II. ANALISIS DE MERCADO

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II A. B. C. D. E. F.

Página 1 de 15 Estrategias de desarrollo empresarial Componentes del estudio de mercado Estimación de la demanda Estimación de la oferta Estrategia de comercialización Simulación de escenarios alternativos Aplicación 2.01 : Participación en el mercado Aplicación 2.02 : Introd. de nuevos productos

Clase4 Esquema Proyecto Privado Análisis de la demanda

II. ANALISIS DE MERCADO Uno de los elementos claves del éxito de todo proyecto de inversión es la estimación adecuada de los ingresos futuros que se podrían obtener con su ejecución, los cuales en términos agregados resultan de la relación entre el volumen de ventas y el precio unitario correspondiente. Luego, el objetivo del análisis de mercado es cuantificar dichas variables, bajo determinados supuestos; por lo que es imperativo el dominio de los factores que de una u otra manera influyen en la dinámica del mercado que sea de interés para un proyecto en particular.

A.

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO EMPRESARIAL

Las ventas esperadas o proyectadas de un producto, llámese bien o servicio, son una fuente de información importante y determinante para el desarrollo futuro de una empresa. Dadas las expectativas de ventas, se pueden diseñar estrategias de acción en función a los modelos siguientes : 1.

Matriz de crecimiento-participación

Se parte como base de la relación entre 2 elementos : a)

El crecimiento de las ventas de la empresa en el mercado seleccionado, en términos del incremento porcentual real anual; pudiendo observarse un crecimiento lento o rápido.

b)

La participación relativa de las ventas de la empresa en el mercado, como porcentaje las ventas totales del sector; apreciándose una participación baja o alta.

Aquí, pueden presentarse 4 relaciones, estimándose conveniente, para cada combinación crecimiento-participación, las estrategias que se señalan : i)

Crecimiento rápido y participación alta

Es decir que se estima un mercado expectante con significativa importancia de la empresa en dicho mercado. Las estrategias básicas serían : .

Crecer a base de concentración, principal de la empresa.

.

Crecer en función a una integración vertical, vale decir fabricar los insumos requeridos y comercializar en forma directa los productos manufacturados.

.

Crecer a base de una diversificación concéntrica, mediante la fabricación de varios productos similares utilizando la tecnología disponible.

ii)

uniendo

esfuerzos

alrededor

del

producto

Crecimiento rápido y participación baja

Esta relación se da en un mercado expectante pero con poca importancia de la empresa en el sector. Aquí es recomendable las estrategias : .

Desarrollar el producto a base de la concentración de recursos.

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Página 2 de 15 .

Desarrollar el producto mediante la fusión con otras empresas.

.

Abandonar el producto efectuando una desinversión programada, o buscar otros mercados para el producto.

iii)

Crecimiento lento y participación alta

Donde se tiene un mercado relativamente estable y una significativa importancia de la empresa en dicho sector. En esta posición se podría optar por las alternativas : .

Aprovechar los ingresos que genere el producto como fuente de efectivo, para desarrollar otros productos.

.

Diversificar las actividades de la empresa en forma concéntrica, fabricando una variedad de productos utilizando la misma tecnología del producto principal.

.

Diversificar las actividades en forma conglomerada, desarrollando otros productos que permitan la compensación financiera de los diversos negocios.

iv) Crecimiento lento y participación baja Donde el mercado es relativamente estable y la empresa tiene poca importancia en el sector. En esta situación como estrategia se podría optar por : .

2.

Buscar otros mercados para el producto identificación de segmentos especiales.

de

.

Reducir gradualmente las actividades de la empresa.

.

Liquidar el negocio.

la

empresa,

mediante

la

Evolución sectorial

De otro lado, la estrategia básica de una empresa, es decir la forma de actuar en función a las fortalezas y debilidades que posee y las oportunidades y riesgos que le ofrece su entorno, tiene que tener una relación apropiada con las características de la evolución del sector industrial a la cual pertenece. Así tenemos : a)

Sector fragmentado En este sector se aprecia mucha competencia, existe gran cantidad de empresas pequeñas pero ninguna domina el mercado, y las barreras de ingreso al sector son bajas. En esta situación se puede : .

Superar la fragmentación, para crecer o expandirse.

.

Aceptar la fragmentación, para mantenerse en el sector.

