Fritz Zehetner Trainer, Unternehmensberater Geschäftsführender Gesellschafter TOP im JOB GmbH und

„ P a ssi vi t ä t “ magische Problemlösungsversuche!“ Fritz Zehetner Trainer, Unternehmensberater Geschäftsführender Gesellschafter TOP im JOB® GmbH ...
Author: Sara Kramer
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„ P a ssi vi t ä t “ magische Problemlösungsversuche!“ Fritz Zehetner Trainer, Unternehmensberater Geschäftsführender Gesellschafter TOP im JOB® GmbH und SIZE Prozess®

„Stressmuster“ als Hinweis auf das NichtWahrnehmen, Ausblenden oder Verdrängen eines bestehenden Problems oder von Lösungsmöglichkeiten für ein Problem! Wenn wir uns überlegen, dass z.B. künftig nur jene Unternehmen überleben werden können, deren Führungskräfte und Mitarbeiter besser und schneller lernen als ihre Mitbewerber, kann die mangelnde Fähigkeit Probleme zu lösen zur tödlichen Zukunftsgefahr für ein Unternehmen werden.

Kollegen und Kunden sind sauer auf Herrn Karl M,. Leiter der EDV Abteilung in einer größeren Organisation. Schon wieder hat er eine versprochene Arbeit nicht erledigt, obwohl er im letzten Meeting hoch und heilig zugesagt hat, sich zu bessern. Auf seinem Schreibtisch sieht es aus, als hätte sein Bombe eingeschlagen, sagt ein Kollege von ihm. Will ich etwas von ihm, jammert er zwar meistens, verspricht mir aber dann doch es verlässlich zu erledigen. Spricht ihn ein anderer Kollege etwas später an und will etwas, macht es Herr Karl M. mit ihm genau so. Er jammert zwar ein wenig und gibt dann doch das Versprechen ab, es rasch zu erledigen. Die Kollegen und der Unternehmer tun sich schwer, das Problem, dass sie mit ihm haben, zu lösen. Zum einen ist es ja nicht so, dass Herr Karl M. faul ist, er arbeitet zumeist mehr Stunden als seine Kollegen. Zum anderen wirkt er auf sie hilfsbereit, anpassungswillig, gefällig und sympathisch - eigentlich mögen sie ihn als Kollegen. Sie haben es bereits mit wütenden Vorwürfen und mit fürsorglichen Ratschlägen versucht (Zeitmanagement, systematisches Arbeiten, Prioritäten setzen, einmal Nein sagen...), aber auf alle Vorschläge und Ratschläge hat Herr Karl M. mit einem ...ja, aber.....reagiert. „Sie haben schon recht, Herr L., aber wenn ich das so mache wie Sie sagen, dann.........und dann bringt er Argumente, die alle sehr einleuchtend klingen und das Problem so erscheinen lassen, als dass das Problem tatsächlich nicht lösbar ist. Die Kollegen stehen dem Problem ärgerlich und ohnmächtig gegenüber. Herr Karl M. ist kein Einzelfall und gehört zu jenen Personen, die es jedem recht machen wollen. Immer dann wenn jemand etwas von ihm möchte, lässt er alle anderen Arbeiten zurück, an denen er gerade arbeitet. Er macht dabei einfach das, was die letzte Person ihm sagt. Das Dilemma von Herrn Karl M. ist seine Überanpassung. Er steht nicht zu seinen eigenen Zielen und Bedürfnissen. Für ihn sind ausschließlich die Ziele der Anderen wichtig. Dabei „grübelt“ und „phantasiert“ er darüber, was die (unausgesprochenen) Ziele, Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen der anderen sein könnten, und handelt in vorauseilendem Gehorsam danach. Er tut immer das, was er glaubt, was die anderen von ihm erwarten und zwar ohne nachzuprüfen, welches wirklich ihre Wünsche sind, und andererseits ohne Berücksichtigung seiner eigenen Bedürfnisse. Dieses Verhalten führt zumeist in ein programmiertes Chaos, da es einfach unmöglich ist, es immer jedem recht zu machen!

© SIZE Prozess®

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„ Überanpassung ist eines von vier PASSIVEN VERHALTENSMUSTER die deshalb passiv genannt werden, da sie nicht der Lösung des anstehenden Problems dienen, sondern im Gegenteil Lösungen verhindern!

Lösungsorientiertes Verhalten: Das volle Potenzial des Denkens, Fühlen und der Handelungsfähigkeit wird eingesetzt um ein Problem zu lösen!

