Gestión y control de la calidad en Restauración
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U UN NIID DA AD DD DEE T TRRA ABBA AJ JO O
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GESTIÓN Y CONTROL DE LA CALIDAD EN RESTAURACIÓN
IMPORTANCIA DE LA CALIDAD Japón fue posiblemente el primer país en comprender la importancia del concepto de calidad. Fueron los doctores estadounidenses Deming y Juran quienes después de la II Guerra Mundial se desplazaron al país oriental en su ayuda para intentar hacer de ésta un país competitivo tras el retraso que el resultado del conflicto bélico suponía. De los trabajos realizados por los americanos entre 1.950 y 1.954 y los años posteriores de análisis y experiencias surgen los CIRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD por parte del profesor Ishikawa en el año 1.961. Fruto de ello aparecerá en los años 60 la TQM o Total Quality Control que empresas de todo el mundo comenzarían a aplicar a partir de los años 80 y poder entonces competir con el ya gigante oriental. Estos programas TQM se ha convertido en un instrumento de progreso generalizado, tanto en el campo económico y humano para toda la organización empresarial. El gran problema que podemos detectar en España a la hora de aplicar este plan TQM en toda su amplitud se centra en la falta de comprensión que por parte de los directivos existe y que no hace viable en ocasiones que sea aplicado. Pero debe quedar muy claro que: La aplicación de un plan de Calidad Total, solamente es viable con un compromiso total de la Dirección General. La calidad debe ser fruto de un compromiso entre la empresa o sus directivos y los trabajadores mediante el cual los objetivos deben quedar claros y ser concretos, conocidos, cuantificables y verificables. De no ser así, la calidad tendrá defectos. Podemos decir incluso que la propia existencia en sí de los CIRCULOS DE CALIDAD son de difícil implantación en un sistema de calidad en las empresas españolas debido a la mentalidad de algunos empresarios. Diríamos que un Círculo de Calidad es un grupo de trabajadores, principalmente entre 5 y 10 que se reúnen de forma habitual para tratar problemas de la actividad cotidiana. Pero el tratamiento de estos problemas debe presentar respuestas en forma de soluciones. De no ser así el círculo de calidad pierde todo su sentido. Por ello, estos colectivos deben gozar del beneplácito de los directivos y de un cierto grado de autonomía que les permita tomar decisiones para buscar soluciones y poder plantearlas con garantías de implantación, al tiempo que deben disponer de la libertad necesaria para adoptar libremente el tema a tratar. Se tratará por tanto, de un fenómeno debidamente organizado y que no surge de forma espontánea.
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Un círculo de calidad debe basarse en: Voluntad de los directivos Los directivos no se oponen a su existencia, sino que los promueven Debe existir un guía o coordinador del círculo El equipo debe estar debidamente formado Existir intercambio de información Aplicar un sistema de control de análisis conocido Algunas empresas están convencidas de estar aplicando sistemas de calidad mediante el fomento de círculos que no gozan de autonomía y que al final solamente podemos reconocerlos como organizaciones no formales que se crean reuniéndose incluso para solamente charlar, aunque sea de situaciones cotidianas de la empresa y sus problemas. De nada sirve un círculo de calidad en el cual un problema no se presenta, se discute, se ataja y sus consecuencias son controladas y verificadas. Un grupo, cuando es improductivo, debe disolverse o reestructurarse. Hoy los posibles círculos de calidad deberían trabajar, ya no para crear la calidad, sino para controlarla o mejorarla mediante pequeños grupos de trabajo centrados en este ámbito con las siguientes variables: 1. Círculos de calidad constituidos por voluntarios formando un grupo homogéneo con la intención de progresar. 2.
Grupos de Mejora de la calidad que nacen con la intención de solucionar problemas concretos. Son creados por la propia dirección y emplean las técnicas de los Círculos de Calidad. Normalmente son disueltos una vez conseguidos los objetivos por los que nacieron.
Debemos entender la CALIDAD TOTAL como un proceso de mejora continua de las actividades de la empresa. Por ello, debemos entender que la calidad debe ser concebida desde el mismo momento en que se concibe la propia Organización en la que el trabajador se compromete en un Proyecto Común, donde los trabajadores se hallan comprometidos, ya no solamente con la propia organización, sino también con el resto de componentes de la plantilla. Este es el concepto que nos hará distintos del resto de la competencia, especialmente en las empresas de servicios, donde la calidad percibida en la prestación del servicio depende tanto del personal en contacto. Pero, además, no debe olvidarse que si no existe competencia será imposible hablar de nivel de calidad y de nivel de servicio, en tanto y cuanto la calidad es un concepto que nace de la comparación de ambos. Por tanto, serán los clientes los que determinen realmente el nivel de calidad entendida ésta en función del grado de satisfacción obtenido.
