Im Auftrag der

Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung (GB PB) Betriebliche Erfahrungen mit der Umsetzung der GDA-Vorgaben

FASI-Veranstaltung in Hamburg am 08.06.2016

Dipl.-Psych. Boris Ludborzs Bis Juni 2014: BG RCI, Leiter Referat Arbeitspsychologie Jetzt: Freiberuflich und im Auftrag der BG RCI tätig [email protected] - Mobil: 0171 2220679

Im Auftrag der

Basis meines Vortrages A. Langjährige Mitwirkung an den GDA-Grundlagen (GDA-Leitlinie „Beratung und Überwachung bei psychischer Belastung am Arbeitsplatz“ etc.)

B. Qualifizierung von Aufsichtspersonen aus BG und UK zur GB PB gemäss GDA-Konzeption C. Eigene GB PB in Betrieben mit „Austestungen“ von Varianten der Vorgehensweise D. Betriebsberatungen zur Realisierung der GB PB E. Intensiver und häufiger persönlicher Erfahrungsaustausch mit betrieblichen Praktikern, die unterschiedliche Methoden der GB PB verantwortet haben F. Fachpsychologische Expertise

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08.06.2016

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Herausforderung 1: Auswahl von Verfahren zur Belastungsanalyse

Nur moderierte Verfahren können als eigenständige Methode durchgeführt werden. Fragebogen- und Beobachtungsmethoden sind immer mit moderierten Methoden kombiniert (dann teilweise anders benannt, z. B. „Fokusgruppe“) Kein Analyseinstrument produziert automatisch zu den Belastungsergebnissen auch konkrete Gefährdungsbewertungen und konkrete Gestaltungsvorschläge zur Optimierung. Deshalb hat jeder Prozess-Schritt seine eigenen Vorgehensweisen und Verfahren. Bei schlechter Vertrauenskultur sollte nicht direkt mit moderierten Verfahren gestartet, sondern zunächst kurze orientierende anonyme Befragungen durchgeführt werden. Das reduziert Ängste, weil die Workshop-Teilnehmer sich dann nicht selbst durch Einbringung von Gestaltungsdefiziten exponieren müssen, sondern beitragen können, schon allgemein bekannte Probleme zu lösen. Entscheidend für den Erfolg aller Verfahren ist 1. das Commitment seitens der leitenden Führungskräfte, 2. die Kompetenz der Moderatoren/Multiplikatoren, 3. die Prozessqualität und 4. die Professionalität/Wissenschaftlichkeit von Verfahren und Vorgehensweisen Dipl.-Psych. Boris Ludborzs - [email protected]

08.06.2016

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Herausforderung 2: Die optimale Analyseeinheit?

Zwar spricht der Gesetzgeber von der GB. In der praktischen Umsetzung gibt es aber nicht die eine GB PB, sondern in der Regel mehrere. Einteilung in nicht zu große „sinnvolle“ Organisationseinheiten und Zielgruppen. Firmen bilden häufig zu große Einheiten. Maßnahmen „zerfasern“ dann. Es empfiehlt sich nicht, als erstes die Analyseeinheit zu nehmen, die von der Problemlage am schwierigsten ist, sondern die, mit der gezeigt werden kann, wie Gefährdungsbeurteilungen Erfolg haben können Zunächst sollten Gefährdungsbeurteilungen mit Organisationseinheiten oder Zielgruppen ausgewählt werden, die zentrale, für alle folgenden GB PB relevante Problemstellungen enthalten (Führungskräfte, IT-Abteilung, Instandhaltung und Wartung, Leiharbeitnehmer etc.) und notwendige Maßnahmen umgesetzt werden. Sonst taucht die gleiche Fragestellung in allen Workshops immer wieder von vorne als Schnittstellenproblem auf. Müssen alle Mitarbeiter aktiv einbezogen werden? Was bedeutet Repräsentativität in Bezug auf ähnliche Tätigkeiten? Dipl.-Psych. Boris Ludborzs - [email protected]

08.06.2016

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Herausforderung 3: Schwierigkeit, auf Belastung zu fokussieren

Die besondere Schwierigkeit für die Teilnehmer besteht darin, dass sie systemisch denken sollen, in Bezug auf alle Tätigkeiten der Analyseeinheit oder Zielgruppe, in der sie sich gerade befinden, also nicht nur über ihre persönliche Beanspruchung. Etwa 60 bis 80 Prozent der Analyseeinheit müssen von den Ergebnissen betroffen sein.

