FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA 1 Formulación de la estrategia Garrido Santiago INTRODUCCIÓN Uno de los tópicos en todas las publicaciones académicas...
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FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

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Formulación de la estrategia Garrido Santiago

INTRODUCCIÓN Uno de los tópicos en todas las publicaciones académicas o de divulgación sobre la dirección estratégica es el intento de describir las estrategias mediante el uso de clasificaciones o taxonomías que pudieran englobar su totalidad. En realidad, la acción estratégica, o lo que es lo mismo, las estrategias utilizadas, son tan amplias como amplio es el ámbito de la gestión de los negocios; dicho de otro modo, cada vez que un gestor realiza una acción encaminada al logro de determinados objetivos, está realizando o al menos participando en una determinada estrategia. Intentar englobar todas las acciones de la gestión de empresas mediante una clasificación es tan utópico como intentar englobar todas las estrategias posibles. Sin embargo, dicho lo anterior, no nos resistimos a intentar, eso sí, sin ánimo de exhaustividad, clasificar los tipos más habituales de estrategias para su estudio y descripción con finalidad exclusivamente didáctica. Las clasificaciones existentes son de muy diversos tipos y amplitud. Desde las clasificaciones sobre la base de una sola variable (como, por ejemplo, el tipo de ventaja competitiva perseguida), pasando por las bidimensionales (como, por ejemplo, la mayoría de las matrices estratégicas, que combinan el atractivo de la industria o sector con el potencial o con la cuota de mercado de la empresa), hasta otras bastante más complejas en las que se combinan múltiples criterios de clasificación (como en el caso que se describirá posteriormente, en el que se combina el valor con la capacidad y con la seguridad o protección frente a la competencia poseída). Además, las estrategias clasificadas no siempre lo son en función de sus características intrínsecas, como pudiera ser, por ejemplo, el tipo de acción ejercido, sino que en otras ocasiones se clasifica en función de aquellos factores a los que van dirigidas o sobre los que se actúa. Ejemplo de las primeras sería la clasificación en estrategias ofensivas o defensivas, según estuviesen encaminadas a producir cambios hacia adelante y en contra del entorno o de los competidores, o, por el contrario, fuesen de mera defensa ante una situación incómoda o complicada. Otro tipo sería la clasificación en función del grado de contribución al desarrollo que pudiera quererse; así, se hablaría de estrategias de crecimiento frente a estrategias de reducción o de mero mantenimiento. Pero también en ocasiones se habla de estrategias relacionales, esto es, diferentes de las habitualmente competitivas, para entrar en formas de alianzas y de colaboraciones con otras empresas o instituciones.

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5.2. TIPOLOGÍAS DE ESTRATEGIAS

5.2.1. Clasificaciones básicas Existen tres tipos de clasificaciones de las estrategias genéricas que han pasado a la literatura académica como un referente para todos los que abordan estos temas. La primera de ellas, que data nada menos que de 1965, se debe a Igor Ansoff y se deriva de la matriz preconizada por este autor que agrupa las estrategias en cuatro grupos: l. Penetración del mercado. 2. Desarrollo del producto.

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3. Desarrollo del mercado. 4. Expansión geográfica o diversificación. La estrategia de penetración se basa en los productos y mercados existentes de antemano e intenta la expansión en el mercado directamente o a través de la adquisición de empresas ya existentes. La estrategia de desarrollar el mercado intenta ampliar el negocio buscando nuevos segmentos de mercado o nuevos canales de distribución, aunque también puede buscar la consolidación del mercado al retirarse de aquellos segmentos que ya no se consideran eficientes para la empresa. La estrategia de desarrollo del producto busca la ampliación del producto o la venta de uno nuevo en un mercado ya existente. Por último, la estrategia de expansión geográfica o de diversificación busca ofrecer nuevos productos en nuevas áreas geográficas. Quince años más tarde, Michael Porter estableció su famosa clasificación de estrategias genéricas, a las que agrupa en: l. Estrategia de liderazgo en costes. 2. Estrategia de especialización o segmentación. 3. Estrategia de diferenciación. Esta clasificación descansa sobre la base de dos variables como son la ventaja competitiva y el tipo de enfoque competitivo. Tiene dos grandes ventajas sobre el resto, la primera deriva de su generalización y del conocimiento de la misma que tienen la mayoría de las personas que se dedican a la enseñanza de la dirección estratégica y trabajan sobre estos temas en las empresas especializadas. La segunda se debe a su simplicidad, pues sobre la base de la ventaja competitiva se establecen solamente dos grandes bloques en los cuales estarían representadas todas las estrategias. En opinión de algunos, esta clasificación es, sin embargo, demasiado limitada, ya que las estrategias de costes en muchas ocasiones se confunden, o mejor dicho, en realidad suelen ser estrategias de precios. Por otro lado, la diferenciación y la especialización no siempre son suficientes para explicar todas las acciones estratégicas. Si bien sobre la misma base podríamos también hablar de una clasificación en dos únicos grupos, esto es, de la mera diferencia entre estrategias basadas en los costes y estrategias basadas en la diferenciación (véase Cuadro 5.2).

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1. Cuando las organizaciones quieren mantener un liderazgo en costes deben estudiar su cadena de valor profundizando en los diferentes elementos que la componen y viendo cómo pueden conseguirse rebajas o costes mínimos en cada una de las fases de dicha cadena. Pero no siempre el minimizar costes es posible y tampoco es el único camino a través del cual las organizaciones pueden obtener o mantener ventajas competitivas frente al resto. Al hablar de liderazgo en los costes, estrategia sumamente común en los años setenta debido a la popularización de la curva de experiencia, conviene señalar cómo este tipo de estrategia requiere: •

Una construcción de instalaciones para producir grandes volúmenes de forma eficiente.



Un alto control de los costes y gastos indirectos.



Minimizar los costes de I+D, publicidad, servicio, etc.

Según Michael Porter, en el uso de este tipo de estrategias «[ ... ] el bajo coste en relación con los competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la calidad, el servicio y otras áreas no puedan ser ignoradas [ ... ]». Las principales ventajas que suelen asociarse a este tipo de estrategias son las siguientes: •

Puede ser utilizada por productos que no se diferencian apenas unos de otros.



Genera rendimientos mayores a pesar de la competencia.



Es una defensa contra la rivalidad de los competidores al tener precios bajos.



Es también una defensa ante proveedores que suben los precios, pues se tiene experiencia en producir a costes muy bajos.



Genera barreras de entrada frente a posibles sustitutos.

