Calificación Social

Funbodem | Bolivia | Marzo 2011

Descripción Resumida

  Moderado retorno social de la institución, a   través de la combinación de Moderados

Resultados Sociales y Moderado Compromiso Social

Resultado Social1

Moderado

Compromiso Social

Moderado

Calificación de Desempeño

β+

Los resultados sociales son moderados. En efecto, Funbodem muestra limitada profundidad por el creciente crédito promedio, operaciones restringidas al departamento de Santa Cruz y reducida participación de mujeres en su base de clientes. La diversidad de productos es aceptable y se alcanza un buen nivel de eficiencia con aceptable costo del crédito. La Responsabilidad Institucional hacia los empleados se viene fortaleciendo con la consolidación del área de recursos humanos, aunque el nivel de rotación es todavía elevado.

29%

17%

15%

11% 6% 1%

3%

Fecha de Visita 0%

0.5 1 1.5 2 Calificación anterior

0% Ene-11 2.5

3

3.5

4

4.5

5 1ra

Principales Indicadores de Desempeño Perfil Social de País Índice de Pobreza Índice de Pobreza Extrema

Dic-08* 54.0% 31.2%

Indicadores IMF Dic-09 Dic-10 Número de Clientes 9,390 9,853 % Clientes en zonas rurales 17% 20% % Clientes mujeres 64% 59% Crédito promedio por cliente (US$) $1,263 $1,529 Retención de clientes 62% 65% Costo por cliente $161 $190 Costo del crédito ** 40.0% 40.6% *Datos disponibles más recientes ** Costo efectivo annual de un crédito de $1,000

                                                             1

Fundamentos de Calificación La falta de enfoque social en la estrategia y procesos, además de un moderado nivel de profundidad aunque con aceptable costo para el cliente, resulta en un retorno social moderado.

Calificaciones Sociales Otorgadas

18%

La Fundación Boliviana para el Desarrollo de la Mujer (FUNBODEM), filial del Women’s World Banking (Banco Mundial de la Mujer) es una ONG que inició sus operaciones en 1987, ofreciendo servicios de capacitación y créditos. A partir de 1997, se especializó solo en servicios financieros. Ofrece créditos bajo metodología individual, con concentración en zonas urbanas y peri-urbanas de Santa Cruz (oriente Boliviano) a través de cuatro sucursales y seis puntos de atención.

A pesar de una misión con buen enfoque social y del compromiso social de la Junta Directiva, el nivel al cual se ha trasladado a los procesos internos es solo moderado. La falta de consideración de objetivos sociales en el plan estratégico presenta una debilidad. A pesar de ello, se destaca el buen servicio al cliente y protección de sus derechos.

Factores Sobresalientes Resultado Social  Limitada profundidad en mercado atendido  Buena diversidad de productos  Aceptable costo del crédito  Moderada responsabilidad institucional Compromiso Social  Misión institucional con fuerte enfoque social  Plan estratégico sin objetivos sociales definidos  Fuerte cultura respecto de los derechos del cliente  Escaso monitoreo de indicadores sociales

Ver Anexo 1

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  Funbodem | Bolivia | Diciembre 2010   MISIÓN INSTITUCIONAL Visión: “Ser una institución líder en el sector microfinanciero con cobertura nacional, auto sostenible, transparente y confiable; brindando a nuestros clientes servicios financieros innovadores de manera ágil y oportuna.” Misión: “Brindamos servicios financieros personalizados, comprometidos en la constante búsqueda del desarrollo y crecimiento de los sectores de bajos ingresos, elevando su calidad de vida, especialmente a mujeres microempresarias; contando con recursos humanos calificados y tecnología especializada.” 

Funbodem tiene una misión y visión ambiciosas, lo cual hace que el cumplimiento de ellas sea todo un reto. Sin embargo, no hay claridad en el nicho atendido, observándose un desvío de la misión por el decreciente porcentaje de prestatarios mujeres y el creciente crédito promedio. Además de ello, al tener presencia solo en el estado de Santa Cruz, se muestra aún distante de su visión de ser un líder con cobertura nacional. Es positiva su fuerte cultura de servicio al cliente y la decisión de retomar el enfoque hacia las mujeres. Sin embargo, la rotación de personal es alta y con tendencia negativa, la cual puede afectar a la institución, aunque se espera una mejora con la consolidación del área de recursos humanos.

