Herzlich willkommen zur Generalversammlung 2016

Herzlich willkommen zur Generalversammlung 2016 HOCHDORF Holding AG Hochdorf, 6. Mai 2016 Herzlich willkommen Organisatorische Hinweise • • • Aus...
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Herzlich willkommen zur Generalversammlung 2016 HOCHDORF Holding AG

Hochdorf, 6. Mai 2016

Herzlich willkommen

Organisatorische Hinweise • • •

Ausfahrtstickets für das Parkhaus Braui sind am Infostand der HOCHDORF-Gruppe gegen Abgabe des Einfahrttickets erhältlich. Das Parkhaus der Migros sollte nicht benutzt werden. Dieses schliesst um 20.30 Uhr. Bitte Ihr Handy erst nach der Generalversammlung wieder einschalten. Danke.

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Generalversammlung 2016

Agenda 1. Begrüssung durch den Verwaltungsratspräsidenten

2. Rückblick Geschäftsjahr 2015 3. Strategie 2016 – 2020 4. Geschäftsgang Januar bis März 2016 5. Generalversammlung

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Begrüssung

Wort des Präsidenten • •

Würdigung der unternehmerischen Leistung 2015. Positionierung und Strategie der HOCHDORF-Gruppe vor dem Hintergrund veränderter volkswirtschaftlicher und agrarpolitischer Rahmenbedingungen.

4

Begrüssung

Organisatorische Hinweise Danke für Ihren Besuch an der GV 2016. • • • •

Gutschein für «Bhaltis» abgegeben. Ausfahrttickets Parkhaus Braui können gegen Abgabe des Einfahrttickets bezogen werden. Geräte für das elektronische Abstimmen sind verteilt. Handy bitte erst nach der Generalversammlung wieder einschalten. Danke.

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Generalversammlung 2016

Agenda 1. Begrüssung durch den Verwaltungsratspräsidenten

2. Rückblick Geschäftsjahr 2015 3. Strategie 2016 – 2020 4. Geschäftsgang Januar bis März 2016 5. Generalversammlung

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Rückblick Geschäftsjahr 2015

Kennzahlen Erfolgsrechnung Rekordergebnis beim EBITDA. EBIT auf Vorjahresniveau. in CHF 1’000

2015

2014

2013

551’208

428’689

376’647

Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und Amortisationen (EBITDA)

30’455

27’197

18’099

5.6

6.4

4.9

Gewinn vor Zinsen und Steuern (EBIT)

20’146

20’016

10’298

Unternehmensergebnis (Reingewinn/verlust)

13’024

16’139

6’063

Erarbeitete Mittel (Cashflow)

24’870

25’310

18’126

Brutto-Verkaufserlös

in % des Produktionserlöses in % des Produktionserlöses

in % des Produktionserlöses

in % des Netto-Verkaufserlöses

3.7

2.4

4.6

4.7

3.8

6.0%

2.8

1.6

4.9%

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Rückblick Geschäftsjahr 2015

Wichtigste Einflüsse 2015: Ein anspruchsvolles und gutes Geschäftsjahr. • Aufgabe des Euro-Mindestkurses durch die Schweizerische Nationalbank • Rascher Zerfall der internationalen Milchpreise • Grosser Preisunterschied: hoher Schweizer Milchpreis gegenüber tiefem Europäischem/Internationalem Milchpreis • Hohe Werksauslastung dank hoher Milch- und Molkenmengen etc. • Integration der Uckermärker Milch GmbH und der Marbacher Ölmühle GmbH • Neue Organisationsstruktur in der Schweiz • Umsetzung von Kostensenkungs- und Effizienzsteigerungs-Massnahmen • Erhöhtes Kostenbewusstsein

8

Rückblick Geschäftsjahr 2015

Bilanz Höheres Eigenkapital dank Umwandlung der Wandelanleihe. Solide finanzielle Basis für weiteres Wachstum. Aktive in CHF 1’000