Eine besondere Herausforderung besteht, wenn Diskussionen aufkommen, dass es in der Analyseeinheit bereits Erkrankte gibt. Dann müssen für diese Personen Aktivitäten im Rahmen der Fürsorgepflicht und des BGM unter Wahrung der Schweigepflicht aus der GB PB ausgegliedert werden. Probleme, Befindlichkeiten, Erkrankungen einzelner Beschäftigter sind nicht Teil der GB PB

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Herausforderung 4 (a): Ab wann ist eine Belastung eine Gefährdung?

Materialbasis von 2 Unterarbeitsgruppen eines moderierten Workshops

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08.06.2016

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Herausforderung 4 (b): Ab wann ist eine Belastung eine Gefährdung?

Beispiel: Bewertung der psychischen Belastung: 1

= Fast täglich Arbeitstätigkeit mit optimaler psychischer Belastung

2

= Überwiegend Arbeitstätigkeit mit optimaler psychischer Belastung, gelegentlich Arbeitstätigkeit mit hoher psychischer Belastung

3

= Meistens Arbeitstätigkeit mit optimaler Belastung, aber deutlicher Anteil von Arbeitstätigkeit mit hoher oder sehr hoher psychischer Belastung

4

= Arbeitstätigkeit mit optimaler psychischer Belastung wechselt sich ab mit Arbeitstätigkeit mit hoher bis sehr hoher psychischer Belastung

5

= Der größere Teil der Arbeitstätigkeit mit hoher bis sehr hoher psychischer Belastung

6

= Fast täglich oder fortlaufend hohe oder sehr hohe psych. Belastung

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08.06.2016

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Herausforderung 4 (c): Ab wann ist eine Belastung eine Gefährdung? Bewertung der psychischen Belastung (1)

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Herausforderung 4 (d): Ab wann ist eine Belastung eine Gefährdung? C. Bewertung der psychischen Belastung (2)

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Herausforderung 4 (e): Ab wann ist eine Belastung eine Gefährdung? Belastung hoch, aber auch Gefährdung? Foliensammlung „Rote Gruppe“: Wo sind wir gut – Wir leisten gute Arbeit

Wertung

Kundenorientiert -> zufriedene Kunden Termintreu + zuverlässig Gute Qualität Flexibel in allen Arbeitsbereichen Was läuft optimal?

Wertung

Hohe Planungssicherheit

!

Gutes Störungsmanagement auf Grund flexibler und qualifizierter Mitarbeiter Die Gesamtheit der Mitarbeiter ist leistungsfähig Sozialleistungen/Tarifleistungen geregelt

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Herausforderung 4 (f): Ab wann ist eine Belastung eine Gefährdung?

In der Regel werden Ergebnisse, die in einem Workshop als psychisch mittel oder hoch belastend gekennzeichnet werden, von den Führungskräften nicht in Bezug auf gesundheitskritische Gefährdung hinterfragt. In den meisten Betrieben herrscht aus der Qualitätssicherung die Kultur vor, dass versucht werden muss, alles zu optimieren. Wenn jedoch nachgefragt wird (meistens, wenn deutlichere Ressourcen benötigt werden), ist die Diskussion von Unsicherheiten und Konflikten geprägt.

In der Regel wird das Gefährdungspotential der Ergebnisse zur psychischen Belastung im konsensualen Beurteilungsverfahren unter Experten und Betroffenen erarbeitet. Ist die Entscheidungsfindung nicht anonym, kommen alle Typen von Beurteilungsfehlern der Entscheider ins Spiel. Ist das Beurteilungsverfahren anonym, entsteht u. U eine enorme Heterogenität in der Beurteilung. Zwingende Konsequenz: Entscheidungsfinder müssen in Bezug auf BeurteilerÜbereinstimmung und Beurteilungskriterien qualifiziert werden.

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08.06.2016

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Herausforderung 4 (g): Ab wann ist eine Belastung eine Gefährdung?