RESULTADO SOCIAL (Pág. 4) Funbodem muestra moderados resultados sociales. La limitada profundidad de servicios, falta de enfoque en un nicho particular, alta rotación de personal y deserción de clientes son los desafíos primarios para Funbodem. Factores positivos incluyen buena diversidad de productos, aceptable costo del crédito, el fortalecimiento del área de recursos humanos y una tendencia positiva de retención de clientes.

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Calificación Social Profundidad y Diversidad de Servicios (Pág. 4) Funbodem muestra poca profundidad en sus servicios, mostrando limitada participación de mujeres, creciente préstamo promedio y concentración en la provincia de Santa Cruz. Su diversidad de servicios es amplia pero no es clara en el nicho a atender.

Eficiencia, costo para el cliente y sostenibilidad (Pág. 5) Funbodem tiene un aceptable nivel de eficiencia con un aceptable costo del crédito. El modesto margen operativo, en donde se resalta el alto requerimiento de provisiones, limita la rentabilidad de la institución. Aunque la Junta muestra un claro enfoque social, no se ha logrado reforzar el patrimonio, limitando la sostenibilidad de los servicios ofrecidos a sus clientes en el largo plazo.

Responsabilidad Institucional (Pág. 6) Funbodem muestra una moderada responsabilidad institucional. Aunque el clima laboral es favorable, la rotación del personal es alta y la responsabilidad hacia los clientes se muestra solo adecuada.

COMPROMISO SOCIAL (Pág. 7) El enfoque social de Funbodem es bueno. En la Junta Directiva se encuentran varias fundadoras, las cuales están claramente identificadas con apoyar el desarrollo de las mujeres del estado de Santa Cruz. Sin embargo, el nivel al cual se ha plasmado este enfoque social en sus procesos internos es aún limitado. Así, por ejemplo, el plan estratégico no considera objetivos sociales específicos, generando el riesgo de desviarse de su misión, en especial frente al esperado crecimiento de la IMF.

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  Funbodem | Bolivia | Diciembre 2010

Calificación Social

 

Contexto Social Perfil Social de Bolivia

Dic-06

Dic-07

Dic-08

Dic-09

Dic-10

GNI per cápita (US$)

$1,260

$1,220

$1,684

$1,630

n.d.

n.d. 9.35

n.d. 9.52

$312 9.69

n.d. 9.86

n.d. 10.03

GNI per cápita, 40% población más pobre (US$) Población (miliones) Incidencia de Pobreza Total*

54.0%

54.0%

54.0%

n.d.

n.d.

Incidencia de Pobreza Extrema**

31.2%

31.2%

31.2%

n.d.

n.d.

Desempleo

7.8%

7.7%

7.7%

7.9%

6.5%

Fuente: Internatio nal Finance Statistic, CEP A L *M edida co mo po rcentaje de perso nas co n ingreso s inferio res a do s canastas básicas. Incluye po breza extrema. **M edida co mo po rcentaje de perso nas co n ingreso s inferio res a una canasta básica.

Bolivia se mantiene estable después de la crisis económica global, con un manejo financiero adecuado, aunque con inflación creciente. El alto índice de pobreza es un factor que conlleva al incremento del autoempleo. El índice de pobreza se mantiene alto a pesar de una de las tasas de desempleo más bajas de la región y un PIB en recuperación. La distribución de recursos, medido por el Coeficiente Gini2 (0.66), evidencia disparidades significativas. En enero del 2011, el gobierno eliminó los subsidios para la gasolina, causando protestas en varios partes del país. Los subsidios drenan los fondos públicos pero el gobierno no ha sabido cambiar sus políticas fiscales respecto a ellos de manera adecuada e inclusive mostró debilidad al retractarse de la medida a los pocos días. Todo ello contribuye a incrementar el resentimiento social, observándose continuamente disputas políticas entre la zona occidental y oriental del país. Este hecho, aunado a que más de la mitad de la población vive bajo la línea de pobreza continúa potencializando serios problemas sociales. En relación a America Latina, Bolivia continúa mostrando un desarrollo socioeconómico más lento. Así, al 2010, se ubica por debajo de la media de los países de America Latina según el Índice de Desarrollo Humano; mientras que a nivel global, alcanza el puesto 95 de un total de 169 países.3 Este

factor es un reflejo del poco avance en temas de pobreza, salud, y educación. Funbodem concentra sus operaciones en la provincia de Santa Cruz, principal motor económico boliviano, a través de 4 agencias y 6 puntos de atención. Atiende a la población urbana y periurbana.

