HISTORIAS DE LIDERAZGO

PRESENTACIÓN Las Historias de Liderazgo presentan situaciones de adversidad vividas por líderes de origen latino en contextos empresariales latinoamericanos, las cuales encierran un conjunto de retos de liderazgo que representa buena parte del terreno de práctica de la profesión. Están inspiradas en historias reales. 1. Líderes para un país en transición 2.¿Qué hace eficaz a un líder ?

4. El poder de las historias 5. Las cuatro áreas de acción del líder

3. ¿Cómo se desarrolla un líder?

Respalda RESPALDA

Apoya APOYA

HISTORIAS DE LIDERAZGO

PÁG

PÁG

2

3

Y casos empresariales de ética y gobierno corporativo

LÍDERES PARA UN PAÍS EN TRANSICIÓN Una realización de El Espectador, Unidad de Mercadeo Relacional (Proyectos Especiales) CREADO Y PRODUCIDO POR Comunican S.A. El Espectador Gerente Eduardo Garcés Director Fidel Cano APOYO EDITORIAL Edición general Edwin Bohórquez Aya Redacción María Alejandra Moreno Tinjacá Corrección de Estilo Felipe López DISEÑO Y CREATIVIDAD Diseño y diagramación Lina Paola Gil Cardona Director creativo Harvey Gómez Asistente Creativa Érika Esteban Ardila Imágenes istockphoto COLABORADORES Gerente de Mercadeo El Espectador Marcela Moreno Arias Gerente de Mercadeo Relacional Elva Lucía Daza Directora Proyecto Liderazgo Laura Bernal UNA OBRA REALIZADA POR APPRECIA. Idea y dirección ejecutiva Julio Martínez Itté Idea y dirección editorial Carlos Pacheco Dirección ejecutiva María Marta Jimenez Posada ISBN 978-958-8775-71-5 Impreso en Colombia por Printer Colombiana Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción total o parcial de esta publicación, así como la edición de su contenido por medio de cualquier proceso reprográfico, electrónico, fotocopia, microfilm u otros métodos, sin la autorización previa por escrito de los titulares del copyright.

El liderazgo no es una ciencia. Y sin embargo, o quizás por ello mismo, pocas cosas hay más insistentes que las lecciones de liderazgo. ¿Contradicción? Eso depende. Si la formación para el liderazgo se limita a una instrucción alejada de la práctica y sus contextos, de algo servirá, pero será incompleta. Si, por el contrario, el liderazgo se identifica como la manera de adaptarse, aprovechar y modificar positivamente el entorno, las oportunidades se multiplicarán. Es esa última concepción la que justifica esta segunda etapa que iniciamos hoy de Profesión Líder, el proyecto que El Espectador echó a andar el año pasado, con la asesoría estratégica de Apprecia, para el desarrollo del liderazgo activo y positivo en el país. Colombia vive un momento de transición histórica que va a requerir de sus líderes un foco extraordinario y de sus organizaciones nuevos y poderosos desafíos frente a la sociedad que entre todos debemos construir y que, si lo hacemos bien, llevarán prosperidad a esas organizaciones de la mano del país. Hemos identificado tres focos de atención para el desarrollo de empresas sostenibles en el tiempo en el contexto colombiano: gobierno corporativo, ética y legalidad. ¿Cómo encajan esos focos en las necesidades de un país que se asoma al posconflicto? De mil maneras, pues es evidente que, más allá de los compromisos que el Estado asuma —y ojalá cumpla— en la negociación que se firme y se avale en el plebiscito, al final son las empresas y organizaciones la base para cualquier reconciliación y reintegración de quienes estaban dedicados a la violencia. La ética y la legalidad son, resulta obvio, la base para una sana reinserción a la sociedad y al trabajo digno de quienes han vivido en, y se han lucrado de, la ilegalidad. Los ejemplos de éxito nacidos de la legalidad y la ética empresarial son el principal estandarte que puede mostrar una sociedad que se piensa reconstruir desde el abandono y el rechazo a la cultura mafiosa que tantos años de violencia han promovido entre nosotros. Esperamos, en ese contexto, que este proyecto sea de gran utilidad para tener mejores líderes, empresas más productivas y una sociedad más madura y creativa en la que ambos florezcan. Y el país también.