Este sector es representativo de la pequeña y microempresa, principalmente en actividades como la metal mecánica, confecciones, carpintería, etc. b)

Sector naciente Caracterizado por la existencia de mucha incertidumbre respecto a las reglas de juego de la competencia, y falta de información sobre las perspectivas de la demanda y de las innovaciones tecnológicas. Aquí la estrategia básica es la concentración de esfuerzos alrededor del producto, buscando mejorar su competitividad. Como actividades representativas del sector tenemos al turismo, la fabricación de computadoras, la crianza de truchas, procesamiento de algas marinas, etc.

c)

Sector maduro

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Página 3 de 15 En este sector se observa una disminución en el nivel de la demanda y existe una competencia más agresiva de otras empresas. En estas condiciones es conveniente : . Adoptar un liderazgo de costos. . Buscar una diferenciación y segmentación, tanto en productos como en mercados. . Salir al exterior, es decir convertir al negocio en una empresa exportadora. Entre las actividades representativas podemos citar a la minería, conservas de pescado, fabricación de plantas concentradoras de minerales, principalmente. d)

Sector en declinación Este sector se caracteriza por los efectos procesos y productos. En este caso se podría :

.

de

la

sustitución

tecnológica

de

Aumentar temporalmente la participación en el mercado, con miras a retirarse proximamente.

.

Crear un segmento propio para el producto, vía una especialización.

.

Optar por un retiro rápido del mercado. En este sector se encontraría la producción de envases de hojalata, ensamblaje local de artefactos electrodomésticos, fabricación de máquinas de escribir mecánicas, etc.

B.

COMPONENTES DEL ESTUDIO DE MERCADO

Definida la estrategia que debe seguir una organización empresarial, se tiene que abordar el estudio sistematizado del mercado que interese al(los) producto(s) que se prevé(n) desarrollar con el proyecto. El evaluar al analizar el estudio de mercado, debe cuidar revisar los puntos siguientes : 1.

Identificación del producto, en términos de sus requerimientos de insumos y normas de fabricación.

especificaciones

técnicas,

2.

Delimitación del área de estudio de mercado, en cuanto a la zona geográfica, nivel socio-económico o tipo especial de producto a manufacturar y comercializar.

3.

Análisis de la demanda, como un dominio de los elementos determinantes del mercado de consumidores, para poder identificar los posibles clientes del proyecto.

4.

Análisis de la oferta, para estimar la capacidad de reacción de la competencia actual y futura, tanto de productores nacionales como de las empresas importadoras.

5.

Diseño de una estrategia de comercialización, para definir el mercado que puede ser cubierto por el proyecto, a un determinado precio y bajo una política adecuada de ventas.

Todo análisis de mercado implicará un costo, por los recursos utilizados en la investigación, pero a su vez representará beneficios, dada por la confiabilidad de la información obtenida. Lo que se busca es una confiabilidad adecuada con el uso de recursos razonables. C.

ESTIMACION DE LA DEMANDA

La preocupación primaria de todo evaluador es estimar para los siguientes períodos de tiempo, cuánto espera vender el proyecto y a qué precio. Esta información es necesario revisar y con cuidado, causado para tal efecto, fuentes diversas, de información. 1.

Características de la demanda

La demanda de un producto depende de diversos factores, por ejemplo, precio, competencia, capacidad adquisitiva del comprador, productos complementarios, productos sustitutos, etc.

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El resultado concreto de la demanda para la empresa, se refleja en las ventas del producto que históricamente se hayan registrado, las mismas que pueden presentar : .

Variaciones irregulares constantes.

.

Variaciones irregulares con tendencia, que puede ser ascendente o descendente.

.

Variaciones irregulares cíclicas constantes.

.

Variaciones irregulares cíclicas con tendencia, en forma ascendente o descendente.

En forma general, la serie cronológica de las ventas pasadas tiene 4 componentes : - Estacionalidad, dado por el comportamiento de las ventas en el corto plazo por efecto de las estaciones del año. -

2.

