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Human Resource Management, Change Management and Leadership Part 10: Change Management & Leadership UNIV.PROF. DR. WOLFGANG H. GÜTTEL INSTITUTE OF HUMAN RESOURCE AND CHANGE MANAGEMENT JOHANNES KEPLER UNIVERSITY LINZ 1 © Güttel – 2010.6_HR, CM & L-Part_10_CM & L

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1. Intervention

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1. Intervention (1)

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Interventionen werden aus dem Bezugsrahmen des betroffenen Systems interpretiert.

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1. Intervention (2)

Wie können Führungskräfte und Berater Systeme zur Veränderung anregen?

Verhaltensänderung?

Macht

Kommunikation

Normen

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1. Intervention (3)

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Grundproblem: Wie können Systeme durch Führung (oder Beratung) zu Verhaltensänderungen angeregt werden?

!! Welche Interventionsstrategien sind zu unterscheiden? !! Wie wird Wirkung einer Intervention erreicht? !! Woraus resultiert Widerstand und wie wird damit umgegangen?

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1. Intervention (4)

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Interventionen können auf Macht, Rationalität oder „Umerziehung“ basieren.

!! Power and coercion strategy ! rely on formal hierarchy

!! Empirical-rational strategy ! communicate good reasons

!! Normativ-reeducative strategy ! change organizational culture

Noel Tichy: Handbook for Revolutionaries Bennis et al. (Eds.): The planning of change

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1. Intervention (5)

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Lewin‘s golden rules for change influenced the development of the organizational development approach.

1.! Participation: Active integration of affected employees (and groups); extensive information in regard to the background of the change process and allow participation on change decisions. 2.! Group: Groups are the most important means for change. They take a higher risk, provide security to their members enhancing innovative behavior and carry out change quickly. 3.! Cooperation: Mutual cooperation facilitates the willingness to change (even balanced conflicts are necessary to change). 4.! Timing: Unfreezing of the existing organization (perceptions, routines etc.); moving the organization (i.e. developing an alternative approach to the existing mode of operation); refreezing the new organization (e.g. strategy, structure, training). 7 © Güttel – 2010.6_HR, CM & L-Part_10_CM & L

1. Intervention (6)

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Veränderung basiert auf inhaltlicher Qualität und Akzeptanz.

Impact of interventions = Quality x Acceptance

!! Quality refers to the suitability of interventions in regard to their form and topic. !! Difficulties: Methods or proposed solutions do not fit to the client‘s degree of complexity or to the problem. !! Acceptance refers to the willingness of affected groups or individuals to seize and to integrate the proposed method or content. !! Difficulties: Finding the right language; the appropriate nearness/distance to the client; methods or solutions have to fit to the client‘s frame of reference. !! Both quality and acceptance are necessary to influence firm, group, or individual behavior ! otherwise no (planned) change happens. 8 © Güttel – 2010.6_HR, CM & L-Part_10_CM & L

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1. Intervention (7)

Beraterische Interventionen müssen vom Beratersystem ins Klientensystem diffundieren, um Wirkung zu erzeugen.

Erste Anschlussfähigkeit: Beratersystem-Beratungssystem

Beratersystem "Berater"

Klinentensystem "Unternehmen"

Beratungssystem "Projektgruppe" Zweite Anschlussfähigkeit: Beratungssystem-Klientensystem 9 © Güttel – 2010.6_HR, CM & L-Part_10_CM & L

1. Intervention (8)

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In der Praktikerliteratur werden verschiedene „good practices“ zur Durchführung von Veränderungsprozessen geboten. Kotter (1996) provides a 8-step plan for implementing change … 1. Establish a sense of urgency by creating a compelling reason for why change is needed. 2. Form a coalition with enough power to lead the change. 3. Create a new vision to direct the change and strategies for achieving the vision. 4. Communicate the vision throughout the organization. 5. Empower others to act on the vision by removing barriers to change and encouraging risk taking and creative problem solving. 6. Plan for, create, and reward short-term “wins“ that move the organization toward the new vision. 7. Consolidate improvements, reassess changes, and make necessary adjustments in the new programs. 8. Reinforce the changes by demonstrating the relationship between new behavior and organizational success. 10 © Güttel – 2010.6_HR, CM & L-Part_10_CM & L