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Sus principales limitaciones radican en la necesidad de poseer una cuota de mercado alta o poseer un acceso sumamente barato a la materia prima y también requiere una alta inversión inicial en equipos de producción. 2. Otro tipo de estrategia genérica consiste en buscar estrategias que diferencien a la organización del resto. El concepto de cadena de valor permite buscar diferenciaciones en todas y cada una de las fases de la misma; así, por ejemplo, un restaurante puede diferenciarse tanto en términos de la calidad de la comida como del tipo de cocina que practica. La estrategia de diferenciación del producto o servicio tiene como objetivo el crear algo que sea percibido por el mercado como único. Así, cabe diferenciarse por la imagen de marca como Mercedes, por el diseño como Bang & Olufsen, por la tecnología, por el servicio, etc. Las ventajas suelen ser la existencia de mayores rentabilidades por aumento de los márgenes, el aislamiento o inmunización frente a la rivalidad competitiva y una mayor lealtad de la clientela. Por el contrario, las limitaciones hay que asociarlas a la posesión necesariamente de una reducida cuota de mercado y a la necesidad de una alta inversión en diseño o en calidad para diferenciarse. Michael Porter afirma que «[ ... ] puede ser que la diferenciación no sea compatible con los bajos costes y con los precios de los competidores para productos comparables y rivales [ ... ]». 3. Por último, la especialización o segmentación procede de las posibilidades que ofrecen los mercados amplios, en muchos casos la estrategia no tiene por qué dirigirse a la totalidad del mercado, sino a una parte concreta del mismo. Así pues, también existen muchas formas de estrategias genéricas que no consisten en actuar sobre la totalidad del mercado, sino sobre algún producto o servicio concreto o sobre un grupo diferenciado de consumidores. Su objetivo es el servir más eficazmente y de forma más efectiva a las necesidades de los clientes que los competidores que compiten de una forma más general.

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Cuando se habla de formas de segmentación caben cuatro enfoques, a saber:

Las ventajas derivan de una diferenciación de los competidores de servir a costes inferiores, y en el caso de alcanzarse cotas elevadas, los rendimientos suelen ser altos. Como inconveniente hay que citar que limita la participación en el mercado y que supone cambiar rentabilidad por volumen de ventas. Henry Mintzberg realiza una clasificación más exhaustiva que engloba, como veremos, las dos anteriores y clasifica las estrategias en cinco grandes grupos: 1. Localización del negocio. 2. Identificación o reconocimiento del negocio. 3. Desarrollo del negocio. 4. Ampliación del negocio. 5. Reconducción del negocio. 1. Las estrategias de localización pueden describirse en relación con la situación de la empresa en la red de industrias del sector en el que opera o en relación con la industria particular a la que pertenece el negocio. En relación con la posición en la red de industrias que componen el sector, cabe hablar de tres tipos de estrategias: según las industrias se sitúen al inicio de la cadena de producción, en el centro de la misma o al final. Las empresas que se ubican al inicio de la cadena de producción se basan en las materias primas, suelen ser negocios intensivos en tecnología y/o capital y buscan la ventaja competitiva a través de la bajada de los costes. Se concentran más en un push de las

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ventas que en un pull del mercado. Aquellas que operan en los eslabones intermedios suelen recoger los inputs diversos en un único proceso productivo y producen un determinado bien para diferentes usuarios. Por último, las empresas situadas al final de la cadena de producción se caracterizan porque una amplia variedad de inputs convergen en un mismo espacio. Si nos centramos en relación con la industria particular a la que se pertenece, hay que decir que, debido a la multitud de factores que influyen en la identificación de una empresa, resulta difícil establecer categorías genéricas. Además, el cambio del entorno, sobre todo tecnológico, modifica constantemente los límites entre las industrias de una manera arbitraria, lo que hace que en ocasiones una buena ventaja competitiva pueda derivarse de una nueva forma de concebir la definición de la industria.

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2. Las estrategias genéricas de Michael Porter son consideradas en el esquema de Mintzberg como estrategias de reconocimiento o de identificación del negocio, siendo en todos los casos su objetivo el de crear valor para el comprador y al mismo tiempo generar beneficios para la empresa manteniendo una ventaja competitiva. 3. Las estrategias de desarrollo del negocio se asocian con las cuatro estrategias de Ansoff ya comentadas con anterioridad. Así, se habla de penetración, de desarrollo del mercado o del producto y de expansión geográfica o diversificación. 4. Las estrategias de ampliación del negocio principal son las utilizadas por quienes quieren ir más allá de su negocio convencional. Básicamente se trata de estrategias de integración vertical y horizontal (ya sea ésta concéntrica o de conglomerado), de entrada y control de la propiedad total o parcial o sin propiedad (como en las licencias y franquicias). 5. Por último, las estrategias de reconducción del negocio pueden consistir en una redefinición del negocio al darle una nueva orientación, en la reagrupación del mismo simplemente en la asunción de un nuevo enfoque, pero manteniendo la idea inicial, esto es, reorganizando el negocio (en este último caso cabe hablar de cambios en la cadena de valor o de cambios en la misión principal de la empresa). Existen también estrategias de abandono que pueden consistir en: a) reducir las actividades; b) abandonar los negocios, y e) desmantelar áreas de negocio mediante su venta. En términos generales, las estrategias genéricas comportan los siguientes riesgos: •

Pueden fallar en lograr o en mantener la estrategia.



La ventaja estratégica se erosiona al evolucionar el sector o rama de actividad.



Se corre el peligro de imitación por los competidores.



Producen cierta incapacidad para ver las necesidades de cambios en el producto o en la comercialización como consecuencia de focalizarlo todo en la estrategia.

5.2.2. Clasificación según Johnson y Schooles Otra clasificación, en este caso no de tipos de estrategias, sino de posibilidades para la acción de naturaleza estratégica, es la propuesta por Johnson y Schooles. Distinguen estos autores entre tres aspectos, como son:

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l. Sobre qué base realizar la elección estratégica. 2. En qué dirección moverse. 3. Cómo actuar. En primer lugar, y al referirse a la base sobre la cual realizar la elección, Johnson y Schooles repiten el modelo de Michael Porter, esto es, hablan de tres estrategias genéricas: liderazgo en costes, diferenciación y especialización. En segundo lugar, cuando hablan de posibles direcciones de la acción estratégica, distinguen una pluralidad de posibilidades como son el mantenimiento de la posición estratégica, la consolidación, el desarrollo del producto, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, la diversificación y la retirada del mercado. De una forma más concreta, distinguen entre desarrollos relacionados, diversificación relacionada y diversificación no relacionada, entendiendo que las estrategias de diversificación no relacionada son aquellas que no tienen lugar sobre lo que anteriormente constituyó el mercado o el producto de la compañía. En tercer lugar, al referirse a cómo actuar, proponen el desarrollo interno, las adquisiciones y las alianzas.

Estos autores clasifican también las estrategias relacionadas mediante un cuadro de doble entrada en el cual relacionan el desarrollo de productos y mercados y contemplan si se trata de los

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actuales o de los nuevos. Así, tal y como se ve en la figura siguiente, cuando hablamos de un producto nuevo en un mercado nuevo estamos diversificando, cuando hablamos de un producto actual en un mercado nuevo estamos desarrollando el mercado. Si se trata del mismo mercado, pero con otro producto, estamos desarrollando el producto, y, por último, cuando las acciones se centran en el mercado y en el producto actual realizamos acciones de mantenimiento, consolidación, penetración o incluso de retirada.

