto fuerte es la identificación de clientes. Pero sin duda la mayor debilidad es la falta de identificación de los procesos del servicio y su catalogación en procesos estratégicos, claves y de soporte. El CEE entiende que se deberían desarrollar y elaborar un Manual de Procedimientos. Fijando sistemas para la evaluación y mejora de los procesos, así como indicadores para conocer las necesidades de usuarios y el grado de satisfacción alcanzado.

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Señalar que no es posible la división de procesos porque tal y como señala la Ley el único proceso es el control de que los actos, documentos y expedientes se ajusten a la legislación vigente, de tal modo que ningún expediente es prioritario a otro, todos tienen igual importancia, debiendo tramitarse en función del orden de entrada en el servicio tal y como establece la Ley de Procedimiento Administrativo y la Ley de Régimen Financiero y Presupuestario de Galicia que establece en su art. 98 que “el expediente será fiscalizado en el plazo de diez días contados a partir del siguiente al de la fecha de recepción, que se reducirá a cinco días computados de igual forma cuando se declarase urgente su tramitación”. Tal y como establece la Ley el control deberá realizarse con plena autonomía sin que los usuarios puedan influir en función de su “grado de satisfacción”. El objetivo de la Intervención es controlar que cualquier acto del que deriven derechos u obligaciones económicas para la Universidad se ajuste a la normativa vigente. En caso de que no sea así su trabajo consiste en formular los reparos necesarios por escrito, que deberán estar motivados en razonamientos fundados en normas que apoyen el criterio y si el órgano gestor no acepta el reparo deberá formular una discrepancia motivada con citas de los preceptos legales en que se sustente. El Servicio de Intervención es en general, el que “no pasa” los expedientes, lo que implica que sea visto, por parte de los responsables de la gestión fiscalizada como el que pone impedimentos, más que como el que intenta que la gestión se adecue a la Ley. Así surge la cantidad de normativa específica para solventar un caso concreto al que por parte del Servicio de Intervención se le ponen reparos. De esta forma mejorarían las relaciones de coordinación y colaboración con otros servicios. En el plano tecnológico se debería aprovechar la web para facilitar información y sobre todo colgar documentación actualizada. Procesos Tras la lectura del IA y las entrevistas queda patente que no están documentados los procesos ni se dispone de protocolos ni procedimientos. Además nos ha llamado la atención al CEE el hecho de que se presente en este apartado un documento con un solo proceso denominado Fiscalización, sin existir una reflexión sobre los distintos tipos de procesos. Por ello, recomendamos que sería interesante realizar este trabajo y fijar responsables e indicadores, aspecto este recogido como mejora en el IA. Pues además, habrá determinados procesos que no van a ser propios de este servicio sino de varios, lo que dificulta su definición. Por ello, es la Universidad de La Coruña quien también debe definir los procesos críticos y de esta forma pueda documentarlos, revisarlos y mejorarlos. El servicio tampoco dispone de mecanismos que le sirvan para analizar sus resultados como por ejemplo: fichas de control, autoevaluaciones, propuestas de mejora, etc. Y además deben estar sistematizados.

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Asimismo, no tiene establecido un procedimiento para identificar las necesidades y expectativas de los usuarios por lo que este aspecto sería conveniente recogerlo como área de mejora. CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES El Servicio debería disponer de procedimientos para recoger las quejas y sugerencias de los usuarios de manera sistemática. Otro aspecto a tener en cuenta es la confusión que entre los clientes causa el hecho de no conocer las funciones que desempeña este servicio. Por eso es interesante disponer de la carta de servicio, de un Manual de procedimientos, etc. El trabajo del Servicio de Intervención no consiste en legislar, en hacer la norma, sino en cuidar de que esa se cumpla. Todos los usuarios conocen ese hecho, pero cuando la norma no abarca los casos concretos y pretenden que no se aplique la culpa es del fiscalizador y nunca del legislador de la misma.

Resultados en los Clientes Definen quienes son los clientes y usuarios del servicio, identificándolos en dos grupos: internos y externos. Realizaron una encuesta entre usuarios para valorar el Servicio pero al ser la respuesta nula no pudimos valorar estos resultados. En las entrevistas no pudimos contrastar sus opiniones al haber escasa participación. De nuevo en este aspecto evidenciamos el escaso interés de este servicio por los temas de calidad. De todas formas se deberían elaborar encuestas sistemáticas y periódicas, sobre la satisfacción de clientes, y establecer un registro de quejas de usuarios, aspecto este que el IA recoge como propuesta de mejora. Respecto a los indicadores de rendimiento, debemos ser conscientes que aquí se trataría de reflejar el resultado de una aplicación previamente establecida que ayudase a corroborar, modificar o ampliar la idea de satisfacción que tengan los usuarios. Y esto faltaría por establecerse en el servicio. El CEE piensa que este servicio debería plantearse el establecer un Plan de Evaluación y Revisión, de manera que se incluya en él etapas como pueden ser realización y seguimiento de mejoras, elaboración de cartas de servicio, etc. CRITERIO 7: RESULTADOS EN PERSONAS Un aspecto positivo a valorar es la disposición del personal por realizar las tareas de la manera más eficaz y eficiente posible.