Tendencia, explicada por el incremento ascendente o descendente de las ventas en el mediano plazo. Ciclo, que son las variaciones periódicas relacionados cíclico de la economía en el mediano y largo plazo.

con

el

comportamiento

Aleatoriedad, que incluye variaciones en las ventas que no son explicadas por los factores anteriores y son atribuídos al azar. Métodos de predicción de ventas

Existen diversos métodos para pronosticar o predecir las ventas; la naturaleza del producto y la forma que adopta su demanda histórica afectan al tipo de pronóstico a realizarse, así como la definición del período de tiempo que debe abarcarse para su proyección. Entre los principales métodos de pronósticos tenemos : a)

Métodos Cuantitativos Estas técnicas se agrupan en: i) Pronóstico para períodos de tiempo medianos y largos. Tenemos la teoría de regresión y correlación, que puede ser lineal o no lineal. La regresión lineal, según el número de variables utilizados en la estimación, puede ser simple o múltiple. La regresión no lineal, según la forma que adopte la curva en el diagrama de dispersión de los datos, se podría aproximar a una polinómica, exponencial, semilogarítmica, inversa, etc. La correlación o relación de variables se mide mediante un índice, que nos señala la bondad del ajuste estimado con la regresión. De otro lado, cuando la venta de un producto es explicada por el comportamiento de variables macroeconómicas, como por ejemplo crecimiento del PBI real, población, tipo de cambio, etc., tenemos a los modelos econométricos, que pueden ser a su vez determinísticos o aleatorios. ii) Pronósticos para períodos cortos de tiempo. Estas técnicas analizan la evolución de las ventas pasadas mediante los métodos del promedio móvil o del promedio ponderado. La bondad de estos métodos se mide estimando la desviación estándar de las ventas observadas con respecto a las ventas estimadas para los períodos anteriores.

b)

Métodos cualitativos Son técnicas que actúan como complemento necesario de los métodos cuantitativos. Entre los principales se tienen :

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Página 5 de 15 i)

Opiniones subjetivas A base del acopio de información de la experiencia o vivencia de las personas relacionadas al negocio, por ejemplo operarios, vendedores, administrativos, profesionales, directores, etc.

ii)

Panel de expertos Llamado también método Delphi, que toma como base los resultados de la discusión programada entre especialistas en la materia que se está investigando.

iii)

Analogía histórica Es un análisis de las ventas pasadas del producto a base del comportamiento de mercados similares al contexto considerado para el proyecto. Aquí también se puede tomar como referencia a productos similares, especialmente cuando éstos son nuevos en el país.

iv)

Encuestas al consumidor y/o distribuidor. Son métodos que se apoyan en las entrevistas directas a las personas que intervienen en el proceso de distribución y consumo del producto a manufacturarse con el proyecto.

Es conveniente recalcar que el pronóstico de ventas no sólo debe apoyarse en datos históricos disponibles, sean éstos oficiales o extraoficiales, sino que, además de verificar la autenticidad de la información, es necesario analizar fuentes alternativas de información para asegurar la confiabilidad del pronóstico. Es clara la importancia de la técnica de predicción, dado que sirve de base para la toma de decisiones sobre la marcha futura del negocio. El riesgo de un pronóstico mal concebido es latente, por lo tanto debe evaluarse el costo de utilizar mayor información primaria versus el beneficio a obtenerse con la confiabilidad de los resultados de la misma. Una información primaria, que es elaborada por el investigador de mercados y/o el encargado del proyecto, tiene mayor costo que una información secundaria, que es información existente que ha sido realizada por terceros. Un banco de datos propio y la sofisticación de los modelos de pronóstico serán necesarios para muchas actividades económicas, sin descuidar, previa evaluación, la compra de información ya elaborada. Luego, a base del análisis de la información disponible será posible entender la dinámica del mercado en donde se desenvolverá el proyecto, considerando las expectativas de crecimiento previstas para las ventas en el horizonte de tiempo definido.

D.

ESTIMACION DE LA OFERTA

La demanda de un producto por parte del mercado es atendida en menor o mayor grado por varias empresas, las que tienen que competir para captar una porción de ella en condiciones ventajosas; esta acción puede ser desarrollada por empresas nacionales o compañías extranjeras. La competencia sana entre empresas es el sustento para atender al usuario o consumidor del producto en condiciones adecuadas, es decir ofrecer productos de mejor calidad pero al menor precio posible. En tal sentido, tan importante como dominar la dinámica de la demanda, es igualmente relevante tener un conocimiento profundo de la oferta actual y futura de productos similares y/o sustitutos al producto que se piensa desarrollar con el proyecto. 1.

Oferta actual

La información sobre la oferta actual está dada por la capacidad instalada y el nivel de

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utilización de sus líneas de producción de las empresas constituídas, la misma que es reportada periódicamente por estas compañías a los Organismos Gubernamentales. En el caso que en el sector predomine la actividad informal es recomendable realizar un trabajo de campo, para estimar su oferta potencial; tarea que es recomendable también para verificar o respaldar la confiabilidad de la información oficial. La información disponible es analizada utilizando las mismas técnicas mencionadas para el análisis de la demanda, combinando o complementando las técnicas cuantitativas con las cualitativas. 2.

