I CICLO Cuaderno de Trabajo

Instituto Superior Tecnológico Privado de Comercio Exterior R.D. 043 - 2005 – ED ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL I 2012-II I CICLO Cuaderno de T...
0 downloads 0 Views 2MB Size
Instituto Superior Tecnológico Privado de Comercio Exterior R.D. 043 - 2005 – ED ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL I 2012-II

I CICLO Cuaderno de Trabajo

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

1

INDICE

00 INTRODUCCIÓN. ..................................................................................................................... 5 01. Administración, Etimología Y Definiciones ...................................................................... 7 02. Importancia de la administración. ....................................................................................... 7 03.Eficiencia y Eficacia ................................................................................................................. 11 04. Productividad .......................................................................................................................... 11 05. Habilidades de un buen administrador ............................................................................ 14 06. Las cualidades de un Administrador ................................................................................. 14 07. La administración científica ................................................................................................ 16 08. Objetivo de la Administración Científica ......................................................................... 16 09. Principios de Taylor: .............................................................................................................. 16 10. Principales aportes de la administración científica ...................................................... 17 11. Principales debilidades del enfoque de la administración científica ....................... 17 12. Henry L. Gantt. ........................................................................................................................ 17 13. Frank y William Gilbreth ...................................................................................................... 18 14. Escuela científica .................................................................................................................... 18 15. Henry Fayol .............................................................................................................................. 18 16. Principios de Fayol ................................................................................................................. 19 17. Funciones de la administración .......................................................................................... 20 18. Escuela clásica. ........................................................................................................................ 21 19. Mary Parker Follet .................................................................................................................. 21 20. Barnard...................................................................................................................................... 21 21. Escuela conductista y de las relaciones humanas. ......................................................... 21 22. Limitaciones de la Teoría de las relaciones humanas ................................................... 21 23. Escuela del pensamiento sistémico ................................................................................... 22 24. Definición de sistema ............................................................................................................ 22 26. Elementos de un sistema abierto ....................................................................................... 23 27. Principios de la teoría de sistemas .................................................................................... 24 28. Escuela contingencial ............................................................................................................ 24 29. Contingencia ........................................................................................................................... 24 30. Teoría Contingencial ............................................................................................................. 24 31. Escuela cuantitativa ............................................................................................................... 25 32. El enfoque de la escuela cuantitativa................................................................................ 25 33. Entornos organizacionales ................................................................................................... 30 34. Los grupos de interés ............................................................................................................ 30 36. El Proceso Administrativo .................................................................................................... 38 37. Elementos del Proceso Administrativo ............................................................................. 38 38. La Dinámica Del Proceso Administrativo ......................................................................... 39 39. La Planeación........................................................................................................................... 39 40. Principios de la planeación................................................................................................. 39 41. Fundamentos básicos de la importancia de la planeación ......................................... 39 42. Definición De Plan ................................................................................................................. 40 43. Tipos de planes ....................................................................................................................... 40 44. Niveles de planes dentro de una organización .............................................................. 42 45. Roles Gerenciales Según Mintberg .................................................................................... 45 ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

2

46. La Misión................................................................................................................................... 46 47. Preguntas y componentes para redactar la misión ..................................................... 46 48. La Visión ................................................................................................................................... 46 49. Preguntas para redactar la visión. .................................................................................... 47 50. Análisis del micro y macro entorno................................................................................... 49 51. Naturaleza de la toma de decisiones ................................................................................ 49 52. El Factor Limitante ................................................................................................................. 49 53. Evaluación de Alternativas................................................................................................... 50 54. Tipos de decisiones ................................................................................................................ 50 55. El Análisis FODA ..................................................................................................................... 50 56. Pasos para construir una matriz FODA ............................................................................. 50 57. El concepto de organización ............................................................................................... 56 58. La organización como proceso. .......................................................................................... 56 59. Estructura organizacional .................................................................................................... 56 60. Organización formal .............................................................................................................. 57 61. Organización informal .......................................................................................................... 57 62. Diseño Organizacional .......................................................................................................... 58 63. Las 4 Piedras Angulares De La Departamentalización .................................................. 59 64. Organización Lineal ............................................................................................................... 60 64. Tipos de autoridad, según el tipo de organización. ...................................................... 60 65. Organización funcional......................................................................................................... 60 66. Organigramas .......................................................................................................................... 61 67. Tipos De Organigramas ........................................................................................................ 61 68. Por su naturaleza .................................................................................................................... 61 69. Por su ámbito .......................................................................................................................... 62 70. Por su contenido..................................................................................................................... 62 71. Por su presentación ............................................................................................................... 65 72. Otros tipos de organigramas............................................................................................... 66 73. El Manual de Organización y Funciones ........................................................................... 66 74. Dirección................................................................................................................................... 78 75. Funciones de la Dirección .................................................................................................... 78 76. Elementos de la dirección .................................................................................................... 78 77. Comités y toma grupal de decisiones en el proceso de dirección ............................. 78 78. Definición de líder ................................................................................................................. 79 79. Definición de liderazgo ........................................................................................................ 79 80. Tipos de liderazgo.................................................................................................................. 79 81. Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad: ................ 79 82. Tipología de liderazgo y características ........................................................................... 81 83. Trabajo en equipo .................................................................................................................. 82 85. La Motivación .......................................................................................................................... 83 86. Proceso Motivacional y Modelo De Maslow .................................................................... 85 87. Clima organizacional ............................................................................................................. 85 88. Modificación de conducta .................................................................................................... 86 89. Empowerment ......................................................................................................................... 87 90. Fases Fundamentales Para El Proceso De Cambio ......................................................... 88 91. Resistencia Al Cambio ........................................................................................................... 88 92. Beneficios Del Cambio .......................................................................................................... 89 93. El Control .................................................................................................................................. 98 ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

3

94. Requisitos de un buen control ............................................................................................ 98 95. Importancia del control ........................................................................................................ 98 96. El proceso básico del control .............................................................................................. 98 97. Tipos de control ...................................................................................................................... 99 98. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo .................................... 99 99. Áreas De Desempeño Del Control .................................................................................... 100 Caso 1. El arte de la administración ......................................................................................... 10 Caso 2 La fábrica de helados ...................................................................................................... 12 Caso 3. Habilidades de un administrador en un taller de mecánica ................................ 15 Caso 4 Problemas en el taller de mecanica ............................................................................ 28 Caso 5. McDONALD´S VUELVE VERDES SUS ARCOS DORADOS......................................... 32 Caso 7. Construcción de un organigrama jerárquico funcional ........................................ 70 Caso 9. El control en EPSON ..................................................................................................... 104

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

4

INTRODUCCIÓN.

El curso de Administración y Gestión de Empresas I, se centra en la evolución de la teoría administrativa y, principalmente, en el proceso administrativo y en cuatro de sus actividades: la planeación, la organización, la dirección y el control. El logro principal del curso es el conocimiento y aplicación de los conceptos, técnicas y procedimientos de las teorías de la administración, identificando y comprendiendo las actividades de la organización para una mejor visión crítica del contexto empresarial. Para facilitar el desarrollo de la teoría administrativa y su proceso se desarrolla el presente cuaderno de trabajo, que presenta material de apoyo al docente y alumno de la carrera de administración de negocios internacionales del Instituto de Superior Tecnológico Privado de Comercio Exterior de ADEX. Estas unidades cuentan con un conjunto de cuestionarios, casos prácticos, solucionarios y un resumen del marco teórico necesario para complementar las clases impartidas por el docente a cargo, dicho marco teórico también está acompañado por un conjunto de lecturas sugeridas para el refuerzo e investigación por parte del alumno, por lo indicado anteriormente se recomienda su desarrollo en clase según el cronograma del curso.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

5

UNIDAD I ADMINISTRACIÓN, DEFINICIONES E IMPORTANCIA, EFICIENCIA Y EFICACIA, DESTREZAS ADMINISTRATIVAS. LA ADMINISTRACIÓN EN LA HISTORIA



OBJETIVOS La unidad permite Identificar los factores de éxito del negocio.



Definir la administración y describir sus fundamentos.



Identificar los aportes de las escuelas administrativas en la gestión empresarial moderna.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

6

Marco Teórico Administración, Etimología y Definiciones La palabra Administración viene del latín “Administratione” que significa acción de administrar.1 La definición dada para la administración destaca justamente su mismo origen etimológico cuando expresa ambos conceptos de cooperación y de servir para el logro de los objetivos. La Administración, es la ciencia social y técnica que se ocupa de la planificación, organización, dirección y control de los recursos.

E.F.L. Brech.- Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado.

J.D.Mooney.- Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana.

George P. Terry.- Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno. Importancia de la administración. La administración es una actividad de máxima importancia dentro del que hacer de cualquier empresa, ya que se refiere al establecimiento, búsqueda y logro de objetivos. Según Reyes Ponce la administración es importante porque: La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste.2 El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administración y sólo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.

1

Se recomienda lectura del libro administración pública como ciencia: su objeto y su estudio, escrito por José Juan Sánchez González – Pagina 103. 2 Se recomienda la lectura del libro Administración de empresas: teoría y práctica Escrito por Agustín Reyes, Agustín Reyes Ponce – Pagina 27. ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

7

Cuestionario I Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar sus conocimientos conceptuales que cubre esta sesión. 1. ¿Qué es la administración?

2. ¿Por qué es importante la administración?

3. Defina eficacia

4. Defina eficiencia

5. Defina Producción

6. Defina Productividad

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

8

7. Indique cuales son habilidades que debe poseer un buen administrador

8. Indique las cualidades de un buen administrador.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

9

Caso I EL ARTE DE LA ADMINISTRACIÓN Usted es gerente de una empresa donde debe de resolver cotidianamente problemas de interacción entre los miembros de su organización, al mismo tiempo que aprovecha los vínculos informales existentes en la empresa para resolver este conjunto de situaciones altamente variables y muy particulares, también deberá de resolver problemas de producción, de ventas, de compras basándose en los métodos y principios de la administración. Según las definiciones de la administración, aquí se tratan aspectos sociales, técnicos y de capacidad artística, indique donde es necesario ello.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

10

Eficiencia y Eficacia Miguel Fernández en su libro Introducción a la Gestión.- “Se entiende por eficacia lograr el objetivo marcado, mientras que eficiencia es obtener determinados objetivos empleando los recursos adecuados”.

Stephen P. Robbins.- Es completar las actividades para conseguir las metas de la organización; se define como “Hacer las cosas correctas” y la eficiencia es la capacidad de obtener mayores resultados con la mínima inversión; se define como “Hacer bien las cosas”.3 Productividad. La productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción.4 La productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida. En el ámbito de desarrollo profesional se le llama productividad (P) al índice económico que relaciona la producción con los recursos empleados para obtener dicha producción, expresado matemáticamente como: P = Producción/Recursos La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa trata de aumentar la productividad. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. 3

Se recomienda la lectura del libro Administración Escrito por Stephen P. Robbins – Pagina 8 Se recomienda la lectura del libro iniciación a los negocios. Aspectos directivos Escrito por Esteban Fernández Sánchez y Beatriz Junquera – Pagina 5

4

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

11

Caso II LA FÁBRICA DE HELADOS Usted está a cargo de dos equipos de producción en una fábrica de helados y de manera independiente asigna a cada supervisor S/. 1000 soles para la producción de 1000 helados por día, sabiendo que el costo por helado es de S/. 1.00. Luego del día se obtienen los siguientes resultados: Equipo A B

Helados producidos 1000 2000

Costo por helado S/ 1.00 S/. 0.50

Indique que equipo es eficiente y cual es efectivo y por qué

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

12

Lectura: NARANJAS PARA EL PERSONAL José trabajaba en una empresa desde hacía dos años. Siempre fue muy serio, dedicado y cumplidor de sus obligaciones. Llegaba puntualmente y estaba orgulloso porque en dos años nunca recibió una amonestación. Cierto día busco al gerente para hacerle un reclamo: -Señor, trabajo en la empresa hace dos años con bastante esmero y estoy a gusto con mi puesto, pero siento que he sido postergado. Mire, Fernando ingreso a un puesto igual al mío hace seis meses y ya ha sido promovido a supervisor. -¡Uhhhhh!-dice el gerente mostrando preocupación –Mientras resolvemos esto, quisiera pedirte que me ayudes a solucionar un problema. Quiero darle fruta al personal para la sobremesa del almuerzo de hoy. En la bodega de la esquina venden fruta. Por favor, averigua si tienen naranjas. José se esmeró en cumplir con el encargo y en cincos minutos estaba de vuelta. -Bueno, José, ¿Qué averiguaste? -Señor, tienen naranjas para la venta. -¿Y cuánto cuestan? -Ahh, no pregunté por eso. -Ok. ¿Pero viste si tenían suficientes naranjas para todo el personal?- pregunto serio. -Tampoco pregunté eso señor, pero creo… -Bueno, siéntate un momento. El gerente tomó el teléfono y mandó a llamar a Fernando. Cuando se presentó, le dio las mismas instrucciones que le dio a José y en 10 minutos estaba de vuelta. Cuando retornó, el gerente preguntó: -Fernando, ¿Qué noticias me tienes? -Señor tienen naranjas, lo suficiente para atender a todo el personal y, si prefiere, también tienen plátanos, papaya, melón y mango. La naranja está a 1.5 pesos el kilo, el plátano a 2.2, el mango a 0.9 el kilo, la papaya y el melón a 2.8 pesos el kilo. Me dicen que si la compra es por cantidad, nos dará un descuento del 8 %. He dejado separada la naranja pero, si usted escoge otra fruta, debo regresar para confirmar el pedido. -Muchas gracias, Fernando, pero aguarda un momento… El jefe se dirige a José y le dice: -José, ¿Qué me decías? -Nada señor, eso es todo, muchísimas gracias, con su permiso.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

13

Habilidades de un Buen Administrador Según Katz y Kahn, un buen administrador requiere tres tipos de habilidades5:   

Conceptuales: Para determinar que se debe hacer, tomando en cuenta la información disponible. Humanas: Para manejar al personal, interactuar con los pares y vincularse con los superiores. Técnicas: Es el conocimiento sobre el trabajo que se realiza, métodos, procesos, etc.

Las cualidades de un Administrador      

Cualidades físicas: salud, vigor, habilidad Cualidades intelectuales: Aptitud para comprender y aprender. Cualidades morales: Energía, firmeza, valor para aceptar responsabilidades Cultura general: Son nociones diversas de todos los temas y no solamente el de su función. Conocimientos especiales: Exclusivamente es de la función, ya sea técnica o comercial. Experiencia: Conocimiento personal que se deriva de la práctica.

5

Se recomienda la lectura del libro Administración moderna de personal, Escrito por Joaquín Rodríguez Valencia, páginas 306 y 312

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

14

Caso III HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR EN UN TALLER DE MECÁNICA Usted es el administrador de un taller de mecánica y debe preparar el plan de trabajo semanal para cada uno de los especialistas, para ello se debe de informar de las necesidades de mantenimiento y reparación de cada vehículo en cola de espera, debe de saber con qué herramientas y materiales cuenta, así como que necesidades de repuestos se deberán de atender, debe manejar tiempos estimados por cada trabajo y asignarlos de acuerdo a la cola y demás prioridades que a usted deberá de conocer como administrador, al mismo tiempo deberá de coordinar y dirigir a los técnicos, asignarles los trabajos y responsabilidades, así como supervisar su trabajo y que la coordinación sea efectiva con el taller y el almacén. Indique donde se desarrollan las diferentes habilidades del administrador.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

15

LA ADMINISTRACIÓN EN LA HISTORIA ESCUELAS ADMINISTRATIVAS.

La Administración Científica Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teorías una base científica. Los ejemplos incluyen a "Science of management" de Henry Towne de 1890, "La Administración científica" de Frederick Winslow Taylor (1911), "El estudio aplicado del movimiento" de Frank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo. Objetivo de la Administración Científica Su objetivo principal consiste en eliminar el desperdicio y las pérdidas. Para ello determina en forma científica los mejores métodos y técnicas para realizar cualquier tarea y seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores. Su énfasis es en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración. Las principales técnicas científicas aplicables a los problemas administrativos son:  

Observación Medición

Para Taylor, la organización y administración deben estudiarse y tratarse científica y no empíricamente. Principios de Taylor:6 1. 2. 3. 4.