Passives Verhalten:

UNTÄTIGKEIT

Das aktive und selbstverantwortliche Lösen von anstehenden Problemen wird vermieden:

Statt die Energie zur Lösung des Problems einzusetzen, wird sie dazu verwendet jedes Handeln zu unterbinden und nichts zu tun! Aspekte der realen Situation Realität werden ausgeblendet. Gleichzeitig werden andere Aspekte des Problems im Hier und Jetzt so aufgeblasen, dass sie in riesigen ProportioÜBERANPASSUNG nen erscheinen. Satt nun tätig zu werden Man fügt sich dem, was man für die Wünsche der Umgebung hält. Man richtet sich und das Problem zu lösen, verlässt man sich auf „magische Lösungen“ die das eigene nach den vermuteten Erwartungen der Bezugssystem bietet. Durch den Einsatz anderen (ohne die Realität zu überprüfen) dieser Magie hofft man die Welt so zu maniund vernachlässigt dabei eigene Bedürfpulieren, dass sie eine Lösung bringt – statt nisse. aktiv zu sein wird man passiv:

AGITATION Die eigene Fähigkeit zur Lösung des Problems wird abgewertet. Es wird versucht das entstehende innere Unbehagen durch wiederholte Tätigkeiten - die im Zusammenhang mit der Lösung des Problems ohne jeden Sinn- und Zweck sind – zu dämpfen.

Es wird ein Verhalten gewählt, mit dem Spannungen auf- oder abgebaut werden soll. Es dient dazu andere in die Verantwortung zum Lösen des Problems zu ziehen und/oder sich selbst aus der Verantwortung zu entlassen:

SICH UNFÄHIG MACHEN (Selbstbeeinträchtigung oder Gewalt) Es wird schlagartig Energie freigesetzt, die gegen sich oder andere gerichtet ist. Durch diese Verhaltensweisen (psychosomatische Leiden, Nervenzusammenbruch, Alkohol- oder Drogenmissbrauch, destruktiv sein…) man sich in eine Lage, aus der heraus man auf keinen Fall das Problem lösen kann. Damit soll die Umgebung veranlasst werden, das Problem abzunehmen und stellvertretend zu lösen.

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„ Was ist der verborgene Gewinn von passivem Verhalten?

Der verborgene „innere Sinn“ dieses Verhaltens ist, dass Menschen hoffen, dass jemand anderer Verantwortung für ihr Tun, für ihr Leben übernimmt, wenn sie ihre Probleme nicht selbst angehen. Passivität ist immer darauf angelegt, Verantwortung auf jemand anderen abzuladen. Häufig tritt PASSIVITÄT in Stress-Situationen auf! Dieser Stress kann entstehen durch besonders viel Arbeit oder wenn wir mit Personen zu tun haben bei denen uns der Umgang mit Ihnen schwer fällt. Menschen hoffen mit dem Übergeben der Verantwortung an andere, Gefühle loszuwerden: z.B. kritisiert zu werden, etwas falsch gemacht zu haben, sich unzulänglich zu fühlen usw... Vor allem aber hoffen sie, mit passivem Verhalten, die Zuwendung, Beachtung und Anerkennung zu bekommen, die jeder von uns existentiell benötigt. Dabei entwickeln Menschen eine Menge Kreativität, um ihre Passivität vor sich selbst und anderen zu verbergen.

„ Solange eine Person (oder auch Gruppen und Organisationen) ein Problem oder eine bestimmten Aspekt eines Problems abwerten kann sie es nicht lösen! Bei passivem Verhalten ist es also nicht so, dass nichts geschieht, sondern es kann ganz im Gegenteil zu höchst dramatischem Geschehen kommen. Anstatt das gesamte eigene Denken, Fühlen und Handeln dazu zu benutzen, das anstehende Problem zu lösen, wird auf eine so genannte „magische“ Lösung gewartet. Mit ihr wird die Hoffnung verbunden, dass die Zeit oder andere Personen das Problem lösen werden.

„ Welche vier passiven Verhaltensweisen kann man unterscheiden?

