FECHA:

Título del Trabajo (en mayúsculas):

Eje temático del Congreso al que pertenece:

20 de Mayo de 2016 Alianzas estratégicas con proveedores y clientes para incrementar la propuesta de valor en el rubro de servicios de electromedicina

Sector Productivo industrial, enfocado a los procesos de la Alta Dirección (cogobernanza de redes y alianzas, y servicios de apoyo)

Profesión, nombre/s y apellido/s del/los autor/es. Mgtr. Ing. Julia del Valle AVILA Calle Luna y Cárdenas 30 49- CórdobaDomicilio particular y/o laboral: Argentina Teléfono particular, laboral y/o celular: +5403514894462 Dirección de correo electrónico: [email protected]

1. Magister en Ingeniería en Calidad y Auditora Líder de Calidad ISO 9001:2008 2. Docente de Postgrado en Universidad Nacional de Córdoba y Universidad Tecnológica Nacional (Argentina), UEES (Ecuador) 3. Docente de la Carrera de Ingeniería CV resumido: JULIA AVILA Industrial en la UNC (Gestión de mencionar hasta 5 (cinco) actuaciones Empresas, Gestión de la Calidad y profesionales más relevantes por autor auditorías de la Calidad). 4. Directora del Centro de Vinculación CEMECOR de la Universidad Nacional de Córdoba. Investigadora avalada por organismos provinciales y nacionales. Consultora de empresas a través del Ministerio de Industria de la Prov. de Córdoba y en el ejercicio privado de la profesión. 5.. Ganadora Premio al Mejor Trabajo 1

Académico XXIII Congreso SLADE (2010). Ponente, evaluadora y moderadora en varios congresos nacionales e internacionales. 6. Auditora Líder IRCA. ISO 9001:2008 7. Desarrollo de Sistema de Gestión de la Calidad y capacitación para PAUNY S.A. , HYDROM S.A., DENSO MANUFACUTRING, DATTA HNOS., entre otros. 1. Ingeniero Industrial- Universidad Nacional de Córdoba. 2. Laura Magistral in Ingegneria Gestionale (equivalente a Master of Science del Proceso de Bologna para la UE) Diplomado en Mandos Medios 3. Docente de la Carrera de Ingeniería Industrial, asignatura Costos Industriales y la asignatura Gestión y Control de la Producción- FCEF Y N. UNC. 4. Gerente de operaciones en empresa CV resumido: MAURO PAIARO mencionar hasta 5 (cinco) actuaciones fabricante de dispositivos médicos, desde profesionales más relevantes por autor octubre 2015 a la fecha. 5. Actividades principales: Implementación de procesos para generación de estrategia (bottom-up) Diagnóstico y reingenieria de procesos para implementación de decisiones de Dirección Gestión de presupuesto de operaciones Gestión de aprendizaje organizativo y participo en la resolución de conflictos internos

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Profesión, nombre/s y apellido/s del/los autor/es.

Ing. Fernando Antón

Domicilio particular y/o laboral:

Independencia 850 2do. Piso- Córdoba ARGENTINA

Teléfono particular, laboral y/o celular:

(0351) 4216098- cel 155215405

Dirección de correo electrónico:

f_antó[email protected]

CV resumido:

Universitarios: INGENIERO MECANICO ELECTRICISTA egresado de la UNIVERSIDAD NACIONAL de CORDOBA 1977

mencionar hasta 5 (cinco) actuaciones profesionales más relevantes por autor

Post Grado: MAGISTER en DIRECCION de EMPRESAS. UNIVERSIDAD CATOLICA de CORDOBA. 1990. No presentado el trabajo final Profesor Adjunto interino "Costos Industriales" Res 039-R-2006 Profesor adjunto por concurso de "Planificación y Control de la Producción" Res 015-HCD-2006. Director Industrial de Fiat Auto Argentina. En esta posición se inició el proyecto para la fabricación de motores para distintas plantas de montaje de automóviles en Europa; Asia y Africa. Este proyecto está en marcha y ha permitido alcanzar niveles de Calidad que muestran índices similares a los de las mejores plantas del mundo. Estoy desarrollando un proyecto para la implementación de modernas herramientas de calidad que permitirán afianzar los niveles alcanzados. Se ha reiniciado la producción de cajas de cambios. Y esta en marcha un proyecto para elaborar en Argentina una cabeza de cilindro de 16V. 3

Marzo 2007 a la actualidad Director industrial de Fiat Powertrain Technologies.

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Alianzas estratégicas con proveedores y clientes para incrementar la propuesta de valor en el rubro de servicios de electromedicina Implementación de Canvas como herramienta de apoyo el desarrollo de innovaciones, mejora de la competitividad y el aprendizaje en los niveles estratégicos. Autores JULIA DEL VALLE AVILA MAURO PAIARO FERNANDO ANTÓN EDUARDO RUIZ Centro de Vinculación para la Mejora Continua de las Organizaciones (CEMECOR) Universidad Nacional de Córdoba ARGENTINA ([email protected])

ABSTRACT Eje de trabajo: Sector Productivo industrial, enfocado a los procesos de la Alta Dirección (cogobernanza de redes y alianzas, y servicios de apoyo)