31.12.2015

31.12.2014

Umlaufvermögen

158’054

46.4%

167’114

50.5%

Anlagevermögen

182’342

53.6%

163’995

49.5%

Total Aktiven

340’396

100.0%

331’109

100.0%

Passive 31.12.2015

31.12.2014

Kurzfristiges FK

73’965

21.7%

131’058

39.6%

Langfristiges FK

73’642

21.6%

56’883

17.2%

Total FK

147’607

43.4%

187’941

56.8%

Eigenkapital

192’788

56.6%

143’168

43.2%

Total Passiven

340’396

100.0%

331’109

100.0% 9

Rückblick Geschäftsjahr 2015

Geldflussrechnung Investitionen in Sachanlagen. Für 2016 und 2017 wird weiterhin ein negativer Free Cashflow erwartet. in CHF 1’000

31.12.2015

Erarbeitete Mittel (Cashflow)

24’870

Veränderung NUV

-5’859

Operativer CF Geld

19’011

Investitionstätigkeit

-22’747

Free Cashflow Finanzierungstätigkeit

-3’736

31.12.2014 4.6%*

25’310

6.0%*

-4’763 3.5%*

20’546

4.9%*

-32’449 -0.7%*

-11’903

999

4’650

Währungseffekte

-619

-305

Total Zu-/Abfluss

-3’356

-7558

Fl. Mittel Beginn

46’380

53’938

Fl. Mittel Ende

43’023

46’380

-2.8%*

* in % des Netto-Verkaufserlöses

10

Rückblick Geschäftsjahr 2015

Umsatz nach Geschäftsbereichen Dank der Uckermärker Milch GmbH Wachstum im Bereich Dairy Ingredients 415.4

450 400

In Mio. CHF

350 300 250

249.1 264.7

298.6

200 150

70.6

100

94.5

110 110.4 19.1 20.0

50

17.9

24.9

0

Dairy Ingredients

Baby Care 2012

2013

2014

Cereals & Ingredients 2015

11

Rückblick Geschäftsjahr 2015

Erlös nach Regionen Steigerung des Auslandumsatzes dank Akquisitionen. (in CHF 1’000)

1’560 0.3% 23’611 4.3%

9’489 1.7%

62’438 11.3% Schweiz Europa 210’302 38.2%

Asien Naher Osten/Afrika Nord-/Südamerika Übrige

243’255 44.2%

12

Rückblick Geschäftsjahr 2015

Personalbestand der Gruppe Signifikant höherer Personalbestand aufgrund der Akquisition der Uckermärker Milch GmbH und der Marbacher Ölmühle. Aktuell 26 Lernende in fünf Berufen.

700 600

500 573

400 300

361

381

625

362

200 100 0 2011

2012

2013

2014

2015 13

Generalversammlung 2016

Agenda 1. Begrüssung durch den Verwaltungsratspräsidenten

2. Rückblick Geschäftsjahr 2015 3. Strategie 2016 – 2020 4. Geschäftsgang Januar bis März 2016 5. Generalversammlung

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Strategie 2016 – 2020: Dairy Ingredients

Aktuell anspruchsvolle Situation

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Strategie 2016 – 2020

HOCHDORF’s Vision 2020 HOCHDORF’s Vision basiert auf einem neuen Geschäftsmodell. Die Transformation ist im Gange.

«Unser Ziel ist es, HOCHDORF bis ins Jahr 2020 zu einem global tätigen, profitablen Nischen-Unternehmen mit Premium-Produkten zu wandeln.»

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Strategie 2016 – 2020

USP von HOCHDORF HOCHDORF agiert im globalen Umfeld konsequent als mittelständisches Schweizer Unternehmen. 1. Wir sind ein Schweizer Unternehmen • Wir orientieren uns an den Schweizer Werten «Zuverlässigkeit», «Qualität», «Präzision»

2. Wir sind ein mittelständisches Unternehmen • Wir arbeiten mit möglichst schlanken Strukturen • Wir sind uns dem hohen Wert persönlicher Geschäftsbeziehungen bewusst – nichts ist schwerer zu kopieren • Unsere Talente sind unser wertvollstes Kapital

3. Wir sind ein unabhängiges Unternehmen • Wir gehören zu den wenigen milchverarbeitenden Unternehmen, die von Milchproduzenten unabhängig sind. Dadurch können wir uns frei von Milch-Lieferanteninteressen auf die Bedürfnisse unserer Kunden und Aktionäre konzentrieren