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EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD: Durante los últimos años del siglo XX hemos venido hablando y oyendo hablar continuamente de la calidad. Realmente no es el momento de buscar una evolución arrancando de los tiempos de las antiguas civilizaciones que apostaban por sistemas similares a lo que hoy conocemos como calidad prácticamente por encontrar sistemas de subsistencia. No deja de ser algo que hoy en día seguimos haciendo ya que, la calidad es la que nos va a permitir mantenernos en el mercado. En el sector de la Hostelería y el Turismo han sido los últimos años un momento floreciente para este tipo de actitudes de la empresa, favoreciendo la formación del personal en contacto como factor diferenciador de la calidad. Se ha ido dejando atrás el concepto de inspector, supervisor o controlador de los trabajos y trabajadores ya que se avanza hacia la aceptación de un elevado grado de conocimientos y en consecuencia, responsabilidad por parte de los trabajadores. Es precisamente el aumento de la oferta y la mayor capacitación de la demanda la que obliga a realizar la prestación del servicio bajo criterios de responsabilidad y no otra cosa. Lógicamente, la evolución del hombre en nuestra Historia reciente ha ido modificando este concepto a tenor del grado de especialización que se precisa en cada momento. Este hecho viene produciéndose desde 1.929 en que se inició lo que podrían ser los actuales controles de calidad a partir de sencillos muestreos estadísticos en las industrias norteamericanas. Así, diríamos que a lo largo del siglo XX hemos ido comprobando que el concepto de calidad ha evolucionado: 1. LA INSPECCION, constituye el primer escalón de su evolución y que surge por el mero hecho de que se inicia un proceso de especialización del trabajador en una serie de trabajos. Así unos trabajadores se dedican a elaborar una serie de productos y otros a comprobar si han sido elaborados en los términos exigidos. En este momento la calidad se basa en primero producir y después controlar la producción. 2. EL CONTROL DE PROCESOS, que supone un gran avance sobre el sistema anterior ya que no se espera a la conclusión del proceso para realizar el control del mismo, sino que se realiza el control a medida que se realiza, de tal manera que podrán introducirse variantes en el producto o en el sistema de producción para conseguir satisfactoriamente los fines perseguidos, como por ejemplo, creando sistemas de trabajo uniformes. 3. EL CONTROL INTEGRAL DE LA CALIDAD, que es el momento en que la calidad deja de pensar única y exclusivamente en el proceso de producción. Deja de controlar lo que hasta los años 60 se controlaba y que se ceñía exclusivamente al tiempo existente entre la recepción de suministros y la distribución de los productos terminados. Empieza a contarse con el CLIENTE. Se le considera parte integrante del proceso. De hecho se empieza a pensar en conceptos como la atención al cliente o los servicios posventa. 4. LA CALIDAD TOTAL,
de la que realmente venimos hablando y que se convierte en
filosofía empresarial a partir de las corrientes japonesas y de su éxito comercial de los años ochenta. Este fenómeno de calidad total hace partícipes y responsables a todos los
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integrantes de la empresa a través de favorecer la participación en la misma, la motivación y la postura de prevención. Cabe destacar en este momento de la calidad que aparece un concepto que denominaremos el MARKETING INTERNO o el cliente interno, es decir, se empieza a pensar en el trabajador como una parte muy importante del proceso y el Factor Humano se convierte en una cuestión relevante para alcanzar con éxito el final del proceso. LA CALIDAD: CONCEPTO Y DEFINICIONES No resulta fácil definir la calidad. Diversos autores a lo largo del siglo XX han intentado definirlo consiguiéndolo de forma imperfecta, únicamente. Es un concepto muy dinámico, continuamente en movimiento, que al depender de las necesidades, gustos y deseos de los clientes está sujeto a los cambios que éstos procesan con no poca frecuencia. Así, podríamos encontrar diferentes definiciones del concepto de calidad tales como: “Alcanzar el estándar más alto” “Una condición de excelencia” “La capacidad de satisfacer deseos” “Educación para el uso” Otras definiciones de la calidad alcanzan más ampliamente el concepto, desmembrando mucho más su contenido. Así encontramos definiciones tales como La calidad es la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su misma especie.
En este momento en que cobra vital importancia en el sector servicios y, en especial para el mundo de la empresa turística, diremos que: La calidad es el conjunto de características o propiedades que cada servicio debe cumplir para ser capaz de satisfacer las expectativas de cada cliente particular. Es, por tanto una cualidad de bondad, de diferenciación o incluso de referencia válida que debe ser compartido por todos los miembros de la organización si es que se desea alcanzar éxito Ello provoca nuevos estilos de dirección en las empresa en las cuales, se crean estructuras más modernas y ágiles, abandonando las estructuras clásicas y adoptando nuevas formas que implican una Dirección Participativa que, lleva implícita una comunicación tanto ascendente como descendente, que toma decisiones contando con el consenso de grupo, que implica a todos los equipos a participar de esta toma de decisión y ejecución de las actuaciones, al tiempo, se implica más en satisfacer las necesidades de sus clientes que en actuar en función de la competencia, es decir, que no se implica en el acto comparativo; ese es un privilegio del cliente. Los empleados son la clave del éxito de una empresa de servicio, mucho más cuando esta empresa se implica en un proceso de alcanzar la Calidad Total. Solamente mediante la adecuada integración de los Recursos Humanos podremos alcanzar la Calidad Total. Esta debe ser, no provocada, sino captada por el cliente, quien valorará el proceso de servicio en función de: •
El entusiasmo.
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•
La motivación.
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La convicción.
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La calidad debe comenzar por comunicarse, por dejarse ver. Debemos iniciar el proceso de creación de calidad mediante hechos diferenciadores. Un logotipo, una imagen de marca, un referente de calidad,... Cualquiera de estos aspectos pueden generar el primer hecho diferenciador que el cliente capte
de la empresa, y que nada tenga que ver con valor
económico, con el lujo que pueden significar los tenedores o las estrellas de los hoteles. En definitiva, la empresa debe buscar algún signo externo para llegar al cliente de forma que éste ya pueda entender la calidad del servicio que puede recibir. LA CONSTRUCCION DE LA CALIDAD Reconocemos que una empresa ha sido capaz de alcanzar la Calidad Total porque toda ella es excelencia. Los empleados son felices con su trabajo, son amables y realizan su trabajo bajo los tres conceptos que anteriormente hemos visto: con entusiasmo, motivación y convicción. Los clientes alcanzan un excelente grado de satisfacción y se convierten en elementos de marketing atrayendo hacia esta empresa a otros potenciales clientes que, garantizarán la supervivencia y el mantenimiento en el mercado. En este caso, la calidad se ha convertido en un “modus vivendi”, en una filosofía de empresa compartida por el colectivo que la conforma. ¿Cómo lograr implantar o construir este concepto de calidad? Solamente existe un camino útil que nos lleve a ella:
Es necesario CREER EN LA CALIDAD Todo directivo que desee alcanzar la calidad debe estar dotado de la capacidad suficiente para ello. Se distinguirá por: -
Conocimiento de sus objetivos finales. Sabe a dónde quiere llegar.
-
Iniciativa para dirigir la empresa hacia la calidad
-
Capacidad de liderazgo para influir en las personas de su equipo.
