IESE Universidad de Navarra Barcelona-Madrid
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LOCAR CORPORATION (R)
John Palmer, director de compras de Locar Corporation, estaba cada vez más preocupado por la escasez en el suministro de PL75, una resina importante en la fabricación de tuberías. Varios suministradores de PL75 habían abordado a Palmer pidiendo contratos a largo plazo para el suministro del producto. Palmer estaba estudiando la posibilidad y la conveniencia de tales compromisos para Locar Corporation.
Historia de la empresa Locar, una antigua empresa de Cincinnati, Ohio, vendía tubería industrial y suministros de fontanería. Las cuatro plantas de la empresa estaban localizadas en la parte este de Estados Unidos. Una serie de almacenes regionales proporcionaban una extensa red de distribución que atendía clientes en todo el mercado doméstico. Las ventas totales de la empresa en el último año superaron los 300 millones de dólares; las tuberías alcanzaron unas ventas de 102 millones de dólares. Las tuberías y juntas fabricadas a base de PL75 constituían el 80% de las ventas totales de tuberías efectuadas por Locar. Esta había tenido un crecimiento muy rápido; las ventas totales de la empresa habían crecido a razón de un 20% anual y se esperaba que continuasen al mismo ritmo al menos durante los próximos cuatro años. El plan a cinco años de la empresa consideraba que las ventas de tuberías y juntas excederían los 240 millones de dólares dentro de tres años.
Tuberías a base de PL75 Locar utilizaba PL75 para la fabricación de tuberías. Al polímero de PL75 se le añadían estabilizantes y otros componentes y la mezcla era extrusionada para dar lugar a This case was prepared by A. R. Kuhlman, under the direction of M. R. Leenders. Translated in full with permission of The University of Western Ontario by IESE. Sole responsibility for the accuracy of the translation rests with the translator. Copyright © 1979, The University of Western Ontario. Traducido y reproducido con permiso por el IESE. Prohibida la reproducción. Ultima edición: 5/94
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tuberías y juntas para las mismas. El coste de fabricación de la tubería de PL75 era aproximadamente un 35% de su precio de venta.
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El polímero PL75 era una resina versátil e incombustible que se utilizaba en cantidades importantes en la mayor parte de los sectores del mercado de tuberías. Las tuberías producidas a partir de PL75 tenían un largo período de vida. Químicamente no se sabía que estas tuberías hubieran llegado a romperse o deteriorarse. Otra razón para la adopción y uso del PL75 en tuberías en general, era la facilidad de instalación y la rapidez con que se podían colocar las juntas. Esto hacía que el tendido de tuberías de resina se prefiriera al de tuberías de fundición de hierro o de cobre, que requerían soldadura. Sin embargo, la tubería a base de PL75 era difícil de fabricar dada la complejidad del proceso requerido para estabilizarla durante la extrusión. Cuanto más grande era el diámetro de la tubería o de la junta, mayor era la competencia técnica que debía tener el responsable de la extrusión. La mayor parte del crecimiento de mercado que se esperaba, tendría lugar en los diámetros mayores de tuberías y en tuberías que exigirían una gran habilidad en la extrusión.
El mercado de tuberías de plástico El mercado de tuberías de plástico constaba de alrededor de 60 empresas, las cuales compartían un negocio total de aproximadamente 1.200 millones de dólares a nivel detallista. De las 60 empresas, no más de 25 tenían un impacto importante en el mercado como fabricantes de tuberías de plástico; unas 6 empresas tenían volúmenes de venta superiores a los 60 millones de dólares. Las 4 firmas más importantes contaban aproximadamente con la mitad del mercado de tubería plástica. Estas empresas eran las únicas que suministraban una gama completa de tubería y de juntas. La tubería hecha a base de PL75 constituía un 50% del total del mercado de tubería, y una tercera parte de las empresas del sector fabricaban tuberías a base de PL75. Siendo relativamente alto el coste de transporte de la tubería plástica, muchas pequeñas empresas habían crecido en todas partes del país, cada una sirviendo un pequeño mercado local, y manteniendo así unos costes bajos de transportes. Había otras razones por las cuales tantas pequeñas empresas entraron en el mercado de tubería a base de PL75. Una era que requería poco capital convertirse en un extrusor de tubería. Aunque los equipos más sofisticados que se habían introducido recientemente habían elevado la inversión necesaria, todavía se podía poner en marcha una línea de extrusión por 80.000 ó 100.000 dólares. Un candidato a extrusor no tenía por qué ser técnicamente sofisticado. Los suministradores de resina aconsejaban qué equipo comprar y cómo utilizarlo. Muchos de ellos habían exagerado en el pasado la facilidad de poner en marcha una fábrica de tubería. A medida que el mercado maduró, los pequeños extrusores se vieron forzados a abandonar, fusionarse o concentrarse en pequeños diámetros de tubería y juntas. En opinión de Palmer, la futura situación de la competencia en el mercado se basaría más bien en habilidades comerciales que en capacidad de fabricación.