4. Wir sind ein bewegliches, agiles und flexibles Unternehmen • Unser Kundenservice ist der Beste in seiner Klasse

5. Wir sind ein mutiges Unternehmen • Wir entwickeln unsere Märkte, wo die Mitbewerber zögern • Wir sind auf der ganzen Welt aktiv • Wir betrachten persönliche Geschäftsbeziehungen als unser wichtigstes Kapital

17

Strategie 2016 – 2020

Politik der Wertsteigerung HOCHDORF verfolgt das Ziel, den Mehrwert seiner Produkte zu steigern. 1. Fokus auf Premium-Märkte • Dort wo wir aktiv sind, konzentrieren wir uns auf die Premium-Segmente

2. Fokus auf «ungesättigte» Märkte mit hohen Wachstumsraten • Wir konzentrieren uns weiterhin auf die MEA-Region sowie auf Asien und Lateinamerika • Im Bereich Baby Care limitieren wir den China-Geschäftsanteil weiterhin auf 25% • Ausnahmen machen wir in Spezialfällen (z.B. Bio-Babynahrung in den USA)

3. Entwicklung von Produkten mit höherer Wertschöpfung • Schokolade • Kid’s Food • Base Powders und Instant Milchen

4. Verbesserung der Marge im bestehenden Geschäft • Vorwärtsintegration • Elimination des Zwischenhandels, wo möglich • Entwicklung des Markengeschäftes

5. Professioneller Blick auf die Kosten • Kosteneffizienz als Grundprinzip 18

Strategie 2016 – 2020: Dairy Ingredients

Dairy Ingredients Vision 2020

«Das Dairy Ingredients-Geschäft soll sich aus einer starken Schweizer Basis heraus nachhaltig international entwickeln.»

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Strategie 2016 – 2020: Dairy Ingredients

Grundlage Dairy Ingredients Verbesserung der EBIT-Margen kann nur mit einer konsequenten Ausrichtung auf wertschöpfungsstarke Produkte erreicht werden. Produkte Instant Milchen neu

Protein Pulver Walzenvollmilchpulver 1 4

alt

alt Marktvolumen 2020

neu

Märkte

Marktvolumen 2016 (beides illustrativ) 20

Strategie 2016 – 2020: Dairy Ingredients

Dairy Ingredients Leitlinien Aus einer starken Heimbasis wollen wir ein nachhaltiges und wertschöpfungsstarkes internationales Geschäft aufbauen. 1. Absicherung der Position in der Schweiz/der Schweizer Kunden • Die Nr. 1 Position im Bereich Walzenvollmilchpulver wollen wir verteidigen

2. Gewinnmaximierung mit bestehendem Geschäft • • • • • •

Kondensmilch Proteine (MPC, WPC) Laktose Kooperationen Walzengetrocknetes Vollmilchpulver Standortübergreifende Produktionsoptimierung

3. Entwicklung und Vermarktung wertschöpfungsstarker Produkte • Proteine mit höherer Wertschöpfung (Cross Linked Proteine, «WPC», micelläres Kasein) • Entwicklung neuer Instant Milchen und Vermarktung über bestehendes Baby Care Netzwerk

4. Anpassung der Milch-/Molke-Beschaffung an veränderte Marktbedingungen und die Strukturen der HOCHDORF-Gruppe • Marktanpassungen innerhalb der Produzentenorganisationen in der Schweiz: Milchlieferungen müssen gesichert sein • Neue Anlage in Sulgen: Stabile Milcheingänge sind von grösster Wichtigkeit 21

Strategie 2016 – 2020: Baby Care

Baby Care Vision 2020

«Unser wichtigster Wertetreiber liegt in einer deutlichen Umsatzsteigerung (nach einer Investition in Produktions- und Abfüllkapazitäten) sowie in der Vorwärtsintegration.»

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Strategie 2016 – 2020: Baby Care

Markt Clusters Babynahrung Wir betrachten die APAC und MEA Regionen als höchst Imageattraktive Märkte; auf diese fokussiert sich BC strategisch.