NICHTS TUN: Ein Mitarbeiter soll in einer Organisation abgesprungene Kunden durch entsprechende Aktivitäten wieder zurückholen. Er und seine Mitarbeiter haben vor dieser schwierigen Aufgabe Angst. Er wird eingeladen, an einem Vortrag zu diesem Thema teilzunehmen. Innerlich ist er aber davon überzeugt, dass er diese Aufgabe nicht gewachsen sein wird, was er aber gegenüber seinem Vorgesetzten verschweigt. Er besucht zwar den Vortrag, versteht aber nur wenig von dem Gesagten und kommt niedergeschlagen zurück. Beobachtungen an seinem Arbeitsplatz zeigen, dass er im Zusammenhang mit dieser Aufgabe untätig ist. Erst durch mühsames Erfragen erahnt später der Vorgesetzte das Dilemma seines von ihm beauftragten Mitarbeiters und fühlt sich dieses untätige Verhalten veranlasst, das Problem selbst in die Hand zu nehmen (womit das passive Verhalten des Mitarbeiters zum Ziel geführt hat). ÜBERANPASSUNG: Herr Karl M. denkt, dass andere Menschen immer von ihm erwarten, dass er sofort das machen soll, was andere ihm gerade sagen. Sein Chaos ist damit vorausprogrammiert. Nachdem er damit immer öfter Ärger bei seinen Kollegen und Kunden auslöst, fühlt er sich verletzt, da die anderen seine Anstrengungsbereitschaft nicht sehen. Andererseits hat er aber noch bei keinem angesprochen, dass er die gewünschte Arbeit nicht sofort erledigen kann. Auch hat er z.B. nie eine sinnvolle organisatorische Regelung angeregt, die sein Dilemma lösen könnten. Er wagt es nicht, weil er Angst hat, dass er es dann einem der Beteiligten nicht mehr recht machen könnte. AGITATION: Eine Organisation hat seit längerer Zeit einen anhaltenden Mitgliederschwund. Anstatt den Ursachen dafür auf den Grund zu gehen und geeignete strategische Maßnahmen zielorientiert zu setzen, versuchen die Mitglieder der Organisation die durch dieses Problem entstandene innere Unruhe durch agitierendes Verhalten zu beseitigen. Dazu geben sie sich ständig wiederholenden Tätigkeiten hin, die im Zusammenhang mit der Lösung des Problems völlig sinn- und nutzlos sind. In einem blinden Aktionismus jagt eine Besprechung die andere, ohne dass dabei etwas herauskommt. Zumeist wird nur gejammert und für das Problem Schuldige gesucht. SICH UNFÄHIG MACHEN („Angriffe“ gegen sich selbst oder andere): Ein Mitarbeiter sieht sich einer schwierigen Aufgabe nicht gewachsen. Anstatt das Problem anzusprechen beginnt er nach der Arbeitszeit immer häufiger Alkohol zu trinken. Nachdem er am Morgen immer häufiger die Nachwirkungen seines Alkoholkonsums vom Vorabend sichtbar werden, wird er zur Rede gestellt, was dazu führt, dass er in einem Wutanfall einen Nervenzusammenbruch erleidet und für mehrere Wochen krankgeschrieben werden muss.

„ Diese vier passiven Verhaltensweisen sind ein Hinweis auf eine inner Abwertung, bei dem also wichtige Informationen, die zur Lösung eines Problems dienen würden, unbewusst nicht zur Kenntnis genommen werden.: © SIZE Prozess®

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Beispiel: Eine Organisation hat seit längerer Zeit einen anhaltenden Mitgliederschwund. Der Obmann dieser Organisation kann nun die EXISTENZ des Problems abwerten (ausblenden) indem er beispielsweise nicht auf die Mitglieder der Organisation hört, oder es gleich wieder vergisst, wenn diese versuchen ihn eindringlich auf dieses Problem aufmerksam zu machen. Er könnte auch sagen, das stimmt schon, aber im nächsten Halbjahr hat sich das eingespielt und dann kommen die Mitglieder wieder von selbst zu uns. Damit wertet er die BEDEUTSAMKEIT des Problems ab. Ein weiteren Aspekt würde er abwerten, wenn zwar das Problem als solches anerkennt und auch seine Bedeutung für das Bestehen der Organisation sehen würde, aber gleichzeitig die Situation als schicksalhaft NICHT VERÄNDERBAR darstellt. Er wertet damit alle Möglichkeiten des Eingreifens ab. „Man kann da nicht tun!“ ist die Devise. Traut er sich dagegen nicht zu, das Problem zu lösen, z.B. weil er es meint, damit überfordert zu sein, so wertet er seine PERSÖNLICHEN FÄHIGKEITEN zur Lösung des Problems ab.