La calidad debe ser construida en cada momento que ésta es gestionada. La gran diferencia entre la construcción y el control de calidad, si bien ambos buscan alcanzar la excelencia, es que el control únicamente se basa en los resultados o etapas finales del proceso mientras que la construcción se realiza desde el inicio de ésta y llega hasta el punto final de la misma, involucrando a toda la compañía y fabricándose día a día, sin poder decirse de ella que alcanza un punto final ya que debe estar en constante construcción, como nos indica la rueda de Deming.
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PROBLEMAS Y SOLUCIONES DE LA GESTION DE LA CALIDAD PROBLEMAS
SOLUCIONES Adquirir una nueva forma de pensar que Estructura jerarquizada basada en criterios ayude a evolucionar desde esquemas autocráticos tradicionales a esquemas participativos Establecer cauces de apoyo a todas las Falta de apoyo por parte de la Dirección actividades de la empresa Resistencia de algunos mandos intermedios que Crear equipo. Considerar al trabajador parte se ven amenazados de una cadena hacia el cliente Considerar la Calidad Total como una estrategia Valorar e incentivar el trabajo para motivar al para incrementar la productividad personal y aprovechar su potencial creativo Orientar los Recursos Humanos hacia aquello Selección inadecuada del personal para lo que estamos preparados Hacer expertos en su trabajo, realizar Carencia de Planes de Formación seminarios, difundir experiencias Saber escuchar al cliente interno y establecer Carencia de Plan de Comunicación Interna cauces para atender sus sugerencias Realizar encuestas, tratar quejas y Carencia de Servicio de Atención al Cliente reclamaciones
La Gestión de la Calidad presenta algunos PROBLEMAS como los que anteriormente se exponen y que implican para el Directivo la necesidad de aportar SOLUCIONES. Diremos incluso que el buen directivo es aquel que está dispuesto a afrontar cada problema en búsqueda de soluciones sin “aparcar” ninguno que pueda aparecer de forma puntual. Además, algunos de los problemas que hemos presentado son de orden interno, que en estructuras envejecidas, estáticas en ocasiones, provocan situaciones para con el personal que dificultan las relaciones personales y la puesta en marcha de cualquier sistema novedoso. Pero una vez que el directivo alcanza el coraje de afrontar la Calidad Total debe gestionarla en tanto y cuanto la NO CALIDAD tiene igualmente un precio, pero, por encima de todo, tiene una serie de VENTAJAS que, a continuación, se exponen:
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VENTAJAS DE IMPLANTAR LA CALIDAD TOTAL VENTAJAS Potenciar la imagen de la empresa en el mercado al asegurar la calidad de los servicios y mejorar el nivel de satisfacción de nuestros clientes Reducción de los costes de “NO CALIDAD” con su efecto positivo en la cuenta de resultados Incremento de la productividad como consecuencia de la simplificación y normalización de los procedimientos Fomento del espíritu de trabajo en equipo
COMENTARIOS Detectar y analizar los inconvenientes percibidos por los usuarios ayuda a identificar sus necesidades y diseñar nuevos servicios que seduzcan a los clientes Un producto sin defectos, adaptado a las necesidades de los clientes, adquiere una imagen de CALIDAD Estar pendiente de averías, defectos o errores repercute en el servicio y en la cuenta de resultados La implantación de la calidad no se consigue si no se involucra en el Proyecto a los trabajadores Que el trabajador se sienta útil, competente y Motivación del personal en la calidad apreciado son factores de motivación La empresa goza de mayor libertad para Refuerzo de la competitividad y acceso a posicionarse en el mercado ya que la Calidad Total nuevos mercados obliga a una mayor rapidez en los cambios e innovación Contribución a la filosofía de mejora La Calidad Total tiende a disminuir las continua imperfecciones ERRORES Y PREJUICIOS RESPECTO A LA CALIDAD TOTAL ERRORES Desconocer las necesidades del cliente Entender que la Calidad Total se basa en la elaboración de un buen producto Estimar que la empresa no está madura para afrontar el proceso de Calidad Total Buscar la máxima rentabilidad del producto a corto plazo Creer que las personas no están capacitadas para trabajar con calidad Evitar implantar un Plan de Calidad Total porque se atraviesan tiempos de crisis Ser perfeccionista Mantener una estructura de mando jerarquizado Pensar que la inversión en Tecnología es la principal garantía para conseguir la Calidad Total
PRINCIPIOS La calidad la definen los clientes El proceso de calidad se inicia en el liderazgo activo de la Alta Dirección La Calidad es un factor estratégico de competitividad y diferenciación La calidad efectiva es una garantía de rentabilidad sostenida La Calidad involucra a todos los miembros de la organización La Calidad involucra también a los proveedores La Calidad debe ser el criterio configurador de todos los sistemas y procesos La Calidad debe comunicarse Calidad implica sensibilidad y preocupación de la empresa por su entorno social y medio ambiental
PREJUICIOS CONSECUENCIAS La Calidad Total resulta cara Se acepta lo está mal hecho Hay que detectar y corregir errores, puestos que es Se evita poner énfasis en la prevención imposible hacerlo todo bien a la primera La Calidad Total es una moda, una herramienta de No se realiza un enfoque global marketing La Calidad Total exige alcanzar la perfección Se pierden de vista las demandas del cliente Lo importante es fabricar un buen producto, realizar un Se minusvalora la importancia de los buen servicio trabajadores El vendedor es lo importante Se desplaza al cliente del lugar de preferencia No se da información al cliente interno ( el Los trabajadores deben conocer sólo los procedimientos trabajador), con lo que ignorará las de trabajo que les afecten consecuencias que se deriven de sus acciones La satisfacción total de los clientes es cuestión de buena No se da la importancia debida a la
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suerte comunicación con nuestros clientes Los empleados no deben hablar demasiado con los Se olvida que las Empresas de Servicios son clientes un negocio de personas.