5.3. LAS ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN La diversificación hacia nuevos negocios es uno de los fenómenos más característicos de la evolución empresarial y del moderno capitalismo. Durante los últimos tiempos, un creciente número de empresas y organizaciones se han visto impulsadas a seguir una estrategia de diversificación. Así, por ejemplo, y entre 1950 Y 1970, las empresas dedicadas a un solo sector incluidas en la lista de las «500» publicada por la revista Fortune descendieron desde el 30 hasta el 8 por 100. A lo largo de más de cien años, el empresario se ha caracterizado por la búsqueda del crecimiento a ultranza como el medio más adecuado para dar respuesta a los objetivos empresariales para generar resultados financieros positivos, garantizar la supervivencia de la empresa y organización y también ejercitar un cierto poder. Las dos alternativas más ciaras para el crecimiento son: la especialización, lo que supone un fuerte apoyo al negocio actual. o. por el contrario, diversificarse, esto es, entrar en nuevas líneas de negocio. La elección de la alternativa estratégica debe proporcionar el logro de una ventaja competitiva sostenible que, imposible de alcanzar por otros medios, debe conseguir idénticos resultados con un coste menor que con otros medios de desarrollo.

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La diversificación podría definirse como el cambio de configuración de la empresa consistente en la entrada en nuevos negocios y en la dispersión del ámbito de actuación del negocio. Esto implica. Normalmente, la necesidad de tener nuevos conocimientos, nuevas técnicas y nuevas instalaciones, lo que supone realizar cambios físicos y organizativos en la empresa, así como una ruptura con la trayectoria pasada. La diversificación puede hacerse de muy diferentes formas, es por ello que conviene establecer una tipología de los posibles modos de acción. En este sentido, cabe hablar de diferentes tipos de diversificación según: 1. Los clientes del nuevo negocio. 2. La alternativa de desarrollo elegida. 3. El modo de crecimiento. 1. Según los clientes del nuevo negocio, puede hablarse de diversificación horizontal cuando son del mismo tipo que los del negocio precedente, de integración vertical cuando unos son clientes del otro, de diversificación concéntrica o relacionada cuando se trata del mismo tipo o bien de diversificación conglomerada o no relacionada cuando se acude a un nuevo tipo. La diversificación horizontal es la menos flexible y contribuye poco por este motivo a la mejora de la estabilidad, en ella se enfatiza sobre todo la sinergia que puede conseguirse en la comercialización. En el caso de la integración vertical, el crecimiento es también muy sensible a las inestabilidades, si bien pueden producirse sinergias importantes en el caso de que la tecnología sea afín. Por su parte, la diversificación concéntrica o relacionada suele ser menos arriesgada y más rentable dado el conocimiento que se posee de la actividad. Por la misma razón, es bastante más considerada o valorada por el inversor que la conglomerada o no relacionada, ya que no se sabe hacia dónde va la empresa con esta última. Si se compara económicamente con la anterior, la diversificación concéntrica debería ser siempre preferible y. sin embargo, no lo es por cuatro razones:



Nuevos deseos y oportunidades de conseguir mayores rentabilidades.

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Imposibilidad de conseguir sinergias debido a estar en un sector demasiado especializado u obsoleto.



Competencia insuficiente (de los directivos) para llevar a cabo estrategias.



Preferencias de la dirección o política de empresa.

2. En función de la alternativa de desarrollo, puede hablarse de desarrollo de líneas de productos afines o no o de desarrollo de mercados, distinguiéndose entre nacionales e internacionales. 3. Por último, según el modo de crecimiento, cabe hablar de crecimiento interno y de adquisición o de la consecución mediante logros consecutivos. El motivo de diversificar puede ser múltiple: la utilización de los recursos productivos, el deseo de crecimiento, la supervivencia, la estabilidad o la reducción del riesgo. La utilización de los recursos productivos que lleva a una diversificación puede producirse por una de estas dos razones: porque se posee un exceso de capacidad productiva que debe utilizarse para rentabilizarla o porque existe un exceso de capacidad comercial. Los cambios en la demanda hacen que, en ocasiones, la fuerza de ventas o las instalaciones deban trabajar a niveles inferiores a los de épocas anteriores; en estos casos, los costes aumentan de forma importante, produciéndose lo que se denomina «costes de marcha en vacío». En estos casos, se hace necesario forzar el uso de las instalaciones y la capacidad comercial o simplemente de la estructura organizativa mediante la búsqueda de otras oportunidades de negocio a través de la consecuente diversificación. Otras veces, la diversificación se utiliza como medio de crecimiento. Es habitual que reinvertir las ganancias sea mejor que pagar grandes dividendos, y precisamente en esas situaciones de exceso de recursos puede buscarse el aprovechamiento de oportunidades y de negocio no habituales y atractivos como pueden ser fusiones y adquisiciones. Además, pueden servir para estimular la venta de los productos básicos; así, por ejemplo, una empresa dedicada a la producción de electricidad podría contemplar dentro de su diversificación el vender maquinaria eléctrica. También puede considerarse que en ocasiones la diversificación responda a la satisfacción de la ambición de directivos o propietarios que buscan una mayor cuota de poder, de prestigio y/o de reconocimiento social.

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El tercer motivo para diversificarse suele ser la supervivencia. En estos casos, se utiliza la diversificación como forma de contrarrestar un mercado en declive o una caída del margen financiero para compensar la obsolescencia de la curva de madurez de un producto. La aparición de productos sustitutivos o simplemente nuestra propia obsolescencia pueden llevar a la necesidad de buscar otros productos y mercados que permitan seguir manteniendo las cuotas de beneficio obtenido en épocas anteriores mediante el uso de nuestras instalaciones y recursos o bien entrando en nuevos campos de actividad. De hecho, debe producirse siempre una adaptación de nuestras curvas de producción para cada una de las líneas de negocio emprendidas, de tal manera que mediante la aparición de nuevas opciones, con productos en mercado similares o bien con otros no relacionados, podamos mantener cifras similares de venta, rentabilidad y logro de los objetivos organizacionales. Por último, también hay que considerar como motivo para la diversificación la consecución de la estabilidad para la empresa o la reducción del riesgo. Mediante la diversificación se pueden contrarrestar las fluctuaciones cíclicas y estacionales de los productos y combinándolos con otros de diferente naturaleza también se pueden equilibrar la cartera de productos. Diversificar negocios es diversificar el riesgo, y como ya es sabido en el mundo de los negocios, es importante no olvidar el antiguo dicho que reza: «no deben ponerse todos los huevos en la misma cesta». La reducción del riesgo es un tema esencial de la dirección estratégica. Modelos como el de la teoría de cartera (CAPM) de Harry Markovitch, desarrollado ya en 1948, avalan el hecho de que diversificar es algo positivo, dado que la diversificación tal y como muestra el modelo aludido permite reducir el riesgo de una cartera de inversiones. En principio, podría suponerse que la empresa podría compensar el riesgo de sus negocios actuales diversificándose siempre y cuando los nuevos negocios estén poco relacionados o negativamente correlacionados con los actuales. Sin embargo, esta afirmación debe relativizarse tal y como se hace en el párrafo siguiente. Las críticas a este argumento tienen dos vertientes: en primer lugar, los resultados de la diversificación empresarial no son iguales a los de la financiera, por lo que no es lo mismo gestionar conjuntamente una cartera de títulos mobiliarios que una cartera de negocios. Además, el inversor individual no participa en la gestión de las empresas en las que invierte, mientras que los directivos de las organizaciones diversificadas sí deben hacerlo y pueden cambiar el rendimiento de los nuevos negocios en los que entren. Los valores mobiliarios son asépticos desde la óptica del inversor, mientras que cada empresa en la que se entra posee su propia cultura y características y otro tanto sucede con cada sector o rama de la industria.