Distribución de la Población Según Indice de Pobreza 100% 80% 60%

46.0%

40%

22.8%

20%

31.2%

0% Porcentaje de la población que no satisface su requerimiento nutricional mínimo (US$496 anual aprox.) Porcentaje de la población por debajo de la línea de pobreza Porcentaje de la población por encima de la línea de pobreza (US$895 anuales aprox.)

                                                            

2

Índice que mide el grado de desigualdad en la distribución de ingresos, donde cero corresponde a la perfecta igualdad y 1, la perfecta desigualdad. 3 Elaborado por Naciones Unidas.

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Calificación Social

 

Resultado Social En esta sección se evalúan los resultados obtenidos y la capacidad, eficiencia y consistencia de la institución para lograr su misión social. Funbodem muestra moderados resultados sociales. La limitada profundidad de servicios, falta de enfoque en un nicho particular, alta rotación de personal y deserción de clientes son los desafíos primarios para Funbodem. Factores positivos incluyen buena diversidad de productos, aceptable costo del crédito, el fortalecimiento del área de recursos humanos y una tendencia positiva de retención de clientes. Profundidad y Diversidad de Servicios Esta sección evalúa el alcance de la IMF hacia personas de escasos recursos, el nicho en el que se enfoca, la diversidad de productos ofrecidos y el diseño apropiado de productos.

El crédito promedio es alto para Bolivia (US$1,529), casi llegando al GNI per cápita (US$1,630) y lejos del GNI del 40% más pobre de la población (US$312). Estas cifras evidencian que Funbodem no atiende precisamente al nicho bajo del microcrédito boliviano. Además, el crédito promedio viene subiendo significativamente (US$1,263 a Dic-09) a pesar de que el sistema de incentivos de los asesores de crédito detalla que el crédito promedio deseable es US$950. La IMF mantiene un significativo porcentaje (48%) de créditos menores a US$1,000. Sin embargo, esto representa solamente el 14% del valor de la cartera total, lo cual confirma el bajo nivel de profundidad. Composición de la Cartera por Número de Préstamos 100% 2% 2% 8% 7% 90% 13% 16% 80% 70%

Profundidad y Diversidad de Servicios

Dic-09

Dic-10

60%

Porcentaje de clientes en zonas rurales

17%

20%

50%

Porcentaje de clientes mujeres

64%

59%

Porcentaje de préstamos con garantías no tradicionales

15%

21%

Crédito promedio por cliente (US$)

$ 1,263 $ 1,529

Monto promedio del 50% de créditos más pequeños

$

358 $

418

77%

94%

405%

490%

Número de productos financieros

4

4

Número de productos no financieros (Serv. Sociales)

0

0

Promedio de crédito/GNI per cápita Promedio de crédito/GNI per cápita, 40% población más pobre

Funbodem muestra poca profundidad en sus servicios, reflejado en la limitada participación de mujeres, creciente préstamo promedio y concentración en la provincia de Santa Cruz. Su diversidad de servicios es amplia pero no es clara en el nicho a atender. A pesar que su misión define un enfoque hacia las mujeres, éstas representan solo el 59% de la base de clientes. El indicador, además, muestra tendencia negativa (64% a Dic-09). Copyright © 2011 MicroRate Inc. │ CONFIDENCIAL

33%

27%

44%

48%

40% 30% 20% 10% 0% Dic-09 $1 - $1,000 $2,501 - $5,000 > $10,000

Dic-10 $1,001 - $2,500 $5,001 - $10,000

Composición de la Cartera por Montos Colocados 100% 90% 80% 70%

12%

17%

29%

21%

24%

27%

25%

21%

11%

14%

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Dic-09 $1 - $1,000 $2,501 - $5,000 > $10,000

Dic-10 $1,001 - $2,500 $5,001 - $10,000

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Calificación Social

  Funbodem se mantiene concentrada en el estado de Santa Cruz y, a pesar de 23 años de operaciones y una visión de tener cobertura nacional, no ha crecido fuera de la región. Sin embargo, con el fin de atender las provincias del estado y sectores rurales, Funbodem abrió 3 nuevos puntos de atención en el 2010. Estos se mantienen en Santa Cruz, pero evidencian una prioridad de crecer fuera del centro de la ciudad. La institución ha desarrollado una oferta de productos amplia, con créditos principalmente de microempresa. Complementan la oferta de crédito pequeña empresa, consumo y línea ágil, los cuales representan el 26.9% de la base de clientes, aunque 58.6% del valor de la cartera total. Detalle de Cartera Producto Microempresa Pequeña Empresa Consumo Linea Agil Total