En este trabajo se analiza y aplica la herramienta para modelación de Negocio y Estrategia Canvas, orientada a su aplicación en PyMEs del rubro equipamiento médico, en la Cuidad de Córdoba, Argentina. En este caso la herramienta se utiliza para analizar la competitividad y agregar valor a un servicio del mencionado rubro. El Canvas es simple, relevante y entendible intuitivamente, mientras no se cometa el error de sobre-simplificar la complejidad de cómo funciona la empresa, esta orientada a lo visual, con técnicas que favorecen la comunicación entre las personas de la organización alcanzando buenos niveles de eficacia en el logro de los objetivos buscados. Osterwalder, autor de ésta herramienta, define el modelo de negocio como una “descripción de la esencia de como una organización crea, entrega y captura valor”. Esta herramienta relacionada con otras como el Espiral del conocimiento (Reyes, 1996) configuran un conjunto muy eficaz como parte de los sistemas de apoyo para la decisión de los Directivos, y útil para todo líder de proceso. Es una herramienta que cobra importancia por la facilidad de compartir datos y gestionar el conocimiento dentro de la organización, que enfocada a la cadena de valor, permite ver la adquisición de recursos clave mediante partnerships o alianzas estratégicas con proveedores clave, facilitar los procesos de aprendizaje e innovación de las organizaciones PyME y mejorar la competitividad global del negocio. 6

Palabras clave: Canvas, estrategia, modelo negocio, herramientas, aprendizaje.

Estrategical alliances with providers and customers to increase the value proposal in the electromedicine service business

The implementation of Canvas as a tool to support innovation development, an improvement of the competitiveness and the learning in strategic levels [email protected]

Abstract Main focus: industrial productive area, focused on processes of high directions (co-government of contacts and alliances, and support services) In this work its analyzed and applied the tool to the shape of Business and Canvas Strategy, aimed to its application on PyMEs from the medical equipment area, in the city of Cordoba, Argentina. In this case the tool is used to analyze the competitiveness and to add value to the services from this sector. The Canvas is simple, relevant and understandable, only while the mistake of underestimating the complexity of how the business works isn’t committed. It is orientated to visual matter, with techniques that benefits the communication between organization people, achieving a high efficacy level in the proposed goals. Osterwalder, the creator of this tool, defines the business model as a “description of the essence of how an organization creates, brings and captures value”. This tool, related to others like the Knowledge Spiral, configures a highly efficient combination as a part of the support systems for the Directives decisions, and useful to every leader in process. It acquires importance for being an easy way to share information and manage knowledge inside an organization, which, focused in the value chain, allows seeing the acquisition of main resources through partnerships or strategic alliances with key providers, beneficiate the learning processes and organizational innovation, and to improve the global competitiveness of the business. Keywords: Canvas, strategy, business model, tools, learning.

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1. INTRODUCCIÓN

La Ciudad de Córdoba, ubicada en el corazón mediterráneo de la Argentina, es cede de una de las universidades mas antiguas del continente, la Universidad Nacional de Córdoba, y posee además una larga tradición industrial. Esto le ha permitido generar una trama productiva que no siempre contó con el aporte colaborativo de estos dos sectores, el académico y el industrial. Estos paradigmas van cambiando, en función de las necesidades, los desafíos que impone el mercado y las tendencias tecnológicas. Un sector muy importante y nuevo de esta trama productiva es el de las empresas que se dedican al rubro de la electromedicina. En consonancia con esto en la Universidad Nacional de Córdoba se ha creado la carrera de Bioingeniería que forma profesionales con las competencias necesarias para este rubro. Este sector esta conformado por una veintena de empresas dedicadas a la electromedicina, implantes, unidades móviles, accesorios dentales, y otros dispositivos médicos, pertenecientes a la cadena de abastecimiento para el sector de salud, también conformada por laboratorios medicinales y de reactivos de diagnóstico, software y aplicativos, que totalizan más de 80 empresas. En su mayoría, las empresas se localizan en la ciudad de Córdoba, quedando unas pocas dispersas por el interior provincial. La importancia estratégica de este sector radica en su importancia económica y tecnológica.. (Plan Estratégico 2011, CAISAL, www.caisal.com). Según un diagnóstico inicial en 2011 facturaban 750 millones anuales de pesos -un 10% proveniente de exportaciones- y empleaban directamente más de 2000 personas (Plan Estratégico 2011, CAISAL, www.caisal.com). La importancia tecnológica puede observarse desde sus orígenes la década del 80, como receptora de profesionales altamente especializados que eran expulsados de una industria aeronáutica y metal-mecánica en recesión, a la actualidad, como promotor de una élite de innovación tecnológica en un sector fuertemente regulado, especializado en nichos de mercados mundiales, de carácter interdisciplinario (engloba aspectos médicos, regulatorios, mecánicos, electrónicos, de diseño y usabilidad, materiales y biocompatibilidad, químicos, entre otros). Además, este sector está fuertemente orientado a la sustitución de importaciones, pilar para la independencia tecnológica de la Nación, mientras que como proveedor del Estado, genera un círculo virtuoso de consumo interno y empleo. Al interno del sector de dispositivos médicos, se observa una disparidad entre los desempeños de las distintas Empresas. Hay dos grupos conformados; uno de empresas medianas con participaciones mayoritarias de la exportación dentro de su facturación, y otro de pequeñas empresas principalmente orientado al mercado local. En el primer grupo, se observan cuatro o cinco estratos organizativos bien diferenciados y consolidados. El orden directivo, responsable de la estrategia, las gerencias generales, encargadas de la ejecución global, las gerencias medias orientadas a la ejecución especializada por función, y los roles operativos, en algunos casos también se observa una marcada diferenciación con el grupo accionista. Estas organizaciones están integradas por 100 a 350 personas.