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Las estrategias de diversificación se consideran como una excelente forma de conseguir sinergias. Las sinergias son las vías mediante las cuales las empresas orientadas a la diversificación consiguen generar rendimientos superiores a los que obtendrían mediante una simple diversificación de cartera. Estas sinergias se pueden conseguir en varios ámbitos, por lo que cabe clasificarlas en: l. Sinergias operativas. 2. Sinergias de naturaleza financiera. 3. Sinergias relacionadas con el poder de mercado. 4. Sinergias de índole fiscal. 1. Las sinergias operativas son fruto de las economías de escala y permiten una reducción de los costes unitarios a medida que aumenta el tamaño debido a la existencia de costes fijos y que son independientes del volumen de producción. Esta sinergia también se considera con el aumento de tamaño, pero no ocurre lo mismo con las denominadas economías de alcance conseguidas mediante la fusión en la que cada una de las empresas fusionadas obtiene recursos que no tiene con un coste inferior a la que supondría proveerse de los mismos; así, por ejemplo, el acceso a determinados canales de distribución. 2. Las sinergias de naturaleza financiera, destacándose entre ellas la de reducción del riesgo, la de reducción del coste de endeudamiento, el aumento de la capacidad de endeudamiento, el posible empleo de los fondos excedentarios y la diversificación, permiten que una empresa garantice las deudas de la otra con su patrimonio y acceden a reducir el riesgo. Reduce también los costes de emisión y de transacción en el caso de acudir a los mercados, y debido a la capacidad de los fondos no utilizados de alguna de las dos organizaciones o de las líneas de negocio al disminuir el riesgo de quiebra, se permite un mayor endeudamiento. Cuando se está en una industria madura y sin oportunidades de inversión rentable, la diversificación hacia otros mercados o productos puede ser la única alternativa a interesar.

3. Las sinergias de poder de mercado se utilizan para elevar los precios y obtener rentas extraordinarias del monopolio o cuasi monopolio. Mediante la diversificación, se consigue reducir el poder de la competencia o en otras ocasiones aumentar el grado de concentración; así, cuanto

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más horizontal y relacionada sea la diversificación, más afectará a la competencia, pero también la integración vertical afectará en cuanto se incrementen las barreras de entrada. Si la diversificación es de naturaleza conglomerada o no relacionada, el poder de mercado se incrementará con alguna de estas prácticas: mediante acuerdos de compra recíprocos o mediante venta agregada, al imponer productos a los clientes y/o discriminación de precios selectiva. 4. Por todo lo anterior, la diversificación llevada al extremo generaría sinergias que la limitación legislativa ha frenado para garantizar la libre competencia y los derechos del consumidor. Dicha limitación suele estar vinculada a estímulos o a «penalizaciones» de naturaleza fiscal. Muchas veces la disyuntiva a la hora de diversificar se encuentra en el dilema desarrollo interno frente a adquisición. Existen, sin embargo, algunas pautas que pueden ayudar a determinar cuándo conviene optar por el desarrollo interno y cuándo por la estandarización del crecimiento. El desarrollo interno es aconsejable cuando: •

Se quieren introducir nuevos productos utilizando tecnologías previamente desarrolladas por la empresa.



Se dispone de una fuente de ventajas competitivas como activo importante.



El crecimiento da respuesta al aumento de la demanda.



Los mercados que quieren desarrollarse están muy relacionados con los presentes.

Los inconvenientes del crecimiento interno suelen ser: •

Que se trata de un proceso lento, o al menos más lento que la adquisición de un negocio en funcionamiento, y arriesgado en tanto en cuanto no se conoce.



Que la viabilidad está condicionada por la capacidad de nuestra propia empresa.

Hay que preguntarse antes de emprender una diversificación mediante desarrollo interno si nuestros directivos son suficientemente competentes como para desarrollar esa posibilidad de negocio. Toda posibilidad de negocio tiene, además, barreras de entrada estructurales; es, por ello,

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que es más fácil entrar en un sector de la mano de quien está dentro que no en solitario, y además la reacción de los competidores suele ser diferente cuando quien entra es nuevo en el sector, con una reducción de precios como guerra comercial y un desequilibrio de oferta y demanda. La adquisición suele ser aconsejable cuando: •

El mercado tiene imperfecciones y existe asimetría en la información.



Se posee una habilidad superior para gestionar la empresa o para comprar el «ingreso» en un sector que nos producirá una sinergia exclusiva. Sería el caso de organizaciones con una gran capacidad para reflotar negocios con problemas o con la posesión de alguna ventaja competitiva y transferible a otros negocios que puede ser rentabilizada.



Existe falta de capacidad para el desarrollo interno, y esto puede deberse tanto a la incompetencia como a la imposibilidad de conseguir el nivel de experiencia necesario para el crecimiento interno.



Existencia de barreras de entrada y de relaciones posibles con la competencia para evitar costes y riesgos, lo que aconseja entrar de la mano de alguien que ya está en el sector.



Una mayor rapidez y un menor riesgo que se consigue normalmente con adquisición que con el desarrollo interno.

En términos generales, la vía externa debe desaconsejarse: •

Si hay pocas sinergias,



porque se trata de un proceso caro, pues al precio que se paga por el negocio hay que sumarle una prima de venta, los costes de integración y los problemas que ésta puede provocar tanto en las personas debido a diferencias culturales y forma de entender los negocios como a la lógica resistencia al cambio que siempre existe y que será mayor cuando no se trata de modificar lo propio, sino de asumir al otro. También existe el riesgo de pérdida de personal valioso y efectividad en la organización.