CONCEPTO DE CALIDAD POR PARTE DEL CLIENTE Hasta ahora no habíamos hablado para nada de la calidad como un elemento para ser gestionado o para la gestión ya sea ésta interna o externa. Pero no podremos gestionar ninguna calidad sin pensar en el cliente, o mejor dicho, practicando la empatía para ponernos en el lugar del cliente tratando de pensar por él, es decir, adivinando en lo posible lo que él pensaría. Un excelente profesional del marketing podría exponer en una campaña publicitaria las excelencias de un destino turístico. Este profesional trabaja durante semanas o incluso meses para crear en el público un deseo de acudir a ese destino en sus próximas vacaciones o tiempo libre. Pero, ¿nos hemos preguntado alguna vez qué puede pasar si las expectativas creadas en el público son falsas? Nos centraremos, por tanto, en el concepto de la calidad que percibe el cliente y que va a depender en una importante medida de las expectativas que en él habíamos creado. En primer lugar diremos que un cliente adopta unas expectativas de un establecimiento, por ejemplo, en función de: •
Experiencias pasadas en ese establecimiento o en otro relacionado con él en función de una imagen de marca, gestión o agrupación del modo de cadena.
•
Experiencias pasadas en otros establecimientos de peculiaridades, categoría o singularidades semejantes o idénticas.
•
Publicidad, sea por el medio que sea, incluso boca a boca.
•
Precio
•
Individualidades del tipo del sector de mercado a que pertenece.
En definitiva, un cliente elegirá un establecimiento del tipo turístico, de restauración, o muchos otros, en función de estas variables con la ventaja de que, si se observan, la mayoría de ellas pueden considerarse como controlables por nosotros, aunque no todas. Pero, además, debemos destacar que en el sector servicios el cliente va a percibir: 1. La fiabilidad: Que resulta ser uno de los aspectos más valorados por el cliente. Supone alcanzar la credibilidad de que aquellos servicios prometidos son ciertos y pueden ser ofertados, como la piscina climatizada, el restaurante regional o tradicional, las habitaciones con vistas al mar,... Solamente puede prometerse aquel servicio que puede prestarse ya que crea una expectativa que, de no cumplirse provoca insatisfacción. 2. La seguridad: Cuando subimos a un avión lo hacemos con la seguridad de que el piloto se mantiene al frente de la aeronave con pleno conocimiento de aquello que hace. Es lo que
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esperamos de todo profesional que presta algún
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tipo de servicio. Es precisamente su
profesionalidad la que debe generar en nosotros la seguridad de que, ante una situación imprevista, el posible problema va a ser solucionado. 3. La capacidad de respuesta: Es el tercero de las percepciones en orden de importancia y supone el tiempo de espera para que un servicio sea prestado con eficacia. Además, cabe constatar que todos los estudios realizados estiman que el cliente percibe el tiempo en un factor cuatro veces superior a la realidad. Así, un cliente que debe esperar 5 minutos para ser servido en un restaurante estará percibiendo que la espera se ha extendido a 20 minutos. Ello puede producir irritación. 4. Los aspectos tangibles: Supone todo aquello que el cliente percibe de forma precisa en nuestro establecimiento. En muchas ocasiones se ven mezclados con aspectos intangibles y son valorados conjuntamente por el cliente. 5. La empatía: Pasa por ser el último de los valores en importancia. Supone un grado de sensibilidad hacia los clientes por parte de los empleados o los prestatarios de los servicios de tal forma que el cliente se sienta valorado. EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES POR PARTE DEL CLIENTE Visto los anterior debe cuidarse especialmente el aspecto de las percepciones del cliente y su gran relación con las expectativas creadas, sean éstas bajo nuestro control o que se escapen a éste. El grado de satisfacción alcanzado por nuestros clientes supone una medida de la calidad de innegable valor. Se explica: Percepción < expectativas = cliente insatisfecho = mala calidad Percepción = expectativas = cliente satisfecho = buena calidad Percepción > expectativas = cliente muy satisfecho = EXCELENCIA
Nuestro objetivo debe ir siempre dirigido a que nuestro cliente sea un cliente fiel, o debemos dedicarnos a ganarnos su confianza en lo posible. Para poder afirmar que estamos prestando un servicio de calidad debemos ser capaces de lograr que las expectativas del cliente sean al menos igualadas por las percepciones o que como mínimo, no se contradigan unas y otras. Para ello es necesario: 1.- Determinar las necesidades de los clientes a los que nos dirigimos, es decir, segmentar. Para ello, recordamos, tendremos en cuenta que: a) La decisión de compra es fruto de un análisis basado en -
Experiencias pasadas en ese establecimiento o en otro relacionado con él en función de
una imagen de marca, gestión o agrupación del modo de cadena. -
Experiencias pasadas en otros establecimientos de peculiaridades, categoría o
singularidades semejantes o idénticas. -
Publicidad, sea por el medio que sea, incluso boca a boca.
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-
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Precio
b) En la decisión de compra influyen factores como -
Los aspectos intangibles
-
Los aspectos tangibles
-
Cuanta más información, el precio pierde peso en la decisión
2.- Crear servicios que satisfagan realmente las necesidades 3.- Estandarizar los procedimientos y los procesos de prestación del servicio. Solamente después de analizar qué es lo que podemos ofrecerle al cliente en función de las necesidades que éste puede tener seremos capaces de gestionar la calidad. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN Y EL CONTROL DE LA CALIDAD Se trata de identificar los problemas mediante técnicas de recolección de datos y su tratamiento. Estaremos controlando y gestionando la mejora continua. Estas técnicas ya fueron descritas por Ishikawa y, aunque no son las únicas que existen, su aplicación, en ocasiones improvisadamente, se mantienen vigentes y tienen la gran ventaja de no ser medidas aisladas, sino que el éxito radica en saber relacionar unas y otras para hacerlas verdaderamente eficaces ya que nos permiten realizar un seguimiento continuo y contribuyen a la mejora continua del grupo. Destacaremos: 1) LA TORMENTA DE IDEAS O “BRAINSTORM” Es una herramienta diseñada para fomentar la creatividad del equipo y que se emplea tanto para identificar problemas como buscar soluciones mediante la exposición implícita de los componentes del equipo para incitar a la discusión de los temas implicados y con el objetivo de que todos los miembros se vean identificados en el funcionamiento del grupo. Diremos asimismo que la exposición de motivos, ideas, soluciones,..., supone una técnica tan sumamente importante que aparece identificada en distintas fases de otras técnicas de gestión y control de la calidad ya que el grupo, en algún momento de su existencia, tendrá que manifestarse acerca de cualquier situación que se plantee. 2) LA HOJA DE INSPECCION También denominada “Recolección de datos”, precisamente porque es para aquello que sirve. Es un punto de inicio de la gestión y nace del muestreo de datos. Para su elaboración debemos seleccionar una actuación a valorar y decidir el tiempo de observación que será tenido en cuenta para recoger los datos que serán recogidos en un formulario diseñado a tal efecto.