Determinar el mejor método para realizar las tareas. Seleccionar científicamente al trabajador y luego capacitarlos y desarrollarlos. Cooperar entusiastamente con trabajadores para asegurar de que todo se realice Dividir trabajo y responsabilidad entre trabajadores y directivos.

6

Se recomienda la lectura del libro Fundamentos de administración: conceptos esenciales y aplicaciones Escrito por Stephen P. Robbins, David A. De Cenzo – Pagina 30

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

16

Principales aportes de la Administración Científica7        

Concepto de administración como ciencia. Concepto de eficiencia. Estudio de tiempos y movimientos. División del trabajo y especialización. Producción en serie. Pago mediante incentivos y premios. Estandarización. Supervisión de funciones.

Principales Debilidades del Enfoque de la Administración Científica   

Su mecanicismo. Especialización excesiva del trabajo. Enfoque incompleto de la organización.

Henry L. Gantt. Henry Laurence Gantt8 (Condado de Calvert, Maryland, Estados Unidos, 1861 - Pine Island, Nueva York, Estados Unidos, 23 de noviembre de 1919) fue un ingeniero industrial mecánico estadounidense. Fue discípulo de Frederick Winslow Taylor, siendo colaborador de éste en el estudio de una mejor organización del trabajo industrial. Sus investigaciones más importantes se centraron en el control y planificación de las operaciones productivas mediante el uso de técnicas gráficas, entre ellas el llamado diagrama de Gantt, popular en toda actividad que indique planificación en el tiempo. Su obra principal, publicada en 1913, se titula "Work, Wages and Profits" (Trabajo, salarios y beneficios). Fue uno de los más inmediatos seguidores de Taylor, con quien trabajó durante 14 años.

7

Se recomienda la lectura del libro Administración , Escrito por Stephen P. Robbins Página 28 Se recomienda la lectura del libro Manual para la creación de empresas: guía de planes de negocios Escrito por Carlos Julio Galindo Ruíz, Carlos Julio Galindo Ruíz, Colección textos universitarios, página 29

8

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

17

Frank y William Gilbreth9 Frank B. Gilberth fue el fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para realizar una labor determinada, con la mira de mejorar esta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesión de movimientos más favorables para lograr una eficiencia máxima. Más que nadie a los Gilberth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en relación con su capacidad para aumentar la producción, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor método para llevar a cabo una operación. Los Gilberth también desarrollaron las técnicas de análisis ciclográfico para estudiar la trayectoria de los movimientos efectuados por un operario y consiste en fijar una pequeña lámpara eléctrica al dedo o la parte del cuerpo en estudio, y registrar después fotográficamente los movimientos mientras los operarios efectúan el trabajo u operación. La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para lograr una posible mejora. Escuela Científica Henry Fayol10 Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault. Si la Administración quiere lograr sus objetivos debe prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. a. Previsión. Es el acto de examinar el futuro, fija objetivos, toma decisiones y establece planes. b. Organización. Formula una estructura dual (material y humana). 9

Se recomienda la lectura del libro RECURSOS HUMANOS DIRIGIR Y GESTIONAR PERSONAS EN Escrito por MIQUEL PORRET, Miquel Porret Gelabert, pagina 400. 10 Se recomienda la lectura del libro Administración, Escrito por James Arthur Finch Stoner, R. , página 38.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

18

c. Dirección. Esta etapa es la que hace funcionar los planes y la organización d. Coordinación. Consiste en reunir toda la información en busca de unificación y cohesión. e. Control. Se verifica el resultado con el plan original Principios de Fayol: 1. División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar la eficiencia. 2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en equilibradas entre si. 3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas establecidas. 4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única. 5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. 6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. 7. Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización. 8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización. 9. Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando. 10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano. 11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. 12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa. 13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

19

14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización. Funciones de la Administración11 Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:      

Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Técnicas

Administrativas

Comerciales

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN

Financieras

Contables

Seguridad

11

Es necesario que el alumno analice diferentes opiniones sobre las funciones de la administración , como es el caso de lo propuesto por Stephen P. Robbins en su libro Administración en la páginas 8 y 9 , también es interesante notar que James Arthur Finch Stoner en su libro “Administración” indica que las funciones son planear, organizar, dirigir y controlar, sin embargo en la misma página 11 las denomina procesos.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

20

Escuela Clásica. Mary Parker Follet12 Follet estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. Barnard Tesis principal: una empresa sólo podrá funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organización guardan equilibrio con los propósitos y las necesidades de los individuos que trabajan en ella: Organización informal y Zona de indiferencia. Escuela conductista y de las relaciones humanas. La escuela humanística surgió como consecuencia de los trabajos de Elton Mayo y sus colaboradores realizados entre los años 1924 y 1932. Los trabajos se iniciaron con lo que se denominarían supuestos iniciales. Siguiendo los conceptos Tayloristas las experiencias se iniciaron sobre los supuestos de que: 1) El ser humano puede ser estudiado como una unidad aislada 2) Los principales factores que afectan su eficiencia son: a) Los movimientos inútiles b) La fatiga c) Los inconvenientes del medio físico Conclusión: El trabajo es una actividad de grupo. La interacción grupal es el elemento principal para explicar su conducta. Conciencia de pertenecer a un grupo por condiciones físicas del trabajo. Quejas: Síntomas de trastornos relacionados con la condición de los individuos. La efectividad y la actitud están condicionadas por las demandas sociales del interior y exterior de la organización. Los grupos informales tienen gran influencia sobre los hábitos de trabajo y actitudes del operario individual. Limitaciones de la Teoría de las relaciones humanas  

12

Se dice que la experiencia de Hawthorne, consideró aspectos superficiales y sacó conclusiones imprecisas. Inadecuada percepción de los operarios, ya que no siempre reaccionaban positivamente a los estímulos no económicos.

Se recomienda leer el libro Fundamentos de administración, Escrito por Carlos Ramírez Cardona, pagina

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

21

  

Se centró en el comportamiento organizacional más que en el comportamiento humano individual o de pequeños grupos sociales: El administrador necesita conocer las necesidades humanas. Busca comprender mejor el comportamiento humano para utilizar la motivación como medio para mejorar la calidad de vida en las organizaciones.

Escuela del Pensamiento Sistémico13 Definición de Sistema Conjunto de elementos dinámicamente interrelacionados que persiguen un fin en común predeterminado Ilustración 1: Características de un Sistema

Sinergia

Entropía

Propósito

Homeostasis

Totalidad

Sinergia La interacción o interrelación de los elementos que componen el sistema genera una fuerza o energía positiva especial. Entropía Es la fuerza negativa que surge en forma natural o espontánea en los sistemas. Es también conocida como el desgaste natural de los sistemas. Negentropía Corresponde a la fuerza que genera o adopta el sistema para combatir a la entropía. Energía positiva que combate a la entropía. 13

Se recomienda la lectura del libro Introducción a la administración con enfoque de sistemas, Escrito por Joaquín Rodríguez Valencia, página 168

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

22

Homeostasis La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptación al contexto. Es el nivel de adaptación permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia dinámica. Elementos de un sistema abierto Ilustración 2: Ejemplo de Sistema Abierto

Corriente de entrada Corresponde a los recursos que el sistema importa o extrae del medio, tales como los insumos, materiales, esfuerzo humano, capacidad administrativa, información, capital, etc. para desarrollar el proceso de transformación en forma normal. Estos recursos pueden ser tangibles o intangibles. Proceso de Transformación Es la combinación dosificada y eficiente de los recursos importados del medio para elaborar el producto o servicio particular del sistema. ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

23

La mayoría de estos recursos se gastan o consumen en el proceso. (Ley de conservación) En cambio hay otros recursos que se ven enriquecidos, como por ejemplo la información. (Ley de incremento) Corriente de Salida Corresponde a los bienes, servicios e información que el sistema exporta a su entorno. Esta corriente de salida puede ser positiva o negativa. Se dice que cuando las corrientes de salida positiva superan a las negativas y el sistema se legaliza, puede ser viable. Retroalimentación Existe cuando la energía exportada al entorno es capaz de generar una nueva corriente de entrada al sistema para asegurar su supervivencia. Esta información debe servir para que el sistema se adapte a los cambios del entorno. Utilizar la retroalimentación es la única manera que tiene un sistema para ser viable. Principios de la Teoría de Sistemas  La organización: es un sistema abierto.  La administración debe interactuar con el medio ambiente para recopilar elementos de entrada y transformarlos en elementos de salida (producción).  Los objetivos deben abarcar la eficiencia y la eficacia.  Existe un conjunto de subsistemas en la organización.  Existen muchas rutas para el mismo resultado.  Existen sinergias cuando la totalidad es mayor que la suma de las partes. Limitación de la Teoría de Sistemas No proporciona una orientación específica acerca de las funciones y deberes de los gerentes. Escuela Contingencial14 Contingencia Evento fortuito inesperado, el cual puede poner en peligro nuestras operaciones Teoría Contingencial El enfoque contingencia explica que hay una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organización.

14

Se recomienda la lectura del libro Administración moderna, Escrito por Agustín Reyes Ponce, Agustín Reyes, Página 111

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

24

En esta relación funcional, las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables dependientes. Pueden generarse a partir de Acciones Administrativas

Para obtener Características Situacionales

Resultados Organizacionales

Escuela Cuantitativa 15 Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solución efectiva de un problema. La característica más obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo es la utilización de equipos de varias disciplinas como la medicina, ingeniería, física, economía psicología, etc. Resultando soluciones mejores, más integras. Esta investigación de operaciones, o ciencia administrativa es por lo tanto un método científico utilizando todas las herramientas científicas pertinentes que prevé una base cuantitativa para decisiones administrativas. Surgiendo así, equipos de investigación integrados para la profundización de las diferentes opciones de acción. El Enfoque de la Escuela Cuantitativa  

   

Formular el problema Construir un modelo matemático para representar el sistema bajo estudio. Éste expresa la efectividad el sistema bajo estudio como función de un conjunto de variables. Derivar una solución del modelo, encontrando valores de las variables para una maximización de la efectividad. Probar el modelo y la solución resultante. Evaluando y comparando lo previsto con lo logrado. Establecer controles sobre la solución. Posibles variaciones de las partes que constan la solución. Ejecutar la solución.

15

Se recomienda la lectura del libro Historia del pensamiento administrativo. Escrito por María de Lourdes Álvarez Medina , página 141

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

25

Cuestionario II Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos previos de los conceptos que cubre esta sesión. Responda las siguientes preguntas sin revisar las diapositivas ni las impresiones del material del curso. Una vez que haya finalizado, compare las respuestas con ellas. 1. Elabore un cronograma de las diferentes escuelas de la administración estudiadas en esta unidad. Escuela

Periodo de aparición

2. Indique cual es el énfasis de la administración científica.

3. Según la administración científica Las principales técnicas científicas aplicables a los problemas administrativos son

4. ¿Cuáles son los principales aportes de la administración científica?

5. Indique quien es el principal representante de la escuela científica

6. Según la escuela científica, indique cuales son los elementos del proceso administrativo ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

26

7. Indique cuales son los principios de la administración, según la escuela científica.

8. Cuáles son las funciones de la administración según la escuela científica

9. Indique quien es el principal representante de escuela conductista y de las relaciones humanas.

10. Indique las características de los sistemas

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

27

Caso IV PROBLEMAS EN EL TALLER DE MECÁNICA Indique 5 de los 14 principios de la Administración científica, que no han sido respetados en el caso siguiente Teodosio es un operario calificado en pintura automotriz, su supervisor de pintado y acabado es Filomeno, quien le ha encargado la pintura de un automóvil recién salido de planta, al momento de iniciar su trabajo es interrumpido por el gerente de ventas quien le ordena que encere su automóvil, Teodosio opta por realizar el encerado, pero necesita buscar los materiales para su trabajo ya que no los encontró en la casilla destinada a ello, perdiendo 20 minutos en dicha búsqueda. Filomeno al terminar el día encuentra que no se había realizado la pintura encargada, por lo que amonesta a Teodosio y lo suspende a un día sin paga incluyendo su dominical.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

28

UNIDAD II LAS ORGANIZACIONES



OBJETIVOS Identifica y explicar los entornos organizacionales



Reconocer la importancia del desarrollo de Pymes en la economía actual

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

29

MARCO TEÓRICO Entornos organizacionales16 Según la teoría de sistemas las organizaciones no son autosuficientes ni auto contenido. Por el contrario intercambian recursos con el ambiente externo. Ambiente Externo Todos los elementos ajenos a la organización que son relevantes para su funcionamiento; incluye elementos de acción directa y de acción indirecta. Elementos de acción directa: Elementos del medio ambiente que tienen influencia directa sobre las actividades de la organización, también llamados grupos de interés Los accionistas, los sindicatos, los proveedores, etc. Elementos de acción Indirecta: Elementos del ambiente externo que afectan el clima en el que se desarrollan las actividades de la organización, pero no tienen influencia directa en ella La tecnología, la política, la economía, etc. Los grupos de interés Individuos o grupos que son afectados, directa o indirectamente por la forma en que una organización busca que lograr sus objetivos. Grupos de Interés Externos Los grupos o personas del ambiente externo de la organización, que afectan las actividades de esta; como por ejemplo los sindicatos, proveedores, competidores, consumidores, grupos de interés especial y oficinas del gobierno. Grupos de interés internos Los grupos o personas, por ejemplo los empleados, que forman parte del entorno de una organización, en términos estrictos, caben dentro de la responsabilidad de un gerente individual.

16

Se recomienda la lectura del libro Administración, Escrito por James Arthur Finch Stone , páginas 68 a 80.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

30

Cuestionario III Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos previos de los conceptos que cubre esta sesión. Responda las siguientes preguntas sin revisar las diapositivas ni las impresiones del material del curso. Una vez que haya finalizado, compare las respuestas con ellas. 1. Indique cuales son los elementos del ambiente externos según su accionar

2. Indique cuales son los grupos de interés que que son afectados, directa o indirectamente por la forma en que una organización busca que lograr sus objetivos

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

31

Caso V McDONALD´S VUELVE VERDES SUS ARCOS DORADOS Indique los grupos de interés que ejercen presión en este caso. “En 1990, McDonald´s se encontró en medio de un acalorado debate en torno a los empaques de la comida. El centro del debate eran las famosas cajas de poliestireno (espuma de estireno) usadas para empacar las hamburguesas de McDonald´s y otros productos alimenticios. Quienes se oponían a estas cajas argumentaban que este método para empacar no asumía ninguna responsabilidad ambiental y que existían métodos más “verdes”. No eran las primeras críticas que se lanzaban contra las cajas. Mc.Donald´s ya había enfrentado denuncias públicas a finales de los años ochenta, cuando el clamor expuso a esta caja hecha de clorofluorocarbonos (CFC); sustancias químicas que destruyen la capa de ozono de la estratosfera. Al principio, la suerte de estas cajas estuvo en juego, pero, el 5 de agosto de 1987, McDonald´s anunció que se podrían salvar los proveedores optaban por producirlas sin usar CFC. A pesar del cambio, cuando la conciencia ambiental aumentó entre 1988 y 1990, el público volvió a recordar la caja. Una preocupación concreta era la velocidad alarmante con la que se llenaban los rellenos sanitarios; se decía que para 1995 el espacio disponible para rellenos bajaría al 80 por ciento del existente en 1980. La incineración, que se había considerado una alternativa viable, también era problemática dada la preocupación por la calidad del aire y las cenizas de los desechos. Se estudiaron otras alternativas. La oficina para la protección del Ambiente (EPA, por sus siglas en inglés) y varios gobiernos estatales elaboraron una “jerarquía para manejar la basura”, que colocaba la incineración y los rellenos sanitarios como alternativas de último recurso. Las opciones preferidas incluían reducir, rehusar y reciclar en ese orden. Al principio, McDonald´s respondió a la preocupación del público redoblando sus actividades para reciclar el poliestireno. En octubre de 1989, McDonald´s introdujo un plan, en 450 restaurantes de Nueva Inglaterra, para reciclar la basura de plástico de poliestireno. Mc Donald´s colocó en los restaurantes botes especiales para desechos reciclables. Colocó carteles y panfletos que explicaba la lógica de las actividades para reciclar y al mismo tiempo, hizo un esfuerzo por educar al público respecto a estas actividades.