Qualität

Zugang

MEA Lateinamerika

3

5

APAC 38

16 Europa

13 14

16

23

14 Ø Wachstum 2014-2019 %

0

Mia. USD 2014 Mia. USD 2019

5

10 23

Strategie 2016 – 2020: Baby Care

Aktuelle Situation Baby Care hat enorme quantitative und qualitative Wachstumschancen, bewegt sich aktuell aber in einem fordernden Umfeld. 1. Alle Möglichkeiten der Kapazitätserweiterung nutzen • • • •

Beschaffung der Tender-Volumen bei Dritten; Abfüllung in Sulgen Kapazitätsmaximierung der Dosenlinie in Sulgen Kapazität des Sprühturmes 8 bis zum Limit nutzen Anpassung der Supply-Chain

2. Vorbereitungsarbeiten für die Kapazitätserweiterung • Kapazitätsengpässe sollten mit einem neuen Sprühturm (T9) in Sulgen gelöst sein • Neue Projekte/Kunden vorbereiten • Entwicklung und Implementierung von intelligenten Länderstrategien wie bis anhin

3. Umsetzung der Produktoffensive in Prenzlau • Produktion von Base Powder als Alternative zu Magermilchpulver bereits in 2016

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Strategie 2016 – 2020: Cereals & Ingredients

Cereals & Ingredients Vision 2020

«Wir sind überzeugt, dass die Produktinnovation und der weltweite Verkauf über das Vertriebsnetz unserer Partner der Schlüssel zum Erfolg sind.»

25

Strategie 2016 – 2020: Cereals & Ingredients

Set-Up Cereals & Ingredients Der wichtigste Werttreiber wird der Verkauf ausgewählter Produkte über das Netzwerk unserer Baby Care-Partner sein.

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Strategie 2016 – 2020: Cereals & Ingredients

Kid’s food Die weltweite Zunahme von Zivilisationskrankheiten machen eine Veränderung der Essgewohnheiten von Kindern unumgänglich.

Source: World Obesity Federation

Strategie 2016 – 2020: Cereals & Ingredients

Kid’s food HOCHDORF bietet eine breite Palette gesunder Nahrungsmittel an. MOM

VIOGERM®

Ganze und intakte Körner – wie z.B. Vollkorn, Gerste, Weizen, Quinoa, Hafer, brauner Reis, und die jeweils daraus produzierten Lebensmittel – haben eine mildere Wirkung auf die Blutzucker- und Insulinwerte als Weissbrot, «weisser Reis» und andere raffinierte Produkte.

Partner

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Strategie 2016 – 2020: Vorwärtsintegration

HOCHDORF heute: Weiterhin zu fragil HOCHDORF verbesserte sich in den letzten 2 Jahren signifikant, besitzt aber immer noch ein zu fragiles Geschäftsmodell. 1. Weltweit schwankende Rohstoffmärkte • 2015 zeigte sehr deutlich, dass HOCHDORF kaum in der Lage ist, die Risiken der volatilen, internationalen Rohstoffmärkte zu absorbieren

2. Unsichere, erosive Konditionen in der Schweiz

• Künftiges politisches Umfeld in der Schweiz ist schwer vorhersehbar • Selbst wenn die Politik ähnliche Rahmenbedingungen schafft für das Commodity Geschäft, bleiben die erosiven Tendenzen weiterhin bestehen

3. Veraltetes Geschäftsmodell im Bereich Baby Care

• Das Baby Care-Geschäftsmodell war perfekt während der Aufbauphase • Unsere Partner, die während dieser Phase in die Marke und in Märkte investierten, übertreffen Heute die Wertschöpfung von HOCHDORF bei weitem • Kontinuierliche Investitionen in Kapazitätssteigerungsmassnahmen führen zu negativen Free Cash Flows und zu einem langen Return on Investment

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Strategie 2016 – 2020: Vorwärtsintegration

HOCHDORF morgen: Näher beim Kunden HOCHDORF versteht die Strategie der Vorwärtsintegration zweidimensional. 1. Produktgetriebene Vorwärtsintegration • Produktgetriebene Vorwärtsintegration bedeutet im Wesentlichen die Sortimentserweiterung in Produkte der nächsten Verarbeitungsstufe • In diesem Fall wird die Produktentwicklung, die Produktion und das Marketing innerhalb der bestehenden HOCHDORF Organisation erarbeitet