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Recogida de ropa Cambio de toallas Productos de acogida
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L U N E S
M A R T E S
MI E R C O L E S
J U E V E S
VI E R N E S
S A B A D O
D O MI N G O
III I I
I II I
II I II
II I I
II II I
I II I
I I III
TOTAL
12 10 10
El cuadro refleja los errores que una Camarera de Pisos realiza durante la Semana Santa en un hotel indeterminado de una ciudad cualquiera.
3)
EL DIAGRAMA DE PARETO
Consiste en el hecho de reconocer que normalmente las teorías basadas en el fenómeno 80/20 son ciertas. Así, justo es reconocer que en un restaurante, el 20 % de los artículos presentas en su inventario suponen el 80 % de los costos directos totales. También podríamos decir que el 20 % de los productos generan el 80 % de los ingresos o incluso que el 20 % de nuestro personal genera el 80 % de las reclamaciones de nuestros clientes. QUEJAS Limpieza Atenciones Maleteros Desayunos Idiomas Error factura Cafetería Serv. Telefónico Garaje Ruidos agua
Fr. Absoluta 110 50 12 10 6 4 2 2 2 2
Fr. Acumulada 110 160 172 182 188 192 194 196 198 200
Fr. relativa % 55 25 6 5 3 2 1 1 1 1
Fr. Rel. Acum.% 55 80 86 91 94 96 97 98 99 100
FRECUENCIA ABSOLUTA
DIAGRAMA DE PARETO 250 200 150 100 50 0 1
2
3
4
5
6
7
8
9
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QUEJAS REGISTRADAS
Para su elaboración debemos cuidar de anotar las distintas quejas
que el cliente pueda
mostrar, ya no como reclamación formal, sino como simples quejas de algún aspecto, que
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podría ser tenido en cuenta mediante una encuesta para registrar en las salidas diarias de un establecimiento hotelero. El cliente concedería una calificación a los distintos servicios y nosotros concederíamos una penalización a cada uno de ellos de acuerdo con la calificación obtenida. Así, procederíamos a registrar las posibles quejas, ordenándolas de mayor a menor frecuencia absoluta, es decir, las veces que se repite. La simple observación de los datos nos permitiría concluir cual es la situación real de cada una de las quejas en cualquiera de los departamentos. 4) DIAGRAMA CAUSA-EFECTO: También conocido como LA ESPINA DE PESCADO, pasa por ser uno de los instrumentos de control y gestión más valorados en el mundo empresarial. Se basa en la teoría de relacionar mediante un gráfico la relación existente entre un efecto y todas las posibles causas que lo provocan, con el objetivo final de encontrar la causa principal u origen de todas las demás. Ello posibilita reconocer cuál debe ser el ámbito de trabajo que pueda solucionar la situación y desaparezcan los efectos negativos gracias a que se solucionan aquellos que los provocan. Para su elaboración deben definirse los efectos cuyas causas quieren ser controladas. Estos efectos deben ser relacionados a partir de un eje principal. A partir de ello deben definirse las distintas causas que se relacionan con ese efecto a modo de ramificaciones, debiendo éstas estar entre dos y seis aproximadamente.
B
Procedemos a analizar la razón por la cual los clientes de un hotel se quejan del retraso que existe en el servicio de habitaciones. Detectamos que el retraso se debe a la causa 1, que tendrá como punto de inicio alguna otra causa anterior A,B,C, ó D. De ese modo estimamos: 1.- La causa del retraso se debe únicamente a los materiales de trabajo A: Porque los carros no funcionan bien. B: No funcionan bien porque las ruedas no se engrasan C: Las ruedas no se engrasan porque no hay existencias de lubricantes D: Todo ello se debe a que el Dpto. de Compras no lo autoriza. 5.- MATRIZ DE VALORACIONES
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Es la consecuencia general de otras herramientas tales como la Tormenta de Ideas, y en la que deben reflejarse las posibles soluciones encontradas pero con el objetivo de lograr un consenso entre todos los participantes. La Tormenta de Ideas habrá detectado problemas que precisan de una solución, si bien entre las soluciones existen disparidad de criterios y debe realmente plasmarse una solución para cada problema. Para su confección debe aceptarse que cada participante votará a cada una de las opciones de tal forma que, de acuerdo con las reglas establecidas de antemano, la suma de los votos de cada uno será al menos de 1.5 veces el número de opciones posibles. Veremos una matriz de valoraciones en la cual se cuestiona la solución al problema existente de que el personal está desmotivado. Es la siguiente:
Participante 1 Participante 2 Participante 3 Participante 4 Participante 5
Cursos de Formación 1 1 2 0 3 7
Subir los sueldos 0 0 1 1 1 3
Más festivos 2 3 1 0 2 8
Promoción interna 3 2 2 5 0 12
TOTAL 6 6 6 6 6 30
En este caso se estima que para que el personal no esté desmotivado deben realizarse procesos de promoción interna que les motive. Pero este resultado sucede única y exclusivamente porque en el momento de realizar esta matriz, cada una de las posibles soluciones que fueron propuestas aparecen reflejadas con el mismo peso. Pero no siempre es así. 6.- MATRIZ DE CRITERIOS Pasa por ser una matriz de valoraciones en la que se estiman diferentes soluciones a los problemas que tienen un peso específico distinto. Para su elaboración debe determinarse el problema y las posibles soluciones que se aportan. A estas soluciones se les aportan pesos específicos distintos de forma que cada participante votará por cada una de las opciones con diferentes criterios que se establecerán previamente entre 0-5 ó 1-10. Sumadas las puntuaciones, se multiplicarán por los pesos específicos otorgados. Veamos ahora una matriz de criterios en la que se trata de buscar nuevamente la solución al problema de la desmotivación del personal y cuantificando los criterios que, para cada solución, deben tenerse en cuenta, con un peso específico.