1. Intervention (9)

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Resistance results from individual and organizational sources.. !! Individual sources: !! Habit: To copy with life‘s complexity, we rely on habits or programmed responses !! Security: Change threatens the feeling of safety !! Economic factors: Impact of change on salary, pay-for-performance… !! Fear for unknown: Change increases ambiguity and uncertainty !! Selective information processing: Existing frames of references re-frame objective information negatively

!! Organizational sources: !! Structural inertia: Structures and processes are developed to regulate behavior; i.e. to exclude deviations !! Limited focus of change: Independent subsystems nullify change attempts !! Group inertia: Group norms may act as a constraint for individuals who are willing to change !! Threat to expertise: Change can devaluate specific expertise !! Threat to established power relationships: Any redistribution of decisionmaking authority can upset power relations !! Thread to established resource allocation: Change can upset the control of imporant resources.

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1. Intervention (10)

Employees, groups, or units can be mapped in regard to their potential interests in facilitating/preventing change.

high

enemy “expect resistance”

supporter “secure support”

Level of involvement could-be enemy

could-be supporter

low negative

positive Effect of redistribution of expertise, power, or resources 12 © Güttel – 2010.6_HR, CM & L-Part_10_CM & L

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1. Intervention (11)

According to their interests, different kind of groups need to be integrated into the change process differently.

low

Minimal effort

Keep informed

Keep satisfied

Key players

Power

high low

Level of interest

high 13 © Güttel – 2010.6_HR, CM & L-Part_10_CM & L

1. Intervention (12)

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Dealing with resistance is a key activity in change management. !! Education and communication !! Participation !! Building support and commitment !! Implementing change fairly !! Manipulation and cooptation !! Selecting people who accept change !! Coercion

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1. Intervention (14)

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Die Bündelung von Machteinsatz, Kommunikation und Veränderung von organisationskulturellen Werten und Normen kennzeichnet Revolutionen. XY AG Macht

Normen

Kommunikation

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2. Leadership

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2. Leadership (1)

Aktuelle Forschung zeigt, dass Charisma nicht von der Person abhängen, sondern von Geführten attribuiert werden. Die Zuschreibung auf Personen ist einfach falsch.

Hitler Middelhoff Schrempp

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2. Leadership (2)

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Wodurch lässt sich Führungserfolg (bzw. Erfolg von Selbststeuerung) erklären?

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2. Leadership (3)

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Grundproblem: Wodurch lässt sich die Wirkung von Führung erklären?

!! Welche motivationalen Grundlagen kennzeichnet Mitarbeiter? !! Welche Quellen der Macht stehen Führungskräften zur Verfügung? !! Wodurch lässt sich Führungserfolg erklären?

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2. Leadership (4)

Intrinsische Motivation in Kombination mit Akzeptanz der Unternehmensziele und ausreichendem Wissen würde Führung überflüssig machen, was selten der Fall ist.

Geldanreize Arbeit als Mittel zum Zweck extrinsische Motivation intrinsische Motivation Freude an der Arbeit Einhaltung von Normen um (Flow-Erlebnis) ihrer selbst Willen („Kultur“)

Erreichen selbstgesetzter Ziele

Arbeit „Selbstzweck“ Autonomie, Entscheidungspartizipation, Kommunikationsmöglichkeiten, Fairness, Anerkennung etc. 20 © Güttel – 2010.6_HR, CM & L-Part_10_CM & L

2. Leadership (5)

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Innovative und kreative Bereiche sind vergleichsweise unempfindlich auf Geldanreize, weshalb Rahmenbedingungen zur Selbststeuerung zu schaffen sind. "! Extrinsische Motivation ist vor allem dort wichtig, wo die Arbeit als „uninteressant“ empfunden wird. Durch den Geldanreiz wird die Arbeit zwar nicht interessanter, die Arbeitssituation wird jedoch als „zufriedener“ wahrgenommen. "! Intrinsische Motivation ist vor allem dort wichtig, wo die Arbeit selbst als „interessant“ empfunden wird. Die intrinsische Motivation kann durch "! eine interessante und herausfordernde Arbeit, "! Fairness, "! Entscheidungspartizipation, "! Anerkennung und "! eine Vielzahl an Kommunikationsmöglichkeiten gesteigert werden. "! Geldanreize hingegen können zu „unerwünschten Nebeneffekten“ führen. "! Kreative, innovative oder unternehmerische Tätigkeiten können weder angeordnet noch kontrolliert werden, weshalb gerade dort intrinsische Motivation wichtig ist!