01 Hábit os para liderar el negocio.

02 Hábit os para crear capacidades organizacionales.

03 Hábit os para liderar el equipo.

04 Hábit os para liderarse a uno mismo.

Fidel Cano Fascículo 1

¿QUÉ H A CE EF IC A Z A UN L ÍDER ? Existen muchas respuestas a esta pregunta fundamental, pero las más serias, prácticas y efectivas coinciden en describir un conjunto esencial de comportamientos. Más allá de las diferencias en su denominación y articulación, estos comportamientos representan el núcleo de los modelos de liderazgo que usan empresas emblemáticas como General Electric, IBM y otras. Tales modelos son el resultado de más de tres décadas de investigación y experimentación sobre cómo y por qué algunos empresarios o ejecutivos consiguen resultados extraordinarios y otros fracasan y descarrilan sus carreras. En definitiva, lo que convierte a un emprendedor, jefe o ejecutivo en un líder eficaz es lo que hace. Liderazgo es comportamiento. No importa cómo sea, alto o bajo, carismático o sin brillo, introvertido o extrovertido, histriónico o parco, lo que hace de un emprendedor, jefe o ejecutivo un líder eficaz es un conjunto de comportamientos que es imperativo convertir en hábito para inspirar la creación de valor económico, social y ambiental. (Ver en pág. 8 “Las cuatro áreas de acción del líder”)

HISTORIAS DE LIDERAZGO

Y casos empresariales de ética y gobierno corporativo

El 7 0% del desarrollo de las competencias de liderazgo proviene de la realización de t rabajos desaf iantes. Respalda

RESPALDA

PÁG

4

5

E SC A S A A P L IC A CIÓN DE L A F ÓRMUL A DEL DES A RROL L O EN COL OMBI A .

¿CÓMO SE DE S A RROL L A UN L ÍDER? Liderazgo es comportamiento, y por tal razón puede cultivarse. El liderazgo es una profesión, como la medicina; no una disciplina académica, como la biología. Ambas profesiones no se enseñan, se aprenden con la práctica y con la reflexión sobre la práctica, no sólo con la práctica. Así como los médicos se forman en la universidad y en la clínica, los líderes empresariales se forman en la escuela de administración y en la empresa. La distinción entre profesión y disciplina académica es crucial para el cultivo de líderes. La fórmula 70-20-10 sintetiza la respuesta a la pregunta por cómo se desarrolla un líder eficaz El 70% del desarrollo de competencias de liderazgo proviene de la realización de trabajos desafiantes, el 20% de aprender de otras personas (buenos jefes, malos jefes, coaches mentores) y el 10% de la

PÁG

participación en programas de entrenamiento formal (cursos). La única receta efectiva para convertirse en un líder eficaz es practicar (enfrentar un reto real), observar el desempeño de los líderes actuales y reflexionar sobre la práctica. La investigación Prácticas de Liderazgo en Colombia 2014 (www. apprecia.co/apprecia-research/) mostró que pocas empresas colombianas aplican la fórmula 70-20-10, lo cual es formidable para mejorar la capacidad de la economía colombiana de asegurar el flujo de líderes que demanda el crecimiento sostenible.

Uno de los tópicos de la investigación Prácticas de Desarrollo en Colombia* fue el uso de los métodos de desarrollo de liderazgo en las empresas colombianas. Se encontró que la capacitación presencial, que responde por el 10% del desarrollo se utiliza casi dos veces más que la asignación de trabajos desafiantes, que explica el 70%.

La única receta ef ect iva para conver t irse en un líd er ef icaz es pract icar.

El 39% de los 378 ejecutivos encuestados reporta el uso de “asignaciones especiales”, 35% el uso del “coaching del supervisor directo” y 75% la utilización de la “capacitación presencial”. Esto es, el patrón de uso de los métodos de desarrollo no se ajusta a la fórmula 70-20-10** .

* 2014 © Copyright P. Universidad Católica de Chile y Apprecia (antes Xn Colombia). ** Ver pág. 4, ¿Cómo se desarrolla un líder?

Apoya APOYA

HISTORIAS DE LIDERAZGO

“

Y casos empresariales de ética y gobierno corporativo

Una clave –quizás la clave- para el liderazgo es la comunicación eficaz de una historia”.

Howard Gardner Fascículo 1

PÁG

PÁG

6

7

emocional- con los desafíos de la misión de la organización. Hacen que la estrategia y los estándares operativos cobren vida. Crean modelos de rol organizacional. Impulsan el progreso. Permiten tejer redes de colaboración y persuadir a múltiples partes para diseñar el futuro deseado. Las historias conmueven y mueven. Nos dicen que alguien, como cualquiera de nosotros, puede hacer que algo significativo ocurra. Lo hacen con mucho más eficacia que el mensaje racional o la comunicación analítica. Los datos pueden convencer a las personas, inspirarlas a actuar. En una sociedad sobrecargada de información, las historias son irresistiblemente poderosas, pues permiten captar la atención.