2. Businessmodellgetriebene Vorwärtsintegration • Businessmodellgetriebene Vorwärtsintegration bedeutet die Integration eines bestehenden Unternehmens, welches unsere Produkte auf der nächsten Ebene der Wertschöpfungskette vermarktet

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Strategie 2016 – 2020: Vorwärtsintegration

Produktgetrieben: Produktoffensive Eines der wichtigsten gestarteten Programme ist die Produktoffensive, die uns Mehrwert liefern soll. Instant Milchen Kid’s Foods

Angereichert mit Mineralien und Vitaminen

Mit Obst, Gemüse und Weizen

Weaning Foods

Nur Branding/Handel

Base Powders

Zutat für «einfachere» Säuglingsnahrungen

Erweiterung der Produktelinie

Vorwärtsintegration

Schokolade

Produziert in Südafrika «in Afrika, für Afrika» 31

Strategie 2016 – 2020: Vorwärtsintegration

Beispiel Produktgetrieben: Afrikoa In Südafrika investiert HOCHDORF in die Schokoadeproduktion. Unter dem Claim «bean to bar» produzieren wir Schokolade in Afrika für Afrika. Die erwarteten Margen liegen deutlich höher als die Margen für Walzenvollmilchpulver.

32

Strategie 2016 – 2020: Vorwärtsintegration

Businessmodellgetriebene Vorwärtsintegration Vorwärtsintegration bei Baby Care bedeutet nicht nur nachgelagerte Unternehmen zu erwerben; es bedeutet die gesamte Wertschöpfungskette zu kontrollieren.

Push Marketing

Produkt verfügbar machen

BTBProduzent

Markeninhaber

Distributor

Retailer/ Pharmacy

Kunde (Arzt)

Pull Marketing Nachfrage wecken

33

Strategie 2016 – 2020: Vorwärtsintegration

Status Businessmodellgetrieben I Bewertung der Alternativen zeigt, dass nicht nur ein Weg zum Ziel führt. Kriterien

Gewichtung

A1

A2

A3

A4

A5

A6

Passend mit den anvisierten Märkten

5

2

5

4

2

2

5

Dimension der Margenerhöhung

4

1

5

4

2

3

5

Kosten/Investition vs. Profit

4

2

5

4

2

3

3

Umsetzungsgeschwindigkeit & Return

3

5

5

4

3

5

1

Positiver Einfluss auf Free Cashflows

3

1

5

4

2

3

5

Minimales kommerzielles Ausfallrisiko

5

5

5

3

3

5

1

Kein Kannibalisierungsrisiko

4

5

5

5

5

5

1

Schutz vor Rückwärtsintegration

5

0

5

3

2

2

1

Kulturelle Übereinstimmung

4

5

4

1

2

4

5

Werterhöhung für die HOCHDORF-Gruppe

4

1

5

4

2

2

5

Synergien ausserhalb HOCHDORF-Gruppe

2

0

4

2

0

1

0

107

198

142

100

134

124

Total

34

Generalversammlung 2016

Agenda 1. Begrüssung durch den Verwaltungsratspräsidenten

2. Rückblick Geschäftsjahr 2015 3. Strategie 2016 – 2020 4. Geschäftsgang Januar bis März 2016 5. Generalversammlung

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Geschäftsgang Januar bis März 2016

Guter Start ins 2016 Trotz sehr schwierigen Marktverhältnissen im Ausland gut ins 2016 gestartet. 1. Zunahme der verarbeiteten Milchmenge in der Schweiz um rund 10% gegenüber Vorjahr 2. Die Produktionsanlagen waren in den ersten drei Monaten sehr gut ausgelastet 3. An Umsatzziel von CHF 560 bis 600 Mio. wird festgehalten 4. An der EBIT-Prognose von 3.8 bis 4.0% im Vergleich zum Produktionserlös wird festgehalten