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2. Leadership (6)

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Extrinsische Anreize weisen Dysfunktionalitäten auf. "! Verdrängungseffekt: Intrinsische Motivation wird verdrängt, wodurch sich die Neigung, Wissen zu schaffen, verringert. Vor allem kreative und innovative Tätigkeiten sind auf intrinsische Motivation angewiesen, weshalb der Verdrängungseffekt hierbei besonders negativ durchschlägt. "! Kontrolleffekt: Anreize verfügen über einen kontrollierenden und über einen informierenden Aspekt. Wenn der kontrollierende Effekt dominiert, entsteht das Gefühl der Fremdsteuerung, wodurch intrinsische Motivation verdrängt wird. "! Zurechnungseffekt: Wird der Anreiz nur für die individuelle Performance geleistet, kann die Zusammenarbeit in Teams (und darüber hinaus) geschwächt werden. "! Multiple-Tasking-Effekt: Wird der Anreiz nur für ein bestimmtes Ziel definiert, werden weitere Zielsetzungen vernachlässigt. Außerdem unterliegt die Festlegung von Zielen mikropolitischen Aushandelungsprozessen.

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2. Leadership (7)

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Führung und Anreizsetzung bedarf einer sorgfältigen Analyse der motivationalen Grundlagen von Mitarbeitern. #! Messproblem: Eine klare Messung der „Anstrengung“ ist nur bei einfachen Tätigkeiten möglich. Gerade innovative und kreative Tätigkeiten entziehen sich einer klaren Messbarkeit (Kontrollierbarkeit). #! Selektionsproblem: Durch Geldanreize werden vor allem extrinsisch motivierte Mitarbeiter angezogen. Jene Mitarbeiter, die sich hingegen für die Ziele und Werte des Unternehmens interessieren, werden abgeschreckt. Besonders negativ, wenn der Output nicht klar messbar ist. Fazit: Gerade Geldanreize erweisen sich in Bezug auf kreative und innovative Tätigkeiten vielfach als wirkungslos. Situative Anreizgestaltung und die Schaffung von passenden Rahmenbedingungen als Lösung. Allerdings: Variable (monetäre) Vergütung erlaubt eine Differenzierung nach aktuell erbrachter Leistung und gibt Führungskräften (wenn diese darüber entscheiden) ein monetäres Sanktionsmedium, das in einem Zielvereinbarungsprozess eingebettet ist. 23 © Güttel – 2010.6_HR, CM & L-Part_10_CM & L

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2. Leadership (8)

Hackman/Oldham weisen auf die (de-)motivationalen Effekte der Arbeitsgestaltung hin. Die vorgeschlagenen Lösungen weisen allerdings in Richtung Kulturwandel.

Motivationspotenzial der Stelle Aufgabenvielfalt Ganzheitlichkeit der Aufgabe Bedeutungsgehalt der Aufgabe Autonomie des Handelns Feedback

!! Kombination von Aufgaben !! Bildung von natürlichen Arbeitseinheiten !! Aufbau von Kunden-/Nutzerbeziehungen !! Einbeziehung von Planungs- und Kontrollaufgaben !! Einrichtung von Feedback-Kanälen 24 © Güttel – 2010.6_HR, CM & L-Part_10_CM & L

2. Leadership (9)

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Formal and personal power serve as basis for effective leadership.

Formal power !! Coercive power: Dependent on fear !! Reward power: Ability to distribute rewards !! Legitimate power: Result of the position in the formal hierarchy of an organization

Personal power ! most effective sources of power! !! Expert power: Based on special skills or knowledge !! Referent power: Possession by an individual of desirable resources or personal traits

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2. Leadership (10)

Verschiedene Machtgrundlagen führen zu unterschiedlichen Reaktionsmustern.