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Por su parte, en las organizaciones de menor dimensión, los diversos estratos no se encuentran especializados, y en la mayoría de los casos tampoco están claramente diferenciados. Esta característica, dificulta el aprendizaje, diseño e implementación de estrategias Es en estas últimas empresas donde vamos a poner el foco de este trabajo. En este sector de empresas de electromedicina de menor dimensión, se manifiestan dificultades para que sus directivos elaboren de manera explícita y sistémica, las estrategias necesarias para un desarrollo sostenido, para aprovechar las oportunidades del mercado, reconocer los recursos disponibles en potenciales alianzas estratégicas y aplicar herramientas eficaces para poder responder a los desafíos de los cambios del mundo moderno. Una de las causas de esta limitación, es el origen familiar de estas empresas y que a pesar de la profesionalización de las nuevas generaciones y sus cuadro gerenciales, los dueños con roles de dirección no consiguen ver al Proceso de Aprendizaje, como un proceso de apoyo necesario para desarrollar las habilidades que les permitirían superar las dificultades antes mencionadas. De la observación práctica, podríamos arriesgar que la mayoría de las empresas no tiene una clara (ni mucho menos explícita) visión, misión, políticas o valores que permitan entender la esencia del propio modelo de negocio. En parte, por la cuestión organizativa abordada en párrafos anteriores, pero además poco favorecida por el background educativo de quienes ocupan roles directivos en estas empresas -en muchos casos, los mismos emprendedores originales- y por la aplicación fallida de herramientas complejas que no lograron resolver el balance entre lo urgente del día a día del Directivo-GerenteEmprendedor y lo importante de su función estratégica, situaciones que fueron erosionando la cúspide de la pirámide organizativa en términos de roles y funciones.

En resumen: estas empresas dedicadas a productos y servicios asociados a la electromedicina, de escala pequeña o mediana, origen familiar, en crisis de desarrollo, con limitada capacidad de innovar en tecnología y ser competitivos frente a las multinacionales del rubro, tiene dificultades para: Compartir y sistematizar los conocimientos sobre el negocio presentes en la organización, pero dispersos en ella. Visualizar y expresar de forma clara el modelo de negocio. 9

Definir, hacer explícita y comunicar la estrategia. Desarrollar y lanzar un producto innovador que agregue valor

2. REVISIÓN LITERARIA O FORMULACIÓN DEL PROBLEMA El método Canvas entendido como una herramienta para alcanzar un modelo de negocio óptimo, fue desarrollada por el consultor suizo Alexander Osterwalder , en el año 2004 para su tesis doctoral para llegar a lo que hoy conocemos como método Canvas, que describe de manera lógica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor. Hay coincidencia en que para lograrlo, además, se necesita la participación de un grupo de trabajo interdisciplinario donde se combinen habilidades analíticas con pensamientos creativos. Este nuevo paradigma para hacer negocios supone una importante herramienta para quienes toman decisiones estratégicas, los que la ven como una aliada a la hora de promover nuevos negocios, crear empresas o agregar valor a lo que ya existe.. La ductilidad de esta herramienta, es tal que puede ser usada por pequeñas, medianas y grandes empresas, independientes del giro que tengan y el público al que apunten. Osterwalder entiende que el proceso del diseño del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que destaca la vital importancia de estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cómo opera una empresa, de tal manera de poder conocer las fortalezas y debilidades de la misma. Pero, ¿en qué consiste este método y por qué tanto se habla de él en los círculos empresariales? En su aspecto fundamental se trata de una herramienta que permite detectar sistemáticamente los elementos que generan valor al negocio. Dentro de este paradigma, la única regla fija que hay es la de no autoinhibirse y acoger todas las ideas que emanen del proceso. Consiste en dividir el proyecto en nueve módulos básicos que explican el proceso de cómo una empresa genera ingresos. Estos nueve bloques interactúan entre sí para obtener como resultado diferentes formas de hacer rentable la empresa. Como resultado de lo anterior, se clarifican los canales de distribución y las relaciones entre las partes, se determinan los beneficios e ingresos y especifican los recursos y actividades esenciales que determinan los costos más importantes. Finalmente, se pueden determinar las alianzas necesarias para operar.

2.1 Los nueve módulos La metodología Canvas parte de la idea de la existencia de una propuesta de valor, la cual debe ser comunicada a los potenciales clientes. Esto conllevará la necesaria disponibilidad de recursos y obligará a establecer relaciones con agentes externos e internos. Así, después, se desarrollan cada unos de los nueve módulos desarrollados por Osterwalder, que son los siguientes: 1. Segmentos de clientes. El objetivo es de agrupar a los clientes con características homogéneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información 10

geográfica y demográfica, gustos, etc. Después, uno se puede ocupar de ubicar a los clientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadística y crecimiento potencial de cada grupo. 2. Propuestas de valor. El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que añadir el producto o servicio más importante y el nivel de servicio. Estas primeras dos partes son el núcleo del modelo de negocio 3. Canales. Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes. Se consideran variables como la información, evaluación, compra, entrega y postventa. Para cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribución adecuado, añadiendo como información el ratio de éxito del canal y la eficiencia de su costo. 4. Relación con el cliente. Aquí se identifican cuáles recursos de tiempo y monetarios se utiliza para mantenerse en contacto con los clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un costo alto, entonces los clientes esperan tener una relación más cercana con nuestra empresa. 5. Fuentes de ingresos. Este paso tiene como objetivo identificar que aportación monetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así se podrá tener una visión global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no. 6. Recursos clave. Después de haber trabajado con los clientes, hay que centrarse en la empresa. Para ello, hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente, seleccionar la propuesta de valor más importante y la relacionarse con el segmento de clientes, los canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso. Así, saber cuáles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor. 7. Actividades clave. En esta etapa es fundamental saber qué es lo más importante a realizar para que el modelo de negocios funcione. Utilizando la propuesta de valor más importante, los canales de distribución y las relaciones con los clientes, se definen las actividades necesarias para entregar la oferta. 8. Asociaciones claves. Fundamental es realizar alianzas estratégicas entre empresas, Joint Ventures, gobierno, proveedores, etc. En este apartado se describe a los proveedores, socios, y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcione. ¿Qué tan importantes son? ¿se pueden reemplazar? ¿pueden convertir en competidores? 9. Estructura de costos. Aquí se especifican los costos de la empresa empezando con el más alto (marketing, R&D, CRM, producción, etc.). Luego se relaciona cada costo con los bloques definidos anteriormente, evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente, se intente seguir el rastro de cada costo en relación con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.