A pesar de las opiniones encontradas que despertó el programa, en 1990 McDonald´s lo llevó a unas cuantas ciudades a fuera de Nueva Inglaterra. Después, en abril, Mc Donald´s anunció su “McReciclaje”, una inversión de 100 millones de dólares realizada por la compañía para comprar materiales reciclados para construir, remodelar y operar ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

32

restaurantes. Ed Resin, director general de operaciones y presidente de McDonald´s Estados Unidos, declaró: retamos a los proveedores para que nos suministren estos productos reciclados. McDonald´s se resistía a cambiar sus cajas salvo que fueran del todo necesarios. Además de sus actividades para reciclar, McDonald´s aceptó trabajar con el fondo para la defensa del ambiente (EDF, por sus siglas en ingles), un grupo no lucrativo estableciendo una alianza estratégica. Se formó un equipo de trabajo mancomunado de McDonald´s y el EDF para estudiar a profundidad los problemas de los residuos sólidos del sistema de McDonald´s. Lo atrevido del experimento -explica Jackie Prince científica del equipo EDF- no era sólo la idea de una alianza entre una organización protectora del ambiente y una enorme corporación estadounidense, considerada por muchos un símbolo de la sociedad de la basura, sino la profundidad de la empresa: realizar un análisis de pies a cabeza, de la posibilidad de reducir la cantidad de basura y de mejorar los materiales de todo el sistema de McDonald´s, así como un análisis global de su red de más de 600 proveedores. El equipo de trabajo tenía el encargo de presentar “un marco, un enfoque sistemático y una base científica sólida para las decisiones de McDonald´s referentes a los residuos sólidos”. El equipo de trabajo presentó un programa compuesto por 42 iniciativas para reducir la cantidad de basuras de McDonald´s y para aliviar el impacto de alguna de sus prácticas. Por ejemplo, a partir de entonces, McDonald´s empezó a usar bolsas de papel reciclado. Además, finalmente, se descartó el uso de la caja de poliestireno.”

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

33

Caso VI NUTRILAK S.A. Tema Relevante: Cambio del entorno A las diez de la mañana del 10 de setiembre de 1993, Pedro Saravia, el nuevo presidente del directorio de Nutrilak S.A., terminaba de revisar los reportes de Marketing, Ventas, Finanzas, Contabilidad, Personal, Operaciones, e Investigaciones y Desarrollo. Pensaba que era el momento de comenzar a hacer las cosas de otro modo. Lo primero que había constatado era que el equipo gerencial que tenía a su cargo la empresa había continuado actuando como si nada hubiera pasado en el país después de julio de 1990. Podía ver que las ventas se venían cuesta abajo. Saravia leyó nuevamente sus apuntes sobre los aspectos más relevantes: 1. Según el gerente de Marketing, el mercado de su principal producto, el yogur, se había reducido drásticamente, aunque habían aparecido nuevas marcas o se había renovado las antiguas agregando colores, sabores y hasta ofertas promocionales dirigidas al público infantil y juvenil. La gente no consideraba al yogur como un producto esencial en sus hábitos de consumo y con la reducción del ingreso real, lo había desplazado de sus gastos cotidianos. A pesar de lo anterior, el producto aún se consideraba el más antiguo y prestigiado, pues generaba mayor confianza que los productos de la competencia por la calidad de sus ingredientes y el control en su elaboración. El público lo asociaba a los conceptos de “más caro” que los otros, aunque desde 1991 su precio no difería del precio de la misma clase de producto que ofertaba la competencia. El producto era bebible por su consistencia y presentado en diversos sabores, colores y empaques. En algunos periodos el producto había sido colocado en el mercado a precios más altos. Saravia había revisado las actas de los comités ejecutivos de 1991 y apuntado textualmente el acuerdo de “…..fortalecer la imagen publicitaria resaltando las bondades dietéticas del producto y reforzar sus posición en el segmento medio alto y alto de la población…”. En contraste, la empresa de la competencia había buscado reforzar su posición con el público infantil y juvenil, y al parecer, por los resultados que tenía a la vista, le había ido mejor. 2. El gerente de Ventas indicaba que entre 1990 y 1993 su personal había sido reducido en 20%, incluyendo al de mayor experiencia, antigüedad e identificación con la empresa. A raíz de las drásticas metas de reducción de la fuerza laboral, la gerencia de personal había iniciado por aquella época ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

34

un programa de incentivos que tuvo el efecto de estimular la renuncia de la gente más valiosa de la compañía. El personal de ventas que quedo actuaba sin motivación solidad y continuamente sus supervisores de campo reportaban que empleaban más tiempo en controlar sus actuación. Sus remuneraciones se habían estancado por largos periodos y sus ingresos variables se habían reducido significativamente por efecto de la contracción del mercado de consumo de yogur. En más de una oportunidad el gerente de Ventas se había sentido tentado a renunciar, sostenido que la empresa no estaba no estaba respondiendo adecuadamente a los retos de un mercado que había cambiado. 3. Los reportes económicos-financieros del gerente de Finanzas reflejaban poco menos que un desastre. Los sobregiros eran crecientes y los gastos financieros ocupaban una posición privilegiada en las cuentas de Gastos Generales. Las pérdidas acumuladas por el producto representaban aproximadamente el 35% de los ingresos por la venta de ese periodo, esto es, poco más de un millón y medio dólares. El producto seguía existiendo gracias a que otros productos lácteos que ofertaba la empresa seguían sosteniéndose en el mercado y proporcionaban pequeños márgenes de utilidad, sin embargo, los estados de Ganancias y Pérdidas de 1991 y 1992 y el primer semestre de 1993 mostraban un deterioro creciente y peligros para la estabilidad de toda la compañía. 4. El gerente de Operaciones señalaba que sus gastos de fabricación habían subido fuertemente desde 1990. Si bien los costos de materia prima mantenían cierta estabilidad, el costo de procesamiento observaba un incremento real cercano al 40%. Esto podía ser explicado por la obsolescencia de los equipos y el mayor gasto de energía. En 1992 había sostenido que era conveniente abaratar el producto para utilizar cerca del 50% de su capacidad instalada ociosa. Con ello podrían procesar los productos lácteos con un ahorro en el costo de aproximadamente 35%. La propuesta fue rechazada por el comité ejecutivo, que considero que la reducción del precio afectaría la imagen del producto. Tampoco se podía fabricar más porque el mercado no resistirá una mayor oferta. 5. Saravia leyó el informe que el gerente de Personal había preparado. Mostraba como un gran éxito la reducción de alrededor del 30% de la fuerza laboral y el control del crecimiento real de las remuneraciones, que en 1993 se habían ubicado por debajo del nivel de 1990. La planilla se había reducido por igual en todas las áreas, aun cuando inicialmente algunas de ellas- las áreas de Ventas, y de Investigación y Desarrollo- se habían mostrado renuentes a hacerlo. La empresa no tenía sindicato y los últimos trámites que se habían iniciado para organizarlo ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

35

habían sido controlados por el gerente de Personal. Por consiguiente, éste se sentía satisfecho de haber logrado su objetivo durante la crisis. 6. Finalmente, leyó el informe del gerente de Investigación y Desarrollo. La ayuda memoria contenía apenas un par de párrafos señalando que adjuntaba que adjuntaba todas las propuestas que había presentado al comité ejecutivo entre 1990-1993. Los estudios sostenían las ventajas de elaborar el yogur con nuevas características y precios que, de hecho, eran más accesibles para la población. Todas las propuestas, sin excepción, habían sido rechazadas argumentando que debían ser prudentes con las nuevas inversiones y que el mercado no estaba listo para esos cambios. Sin embargo, Saravia también tenía ante la vista el informe de lo que la empresa e la competencia había realizado en ese periodo y del éxito que había obtenido. Su plan de acción se asemejaba a la propuesta del área de Investigación y Desarrollo. Saravia había convocado al equipo gerencial a una reunión que se iniciaba dentro de una hora para evaluar la situación. Comenzó a hacer nuevos apuntes acerca de lo que pensaba decir a los gerentes, aunque todavía no tenía claro adonde podría llegar.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

36

UNIDAD III EL PROCESO ADMINISTRATIVO



OBJETIVOS Reconocer la importancia de la planificación en las empresas.



Evaluar las alternativas posibles en función al proceso de toma de toma de decisiones.



Elaborar instrumentos de la planeación.



Analizar el entorno y proponer estrategias empresariales.



Describir el proceso de planeación y su impacto en el desarrollo de una Empresa.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

37

I.

PLANEACIÓN

MARCO TEÓRICO El Proceso Administrativo17 Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, las mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.18 Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración. Elementos del Proceso Administrativo

17

Se recomienda leer el libro Fundamentos de administración: conceptos esenciales y aplicaciones Escrito por Stephen P. Robbin, página 6 18 Se recomienda leer el libro Administración I, Escrito por Joaquín Rodríguez Valencia, página 91

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

38

La Dinámica Del Proceso Administrativo

La Planeación Es un trabajo mental e intelectual, el cual consiste en tomar decisiones sobre objetivos futuros y el conjunto de acciones a realizar para alcanzar dicho objetivo. Según George K. Terry. Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. Es importante porque le da sentido a la organización a través de un rumbo de acción, con ello todos los esfuerzos y recursos serán adecuadamente aprovechados. La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a través de ella se prevén las contingencias y cambios que pueden deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas.19 Principios de la planeación   

Principio de la precisión. Aquí debemos desarrollar planes precisos, sin divagar. Principio de la flexibilidad. Debemos dar margen para posibles cambios. Principio de unidad. Todos los planes que se apliquen en una empresa o en tu propio trabajo deben estar coordinados jerárquicamente hasta formar, al final, uno solo.

Fundamentos básicos de la importancia de la planeación  

19

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina.

Se recomienda leer el libro Administración, Escrito por Stephen P. Robbins, Pagina 158.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

39

          

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir, y un afán de lograr y mejorar las cosas. Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las “corazonadas” o empirismos. Reduce al mínimo los riesgos, y aprovecha al máximo las oportunidades. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales operará la empresa. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Disminuye al mínimo los problemas potenciales, y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión. La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la empresa hacia dónde se dirigen sus esfuerzos. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.

Definición De Plan Conjunto de actividades (tareas) interrelacionadas de manera tal, que permiten el logro de un objetivo predeterminado dentro de un periodo de tiempo. Estas implican el uso eficiente de los recursos:  Humanos  Financieros  Materiales  Información y conocimiento Tipos de planes20   

Por su marco temporal, pueden ser de corto, mediano y largo plazo. Por su especificidad y frecuencia de uso, pueden ser específicos, técnicos o permanentes. Por su amplitud, la planeación puede indicar la necesidad de planes: estratégicos, tácticos, operativos y normativos.

El primero y el último se realizan a largo plazo, el segundo en el mediano plazo y el tercero en el corto plazo.

20

Se recomienda leer el libro Administración Escrito por Stephen P. Robbins, Pagina 162.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

40

Según la naturaleza de la organización, se deberán aplicar un conjunto de planes alineados para su actuación. Propósitos o Misiones - La misión o el propósito identifican la función o tarea básica de una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operación organizada tiene propósitos o misiones. En cada sistema social las empresas tienen una función o tarea básica que les asigna la sociedad. Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organización, la integración de personal, la dirección y el control. Los objetivos de la empresa son el plan básico de la misma, un departamento puede tener también sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por completo. Políticas - Son también planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras de entender que guían o canalizan el pensamiento o la acción en la toma de decisiones, éstas delimitan el área dentro de la cual una decisión ha de ser tomada y aseguran que esté de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales que guían o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las políticas definen un área dentro de la cual se va a tomar una decisión y aseguran que ésta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las políticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados. Procedimientos - Son planes que establecen un método requerido de manejar las actividades futuras. Son guías para la acción más que para el pensamiento, detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronológicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las líneas de los departamentos. Por ejemplo, en una compañía industrial el procedimiento para manejar los pedidos con seguridad incluirá al departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de contabilidad, al departamento de producción y el departamento de transportación. Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir la discreción en esto. Son el tipo de plan más sencillo. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podría considerar como una serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisión administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta acción. Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las políticas es guiar la toma decisiones al señalar áreas en las que los gerentes pueden usar su discreción. Las reglas, aunque también son guías, no permiten flexibilidad en su aplicación.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

41

Programas - Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos. Reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción; por lo general están respaldados por presupuestos. Presupuestos - Es una declaración de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede considerar como un programa llevado a números. El presupuesto se puede expresar en términos financieros o en términos de horas de trabajo, unidades de producto, horas-máquina, o cualquier otro término medible numéricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estándar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en práctica un programa pero puede ser en sí mismo un programa. La preparación de un presupuesto depende de la planeación, el presupuesto es el instrumento de planeación fundamental de muchas compañías y las obliga a realizar por anticipado una recopilación numérica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilización del trabajo o de horas máquina esperada. Una de las principales ventajas de la elaboración de presupuestos es que obliga a los directivos a planear. Niveles de Planes dentro de una Organización Estratégica Es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la dirección a largo plazo de una entidad estableciendo objetivos específicos en el desempeño, tomando en cuenta circunstancias internas y externas para llevar a cabo los planes de acción seleccionados. Esto suele llevarse a cabo dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el más alto nivel de mando, la cual se realiza por medio de tácticas y procedimientos empleados para el logro de un objetivo específico o determinado, se planifica a largo plazo más de 5 años. Ver Planificación estratégica también consiste en planear estrategias en toda materia, o en la vida cotidiana de toda persona. La estrategia en la educación física se utiliza en todos los juegos. Por medio de la interacción entre los niveles estratégicos se puede llegar a lo acordado. Táctica La parte táctica es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano, racionalizando la toma de decisiones, determinando las acciones. Y es sistémico, ya que es una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto desde un punto de vista sistémico. Es iterativo, ya que se proyecta y debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. Es una técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta. Es dinámica e interactiva con los demás, y es una técnica que coordina varias actividades para conseguir la eficiencia de los objetivos deseados. ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

42

La incertidumbre provocada por las presiones e influencias ambientales debe ser asimilada por la parte intermedia o táctica. Se debe convertir e interpretar en las decisiones estratégicas, del nivel más alto, en planes concretos en el nivel medio. Se convierte en planes que se pueden emprender y, a su vez, subdividir y detallar en planes operacionales a ejecutarse en el nivel operativo. Operativa Se da en los empleados, en el nivel más bajo de la organización. Realiza un microplaneamiento de las organizaciones de carácter inmediato, que detalla cómo deberán alcanzarse las metas. En realidad, todos los puntos de la base de la planeación se dan en el nivel operativo, lo que en gran medida influye y determina, en conjunto con la parte táctica, la obtención de resultados. La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista típico del enfoque de sistema cerrado. Se organiza con base en los procesos programables y las técnicas computacionales. Se trata de convertir una idea en realidad, o ejecutar el propósito de una acción a través de varias vías, se trabaja a corto plazo generalmente a menos de 1 año. Normativo Se refiere a la conformación de normas, políticas y reglas establecidas para el funcionamiento de una organización. Se apoya en la conformación de estándares, metodologías y métodos para el correcto funcionamiento de las actividades planeadas. La parte normativa se refiere al establecimiento de reglas y/o leyes y/o políticas dentro de cualquier grupo u organización, sobre todo para mantener el control, seguimiento y desarrollo de la planeación, así como el desarrollo de las normas y políticas establecidas. La planeación está estrechamente vinculada con el diseño de la estructura organizativa. Se aplica en áreas muy específicas, que generalmente son las que vigilan y definen aspectos que en otros niveles no es posible delimitar.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

43

Cuestionario IV Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos previos de los conceptos que cubre esta sesión. Responda las siguientes preguntas sin revisar las diapositivas ni las impresiones del material del curso. Una vez que haya finalizado, compare las respuestas con ellas. 1. Indique cuales son los elementos del proceso administrativo

2. ¿Qué es la planeación?