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Generalversammlung 2016

Agenda 1. Begrüssung durch den Verwaltungsratspräsidenten

2. Rückblick Geschäftsjahr 2015 3. Strategie 2016 – 2020 4. Geschäftsgang Januar bis März 2016 5. Generalversammlung

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Generalversammlung 2016

Konstituierung Vorsitz

Josef Leu

Protokollführung

Christoph Hug

Stimmenzähler

Keine, elektronische Abstimmung

Unabhängiger Stimmrechtsvertreter

Dr. Urban Bieri, Rechtsanwalt

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Generalversammlung 2016

Statutarische Festlegungen a) Einladung

erging am 8. April 2016 form- und fristgerecht Publikation im SHAB am 12. April 2016

b) Traktanden

Traktandenliste mit Anträgen des Verwaltungsrates wurde mit der Einladung zugestellt Der Verwaltungsrat zieht das Traktandum 8 «Bedingte Kapitalerhöhung» zurück.

c) Anträge zu Traktanden schriftliche Einreichung bis 29. April 2016 an das VR-Sekretariat Es sind keine Anträge zu Traktanden und/oder Fragen zum Geschäftsbericht 2015 eingegangen.

39

Generalversammlung 2016

Statutarische Festlegungen d) Protokoll GV 2015

ist vom 11. April 2016 während 20 Tagen am Sitz der Gesellschaft zur Einsicht aufgelegen

e) Revisionsstelle

Bernadette Koch und Roman Ottiger als Vertreter der Revisionsstelle Ernst & Young AG

f) Abstimmungsverfahren Abstimmungen werden elektronisch durchgeführt. Merkblätter liegen beim Empfang auf. Farbencode: Grün = Zustimmung Gelb = Enthaltung Rot = Ablehnung

40

Generalversammlung 2016

Statutarische Feststellungen • Präsenz/Stimmenzahl • Für Abstimmungen und Wahlen gilt gemäss Art. 11 der Statuten das absolute Mehr der vertretenen Aktienstimmen sofern die gesetzlichen Bestimmungen nichts anderes vorschreiben • Abstimmungen und Wahlen werden offen durchgeführt

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Generalversammlung 2016

Elektronische Abstimmung Abstimmungsverfahren 1. Erklärungen liegen bei den Plätzen auf

2. Testfrage: a. Gefällt Ihnen das Design des Geschäftsberichts 2015?

42

Generalversammlung 2016

1. Bericht der Revisionsstelle, Jahresbericht, Jahresrechnung und Konzernrechnung 2015 Anträge des Verwaltungsrates:  Kenntnisnahme der Berichte der Revisionsstelle  Genehmigung des Jahresberichts, enthaltend die Jahresrechnung und die Konzernrechnung per 31.12.2015

43

Generalversammlung 2016

2. Verwendung des Bilanzgewinns und Auflösung gesetzlicher Reserven Der Verwaltungsrat beantragt, einen Teil der gesetzlichen Reserven aus Kapitaleinlagen aufzulösen und daraus eine Dividende zu beschliessen sowie den Bilanzgewinn wie folgt zu verwenden:

44

Generalversammlung 2016

2.1. Verwendung des Bilanzgewinns

Der Verwaltungsrat beantragt, den Bilanzgewinn 2015 wie folgt zu verwenden: Gewinnvortrag

CHF 38’636’600

Korrektur auf Bestand Eigene Aktien aus Vorjahr

CHF

3’922

Anleihe

CHF

7’893

Gewinn 2015

CHF

3’394’107

Vortrag auf neue Rechnung

CHF 42’042’522

Veränderung Effektiver Bestand Aktien aus Wandlung

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Generalversammlung 2016

2.2. Umwandlung und Verwendung von Reserven aus Kapitaleinlagen Erläuterung: Der Verwaltungsrat beantragt der Generalversammlung, anstelle einer Dividendenausschüttung aus dem verfügbaren Gewinn, eine Dividende aus den Reserven aus Kapitaleinlagen (gesetzliche Reserven) von CHF 3.70 pro Aktie. Als Folge der am 1. Januar 2011 in Kraft getretenen Unternehmenssteuerreform II (Kapitaleinlageprinzip, Art. 5 Abs. 1 VStG) erfolgt die Auszahlung der Dividende aus den Reserven aus Kapitaleinlagen ohne Abzug der Verrechnungssteuer von 35%. Für die in der Schweiz ansässigen natürlichen Personen, die ihre Aktien im Privatvermögen halten, ist diese Dividende ausserdem steuerfrei (Kapitaleinlageprinzip, Art. 20 Abs. 3 DBG).