Reichen hohe psychische „Einzelbelastungen“ aus um psychische Gefährdungen zu sein oder gibt es erst ab kritischen Kombinationen eine Gefährdung für die Gesundheit? Belastungsdimensionen im Analyseverfahren GPB nach Prof. Sonntag: • Arbeitskomplexität

• Handlungsspielraum • Variabilität • Zeitspielraum • Verantwortungsumfang • Arbeitsunterbrechungen • Kooperationserfordernisse • Konzentrationserfordernisse • Kundenorientierung • Emotionsregulierung Dipl.-Psych. Boris Ludborzs - [email protected]

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Herausforderung 4 (h): Ab wann ist eine Belastung eine Gefährdung?

Gefährdung ab kritischer Kombination mit definierter Höhe von Einzelbelastung!

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Herausforderung 5 (a): Erarbeitung wirksamer Maßnahmen

Leitende Führungskräfte möglichst direkt mit den in Workshops ausgearbeiteten Maßnahmenvorschläge konfrontieren. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass nachhaltige Maßnahmen zu Führungsproblemen und Kommunikationsdefiziten verbindlich in eine To-Do-Liste überführt werden. Workshop-Ergebnisse 1 zu 1 durch die mittleren Führungsebene zum TOP-Management weitertragen zu lassen, ist ein potentielles Problem. Gute Praxis in wertschätzender Führung kann die Beurteilung von psychischen Belastungen und Gefährdungen unterminieren. Häufiger fehlende Bereitschaft, Ressourcen (personell, sächlich) zu schaffen, wenn Optimierungsmöglichkeiten ausgereizt sind. Beispiel: Verbot für den Außendienst, dass im Auto telefoniert wird, um im Multitasking-System Kundenbesuche zu organisieren, aber fehlende Bereitschaft, in Konsequenz die Zahl der Kundenbesuche pro Tag von 12 auf 10 zu reduzieren

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Herausforderung 5 (b): Erarbeiten wirksamer Maßnahmen?

Führungskräfte lassen sich überraschend leicht ein auf ausweichende grundlegende Änderungskonzepte (Baumaßnahmen, grundsätzliche Reorganisation etc.). Deshalb ist es sehr wichtig, Übergangskonzepte oder detaillierte stufenweise „Meilensteine“ zu entwickeln, sonst geschieht (lange) nichts. Die Teilnehmer eines Workshops neigen dazu, für Problemstellungen mit wahrgenommener geringer Veränderungsmöglichkeit keine Maßnahmenvorschläge zu erarbeiten (ist doch „branchentypisch“) In Workshops stehen häufig die aktuellen „Aufreger“ im Vordergrund. Die alltäglichen erodierenden Belastungen und Gefährdungen werden nicht angemessen wahrgenommen und behandelt

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08.06.2016

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Herausforderung 6 (a): Wirksamkeitskontrolle

Konsensorientierte Beurteilungen auf Zuruf können problematisch sein. Es gibt dazu die psychologischen Erkenntnisse, dass die erste Nennung fast alle anderen Urteile verankert Punkten im Rahmen der Metaplan-Technik kann ebenfalls die Ergebnisse verfälschen Einfache Ampeltechniken reichen zur Beurteilung der Wirksamkeit nicht aus. Es sollten mindestens 6er-Skalen sein. Große Verbesserungen sind häufig im Rahmen der Wirksamkeitskontrolle nicht zu erwarten. Wenn sich dann nicht ein wenig positiv verändert hat, stellt dies psychologisch betrachtet eine sehr demotivierende und destruktive Situation dar.

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08.06.2016

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Herausforderung 6 (b): Wirksamkeitskontrolle

Auch wenn alle Materialien aus dem Workshop gezeigt werden, ist es nach sechs bis zehn Monaten für die Teilnehmer ziemlich schwer, zur vergleichenden Bewertung zu finden. Retrospektive Bewertungen entsprechen nicht unbedingt den ursprünglichen Urteilen am Ende des Workshops Anonyme Bewertungen ergeben häufiger relativ große Streuungen. Was bedeutet das? Nicht einheitliche Beurteilung, keine Übereinstimmung in den Kriterien, oder in der Realität unterschiedliche Situationen und Entwicklungen innerhalb der Analyseeinheit?