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2.2. Desarrollar las habilidades Cuando uno necesita crear un nuevo negocio o agregar valor a lo que ya existe, es decir competir / ser mas competitivos que otros, se requiere de una serie de habilidades, entre las que destaca identificar las oportunidades y después, ser capaces de generar una solución y respuesta a esa oportunidad. Para eso se necesita tener una herramienta que permita conocer el modelo de negocio que más conviene y saber cómo voy generar ingresos. Una de las mayores innovaciones y ventajas de Canvas es que los nueve módulos que componen un modelo de negocio pueden identificarse de manera clara en una simple hoja. La oferta de valor está en el lado derecho del esquema, donde se ve cuál es el mercado objetivo. Luego, entre la oferta de valor y el mercado objetivo, están los canales de distribución y la comunicación con los clientes. En el lado izquierdo está toda la infraestructura que se requiere para hacer la oferta de valor. Están las redes con los partners. Entonces cuando uno tiene listo el mercado objetivo, uno puede entender al consumidor, sus gustos y preferencias. Y así saber cómo comunicarse con éste y cuales serán los canales de distribución más adecuados porque uno conoce sus preferencias.

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2.3 EL L LEAN CANVAS, FUSIONANDO FUSIO MODELOS DE NEGOCIO OCIO CON LA METODOLOGÍA LEAN STARTUP STA Laa forma de llevar al mercado una startup es completamente completamente diferente a la estrategia de ejecución de una compañía consolidada (sic), y para ello han surgido interesantísimas metodologías como Lean Startup, Startup propuesta por Eric Ries en el genial “El El método Lean Startup” Startup (que está en la colección de libros recomendados para emprendedores). emprendedores Pero, es posible aunar ambos problemas, Ash Maurya propuso hace algún tiempo un método donde hibrida ambos mbos mundos, mundos, y en el que en mi opinión hace un genial trabajo dándonos una herramienta para que las startups puedan diseñar modelos de negocio: El Lean Canvas El cambio más importante y principal que se produce no es tanto de bloques sino de enfoque: enfoque En el Lean Canvas, el lado derecho sigue representando el MERCADO,, pero el lado izquierdo representa el PRODUCTO (unidad de trabajo más real para una startup)

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Se trata de un lienzo similar al business model canvas, pero con algunos cambios, cambios sobre todo en cuanto a enfoque: ALIANZAS –> > PROBLEMA: PROBLEMA: Un aspecto clave en cualquier negocio, sobre todo para una startup, es tener claro el problema o problemas problemas que resuelves, y por eso aparece este bloque ACTIVIDADES CLAVE –> > SOLUCIÓN: SOLUCIÓN De forma similar, y una vez especificado el problema, es conveniente definir las funcionalidades principales del producto que ayudarán a resolver esos problemas RECURSOS CLAVE –> > MÉTRICAS CLAVE: CLAVE: Para cualquier startup es absolutamente crítico definir desde el principio los 3-4 3 4 indicadores que va a utilizar para medir el modelo de negocio, elemento clave a la hora de pivotar. pivotar

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RELACIONES –> VENTAJA ESPECIAL/DIFERENCIAL: Este bloque recoge algo que es muy difícil de tangibilizar, pero que sin embargo es la clave de cualquier negocio y que al final suele ser la clave del triunfo frente a la competencia. 2.4. ¿CÓMO SE USA EL LEAN CANVAS EN UNA STARTUP? La forma de utilizar el Lean Canvas que nos propone Ash Maurya, es la siguiente, donde los números indican el orden en el que se deben rellenar los bloques.

1. SEGMENTOS DE CLIENTES: Identifica y conoce los segmentos de clientes sobre los que trabajar, y sobre todo esfuérzate en averiguar quienes podrían ser tus early adopters o usuarios visionarios con los que comenzar a trabajar. Esto es de vital importancia, ya que dirigirte al mercado de masas con usuarios maduros suele ser una mala idea para una startup, al menos de entrada. 2. PROBLEMAS: Averigua cuales son los 3 principales problemas de ese colectivo (idealmente relacionados con tu actividad, claro), y descubre cuales son las soluciones alternativas a tu producto que usan para resolverlos. Es uno de los aspectos más complicados de averiguar pero más críticos, tal como vimos al hablar sobre si los clientes saben lo que quieren o no.