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Generalversammlung 2016

2.2. Umwandlung und Verwendung von Reserven aus Kapitaleinlagen Antrag des Verwaltungsrates: Reserven aus Kapitaleinlagen

CHF 37’594’679

Kapitaleinlagen aus Wandlung Anleihe im 2015

CHF 40’681’991

Umwandlung von Reserven aus Kapitaleinlagen in die freien Reserven

CHF

Verbleibende Reserven aus Kapitaleinlagen

CHF 72’968’058

Ausschüttung einer Dividende aus Reserven aus Kapitaleinlagen für das Geschäftsjahr 2015 von CHF 3.70 pro Aktie

CHF

-5’308’612

5’308’612

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Generalversammlung 2016

3. Entlastung der Mitglieder des VR und der Geschäftsleitung Der Generalversammlung wird beantragt, die Mitglieder des Verwaltungsrates und der Geschäftsleitung für das Geschäftsjahr 2015 zu entlasten.

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Generalversammlung 2016

4. Vergütung Der Verwaltungsrat lässt konsultativ über den Vergütungsbericht 2015 abstimmen und beantragt maximale Gesamtbeträge zur Vergütung des Verwaltungsrates und der Geschäftsleitung.

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Generalversammlung 2016

4.1. Konsultative Abstimmung über den Vergütungsbericht Der Verwaltungsrat beantragt, dem im Geschäftsbericht 2015 veröffentlichten Vergütungsbericht 2015 zuzustimmen.

50

Generalversammlung 2016

4.2. Vergütung des Verwaltungsrates Der Verwaltungsrat beantragt einen maximalen Gesamtbetrag von CHF 535’000 zur Vergütung des Verwaltungsrates für die Zeitperiode von der Generalversammlung 2016 bis zur Generalversammlung 2017.

51

Generalversammlung 2016

4.3. Vergütung der Geschäftsleitung Der Verwaltungsrat beantragt einen maximalen Gesamtbetrag von CHF 4’700’000 zur Vergütung der Geschäftsleitung für das Geschäftsjahr 2016.

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Generalversammlung 2016

5. Wahl des Verwaltungsrates Urs Renggli hat auf die Generalversammlung 2015 seinen Rücktritt erklärt. Der Verwaltungsrat beantragt die Wiederwahl der sechs bisherigen Mitglieder des Verwaltungsrates bis zum Abschluss der nächsten ordentlichen Generalversammlung sowie eine Neuwahl bis zum Abschluss der nächsten ordentlichen Generalversammlung.

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Generalversammlung 2016

5.1. Wahl von Meike Bütikofer (Im Verwaltungsrat seit 2009)

Der Verwaltungsrat beantragt, Meike Bütikofer für die Dauer von einem Jahr, somit bis und mit zur Generalversammlung 2017, als Verwaltungsrätin zu bestätigen.

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Generalversammlung 2016

5.2. Wahl von Josef Leu

(Im Verwaltungsrat seit 2002, Präsident seit 2014)

Der Verwaltungsrat beantragt, Josef Leu für die Dauer von einem Jahr, somit bis und mit zur Generalversammlung 2017, als Verwaltungsrat zu bestätigen.

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Generalversammlung 2016

5.3. Wahl von Walter Locher (Im Verwaltungsrat seit 2014)

Der Verwaltungsrat beantragt, Walter Locher für die Dauer von einem Jahr, somit bis und mit zur Generalversammlung 2017, als Verwaltungsrat zu bestätigen.

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Generalversammlung 2016

5.4. Wahl von Niklaus Sauter (Im Verwaltungsrat seit 2014)

Der Verwaltungsrat beantragt, Niklaus Sauter für die Dauer von einem Jahr, somit bis und mit zur Generalversammlung 2017, als Verwaltungsrat zu bestätigen.

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Generalversammlung 2016

5.5. Wahl von Holger Karl-Herbert Till (Im Verwaltungsrat seit 2014)

Der Verwaltungsrat beantragt, Holger Karl-Herbert Till für die Dauer von einem Jahr, somit bis und mit zur Generalversammlung 2017, als Verwaltungsrat zu bestätigen.