La demanda futura de PL75 En Estados Unidos, el PL75 experimentó un crecimiento extraordinario paralelamente al de otros materiales plásticos para tuberías. Las razones que retrasaron la
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adopción en Estados Unidos fueron la necesidad de una mayor estandarización y la falta de aceptación por parte de las normas locales de edificación de las tuberías de PL75. Como los estándares de construcción eran determinados generalmente por departamentos federales y estatales, e incluso locales, la tarea de ganar aceptación para la tubería plástica había sido muy lenta. Palmer esperaba que el crecimiento del sector se estabilizaría en un 10-12% anual para las tuberías de PL75. Algunos expertos en el mercado predecían un exceso de oferta en el mercado de resinas, incluyendo el PL75, para dentro de tres años, pero los fabricantes de PL75 negaban esta posibilidad.
Suministro de polímero de PL75 Los suministradores de PL75 se habían ganado la lealtad de sus clientes durante los años en que el mercado fue propicio y los precios bajos. Sin embargo, desde principios del presente año habían establecido cuotas para todos sus clientes haciendo, por tanto, que el PL75 fuera todavía accesible a muchos pequeños extrusores. Palmer pensaba que, en pocos años, esta lealtad probablemente desaparecería. Otros suministradores de polímero que extrusionaban el PL75 habían dejado de vender el polímero y lo utilizaban para su propia producción. Los suministradores ubicados dentro de un radio de 1.000 millas eran considerados por Palmer los únicos capaces de suministrar el producto. Puesto que el PL75 era entregado a granel y transportado en tren o camión, todos los contratos se hacían FOB planta de Locar. Los proveedores de fuera del radio de las 1.000 millas no cotizarían en términos FOB. Palmer estimaba que a esta distancia habría 15 suministradores potenciales de polímero PL75. Si se perdía un proveedor o había que cambiarlo, los costes del transporte podían jugar un papel crítico en la selección de fuentes alternativas de suministro.
Compras de Locar y suministradores de PL75 Locar empezó a extrusionar a base de resina hace 15 años. Desde entonces se habían ido comprando cantidades crecientes de PL75. Las compras pasadas, la demanda futura y los crecimientos de los precios se exponen en las Tablas siguientes: Tabla 1. Previsión de cantidades de PL75 a comprar por Locar
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Volumen (En millones de libras)
Hace 3 años Hace 2 años El año pasado Este año El año próximo Dentro de 2 años Dentro de 3 años
(1) (1) (1) (1)
20 millones
35 millones
45 millones
35 47 60 millones
–––––––––––– 1) Año en que se hizo la previsión.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
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Tabla 2. Compras reales de PL75 y precios por libra
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
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Volumen (en millones de libras)
Hace 15 años Hace 3 años Hace 2 años El año pasado Este año
Precio por libra (pagado por Locar)
3 12 15 20 28 (proyección hasta final de año)
8 20 21 22 24
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– En la actualidad, cinco empresas suministraban PL75 a Locar. Clark y Solvay habían suministrado PL75 a Locar durante los últimos 15 años. Estas dos empresas también suministraban a Locar otros estabilizantes químicos y algunas mezclas, además del PL75, y eran consideradas por Palmer como «antiguos y fiables proveedores». Las otras tres empresas habían suministrado sólo PL75 y eran relativamente nuevas, pues habían comenzado sus relaciones comerciales con Locar en los últimos tres años. Una de estas tres, Imperial, fabricaba polímero PL75 y además extrusionaba tubería industrial para alimentación y bebidas hecha a base de PL75. La Tabla siguiente muestra los porcentajes y volúmenes que se esperaba que estas cinco empresas suministraran durante el presente año. Tabla 3. Suministro de PL75 a Locar
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Empresa
Clark Solvay (1) Imperial (1) Acro Albis
Capacidad actual (en millones de libras)
Compras de Locar (en millones de libras)
85 60 20 40 60
8,4 8,4 5,6 2,8 2,8 ––––– 28,0
–––––––––––– (1) Capacidad disponible para ventas: existe más capacidad pero es utilizada internamente por la empresa.
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Los precios han sido siempre los mismos para todos los proveedores. Palmer había notado que con el general endurecimiento del suministro, el precio se había incrementado rápidamente a un nivel más elevado. Hasta este año había sido una práctica normal en el sector comprar en la medida que era necesario, día a día, sobre la base del precio de mercado.