3. Indique cuales son los principios de la planeación.

4. Describa la importancia de la planeación

5. Indique los recursos a usarse en un plan.

6. Indique los principales roles propuestos por Mintzberg

7. Defina Misión

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

44

8. Defina Visión

9. Indique la relación entre políticas y normas

10. ¿Qué es el análisis del micro y macro entorno?

Roles Gerenciales Según Mintberg 21 Roles Interpersonales   

El rol de cabeza visible (realizar las tareas ceremoniales y sociales como representante de la organización) El rol del líder El rol de enlace (en particular comunicación con las personas del exterior)

Roles De Información 

Rol del monitor ( recibir información sobre la operación de una empresa )

21

Se recomienda la lectura del libro Fundamentos de administración: conceptos esenciales y aplicaciones Escrito por Stephen P. Robbins, David A. De Cenzo, página 8

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

45

 

Rol de difusor ( hacer llegar información a los subordinados ) Rol de portavoz ( transmitir información a las personas fuera de la organización )

Roles De Decisión    

El rol emprendedor El rol de gestor de anomalías El rol de asignador de recursos El rol negociador ( tratar con diversas personas y grupos de personas )

La Misión22 La definición específica de lo que la empresa es, de lo que la empresa hace (a qué se dedica o establece) y a quién sirve con su funcionamiento. Representa la razón de ser de la empresa; orienta toda la planificación y todo el funcionamiento de la misma; y se redacta estableciendo: La actividad empresarial fundamental; El concepto de producto genérico que ofrece; El concepto de tipos de cliente a los que pretende atender. Es la razón de ser la organización, es decir el rol social que desempeña en toda su amplitud, en ella deberá de indicarse el porqué de su existencia, que necesidades satisface, en que mercado actual, cuáles son sus características distintivas, entre otros. Preguntas y Componentes para Redactar la Misión         

Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa? Productos o servicios. ¿Cuáles productos o servicios son importantes? Mercados. ¿Dónde compite la empresa? Tecnología. ¿Es la tecnología de interés para la empresa? Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad. ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos? Filosofía. ¿Cuáles son los valores y aspiraciones fundamentales de firma? Concepto de sí misma. ¿Fortalezas y ventajas competitivas claves? Preocupación por su imagen pública. ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? Interés por los empleados. ¿Considera la empresa que sus empleados son un activo valioso?

La Visión Es determinar a donde llegara la empresa dentro de un periodo de años, su crecimiento futuro, sus actividades futuras, sus nuevos mercados, etc. 22

Se recomienda la lectura del libro Administración, Escrito por Stephen P. Robbins, Pagina 167.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

46

Preguntas para redactar la visión. • ¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra organización? • ¿Qué contribución deberemos hacer en el futuro? • ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta organización en el futuro? • ¿Qué valores deberán ser acentuados? • ¿Cuáles deberán ser las formas de competencia de nuestra empresa? • ¿Cuáles deberán ser nuestras posiciones con respecto a los clientes, mercados, productividad, crecimiento, tecnología, calidad y empleados? Visión Compartida Es vital para la organización inteligente por que brinda concentración y energía para el aprendizaje. Es indispensable que los miembros compartan el significado de la empresa como un sistema. Ejemplos Visión: Ser reconocida como una de las mejores empresas mineras en el mundo por su excelencia en estándares de rentabilidad, productividad, ambiente de trabajo, cuidado ambiental, seguridad y responsabilidad social. Seremos la línea aérea con mejor calidad de servicio a bordo, expandiendo nuestros servicios en todos los continentes y liderando el sector de viajeros de negocios. Misión y Visión de SUNAT Misión Promover el cumplimiento tributario y aduanero mediante su facilitación, el fortalecimiento de la conciencia tributaria y la generación de riesgo; a través de la gestión de procesos integrados, el uso intensivo de tecnología y con un equipo humano comprometido, unificado y competente que brinde servicios de excelencia. Visión: Ser aliado de los contribuyentes y usuarios del comercio exterior para contribuir al desarrollo económico y la inclusión social.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

47

Misión y Visión de INDECOPI Misión Propiciar el buen funcionamiento del mercado, en beneficio de los ciudadanos, consumidores y empresarios, mediante la defensa de los consumidores, la prevención y fiscalización de prácticas restrictivas de la libre y leal competencia, la protección de la propiedad intelectual y la promoción y desarrollo de una infraestructura y cultura de la calidad en el Perú. Visión Que los ciudadanos, consumidores y empresarios se beneficien de un mercado que opera sin distorsiones, gracias a la labor técnica, proactiva, oportuna, predecible y confiable del INDECOPI, la misma que garantiza un entorno de libre y leal competencia en el que se respetan los derechos de los consumidores, así como los derechos de propiedad intelectual, y se promueve una infraestructura y cultura de calidad. Ejercicio Redacte la misión y visión del instituto.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

48

Análisis del Micro y Macro entorno23 Consiste en evaluar todas aquellas variables que afectan al negocios, estas pueden ser parte del micro entorno, donde consideramos variables internas y las otras son variable externas dentro del mercado donde operamos, por otro lado tenemos las variables del macro entorno donde encontraremos variables externas pero de nivel macro, las cuales no sólo afectaran a nuestra empresa o a nuestro mercado, sino que es muy posible que afecten a otros mercados. Naturaleza de la Toma de Decisiones 24 La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión. Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica. El Factor Limitante Un factor limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado.

23

Se recomienda leer el libro ¿Somos Competitivos?: Análisis Estratégico para Crear Valor: Teoría y Guía ... Escrito por Rodolfo Biasca, Pagina 69 24 Se recomienda leer el libro Administración, escrito por James Arthur Finch Stone, página 266

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

49

El principio del factor limitante es para seleccionar el mejor curso de acción alternativo, se deben identificar y superar los factores que más firmemente se oponen al cumplimiento de una meta. Evaluación de Alternativas • •

Factores cuantitativos: Son los que pueden medirse en términos numéricos Factores cualitativos: Son aquellos que no se pueden medir cuantitativamente

Tipos de decisiones Decisiones programadas: Aquella que se aplica a problemas estructurados o programados Decisiones no programadas: Se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente. El Análisis FODA También conocido como Matriz o Análisis "DOFA" o también llamado en algunos países "FODA" 25es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización. ANÁLISIS FODA • • • •

¿Qué fortalezas identifican para favorecer el inicio del negocio? ¿Qué oportunidades se presentan en el mercado o en el entorno que pueda actuar a favor de iniciar la actividad empresarial? ¿Qué debilidades tienen que superar para hacer más viable el negocio? ¿Qué amenazas se tienen que contrarrestar para reducir el impacto negativo al iniciar el negocio?

Pasos para construir una Matriz FODA • 25

Hacer una lista de fortalezas internas claves. Se recomienda leer el libro Funciones de la administración Escrito por Boland, Lucrecia – Carro, Pagina 57.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

50

• Hacer una lista de debilidades internas claves. • Hacer una lista de oportunidades externas claves. • Hacer una lista de amenazas externas claves. • comparar fortalezas internas con oportunidades externas y registrar las estrategias FO • Cotejar las debilidades internas con oportunidades externas y registrar las estrategias DO. • FA.

Comparar las fortalezas internas con amenazas externas y registrar las estrategias

• Hacer comparación de las debilidades internas con las amenazas externas y registrar estrategias DA.

•Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase

•Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla

•Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

Fortalezas

Oportunidades

Amenazas

Debilidades •Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

51

Caso VII DISTRIBUIDORA LAS DUNAS Tema Relevante: Planeamiento Estratégico Corria el año 1988 cuando en la ciudad de Ica los hermanos Felipe y marcial Pachas decidieron asociarse con su Bernard Levano con el fin de comercializar materiales de construcción. Bernardo confiaba en una rápida consolidación del negocio gracias a sus conexiones. Felipe y Marcial contaban con una experiencia previa de dos años como distribuidores de cemento y ladrillo. Marcial tenía 26 años y Felipe 28 años. Bernardo -36 años- se caracterizaba por ser muy práctico. La sociedad Las Dunas se inició con un capital que consistía principalmente en la gran disposición de los socios para el trabajo, muchos deseos de triunfar y una cartera de clientes que confiaba en ellos. Esta confianza se reflejaba en el apoyo y las facilidades que los bancos ya mostraban a favor de la sociedad. Ese año fue muy fructífero para la empresa; se cerró con 30 mil dólares en libros, mientras que en caja se disponía de 50 mil dólares, más activos. En febrero de 1989 Bernardo, por razones personales, se vio en la necesidad de separarse de la sociedad. Los hermanos decidieron entonces comprar sus acciones ofreciéndole los 50 mil dólares que tenían en caja. Se quejaban con un enorme capital consistente en: • • •

Sus proveedores. Sus distribuidores. La excelente imagen lograda en los bancos Latino, Crédito y Continental.

Por entonces Cemento El Diamante apareció en el horizonte y les otorgo la distribución de su producción en la zona sur del país, donde se encontraba su planta industrial. Con el soporte de sistema de finanzas bancarias, ese año se logró la venta de 780 mil bolsas de cemento por un total de 3.120.000 dólares, lo que les reporto una utilidad aproximadamente de 100 mil dólares. La comercialización de cemento les daba caja e imagen ante los bancos; no obstante, el margen de utilidad inmediato era bajo. Sin dejar de tiera un margen mayor, y vieron en Nutrifood; fabricante de alimentos balanceados, una posibilidad de trabajo que podía redituarles hasta un 20% de utilidad en forma muy rápida. Por otra parte, la empresa Austral les ofreció la comercialización de harina para consumo humano. Este producto les daría un margen de hasta un 30% igualmente de forma muy rápida.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

52

Tenían entre manos un negocio muy bueno. Lograron convertirse en los primeros distribuidores de Nutrifood en su zona. Esta les retribuyo con un viaje a Buenos Aires con gastos pagados, el que cambiaron por dos pasajes hacia Santiago de Chile. Luego de su regreso de Chile, Felipe y Marcial acordaron dividir su capital de trabajo en partes iguales: 50% para continuar con Cementos El Diamante, Nutrifood y Austral, 50% para intentar ser los pioneros en la importación de productos chilenos en el país. Tomada la decisión, colocaron 60 mil dólares en el Banco Continental y recibieron de esta entidad unos préstamos en moneda nacional equivalente al 300% de su capital. Dicho monto fue destinado a importar en gran escala productos desde Chile. Los alentaba el hecho que productos similares de origen nacional costaban el doble o algo más de los que ellos importaban, ya colocados en sus almacenes. En esos momentos ya se hablaba de devaluación. De 1991 a 1992 las cosas no fueron buenas para las Dunas: •







La fábrica de Cemento Prisma, ubicada en la capital, viendo afectado su mercado por Las Dunas, le declaro la guerra: envió a Ica su producto con precios subvencionados, así como a la ciudad de Arequipa, presionando en tal forma que Cementos El Diamante se vio obligada a firmar un acuerdo en el que se comprometía a no llegar a mas allá de Nazca. Nutrifood cambio de gerente general y elimino las zonas de distribución, permitiendo la entrada de distribuidores de Lima a provincias. Estos ingresaban con utilidad marginal y obligaron a Las Dunas a bajar sus márgenes de utilidad y a elevar sus gastos de atención al cliente. Sobre la base de un margen alto en la comercialización de la harina Austral, Las Dunas había establecido sueldos por encima del mercado para sus empleados. Adicionalmente les otorgaba el 10% de participación sobre las ventas mensuales. Felipe y Marcial descubrieron que existía un buen número de cliente que no había cancelado tres o cuatro pedidos consecutivos y sin embargo se les continuaba vendiendo el producto. En cuanto a las importaciones, las Dunas ingreso sus productos al país con precios muy bajos. La industria nacional reacciono bajando los suyos, en algunos casos hasta en 50% o más. A los pocos meses de iniciada la importación, Felipe y Marcial pudieron verificar que algunos productos chilenos no eran compatibles con la realidad o la naturaleza del país. El champú chileno, por ejemplo, no producía espuma con el agua se encontraba en mercadería transportándose de Chile hacia el Perú, el gobierno peruano bajo los aranceles. Esta medida dificulto mucho la comercialización en el país.

A fines de 1992, los problemas financieros de Las Dunas eran serios: •

Los márgenes de utilidad con Nutrifood se redujeron al mínimo. ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

53

• • •

Tenía una cartera muy pesada en Harina Austral. Los intereses bancarios eran altísimo en moneda nacional. La venta de los productos importados de Chile se realizaba en moneda nacional. Los compromisos con los proveedores chilenos eran en dólares y resultaban cada vez más caros por la devaluación de la moneda.

En el balance de Las Dunas de 1992 solo figuraban cifras en rojo. Las deudas llegaban a 90 mil dólares, y rápidamente casi se duplicaron. De nada valió la buena voluntad y el apoyo de sus tres bancos amigos. El ultimo banco que brindó su apoyo cobro su dinero rematando las propiedades de Las Dunas.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

54

UNIDAD IV ORGANIZACIÓN CONCEPTO, ORIGEN, DEFINICIONES E IMPORTANCIA



OBJETIVOS Diseñar estructuras organizacionales de acuerdo al planteamiento de cada empresa



Reconocer los tipos de autoridad dentro de las empresas



Comprender la importancia del manual de funciones dentro de la empresa

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

55

Marco Teórico El Concepto de Organización26 El término organización presenta dos referencias básicas. Por un lado, la palabra organización se utiliza para referirse a la acción o resultado de organizar u organizarse. Y por otro lado, se designa con el término de organización a aquel sistema diseñado para alcanzar satisfactoriamente determinados objetivos o metas, en tanto, estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones específicas. Es decir y en otras palabras, una organización será cualquier grupo social conformado por personas, una serie de tareas y una administración, que interactuarán en el marco de una estructura sistémica con la meta de cumplir con ciertos objetivos propuestos. La Organización como Proceso. Es la constitución del elemento material y humano para el desarrollo de las actividades que soporten el cumplimiento de los planes.

Enfoques organizativos Los enfoques organizativos se pueden establecer en base a dos criterios: a) El criterio de niveles, por el que se estructuran subsistemas que atienden a la naturaleza de los elementos o valores que conforman la circulación dentro de los mismos. b) El criterio funcional, por el cual se fracciona a la empresa en subsistemas funcionales, es decir, caracterizados por el desempeño de una función específica, diferenciada de las de los demás subsistemas y la especialización de los órganos. Subsistemas de los diferentes enfoques organizativos Los subsistemas que se forman siguen las funciones empresariales tradicionales, que ya fueron formuladas por autores como Fayol o Zignoli, distinguiéndose entre un subsistema administrativo (Función de management), que tiene carácter de principal, y unos subsistemas o funciones subordinados: aprovisionamiento, producción, personal, comercialización, finanzas, etc. Estructura Organizacional27 La estructura organizacional se define como la suma de las formas en las cuales una organización divide sus labores en distintas actividades y luego las coordina. Por su parte 26 27

Se recomienda la lectura del libro Organizar, acción y efecto Escrito por Isabel de Val Pardo, Página 51 Se recomienda la lectura del libro Administración, escrito por Stephen P. Robbins, Página 234

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

56

diseño organizacional es el proceso de evaluar la estrategia de la organización y las demandas ambientales, para determinar la estructura organizacional adecuada.

Organización Formal Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está en el papel. Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. Organización Informal Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de los cargos. ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

57

La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización formal. Diseño Organizacional28 El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización —La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación— tienen toda una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración. El diseño organizacional es conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización. En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización toda. A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización. La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite Consecución con el mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización. La tarea fundamental del diseño organizacional es: Determinar las estructuras de la organización que es más conveniente para la estrategia, El personal, la tecnología y las tareas de la organización.