La experiencia conocida y los trabajos que en este sentido se han desarrollado hablan de altos índices de fracaso en las adquisiciones debido a la gestión postfusión y de cómo en más de la mitad de los casos suele acabar desinvirtiéndose. En relación con el desarrollo interno frente a la adquisición cabe una tercera fórmula, que denominaríamos diversificación mediante logros sucesivos. Se trataría de actuar mediante inversiones directas con objeto de franquear las barreras de entrada utilizando el desarrollo interno

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para revisar y reorientar el crecimiento, o si se prefiere, para perfeccionar o desarrollar la entrada en el nuevo negocio; así, tras el ingreso inicial en un grupo, se tiende hacia una movilidad subsecuente del grupo. Esta técnica permite revisar y reorientar y es sumamente flexible. Además, se produce una reducción de costes al salvar las barreras de movilidad y de entrada a un precio inferior al de adquisición y se reduce el riesgo al fragmentar los logros escalonados, que son los que permiten seguir adelante. Otra opción que se debe plantear quien opta por la diversificación es si hacerlo mediante el producto o bien mediante el mercado. La gestión conjunta de ambos es difícil, ya que existe una relación inversa entre la diversificación de producto y de mercado; sin embargo, solamente la integración de estos dos tipos de diversificación mejora sustancialmente el rendimiento, ya que por sí solas, aunque son provechosas, no tienen por qué incrementar la rentabilidad. Es bastante difícil gestionar ambos tipos de diversificación simultáneamente, pero la integración de los dos tipos es la mejor forma de mejorar los rendimientos. En gran medida dependerá de cómo se lleve a cabo el proceso, dado que la relación es ambigua, para que los resultados y las sinergias conseguidas sean óptimas. Antes de finalizar este apartado, conviene volver sobre la distinción entre diversificación relacionada y diversificación conglomerada o no relacionada. Existen numerosos estudios con posturas divergentes acerca de la conveniencia de utilizar una u otra vía. La relación entre la estrategia de diversificación seguida por la empresa y los resultados económicos financieros ha dado lugar a un gran número de investigaciones empíricas. Los resultados no confirman la superioridad de la estrategia de diversificación relacionadas frente a la diversificación no relacionada, ya que son las empresas especializadas las que obtienen los mejores resultados. En términos generales, puede decirse que la diversificación no relacionada supone costes adicionales debido a que la empresa tendrá los mismos costes e ingresos anteriores a la diversificación más los costes que se derivan de su pertenencia a un grupo, así como poder existir problemas con los directivos. La diversificación no relacionada se considera positiva siempre que se base en el dominio de una serie de recursos diferentes específicos y que la empresa los aplique a sus diferentes negocios proporcionando ventajas competitivas. El motivo que inspira esta estrategia es básicamente la reducción del riesgo. Sin embargo, esto no reporta ninguna ventaja para el accionista de la empresa, ya que a través del mercado de capitales es posible obtener recursos y es posible que este mercado sea más eficiente que la empresa en ello:

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En primer lugar, los recursos transferidos o compartidos entre los negocios son básicamente recursos de naturaleza financiera y, por tanto, recursos que pueden ser objeto de intercambio en el mercado sin costes de transacción elevados. En segundo lugar, resulta dudoso que la dirección de la empresa tenga ventajas en información respecto al inversor individual, al menos cuando la diversificación se dirija hacia negocios no relacionados con los originales y, por tanto, de los que sus directivos no tienen experiencia y no conocen en absoluto. En tercer lugar, la diversificación no relacionada es más probable que pueda ser el resultado de un comportamiento oportunista de los directivos, ya que sólo la entrada en negocios no relacionados les permitirá reducir su riesgo profesional. Como conclusiones generales, hay que decir: •

Que las expectativas de rendimiento en las estrategias de diversificación por absorción se alcanzan raramente.



Que la diversificación no debe distraer a la dirección de sus tareas principales, líneas de negocio y misión básicas.



Que no hay fórmulas mágicas en los negocios y que cada tipo de diversificación dependerá de las características propias y del entorno en cada situación concreta.



Que es difícil justificar la diversificación no relacionada, si bien puede ofrecer excelentes oportunidades.

Cuando la diversificación es relacionada o, como se expresa en otras obras, es conexa, consiste en movimientos de integración a lo largo de la cadena de valor, ya sean éstos horizontales o verticales, pudiéndose integrar de forma vertical hacia adelante o hacia atrás. Un sencillo ejemplo nos permitirá describir los tres tipos de diversificaciones relacionadas a los que nos referimos en el párrafo anterior. Supongamos una empresa dedicada a la fabricación de automóviles. Una integración hacia atrás podría consistir en comenzar a producir algunos de los componentes o partes del producto final que se manufactura y que en el momento presente son adquiridos a otros proveedores. La integración hacia adelante consistiría en dedicarse no solamente a la fabricación de automóviles, sino también a su comercialización mediante concesionarios propios o también a través del establecimiento de talleres de reparación vinculados

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a la marca. Por último, la estrategia horizontal de integración; en este caso consistiría en lanzar nuevos productos similares, pero en los que existieran diferencias sustantivas y que pudieran considerarse un negocio paralelo (por ejemplo, un nuevo modelo de automóvil o el entrar en un segmento de mercado (por ejemplo, coches de tamaño medio) anteriormente no desarrollado. Conviene decir que las estrategias de integración, que también podríamos considerar de desarrollo, son las más fáciles de aceptar por las organizaciones toda vez que se refieren a aquello que se conoce, o al menos que se cree conocer, yen donde las compañías y su personal se sienten más seguras. Muchas veces es más fácil crecer en la cadena de valor que no desarrollar el mercado o adquirir cuotas más importantes del mismo. En la figura siguiente se puede contemplar un ejemplo de posibles acciones estratégicas de integración conexa o relacionadas. Por último, las estrategias de diversificación no relacionadas son aquellas en las que se actúa sobre productos y/o mercados o sobre factores como puede ser, por ejemplo, la financiación (en el caso de una compañía dedicada al consumo minorista que pase a ofrecer servicios bancarios o de seguros) en los que antes no se ejercía acción alguna. Son los más difíciles de aceptar por las estructuras de las organizaciones y requieren una alta dosis de imaginación, de preparación para el cambio y, en definitiva, de cambio de mentalidad.