Oferta futura

Especial reflexión merece el análisis de la oferta futura que podría competir con la producción nacional, para lo cual es imperativo conocer las ventajas competitivas de la producción local con respecto a los productos importados. Aquí se tiene que dominar las medidas de comercio exterior que se aplican en el país y en los países de donde provienen los productos importados. Esta oferta potencial está dada por los planes de expansión de las industrias constituidas y la implementación de nuevos proyectos de inversión, la cual va a incrementar el nivel de competencia que tiene que afrontar el producto que se piensa introducir en el mercado identificado para el proyecto. Las facilidades de acceso o de salida al sector son relevantes para conocer la influencia de eventual oferta futura. Los datos sobre este tema son usualmente reservados, por lo que es conveniente que la empresa cuente con un sistema de información que esté al tanto de las expectativas de los grupos empresariales en cuanto a las oportunidades que se puedan presentar para ampliar o crear nuevos negocios. Por su parte, la institución financiera que evalúe el proyecto, tomará como referencia su banco de proyectos, de clientes similares al método que se esté analizando. Por lo tanto, la estimación de la oferta debe incluir el estimado de la oferta real actual y de la oferta nueva prevista para el horizonte de planeamiento del proyecto, considerando el producto a manufacturarse, como a los productos complementarios y a los sustitutos.

E.

ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACION

El análisis conjunto de la demanda y la oferta para el producto o productos que se desarrollarán con el proyecto, nos conduce a estimar la demanda total insatisfecha que se podría presentar en los próximos períodos de tiempo. Una porción de esta demanda será atendido por el proyecto, con un porcentaje de penetración que es propio de cada negocio. Dado un mercado, para una determinada capacidad instalada de producción, la utilización de la misma podría empezar con un 30 ó 40% y luego incrementarse gradualmente hasta llegar al 80 ó 90% de uso para fines comerciales. Luego, para alcanzar a concretar el pronóstico de ventas del proyecto, una vez que se implemente el negocio, es necesario realizar un esfuerzo previo planificado, que no es otra cosa que el diseño de un sistema de comercialización. Este sistema, como estrategia de gestión de todo negocio, para lograr que las ventas pronosticadas se realicen tal como está previsto, debe comprender los elementos siguientes: 1.

Conocimiento del sistema de distribución del producto en el mercado seleccionado, que es la plaza a ser cubierta por el proyecto; debiendo evaluarse alternativas de comercialización propia y/o por intermediarios.

2.

Identificación de las características de calidad del producto a comercializar; pudiendo contemplarse la producción de diferentes niveles de calidad con marca propia y/o de terceros.

3.

Determinación del precio o valor de transacción del producto, diferenciando el

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precio de introducción del precio de posicionamiento en el mercado en la fase operativa del proyecto. 4.

Diseño del apoyo promocional y publicitario que recibirá el producto en su fase de comercialización, así como las facilidades a ofrecer al usuario después de la post venta, especialmente cuando el producto es un bien de capital.

En consecuencia, la combinación de los 4 P, denominados plaza, producto, precio y promoción darán como resultado el nivel de ventas estimado para cada período de tiempo futuro. En la evaluación se debe verificar la consistencia y la viabilidad de esta estrategia de comercialización. Adicionalmente, dado los nuevos cambios en el entorno empresarial, tanto a nivel nacional como internacional, existe la tendencia a introducir nuevas variables en el diseño y ejecución de sistemas de comercialización, tales como: .

Investigación Actitud que permite tener un conocimiento actualizado de los sucesos o hechos que se presentan y presentarían en el mercado.

.

Segmentación Como una búsqueda de una porción o división especializada del mercado para el producto elegido.

.

Priorización En términos de seleccionar para el proyecto los estratos o segmentos apropiados del mercado.

.

Posicionamiento Es la estrategia de desarrollar una presencia diferenciada producto en cada segmento de mercado seleccionado.

y

competitiva

del

Por lo tanto, al formular y evaluar un proyecto se debe analizar los determinantes de la estrategia global de comercialización que acompañaría al plan de ventas del producto resultante de la implementación del proyecto. Esta actitud permitirá estimar los recursos necesarios, en términos de inversión y gastos operativos, para que las ventas proyectadas sean atendidas oportunamente en los niveles cuantificados. F.