ABWERTUNG (DISCOUNT): Eine Abwertung nennt man das Nicht-Wahrnehmen, Ausblenden oder Verdrängen eines bestehenden Problems oder von Lösungsmöglichkeiten für das Problem. Solange eine Person (oder eine Personensystem) ein Problem oder bestimmte Aspekte eines Problems abwertet, kann sie es nicht lösen.

Das Problem kann also auf mehreren Stufen abgewertet werden:

Der Weg zur Problemlösung beginnt unten. Nur wenn auf keiner Stufe abgewertet wird, kommt es zu einer Lösung!

Sobald auf einer Stufe eine Abwertung stattfindet, werden als Folge davon alle nächsthöheren Stufen auch abgewertet!

FÄHIGKEIT

VERÄNDERBARKEIT

BEDEUTSAMKEIT

VORHANDENSEIN

Man realisiert zwar, dass es Möglichkeiten zu Lösung des Problem gäbe, aber man fühlt sich selbst dazu nicht in der Lage, diese Chancen zu nutzen: „Ich kann es sowieso nicht jedem Kunden recht machen!“ Es wird zwar das Problem erkannt, aber man hält es nicht für veränderbar: „ja, wir haben wichtige Kunden verloren aber das ist halb so schlimm!“ Es wird zwar das Problem erkannt, aber es wird ihm keine Bedeutung beigemessen: „Wir haben zwar viele Kunden verloren, aber was soll man da machen, das kann man nicht ändern!“ Sowohl Anzeichen, als auch das Vorhandensein eines Problems wird abgewertet und damit kommt es auch zu keiner Problemlösung: „Wir haben kein Problem, es läuft doch alles bestens!“

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STRESSMUSTER ALS HINWEISE AUF ABWERTUNGEN:

Stressabfolge aus dem aktiven Persönlichkeitsstil

Stressabfolge aus dem analytischen Persönlichkeitsstil

Stressabfolge aus dem kreativen Persönlichkeitsstil

Stressabfolge aus dem ruhigen Persönlichkeitsstil

Stressabfolge aus dem einfühlsamen Persönlichkeitsstil

Stressabfolge aus dem werteorientierten Persönlichkeitsstil

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„ Weg zur Handlungsfähigkeit und Eigenverantwortlichkeit

Nicht „überverantwortliche“ Besserwisserei, sondern behutsame Konfrontation von Personen oder ganzer Teams kann die Voraussetzung schaffen, für drei notwendige Verhaltensnotwendigkeiten:

1.

UNTERSTÜTZUNG ZUR WAHRNEHMUNG DER TATSÄCHLICHEN REALITÄT („Wo werten wir uns selbst, den anderen oder die Situation ab?“ „Wie erklären wir uns die Tatsache, dass unser Verhalten bisher nicht zur Lösung geführt hat?) z

Existenz des Problems (WAHRNEHMEN)

- Was ist das wirkliche Problem? - Welche Strukturen (einbezogene Personen, Sachverhalte) hat es ? - Wie ist es dazu gekommen?

z

Bedeutung des Problems (KLÄRUNG)

- Welche Bedeutung hat das Problem für ihn/mich/uns? - Wer ist an seiner Lösung, wer an einer Verhinderung der Lösung interessiert? - Welche Konsequenzen hat es für wen?

z

Veränderbarkeit des Problems (ALTERNATIVEN SEHEN)

- Welche generellen Lösungsmöglichkeiten, vor allem: welche Ressourcen sind zur Lösung des Problems vorhanden?

z

Persönliche Fähigkeiten zur - Die Lösung im Ganzen oder in sinnvollen Schritten in Angriff nehmen Problemlösung (EIGENE KRAFT IN BESITZ NEHMEN)

2.

ERLAUBNIS UND ERMUTIGUNG ZU MEHR INITIATIVE UND AKTIVITÄT

3.

GEGENSEITIGE WERTSCHÄTZUNG AKTIVEN, VERANTWORTLICHEN HANDELNS

Quellen: Goulding, McC. & Goulding, R.L. Neuentscheidung, Stuttgart 1981, 1986 Hennig, G./Pelz, G. Transaktionsanalyse. Lehrbuch für Therapie und Beratung, Freiburg 1997 Schlegel, L. Die Transaktionale Analyse. Eine Psychotherapie, die kognitive und tiefenpsychologische Gesichtspunkte kreativ miteinander verbindet, Tübingen/Basel 1995, 4. Auflage Stewart, I. & Joines, V. Die Transaktionsanalyse, Freiburg/Basel/Wien 1990 Schibalski, Bernhard, Seminarunterlagen

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