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Sería recomendable realizar estudios de satisfacción del personal, de cargas de trabajo y de clima laboral, para poder adoptar decisiones encaminadas a mejorar su grado de satisfacción y motivación. Resultados en personas El planteamiento del criterio en el IA no se desarrolla lo suficiente. Además del cuestionario cumplimentado por el CA se deduce que las puntuaciones otorgadas son uno o dos. En el subcriterio de medidas de percepción se debería recoger las percepciones del personal en temas que les afecta de manera directa. Para esta valoración no se ha utilizado ningún cuestionario de evaluación, por lo que las conclusiones presentadas son totalmente subjetivas. Sería recomendable contar con una sistemática en la recogida de información. Aspecto que el CEE considera prioritario si se quieren establecer procesos de mejora. Es necesario incidir en determinar los indicadores de rendimiento de las personas que reflejen medidas internas objetiva y que ayuden al servicio a predecir y mejorar el rendimiento de las personas que lo integran. Algunos puntos fuertes y débiles planteados no corresponden al criterio tratado y las propuestas de mejora planteadas aunque son coherentes no tienen nada que ver con este punto.

CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD En este apartado no encontramos ningún punto fuerte que merezca ser destacado, a pesar de que el IA indica la puesta de sus medios a disposición de la comunidad universitaria. Debemos recordar aquí que se trata de valorar resultados en la sociedad y no en el colectivo universitario. Realmente este es un servicio interno de la Universidad y con escaso impacto en la sociedad. Resultados en la sociedad Nos encontramos con una exposición muy escueta sobre la situación del servicio en este apartado. El CEE es consciente de la dificultad que puede suponer para este servicio el obtener datos objetivos que permita valorar la repercusión e impacto en la sociedad. El CEE no ha evidenciado indicadores de rendimiento en este criterio. El CEE recomienda como propuesta de mejora el establecimiento de un método para recoger información acerca de aspectos altamente relacionados con el servicio, por ejemplo número de quejas de usuarios, devoluciones, etc. Señalar que el Servicio de Intervención no tiene trato directo con los miembros de la sociedad, por lo que es imposible tener quejas ni realizar devoluciones a dicha sociedad.

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Parece que el CEE tiene una confusión en este aspecto puesto que por un lado y textualmente dice en su informe “Debemos recordar aquí que se trata de valorar resultados en la sociedad y no en el colectivo universitario” pero por otro lado dentro del apartado resultados en la sociedad “recomienda como propuesta de mejora el establecimiento de un método para recoger información acerca de aspectos altamente relacionados con el servicio, por ejemplo número de quejas de usuarios, devoluciones, etc.” Recordar que el Servicio de Intervención no tiene trato directo con los miembros de la “sociedad” tal y como entiende ésta el CEE, por lo que es imposible tener quejas ni realizar devoluciones a dicha sociedad. Destacar sin embargo que si bien el impacto no es visible ni directo en la sociedad, hay que señalar que el velar por que el presupuesto de la Administración se tramite siempre siguiendo la Ley, garantizando que nuestros impuestos sirvan de una manera eficiente al bienestar general es más que suficiente para creer que la labor del Servicio de Intervención si tiene una repercusión a nivel general CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE Un aspecto a mejorar es la ausencia de un sistema de indicadores que permita realizar un seguimiento de la actividad desarrollada y poder comparar el Servicio con otros servicios de la propia Universidad o de otras Universidades. Señalar en este punto que el único posible indicador de la actividad desarrollada es el tiempo de tramitación de la documentación recibida por el Servicio, y según los datos que figuran en el programa de gestión económica “Sorolla” no supera los diez días (tiempo establecido por la Ley de Régimen Financiero y Presupuestario de Galicia). Por otra parte ningún servicio de la propia Universidad sería comparable por realizar funciones totalmente diferentes. Considerar aquí que sería interesante una toma de contacto con los servicios similares existentes en otras Universidades para analizar problemas comunes y procurar solución a los mismos, punto este que también sugiere el propio CEE. Resultados clave El IA no presenta evidencias de este criterio, ateniéndose solo a describir ciertos aspectos. Llama la atención algunas frases, como por ejemplo “No existen indicadores, pero el servicio hasta el momento ha cumplido con la tarea que tiene que desarrollar” pues denota que el servicio no hace nada por establecer líneas estratégicas ni medidas y parece estar aislado de lo que realicen otros servicios, limitándose al objetivo máximo como es fiscalizar. Y si nos fijamos en la valoración semicuantitativa que ha elaborado el CA todos los aspectos tienen una valoración muy baja. No podemos entrar a valorar indicadores de rendimiento ya que no existe ningún dato. El proceso de reflexión y análisis que ha realizado el Servicio de Gestión Financiera ha resultado ser muy interesante, aunque evidenciamos que no refleja completamente la