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La tradicional clasificación de las estrategias en «estrategias basadas en el liderazgo en los costes» y «estrategias basadas en la diferenciación» establecida por Michael Porter es completada por algunos autores al añadir una segunda dimensión a dicho análisis y distinguir entre estrategias defensivas y aquellas otras de carácter prospectivo e innovador. Para ello distinguen entre dos tipos de actitudes ante el entorno o, si se prefiere, entre dos posibles tipos de entorno ante los que se reacciona bien manteniéndose en la situación de partida (entornos estables) o bien actuando para conseguir, a través del cambio, mantener la posición competitiva aunque sea en base a otra situación y con otros productos o mercados sobre los que actuar. Del cruce de ambas clasificaciones surgen cuatro tipos de estrategias, tal y como se muestra en el Cuadro 5.6. Un ejemplo del primer tipo, «Liderazgo en costes/innovación», son las empresas de fabricación de productos electrónicos denominados «clónicos». El segundo tipo, «Liderazgo en costes/actitud defensiva», es el empleado habitualmente por los productores de commodities o por algunos servicios que se ofertan tanto desde el lado público como desde el privado (por ejemplo, la

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enseñanza pública). El tercero, «Diferenciación/innovación», lo usan las pequeñas compañías proveedoras de servicios más o menos exclusivas y de diseño, como pudieran ser las compañías pequeñas de publicidad o las tiendas de regalos de reducidas dimensiones. Por último, la estrategia «diferenciación/actitud defensiva» es propia de la seguida por el establecimiento de pequeños negocios anexos a las grandes superficies.

5.4. CLASIFICACIÓN SEGÚN LOS MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS Siguiendo con la clasificación de las estrategias, otros autores han buscado y clasificado las acciones estratégicas no tanto en función de la acción a desarrollar cuanto en el tipo de movimiento a realizar. Dicen quienes utilizan estas clasificaciones que la acción estratégica siempre consiste en movimientos a través de uno o más determinados ejes de acción y que los principales son los siguientes (véase Figura 5.3): 1. Estrategias de crecimiento/regresión. 2. Estrategias de especialización/localización.

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3. Estrategias de internacionalización / descentralización 4. Estrategias de estandarización / diferenciación 5. Estrategias de conservadurismo / innovación. 6. Estrategias de movimientos en la cadena de valor del sector.

El movimiento crecimiento/regresión es el más sencillo. En definitiva, las empresas nacen para desarrollarse y el crecimiento es algo consustancial con las mismas. De aquí que toda empresa, en principio, tenga vocación de crecer y por ello las estrategias de las empresas y organizaciones puedan generalmente clasificarse en función de esa tendencia al desarrollo. No obstante, en ocasiones el mercado o el producto, mejor dicho, la madurez de aquél y su ciclo de vida, harán que sea necesario el mero mantenimiento de una posición e incluso el decrecimiento por regresión. Sin embargo, lo habitual es que una empresa que adopta estrategias regresivas, ya sea con respecto a un producto o a un mercado, busque alternativamente formas de sustituir en aquella área o ámbito de actividad que comienza a declinar. En otro caso, estaríamos ante una empresa en retirada, pero de cara a su desaparición o muerte. El continuo especialización/diversificación/extensión es otro de los movimientos mediante los cuales se puede explicar la forma de enfrentarse a la competencia por parte de las organizaciones, mediante los movimientos destinados a focalizar la acción sobre una determinada zona o sobre unos clientes concretos. La especialización en productos muy diferenciados o, por el contrario, la generalización y el intento de estar en todos los lugares y con las gamas más amplias posibles de productos son también dos extremos de un determinado tipo de acción o movimiento estratégico.

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Así, el diversificar de una manera amplia o especializar la gama de acciones son solamente formas de poder conseguir el objetivo último de la organización y poder conseguir unos resultados de forma estable, tal y como ya se ha indicado anteriormente. No siempre la mejor forma de crecer es la extensión de las acciones a otros ámbitos o el crecimiento en la gama de productos o en el tamaño de la organización. A veces, dicho efecto de crecimiento o de mantenimiento de una posición se puede conseguir externalizando determinadas tareas. Estamos, en definitiva, hablando de la integración o no en el conjunto de las tareas que realiza la organización. En principio, no puede afirmarse que los movimientos de integración, ya sea ésta vertical u horizontal, sean buenos o malos per se. Habrá organizaciones donde la explotación de determinadas habilidades, ya sean éstas organizativas, tecnológicas o de cualquier otra naturaleza, aconseje la integración para poder desarrollar de una forma efectiva otras tareas con las consiguientes economías de escala y alcance. Sin embargo, el outsourcing es, en muchas ocasiones, una buena vía para poder concentrarse en aquello en lo que la empresa u organización es realmente fuerte y mantiene una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Así, por ejemplo, cuando las organizaciones no son tecnológicamente avanzadas, la exteriorización de las tareas de I+D no tiene por qué suponer una regresión y un decrecimiento y sí el poder concentrarse en otras tareas en las que se posean mayores habilidades (véase Cuadro 5.7). Para muchas organizaciones, la estandarización ofrece importantes economías de escala que claramente se traducen en menores costes y en la posibilidad de utilizar estrategias de precios muy agresivas. Es de citar, en este caso, el ejemplo de Henry Ford al comenzar a fabricar el modelo T en un solo color e igual en todos sus aspectos, y con ello conseguir revolucionar el mundo del automóvil, al poder convertir el vehículo de un artículo de lujo en algo de consumo más o menos generalizado. Para otros, la diferenciación es la esencia de su forma de actuar, basando en ella precisamente su ventaja competitiva y su oferta. Siguiendo con el ejemplo de los automóviles, tenemos casos claros como el de la marca inglesa Rolls Royce o la casa Maseratti, que han hecho de la diferenciación su bandera y modo de ser. Por último, y de forma genérica, se puede decir que los movimientos estratégicos son siempre a lo largo y ancho de la cadena de valor, no ya de la empresa, sino del sector; así, el intentar crecer, el diversificarse, integrarse, estandarizar o innovar se hace siempre dentro de un determinado ámbito que es el del sector y la cadena de valor de aquél buscando ventajas competitivas y diferenciaciones. Los estrategas buscarán la forma de encontrar efectos positivos en dichas cadenas de valor. Intentarán conseguir ventajas competitivas sostenibles en las que apoyar las que

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ya se posean para poder seguir creciendo y desarrollando la organización a la vez que se consiguen sus objetivos.

Como hemos visto, las estrategias, sea cual sea la forma en que se ejerza, tienden por lo general a buscar el logro de los objetivos organizacionales, y como en el fondo de éstos está el mantenimiento y crecimiento de las organizaciones como tales, hay que entender que el crecimiento es el sentido último de toda organización o empresa desde el punto de vista estratégico. Una organización que no busca crecer y desarrollarse o al menos mantener su posición en un mercado competitivo está encaminada a desaparecer. Hay dos axiomas básicos en cuanto a las estrategias de crecimiento: 1. En principio, todas las organizaciones buscan crecer. 2. El crecer es generalmente bueno para las organizaciones. Tal y como se explica en el cuadro siguiente, las estrategias de crecimiento tienen su sentido o explicación en muy diferentes consideraciones, de entre las cuales hemos entresacado las siguientes: •

La rentabilidad tiende a crecer con el tamaño, ya que las organizaciones de mayor tamaño suelen ser más fuertes, tener más posibilidades de acción, están más preparadas para el cambio y, en definitiva, están más capacitadas para aprovechar las oportunidades de los mercados.