58

Generalversammlung 2016

5.6. Wahl von Anton von Weissenfluh

(Im Verwaltungsrat seit 2005, Vize-Präsident seit 2014)

Der Verwaltungsrat beantragt, Anton von Weissenfluh für die Dauer von einem Jahr, somit bis und mit zur Generalversammlung 2017, als Verwaltungsrat zu bestätigen.

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Generalversammlung 2016

5.7 Zu-Wahl von Daniel Suter • Geb. 1955, lic. rer. pol. (Universität Basel); Dipl. Wirtschaftsprüfer; Dr. oec. publ. (Universität Zürich) • Schweizer Staatsbürger; Wohnhaft in Bottmingen • Partner im Bereich Wirtschaftsprüfung bei der PricewaterhouseCoopers AG (bis 30.6.16) • Weitere Tätigkeiten, u.a.: – Bis 2015: Leitender Revisor Clariant und Coop – Seit 2009: Lehrbeauftragter der Universität Zürich im Bereich Auditing, interne und externe Revision – 2003-2015: Mitglied der Fachkommission und des Fachausschusses für Empfehlungen zur Rechnungslegung Swiss GAAP FER – Autor und Co-Autor verschiedener Fachpublikationen

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Generalversammlung 2016

5.7 Zu-Wahl von Daniel Suter Der Verwaltungsrat beantragt, Daniel Suter für die Dauer von einem Jahr, somit bis und mit zur Generalversammlung 2017, neu als Verwaltungsrat zu wählen.

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Generalversammlung 2016

5.8. Wahl des Präsidenten des Verwaltungsrates Der Verwaltungsrat beantragt, Josef Leu für die Dauer von einem Jahr, somit bis und mit zur Generalversammlung 2017, als Präsident des Verwaltungsrates zu wählen.

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Generalversammlung 2016

5.9. Wahl des Personal- und Vergütungsausschusses Der Verwaltungsrat beantragt, Anton von Weissenfluh für die Dauer von einem Jahr, somit bis und mit zur Generalversammlung 2017, als Mitglied des Personal- und Vergütungsausschusses zu wählen.

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Generalversammlung 2016

5.10. Wahl des Personal- und Vergütungsausschusses Der Verwaltungsrat beantragt, Josef Leu für die Dauer von einem Jahr, somit bis und mit zur Generalversammlung 2017, als Mitglied des Personal- und Vergütungsausschusses zu wählen.

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Generalversammlung 2016

5.11. Wahl des Personal- und Vergütungsausschusses Der Verwaltungsrat beantragt, Niklaus Sauter für die Dauer von einem Jahr, somit bis und mit zur Generalversammlung 2017, als Mitglied des Personal- und Vergütungsausschusses zu wählen.

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Generalversammlung 2016

6. Wahl des unabhängigen Stimmrechtsvertreters Der Verwaltungsrat beantragt, Dr. Urban Bieri vom Advokaturbüro Rudolf & Bieri für die Dauer von einem Jahr, somit bis und mit zur Generalversammlung 2017, als unabhängigen Stimmrechtsvertreter zu wählen.

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Generalversammlung 2016

7. Wahl der Revisionsstelle Der Verwaltungsrat beantragt, die Ernst & Young AG, Luzern, für ein Jahr, somit bis und mit zur Generalversammlung 2017, als Revisionsstelle der HOCHDORF Holding AG zu wählen.

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Generalversammlung 2016

9. Varia - Wortmeldungen? - Termine

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Generalversammlung 2016

Finanzkalender Die nächsten Termine der HOCHDORF-Gruppe. • 17. August 2016

Aktionärsbrief mit Halbjahresabschluss

• 20. oder 21. September 2016

Präsentation an der Investora, Zürich

• Ende Januar 2017

Erste Kennzahlen zum Geschäftsjahr 2016

• 30. März 2017

Bilanzmedienkonferenz

• 05. Mai 2017

Generalversammlung

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Generalversammlung 2016

Zum Schluss der Generalversammlung • Bitte deponieren Sie die Abstimmgeräte beim Verlassen des Raumes auf Ihrem Stuhl. Danke. • Der Apéro Riche ist im Foyer und im kleinen Saal vorbereitet. • Herzlichen Dank für Ihr Interesse und Ihren Besuch.

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