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situación del mismo al haber temas no recogidos (tal como hemos ido señalando anteriormente). Ahora bien, el CEE aconseja que el CA considere las opiniones de este informe a efectos de su incorporación al informe final, si es que lo considera conveniente. Principales fortalezas y debilidades Al final del IA se realiza un resumen de puntos fuertes, puntos débiles y propuestas de mejora. En algunos casos se identifican propuestas de mejora que afectan a órganos externos y consideramos que deberían tenerse en cuenta y darse a conocer a los responsables para que se valoren y se lleven a cabo. Destacamos el compromiso de la Universidad de La Coruña por llevar a cabo la evaluación de todas las unidades pues sirve para iniciar un proceso de mejora de los servicios. Este servicio considera conveniente, tal y como indica el CEE, dar a conocer las propuestas de mejora a los órganos de que depende la posibilidad de ponerlas en práctica. Destacar que el Servicio de Intervención ofrecerá todo su apoyo para que esas posibilidades se conviertan en realidad. Conclusiones y Recomendaciones Como recomendación de carácter general podríamos decir que se aprecia la necesidad de que una vez iniciado este proceso de evaluación y mejora continua de la calidad se constituyese en el servicio un grupo de mejora de la calidad, que impulsase y coordinase estos procesos, así como también se encargase de la definición, despliegue y evolución de las acciones de mejora que se acometan. Consideramos que ha quedado clara la necesidad de contar con un adecuado mapa de procesos y un manual de procedimientos que los regule. Los procedimientos deben ser revisados y mejorados de manera continua. El Mapa de Procesos debe contar, evidentemente, con responsables e indicadores, y debe ser transversal, teniendo en cuenta a otros servicios. Por lo que en este sentido deberían ser instancias superiores al Servicio de Intervención quienes impulsasen esta iniciativa. El CEE ha sido conocedor, a través de los responsables de la Universidad, de la existencia de un sistema de financiación de acciones de mejora. Consideramos que este tipo de instrumentos financieros va a permitir canalizar recursos desde el Rectorado hacia los Servicios, en función de los resultados que se esperan obtener derivados de la implantación de planes y acciones de mejora. Iniciar el camino de la planificación y la calidad conlleva comprometer recursos económicos, materiales y humanos. De esta manera se va a hacer posible el desarrollo de políticas de mejora reales (diseño, despliegue y evaluación). Señalar aquí los contratos programa y el interés por parte de personal del Servicio de Intervención por participar en el mismo, preparando un compendio de normativa económica a la que debería ceñirse el funcionamiento de la Administración Pública pero

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que pretendía ser “fiscalizado” por el Vicerrector correspondiente, en función de la conveniencia y no en función de la adecuación a la ley. El personal del Servicio de Intervención renunció a dicho programa al considerar su situación discriminatoria, en relación a otros programas de ámbito económico. Sería deseable, por otra parte que los equipos de Dirección trabajen en soluciones, a veces imaginativas, que estimulen al personal retribuyendo el mejor método de trabajo, menciones por las mejores prácticas administrativas. Probablemente ésta sea una asignatura sin temario en el ámbito de la inmensa mayoría de las administraciones, pero el CEE ha de plantearlo como una materia a desarrollar para la mejora continua Valoración General del Proceso de Evaluación Señalar que lo expuesto en este informe busca mejorar el Servicio y sus resultados. Por eso estamos de acuerdo con la metodología que se sigue en estos procesos de evaluación ya que permite contrastar las opiniones internas con las externas y ello aporta credibilidad y transparencia al informe final. A pesar de la laboriosidad que genera este proceso de Evaluación el fin debería ser el logro de un servicio público de calidad y para ello es necesario, en cualquier caso, una adecuación a las normas jurídicas existentes y una buena gestión de los recursos que conllevan a la solución de muchos de los problemas detectados en los Servicios evaluados. Consideramos importante para el Servicio y para la Universidad de la Coruña el esfuerzo realizado, adicional a su quehacer diario, reflexionando sobre estos temas. Este proceso, que ya no tiene vuelta atrás, es el principio de un largo camino al que, más pronto que tarde, se van a ir sumando voluntades por convencimiento personal que, convenientemente lideradas y coordinadas, necesariamente van a confluir en un modelo de trabajo en el que los componentes de los equipos se sientan integrados y comprometidos con el logro de objetivos que, sin duda, servirán para que la Universidad de la Coruña alcance mayores niveles de excelencia. Animar a los miembros del servicio a realizar pequeños ejercicios de mejora, que serán los grandes objetivos, en el corto plazo, para lograr implantar esta cultura de hacer mejor nuestro trabajo en beneficio de la sociedad. El CEE quiere hacer constar que ha dispuesto para realizar su trabajo de una amplia y adecuada sala de reuniones. Destacar también la organización de la visita, aunque hubiese sido necesario que el CA hubiese planificado mejor las audiencias para haber asegurado una asistencia mínima. Queremos agradecer el trato dispensado por el personal del Servicio evaluado, por los asistentes a las audiencias, por los responsables de la Unidad de Calidad y el Vicerrector de Calidad y Armonización Europea.