Cartera

Prestatarios

Dic-09 Dic-10 Dic-09 44.1% 42.0% 76.5% 40.3% 41.1% 13.5% 3.3% 3.5% 7.3% 12.3% 13.4% 2.7% 100% 100% 100%

Dic-10 73.1% 14.7% 9.3% 2.9% 100%

Dic-10 879 4,277 574 7,095 $1,529

En esta sección se evalúa la eficiencia social, costo al cliente y capacidad de la institución para lograr su autosostenibilidad. Eficiencia, Costo para el cliente y sostenibilidad

Dic-09

Dic-10

$161

$190

13.5%

13.6%

n.d.

51.5%

40.0%

40.6%

Retorno sobre el patrimonio (ROE)*

9.9%

5.5%

Retorno sobre activos (ROA)*

2.7%

1.3%

Margen Operativo

1.4%

2.0%

Cartera en riesgo

2.7%

2.3%

Castigos

0.3%

1.1%

Gastos operativos por cliente (US$) Gastos de operación Costo efectivo para créditos de US$500 Costo efectivo para créditos de US$1,000

* Ajustado

Crédito promedio Dic-09 728 3,784 567 5,637 $1,263

Eficiencia, Costo y Sostenibilidad

 

Aunque Funbodem muestra diversificación de productos, su gama no se encuentra definida de manera adecuada. En efecto, MicroRate reclasificó la diversa oferta de créditos a la microempresa de acuerdo al monto de crédito desembolsado. Por esta razón, esta no es comparable con la presentada en el reporte de desempeño MicroRate con cifras a Dic-09.

Funbodem tiene un aceptable nivel de eficiencia con un aceptable costo del crédito. El modesto margen operativo, en donde se resalta el alto requerimiento de provisiones, limita la rentabilidad de la institución. Aunque la Junta muestra un claro enfoque social, no se ha logrado reforzar el patrimonio, limitando la sostenibilidad de los servicios ofrecidos a sus clientes en el largo plazo.

La oferta de productos tan amplia responde a la intención de la institución por desarrollar productos para todo tipo de cliente. Así, Funbodem no atiende un nicho en particular, tipo de cliente ni producto que les distinga de la competencia.

Funbodem tiene un aceptable nivel de eficiencia. Los gastos operativos (13.6% a Dic-10) se muestran en buen nivel en la comparación con la muestra MicroRate Individual (20.2% a Jun-10). Adicionalmente, aunque los gastos operativos por prestatario se incrementaron en 18% para alcanzar US$190 a Dic-10, este nivel es aún competitivo, manteniéndose menor al promedio de la muestra MicroRate Individual (US$258).

La IMF no ofrece productos no financieros. Sin embargo, es destacable que los créditos incorporen seguro de desgravamen con bajo costo para el cliente y con una cobertura de US$500 en caso de fallecimiento a la familia para gastos funerarios, adicional a la cancelación del saldo vigente del crédito.

El costo para el cliente resulta también competitivo, encontrándose en 40.6% para créditos de US$1,000. El nivel, sin embargo, resulta promedio tomando en cuenta que Bolivia es uno de los mercados a nivel internacional en donde las tasas activas son particularmente bajas.

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  Costo Efectivo del Microcredito a Dic-10 Metodologia y Frecuencia Tipo de Monto de pagos Interes* TEA* CEA** Individual US$ 500 Mensual Sobre saldo 32.0% 51.5% Individual US$ 1000 Mensual Sobre saldo 28.0% 40.6% * Tasa Efectiva Annual **Costo Efectivo Annual. Considera efectos compuestos, incluye comisiones.