2828

Se recomienda la lectura del libro Administración, escrito por James Arthur Finch Stone, Pagina 355

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

58

Las 4 Piedras Angulares De La Departamentalización División del Trabajo Descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en general. En ocasiones llamada división de la mano de obra

Departamentalización Agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen relación lógica Cadena De Mando El plan que especifica quien depende de quién en una organización, estas forman el organigrama. Jerarquía Patrón de diversos niveles de la Estructura de una organización. En la cima están los gerentes de mayor Rango. En general, el concepto de jerarquía designa una forma de organización de diversos elementos de un determinado sistema, en el que cada uno es subordinado del elemento posicionado inmediatamente por encima Coordinación Integrar las actividades de partes independientes de una organización con objeto de alcanzar las metas y objetivos de la organización.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

59

Tipos de autoridad, según el Tipo de Organización. Organización Lineal Es la estructura más simple y antigua que existe, utilizada por los primeros ejércitos o la iglesia en la época medieval. Se basa en la autoridad lineal, donde los subalternos obedecen a sus superiores, y fue muy utilizada y defendida por Fayol, en su teoría clásica de la administración. La comunicación suele ser formal, respetando en todo momento el organigrama establecido. Mientras que las decisiones van desde los subordinados, pasando por su superior, hasta el tope necesario. La configuración es piramidal, por lo que en la basé habrá muchos empleados que se reducirán conforme se acerquen a la cima. Ventajas:    

Estructura sencilla y fácilmente comprensible por cualquiera. Suele ser indicado para pequeñas empresas. Su implantación es fácil y goza de una gran estabilidad. Se define claramente la responsabilidad de cada empleado.

Desventajas: 

   

Las excesivas relaciones formales pueden ser demasiado rígidas e inflexibles para mantenerse en el tiempo. o La flexibilidad es muy limitada, algo no muy aconsejable hoy en día. La dirección suele ser única y directa, por lo que pueden aparecer tendencias autoritarias. Da demasiada importancia a los jefes, ya que los considera la base de la organización. No fomenta mucho la especialización, muy demandada en la actualidad. Si la empresa crece, con ésta organización corre el riesgo de colapso.

Organización funcional En este caso las tareas a realizar son el centro de la organización, ya que se compone de la autoridad funcional o dividida, donde el conocimiento es un punto destacado y la autoridad de un superior sobre sus subordinados es parcial y relativa. Existe una comunicación directa y sin intermediarios, por lo que se agiliza considerablemente, descentralizando decisiones que las toman los órganos o cargos especializados.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

60

Ventajas.   

La comunicación directa y rápida mejora las relaciones en la empresa. Su seña de identidad es la especialización. Cada órgano es el encargado de una actividad concreta.

Desventajas. 

 



Subordinados: existen problemas de delegación de autoridad y delimitación de responsabilidades. o Tensión y conflictos: existe una tendencia hacia ellos ya que la competencia y rivalidad extremas puede derivar en posiciones casi irreconciliables. Especialistas: la competencia entre ellos puede ser muy elevada por lo que en ocasiones perjudica a la empresa. Objetivos: ante la subordinación múltiple se producen problemas de comunicación ante un problema, ya que el empleado no sabe exactamente a quien acudir, lo que genera baja productividad y desorientación o confusión en determinados momentos. Mandos: pierden autoridad con respecto a la organización lineal, ya que la disciplina se modera.

Organigramas29 Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría. Por ello, los organigramas son de suma importancia y utilidad tanto para empresas, como para entidades productivas, comerciales, administrativas, políticas, etc. Tipos De Organigramas Los organigramas pueden clasificarse en cuatro grandes grupos: 

Por su naturaleza  Micros administrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.  Macro administrativos: Involucran a más de una organización.  Meso administrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término meso administrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.

29

Se recomienda la lectura del libro Análisis administrativo. técnicas y métodos, Carlos Hernández Orozco, Pagina 88.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

61



Por su ámbito  Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.



Por su contenido 

Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

62

dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.



Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.



De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

63

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

64



Por su presentación  Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.



Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

65

Otros Tipos de Organigramas Circulares

Matricial

El Manual de Organización y Funciones El Manual de Organizaciones y Funciones (MOF) es el documento de gestión que permite a los diferentes niveles jerárquicos tener un conocimiento integral de la organización y la funciones generales de cada cargo, contribuyendo de esta manera a mejorar los canales de comunicación y coordinación; así como determinar las funciones específicas, responsabilidades y requisitos mínimos de cada uno de los cargos asignados a los diferentes órganos de la empresa. ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

66

Contenido   

Marco Legal Organigrama Descripción departamental

Cargo:

Código:

División: Objetivo: Reporta a:

Le reportan:

Coordina con: Funciones Generales

Funciones Especificas

Requisitos de Perfil:

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

67

Cuestionario IV Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos previos de los conceptos que cubre esta sesión. 1. ¿Qué entiende por el proceso de organización?

2. El administrador puede encontrar dos tipos de organizaciones en las empresas. Indique cuales son estas.

3. Indique cuales son las piedras angulares de la departamentalización.

4. Indique cual es el origen de las organizaciones lineales

5. Indique 4 ventajas de las organizaciones lineales

6. Indique 3 ventajas de la organización funcional.

7. Indique los cuatro grandes grupos de clasificación de organigramas

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

68

8. Explique la finalidad de un MOF

9. Detalle los elementos que corresponden a la descripción de un puesto de trabajo en el MOF

10. ¿Qué es un organigrama hibrido?

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

69

Caso VIII Construcción de un Organigrama Jerárquico Funcional Con la siguiente información elabore un organigrama jerárquico para la empresa de fábrica y venta de calzado, Buena Suerte SAC. Esta empresa cuenta con un Gerente General, el cual se encarga del planeamiento y dirección estratégica del negocio, genera las directivas y políticas organizacionales, aprueba el presupuesto y controla la gestión del departamento de sistemas, la gerencia de marketing y ventas, la gerencia de producción, la gerencia de Administración y finanzas y la gerencia de logística, el departamento de sistemas es una unidad de apoyo para toda la organización , por las actividades del negocio es necesaria la presencia de una asesor legal para toda la organización, se sabe que reportan a la gerencia de marketing de ventas la jefatura de marketing y la jefatura de ventas, a la gerencia de producción le reportan como unidades de línea la jefatura de diseño y la jefatura de planta, le reportan a la Gerencia de Administración y finanzas la jefatura de contabilidad, la jefatura de finanzas y la jefatura de servicios generales, por último a la gerencia de logística le reportan la jefatura de compras, la jefatura de almacén y la jefatura de distribución.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

70

Caso LAS CHICAS VENDEDORAS Tema relevante: Organización informal La agencia de publicidad Marshall S.A. se dedica, por cuenta de terceros, a concebir, crear, ejecutar y distribuir campañas publicitarias en todos los medios de comunicación. Comenzó sus actividades a inicios de 1970, cuando una autentica competencia de medios publicitarios empezaba a perfilarse en el país. Apoyada en su lineamiento básico de que “ya no basta con producir o fabricar mejor, sino que es necesario vender y, aun mas, saber vender bien”, se ha mantenido en el mercado, logrando crear una imagen de confianza y seguridad en sus clientes. La labor de la empresa es ejecutada a través de distintos departamentos. El departamento de Producción, conformado por mercadotecnistas y ejecutivos de ventas, se encarga básicamente de realizar estudios referentes a los productos y mercado, supervisando y coordinando la publicidad con el departamento de Publicidad. Presta a los anunciadores constante asistencia técnica y brinda asesoramiento respecto a las posibles alternativas de servicio. El departamento de Publicidad, cuya misión es crear la demanda, facilita el conocimiento de los productos. Esta labor depende en gran parte de las conclusiones y recomendaciones obtenidas en los estudios efectuados. En este departamento se encuentra la sección Artística, en la cual labora en forma permanente el dibujante Benítez Castro, quien da forma a las ideas publicitarias y es responsable por todo el complicado andamiaje que exige una campaña. Esta sección consta además- de acuerdo con el volumen de trabajo- de tantos auxiliares como haga falta para la más perfecta y rápida ejecución de las campañas. Benítez responde por la categoría artística del trabajo, pero no tiene jerarquía de mando sobre el resto del personal, el que está a órdenes directas del jefe de Publicidad, Carlos Sambrano. Finalmente está el departamento de Servicios y Atención de Cuentas, cuyo trabajo tiene dos aspectos particulares: la atención al cliente y la formación de un ambiente favorable para la relación entre la empresa y el público. Para implementar este departamento, la gerencia general selecciono a cuatro señoritas entre las secretarias ejecutivas que destacaban por el buen trato y la atención que brindaban a los clientes. Luego se les proporciono un entrenamiento adecuado ene l área de publicidad. Estas señoritas laboraban en la empresa desde hacía aproximadamente cinco años y conocían muy bien los objetivos y el desenvolvimiento de esta. Entre otras funciones, las señoritas del departamento de Servicios y Atención de Cuentas se encargan de atender directamente a los clientes que requieren que se les haga publicidad a través de folletos, etiquetas, impresos, regalos, descuentos y todo aquello que ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

71

significa poner de reliévela calidad de los productos, el prestigio de los clientes y el de la empresa. Una vez aceptado el trabajo por el cliente al cual se ha hecho el acercamiento, se asigna a alguna de las asistentes para que lo atienda, bajo la supervisión del ejecutivo de cuentas del departamento de Producción. Las asistentes se desempeñan a satisfacción en el trato personal con los ejecutivos de las empresas clientes; sin embargo, no están en capacidad de dominar asuntos muy especializados en la materia, dado que su formación no es técnica y han sido elegidas por ser muy buena secretarias. En tal sentido, constantemente recurren al departamento de Publicidad para obtener el soporte y ayuda necesarios, ya que con frecuencia se encuentran con anunciantes que tienen inquietudes particulares, y el conocimiento en el asunto lo dan la experiencia y el estudio a fondo de las necesidades de la empresa y del producto. El departamento de Publicidad cuenta con especialistas y personal capacitado en campañas publicitarias con varios años de experiencia. Entre ellos destaca el dibujante Benítez, quien lleva trabajando cerca de diez años en la empresa. Benítez tiene un defecto físico: es medianamente sordo. No obstante, a pesar de limitación es muy disciplinado, estudioso y de gran dedicación al trabajo. De personalidad introvertida, habla únicamente de asuntos vinculados con el trabajo y no tiene más relaciones que nunca lo utiliza, por lo que la comunicación con él es difícil. Con el tiempo ha adquirido un grado avanzado de conocimientos en publicidad, y siempre está dispuesto a ayudar a las asistentes cuando estas se lo piden. La función de las asistentes es relevante para la empresa, ya que están en contacto diario con los clientes y su presencia ha aumentado sensiblemente las ventas. En tal sentido las mejores atenciones, los mejores aumentos de sueldo y otras concesiones de tipo laboral, son siempre notoriamente dirigidos a estas señoritas. Además, con el tiempo y el crecimiento por consiguiente, a depender más del apoyo del departamento de Publicidad en especial de Benítez y son conscientes de ellos. Desde hace algún tiempo Benítez se ha vuelto agresivo. Compara las concesiones que se les otorgan a estas señoritas con las suyas y nota una gran diferencia a favor de ellas. Cierto día, al entrar a su oficina encontré a las cuatro asistentes esperándolo, lo que les disgusto profundamente. Les dijo que, en adelante, atendería sus consultas previa cita y de acuerdo con el orden de llegada, siempre y cuando dispusiera de tiempo. Enfatizo que no era su obligación darles soporte, ya que su funciono era la elaborar campañas. Las asistentes aceptaron las exigencias de Benítez, y cumplieron con ellas, pero luego de algunas semanas recibieron un memorándum firmado por él en el cual les comunicaba que a partir de la fecha las consultas se harían y se responderían por escrito. Benítez consideraba que algunas veces ellas no sabían interpretar las respuestas verbales debido a sus limitados conocimientos de publicidad y, en consecuencia, se podían presentar ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

72

equivocaciones con el cliente. Con la nueva forma de trabajar quedarían deslindadas las responsabilidades de las partes. Desde entonces la agresividad de Benítez se han acentuado: a la menor oportunidad recuerda a las asistentes que, como ellas ganan más que él, deberían dejar de consultarle y realizar su trabajo en forma autónoma. Las asistentes, de común recuerdo, han decidido comunicar esta situación al gerente general.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

73

CASO PRÁCTICO I EL ENTORNO DE TRABAJO: LA EMPRESA La empresa de fabricación y ventas de vehículos de motor "Veloz S.A" Tiene su sede social en la calle Paulet Nº 14 del Centro de Lima. Como S.A. tiene un capital social de 600.000 Nuevos Soles que ha sido desembolsado íntegramente por los socios; además dispone de unos talleres situados en la Santa Clara Industrial de Ate en los que se fabrican todos sus productos. Los objetivos de la empresa para el año 2013 son incrementar las ventas en un 15 %, contratar a 50 nuevos técnicos y obtener unos beneficios de 60.000 Nuevos Soles. En ella se acaba de contratar a Juan López como Director de Recursos Humanos, al cual se le encarga que haga un estudio de la estructura formal e informal de la empresa. Para la realización del citado estudio Juan se ha puesto a trabajar recogiendo la siguiente información:

 La empresa como cualquier Sociedad Anónima, tiene su Consejo de     

Administración, del cual es Presidente el Sr. Pedro Ruiz; del cual depende el Director General de la Empresa. Tiene los siguientes departamentos: Producción, Marketing, Recursos Humanos y Económico-Financiero; al frente de cada uno de ellos está un director. El departamento de Producción está dividido en 5 secciones, (Turismos, Furgonetas, Camiones, Repuestos y Compras) cada una de ellas con sus jefe de sección. El departamento de Marketing ha dividido el territorio nacional en 4 grandes zonas (Sur, Este, Norte y Oeste) cada una de ellas con su director. El Departamento de Recursos Humanos al frente del cual está Juan López, cuenta con dos departamentos: uno encargado de la contratación y otro de la formación. El Departamento Económico-Financiero, está compuesto por una sección encargada de los temas Fiscales, que cuenta con un Abogado y 2 Economistas, y otra sección encargada de la contabilidad compuesta por un jefe de contabilidad, que tiene a su cargo a 5 contables. Cuestiones

1.- Identifica y cita los elementos que componen la empresa “Veloz S.A.” 2.- Elabora el organigrama de la empresa " Veloz S.A." 3.- Identifica los tipos de organigrama que se pueden observar en ésta empresa 4.- ¿Qué es la Estructura Informal que tiene que estudiar el director de Recurso Humanos? Pon 3 ejemplos de estructura informal. 5.- ¿Cuáles son las áreas funcionales de esta empresa?

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

74

UNIDAD V

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO



OBJETIVO Lograr que el alumno reconozca la importancia de la comunicación, motivación y la influencia del líder en el buen desempeño individual y organizacional

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

75

Cuestionario V Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos previos de los conceptos que cubre esta sesión. Responda las siguientes preguntas sin revisar las diapositivas ni las impresiones del material del curso. Una vez que haya finalizado, compare las respuestas con ellas. 1. Defina Dirección

2. Indique las funciones de la dirección.

3. Defina Líder

4. ¿Qué es un líder tradicional?

5. ¿Cuál es la diferencia entre un líder formal y un líder informal

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

76

6. ¿Qué es la motivación?

7. ¿Qué es un equipo?

8. ¿Cuáles son los supuestos de trabajo en equipo?