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Im Auftrag der

Herausforderung 6 (c): Wirksamkeitskontrolle

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08.06.2016

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Im Auftrag der

Herausforderung 6 (e): Wirksamkeitskontrolle Wahrgenommene Defizite

Maßnahmenvorschläg Maßnahmen e workshop allgemein: - Durchsprache der Ergebnisse im SLA, Erweiterten Führungskreis und in den einzelen Abteilungen 18.8.15: Versand Ansprechpartner Software Tools

Häufigkeit

Expositio ns-dauer/ Intensität

Häufiger

mittelhoch

4,2

3,8

weiteres Optimierung der Benutzerfreundlichkeit nötig

. Wiedereinführen „Roter Faden“ . Zielgerichtete Moderation

18.5.15: Präsentation und Festlegung im erweiterten Führungskreis: Durchsetzung der Besprechungskultur durch Führungskräfte 13.8.15 Abt. MRA-B: Aktualisierung Leitfaden für Besprechungen und Verteilung an MA;

Ununterbrochen, fast täglich

Hoch oder sehr hoch

3,2

2,5

Neue Hinweise: Doppeltermine und damit "erzwungene Abwesenheit" kommen häufiger vor: Organisation von Terminen prüfen und ändern

Nr. 1

2

Software Tools (REAL/Care/ID DI etc.) Besprechungskultur

3

Regularien

4

Prozesse

5

MatrixOrganisation

Bewertung Bewertung Weiteres Vorgehen im zur Zeit (siehe auch Protokoll) Rückblick

Bewertung im Workshop

.Schulungsbedarf nicht gedeckt . Systempflege notwendig .Besprechungsberichte .Termin/Einladung . Teilnehmer (entscheidungsfähig) . Agenda . Niveau . Englisch . Mangelhafte Abstimmung zwischen Standort/Zentrale/Corp. . Krampfhafte Vereinheitlichung . Anzahl Regularien

.Verschlanken/Optimieren . Zielgerichtet Schulen . Spezialisten

. Optimum finden (Reduzieren/Zusammenführ en) (-> Standort/Zentrale/Corp.) . Kosten/Nutzen einfordern (z.B. Aufwand Solomon, ZVB….)

18.5.15: Präsentation und Festlegung im erweiterten Führungskreis: MbO Target zur Verringerung der Regularien 13.8.15 Festlegung Abt. MRA-B: MRAB relevante Änderungen bzw. Neuerstellungen sind durch Ersteller vorzustellen

Häufiger

mittelhoch

3,8

3,3

. Mangelhafte Abstimmung zwischen Standort/Zentrale/Corp. . Informationsfluss . Zwänge .Transparenz/Optimieru ng (-> Grund der Änderung) • fehlende

. Optimum finden . Abstimmung im Vorfeld einfordern . Berichtsanzahl reduzieren

31.7.15: Neubewertung; Risiko im akzeptablen Bereich; Maßnahme: "Leben der Aufbauorganisation"; 13.8.15 Abteilung MRB-A: Aktives Einbinden von BGH in Aktivitäten

Häufiger

Hoch oder sehr hoch

4,3

3,3

Stärkung der lokalen Entscheidungsbefugnis

31.7.15: Neubewertung; Risiko im akzeptablen Bereich; Maßnahme: "Leben der Aufbauorganisation"; 13.8.15 Abteilung MRB-A: Initiative mit Einkauf wieder auf Einzelverträge

Ununterbro- Hoch chen, fast oder täglich sehr hoch Ununterbro- Hoch chen, fast oder täglich sehr hoch

4,3

3,3

3,1

3,0

Hoch oder sehr hoch Hoch oder sehr hoch

3,6

3,1

Weitere Notwendigkeit zur Verbesserung. Streuung des Urteils stark. Maßnahmen unterschiedlich umgesetzt?

4,0

3,7

Weitere Notwendigkeit zur Verbesserung. Streuung des Urteils stark. Maßnahmen unterschiedlich umgesetzt?