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Se considera también que la dispersión tiende a disminuir con el tamaño, ya que unas organizaciones

más

grandes

pueden

permitirse

el

diversificar

sus

riesgos

y

paradójicamente conseguir que los resultados no se vean alterados por la variación en un único producto o aspecto. Una pequeña empresa se verá obligada a realizar todas las tareas sin tener la posibilidad de contar con personas, medios y habilidades óptimas para el desempeño de aquéllas. •

El tamaño permite aplicar economías de escala, lo que constituye quizá la mayor ventaja de las grandes organizaciones. Pudiera decirse que en la búsqueda de sinergias y economías de escala se encuentra, junto con la búsqueda de poder en el mercado, la explicación de la mayoría de las fusiones y adquisiciones de empresas u organizaciones.



El tamaño aumenta la cuota de mercado y esto supone, como es lógico, que aquello que se gana es lo que pierde en el resto de los competidores. Dicho de otra forma, crecer no sólo implica ser más fuerte por ser más grande, sino también porque los demás serán más pequeños.



El tamaño también proporciona estabilidad, como ya se ha apuntado, y además da poder de negociación. Unas organizaciones más grandes son más poderosas y, en definitiva, consiguen bien con sus proveedores por ser quizá sus únicos clientes, bien con sus clientes por ser en algunos casos prácticamente la única oferta o un poder de negociación netamente superior al de las pequeñas organizaciones.



Por último, las organizaciones grandes tienen la ventaja de que su tamaño les va a facilitar el acceso al crédito. Las organizaciones financieras ven siempre con mejores ojos a las empresas establecidas y de cierto tamaño que aquellas que comienzan o que son sumamente pequeñas. Las posibilidades de cobertura mediante garantías de los posibles créditos que soliciten son obviamente muy superiores en las empresas grandes. Además, los volúmenes elevados de operaciones financieras van a ser codiciados por las instituciones financieras, que probablemente despreciarán por su volumen de negocio a las pequeñas empresas.

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Quizá conviene decir, por último, que difícilmente la sociedad permitirá la caída de una empresa u organización grande que opere dentro de la misma toda vez que las consecuencias para todo el conjunto social serán amplias (desaparición de empleo, puestos de trabajo indirectos, servicios que dejan de poder ser utilizados, etc.). Todos conocemos en este sentido el caso de autoridades supranacionales, nacionales y locales apoyando a las empresas que operan en su territorio para que no desaparezcan. Por el contrario, a la empresa pequeña es posible que se le den ayudas en sus comienzos o se incentive de alguna manera su actuación, pero difícilmente conseguirá en momentos de crisis que las autoridades consideren su desaparición como un problema de toda la sociedad. Diríamos, por último, que, tal y como dice un viejo refrán, «al perro flaco todo son pulgas». En definitiva, las estrategias buscan siempre la consecución de determinadas ventajas de cara al logro o mantenimiento de una posición competitiva que a su vez nos estará diferenciando del resto de nuestros competidores. No cabe, en este sentido, hablar de estrategias mejores o peores y ni siquiera de que en determinadas ocasiones sea mejor talo cual estrategia. Cada tipo de estrategia presenta ventajas y desventajas y será la coyuntura concreta, el objetivo perseguido, la estructura y medios con que se cuenten los que determinarán la elección.

5.5. LAS ESTRATEGIAS RELACIONALES Por lo general, todos los manuales dedicados al estudio y descripción de las estrategias clasifican las «relacionales» dentro de un marco que pudiéramos denominar de competencia. Dicho de otra forma, se entiende que los planteamientos estratégicos buscan, en todos los casos, afrontar en condiciones positivas situaciones de confrontación o lucha. Se concibe así la gestión de los

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negocios como un combate por la posesión de un determinado segmento o de la totalidad del mercado para de esta forma alcanzar los objetivos últimos de la empresa, como pudieran ser el máximo beneficio y la supervivencia en el tiempo. De aquí que la literatura sobre estrategia ofrezca notables similitudes con la estrategia en el campo militar y que obras como El arte de la guerra, de Sun Tzu; El príncipe, de Maquiavelo, o El libro de las mutaciones, de Iching, sean considerados manuales aplicables al campo de los negocios. A veces se ha llegado a decir que el error de algunas empresas, sobre todo occidentales, radicaba en la concepción de la lucha empresarial como meras batallas o combates aislados. Siendo así, realmente lo que existe es un «combate a muerte» entre las organizaciones para conseguir la totalidad del mercado; dicho de otro modo, habría que considerar la gestión empresarial como un combate permanente, esto es, sin cesar en ningún momento de presionar sobre el adversario, hasta conseguir eliminar al contrario del terreno de juego o mercado. No obstante a lo anterior, un importante número de autores, en su mayoría franceses, ha preconizado la denominada teoría de los costes de transición en que la estrategia empresarial no tiene por qué basarse siempre en la competencia, aunque ésta, por definición, sea eminentemente competitiva y que existan otras formas de acción en un mercado para conseguir los objetivos deseados. Los que defienden estas ideas piensan que los empresarios si actúan en competencia es porque se ven obligados a ello por las reglas del mercado. Sin embargo, buscarán formas de acción consistentes no en competir, sino en minimizar los efectos de la competencia, si pueden o si el coste de eludir las reglas del mercado es menor. En este sentido, el ejemplo más claro serían las alianzas, las prácticas restrictivas de la competencia y la búsqueda de situaciones de monopolio o cuasi monopolio, de manera que el impacto de los competidores y su fuerza sea mínima. Si todo ello se puede conseguir por otra vía que la del mercado, el estratega o gestor la utilizará siempre y cuando su coste de transición sea menor que el del propio mercado. En realidad, cabría considerar la acción estratégica como el ejercicio de una acción, valga la redundancia, sobre un conjunto de fuerzas encontradas para tratar de modificar el resultado o equilibrio de las acciones. Desde un punto de vista físico, estaríamos ante dos vectores o dos pares de fuerzas enfrentados (la empresa por una parte y el competidor por otra) e intentaríamos presionar sobre el otro para eliminarle, desplazarle o simplemente evitarle, llegando a un punto o situación diferente acorde con nuestros intereses. Visto así, el problema estratégico se asemejaría a un mapa o figura similar a los que explican de forma gráfica el planteamiento o el discurrir de una batalla militar.