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4.- PUNTOS FUERTES, PUNTOS DÉBILES Y ÁREAS DE MEJORA Puntos fuertes: • La función interventora se realiza teniendo como soporte la legislación que existe para el Sector público. • La intervención y fiscalización se realizan siempre en los plazos señalados. • Coherencia y unidad de criterios en el Servicio. • El personal conoce las funciones y competencias del Servicio. • Identificación de los clientes o usuarios a los que se dirige. • Existen indicadores externos que permiten deducir estrategias de actuación. • Se identifica y conoce la normativa y legislación existente. • Usa las nuevas tecnologías, que favorezcan cualquier mejora en el funcionamiento del Servicio. • El personal conoce y se implica en los objetivos a conseguir de acuerdo con los indicadores de éxito existentes. • Existe un buen sistema de comunicación entre el personal y con los usuarios. • Personal con las competencias adecuadas para el desarrollo de su trabajo. • Alta motivación del personal hacia su trabajo. • Potenciación de las relaciones personales. Especialización de todo el personal del Servicio, en las funciones a desarrollar. • Suficientes recursos asignados para desarrollar sus funciones. • El personal conoce la normativa aplicable a la gestión financiera de la Universidad • Existe un alto grado de entendimiento y colaboración con la mayoría de los centros de gasto de la Universidad. • Conocimiento por parte de los integrantes del servicio, de la normativa a aplicar en los procesos del servicio. • Atención personal e inmediata a los problemas planteados por los clientes y usuarios del servicio.

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• Inexistencia de retraso e los trabajos desempeñados por el personal del servicio, incluso cuando existen puntas de remisión masiva de documentación, por los clientes y usuarios del servicio.

Puntos débiles: • El número de efectivos de personal en relación con el nivel competencial de la unidad es insuficiente. • En los puestos consignados en la RPT, no se tuvo en cuenta el grado de especialización que requiere el Servicio (se suprime 1 plaza de jefe de Negociado y en su lugar se crea 1 puesto base). • No se selecciona el personal de acuerdo con las necesidades del Servicio y hay puestos sin singularizar. • Inexistencia en la UDC de un sistema de formación permanente y adecuado al grado de especialización del Servicio. • Inexistencia de manual de funciones. • Carencia de manual de procedimientos relativo a la gestión económico-administrativa en la UDC. • Inexistencia de manual de gestión y tramitación del gasto de la Universidad • La normativa de aplicación especifica de la UDC es escasa, dispersa y heterogénea, lo que dificulta su aplicación. • Poca valoración por todos los estamentos de la Universidad de la labor desempeñada por el servicio. • Serían necesarias reuniones periódicas con las personas que realizan la gestión económica de la Universidad. • Aunque se deducen estrategias de actuación futuras, no es posible su implantación, debido a factores externos al Servicio. • No tiene competencia ni puede incidir en la aplicación de nuevas tecnologías en el funcionamiento del Servicio. • Pocos indicadores de éxito.

Propuestas de mejora: • Aumento de recursos humanos

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• Consignar en la RPT un mayor grado de especialización para los puestos de trabajo asignados al Servicio. • La totalidad de los puestos de trabajo deben ser singularizados. • Potenciar la formación del personal en los temas propios del Servicio. • Elaboración de un manual de funciones. • Realización de un manual de procedimiento económica-administrativa para la UDC. • Confección de un manual para la tramitación del gasto en la UDC. • Confección de un manual de gestión del gasto de la Universidad. • Revisión y refundición de la normativa económica propia de la UDC.. • Mayor apoyo por parte de la dirección, a las labores desempeñadas por el Servicio de Intervención • Encuentros con los responsables económicos de los centros de gasto de la Universidad, para intercambio de conocimientos y métodos de trabajo. • Definición de la misión, visión y valores del Servicio y hacerlos públicos. • Identificar nuevos factores críticos de éxito y establecer indicadores para evaluar su eficacia. • Desarrollo de la planificación estratégica del Servicio de acuerdo con los objetivos previstos. • Desarrollar escenarios alternativos y planes de contingencia.