SIMULACION DE ESCENARIOS ALTERNATIVOS

De otro lado, debe tenerse cuidado en la aplicación de la metodología de análisis de mercado a base de la cuantificación de la demanda insatisfecha; porque puede darse el caso que no exista suficiente demanda para absorber la oferta existente, pero el sector es accesible a nuevos negocios, lo cual es posible con la aplicación de una buena estrategia de comercialización. Adicionalmente, dado que el futuro es aleatorio, es recomendable que el pronóstico de ventas y el precio de ventas que sustenten los ingresos esperados del proyecto contemplen al menos tres escenarios de estimación: Pesimista Que implica la presencia agresiva de la competencia y un menor precio venta, lo cual se traduciría en una menor venta o en un incremento porcentual mínimo para los próximos años .Promedio Es un escenario medio que podría darse en el horizonte definido para el proyecto; Es lo más probable que pudiese ocurrir. .Optimista

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Página 8 de 15 Implica un posicionamiento fuerte del producto en el mercado así como un precio de venta expectante, se refleja en mayores ventas o en un incremento anual significativo de las mismas durante el horizonte proyectado.

Esta información sobre la variabilidad posible del mercado, que no es otra cosa que la presentación esquemática de los posibles cambios que se podrían presentar, será útil más adelante para percibir el riesgo del proyecto cuando se discuta su rentabilidad. Luego, una alternativa interesante para simular el futuro comportamiento del mercado del proyecto, es asumir diferentes temas de crecimiento de ventas y/o diferentes niveles de utilización de la capacidad instalada de producción del proyecto

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Página 9 de 15 APLICACION 2.01 PARTICIPACION EN EL MERCADO

Planteamiento

En la zona norte del país existen 3 compañías nacionales que se dedican a la fabricación de repuestos para una maquinaria especializada de la industria petrolera; poseen equipos similares con un ritmo de producción de una unidad por hora y pueden laborar 24 horas diarias, según el detalle que se indica a continuación : No.Equipos Cía. Operativos Observación A 2 Los 2 equipos pueden operar satisfactoriamente 3 Años más. B 3 Un equipo operaría un año más y los restantes 2 por 5 años más. RESA 4 2 equipos operarían un año más y los otros 2 por 5 Años más. Cada equipo, por razones técnicas, debe estar paralizada 30 días al año. La operatividad de los equipos es verificada periódicamente por un organismo especializado. La vida útil de los equipos es de 8 años. Los repuestos fabricados en la referida zona son utilizados en su integridad por una empresa petrolera, habiéndose registrado en los últimos años el consumo siguiente (en unidades): Cía. A B RESA Total

Año 1

Año 2

Año 3

8 500 15 100 18 500 42 100

10 400 17 200 22 600 50 200

9 600 16 800 24 300 50 700

El plan de la empresa petrolera es aumentar, en los próximos 3 años, la adquisición vía contrato del suministro de repuestos fabricados por las compañías nacionales, a una tasa del 10% anual; posteriormente esta necesidad permanecería constante. De otro lado, la política actual de esta empresa es articular la industria nacional a las necesidades de producción de petróleo, lo cual no descarta la participación de productos importados si estos resultasen más competitivos. La política de la empresa petrolera sería distribuir el suministro de repuestos entre las compañías nacionales de la zona, en forma proporcional a la disponibilidad de equipos operativos de dichas empresas. El precio de venta de cada repuesto sería el mismo para cada compañía, y la empresa petrolera estaría por negociar una reducción en un 20% del precio que actualmente viene pagando. La Cía. RESA, que identifica a la empresa Repuestos s.a., es la que, requiere financiamiento del banco, su preocupación es decidir la reposición o no de sus 2 equipos que dejarían de ser operativos a partir del próximo año. Se tiene conocimiento que la empresa petrolera tiene preferencia por esta compañía, dado que cumple oportuna y adecuadamente con los programas de suministro de repuestos. De otro lado, se especula con mucha insistencia que compañías extranjeras estarían buscando representantes comerciales para suministrar repuestos a la empresa petrolera, a un precio equivalente al 70 % del precio local actual. ¿Qué le recomendaríamos a la Compañía RESA? Propuesta de solución La decisión a tomar es reponer o no los 2 equipos de la Compañía RESA. Para los fines de la presente aplicación, la metodología de análisis estará centrado exclusivamente en aspectos de mercado y de estrategia empresarial; naturalmente una decisión completa para la situación descrita es el análisis de ingresos y egresos de caja

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que reportaría cada alternativa. 1.