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La batalla de Cannas se libró entre las tropas de Aníbal, apoyado por celtas, españoles y númidas, y las tropas romanas de Paulo y Varro con sus aliados. Ambos ejércitos presentaban inicialmente una forma clásica de despliegue situando la caballería en los flancos para permitir su movilidad y la infantería en el centro. Sabedor de la superioridad numérica y técnica de la infantería romana. Aníbal ataca con sus jinetes a la caballería con el objeto de resistir en el flanco derecho, en el que los romanos estaban protegidos por el río, para evitar la ruptura de su línea de ataque y simultáneamente destruir mediante tácticas de acoso de los jinetes númidas el otro flanco. Además, Aníbal, para romper la férrea línea de formación de las ocho legiones romanas, adopta una forma de línea cóncava en sus tropas que obliga a los romanos a romper su ritmo de ataque. ralentizarlo y a tener que mover las tropas de los flancos hacia adentro para enfrentarse a sus oponentes, de forma que pierden las ventajas que su superioridad numérica y técnica militar les confieren en un terreno que inicialmente les es propicio. De esta forma, Aníbal derrotó a las tropas romanas en el año 216 a.e. En el cuadro siguiente se explica, desde esta óptica. la forma de clasificar las estrategias según el tipo de acción «física» ejercida. Así, cabe hablar de estrategias de refuerzo de nuestra potencia, de «drenaje» de la del contrario (ambas para modificar el equilibrio de las fuerzas o la posición

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competitiva), de «desvío» o «avance lateral», de ocultación y evitación de la confrontación, de sorpresa (cambio rápido de forma de actuar o de posición) y. por último, de retirada. En este esquema las estrategias relacionales entrarían en la categoría del refuerzo de nuestra potencialidad.

Por otra parte, existe una clara vinculación entre lo que estamos denominando estrategias no competitivas y/o relacionales y las ideas de la denominada teoría de los costes de transacción. Dicha teoría plantea, desde una óptica formal y abstracta, una explicación del modo de hacer de las organizaciones basada en la idea de que las organizaciones siempre buscan los modos de funcionamiento de entre los posibles que minimicen sus costes de producción y de transacción. Se entiende que dichos costes aumentan y disminuyen en función de numerosas circunstancias y que las organizaciones, adaptando sus modos de operar, consiguen minimizarlos. Sin entrar en la bondad de la teoría de los costes de transacción (algunos pretenden que puede explicarse todo el funcionamiento de las organizaciones empresariales mediante la misma), lo cierto es que supone un acercamiento de la economía, o si se prefiere, de los planteamientos de la teoría económica, al mundo de la economía empresarial. Hasta la aparición de las teorías de los

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costes de transacción o de los derechos de propiedad, los modelos económicos trataban de explicar el funcionamiento de las empresas siempre como elementos que actuaban en un mercado en competencia más o menos perfecto, sin embargo, el día a día nos demuestra cómo ni los mercados son perfectos, ni la información fluye de forma libre y generalizada y tampoco las actuaciones se hacen siempre basándose en el mercado y en la libre competencia. Los empresarios buscan siempre alcanzar sus objetivos, entendiendo el mercado y la competencia como un marco de actuación, como un conjunto y de reglas de juego y de restricciones a su libre albedrío. No es que la competencia no deba ser tenida en cuenta, pero ni ésta es siempre lo que denominamos una «competencia perfecta» ni el mercado tiene por qué ser el regulador de todas las actuaciones. Las empresas, a través de sus gestores, ejercitan acciones encaminadas a minimizar los efectos de la competencia sobre sus propias actuaciones destinadas a alcanzar los objetivos organizacionales. En ocasiones buscarán el apoyo de los poderes públicos, en otros casos intentarán adquirir las empresas de la competencia o fusionarse con aquéllas y desde luego establecer alianzas y acuerdos con proveedores, competidores e incluso con clientes en lugar de enfrentarse a los efectos de una competencia libre y directa. Los partidarios de enfoques estratégicos relacionales plantean la existencia de numerosos modos de operar al margen del enfoque competitivo. Defienden que aquél, lejos de presentar un panorama completo de la acción llevada a cabo por las empresas, se circunscribe al ámbito de las actuaciones en competencia, incluso exacerbando la importancia de aquélla, que no tiene por qué ser siempre sumamente fuerte o enconada. Cada empresa buscará su «nicho de mercado» e intentará operar en la mayoría de los casos sin buscar deliberadamente el enfrentamiento con otros competidores. Los estrategas buscarán que su relación con el entorno sea lo más sencilla y fluida posible; además, intentarán buscar formas de minimizar los choques o enfrentamientos. Las estrategias relacionales son todas aquellas en las que las organizaciones, en lugar de basarse en las leyes de la competencia, busca situaciones de privilegio al eludir aquéllas mediante acuerdos con algunos de los participantes en la cadena de valor y del sector (proveedores, competidores, transportistas, poderes públicos, etc.) o del entorno. Una posible forma de clasificar las relaciones de las organizaciones con sus «socios» o partenaires es clasificarlas sobre la base de los cuatro posibles tipos de socios, a saber:

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1. El estado. 2. Los competidores. 3. Los clientes o proveedores. 4. Los grupos de presión. Si a esto sumamos otra clasificación en función del contenido de la posible relación, que a su vez cabe dividir en otros tantos tipos: l. tecnológicas; 2. financieras; 3. de mercado, y 4. sociales, tendríamos una matriz o cuadro de doble entrada que reflejaría el conjunto de posibles relaciones. El primer socio con el que se pueden establecer relaciones de privilegio suele ser en muchas ocasiones el estado bien a través de los poderes locales o bien a través de la administración central. Es conocido el caso de numerosos estados hiperproteccionistas en los que mediante numerosas fórmulas, como pueden ser la restricción a la entrada de competidores en el mercado nacional, los aranceles o la legislación reguladora, frenan la entrada en los mismos de otras empresas y/o productos foráneos. Un ejemplo en este sentido podrían ser las legislaciones de numerosos países a la importación de automóviles mediante elevados impuestos o bajo la obligación de producir un determinado porcentaje de los mismos en el país receptor. También pueden establecerse relaciones que modifiquen la competencia mediante el apoyo del estado cuando es éste quien ofrece ayudas y subvenciones a determinadas organizaciones o al ejercicio de determinadas prácticas, como, por ejemplo, la exportación. También los clientes pueden ser objeto de privilegio al anularse el ámbito del mercado en la relación con los mismos. Se trataría de buscar la forma de influir en el comprador para que eludiese las comparaciones con el resto de los competidores y se decantara por el producto de la empresa en cuestión. Las formas de presión en este sentido son múltiples: van desde las más sencillas, como la comercialización mediante intercambio de favores, presiones políticas y relaciones familiares, hasta el uso de

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comisiones ocultas. Siguiendo con el ejemplo del sector automovilístico, entrarían en este tipo el uso de argumentos basados en la defensa del consumo de productos nacionales frente a los importados, sobre todo si el cliente es el estado o la administración descentralizada. Eslóganes como «consuma productos nacionales» estarían reflejando estrategias de este tipo. En la relación con los proveedores ocurre otro tanto. Aquí las fórmulas habituales de establecer relaciones de privilegio suelen basarse en la defensa de la exclusividad (