Machtgrundlage

Prozess

Ursache der Verhaltenskonformität

Belohnung/Bestrafung

Nachgeben

Streben/Vermeiden

Vorbild/Attraktivität

Identifikation

Aufbau und Pflege einer Beziehung

Internalisierung

Übereinstimmung mit den Werten des Beeinflussenden

Expertise, Legitimation, Glaubwürdigkeit

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2. Leadership (11)

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Machtausübung basiert auf der Akzeptanz des Untergebenen. Akzeptanz wird von den Betroffenen attribuiert. Faktoren der Akzeptanz hängen ab, -! wie unangenehm das geforderte Verhalten ist, -! welche Ressourcen der Vorgesetzte hat, -! wie sehr diese vom Untergebenen geschätzt werden. Verweigerungsstrategien in Form von -! schlechter Aufgabenerfüllung, -! Redefinition der Aufgabe im eigenen Sinn, -! Ablehnung der Aufgabenerfüllung, -! Verlassen der Organisation.

Macht erzeugt nicht Konformität, sondern "Akzeptanzprobleme (= Widerstand) 27 © Güttel – 2010.6_HR, CM & L-Part_10_CM & L

2. Leadership (12)

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Leadership power is based on the attribution of authority to the leader. !! The Milgram-experiment shows the impact of authority on the behavior of followers. !! A test person has to facilitate “learning success” of an (instructed) student by using electric shocks for punishment (up to 450 V). !! The conductor (a scientist as a leader) explains the necessities to stimulate learning by using electric shocks. !! The test person attributes authority to the leader and proceeds – up to highly painful electric shocks. !! Obedience norms and the attribution of authority lead to the acceptance of subordination by followers. http://www.youtube.com/watch?v=y6GxIuljT3w&feature=PlayList&p=854156E90391486D&index=0

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2. Leadership (13)

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Unter Führung wird ein sozialer Beeinflussungsprozess verstanden, in der eine der Führer versucht, Geführte zur Erfüllung von Aufgaben zu veranlassen.

!! Führung ist die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktion in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen (Staehle 1973). !! Führung ist eine Interaktionsbeziehung, bei welcher der eine Beteiligte (der Führer) ein auf die Erreichung eines von ihm gesetzten Ziels gerichtetes Verhalten beim anderen Beteiligten (dem Geführten) auslöst und aufrecht erhält (Lattmann 1982). !! „Leadership“ ist definiert als ein Beeinflussungsprozess von Aktivitäten organisierter Gruppen in Richtung Zielerreichung (Rauch/Behling 1984).

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2. Leadership (14)

Veränderungen im Führungssystem können an Strukturen, Instrumenten oder Prozessen ansetzen.

Führungssystem Strukturen Langfristige Ressourcenallokation Aufbau- und Ablauforganisation

Instrumente

Prozesse

Mittelfristige Effizienzsteigerung des MA

Spontane Beziehungsoptimierung

Delegation MbO Information Planung PE Personalbeurteilung Anreize

Intervention in Problemlösungsprozesse Kritik, Feedback, Teamentwicklung Veränderungsprozesse Konfliktinterventionen

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2. Leadership (15)

Führungsstil ist ein langfristig relativ stabiles, situationsinvariantes Verhaltensmuster des Führers. Autoritärer Führungsstil

Kooperativer Führungsstil

Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten

delegativ

Gruppe entscheidet; Vorgesetzter koordiniert nach innen/außen

partizipativ

Gruppe entscheidet, nachdem Vorgesetzter Problem/Grenzen festlegt

Alleinentscheidung durch Vorgesetzten; Fragen gestattet

konsultati v

Gruppe entwickelt Vorschläge, aus denen der Vorgesetzte auswählt

beratend

Vorgesetzter entscheidet unter Berücksichtigung der Gruppenmeinung

partiarchalisch

Alleinentscheidung durch Vorgesetzten; versucht zu überzeugen

Alleinentscheidung durch Vorgesetzten

autoritär

Entscheidungsspielraum der Gruppe

Determinanten des situationsgerechten Führungsstils: Vorgesetzter (Werte, Vertrauen, Führungsqualität), Mitarbeiter (Erfahrung, Kompetenz, Engagement), Situation (Art d. Organisation, Gruppe, Problem).