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PROPUESTA Nº 1 Denominación de la propuesta de mejora

PPPU U N T O D É B L D E T E C T A D O UN NT TO OD DÉ ÉB BIIIL LD DE ET TE EC CT TA AD DO O

Aumento de recursos humanos y modificación del nivel en los puestos de la Relación de Puestos de Trabajo y su singularización. • El número de efectivos de personal en relación con el nivel competencial de la unidad es insuficiente. • En la Relación de puestos de trabajo no se tiene en cuenta el grado de especialización del Servicio • Existencia de puestos de trabajo sin singularizar, cuando se requiere un alto grado de especialización.

Á Á M B T O D E A L C A C Ó N ÁM MB BIIIT TO OD DE EA APPPL LIIIC CA AC CIIIÓ ÓN N Gestión de procesos Recursos Información, comunicación, participación R R E O N A B L E D E U A L C A C Ó N RE ESSSPPPO ON NSSSA AB BL LE ED DE ESSSU UA APPPL LIIIC CA AC CIIIÓ ÓN N

Recursos humanos.

La Gerencia de la Universidad.

PPPL L A N C A C Ó N D E L A A C C Ó N LA AN NIIIFFFIIIC CA AC CIIIÓ ÓN ND DE EL LA AA AC CC CIIIÓ ÓN N::: ***O Ó N O B E T V O E E C C O D E L A A C C ÓN N OB BJJJE ET TIIIV VO OSSSE ESSSPPPE EC CÍÍÍFFFIIIC CO OSSSD DE EL LA AA AC CC CIIIÓ ***A A C T U A C O N E A D E A R R O L L A R AC CT TU UA AC CIIIO ON NE ESSSA AD DE ESSSA AR RR RO OL LL LA AR R

***PPPE E R O D O D E E E C U C Ó N R E V T O ER RIIIO OD DO OD DE EE EJJJE EC CU UC CIIIÓ ÓN NPPPR RE EV VIIISSST TO O ***R R E C U R O N A N C A C Ó N N E C E A R A RE EC CU UR RSSSO OSSS,,,FFFIIIN NA AN NC CIIIA AC CIIIÓ ÓN NN NE EC CE ESSSA AR RIIIA A

IIIN N D C A D O R E D E E E C U C Ó N A C C Ó N ND DIIIC CA AD DO OR RE ESSSD DE EE EJJJE EC CU UC CIIIÓ ÓN N///A AC CC CIIIÓ ÓN N

- Definir la misión, visión y valores del Servicio de Intervención.

- Modificación de la Relación de Puestos de Trabajo - Concurso de Méritos para cubrir las plazas - Formación del personal que haya obtenido la plaza

- 2007 - 2008 -

Gastos: -

Coste total:

- Existencia documentada de la acción.

Responsable de su seguimiento Nivel de cumplimiento de la acción Resultados obtenidos/Acción Grado de satisfacción Acciones correctoras a desarrollar después de su implementación Observaciones

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PROPUESTA Nº 2 Denominación de la propuesta de mejora PPPU U N T O D É B L D E T E C T A D O UN NT TO OD DÉ ÉB BIIIL LD DE ET TE EC CT TA AD DO O

Establecimiento de un plan de formación específica para el área económica y el Servicio de Intervención. Falta de formación específica, permanente y adecuada al grado de especialización necesario.

Á Á M B T O D E A L C A C Ó N ÁM MB BIIIT TO OD DE EA APPPL LIIIC CA AC CIIIÓ ÓN N Gestión de procesos Recursos Información, comunicación, participación R R E O N A B L E D E U A L C A C Ó N RE ESSSPPPO ON NSSSA AB BL LE ED DE ESSSU UA APPPL LIIIC CA AC CIIIÓ ÓN N

PPPL L A N C A C Ó N D E L A A C C Ó N LA AN NIIIFFFIIIC CA AC CIIIÓ ÓN ND DE EL LA AA AC CC CIIIÓ ÓN N:::

***O Ó N O B E T V O E E C C O D E L A A C C ÓN N OB BJJJE ET TIIIV VO OSSSE ESSSPPPE EC CÍÍÍFFFIIIC CO OSSSD DE EL LA AA AC CC CIIIÓ

***A A C T U A C O N E A D E A R R O L L A R AC CT TU UA AC CIIIO ON NE ESSSA AD DE ESSSA AR RR RO OL LL LA AR R

***PPPE E R O D O D E E E C U C Ó N R E V T O ER RIIIO OD DO OD DE EE EJJJE EC CU UC CIIIÓ ÓN NPPPR RE EV VIIISSST TO O

***R R E C U R O N A N C A C Ó N N E C E A R A RE EC CU UR RSSSO OSSS,,,FFFIIIN NA AN NC CIIIA AC CIIIÓ ÓN NN NE EC CE ESSSA AR RIIIA A

IIIN N D C A D O R E D E E E C U C Ó N A C C Ó N ND DIIIC CA AD DO OR RE ESSSD DE EE EJJJE EC CU UC CIIIÓ ÓN N///A AC CC CIIIÓ ÓN N

Gerencia de la Universidad. - Conseguir que la Comisión de formación, ya existente en la Universidad, incluya dentro de los cursos programados, formación específica para el área económica.