9. Indique las dimensiones para medir el clima organizacional

10. Indique los beneficios del cambio organizacional.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

77

Marco teórico Dirección30 Es la acción o influencia interpersonal de la administración para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzo. Funciones de la Dirección Implica conducir, guiar y supervisar los esfuerzos de los subordinados para ejecutar planes y lograr objetivos de un organismo social. Elementos de la Dirección        

Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivación. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados. Comunicación. Supervisión. Alcanzar las metas de la organización De la Resolución del conflicto: indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan. Aprovechamiento del Conflicto:  Experiencia  Experimentación.  Investigación  Aplicar la Decisión

Comités y Toma Grupal de Decisiones en el Proceso de Dirección Comité Es un grupo que regularmente se reúne con el propósito de deliberar y tomar decisiones, para el beneficio o representación de una colectividad. Funciones del comité    

30

Apoyar la Estructura Organizacional Proporcionar información Coordinar las acciones Promover la participación grupal

Se recomienda leer el libro Administración Escrito por James Arthur Finch Stone, Página 13

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

78

Definición de Líder31 Característica de un individuo que crea un compromiso generando credibilidad, que éste transmite a las personas que lo rodean. Un líder es aquel que hace lo apropiado por su capacidad, dirección, acción y opinión. También se puede decir que líder es Aquella persona que tiene la capacidad de ejercer influencia sobre un grupo o de hacer que otros modifiquen su conducta de una manera voluntaria e informal. Definición de Liderazgo El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización). Implica que haya una persona (líder o no) que pueda influir y motivar a los demás (seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la capacidad de persuasión e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicología y sociología han concluido que el carisma no tiene la importancia que históricamente se le había otorgado y que hay otros factores que son más determinantes a la hora de construir el liderazgo. Tipos de Liderazgo La opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo. En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderes son personas (individuos con características personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder. Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad: Líder Tradicional32 Es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado. 31 32

Se recomienda la lectura de Harvard Business Review. Liderazgo, Escrito por John P. Kotter, Pagina 68 Se recomienda la lectura del libro Manual del líder, Volumen 2, escrito por Anthony D'Souza, Pagina 34.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

79

Líder legítimo Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción per se. Lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder. La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o puede significar características especiales de una figura célebre (como un héroe). También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad c ientífica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores, un uso más superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un período toman la delantera en algún ámbito, como alguna corporación o producto que toma la primera posición en algún mercado. Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen líder, cualquiera que éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayoría de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fácil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas". En pocas palabras, así como trates a la personas, así ellas te tratarán. Líder carismático Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Liderazgo desarrollador De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo: • •



Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

80

• •

Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín. Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.

Tipología de liderazgo y características Según la formalidad en su elección • •

Liderazgo formal: preestablecido por la organización. Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Según la relación entre el líder y sus seguidores •









• • •

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás. Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado. Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo. Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan. Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados: Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el grupo. Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

81







a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás. Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la organización. Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing.

El liderazgo también puede clasificarse así: • • •

Liderazgo individual (ejemplo a seguir) Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un proyecto) Liderazgo institucional

Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una organización, hablamos de líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es una persona responsable, comunicativa y organizada. Trabajo en Equipo33 Los equipos son expresiones horizontales de organizaciones verticales. • • • •

Los equipos no ocurren por que sí. El trabajo en equipo no hace el trabajo más fácil. Los equipos son organizaciones voluntarias. El trabajo en equipo requiere más que una buena actitud.

Supuestos del trabajo en equipo • • •

Para gestionar trabajo hace falta, un ejecutivo agresivo, enérgico, y que sea un Nº1. Un “Llanero solitario”. No es mi problema. Yo hago lo mío, que otro lo asuma. El trabajo en equipo exige, tolerancia, espontaneidad, consenso, creatividad.

33

Se recomienda la lectura del libro Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo, escrito por John C. Maxwell

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

82

• • • • • • •

Cuando hace falta, practico la política del “divide y vencerás”. Lo importante es que cada quien haga bien su trabajo, y que cada uno esté en lo suyo. Para gestionar conocimiento hace falta, un Líder que transforme un Comité en un Equipo. ¡Nada menos! Antepongo la labor de equipo a mi protagonismo personal Exigir responsabilidad. Entrenarse y comprometerse con resultados. El “divide y vencerás” destroza la gestión del conocimiento. La comunicación horizontal es la que crea equipo y añade valor al cliente.

La Motivación34 Teorías de la motivación: Leer el capítulo 16 del libro de Stoner “Administración”. Si maneja el tema, puede leer sólo el resumen final • • • • •

Teorías de las necesidades (Jerarquía de necesidades, teoría ERG, Teoría de las 3 necesidades, Teoría de los 2 factores: Higiénicos y satisfactores Teoría de la equidad Teoría de las expectativas Teoría del reforzamiento Teoría de las metas

FACTORES DE LA TEORIA DE HERZBERG FACTORES DE HIGIENE

FACTORES MOTIVACIONALES

(MANTENCIÓN)

(SATISFACTORES)

DIMENSIONES DEL CONTEXTO

DIMENSIONES DEL CONTENIDO

34

Se recomienda la lectura del libro Administración, escrito por Stephen P. Robbins, Pagina 393

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

83

POLITICA Y ADMINISTRACIÓN DE LA COMPAÑÍA. CONDICIONES DEL TRABAJO. SEGURIDAD EN EL PUESTO. SALARIOS Y BENEFICIOS. RELACIÓN PARES, SUBORDINADOS.

SUPERIORES,

CUMPLIMIENTO DE METAS. REALIZACIÓN. RECONOCIMIENTO, AVANCES.

PROMOCIÓN,

EL TRABAJO EN SI (ENTRETENIDO, DESAFIANTE). POSIBILIDADES DE CRECIMIENTO O ADELANTO. RESPONSABILIDAD Y CONFIANZA EN SI.

FACTORES DE MANTENCIÓN Y SATISFACTORES DEBEN SER UTILIZADOS EN FORMA CONJUNTA

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

84

Proceso Motivacional y Modelo De Maslow35

Clima Organizacional. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidades el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.

35

Se recomienda la lectura del libro Comportamiento organizacional: impacto de las emociones Escrito por Eduardo Soto, Pagina 119.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

85

Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa Actitudes hacia las oportunidades de ascenso Actitudes hacia el contenido del puesto Actitudes hacia la supervisión Actitudes hacia las recompensas financieras Actitudes hacia las condiciones de trabajo Actitudes hacia los compañeros de trabajo

Modificación de Conducta. Reglas recomendadas por Hammer y Organ (1978: 49-51) para usar apropiadamente las técnicas del condicionamiento operante: 1. No refuerce a todos por igual 2. La falta de retroinformación tiene consecuencias reforzadoras. Ejemplo: Si un empleado hace un mal trabajo y el Jefe lo ignora, fortalecerá dicha conducta. Igualmente si otro empleado hace un trabajo excelente y su Jefe lo ignora la conducta se debilitará 3. Asegúrese de decirle que puede hacer para conseguir reforzamiento. Ejemplo: Cuando la persona logra la conducta esperada, el Jefe tiene que cumplir con proporcionarle el refuerzo correspondiente. 4. No castigue delante de los demás. Ejemplo: El castigo público, al involucrar a la persona en vez de comprometer solo a la conducta, acarrea consecuencias negativas. 5. Haga que las consecuencias correspondan a la conducta. Ejemplo: Si la persona hace un buen trabajo, dígaselo. Lo mismo si lo hace mal. No se quede callado. ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

86

Empowerment36 Empowerment significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Premisas del Empowerment Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son:   

Responsabilidad por áreas o rendimientos designados. Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos. Control sobre las condiciones del trabajo. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.

¿Cómo integrar a la gente hacia el Empowerment? Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada. Pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados. Los tres elementos para integrar a la gente son: Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles. El Compromiso. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. ¿Cómo crear una empresa con Empowerment? Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:  Responsabilidad y autoridad.  Diversidad.  Reto.  Rendimiento Significativo.  Poder para la toma de decisiones.  Cambios en las asignaciones de trabajo.  Atención a un proyecto hasta que se concluya. 36

Se recomienda la lectura del libro Manual del Empowerment , Escrito por Terry Wilson

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

87

Cultura Del Reconocimiento     

El reconocimiento como herramienta estratégica, trae consigo cambios positivos dentro de una organización. Reconocer el desempeño de los trabajadores se traduce en efectos tangibles. Amplia los niveles de satisfacción y retención del trabajador. Mejora la rentabilidad en la organización. El ser humano que se siente apreciado, desarrolla una actitud positiva, mayor confianza en sí mismo, habilidad para contribuir y colaborar.

Como Usar El Reconocimiento En Forma Eficaz   

El tiempo es oro el reconocimiento requiere tiempo y dedicación. Erradamente pensamos que siempre hay algo más importante que el reconocimiento. Los factores que impiden dar aprobación son:  No saber cómo darlo en forma eficaz.  Ausencia de claridad y consistencia.

Fases Fundamentales Para El Proceso De Cambio    

Comprensión y desarrollo de la necesidad de cambio y de las conductas facilitadoras para la modificación que se desea. Movilización, para estabilizar la situación provocada. Mantención del cambio, alimentándolo con ideas y estrategias. Fortalecer este mantenimiento.

Resistencia Al Cambio 

        

Siempre va a existir oposición al cambio:  Por temor a lo nuevo.  Es parte de la naturaleza humana resistirlo. No puede imponerse, debe ser voluntario y fruto del convencimiento propio. El cambio tiene que ver con las personas, no es posible modificar las empresas sin variar a los que laboran en ella. No se puede forzar el cambio El inicio del cambio parte del conocimiento de la realidad. Falta de reconocimiento de la necesidad de cambio. Temor a lo desconocido, a las consecuencias desfavorables dentro de la organización y a la reducción del poder individual o grupal. Recelo acerca de las verdaderas motivaciones de los organizadores. Incertidumbre sobre la propia capacidad para adquirir nuevas destrezas. Dificultad para resolver la disonancia entre creencias previas y la realidad presente. ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

88

  

El cambio debe verse como una oportunidad de avanzar. Hay fuerzas que reducen las restricciones y temores: Un clima propicio basado en el respeto por las personas.

Beneficios Del Cambio     

Lograr una participación efectiva y real no manipuladora. Asumir una actitud experimental y curiosa. Mostrar una exposición gradual a los procesos, no hacerlo en forma impulsiva sino planeada. Para administrar el cambio existen algunos aspectos importantes como: Conocerse a sí mismo.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

89

Caso VIII UN NEGOCIO GENIAL Tema Relevante: Estilos de Dirección, Motivación Juan Buendía, excelente ejecutivo de una prestigiosa firma de golosinas, encargado del área de Marketing, logro un éxito rotundo al implementar un sistema de ventas por catálogos que permitió la expansión de los productos de esa empresa a nivel internacional. En febrero de 1991, re retiro de dicha empresa debido a que no estuvo de acuerdo con nuevas políticas aplicadas. Sin embargo, sus ex compañeros de trabajo –ejecutivos y personal en general- guardan gratitud hacia su persona. Con el dinero ahorrado y el producto de su indemnización, el señor Buendía decidió abrir un restaurante de cinco tenedores. Prepararía comida netamente peruana dirigida a la clase media alta, para aquellos clientes que gustaban este tipo de platos y no encontraban un lugar elegante, agradable y a la vez típico donde consumirlos. Tres meses después, nombró como gerente general del restaurante al doctos Luis Abad, un joven abogado que formaba parte del departamento legal de su antigua empresa, y que colaboro con él en la constitución del negocio. Pensó que su elección no podía ser más acertada, pues Abad le ayudaría a establecer el negocio y sobre todo se ocuparía de los aspectos legales, aspectos técnicos que el desconocía, y por ende, le inspiraba temor. Para mantenerlo contento, le ofreció el 5% de los ingresos por ventas, remuneración que estaba muy por encima de sus ingresos como abogado. Para julio de ese año, todos los aspectos legales de apertura habían concluido satisfactoriamente. La empresa estaba en orden legalmente y lo que entonces necesitaba era un gerente que la administrara y organizara adecuamente. Por lo pronto se había contratado los servicios de un contador externo, a quien Abad entregaba la documentación que creía conveniente y que estaba disponible dentro del desorden en que se mantenía la administración. Con este modo de trabajo, el resultado de la contabilidad no reflejaba lo que sucedía realmente, por lo que permitía tomar decisiones adecuadas ni conocer la real situación financiera de la empresa, que no obstante, incrementaba continuamente sus ventas. El doctor Abad entregaba al dueño la mayor parte de los ingresos, sin tomar en cuenta los costos y los gastos necesarios para la marcha del negocio. Elaboraba sus propios presupuestos, pero pasaba por alto muchas obligaciones. Por ello podía mostrar utilidades respetables que mantenían satisfecho al dueño y lo acostumbraron a una situación ficticia. En efecto, estos ingresos permitían al señor Buendía cubrir todo su presupuesto familiar e incluso cultivar una afición muy cara: la crianza de caballos de carrera.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

90

En enero de 1992, Juan Buendía inauguró una sucursal del restaurante y decidió contratar a un contador a tiempo completo para que se encargara de ordenar e implementar controles internos y estableciera la situación económico-financiera de la empresa. Al cabo de seis meses, Diego Sanchez, el contador, pudo reconstruir e implementar controles, establecer con exactitud los ingresos por ventas y determinar los gastos y obligaciones reales. Además, regularizó la situación de los trabajadores e implementó un sistema de costos. Finalmente, logró determinar la situación económica- financiero real. Las utilidades que periódicamente se entregaban al dueño no eran tales y habían sido generando pasivos que se iban postergando indefinidamente. El doctor Abad decidió renunciar al enterarse de estos resultados, admitió que los negocios no eran su campo, y antes de retirarse quiso colaborar con el contador en todo lo que estaba a su alcance. Le hizo saber que el tren de vida del señor Buendía y de su familia era exageradamente alto y que los propios trabajadores lo habían empezado a notar. Le comentó que estos solían decir: “Para el dueño, los caballos son más importantes que nosotros.” A la salida del doctor Abad, el dueño asumió la gerencia general y asignó al señor Sánchez la jefatura de Finanzas. También le pidió que se encargara de todo lo concerniente al personal, suponiendo que como contador estaba al tanto de todas las disposiciones legales referidas al personal. La contabilidad fue encargada a un service bajo la supervisión del Señor Sanchez. Al poco tiempo, el jefe de Finanzas pudo comprobar que, en efecto, los gastos particulares del señor Buendía eran excesivos: el costo de mantenimiento de sus caballos equivalía a la planilla semana de los obreros. Dada la situación de la empresa, decidió plantearle la posibilidad de reducir la asignación que como utilidades se le entregaba cada mes. -Está bien, señor Sanchez- le contestó el dueño-. Pondré de mi parte para ceñirme a un monto menor, pero comprenda que aquí está toda mi inversión. Yo vivo de esto, y lo mínimo que puedo exigir es una cantidad adicional semanalmente para el mantenimiento de mis caballos. Entrégueme esa asignación el sábado. Con respecto a los jornales de los obreros, páguelos el día domingo con la venta en efectivo del día sábado. El jefe de Finanzas pensó que se trataba de una broma, pero luego se acordó del comentario del doctor Abad. Aceptó, creyendo que financieramente podría manejar el asunto. -De acuerdo, Señor Buendía, haremos lo que dice. Pero quisiera aprovechar la oportunidad para hablarle del personal. Yo me encargo de lo legal, pero creo que es necesario que usted conozca más de cerca a los trabajadores. Son personas valiosas y han apoyado a la empresa en momentos difíciles, aun cuando a veces no se les pagaba oportunamente. A raíz de esta conversación, se convocó a una reunión a todas las áreas administrativas del mismo nivel jerárquico: al jefe de Bebidas y Alimentos, al encargado de las Compras y ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