CRITERIOS
PESO
Autoridad sobre el problema
1
Cursos de formación 6/7/6 19 x 1
Subir sueldos
Más festivos
3/3/1 7x1
3/4/3 10 x 1
Promoción interna 2/3/3 8x1
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Impacto en el problema
3
Precio
2
Beneficios personales
2
Tiempo de implantación
1
TOTALES
19 6/7/9 22 x 3 66 7/6/9 22 x 2 44 8/5/8 21 x 2 42 8/9/9 26 x 1 26 197
7 8/6/5 19 x 3 57 2/1/1 4x2 8 8/7/7 22 x 2 44 3/9/8 20 x 1 20 136
10 2/4/5 11 x 3 33 1/3/3 7x2 14 8/3/2 13 x 2 26 4/4/5 13 x 1 13 96
8 5/4/4 13 x 3 39 3/2/1 6x2 12 2/4/1 7x2 14 5/4/1 10 x 1 10 83
7. - EL DIAGRAMA DE FLUJOS: Es un instrumento sobradamente conocido porque es muy habitual en toda serie de procesos. Véase el siguiente ejemplo:
Como se puede comprobar, un diagrama de flujos no deja de ser una muestra escrita de los pasos que deben cumplirse para llevar a cabo un servicio o cualquier otro proceso. La idea que en control de calidad debe seguir este documento es el de ser el instrumento que permita identificar las desviaciones para así servir de instrumento de mejora de los distintos procesos llevados a cabo. Para su elaboración, deben definirse claramente todos los procesos y sus
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límites, utilizando símbolos que sean conocidos por todos para designar los caminos y límites seleccionados y, por encima de todo, asegurándose de que todos los caminos tengan un punto de llegada o una salida alcanzable. 8. - TECNICA PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS Es el elemento fundamental con que una empresa cuenta para provocar un proceso de mejora continua mediante la motivación del personal. Se trata de una técnica grupal de forma que los empleados se deben responsabilizar más de sus propias funciones en tanto y cuanto van a ser partícipes de la toma de decisiones. Se hace imprescindible el conocimiento de las técnicas que para la gestión y el control de la calidad venimos desarrollando, en tanto y cuanto, dado que para cada problema no puede aplicarse la misma solución, se hará necesario emplearlas indistintamente según se haga o no aconsejable. El esquema general de trabajo se basa en seis pasos que son los siguientes: 1) Identificación y selección de problemas 2) Análisis del problema 3) Enumeración de las posibles soluciones 4) Selección y planificación de una solución 5) Implantación de una solución 6) Evaluación de la solución. 8.1.- Identificación y selección del problema En este momento, los integrantes del grupo, trabajadores de la empresa, deben identificar los problemas y escoger uno de ellos para solucionar. Debe ser un proceso serio en el cual se debe determinar un problema que pueda ser solucionable mediante esta técnica ya que su coste, al estar los trabajadores fuera de su puesto de trabajo, suele ser elevado. Para llevar a cabo este proceso se pueden emplear las técnicas: a) Tormenta de ideas, para plantear los problemas b) Hoja de inspección, para medir sus frecuencias c) Diagrama de Pareto, para comprobar su importancia relativa d) Matrices, que calculan las prioridades y reducen en consecuencia las listas. En algún caso, otro departamento de la empresa, siempre de ámbito superior, puede haber detectado algún problema que desee incorporar a este grupo para el estudio de sus soluciones. En ese caso se pasará directamente al punto siguiente. 8.2.- Análisis del problema: Un buen análisis del problema nos ayudará a comprenderlo mucho mejor y, por consiguiente, hará mucho más eficaz este proceso para encontrar la raíz del problema que se analiza.
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Las técnicas que habitualmente se utilizan son: a) Tormenta de ideas, para encontrar un abanico de posibles causas que lo generan. b) Diagrama de flujo, para analizar las exigencias del proceso y sus inconvenientes. c) Diagrama causa – efecto para buscar la raíz del problema d) Hoja de inspección, para estudiar el problema en distintos momentos del tiempo Debe incluso procederse con un estudio del coste de las soluciones posibles para así contrastarlo con el coste que puede incluso suponer el propio problema.
8.3.- Enumeración de las posibles soluciones: Debemos tratar de obtener el mayor número de posibles soluciones mediante la exposición de las mismas de acuerdo con las técnicas de la tormenta de ideas. 8.4.- Selección y planificación de una solución: El punto de llegada de esta técnica es aquello que venimos buscando desde que iniciamos el capítulo de gestión y control de la calidad. Por encima de todo debe encontrarse una solución que sea consensuada. Las herramientas más empleadas son: a) Matriz de valoraciones, pactando un criterio para valorar. b) Matriz de criterios, si existen varios criterios para apoyar una u otra solución. Una vez encontrada una posible solución, debe llegarse a un acuerdo sobre: -
Quién será el responsable.
-
Dónde se aplicará.
-
Cómo se llevará a cabo la solución.
-
Cómo se va a controlar.
-
Otros que se consideren.
Restará únicamente valorar la solución del problema económicamente y conseguir la aprobación de las medidas. 8.5.- Implantación de la solución: Supone la puesta en marcha de las medidas adoptadas, para lo cual resulta fundamental todo lo que ya conocemos en el ámbito de la comunicación, dándose a conocer éstas a todas las personas que puedan verse afectadas por las medidas a adoptar, comunicando, además las técnicas de control de los resultados que deban implantarse junto con las soluciones. 8.6.- Evaluación de la solución:
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Debemos auto evaluar las medidas adoptadas reconociendo si las soluciones han sido acertadas o no. Para ello, los componentes del grupo deberán preguntarse: •
¿Qué es lo que hemos aprendido?
•
¿Se ha solucionado el problema?
•
¿Volveremos a enfrentarnos nuevamente al mismo problema?
•
¿Surgirán otros problemas de las soluciones adoptadas?