- Instar a la Gerencia, de quién depende orgánicamente el Servicio de Intervención y que forma parte de la Comisión de Formación para la realización de cursos de formación específica en el área económica. - Propuesta de los cursos a impartir. - Selección del profesorado adecuado - Establecer las fechas adecuadas para su desarrollo - Acción permanente y periódica. Indispensable el desarrollo de cursos cuando varíe de forma sustancial la normativa que afecte a las tareas del Servicio -

Gastos: -

Coste total:

La Gerencia de la Universidad y el Servicio de Intervención.

Responsable de su seguimiento Nivel de cumplimiento de la acción Resultados obtenidos/Acción Grado de satisfacción Acciones correctoras a desarrollar después de su implementación Observaciones

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PROPUESTA Nº 3

Denominación de la propuesta de mejora

PPPU U N T O D É B L D E T E C T A D O UN NT TO OD DÉ ÉB BIIIL LD DE ET TE EC CT TA AD DO O

Instar a la autoridad competente la necesidad de la elaboración de los siguientes manuales específicos para la UDC: a) Funciones, b) Procedimiento económico-administrativo, c) Tramitación del gasto. Revisión y refundición de toda la normativa económica existente en la UDC. Carencia de manual de procedimientos relativos a : a) Funciones. b) La gestión económico-administrativa en la UDC c) Tramitación del gasto en la UDC Existencia de normativa dispersa y heterogénea lo que dificulta su aplicación.

Á Á M B T O D E A L C A C Ó N ÁM MB BIIIT TO OD DE EA APPPL LIIIC CA AC CIIIÓ ÓN N Gestión de procesos Recursos Información, comunicación, participación R R E O N A B L E D E U A L C A C Ó N RE ESSSPPPO ON NSSSA AB BL LE ED DE ESSSU UA APPPL LIIIC CA AC CIIIÓ ÓN N PPPL L A N C A C Ó N D E L A A C C Ó N LA AN NIIIFFFIIIC CA AC CIIIÓ ÓN ND DE EL LA AA AC CC CIIIÓ ÓN N::: ***O Ó N O B E T V O E E C C O D E L A A C C ÓN N OB BJJJE ET TIIIV VO OSSSE ESSSPPPE EC CÍÍÍFFFIIIC CO OSSSD DE EL LA AA AC CC CIIIÓ

***A A C T U A C O N E A D E A R R O L L A R AC CT TU UA AC CIIIO ON NE ESSSA AD DE ESSSA AR RR RO OL LL LA AR R

- Conseguir la creación y puesta en marcha de una comisión de estudio formada por responsables del área económica de la Universidad, que dependería directamente de la Gerencia., para la elaboración de un manual de procedimientos. - Conseguir la creación y puesta en marcha de una comisión para la revisión y la refundición de la normativa económica, dependiente de la Gerencia o Vicerrectorado de Estrategia y Planificación Económica adecuándose a lo dispuesto en la legislación autonómica y estatal. - Instar a la Gerencia la creación de una comisión para el desarrollo de los manuales. - Implantar los manuales en toda la UDC - Seguimiento de su efectividad y rectificación si fuese necesario durante un período inicial. - Instar a la Gerencia, de quién depende orgánicamente el Servicio de Intervención para la creación de una comisión de revisión y refundición de la normativa económica.

***PPPE E R O D O D E E E C U C Ó N R E V T O ER RIIIO OD DO OD DE EE EJJJE EC CU UC CIIIÓ ÓN NPPPR RE EV VIIISSST TO O ***R R E C U R O N A N C A C Ó N N E C E A R A RE EC CU UR RSSSO OSSS,,,FFFIIIN NA AN NC CIIIA AC CIIIÓ ÓN NN NE EC CE ESSSA AR RIIIA A

IIIN N D C A D O R E D E E E C U C Ó N A C C Ó N ND DIIIC CA AD DO OR RE ESSSD DE EE EJJJE EC CU UC CIIIÓ ÓN N///A AC CC CIIIÓ ÓN N Responsable de su seguimiento

- 2007 - 2008 -

Gastos: -

Coste total:

- Creación por parte de la Gerencia de la comisiones solicitadas y su puesta en marcha. La Gerencia de la Universidad y las Comisiones creadas.