La rentabilidad está limitada por el modesto margen operativo, el cual, aunque con tendencia positiva, se encuentra bajo presión por el alto requerimiento de provisión que exige el ente regulador del país (ASFI). La institución en su necesidad de regularse viene cumpliendo con este requerimiento impactando la sostenibilidad de los servicios que ofrece a sus clientes en el largo plazo (Ver Reporte de Desempeño). Responsabilidad Institucional En esta sección se evalúa la relación de la institución con su personal, clientes, la comunidad y el medio ambiente. Responsabilidad Institucional

Dic-09

Dic-10

Rotación de Empleados

28%

34%

Rotación de Oficiales de Crédito

36%

49%

No

No

No

No

Cuentan con código de ética y conducta

No

Sí

Mantienen sistemas de recolección de quejas o sugerencias de los empleados

No

No

38%

35%

Sí

Sí

La IMF provee a sus empleados de tiempo completo seguro de salud (adicional al seguro nacional de salud) La IMF provee a sus empleados de tiempo completo una línea de carrera

Desersion de clientes Cuenta con políticas con respecto al medio ambiente

Funbodem muestra una moderada responsabilidad institucional. Aunque el clima laboral es favorable, la rotación del personal es alta y la responsabilidad hacia los clientes es solo adecuada. La rotación de personal es alta (34%) comparado con la muestra MicroRate Individual (28.1%) y tiene una tendencia negativa (28% a Dic-09). A pesar de ello, no se ha realizado aún un estudio de clima laboral. Sin embargo, los salarios son adecuados para el mercado Boliviano y la IMF ofrece beneficios Copyright © 2011 MicroRate Inc. │ CONFIDENCIAL

adicionales como seguro médico nacional pagado completamente por la institución. Otra iniciativa interesante fue iniciada en el 2010 para el apoyo de los empleados que deseen finalizar sus estudios superiores o iniciar estudios de maestría. Se han ofrecido préstamos a tasas bajas y, en algunos casos, sin intereses. Aunque la organización tiene el costumbre de dar prioridad al personal antiguo para cubrir puestos vacantes (todas las jefaturas de agencia están ocupadas por ex asesores), no existen líneas de carrera definidas y el proceso de promover a los asesores a un nivel superior es aún poco eficiente. A la fecha de la visita, las jefaturas de agencia venían realizando evaluaciones anuales del desempeño de los asesores de crédito. Sin embargo, no existen evaluaciones para el resto del personal ni para los asesores a nivel institucional. En línea con la preocupación de Funbodem por sus empleados, durante el segundo semestre del 2010 se contrató un jefe de recursos humanos. El profesional, con experiencia aunque no en el sector, ha identificado varias áreas de debilidad y tiene un plan para mejorar el proceso de reclutamiento, ofrecer capacitaciones regulares y establecer evaluaciones de desempeño para todo el personal, entre otras iniciativas. A pesar de sus esfuerzos de mantener la base de clientes y una tasa de retención con tendencia positiva, la retención de clientes es solo adecuada (65%). Además, la base de clientes apenas aumentó 4.5% en el 2010, consiguiendo la institución crecer la cartera principalmente mediante el incremento del monto promedio de los créditos. Dado el alto nivel de competencia en Bolivia, crecer la base de clientes es cada vez más importante, por lo cual evaluar y monitorear el nivel de satisfacción de los clientes resulta vital para la sostenibilidad de Funbodem. Funbodem está comprometido a no ofrecer créditos para actividades o negocios que causarían daño al medio ambiente.

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Compromiso Social Compromiso Social mide el enfoque social de la institución y la probabilidad de que se desvíe de su misión social en el futuro. La evaluación se hace a través del análisis de diversos procesos internos de la institución. El compromiso social de Funbodem es moderado. La Junta Directiva esta comprometida con la misión institucional. Sin embargo, no se observa aún el enfoque social en los procesos internos. El plan estratégico no considera objetivos sociales específicos, generando el riesgo de desviarse de su misión, en especial frente al esperado crecimiento de la IMF. Misión, Comunicación, y Liderazgo de la Gerencia Funbodem tiene una Junta Directiva muy comprometida con la misión de la institución, la cual se ha comunicado a la gerencia pero todavía falta difundirla hacia el resto del personal. La misión ha sido claramente definida y se ha mantenido consistente. Todas las agencias y puntos de atención cuentan con la misión y visión de manera explicita mediante impresos, aunque muchos empleados no las conocen. La Junta Directiva se reúne semanalmente y se mantiene informada sobre el desarrollo de Funbodem. Por lo tanto, son conscientes del riesgo de desviarse de la misión y visión. Sin embargo a la fecha de la visita no se contaba con un plan definido para corregir esta debilidad. Planeamiento Estratégico En el 2010, Funbodem contrató una empresa consultora para evaluar la institución y elaborar un plan estratégico. Esto es positivo, aunque el trabajo de la consultoría en opinión de MicroRate ha tenido un impacto limitado (Ver Calificación de Desempeño MicroRate a Dic-10).