Antecedentes

a)

Determinación de la capacidad instalada

Año : 365 días Mantenimiento : 30 días/año No. Equipos Operativos

Cía. A B RESA

Día

: 24 horas

Capacidad (unidades/año)

2 3 4 Total

16 24 32 72

%

080 120 160 360

22 33 44 100

Esta capacidad, dada que la vida útil de los equipos de producción es 8 años, no ha variado durante los últimos 3 años. b)

Análisis del porcentaje de uso de la capacidad instalada en forma anual. Año 1 Unidades

Cía. A B RESA Total

8 15 18 42

500 100 500 100

Año 2 Unidades %

% 53 63 58 58

10 17 22 50

400 200 600 200

Año 3 Unidades

65 71 70 69

9 16 24 50

600 800 300 700

60 70 76 70

Aquí se indica la relación entre la producción de porcentaje de utilización de su capacidad instalada. c)

Determinación del porcentaje respecto a las ventas totales. Año 1 Unidades

Cía. A B RESA Total

8 15 18 42

500 100 500 100

de

Año 2 Unidades %

% 20 36 44 100

10 17 22 50

400 200 600 200

participación Año 3 Unidades

21 34 45 100

9 16 24 50

Promedio (%)

%

600 800 300 700

% 19 33 48 100

59 68 68 66 cada de

compañía

y

ventas

de

las

el

respectivo

cada

compañía

Promedio (%) 20 34 46 100

En este cuadro se observa el porcentaje de las ventas totales que es cubierto por cada compañía. d)

Comparación del incremento anual de las ventas. Año 1 Unidades

Cía. A B RESA Total

8 15 18 42

500 100 500 100

Año 2 Año 2/Año 1 Unidades (%) 10 17 22 50

400 200 600 200

22 14 22 19

Año 3 Unidades 9 16 24 50

600 800 300 700

Año 3/Año 2 (%) -8 -2 8 1

Luego, relacionando los cuadros presentados se concluye que la Compañía RESA es una empresa líder, teniendo en cuenta que para el período analizado ésta registra las características siguientes : . . . .

Mayor Mayor Mayor Mayor

capacidad instalada uso de su capacidad instalada participación en las ventas del sector incremento anual en sus ventas.

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2.

Perspectivas

a)

Estimación de la demanda futura, en unidades, considerando un incremento anual del 10% durante 3 años Demanda proyectada

b)

Año 4 55 770

Año 5 61 347

Año 6 67 482

Año 7 67 482

Año 8 67 482

Cálculo de la oferta futura, en unidades, bajo el supuesto que las Cías. A y B mantienen su capacidad instalada y la Cía. RESA no repone sus 2 equipos de producción. Cía. Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 A B RESA Total

16 24 32 72

Oferta/Demanda

080 120 160 360

16 24 16 56

1,3

080 120 080 280

16 24 16 56

0,9

080 120 080 280 0,8

16 24 16 56

080 120 080 280

16 24 16 56

0,8

080 120 080 280 0,8

Se observa que el sector de consumo de repuestos petroleros presenta demanda insatisfecha a partir del año 5. c)

Predicción del comportamiento de precios De producirse una reducción de precios del 20%, su consecuencia podría ser negativa para las compañías, efecto que dependerá mucho de la estructura de costos de cada una de ellas.

3.

Alternativas de Decisión Para la compañía siguientes :

RESA

podría

considerarse

las

posibilidades

de

decisión

Oferta Total (A, B y RESA) Alternativa . No reponer equipos . Reponer 2 equipos año 5 . Reponer 1 equipo año 5 y otro en año 6 . Reponer 1 equipo año 5 . Reponer 1 equipo año 6 Versus Demanda

Año 4

Año 5

Año 6

Año 7

Año 8

72 360 72 360

56 280 72 360

56 280 72 360

56 280 72 360

56 280 72 360

72 360 72 360 72 360

64 320 64 320 56 280

72 360 64 320 64 320

72 360 64 320 64 320

72 360 64 320 64 320

55 770

61 347

67 482

67 482

67 482

Luego, para satisfacer la demanda proyectada, como alternativas aquellas que no permiten la existencia demanda insatisfecha, tenemos: . Reponer 2 equipos en el año 5 . Reponer 1 equipo en el año 5 y el otro en el año 6.