91

atención en el Salón, al jefe de Producción y al encargado de la Cocina (preparación de alimentos). A pedido del gerente general, el señor Sanchez les comunico que la empresa requería aumentar sus ventas y que para ello se necesitaba el concurso de todo el personal. Les informó que se fijarían metas y se dictarían cursos de capacitación con la finalidad de que se pudiera llegar mejor al cliente. En efecto, la capacitación se hizo realidad muy pronto. Se dictaron varios cursos de Calidad Total, Relaciones Humanas, etc; pero el gerente nunca se hizo presente. Los propios expositores manifestaron su extrañeza, porque en algunas sesiones la presencia del gerente era indispensable. En los informes que presentaban al término de cada curso recomendaban insistentemente mayor integración con el personal. Mencionaban, por ejemplo, que en las encuestas realizadas, muchos trabajadores se habían puesto como meta llegar a conversar algún día con el dueño sobre sus problemas y los de la empresa. Los cursos motivaron a los trabajadores y los ayudaron a tomar conciencia de que el cliente era lo primero, pero también contribuyeron a hacerlos pensar que no se les estaba dando la importancia debida. Mientras esto sucedía, el señor Buendía, en su afán de acomodarse al nuevo presupuesto que se le había asignado, traslado al local del restaurante la oficina de su esposa, antes de ubicada en un lujoso distrito de la capital –donde pagaba un alquiler relativamente muy alto, pues sus ingresos no cubrían la totalidad de los gastos-. En el restaurante, la señora Buendía empezó disponiendo libremente de los útiles de escritorio y de una línea telefónica – cuya mensualidad era mayor que de las tres líneas que utilizaba el restaurante- y termino disponiendo hasta del personal, sin coordinar previamente con los jefes inmediatos. Por ejemplo, los citaba a reunión o les encargaba tareas durante sus horas de descanso. Por otro lado, exigía al jefe de Bebidas y Alimentos la compra de productos de características específicas sin tener en cuenta la hora y el día en que se realizaban las compras para el restaurante. Todo esto causo gran malestar en la empresa y motivo comentarios adversos. Finalmente el jefe de Bebidas y Alimentos pidió hablar con el señor Buendía y lo puso al tanto de los reclamos del personal. -Lo que está sucediendo es preocupante, señor. No se puede recurrir al personal durante sus horas de descanso. Ellos tienen una jornada muy larga y necesitan descansar; además cumplen turnos previamente establecidos y cualquier cambio altera totalmente el servicio. -Ya estoy harto de tanto problema, Jiménez – le dijo- quien no quiera colaborar que se largue ahora mismo. Hay mucha gente en la calle dispuesta a trabajar. Por su parte, el jefe de Finanzas habló con la Señora Buendía. No lo tome a mal, señora, pero en lo posible evite disponer del personal o por lo menos coordínelo con los jefes. Aquí cada uno tiene una función que cumplir. ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

92

Al parecer la señora entendió, pero previo conflicto familiar. Después de estos incidentes, el gerente general empezó a pensar en la conveniencia de contratar los servicios de una psicóloga para que investigara porque le personal no se encontraba motivado pese a todos los cursos que se les había dado. Consideraba que tal vez existían líderes ocultos que influían en el personal. “Antes- pensaba-aguantaban peores cosas y ahora quieren exigir”.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

93

Liderazgo La empresa NEXUS S.A. provee servicios de consultoría en tecnología informática. NEXUS es una Sociedad Anónima, cuyos socios son Roberto Mondino (socio mayoritario) y su hermano Carlos Mondino. NEXUS posee una dotación de 395 empleados, de los cuales 190 trabajan en las oficinas centrales, en Carlos Pellegrini y 9 de Julio, mientras que el resto son en su mayoría consultores que trabajan parte del tiempo en las oficinas centrales y parte del tiempo en las empresas clientes, para las cuales brindan los servicios de consultoría. El fundador y actual presidente de NEXUS, el Sr. Roberto Mondino, de 64 años de edad, conduce la empresa personalmente, participando prácticamente en todas las decisiones. Carlos Mondino, si bien es socio, no participa formalmente de la conducción, ni está interesado, aunque a veces se permite opinar, con el aval de su hermano, sobre los asuntos de la empresa. Directamente al Presidente reportan cuatro gerentes: el gerente comercial, Carlos Pazos, el gerente de servicios de consultoría, Ricardo Mansilla, el gerente de administración, Alberto Muñoz y el gerente de recursos humanos, Guillermo Zavala. La empresa tiene más de 30 años en el mercado, y aunque ha sufrido muchos altibajos, ha crecido en su facturación anual de manera sostenida. El Sr. Roberto Mondino se siente muy orgulloso de sus logros, y no lo disimula para nada. Es una persona bastante soberbia y reacciona intempestivamente ante cualquier comentario, tanto de sus gerentes como de eventuales consultores externos, que indique puntos para mejorar o cambios en su forma de gestionar la organización. La muletilla preferida del Sr. R. Mondino es “¡mi empresa es exitosa y ha crecido sostenidamente, por lo cual mi gestión no puede estar mal!”. El Sr. R. Mondino en general no acepta recomendaciones que provengan de expertos en gestión de empresas. Para él son solo “teóricos idealistas” que no saben cómo es la realidad de las cosas. R. Mondino suele contratar consultores externos, pero indefectiblemente se enemista con ellos apenas empiezan a indicar los defectos de la empresa, y en general los termina despidiendo, antes de la finalización de los proyectos. El Sr. R. Mondino se vanagloria de haber armado la empresa desde cero, sin estudios universitarios, y sin ayuda de consultores. Sin embargo, el Sr. R. Mondino siempre se queja de que él debe intervenir personalmente, si quiere que las cosas salgan bien. También se queja de que debe trabajar demasiado. R. Mondino piensa que, si no interviene, seguramente se cometerán errores. Y la realidad confirma este sentimiento del Sr. R. Mondino. Cuando él no interviene, se le hace muy difícil a sus gerentes llevar adelante y resolver cuestiones de cierta complejidad, ya que no logran “mover” al resto de la organización. R. Mondino atribuye esto a que sus gerentes son incompetentes, y que por esa razón no son respetados por los empleados..

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

94

Como R. Mondino, por una cosa u otra, termina interviniendo en todo, se ve obligado a trabajar muchas horas, y fines de semana, para resolver las múltiples cuestiones, desde importantes hasta triviales, que llegan a su escritorio. R. Mondino dice que quiere delegar más, pero que no puede, ya que sus gerentes son incompetentes y por lo tanto no puede confiar en ellos. R. Mondino en muchas oportunidades debe corregir las decisiones de sus gerentes, ya que no se ajustan a sus deseos, expectativas, o “caprichos”, y no duda en hacerlo, incluso frente a los empleados. Los gerentes se quejan porque dicen que de esta manera R. Mondino los desautoriza, y esta es una discusión que está instalada en la empresa, prácticamente desde sus orígenes. Descripción de la situación En la última reunión semanal del equipo de conducción (el presidente y sus cuatro gerentes), la cual se realiza todos los días miércoles de 9 a 11 de la mañana, se desató una discusión fuerte, más fuerte que las normales. Todo comenzó cuando el gerente de RH, Guillermo Zavala, presentó una propuesta para implementar “telecommuting” (teletrabajo) para ciertas posiciones de consultores, los cuales trabajan buena parte de su tiempo en los clientes, pero que de todos modos poseen puestos de trabajo fijos en Carlos Pellegrini y 9 de Julio. La propuesta, al parecer, permitía generar importantes beneficios económicos, al eliminar la infraestructura destinada a cerca de 150 empleados, situada en un lugar de Buenos Aires de alto costo inmobiliario. Roberto Mondino y los otros tres gerentes se enteraron ahí mismo de la existencia de la propuesta, y en principio se mostraron sorprendidos, y algo disgustados por no haberse enterado antes de una propuesta que involucraba a parte de su propio personal. Roberto Mondino, al recibir la propuesta, inmediatamente preguntó a Carlos Pazos, su mano derecha, que le parecía la idea. A Pazos no le parecía mal la idea en principio, pero, como conocía bien a Roberto Mondino, su autoritarismo y su visión bastante desactualizada de los negocios y, como suele decirse “no le gusta comer vidrio”, pensó que era menos riesgoso rechazar la idea, y preservar la sintonía de opiniones que mantenía con R. Mondino y que lo habían llevado a posicionarse como su mano derecha. Pazos entonces dijo, literalmente: “mmmm, me parece que no estamos preparados para esto” Los demás gerentes inmediatamente se sumaron con comentarios del tipo: “no va andar”, “es demasiado moderno”, “no es para nosotros” y similares. Casualmente Carlos Mondino, hermano del Presidente, entró en ese momento a la sala de reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusión agregó: “¿trabajar en casa?” “¿esos vagos no trabajan acá y van a trabajar en la casa?”, “¡es una pavada!”, “¡no se a quién se le puede ocurrir!” Todos se rieron, hasta Roberto Mondino, el mismísimo presidente. El gerente de RH, quien había realizado una investigación exhaustiva y análisis detallado de factibilidad y costo-beneficio, los cuales ni siquiera fueron leídos, se sintió herido, ya no soportó más y estalló, acusando a todos de retrógrados, ignorantes y no dispuestos al cambio.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

95

A partir de esta reacción la reunión se descontroló totalmente, y degeneró en una discusión a los gritos que duró más de media hora, hasta que el presidente, ofuscado, se retiró pegando un portazo. Descripción de la consigna El grupo deberá: 1.

Realizar un análisis crítico del estilo de liderazgo de R. Mondino, e identificar las causas de fondo por las cuales R. Mondino hasta ahora no ha logrado delegar.

2.

Analizar la forma en que el gerente de RH presentó su propuesta ¿Cómo debería haber procedido para tener mayor probabilidad de éxito?

3.

Analizar la respuesta de Pazos.

4.

Analizar la intervención del hermano del presidente (Carlos Mondino).

5.

Analizar la reacción del presidente y la de los demás gerentes.

6.

Analizar la reacción del gerente de RH, que lo llevó a insultar a su jefe y colegas ¿cómo debería haber procedido?

7.

Analizar el efecto de este altercado en el gerente de RH.

8.

Proponer cambios en la forma de liderazgo de R. Mondino, que permitan incrementar la eficacia y eficiencia de su organización.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

96

UNIDAD VI CONTROL



OBJETIVO Describir el proceso básico de control y el impacto de la aplicación de herramientas de control en contextos empresariales

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

97

Marco teórico El Control37 Proceso para asegurarse que las actividades reales se ciñen a las actividades proyectadas La función administrativa del control es la medición del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa. El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento. Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa" (p.654). Requisitos de un Buen control  

Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.

Importancia del Control     

Crear mejor calidad Enfrentar el cambio Producir ciclos más rápidos Agregar valor Facilitar la delegación y el trabajo en equipo

El Proceso Básico del Control    

Establecimiento de normas Medición del desempeño en base a esas normas Comparar Corrección de las variaciones

Concepción desfasada del control Ver que las cosas se hubieran hecho de acuerdo a lo planeado Concepción actualizada de control Ver que las cosas se estén haciendo de acuerdo a lo planeado.

37

Se recomienda la lectura del libro Administración, escrito por James Arthur Finch Stone, Pagina 612

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

98

Tipos de Control G. Terry (1999) en su libro “Principios de Administración" expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo. De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación. 

Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar. Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

99



Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse. Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía así pueden indicarle por qué es el error.



Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable. El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción. Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido implementando.

Áreas De Desempeño Del Control El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que se divide una organización necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de desempeño dependen de los departamentos existentes en la empresa. Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen: 

Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificación de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

100



y todas las etapas hasta el producto final. La detección temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de más trabajo en el producto. También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una información precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organización debe poseer sistemas tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud. Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar que esta información sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser más eficientes y efectivos en la toma de decisiones.



Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un buen administrador está el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la producción. El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estándar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: ¿Se han incrementado los precios de los materiales?, ¿Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, ¿Necesitan los empleados capacitación adicional? La alta administración debe identificar en qué puntos radica el control.



Además de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compañía. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organización.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

101

Cuestionario VI Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos previos de los conceptos que cubre esta sesión. Responda las siguientes preguntas sin revisar las diapositivas ni las impresiones del material del curso. Una vez que haya finalizado, compare las respuestas con ellas. 1. Defina el proceso de control

2. ¿Cuáles son los requisitos del buen control?

3. Importancia de un buen control

4. Indique los elementos básicos del proceso de control

5. Indique en que difieren la concepción actual y la concepción desfasada del proceso de control.

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

102

6. Indique los tipos de control según George Terry.

7. Indique los elementos que comprenden el control preliminar

8. ¿Cuáles son las aéreas de desempeño del control?

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

103

Caso IX El control en EPSON Epson, es una compañía japonesa y uno de los mayores fabricantes del mundo de impresoras de inyección de tinta, matricial y de impresoras láser, escáneres, ordenadores de escritorio, proyectores, home cinema, televisores, robots, equipamiento de automatismo industrial, TPV, máquinas registradoras, ordenadores portátiles, circuitos integrados, componentes de LCD y otros componentes electrónicos. Tradicionalmente, la compañía ha fabricado relojes desde su fundación y es una de las tres compañías fundamentales del grupo Seiko. Con base en la prefectura de Nagano, Japón, tienen numerosas filiales alrededor del mundo. El actual presidente es Saburo Kusama. Las ventas netas en el período 2006-2007 ascendieron a 1 billón 416 millardos de yenes. Epson se ha esforzado en cumplir sus objetivos de calidad en sus cartuchos aplicando técnicas modernas de monitoreo, usando un sistema de control tradicional estático, donde los defectos sólo se detectaban cuando se sobrepasaba el límite establecido en la fase final de inspección, los cartuchos fuera del límite son retirados y no comercializados (La política es no comercializar cartuchos defectuosos), hoy se está utilizando un control numérico continuo, de manera tal que se detectan errores y tendencias durante el proceso, así se informa de las variaciones y se hacen correcciones antes de que estos se excedan de los límites aceptables, la verificación numérica continua se aplica a parámetros tales como la resistencia de la válvula a la presión, el volumen de cada cartucho y la cantidad de tinta en cada cartucho, con ello EPSON ha optado por una nueva política que es: “No comercializar cartuchos defectuosos” en lugar de “No producir cartuchos defectuosos” Preguntas 1. Indique como influye el control preliminar en este caso 2. ¿Qué tipo de control especifico permite que Epson realice las correcciones de inmediato?

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

104

TRABAJO FINAL

ÍNDICE GENERAL I. II. III.

IV.

V. VI. VII. VIII.

Resumen Ejecutivo Introducción Empresa 3.1. Fundamentación de la idea del negocio 3.2. Planeación: Misión Visión Objetivos Generales Análisis del Micro y Macro entorno Desarrollo de la Matriz FODA Diagrama Gantt 3.3. Organización: Estructura Organizacional y Fundamentación Manual de funciones (MOF) 3.4. Dirección: Actas de Reunión del Proyecto (Según formato) Evaluación de Competencias para Trabajar en Equipo y competencias personales. (Según formato) 3.5. Control: Lecciones Aprendidas Diseño de Seguimiento de Objetivos y estrategias. Descripción del Bien o Servicio 4.1. Definición del Bien o Servicio y Procesamiento 4.2. Flujograma y descripción del proceso de producción. 4.3. Información Nutricional ( En caso de ser un producto consumible) 4.4. Sector Productivo 4.5. Identificación de Zonas de producción 4.6. Mix del Producto Limitaciones del Proyecto Conclusiones Y Recomendaciones Fuentes consultadas Anexos

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

105

CHECKLIST DE PRESENTACION PARA REUNION DE KICK OFF Reunión de Arranque de Proyecto Hecha por

Revisada por

Aprobada por

Nombre del Proyecto

Fecha

Siglas del Proyecto

CONTENIDO DE LA PRESENTACION KICK OFF

REALIZADO A SATISFACCION (SI/NO)

OBSERVACIONES

Objetivo de la Presentación Definido Contenido de la Presentación o Agenda Establecida Definición del Proyecto (¿Qué, quién, cómo, cuándo, dónde?) Definición del Producto-Servicio del Proyecto (Descripción del producto del proyecto, servicio) Necesidades del Negocio a satisfacer Finalidad del Proyecto (Fin último, propósito general, objetivo, programas o estrategias de la organización) Línea Base del Tiempo (Cronograma, hitos, tiempo estimado) Línea Base de Costo (Presupuesto, general o fases, por tipo de recursos, por gestión) Objetivos de Calidad por Factor relevante de calidad Organigrama del Proyecto Principales riesgos del proyecto y respuestas planificadas

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

106

ACTA DE CONSTITUCION DE PROYECTO (PROJECT CHARTER) Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha

Nombre del Proyecto

Siglas del Proyecto

DESCRIPCION DEL PROYECTO: Qué, Quién, Cómo, Cuándo y Dónde?