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El nuevo plan no considera objetivos sociales específicos de acuerdo al enfoque social de la institución. A pesar de ello, se reconoce que la Junta Directiva ha definido la meta general de aumentar el porcentaje de prestatarios mujeres a 65% en el 2011. Protección al Cliente Protección al Cliente Cuentan con código de ética y conducta Mantienen sistemas de recolección de quejas o sugerencias de los prestatarios La IMF divulga la tasa de interés efectiva, comisiones y cobros adicionales en todos sus créditos Le explican a los clientes sus derechos y condiciones especiales de los contratos

Dic-09

Dic-10

No

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Funbodem demuestra moderada protección al cliente. Es destacable la existencia dentro de su política de crédito de consideraciones respecto del riesgo de sobreendeudamiento. Así, no se permite la otorgación de préstamos a clientes con préstamos en más de dos instituciones además de Funbodem. La institución mantiene tasas de interés competitivas, observándose un manejo transparente de las mismas. Se cuenta con un código de ética, aunque este no es conocido por el personal. Adicionalmente, no se han realizado capacitaciones sobre el código ni tampoco respecto de los derechos de los clientes. El personal de servicio al cliente recibe las quejas de los clientes. Sin embargo, a la fecha de la visita, éstas eran solo del conocimiento de las jefaturas de agencia, no existiendo un sistema formal para recibirlas y compartirlas con la Gerencia de Negocios o Gerencia General. Servicio al cliente El servicio al cliente se muestra en buen nivel, siendo ágil y cercano al cliente. En cada agencia, se cuenta con personal para esta labor.

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  Funbodem | Bolivia | Diciembre 2010   Funbodem cuenta con asesores de crédito que hablan idiomas locales, ofreciendo un servicio importante en las áreas rurales con predominancia de poblaciones indígenas. Sin embargo, a nivel de agencia solo se pueden aprobar créditos hasta US$2,000, lo cual limita la agilidad de aprobación en montos mayores y podría dificultar mantener el nivel actual, en especial ante el incremento del préstamo promedio.

Calificación Social Sistema de Incentivos El sistema de incentivos de Funbodem es aceptable. Considera el nivel de morosidad, cartera y número de prestatarios. Se tiene contemplado reevaluar el sistema de incentivos para incorporar el porcentaje de mujeres en la cartera.

A pesar de un enfoque en retención de clientes y una tasa de retención solo adecuada, la IMF no ha realizado aún estudios de satisfacción de clientes. Monitoreo El monitoreo de las metas sociales es débil. Incluso, indicadores actuales como el porcentaje de mujeres atendidas no son consistentes con la misión y la institución no ha definido indicadores adicionales para monitorear otros aspectos sociales. Se ha contratado recientemente una persona para la nueva área de Operaciones, Métodos y Controles (OMC). Sin embargo al no haberse definido objetivos sociales claros y sus correspondientes indicadores a monitorear, no se encuentra entre sus prioridades avanzar a este respecto. Selección y Capacitación El proceso de selección presenta oportunidades de mejora importantes. No se cuenta aún con un enfoque social en el mismo que sea consistente con los valores de la institución y su misión. La capacitación, o falta de la misma, presenta una debilidad principal en la institución. No existe un sistema de capacitación formalizado y los asesores de crédito solo reciben una formación inicial. No hay aprendizaje continuo ni capacitaciones periódicas, aunque el área de recursos humanos lo ha considerado prioritario para el 2011. Al igual que en el proceso de selección, un enfoque social es ausente.

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Calificación Social

 

Futuro 

Retomar el enfoque en mujeres y aumentar su participación en la base de clientes a 65%.



Consolidar la utilización de puntos de atención en zonas alejadas para servir más clientes rurales.



Abrir agencias en dos departamentos fuera de Santa Cruz.



Finalizar el proceso de regulación para poder ofrecer productos pasivos. Evaluar el desarrollo de productos de seguros. Fortalecer el área de RRHH con la formalización de los procesos de selección, capacitación, y evaluación periódica de desempeño.