4.

viables,

es

decir

Decisión recomendada

La decisión mas conveniente para la compañía RESA podría ser reponer 2 equipos por etapas, a fin de mantener el liderazgo como objetivo empresarial, para tal fin, la estrategia consistiría en reponer un equipo en el año 5 y otro en el año 6, presionando precios en el año 5 para lograr su recuperación en el caso que la empresa petrolera decida reducirlos. El riesgo de esta decisión para RESA sería la eventualidad de perder liderazgo en el año 5, pudiendo observarse la siguiente participación de las 3 compañías en el mercado previsto :

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Página 12 de 15 Participación de Ventas (%) Alternativa/Cía

. Reponer 2 equipos en el Año 5 : A B RESA Total

Año 4 22 33 44 100

Año 5

Año 6

Año 7

Año 8

22 33 44 100

22 33 44 100

22 33 44 100

22 33 44 100

. Reponer 1 equipo en el Año 5 otro en el Año 6 : A 22 25 B 33 38 R 44 38 Total 100 100

22 33 44 100

22 33 44 100

22 33 44 100

Con la segunda alternativa, de reponer 2 equipos por etapas, la participación cuantitativa de la compañía RESA se reduce en 6 puntos porcentuales, pérdida que después le puede resultar difícil recuperar. Simulación Cómo varía la decisión para la compañía RESA, si un equipo de la Cía. B se deteriora y no se repone, y las expectativas de la demanda fuesen del 10 % anual durante los próximos 2 años, del 5% anual en los 3 siguientes y 3% anual en los años restantes?.

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Página 13 de 15 APLICACION 2.02 INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUCTOS

Planteamiento Algas S.A. es una empresa de reciente constitución, cuyo objeto social es dedicarse a la producción y comercialización de Fitocoloides como el Agar-Agar, Carragenato y Alguinato, a partir del procesamiento industrial de las algas marinas. Está ubicada en la zona sur chico, en una ciudad que posee las condiciones aparentes para el desarrollo de esta actividad, por su clima y cercanía a las fuentes de extracción de las algas. Actualmente la planta industrial se encuentra en su fase pre-operativa, contando con un local adecuado, con instalaciones diseñadas y ejecutadas de acuerdo al requerimiento de este tipo de industrias. Sus accionistas son científicos y empresarios de reconocido prestigio en el medio. Uno de ellos es catedrático, consultor internacional de las Naciones Unidas, con numerosos premios internacionales. El otro socio, que se encargará de la conducción directa de la producción de la planta industrial, es químico-farmacéutico, catedrático y ha trabajado intensamente en la investigación para la obtención de fitocoloides a partir de algas marinas. El tercer accionista, que posee la mayor participación en el capital social de empresa, es empresario dedicado a la construcción civil, que últimamente se diversificado en actividades langostineras, policíclico, agencias de viaje inmobiliarias; además de desarrollar labores políticas.

la ha e

Las primeras estimaciones del proyecto muestran que es necesaria una inversión total de $2,0 millones para instalar una planta industrial que permita producir: Producto Agar Alginato Carragen Total

Kg 10 20 20 50

/ año 000 000 000 000

Precio venta ($ / Kg) 80 25 30

Para obtener un kilogramo de cada producto se necesita por lo menos 20 kilogramos de algas marinas adecuadamente seleccionas y secas. La totalidad de la producción será exportada a Europa y Japón, de donde provendría la maquinaria y equipos del proyecto, que incluye tecnologías adecuadas para producir para mercados muy exigentes. Los accionistas de la empresa aportarían el 70% de la inversión, de los cuales prácticamente la mitad ya se ha ejecutado en obras civiles y algunos equipos complementarios. Requieren financiamiento por el 30% restante, suma que es necesaria para adquirir la maquinaria y equipo principal de la planta así como capital de trabajo. La institución financiera que está interesada en brindarles apoyo crediticio, ha solicitado a la empresa la sustentación del mercado, toda vez que la industrialización de las algas marinas no se habría desarrollado en el país hasta la fecha a escalas comerciales. Propuesta de solución Para los fines requeridos, la sustentación del mercado debe comprender los aspectos siguientes : 1.