Nivel de cumplimiento de la acción Resultados obtenidos/Acción Grado de satisfacción Acciones correctoras a desarrollar después de su implementación Observaciones

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PROPUESTA Nº 4 Denominación de la propuesta de mejora PPPU U N T O D É B L D E T E C T A D O UN NT TO OD DÉ ÉB BIIIL LD DE ET TE EC CT TA AD DO O

Conseguir que el equipo directivo de la UDC se involucre en las labores desempeñadas por el Servicio de Intervención. Falta de apoyo al Servicio de Intervención por parte de la dirección universitaria.

Á Á M B T O D E A L C A C Ó N ÁM MB BIIIT TO OD DE EA APPPL LIIIC CA AC CIIIÓ ÓN N Gestión de procesos Recursos Información, comunicación, participación R R E O N A B L E D E U A L C A C Ó N RE ESSSPPPO ON NSSSA AB BL LE ED DE ESSSU UA APPPL LIIIC CA AC CIIIÓ ÓN N

Gerencia de la Universidad.

PPPL L A N C A C Ó N D E L A A C C Ó N LA AN NIIIFFFIIIC CA AC CIIIÓ ÓN ND DE EL LA AA AC CC CIIIÓ ÓN N::: ***O Ó N O B E T V O E E C C O D E L A A C C ÓN N OB BJJJE ET TIIIV VO OSSSE ESSSPPPE EC CÍÍÍFFFIIIC CO OSSSD DE EL LA AA AC CC CIIIÓ

- Conseguir que el equipo directivo conozca el trabajo del Servicio y lo apoye, entendiendo la importancia de una buena gestión económica. -

***A A C T U A C O N E A D E A R R O L L A R AC CT TU UA AC CIIIO ON NE ESSSA AD DE ESSSA AR RR RO OL LL LA AR R

-Dar a conocer el Servicio y su labor al equipo directivo, remarcando la necesidad de la Institución de asegurar el control interno de la gestión económico financiera. - Fomentar la cultura de que el trabajo que desarrolla el Servicio de Intervención es siempre en beneficio de la Institución, y de plena colaboración con el equipo directivo. -

***PPPE E R O D O D E E E C U C Ó N R E V T O ER RIIIO OD DO OD DE EE EJJJE EC CU UC CIIIÓ ÓN NPPPR RE EV VIIISSST TO O

-

***R R E C U R O N A N C A C Ó N N E C E A R A RE EC CU UR RSSSO OSSS,,,FFFIIIN NA AN NC CIIIA AC CIIIÓ ÓN NN NE EC CE ESSSA AR RIIIA A

-

Gastos: -

Coste total:

IIIN N D C A D O R E D E E E C U C Ó N A C C Ó N ND DIIIC CA AD DO OR RE ESSSD DE EE EJJJE EC CU UC CIIIÓ ÓN N///A AC CC CIIIÓ ÓN N Responsable de su seguimiento Nivel de cumplimiento de la acción Resultados obtenidos/Acción Grado de satisfacción Acciones correctoras a desarrollar después de su implementación Observaciones

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Informe Final. Servicio de Intervención

PROPUESTA Nº 5 Denominación de la propuesta de mejora

PPPU U N T O D É B L D E T E C T A D O UN NT TO OD DÉ ÉB BIIIL LD DE ET TE EC CT TA AD DO O

Encuentros con los responsables económicos de los centros de gasto de la Universidad, para intercambio de conocimientos y métodos de trabajo. Necesidad de puesta en común de la problemática relativa a la gestión del gasto y búsqueda de solucciones

Á Á M B T O D E A L C A C Ó N ÁM MB BIIIT TO OD DE EA APPPL LIIIC CA AC CIIIÓ ÓN N Gestión de procesos Recursos Información, comunicación, participación R R E O N A B L E D E U A L C A C Ó N RE ESSSPPPO ON NSSSA AB BL LE ED DE ESSSU UA APPPL LIIIC CA AC CIIIÓ ÓN N PPPL L A N C A C Ó N D E L A A C C Ó N LA AN NIIIFFFIIIC CA AC CIIIÓ ÓN ND DE EL LA AA AC CC CIIIÓ ÓN N::: ***O Ó N O B E T V O E E C C O D E L A A C C ÓN N OB BJJJE ET TIIIV VO OSSSE ESSSPPPE EC CÍÍÍFFFIIIC CO OSSSD DE EL LA AA AC CC CIIIÓ