9. - METODO PARA LA MEJORA CONTINUA Se trata de una técnica de mejora de la calidad basado en el análisis y optimización de los procesos de trabajo mediante actividades secuenciales dotadas de un punto de inicio y un punto final, en las que aparecen una serie de entradas y salidas. En este proceso, las entradas están formadas por las personas, los métodos, los materiales y las máquinas. Las salidas serán aquello que los clientes reciban del proceso y, que en consecuencia, estarán encaminadas a satisfacer sus necesidades. Ahora bien, dado que la calidad, aunque pueda resultar un concepto novedoso en este momento, estará encaminada a alcanzar la satisfacción de las necesidades de los clientes sin perder la rentabilidad empresarial, diremos que las actividades de mejora de procesos deberán estar dirigidas a incrementar la productividad añadiendo valor para los clientes. La calidad debe estar dirigida a la obtención de una mayor productividad, es decir, aumentar el grado de producción por unidad de trabajo, consiguiendo así el valor añadido que debe percibir el cliente. Este método de mejora de los procesos irá encaminado a reducir en lo posible los ciclos de tiempo y reducir en lo posible sus costes para incrementar los beneficios, incluso mejorando las condiciones de trabajo de cada puesto. Para su puesta en marcha debemos: 1. Definir el equipo de mejora, que deberá valorar realmente el proceso en estudio y que debe implicar a personal de ámbito o poder superior al del proceso que se estudia y a personal de base que ejecutará en lo sucesivo el estudio. 2. Definir el objetivo del proyecto y las especificaciones del cliente, que podrá ser a su vez de tres tipos, ya se busque del proceso que sea más rápido, más barato o sencillamente mejor. En este caso se debe aplicar una tormenta de ideas para opinar acerca de las necesidades y requerimientos de los clientes que se han convertido realmente en el objeto del proceso. Se podrá plantear mediante un cuadro como éste:
CLIENTES DEL PROCESO
Necesidades y requerimientos
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a) Definir los límites del proceso, diseñando el diagrama de flujo correspondiente al proceso objeto de estudio y contrastándolo con el diagrama que se propone. b) Medir el proceso, empleando la mayor cantidad de muestras posibles y, en el caso de que existan variantes del mismo proceso, deben medirse todos ellos por separado. Deben valorarse las veces que ese proceso es capaz de llevarse a cabo en un margen de tiempo. c) Medir el diagrama de flujo, una vez estudiados los tiempos para eliminar las consideraciones que puedan resultar innecesarias y cambiarlas por otras más sencillas o rápidas. d) Rediseñar los procedimientos de los puntos críticos, que generalmente se sitúan en los momentos fundamentales de presencia del cliente y que deberían diseñarse nuevamente. e) Análisis de mejora, que generalmente se sitúa en el ámbito económico, en tanto y cuanto se debe justificar que, de alguna manera, la mejora de un proceso resultará más barato o menos caro en el futuro, que mantener el problema o el coste que ello está suponiendo. f)
Implantación y seguimiento, comunicándose las acciones al personal afectado y esperando ver aparecer los indicadores de la mejora.
g) A continuación se expone una implantación y seguimiento de acciones de mejora de procesos tales como los problemas que se generan en el proceso de atención en la centralita telefónica de un establecimiento hotelero: ESTANDAR El cliente no esperará más de 30 seg. en línea Los clientes externos estarán satisfechos Los clientes internos estarán satisfechos Los mensajes llegarán puntualmente a sus destinatarios
INDICADOR Calcular el tiempo medio de espera Encuesta de satisfacción Encuesta de clima laboral Número de quejas por este concepto
PERIODICIDAD
RESPONSABLE
Mensual
Sr.
Trimestral
Jefe Departamento
Trimestral
Jefe Departamento
Mensual
Sr.
LAS NORMAS DE CALIDAD EN ESPAÑA LAS NORMAS ISO De acuerdo con lo dispuesto en los Reglamentos, las normas ISO son de obligado cumplimiento para Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Grecia, Irlanda, Islandia, Italia, Luxemburgo, Noruega, Países Bajos, Portugal, Reino Unido, República Checa, Suecia y Suiza. La Organización Internacional de Normalización (ISO) pretende, precisamente, llevar a cabo un proceso de estandarización o normalización en la prestación de los servicios, y basa su desarrollo en:
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– Consecución de la calidad – Certificación de la calidad – Mejora continua Las normas ISO 9000 se han elaborado para asistir a las organizaciones de todo tipo y tamaño en la implementación y la operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces. Algunas de las Normas ISO que cumplen esta condición son: -La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad. -La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicable a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación. y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente. -La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. -La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental. Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestión de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e internacional. Principios de gestión de la calidad Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión. Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño. a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
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b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de objetivos de la organización. c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos ¡nterrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000.
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EL MODELO EFQM La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (European Fondation for Quality Management) creada en 1988 sin ánimo de lucro que agrupa a las principales asociaciones públicas y privadas europeas interesadas en la gestión de calidad y la mejora continua, desarrolla un modelo para la gestión de la calidad total, partiendo de la siguiente premisa: la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y el impacto en la sociedad se consiguen mediante un liderato en política y estrategia, gestión del personal, recursos y procesos que llevan finalmente a la excelencia en los resultados organizativos. Esta premisa se traduciría en la satisfacción de los beneficiarios del servicio y el impacto en la sociedad se consigue mediante un liderazgo que impulse la planificación y la estrategia, la gestión del personal, de sus recursos y procesos hacia la consecución de la mejora permanente de los resultados. El modelo EFQM propone 9 criterios que sirven para evaluar el progreso de una organización. Para desarrollar los criterios, el modelo da una definición de cada criterio, que explica su significado general, y desarrolla una serie de subcriterios para cada uno de ellos que deben considerarse en la evaluación. Finalmente cada subcriterio incorpora una lista de áreas a abordar. Estas áreas se pueden abordar según sea el objeto de la organización; no es un listado exhaustivo ni obligatorio. El objeto de las listas de áreas es aportar ejemplos. El modelo está recogido en el documento “Modelo EFQM de excelencia 1.999”. Los nueve criterios de que se compone el modelo se encuentran agrupados en dos categorías equivalentes: criterios AGENTES criterios RESULTADOS, con el mismo peso global de valoración.