El sector El país posee más de 3 000 Kms. de litoral, sobre los cuales las aguas del océano bañan sus costas, que están afectadas por un fenómeno de enriquecimiento continuo de organismos que producen materia orgánica en abundancia, dando origen a la

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riqueza del mar en sus dos vertientes: la animal, que comprende peces, mariscos y crustáceos, y la vertiente vegetal constituida por las praderas de algas macroscópicas que existen en el fondo marino. El crecimiento y desarrollo de las diferentes especies de algas industrializables en nuestro litoral, constituye una fuente de recursos casi inagotable; toda vez que su crecimiento no es afectado por variaciones en la temperatura de las aguas marinas, por los que su abastecimiento no depende de la corriente del niño, como en el caso del reino animal. En el país no existe una importante actividad extractiva de algas, realizándose ésta en forma no planificada y con métodos rústicos. Los volúmenes comercializados no son significativos. Eventualmente se realizan exportaciones de algas secas, sin procesar, hacia Argentina y Japón en cantidades pequeñas. 2.

Producto Los fitocoloides que producirá la empresa denominados Agar-agar, Carragenato y Alguinato, están considerados como gomas naturales y tienen propiedades intrínsecas que se prestan a múltiples aplicaciones en una amplia gama de productos. Su uso viene condicionado, no solo por sus características funcionales como agentes de espesamiento, gelificación y emulsionamiento, sino también por sus propiedades organolépticas; en consecuencia se fabrican de manera que puedan satisfacer las necesidades específicas y diversas de numerosos usuarios. La distribución de los productos derivados de las algas tiene asimismo sus características propias y la gama de productos es sumamente amplia, por lo que el embalaje, el transporte, los plazos de entrega, etc., se deben planificar con cuidado para adaptarse a las necesidades de los compradores.

3.

Proceso de producción La empresa ha seguido los pasos necesarios para asegurar la obtención de un producto con las exigencias del mercado internacional, principalmente en cuanto a:

a)

Estudios a escala de laboratorio; donde se determinó las especies de algas apropiadas para la obtención de fitocoloides, los métodos de extracción en función del rendimiento y la calidad de los productos obtenidos, así como la continuidad del aprovechamiento de la materia prima, para lo que se establecieron los parámetros del cultivo marino. Las investigaciones a este nivel se llevaron a cabo en un Instituto de Química Aplicada de una Universidad Nacional. Para el estudio del cultivo marino de las algas como materia prima se contó con el auspicio y asesoramiento del Consejo de Ciencia y Tecnología - CONCYTEC.

b)

Estudios a nivel de planta piloto; se han realizado trabajos previos a escala industrial para optimizar los rendimientos en función de calidad y costos de las diferentes operaciones. El escalamiento a nivel piloto se efectuó en las instalaciones del Instituto de Desarrollo Agro-industrial, además de equipos de ensayo propios diseñados y constituidos especialmente para estos fines. De los productos Agar-agar, Carragenato y Alguinato obtenidos a nivel piloto se han enviado muestras a organismos internacionales y empresas extranjeras, las que han respondido positivamente haciendo los pedidos de compra.

4.

Mercado internacional La demanda a nivel externo incrementado sustancialmente aplicaciones en la industria de con lo que es de esperarse que crecimiento.

de los productos derivados de las algas se ha a consecuencia del descubrimiento de nuevas alimentos, como sustituto de sustancias sintéticas, industrias de este tipo reciban un mayor impulso de

La empresa tiene pedidos en firme de compañías de diferentes países como por ejemplo de USA, Suiza, Taiwán, y ha suscrito un contrato de venta con la Trading Mitsubishi de Japón.

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Página 15 de 15 Los fitocoloides son productos que se comercializan especialmente en los países desarrollados, donde las industrias tanto alimentarias como farmacéuticas se encuentran en un alto nivel de tecnología. La demanda a nivel mundial ha recibido un fuerte impulso en los últimos años debido al descubrimiento que los aditivos y/o espesantes sintéticos, al parecer pueden ser causantes de enfermedades como el cáncer, sobre todo en el sector alimentario, que es el que absorbe el 70 % del mercado mundial de gomas a base de algas.

El consumo de derivados de algas en Japón es como sigue: Confitería Cosméticos Helados y sorbetes Aromatizantes Productos de carne Pasta de pescado Salsas Otros usos Total

% 15 15 15 12 12 12 10 9 100

Simulación Asumiendo que el 100% de la inversión total se deprecia en 10 años, los costos y gastos desembolsables equivalen al 40% de las ventas, y que la capacidad instalada se utiliza al 50% en el primer año, 70% en el segundo año y 80% para el resto de años; ¿Será rentable el negocio?. Asumir un costo de oportunidad del dinero es 15% anual y que la tasa de impuesto a la renta es del 30%.

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