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3. PROPOSICIÓN ÚNICA DE VALOR: Deja de forma clara, simple, sencilla y en una frase (un mini pitch) qué te hace especial y cómo vas a ayudar a tus clientes a resolver su problema… fácil de decir, difícil de sintetizar. 4. SOLUCIÓN: Una vez conocidos y priorizados los problemas a los que se enfrentan tus clientes, deberías establecer cuales son las 3 características más importantes de tu producto/servicio que les van a ayudar a resolverlo… de forma que te puedas centrar en ellas y no pierdas el tiempo en funcionalidades secundarias. 5. CANALES: Ahora llega el momento de trabajar sobre cómo vas a hacer llegar tu solución a los segmentos de clientes con los que vas a trabajar: ¿con una fuerza comercial? ¿mediante una web?. Es importante entender este camino a los clientes de forma global, es decir, no sólo pensando en la fase de la venta sino en toda la experiencia de cliente. 6. FLUJOS DE INGRESO: En este punto debemos reflexionar sobre cómo vamos a ganar dinero, lo que no sólo incluye pensar en los diversos flujos, sino en el margen, valor del cliente, modelo de recurrencia… en definitiva, plantear la estrategia sobre cómo vas a ganar dinero en tu startup. 7. ESTRUCTURA DE COSTES: El reverso de los ingresos, en la estructura de costes debemos recoger todos aquellos elementos que nos cuestan dinero, y que en la práctica indican el gasto aproximado que tendremos mensualmente y que al principio debería ser lo mas contenido posible. 8. METRICAS CLAVE: Una vez hemos definido los elementos más importantes del modelo de negocio, toca meterse con las métricas. Debemos establecer qué actividades queremos medir y cómo, teniendo en cuenta que debemos generar un conjunto muy reducido y accionable de indicadores que luego nos ayuden a tomar decisiones. 9. VENTAJA DIFERENCIAL: Quizás uno de los puntos más complicados de rellenar, y que es fácil que no sepas qué poner al principio. Recoge ese algo que te hace especial y diferente, lo que causa que los clientes sigan viniendo a por más. Si no se te ocurre qué poner no te preocupes, déjalo vacío… con el tiempo sabrás cuál es. Como hemos visto, el lienzo de modelos de negocio para startups, o Lean Canvas, es una herramienta mucho más apropiada para un nuevo negocio en el que la incertidumbre es la reina…

3. MÉTODO: APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA EN UNA PYME DEL RUBRO

ELECTROMEDICINA En la introducción planteamos las condiciones de las empresas del sector de la electromedicina y que éstas formas dos grupos diferenciados por sus dimensiones (grandes y las pequeñas/medianas) que tienen distintas posibilidades/ limitaciones para competir en ese mercado tan exigente. En el grupo pymes, esta empresa objeto de este trabajo, de origen familiar, en crisis de desarrollo, con limitada capacidad de innovar en tecnología y ser competitivos frente a las multinacionales del rubro. La misma reconoce como una de las causas de sus limitaciones, su origen familiar y que a 15

pesar de la profesionalización de las nuevas generaciones y sus cuadro gerenciales, los dueños con roles de dirección no consiguen ver al Proceso de Aprendizaje, como un proceso de apoyo necesario para desarrollar las habilidades que les permitirían superar las dificultades antes mencionadas. Concretamente, tienen dificultades para: Compartir y sistematizar los conocimientos sobre el negocio presentes en la organización, pero dispersos en ella. Visualizar y expresar de forma clara el modelo de negocio. Definir, hacer explícita y comunicar la estrategia. Desarrollar y lanzar un producto innovador que agregue valor. La combinación de ambas herramientas se aplicó en una empresa del sector descripto en la introducción, empresas de electromedicina de menor dimensión, que manifiestan dificultades para que sus directivos elaboren de manera explícita y sistémica, las estrategias necesarias para un desarrollo sostenido, para aprovechar las oportunidades del mercado, reconocer los recursos disponibles en potenciales alianzas estratégicas y aplicar herramientas eficaces para poder responder a los desafíos de los cambios del mundo moderno. Como parte de un curso de capacitación, se trabajó un Canvas a nivel de Gerencia media-líder de procesos. Esta experiencia se llevó a cabo en una PyMe del segundo grupo descripto en párrafos anteriores. La experiencia contó con aproximadamente 10 ciclos de diseño, que permitieron clarificar lo importante de lo accesorio entre las actividades que se realizaban, incluso, con resultados contra-intuitivos que cambiaron la percepción de variables que a priori eran percibidas como una mala práctica y desperdicio de recursos, hasta lograr entender como esas variables contribuyeron al crecimiento de la Empresa, y por lo tanto proceder a reforzarlas mediante mayor asignación de recursos, tanto para la planificación, ejecución, control y corrección de las mismas

3.1. LA EMPRESA Se dedica al diseño, producción y comercialización de EQUIPO VENTILATORIO (equipos para respiración artificial) de uso médico, desde hace mas de veinticinco años. Es líder en el mercado regional de este rubro ( centro, norte de Argentina) con fuerte presencia en Capital Federal, Gran Buenos Aires e incursiones en el mercado brasilero. Esta integrado con los mejores profesionales en las áreas de bioingeniería, diseño, mecanizado, producción, administración empresarial, mercadotecnia e informática. Aporta de manera significativa a que sus clientes (servicios médicos) cumplan sus objetivos, que es proteger la salud de las personas.

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Está autorizada a funcionar como fabricante de Productos Médicos según el ‘Certificado de Inscripción y Autorización de Funcionamiento de Empresa’ (Resolución Mercosur/GMC 21/98, incorporada por Disposición ANMAT Nº 2319/02) emitido por la Administración Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnología Médica ANMAT) dependiente del Ministerio de Salud de la Nación. También cuenta con el "Certificado de Cumplimiento de las Buenas Prácticas de Fabricación de Productos Médicos" (Mercosur/GMC/RES. Nº 31/97, incorporado por Disposición ANMAT Nº 194/99) emitido por el mismo Ente ya mencionado. Todo lo anterior le permite a esta Empresa tener como objetivo principal de su Política de la Calidad la satisfacción creciente de sus clientes externos e internos mediante la Mejora Continua de todos sus procesos. Esta Mejora Continua de todos los procesos tiene como consecuencia directa una Mejora Continua también en los productos.