DESCRIPCION DEL PRODUCTO DEL PROYECTO: Descripción del producto, servicio

DEFINICION DE REQUISITOS DEL PROYECTO: Descripción de Requerimientos del proyecto/Producto.

FINALIDAD DEL PROYECTO: Fin último, propósito general, u objetivo superior por el cual se ejecuta el proyecto.

JUSTIFICACION DEL PROYECTO: Motivos, razones o argumentos que justifican la ejecución del proyecto. (Cualitativos y Cuantitativos)

DESIGNACION DEL PROJECT MANAGER DEL PROYECTO ( Líder del Proyecto) Nombre: Función: Reporta a: Exigir el cumplimiento de entregables del proyecto Supervisa a:

CRONOGRAMA DE HITOS PRINCIPALES DEL PROYECTO INICIO DEL PROYECTO FIN DEL PROYECTO

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

107

ACTA DE REUNION DE COORDINACION DEL PROYECTO Hecha por

Revisada por

Aprobada por

PROYECTO FECHA Y HORA LUGAR OBJETIVO

Fecha

CONVOCADA POR FACILITADOR

PERSONA

ASISTENTES CARGO

FIRMA

ACTIVIDAD

AGENDA RESPONSABLE

TIEMPO

CONCLUSIONES

ACCIONES

RESPONSABLE

FECHA LIMITE

OBSERVACIONES

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

108

SCOPE STATEMENT (ALCANCE DEL PROYECTO) Nombre del Proyecto Siglas del Proyecto

DESCRIPCION DEL ALCANCE DEL PRODUCTO Y/O SERVICIO REQUISITOS: Condiciones o capacidades que CARACTERISTICAS: Propiedades debe poseer o satisfacer el producto para físicas, químicas, energéticas o cumplir con contratos, normas, psicológicas que son distintivas del especificaciones u otros documentos producto o servicio y describen su formalmente impuestos. singularidad. 1. 1. 2. 2. 3. 3. CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO: Especificaciones o requisitos de rendimiento, funcionalidad, etc que deben cumplirse antes que se acepte el producto del proyecto. Conceptos Criterios de Aceptación 1. Técnicos 2. De calidad 3. Administrativos 4. Comerciales 5. Sociales RESTRICCIONES DEL PROYECTO: Factores que limitan el rendimiento del proyecto, el rendimiento de un proceso o las opciones de planificación del proyecto. Pueden aplicar a los objetivos del proyecto o a los recursos que se emplea en el proyecto. Internos de la Organización Ambientales o Externos de la Organización

SUPUESTO DEL PROYECTO: Factores que para propósitos de la planificación del proyecto se consideran verdaderos, reales o ciertos. Internos de la Organización Ambientales o Externos de la Organización

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

109

EVALUACION DE COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO Hecha por

Revisada por

Nombre del Proyecto

Aprobada por

Fecha

Siglas del Proyecto

I.

CONCEPTO

La Evaluación de las Competencias Personales, es una herramienta de retroalimentación, basada en la recolección de información de múltiples fuentes en el Ambiente del Proyecto; que permite apreciar el resultado de las Competencias Personales (Personal Competence) del evaluado, con la finalidad de ayudar al evaluado a mejorar los resultados de su desempeño personal y profesional dentro del proyecto.

II.

DATOS DEL EVALUADO

Nombre: Área: Cargo: III. DATOS DEL EVALUADOR (Relación con el Evaluado Marcar con un X) Líder del Proyecto Supervisa el Proyecto Colega del Proyecto Autoevaluación IV. COMPETENCIAS “Las

competencias están relacionadas con las actitudes, habilidades, y otras características personales que afectan una parte importante del rendimiento en el trabajo (es decir, uno o más roles o responsabilidades claves), se puede medir con estándares aceptados, y se pueden mejorar a través del entrenamiento y desarrollo”.

V.

COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO

EQUIPO , EN SU DEFINICIÓN MÁS AMPLIA , ES UN GRUPO DE PERSONAS QUE TRABAJAN EN PROCESOS TAREAS U OBJETIVOS COMPARTIDOS , POR ELLO , LAS COMPETENCIAS DE TRABAJO EN EQUIPO IMPLICAN LA CAPACIDAD DE COLABORAR, COOPERAR CON LOS DEMÁS, Y TRABAJAR EN CONJUNTO”

DESCRIPCION

CALIFICACION 1 (Nunca)

2 (Poco)

3 (Medianamente)

4 (Habitualmente

5 (Siempre)

1. Enfoque en las Personas del Equipo: Tiene la capacidad de colaborar, cooperar, y trabajar junto a las personas del equipo, enfocándose principalmente en la satisfacción de estas personas. Alienta y fomenta el espíritu de equipo en toda la organización. Expresa satisfacción personal por los éxitos de sus compañeros de equipo. Actúa para generar un

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

110

ambiente de trabajo amistoso, de buen clima, y cooperación entre las personas del equipo. Solicita opinión a las personas de su equipo.

2. Apoyo a los Miembros del Equipo: confía en los demás como sistemas de apoyo informales, basándose en la confianza mutua y el respeto, mediante los cuales los colaboradores reciben feedback informal de sus resultados. Reconoce, respeta y valora las opiniones y Aportes realizados por los miembros de su Equipo. Constantemente da feedback informal, con el fin de mejorar el trabajo en beneficio de todos. Apoya el desempeño de otras áreas de la Compañía, fomentando el intercambio de Información y experiencias. Inicia, mantiene, y fomenta el contacto con Otros equipos para construir una sólida red de Apoyo formal e informal.

3. Enfoque en los objetivos del equipo: moviliza los aspectos positivos, y el entusiasmo de Los miembros del equipo para alcanzar un objetivo común. Hace aportes concretos para que su equipo no Pierda de vista los objetivos planteados. Apoya y alienta las actividades en equipo a fin de Obtener resultados comunes exitosos. Facilita al equipo el acceso a conocimientos e Información que puedan añadir valor a la tarea. Se compromete con los objetivos del equipo.

4. Desarrollo del equipo: desarrolla a su equipo, comprendiendo el valor de su equipo como Parte de los recursos humanos en la organización. Es consciente del valor estratégico que tiene su Equipo de trabajo como parte de los recursos Humanos de la organización. Motiva al equipo para que

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

111

continúen Desarrollando sus competencias. Hace circular la información que le llega, a fin De mantener actualizado al equipo de trabajo. Promueve la participación de su equipo en Cursos y actividades, orientadas al desarrollo De sus competencias. VI. SIRVASE A INDICAR ALGUNAS FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA SOBRE

LAS COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO DE LA PERSONA EN REFERENCIA. FORTALEZAS

VII.

OPORTUNIDADES DE MEJORA

¿QUÉ LE SUGERIRIA A LA PERSONA ENREFERENCIA PARA MEJORAR SUS COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO? SUGERENCIAS

EVALUACION DE COMPETENCIAS PERSONALES Hecha por

Revisada por

Aprobada por

Nombre del Proyecto

Fecha

Siglas del Proyecto

I.

CONCEPTO

La Evaluación de las Competencias Personales, es una herramienta de retroalimentación, basada en la recolección de información de múltiples fuentes en el Ambiente del Proyecto; que permite apreciar el resultado de las Competencias Personales (Personal Competence) del evaluado, contenidos en el Project Management Competency Development Framework del PMI, con la finalidad de ayudar al evaluado a mejorar los resultados de su desempeño personal y profesional dentro del proyecto.

II.

DATOS DEL EVALUADO

Nombre: Área: Cargo: III. DATOS DEL EVALUADOR (Relación con el Evaluado Marcar con un X) Líder del Proyecto Supervisa el Proyecto Colega del Proyecto Autoevaluación IV. COMPETENCIAS ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

112

“Las

competencias están relacionadas con las actitudes, habilidades, y otras características personales que afectan una parte importante del rendimiento en el trabajo (es decir, uno o más roles o responsabilidades claves), se puede medir con estándares aceptados, y se pueden mejorar a través del entrenamiento y desarrollo”.

V.

COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO

Son los comportamientos, actitudes, y características de personalidad, que le permiten a una persona gestionar exitosamente un proyecto”

DESCRIPCION

CALIFICACION 1 (Nunca)

2 (Poco)

3 (Medianamente)

4 (Habitualmente

5 (Siempre)

Comunicación: Intercambia con eficacia, información apropiada y relevante con los stakeholders, usando métodos apropiados. Escucha activamente, entendiendo los Contenidos implícitos y explícitos de la Comunicación con los stakeholders Mantiene la comunicación formal e informal, Distribuyendo la información de forma efectiva. Asegura la calidad de la comunicación, Proporcionando información efectiva y precisa. Adapta la comunicación según el auditorio al que se dirige, utilizando métodos adecuados de Comunicación.

Liderazgo: guía, inspira y motiva al equipo, y a otros stakeholders del proyecto para gestionar y superar problemas de forma efectiva, logrando los objetivos del proyecto. Crea un ambiente de equipo, que promueve el Alto rendimiento, animando constantemente el Trabajo en conjunto. Construye y mantiene relaciones efectivas, Estableciendo confianza con los stakeholders Del proyecto. Asume la responsabilidad por los entregables del proyecto, demostrando su compromiso. Usa las habilidades de influencia cuando las requiere, aplicando técnicas apropiadas para Influir en cada

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

113

stakeholder.

Gestión: Administra efectivamente el proyecto a través del uso y la implementación de los recursos humanos, financieros, materiales, intelectuales e intangibles. Construye y gestiona el equipo de proyecto de Forma efectiva. Planifica y gestiona de una manera organizada El proyecto para que sea exitoso. Resuelve conflictos con la participación del Grupo de stakeholders del proyecto. Organiza la información del proyecto Enfatizando en los niveles apropiados de detalle.

Habilidad cognitiva: Aplica una apropiada opinión, criterio, y juicio para dirigir con eficacia un proyecto, dentro de un ambiente cambiante. Tiene una visión integral del proyecto, Entendiendo las necesidades e intereses de los Stakeholders. Resuelve dudas y soluciona problemas, Simplificando las complejidades del proyecto Para un mejor análisis. Usa las herramientas y técnicas apropiadas en Gestión de proyectos. Busca oportunidades de mejorar los resultados Del proyecto. Efectividad: Produce resultados deseados usando recursos, herramientas y técnicas apropiadas dentro de todas las actividades del proyecto. Resuelve los problemas del proyecto, utilizando Técnicas efectivas para solucionarlos. Mantiene el compromiso, la motivación, y el Soporte de los stakeholders del proyecto. Modifica su forma de trabajar según las Necesidades del proyecto, mostrándose flexible A los cambios. Usa la asertividad cuando es preciso,

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

114

Previniendo la discusión destructiva. Profesionalismo: Tiene un comportamiento ético, guiado por la responsabilidad, respeto, justicia y honestidad en la práctica de la gestión de proyectos. Demuestra su compromiso con el proyecto, Haciendo a veces sacrificios para que sea Exitoso. Actúa respetando la ética e integridad, Conduciéndose dentro de un sistema reconocido De estándares éticos. Trata las adversidades personales y de equipo De una manera apropiada, conservando su Autocontrol en situaciones en donde se Requiere calma. Muestra capacidad para gestionar personal Diverso, respetando sus diferencias personales, Éticas y culturales. VI. SIRVASE A INDICAR ALGUNAS FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA SOBRE

LAS COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO DE LA PERSONA EN REFERENCIA. FORTALEZAS

VII.

OPORTUNIDADES DE MEJORA

¿QUÉ LE SUGERIRIA A LA PERSONA ENREFERENCIA PARA MEJORAR SUS COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO? SUGERENCIAS

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

115

LECCION APRENDIDA N° 001 Hecha por

Revisada por

Nombre del Proyecto

Aprobada por

Fecha

Siglas del Proyecto

DESCRIPCION DEL PROBLEMA DESCRIPCION DE CAUSAS ACCIONES TOMADAS CORRECTIVAS RESULTADOS OBTENIDOS LECCION APRENDIDA (Conocimiento reutilizable que se puede aprovechar para manejar futuros proyectos)

GLOSARIO DE TERMINOLOGÍA DEL PROYECTO Hecha por

Nombre del Proyecto



Revisada por

Aprobada por

Fecha

Siglas del Proyecto

TERMINOLOGIA

DEFINICION

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

116

DIRECTORIO DE PERSONAL

Hecha por

Revisada por

Aprobada por

Nombre del Proyecto

Rol/ Persona ROL 1

ROL 2

Fecha

Siglas del Proyecto

Datos Personales Nombres y Apellidos: Dirección: Teléfono: Celular: Correo Personal: Nombres y Apellidos: Dirección: Teléfono: Celular: Correo Personal:

Datos de Empresa Nombre: Área: Cargo: Teléfono: Correo Empresa: Nombre: Área: Cargo: Teléfono: Correo Empresa:

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

117

BIBLIOGRAFÍA COSTA CABANILLAS, Miguel. 2009 Los secretos de la dirección: liderar y fortalecer personas y equipos, 3a. ed., Madrid: Pirámide MACHUCA MAZA, Alma Rosa. 2009 Las organizaciones del siglo XXI: apuntes de administración general -- Lima: San Marcos: Universidad de Piura HINDLE, Tim. 2008 Management: las 100 ideas que hicieron historia. -- Buenos Aires: Cuatro Media DANIEL, Jorge. 2007 Cómo dirigir una pyme: pequeñas y medianas empresas. Estrategia, planeamiento y control de gestión mensual Florida, Buenos Aires: Valletta. BOYETT, Joseph H. 2006 Hablan los gurús: las mejores ideas de los máximos pensadores de la administración -- Bogotá: Norma ROBBINS, Stephen P. 2005 Administración -- 8a. ed. -- Naucalpan de Juárez: Pearson Educación, KOONTZ, Harold. Elementos de administración: enfoque internacional / Harold Koontz, Heinz Weihrich. - 5a. ed. -- México, D.F. : McGraw-Hill, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. 2002 Administración en los nuevos tiempos -- Bogotá: McGraw-Hill STONER, James A. F. 1996 Administración -- 6a. ed. -- México, D.F.: Prentice-Hall, GÓMEZ CEJA, Guillermo. 1994 Planeación y organización de empresas -- 8a. ed. -- México, D.F.: McGraw-Hill, RODRÍGUEZ VALENCIA, Joaquín. Introducción a la administración con enfoque de sistemas / Rodriguez Valencia. -México: ECASA, 1989. TERRY, George R. Principios de administración / George R. Terry y Stephen G. Franklin. -- México, D.F.: Continental, 1987. ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

118

TAYLOR, Frederick Winslow. 1985 Principios de la administración científica -- México, D.F.: Herrero Hnos. DÁVILA L. DE GUEVARA, Carlos. Teorías organizacionales y administración: Enfoque crítico / Carlos Dávila L. de Guevara, Ph.D. -- Bogotá : McGraw-Hill, 1985. RECURSOS EN INTERNET  www.gestiopolis.com/dirgp Información empresarial variada. Suscripción gratuita  www.perugobierno.gob.pe: Guía de los principales organismos públicos del Perú.  www.soyentrepeuneur.com: Página empresarial  www.ceoexpress.com: Noticias y notas del mundo de los negocios.  www.businness.com : Portal de Negocios.  www.empresa.org: Forum de la Empresa  www.empresas.gob.pe Constitución de Empresas  www.davidfischman.com/ : Liderazgo  www.peru2021.org: Responsabilidad Social Empresarial  www.promperu.gob.pe: Información de productos y mercados internacionales.  www.inei.gob.pe: Información estadística del Perú  www.produce.gob.pe: Sector Producción del Perú  www.crecemype.pe : Formación de Empresarial  http://www.arellanomarketing.com/content/index.php: Investigación de Mercados  http://www.ipsos-apoyo.com.pe/: Investigación de Mercados

ADEX- Administración y Gestión Empresarial I

119