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2. Leadership (16)

Leadership theories investigate the relationship between different leadership patterns and success. However, there is no rule for riches. universal

Selection of the leader is critical

Trait theories

Charisma

situativ

Situational leadership theory Fiedler

Iowa-Studien Management development is critical

Behavioral theories

Managerial grid

Situational theory

LMX-theory Blake/Mouton Hersey/Blanchard

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2. Leadership (17)

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Universelle Eigenschaftstheorie gehen von Eigenschaften des Führers aus, die in allen Situationen "Führungserfolg" gewährleisten. !! Erste Forschungen zum Thema "Führung" fokussierten auf Eigenschaften des Führers: Physische Charakteristika, soziale Herkunft, Fähigkeiten, Persönlichkeit etc. !! Seit den 80er-Jahren: Re-Personalisierung der Führung (Leadership-Welle) und Betonung des Unterschieds zwischen Führern und Managern. !! Charisma: Die Beobachtungen bestimmter Verhaltensweisen durch die Geführten veranlasst diese zur Attribuierung "heroischer" oder "herausragender" Führungsqualitäten. !! Empirische Erkenntnisse: "universeller" Anspruch der Eigenschaftstheorie, dass bestimmte Eigenschaften in allen Situationen zum Erfolg führen kann nicht aufrechterhalten bleiben. !! Gründe für das Festhalten am Eigenschaftsansatz: kulturell verankerter Indiviualismus, Kontrollillusion, Personen sind sinnlich greifbar.

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2. Leadership (18)

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Empirische Ergebnisse konnten die Erkenntnisse der Iowa-Studien nicht bestätigen, die universelle Gültigkeit für demokratisches Führungsverhalten postulierten.

Autoritäres Führungsverhalten

Demokratisches Führungsverhalten

hohe Spannungen, Ausdruck von Feindseligkeit

entspannte, freundschaftliche Atmosphäre

unterwürfiges, gehorsames Gruppenverhalten

höhere Kohäsion, geringere Austritte

höhere Arbeitsintensität Arbeitsunterbrechung bei Abwesenheit des Führers

höheres Interessen an der Aufgabe hohe Originalität der Arbeitsergebnisse Weiterarbeit auch bei Abwesenheit des Führers

Laissez faire-Führungsverhalten: schlechteste Ergebnisse bei Aufgabeninteresse, Kohäsion, Zufriedenheit. 34 © Güttel – 2010.6_HR, CM & L-Part_10_CM & L

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2. Leadership (19)

Blake/Mouton (managerial grid) proposes a 9,9-leadership pattern as favorable in every situation. This is an unrealistic assumption as situational factors are ignored.

low

9,9

1,9

Concern for people

high

5,5

1,1 low

9,1 Concern for production

high

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2. Leadership (20)

Hersey/Blanchard‘s model is a contingency theory that focuses on follower‘s readiness (development stage): Act in different situations differently.

Supportive behavior

high

low

supporting

delegating

training

directing

expert low

novice

Directive behavior

high

E4 E3 E2 E1 development level of an employee in regard to the task complexity. 36 © Güttel – 2010.6_HR, CM & L-Part_10_CM & L

2. Leadership (21)

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LMX-theories (Leader-Member-Exchange) focus on the interaction between leader and follower. !! Explanation of the leadership process by using a social role theory. !! Role taking as the initial stage where leader and follower clarity their expectations. The leader sends his/her expectations for defining the follower’s role. !! Role making as the second stage is characterized by negotiating and defining the roles and the quality of their relationship. Followers experience an area of freedom for defining their role (within the boundaries typically for the specific organization). !! Role routinization is the final state that is found by the leader and the follower. Based on this relationship an in-group (trust and intensive interaction between leaders and followers) and an out-group emerged. !! LMX-quality characterizes the reciprocity between both persons: Positive (advanced partnership = in-group), balanced (based on the work contract = formal relations/out-group) and negative (mutual sanctions = out-group). 37 © Güttel – 2010.6_HR, CM & L-Part_10_CM & L

2. Leadership (22)

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Erfolgreichen Führungspersonen wird Charisma zugeschrieben. Allerdings können sie dazu durch ihr (situatives) Führungshandeln tatsächlich die Grundlage schaffen.