Para el optimo desempeño de los equipos que fabrica la empresa, es necesario contar con alta calidad en el aire que ingresa a los mismos. Es decir que se cumplan condiciones de pureza, humedad, presión, etc. Y está demás decir que su efecto en el cliente es de fundamental importancia porque asiste al proceso respiratorio del mismo cuando éste no puede ser realizado en forma independiente por el paciente. Aplicando una adaptación del Canvas, se lograron estructurar acciones clave para incremetar la propuesta de valor a sus clientes, generando una respuesta innovadora a sus problemas y que a la vez genere una red colaborativa entre los actores del negocio. Los profesionales de las disitntas áreas mencionadas con espíritu reflexivo, interdisciplinario y una amplia dosis de creatividad al momento de desarrollar la propuesta de valor, estructuró el trabajo de la siguiente manera que se describe en el punto siguiente.

4. ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS DE APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA El mayor problema de la empresa para su desarrollo y crecimiento es poder competir con innovación tecnológica frente a los gigantes multinacionales del rubro, que le llevan la delantera 17

en ese terreno, entonces pensó de que manera podía fidelizar a sus clientes e incrementar su propuesta de valor. Dado el característico desfase con que llegan las ideas innovadoras de los países desarrollados a nuestro país, sólo en el último par de años es que los altos directivos y encargados de las áreas estratégicas de las compañías han puesto mayor atención a este modelo, donde se requiere la concurrencia de un equipo de profesionales multidisciplinario, ya que el resultado final siempre estará relacionado con la calidad de profesionales con que se cuenta. Como hemos visto, el lienzo de modelos de negocio nos propone una estructura donde por un lado tenemos el mercado, la parte más complicada de gestionar, y por otro lado tenemos nuestra empresa, entorno, procesos y sus activos. Sumada a la propuesta de la herramienta adaptada a los Star-up, se vuelve una herramienta dúctil y adecuada para generar nueva propuestas de valor para empresas que ya están desarrollando negocios afines. Y es lo se que utilizó como guía de trabajo, siguiendo el concepto y el orden numérico de los módulos, donde se desarrolla los mismos en base a la casuística y los datos de la empresa en cuestión: 1. Propuesta de valor. En esta parte del lienzo de modelos de negocio deberás describir la propuesta que les darás a tus clientes con tu producto o servicio, aquí deberás enfocarte en cuatro puntos primarios al desarrollarlo: •

Los problemas que se le resuelven al cliente al usar tu producto

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Las necesidades que resolverá tu producto o servicio.

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Qué valor le dará a tus clientes que compren tu producto o servicio

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Las características del producto que se resaltarán para cada segmento del mercado Resultados del análisis Pto 1. Propuesta de valor: Problema que se le resuelve al cliente: La empresa recibe frecuentemente reclamos de sus clientes por equipos que no funcionan adecuadamente, salen de servicio o porque los responsables de usarlo o realizar su mantenimiento preventivo (bioingenieros) identifican fallas en sus parámetros de funcionamiento. Esto les impide tener su equipo en condiciones adecuadas y cumplir con los servicios de forma correcta y segura. Esto significa pérdidas y complicaciones para los servicios médicos ya que solo pueden usar los equipos en 18

condiciones óptimas por tratarse de dispositivos que asisten a los pacientes en la función vital e respirar. Los técnicos de la empresa informan que la mayor parte de las fallas de los equipos se deben a la mala calidad del aire que ingresa a los mismos y que sus equipos toman de los ductos de las instalaciones (partículas, humedad, presión, etc) y que mejorando la calidad de este fluido disminuirían en alto grado las fallas. Identificaron como actores importantes (que no tenían identificados como clientes) a los bioingenieros de mantenimiento de los servicios médicos, que eran quienes se comunicaban para realizar la queja y pedir el servicio de mantenimiento correctivo. Que valor se les entregará a los clientes: La empresa ofrece el servicio de campo de mantenimiento de equipos médicos, es decir el servicio de mantenimiento y reparación in situ, en los hospitales y centro de salud donde se encuentran ubicados los equipos, que en general son voluminosos y muy difícil de desinstalar para un traslado fuera a una ubicación distante como el taller de la empresa. Además esto amplia el servicio de pos venta por se aplica los equipos propios y a otros no fabricados por la empresa. Ya eso significa mayor penetración en el mercado. De la prestación del servicio se observó y obtuvo como dato que la mayoría de los problemas de los equipos tenía que ver con el sistema de aire comprimido que se usa y la calidad del aire que ingresa a los mismos, a través de filtros de aire que no son equipos de la empresa, son de otro proveedor (fabricantes de filtros) que van instalados a la entrada de los ductos que alimentan del fluido a nuestros equipos. Este dato generó una oportunidad y necesidad de comunicación, coordinación y cooperación con el fabricante de filtros para que mejorando y manteniendo los filtros se mejore la calidad del aire que entra a los equipos médicos en general y a los nuestros en particular y se eviten la mayoría de los problemas detectados hasta el presente. Esto también fue una información muy valiosa para un proveedor interno (el Departamento de Ingeniería que pudo eficientizar el diseño y desempeño de los filtros que van incorporado a los equipos propios. Lo que representa una mejora significativa en nuestros equipos. A la vez se pudo indentificar como clientes a los bioingenieros, que prestan el servicio en lugares remotos, interior del país, resto de Latinoamerica y otros del exterior como Egipto, (antes eran tratados como enemigos porque eran quienes se comunicaban para realizar quejas o reclamos), pero también son las personas formadas para poder realizar algún ajuste rápido apoyadas técnicamente a distancia por al empresa. Se los trató como aliados brindándoles capacitación y formación actualizada sobre los temas de bioingeniería. Se los transformó en aliados para obtener información y realizar correcciones en los equipos a distancia. 19