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Propuestas de contrato a largo plazo
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En febrero, Palmer estaba sorprendido por la rápida alteración de la situación de suministro. Durante la misma semana, tres de los suministradores (Clark, Solvay e Imperial) habían abordado a Palmer con propuestas de contratos a largo plazo para PL75. Clark, un gran fabricante de una amplia gama de productos químicos, era considerado el líder en el campo del monómero y del polímero. Clark solicitaba un contrato a cinco años, con una escala de precios que incluía la repercusión de la mano de obra, la energía y la materia prima, partiendo de un precio de 24¢ la libra. Clark advertía el peligro de posibles futuras faltas de capacidad de suministro en la industria, mostrando a Palmer la proyección de la capacidad prevista y las previsiones de ventas. Los volúmenes mínimos de compra se basarían en los porcentajes actuales que Locar, según sus necesidades, estaba comprando a Clark (30%) sobre la previsión total de Locar de 60 millones de libras. El compromiso sería sobre un contrato garantizando un volumen en firme y una escala de precios. Locar se vería obligada contractualmente a pagar aquel volumen a los precios acordados. Había una cláusula de penalización por cancelación del contrato, que alcanzaría a un 60% del precio de venta en el momento de la cancelación. El representante de Clark afirmó que, sin un contrato a largo plazo, no se podrían dar garantías de suministro a partir de agosto del presente año. Solvay, otra gran empresa internacional, fabricaba polímero PL75 como materia prima para algunos de sus propios productos finales, así como también para vender el polímero en el mercado. La propuesta de Solvay era similar a la de Clark, excepto en que ellos solicitaban un contrato por tres años en vez de uno de cinco años. Imperial, como Solvay, era una gran empresa internacional que vendía una amplia gama de productos finales utilizando polímeros PL75. Imperial pedía un acuerdo de compras que pudiese anularse por una de las partes en cualquier momento. Palmer se preguntaba si la no disposición de Imperial para ofrecer un acuerdo a largo plazo, indicaba el plan de esta empresa de utilizar todo el polímero PL75 ella misma en su propia fabricación dentro de los próximos años. Acro y Albis, ambas pequeñas empresas productoras de polímero PL75, no habían solicitado ninguna consideración especial y tampoco habían iniciado ninguna discusión con Palmer sobre las futuras compras de su empresa. A Palmer le parecía evidente que los proveedores estaban tratando de proteger las futuras expansiones de capacidad a base de lograr que sus clientes firmasen contratos a largo plazo. Sin embargo, las prácticas de compras de Locar nunca habían incluido la utilización de contratos a largo plazo. La mayor parte de los contratos de compra de materia prima habían sido anuales o mensuales. Durante los últimos años, los contratos de suministro de PL75 se habían firmado por tres o seis meses, es decir, plazos cortos. La disponibilidad del material era suficiente como para que bastase una llamada telefónica para obtener suministro del mismo. Esta situación había cambiado durante el último mes con la asignación, por parte de los proveedores, de cuotas para sus clientes. En general, se esperaba que la capacidad de producción de PL75 continuaría creciendo fuertemente. Palmer creía que la demanda de PL75 también seguiría aumentando a medida que el potencial de este material fuese siendo reconocido. Para explorar otras alternativas de aprovisionamiento durante esta situación tan poco habitual, Palmer investigó la producción de polímero PL75. Averiguó que poner en marcha una planta de monómero de PL75 llevaría aproximadamente 18 meses. La inversión
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necesaria se aproximaría a los 14 millones de dólares para una planta de monómero con una capacidad de 150 millones de libras por año. Para una planta de polímero de 50 millones de libras de capacidad anual, se requería una inversión de 8 millones de dólares. De forma similar, una planta con capacidad para 100 millones de libras de polímero precisaría una inversión de 12 millones de dólares. Había analizado también la posibilidad de contratar materia prima para la fabricación del PL75, la cual podría a la vez ser asignada en cuotas por Locar a sus cinco suministradores de polímero. Los productores de esta materia prima, el monómero, eran en su mayoría filiales de las empresas petroquímicas, haciendo que el control sobre dichas materias fuese difícil. Estas empresas controlaban también el etano, un subproducto que por sí sólo representaba únicamente un 1% de sus ventas, pero que era un importante componente en la fabricación del monómero. Inseguro ante las posibles reacciones de sus proveedores, Palmer tenía muchas dudas acerca de si debía actuar en esa área. Tenía grandes incertidumbres sobre los posibles peligros de involucrarse profundamente en los problemas de la fabricación del monómero y del polímero. En un reciente artículo, Palmer había leído que un laboratorio había desarrollado con éxito un procedimiento mejorado para la fabricación del monómero de PL75. Si este método tenía viabilidad comercial, podría permitir una reducción de unos 2 centavos por libra en el coste de fabricación del PL75 dentro de tres años. El 5 de marzo, el representante de Clark telefoneó a Palmer para preguntarle si podría visitarle el 9 de marzo, acompañado de su director de ventas, para mantener una reunión a fin de discutir el futuro desarrollo de la relación comercial entre ambas empresas. Palmer pensó que las propuestas de contratos a largo plazo debían quedar decididas antes de dicha reunión. No estaba seguro de si era lo más conveniente para su empresa adquirir el tipo de compromiso que sus proveedores estaban pidiéndole. Sin embargo, él estaba muy interesado en asegurar un adecuado suministro para el futuro.
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