Charismatic leaders !! Vision & articulation !! Personal risk !! Sensitivity to followers needs !! Unconventional behavior !! … but charisma results from the follower’s attribution of “heroic or extraordinary” leadership abilities! 38 © Güttel – 2010.6_HR, CM & L-Part_10_CM & L

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Appendix. End-term Exam

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Appx. End-term Exam (1)

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Für die Abschlussklausur gelten nachfolgende Regeln. Schriftliche Zwischen- und Abschlussklausur: "! Multiple-choice Klausur am 15. Juni 2010 (Kapitel 1-10 - Gesamtstoff) "! Dauer: 45 Minuten Prüfungsliteratur: "! Reader zur Vorlesung "! Güttel (2010): Human Resource Management, Change Management, and Leadership. "! Skriptum zur Vorlesung (download in KUSSS). Umgang mit Prüfungsliteratur: "! Die Schwerpunkte der Vorlesung werden sich in den Fragen widerspiegeln. "! Skriptum, dann 2. vertiefend und ergänzend Beiträge aus dem Reader "! Schwerpunkt: Verständnis- und Anwendungsfragen (statt „Theorien“).

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Appx. End-term Exam (2)

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Multiple Choice-Klausur mit offenen Fragenteil: "! Die Klausur umfasst 2 Teile (Multiple-Choice-Einzelfragen, -4er Fragen). Für jeden Fragenteil sind ca. 50% der Punkte vorgesehen. "! Ca. 25 Multiple-Choice-Einzelfragen (Einzelaussagen) und 5 Multiple-Choice4er-Fragenblöcke (Vier Aussagen zu einem Themengebiet). "! Die Antworten können richtig oder falsch sein. Für richtige Fragen wird ein Punkt erzielt, für falsche Antworten ein Punkt abgezogen und für nicht beantwortete Antwortmöglichkeiten wird weder ein Punkt erzielt noch einer abgezogen (die erreichbare Gesamtpunkteanzahl bleibt jedoch unverändert). "! Die Antworten werden möglichst eindeutig formuliert sein (keine Fangfragen). "! Die angegebenen Antworten der Multiple Choice-Fragen müssen immer vollständig richtige sein (d.h. wenn Teile der Antwort falsch sind, dann ist die gesamte Antwort als „falsch“ zu klassifizieren). "! Positiv ab > 50% der möglichen Punkte – errechnet auf die Gesamtpunkteanzahl aus beiden Klausuren. Insgesamt müssen somit mindestens 41 Punkte aus in Summe 80 Punkten (max. 40 erreichbare Punkte pro Klausur) erreicht werden. "! Bei jeder Klausur können max. 5 Fragen (d.h. ca. 10 % der Punkte) gezielt ausgelassen werden (keine Antwort), ohne Gefahr zu laufen, die max. Gesamtpunkteanzahl nicht zu erreichen.

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Appx. End-term Exam (3) Punktemodus:

"! 45 Fragen ! max. erreichbare Punkteanzahl: 40 Punkte "! Da pro Frage max. 1 Punkt zu erreichen ist, können somit 5 Fragen gestrichen (bzw. leer gelassen) werden. "! Bei 2 Klausuren à 40 Punkte ergibt sich daraus, dass max. 80 Punkte zu erreichen sind. Mit 41 Punkten beginnend ist die Lehrveranstaltung positiv absolviert. Punkteschema: sehr gut (80-71), gut (70-61), befriedigend (60-51) und genügend (50-41). Beispiele: richtig: 40 offen: 5 falsch: 0 Punkte: 40

38 7 0 38

38 5 2 36

20 25 0 20

20 5 20 0

45 0 0 40

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