La propuesta de valor de la empresa consiste en: 1. Servicio de mantenimiento in situ (lugares próximos ) y apoyo técnico a distancia (via internet) a otros países. 2. Disminuir las fallas de los equipos y asegurar su funcionamiento en condiciones adecuadas. 3. Mejora del desempeño del equipo, mayor tiempo del equipo funcionando y poder realizar su servicio a los pacientes. 4. Realizar a sus clientes servicio de equipos propios y equipos fabricados por competidores. 5. Capacitación para los bioingenieros. 6. Relaciones mutuamente beneficiosas para los fabricantes de filtros de aire que se instalan a la entrada de los ductos.

2. Relaciones con los clientes. El segundo punto se basa en analizar el tipo de relaciones que se establecerán con tu cliente al momento que adquieran tu producto, aquí deberás analizar cuál es la forma más agresiva y creativa para poder establecer relaciones a largo plazo con tus clientes, por lo que deberás evaluar tres puntos principales: •

El tipo de relaciones que espera cada uno de los segmentos del mercado que mantendrás con ellos.

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Evaluar el costo que te traerá el tipo de relaciones que tendrás con tus clientes, ya que si el medio es virtual o si es físico variará de gran forma el costo de tu producto o servicio.

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¿Cómo integrarás las relaciones con tus clientes para que funcionen de forma armoniosa con tu modelo de negocio? Son totalmente alineadas y generan sinergia.

Resultados del análisis Pto 2. Relaciones con los clientes: Con los clientes habituales (servicios médicos) agregar el servicio de mantenimiento a la venta de productos, mejorar la presentación de los técnicos (uniforme, kit de equipamiento herramientas, logos, etc) y método del servicio (formularios de registro, encuestas de satisfacción, etc.) estrategias asociativas con los bioingenieros (invitarlos a córdoba, capacitarlos, jornadas de 20

eventos, etc.) Intercambiar información con los fabricantes de filtros para realizar recomendaciones y aportes para mejorar sus productos y lograr sinergia entre sus productos y los nuestros. Asistencia personal y posibilitar el autoservicio asistido. 3. Canales de distribución. Este punto es básico y deberás enfocarte en la cuarta “P” de la mercadotecnia, la plaza, aquí deberás analizar la forma que tendrás para distribuir tu producto, para que así pueda llegar a tu cliente final de forma eficiente, por lo cual deberás centrarte en tres puntos principales: •

La forma en que se distribuye actualmente en tu mercado y al mismo tiempo preguntarte: ¿cómo tú puedes cambiar esto, al integrarlo en la rutina diaria de tus clientes?

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Analizar la forma en que tu segmento de mercado quiere ser alcanzado.

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Identificar que canales de distribución pueden funcionar mejor para tu modelo de negocio y al mismo tiempo analizar la forma más adecuada que te ayude a hacer eficientes tus costos.

Resultados del análisis Pto 3. Canales de distribución La distribución del servicio, en lugares próximos o en el radio de la provincia es con un móvil y equipo de personal especializado. La distribución del servicio al exterior se hace de forma telefónica. Se incorporó otro proveedor de comunicación (Artner y Fibertel) para que no se corte el servicio. Si cae uno, tenemos el otro. Comisionistas de venta. 4. Segmentos del mercado. Esta cuestión es simple, debes analizar el mercado meta al que tu producto está enfocado, es decir, cada uno de los diferentes grupos poblacionales o segmentos de clientes que atenderás con tu producto o servicio. De igual forma en este punto deberás pensar: ¿Para qué tipo de personas estoy creando valor con mi producto? Además de reflexionar sobre la necesidad que les resolverás con tu producto que actualmente no se está resolviendo. Resultados del análisis Pto 4. Segmentos del mercado Mercado: Centro médicos de media y alta tecnología, próximos y remotos (clientes que hayan comprado nuestro producto y los que tengan productos de otros fabricantes y bioingenieros.

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5. Fuentes de ingreso. En esta sección se evalúa tu modelo de negocios y tu propuesta de innovación en torno a lo que la gente está dispuesta a pagar por ella. La cuestión es resolver las tres principales interrogantes sobre cómo obtendrás ingreso de tu idea, estás interrogantes se describen de la siguiente manera: •

La cantidad de dinero que la gente pagaría por tu producto o que actualmente paga por un producto similar, sustituto o que paga con un competidor.

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La forma en que actualmente los clientes pagan por un producto similar al tuyo, así mismo no debes de olvidar analizar el supuesto en que si ellos preferirían pagar de una forma diferente a como lo hacen actualmente.

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Finalmente analizar la forma que tus fuentes de ingreso y formas de pago contribuirán a obtener los márgenes que pretendes obtener para que tu negocio tenga el éxito deseado.