EL P ODER DE L AS HIS T ORI AS Los líderes eficaces son grandes narradores. Usan el antiguo arte de narrar historias para ejercer su profesión y formar a la próxima generación de líderes. Las historias son un instrumento poderoso para moldear y cultivar la cultura de la organización ( es decir la mentalidad y los hábitos compartidos por sus miembros). Con ellas, los líderes ilustran lo que cada uno necesita hacer para realizar la aspiración colectiva, vivir los valores de la organización e inspirar la innovación y el cambio. Las historias ayudan a abrir el corazón de las personas y comprometerlas –conectarlas de manera

CADA HISTORIA ESTÁ ESTRUCTURADA DE LA SIGUIENTE MANERA Historia: Historia real de un líder real, latino, ficcionalizada. Un líder empresarial más un contexto familiar para el lector que le permite la identificación con el protagonista. El desafío: Encuadre del desafío. ¿Cuál es el reto que enfrenta el líder? Solución: Desenlace real de la historia del líder. Final feliz o infeliz, solución real, correcta o incorrecta, parcial. Lecciones aprendidas: Tips que pueden extraerse de la historia, en términos de sí y no. Conceptos claves: Conocimiento, “saber hacer” que está detrás de la historia, explicado de manera concisa y fácil de leer. Cita: Pensamiento de un practicante conocido o filósofo o celebridad relevante que sintetiza la enseñanza que provee la historia contada.

HISTORIAS DE LIDERAZGO La colección “Historias de Liderazgo” es una serie de guías de referencia rápida que usa la narración para cultivar competencias de liderazgo. Las guías presentan historias de líderes de origen latino en contextos empresariales latinoamericanos y encierran un conjunto de retos de liderazgo que representa buena parte del terreno de práctica de la profesión. Las historias presentan las tribulaciones de los protagonistas ante esos retos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales, de modo que cualquier parecido con personas o empresas es mera casualidad. también incluye casos empresariales de ética y gobierno corporativo.

El uso de historias tiene como único fin contribuir al mejoramiento de la práctica del liderazgo. No se pretende ofrecer recetas paso a paso. Las semejanzas entre las situaciones presentadas y la realidad particular del lector que las habrá en muchos casos no debería conducirlo a generalizaciones automáticas. Las soluciones ofrecidas son parciales y deben ser tomadas como disparadores de ideas nuevas acerca de cómo crear oportunidades y enfrentar la adversidad y el conflicto en la vida cotidiana de las organizaciones. Los invitamos a dejarse atrapar por estas historias, a debatirlas y usarlas como instrumento para cultivar la próxima generación de líderes que asegure el progreso sostenible de su empresa.

HISTORIAS DE LIDERAZGO

PÁG Y casos empresariales de ética y gobierno corporativo

L A S CU AT RO Á RE A S DE ACCIÓN DEL L ÍDER La Colección se dividirá en cuatro grandes áreas de acción del líder. Estas son:

I. LIDERAR EL NEGOCIO Los líderes eficaces leen e interpretan el entorno, construyen un punto de vista acerca del futuro y fijan el rumbo de la organización. Responden a las preguntas: ¿En qué negocio estamos? ¿Cuáles son nuestros valores? ¿Qué vendemos? ¿A quiénes vendemos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Qué hay que hacer aquí primero?

II. CREAR CAPACIDADES ORGANIZACIONALES Competitividad es estrategia x ejecución. Luego de fijar el rumbo, la tarea medular del líder consiste en habilitar la creación de las capacidades organizacionales que convertirán la dirección elegida en valor económico, social y ambiental. Entre el sueño y el logro está la ejecución, disciplina que dominan los líderes.

III. LIDERAR EL EQUIPO Los líderes eficaces logran los resultados deseados a través de otros. Construyen equipos, colaboración a través de todo tipo de fronteras organizacionales. Para hacerlo, han aprendido a conseguir la adhesión de todas las partes interesadas con el fin de convertir la visión en realidad, fijar metas individuales desafiantes, habilitar el desarrollo personal y profesional y reconocer y celebrar los logros.

IV. LIDERARSE A UNO MISMO El instrumento del liderazgo es uno mismo. Por eso, los líderes eficaces empiezan por liderarse a sí mismos. Demuestran maestría personal. Practican el aprendizaje continuo y viven los valores de la organización. Cultivan el autoconocimiento.

Fascículo 1

8