Los criterios agentes son los elementos impulsores o facilitadores con los que se consiguen los resultados y reflejan cómo el la organización enfoca cada uno de los subcriterios. Los
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subcriterios son cada una de las subdivisiones en que se agrupan los criterios. Cada subcriterio se encuentra, a su vez, distribuido a través de diferentes áreas de examen. Los criterios resultados sirven para conocer qué ha obtenido o está alcanzando el la organización. Al igual que ocurre con los criterios agentes, los criterios resultados se encuentran divididos también en subcriterios, que, a su vez, cuentan con las áreas orientativas que ayudan a comprender cuáles han sido los resultados alcanza. La organización se evalúa frente al modelo EFQM. El modelo asigna un total de 1000 puntos (500 a los agentes y 500 a los resultados) y cada criterio tiene un peso específico diferente en el reparto de estos puntos. El cuadro muestra los porcentajes vigentes. Dentro de cada criterio, el modelo establece el peso que deben tener los subcriterios incluidos que, a excepción de los resultados en clientes, personas y sociedad, tienen el mismo valor. El esquema del modelo es el siguiente: Toda organización, cualquiera que sea, tiene un propósito o razón de ser (política y estrategia), alguien “tira del carro” (liderazgo), gestiona diversas actividades (procesos) y cuenta con determinado tipo de recursos humanos (personas) y materiales (recursos). Todos ellos constituyen los agentes. Las organizaciones pretenden obtener unos resultados finales, del tipo que sean. Sin embargo, el logro de resultados está condicionado en el largo plazo, por la fidelidad de los destinatarios de nuestro producto o servicio. Por tanto los resultados deben considerar no sólo los resultados finales (resultados clave) sino también los resultados en nuestros clientes o grupos de interés (resultados en los clientes). También incide en los resultados a largo plazo la actuación de las personas de la organización (resultados en las personas) y el impacto de la organización en la sociedad (resultados en la sociedad). Así pues la EFQM considera que se deben medir los resultados en todos estos ámbitos. CRITERIOS AGENTES CRITERIO 1 LIDERAZGO CRITERIO 2 ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN CRITERIO 3 GESTIÓN DE PERSONAL CRITERIO 4 RECURSOS CRITERIO 5 PROCESOS
El comportamiento y la actuación de la Alta Dirección y del resto de los responsables para guiar la organización hacia la gestión de calidad Fines, objetivos, valores y dirección estratégica de organización y cómo se formulan e integran en los proyectos
la
Cómo utiliza la organización el máximo potencial de su personal para mejorar continuamente. Gestión utilización y conservación de los recursos, entendiendo por recurso toda aportación material que pueda llegar a la organización para el cumplimiento de sus funciones Conjunto de actividades encadenadas que aseguran la mejora continua
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CRITERIOS RESULTADOS
CRITERIO 6 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE CRITERIO 7 SATISFACCIÓN DEL PERSONAL CRITERIO 8 IMPACTO EN LA SOCIEDAD CRITERIO 9 RESULTADOS
Implica conocer cuales son las expectativas razonables de los clientes y así, conocer sus opiniones y deseos acerca del servicio Implica atender necesidades y expectativas de cuantos trabajan en la organización Su participación e implicación en los procesos de mejora resultará decisiva Relaciones que la organización mantiene con autoridades, organismos o entidades que pueden influir en su actividad Lo que se consigue en relación a la estrategia y planificación y con respecto a la satisfacción de los clientes y del personal.
LAS NORMAS ICTE Con el apoyo de las distintas Asociaciones y Federaciones empresariales del Sector Turístico español, la Secretaría General de Turismo, a través de las actuaciones del Sistema de Calidad Turística Española (SCTE), prestó la asistencia técnica necesaria para desarrollar sistemas de calidad en los diversos sectores. Hasta el momento de la constitución del ICTE seis sectores habían desarrollado su propio sistema de calidad y en todos existía un órgano gestor del sistema, que tenía como objetivo básico trabajar en la mejora de la calidad de su propio sector. Estos sectores creyeron en la conveniencia de la creación de un ente gestor único, con carácter intersectorial, que velara por la adecuación de los objetivos comunes, permitiendo un ahorro considerable de esfuerzos y reforzando la coherencia del sistema, facilitando finalmente la credibilidad y la promoción necesaria a la Marca de Calidad Turística Española. Nació de esta manera el ICTE, que fue definitivamente constituido el 14 de abril del año 2000. La marca de calidad turística La Marca Q, el elemento más visible de todo el Sistema, cuya denominación genérica es 'Calidad Turística Española', y es común a cualquier actividad relacionada con los servicios o productos turísticos. El ICTE administra y gestiona en exclusiva dicha Marca emitiendo en su caso la correspondiente actualización para su uso y vigilando la adecuada utilización.
La Marca de Calidad Q cumple con una serie de características aportando prestigio, diferenciación, fiabilidad y igor a los establecimientos turísticos certificados. •
PRESTIGIOSA, la Marca demuestra el compromiso del establecimiento certificado por alcanzar la plena satisfacción del cliente, cubriendo las necesidades y superando sus expectativas, ofreciéndole un servicio excelente.
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DIFERENCIADORA, La Marca sólo podrá obtenerse por aquellos establecimientos que aseguren unos niveles de calidad establecidos por la Norma de Calidad de Servicios.
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FIABLE, porque los mecanismos utilizados para evaluar el cumplimiento o no de los requisitos solicitados por las Normas son independientes del propio sector y están diseñados de acuerdo a la normativa intersectorial.
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RIGUROSA, porque para obtenerla es imprescindible superar unas pruebas de carácter objetivo establecidas en los Reglamentos y Normas.
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PROMOCIÓN, ante los consumidores por las administraciones.
La imagen de la Marca de Calidad Turística Española, con más de 2.000 establecimientos certificados con el sello correspondiente, comienza a ser reconocida a nivel nacional e internacional. Este reconocimiento, tanto del consumidor nacional como de los operadores y consumidores emisores es un objetivo primordial, obteniendo resultados positivos.
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