Resultados del análisis Pto 5. Fuentes de ingreso El ingreso se origina en el pago de los clientes de una suma fija por la disponibilidad del servicio y prácticas estándares (mantenimiento preventivo) y un adicional por reparaciones específicas correctivas, mas costo de repuestos etc. Se presupone un incremento del 40% de la facturación actual por servicios posventa. Esto permite también el ingreso de moneda internacional (clientes del exterior). 6. Actividades clave. Este punto es una piedra angular de todo el proceso de generación de un modelo de negocios al utilizar la herramienta de canvas o lienzo. Aquí deberás definir las partes de tu proceso o de tus actividades que son claves para que tu producto tenga el éxito deseado, en este paso deberás enlistar todos los puntos clave que no pueden faltar en tu negocio, un ejemplo de esto serían: fuentes de ingreso, relaciones con los clientes, canales de distribución claves o características en tu propuesta de valor que no le pueden faltar a tu producto o servicio. Resultados del análisis Pto 6. Actividades clave: Ingresos por pago de cuotas y costo de reparación por parte de los clientes. Relaciones, nuevos servicios, mas eficientes, apoyo a bioingenieros y a fabricantes de filtros, los otros factores ya se describieron en los puntos anteriores. Servicio de posventa, análisis del servicio, indicador de servicios, logística de repuestos, posicionamiento de la marca (identificación). 22

7. Recursos clave El elemento de recursos clave se basa en encontrar los recursos físicos, intelectuales, humanos y financieros que harán posible que tu modelo de negocios sea una verdadera propuesta de alto valor y por consiguiente sea un éxito en el mercado. Aquí deberás preguntarte: ¿Cuáles son los recursos que en la ejecución de tu modelo no pueden faltar? Resultados del análisis Pto 7. Recursos clave Los recursos necesarios son: técnicos muy bien capacitados, a nivel de especialistas, repuestos que los fabricamos nosotros mismos, movilidad propia, servicio de internet sin interrupciones, recursos para capacitación, realización de eventos, cenas, etc. Instalaciones en Córdoba y en Buenos Aires. Conocimiento experto sobre los equipos. 8. Socios clave Este es uno de los últimos puntos que deberás desarrollar y se basa en que debes reducir todo el riesgo potencial para tus procesos de producción, al mismo tiempo tratar de optimizar los recursos de tu negocio. Aquí deberás enlistar: quiénes serán tus socios comerciales clave, tus proveedores clave y los recursos clave que deberás obtener de tus socios comerciales a fin de que todo el ciclo de tu negocio funcione correctamente. Resultados del análisis Pto 8. Socios clave Socios clave: Bioingenieros, médicos asesores, fabricantes de filtros, fabricantes de aires compromido. Proveedores clave: Proveedores internos área de producción, áreas de ingeniería, plantel de técnicos actuales. 9. Estructura de costos Llegamos al último punto, aquí deberás definir la estrategia que deberá seguir tu modelo de negocio para mantener la estructura de costos de tu empresa, deberás decidir entre tener una empresa que se enfoque en mantener los costos bajos o en ser un negocio que se enfoque en crear valor a un precio más alto. Es importante que evalúes en tu análisis los tres puntos siguientes:

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Los recursos clave de tu negocio que son los más caros y ¿Cómo podrás reducirlos?

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Las actividades clave de tu modelo que son las más costosas.

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Los costos más importantes que van de mano a la realización de tu modelo de negocios.

Resultados del análisis Pto 9. Estructura de costos Los costos en que se incurre para prestar el nuevo servicio no son significativos, pero la estrategia es de diferenciación y se busca posicionamiento en la cabeza del cliente mejorando el proceso en sus aspectos formales (presentación, identificación empresa, documentos, registros, etc). Las actividades mas costosas son las horas de mano de obra de técnicos especializados, es decir el plantel de técnicos del que disponemos. El costo de lanzamiento y difusión del servicio no es elevado porque en su gran mayoría son clientes conocidos porque compraron nuestros productos.

5. CONCLUSIÓN

Viendo las herramientas visuales que pueden ayudar en la definición del modelo de negocio, comparando dos de ellas, el Business Model Canvas creada por Alex Osterwalder y el Lean Canvas, adaptación del anterior creada por Ash Maurya para enfocarla a start-ups. Tras haber utilizado una combinación de ambas, creemos que las principales aportaciones de uno y otro, como ayuda en la definición de modelos de negocio: Del Canvas tradicional: 1. Resumen muy visual de los factores claves de un producto. 2. Su foco está en los clientes y en la relación con ellos. 3. Es un gran recurso en estados iniciales del proyecto por la inclusión de actividades clave, recursos clave y asociados clave. Entiendemos que estos aspectos no cambian o lo hacen muy poco a lo largo del proyecto. 4. Si se produce un cambio en alguno de los aspectos, es muy probable que afecte al resto, pues los aspectos contemplados están muy relacionados, funciona como un sistema. Del Lean Canvas, Sus características principales son: 1. Su foco está en la ventaja competitiva, mi factor diferencial y en los problemas que resuelve mi producto. Se centra más en la aportación de valor de los productos que en los clientes. 2. Obliga a reflejar las posibles soluciones.

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3. La mayor aportación es que obliga a pensar sobre las métricas que vamos a utilizar para medir el progreso. 4. Es una buena herramienta para medir el progreso de un proyecto por la inclusión de soluciones y métricas, que pueden ir variando según avance el proyecto. 5. Creemos que en ciertos casos, también un cambio en uno de los aspectos puede conllevar cambios en otros pero si que es cierto es que cada aspecto contemplado es más independiente.

Conclusiones sobre el resultado de la aplicación de la herramienta para la empresa: Se aumentó la facturación del servicios en un 50%. Se logró que lo clientes internacionales, Egipto y Colombia especialmente mejoraran su satisfacción con el servicio, se mejoró el sistema de comunicación por internet en general. Se consideró un éxito el nuevo servicio, se evaluó la metodología de análisis como muy adecuada y que permite superar algunas de las dificultades de la empresa enunciada precedentemente.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Schelmenson, Aldo (2013) Análisis Organizaciónal en PYMES y empresas de familia Garnica, , Buenos Aires www.caisal.com

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