***A A C T U A C O N E A D E A R R O L L A R AC CT TU UA AC CIIIO ON NE ESSSA AD DE ESSSA AR RR RO OL LL LA AR R

***PPPE E R O D O D E E E C U C Ó N R E V T O ER RIIIO OD DO OD DE EE EJJJE EC CU UC CIIIÓ ÓN NPPPR RE EV VIIISSST TO O ***R R E C U R O N A N C A C Ó N N E C E A R A RE EC CU UR RSSSO OSSS,,,FFFIIIN NA AN NC CIIIA AC CIIIÓ ÓN NN NE EC CE ESSSA AR RIIIA A

IIIN N D C A D O R E D E E E C U C Ó N A C C Ó N ND DIIIC CA AD DO OR RE ESSSD DE EE EJJJE EC CU UC CIIIÓ ÓN N///A AC CC CIIIÓ ÓN N Responsable de su seguimiento

Gerencia de la Universidad Nombrar una Comisión encargada de proponer el orden del día y las fechas adecuadas para los encuentros. - Conseguir un intercambio de experiencias y problemática y buscar soluciones conjuntas. - Abrir un debate sobre la gestión del gasto, en el que participen todas las unidades implicadas. - Convocar los encuentros - Levantar acta de la reunión en la que se recojan las conclusiones y propuestas. - Elevar al órgano que correspondan las propuestas para que en el caso de que lo consideré las asuma y establezca la normativa precisa para su implantación formal. - A desarrollar de forma continuada -

Gastos: -

Coste total:

Memoria presentada por la Comisión, en la que se indiquen los logros alcanzados. La Gerencia de la Universidad y la Comisión encargada.

Nivel de cumplimiento de la acción Resultados obtenidos/Acción Grado de satisfacción Acciones correctoras a desarrollar después de su implementación Observaciones

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PROPUESTA Nº 6

Denominación de la propuesta de mejora

PPPU U N T O D É B L D E T E C T A D O UN NT TO OD DÉ ÉB BIIIL LD DE ET TE EC CT TA AD DO O

Definición de la misión, visión y valores del Servicio y hacerlos públicos. Identificar nuevos factores críticos de éxito y establecer indicadores para evaluar su eficacia Desarrollo de la planificación estratégica del Servicio de acuerdo con los objetivos previstos Desarrollar escenarios alternativos y planes de contingencia. Falta de definición de la misión, visión y valores del Servicio y hacerlos públicos. Pocos indicadores de éxito Aunque se deducen estrategias de actuación futuras no es posible su implantación debido a factores externos al Servicio.

Á Á M B T O D E A L C A C Ó N ÁM MB BIIIT TO OD DE EA APPPL LIIIC CA AC CIIIÓ ÓN N Gestión de procesos Recursos Información, comunicación, participación R R E O N A B L E D E U A L C A C Ó N RE ESSSPPPO ON NSSSA AB BL LE ED DE ESSSU UA APPPL LIIIC CA AC CIIIÓ ÓN N

La Gerencia de la Universidad

PPPL L A N C A C Ó N D E L A A C C Ó N LA AN NIIIFFFIIIC CA AC CIIIÓ ÓN ND DE EL LA AA AC CC CIIIÓ ÓN N::: ***O Ó N O B E T V O E E C C O D E L A A C C ÓN N OB BJJJE ET TIIIV VO OSSSE ESSSPPPE EC CÍÍÍFFFIIIC CO OSSSD DE EL LA AA AC CC CIIIÓ ***A A C T U A C O N E A D E A R R O L L A R AC CT TU UA AC CIIIO ON NE ESSSA AD DE ESSSA AR RR RO OL LL LA AR R

***PPPE E R O D O D E E E C U C Ó N R E V T O ER RIIIO OD DO OD DE EE EJJJE EC CU UC CIIIÓ ÓN NPPPR RE EV VIIISSST TO O ***R R E C U R O N A N C A C Ó N N E C E A R A RE EC CU UR RSSSO OSSS,,,FFFIIIN NA AN NC CIIIA AC CIIIÓ ÓN NN NE EC CE ESSSA AR RIIIA A

IIIN N D C A D O R E D E E E C U C Ó N A C C Ó N ND DIIIC CA AD DO OR RE ESSSD DE EE EJJJE EC CU UC CIIIÓ ÓN N///A AC CC CIIIÓ ÓN N

- Orientar la política y estrategia del Servicio en el marco de la Política y Estrategia global de la Universidad. - Establecer la misión y visión del Servicio de Intervención acorde a la UDC - Establecer los valores del Servicio - Identificación de factores críticos de éxito - Desarrollo de la planificación estratégica del Servicio, y evaluación de los logros alcanzados en relación con los objetivos previstos y evaluación de la eficacia. - 2007, 2008 … -

Gastos: -

Coste total:

- Existencia documentada de los objetivos alcanzados.

Responsable de su seguimiento Nivel de cumplimiento de la acción Resultados obtenidos/Acción Grado de satisfacción Acciones correctoras a desarrollar después de su implementación Observaciones

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