 

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Calificación Social

  Balance General (US$'000)

Dic-06

Dic-07

Activo Caja y Bancos Inversiones Temporarias Cartera Neta Cartera Bruta Cartera Vigente Cartera en Riesgo Provisiones para Préstamos Dudosos Intereses Devengados Por Cobrar Otros Activos Corrientes Activo Corriente

94 0 5,227 5,354 5,250 103 127 68 72 5,461

908 331 7,515 7,664 7,554 111 149 93 57 8,905

91 3 9,858 10,090 9,912 178 231 112 160 10,224

208 2 11,353 11,856 11,532 324 503 127 136 11,825

1,279 5 14,439 15,065 14,714 351 626 157 160 16,041

Inversiones de Largo Plazo Activo Fijo Otros Activos Total Activo

10 255 7 5,733

4 285 5 9,200

5 308 10,537

5 332 9 12,171

5 368 43 16,456

Pasivos Ahorros Depósitos a Plazo Fijo, Corto Plazo Obligaciones, Corto Plazo Otros Pasivos, Corto Plazo Pasivo Corriente

1,427 129 1,556

1,269 205 1,474

2,636 257 2,893

5,986 280 6,265

3,536 607 4,143

Depósitos a Plazo Fijo, Largo Plazo Obligaciones, Largo Plazo Cuasicapital Otros Pasivos, Largo Plazo Total Pasivo

2,040 3,596

5,262 6,735

4,770 7,663

2,703 8,968

8,691 12,833

Patrimonio Capital Ganancias (Pérdidas) Periodo Resultado de Ejercicios Anteriores Otras Cuentas de Capital Total Patrimonio

1,009 303 219 608 2,138

1,056 338 519 551 2,464

2,066 135 (18) 691 2,873

2,129 302 772 3,203

2,410 407 806 3,623

Total Pasivo y Patrimonio

5,733

9,200

12,171

16,456

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Dic-08

10,537

Dic-09

Dic-10

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  Funbodem | Bolivia | Diciembre 2010

Calificación Social

  Ene-06 Dic-06

Ene-07 Dic-07

Ene-08 Dic-08

Ene-09 Dic-09

Ene-10 Dic-10

1,180 1,112 68 218 962

1,734 1,641 93 456 1,277

2,246 2,135 112 701 1,545

2,808 2,682 127 814 1,994

3,395 3,238 157 860 2,536

Provisión para Préstamos Dudosos Ingreso Financiero, Después de Provisión

74 888

73 1,204

182 1,363

362 1,633

434 2,102

Gastos Operativos Personal Otros Gastos Operativos Ingreso Neto de Operaciones

670 393 277 218

915 555 360 289

1,168 698 470 195

1,483 888 594 150

1,831 1,067 765 271

Otros Ingresos Ingresos de Inversiones Otro Ingresos No Extraordinarios

90 2 88

58 6 52

196 36 160

185 0 185

188 188

Otros Gastos Ajuste por el Efecto de Inflación Otros Gastos No Extraordinarios Ingresos No Operativos Netos

5 1 5 303

9 (0) 9 338

256 221 36 135

33 33 302

52 52 407

Extraordinarios Ingresos Extraordinarios Gastos Extraordinarios Resultado Antes de Impuestos

303

338

135

302

407

Impuestos Resultado

303

338

135

302

407

Estado de Resultados (US$'000) Por los periodos comprendidos entre: Ingresos de Intereses y Comisiones Intereses Percibidos Intereses Devengados Gastos de Intereses y Comisiones Ingreso Financiero Neto

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  Funbodem | Bolivia | Diciembre 2010

Calificación Social

 

TABLA DE COMPARACIONES AJUSTADA (US$'000)

Periodo: Diciembre 2009 General Cartera Bruta Cambio Anual Cartera Bruta Número de Préstamos Vigentes Cambio Anual en Número de Préstamos Vigentes Número de Prestatarios Cambio Anual en Número de Prestatarios Saldo promedio de Prestatarios - Montos en Unidades Depósitos Indicadores de Productividad Número de Prestatarios por Oficial de Crédito Número de Prestatarios / Total Personal Gasto de personal / Cartera bruta promedio Oficiales de crédito / Total personal Sueldo variable / Sueldo base Personal con < 12 meses en la empresa Índice de eficiencia Profundidad Monto Préstamos Nuevos (US$) Monto Promedio Préstamo/GNI per cápita Monto Promedio Préstamo/GNI per cápita 40% más pobre Monto Promedio del 50% de créditos más pequeños Número de préstamos < US$500 (%) Número de préstamos < US$1,000 (%) Saldo de Cartera con préstamos < US$500 (%) Saldo de Cartera con préstamos