Entscheidungsbefugnis am Standort

31.7.15: • Liste mit regelmäßigen Abteilungsmeetings und Teilnehmern, • Überprüfung Zusammensetzung Erweiterter Führungskreis 13.8.15: MRA-B: Diskussion mit Stream lead führen 31.7.15: Neubewertung; Risiko sinnvoller/effizienter?) im Schwachstellenanalyse Matrix (Wo sind lokale Einheiten Ununterbro akzeptablen Bereich; Maßnahme: chen, fast "Leben der Aufbauorganisation"; täglich 13.8.15: MRA-B: Diskussion mit Stream lead führen

6

MatrixOrganisation

• träge, unklare Entscheidungswege + Informationswege, doppelte Berichterstattung

7

MatrixOrganisation

• unklare Verantwortlichkeiten

8

Verfügbare Personalressourcen (Anzahl)

• Effektivität + Effizienz beim Einsatz der geringen Personalressourcen -> hohe Arbeitsbelastung

11

Führung

• Nachfolgeplanung und Nachfolgeplanung inkl. Know-How-Erhalt nicht Know-How-Transfer gelebt

12

Führung

• Zu viel Steuerung, zu wenig Führung, v.a. Kontrollwahn, Berichtsflut

Schwachstellenanalyse Matrix (Wo sind lokale Einheiten sinnvoller/effizienter?)

Personalstrukturanalyse (Qualifikation, Arbeitszeit, Personalzahl, Positionen, Funktionen, Eigenkompetenz)

bereits laufend: Überprüfung UnunterbroSchichtorganisation; 13.8.15 MRA-B: chen, fast Definition des Controllingprozesses täglich - Ressourcenplanung incl. externer Kräfte - Kontraktorenauswahl nach TCO Modell 31.7.15: Prüfung, ob Präsentation gelegentlich Nachfolgeplanung gewünscht; 13.8.15 MRA-B:Langfristige Bestätigung der Instandhaltungsstrategie bewirken

Anzahl der Berichte halbieren 31.7.15: Überprüfung der Berichte anhand C-IMS; 13.8.15: MRA-B: Optimierung der Reportingstruktur (Kennzahlen, ) Eigenverantwortung für die Arbeitsbereiche stärken

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mittelhoch

keine Bewertung, da Maßnahmen noch in der Umsetzung

Ununterbro- mittelchen, fast hoch täglich

keine Bewertung, da Maßnahmen noch in der Umsetzung

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Im Auftrag der

Herausforderung 6 (f): Wirksamkeitskontrolle Wahrgenommene Defizite

Maßnahmenvorschläg Maßnahmen e workshop

2

Software Tools (REAL/Care/ID DI etc.) Besprechungskultur

3

Regularien

4

Prozesse

5

MatrixOrganisation

Bewertung Bewertung Weiteres Vorgehen im zur Zeit (siehe auch Protokoll) Rückblick

allgemein: - Durchsprache der Ergebnisse im SLA, Erweiterten Führungskreis und in den einzelen Abteilungen 18.8.15: Versand Ansprechpartner Software Tools

Häufigkeit

Expositio ns-dauer/ Intensität

Häufiger

mittelhoch

4,2

3,8

weiteres Optimierung der Benutzerfreundlichkeit nötig

. Wiedereinführen „Roter Faden“ . Zielgerichtete Moderation

18.5.15: Präsentation und Festlegung im erweiterten Führungskreis: Durchsetzung der Besprechungskultur durch Führungskräfte 13.8.15 Abt. MRA-B: Aktualisierung Leitfaden für Besprechungen und Verteilung an MA;

Ununterbrochen, fast täglich

Hoch oder sehr hoch

3,2

2,5

Neue Hinweise: Doppeltermine und damit "erzwungene Abwesenheit" kommen häufiger vor: Organisation von Terminen prüfen und ändern

Nr. 1

Bewertung im Workshop

.Schulungsbedarf nicht gedeckt . Systempflege notwendig .Besprechungsberichte .Termin/Einladung . Teilnehmer (entscheidungsfähig) . Agenda . Niveau . Englisch . Mangelhafte Abstimmung zwischen Standort/Zentrale/Corp. . Krampfhafte Vereinheitlichung . Anzahl Regularien

.Verschlanken/Optimieren . Zielgerichtet Schulen . Spezialisten

. Optimum finden (Reduzieren/Zusammenführ en) (-> Standort/Zentrale/Corp.) . Kosten/Nutzen einfordern (z.B. Aufwand Solomon, ZVB….)

18.5.15: Präsentation und Festlegung im erweiterten Führungskreis: MbO Target zur Verringerung der Regularien 13.8.15 Festlegung Abt. MRA-B: MRAB relevante Änderungen bzw. Neuerstellungen sind durch Ersteller vorzustellen

Häufiger

mittelhoch

3,8

3,3

. Mangelhafte Abstimmung zwischen Standort/Zentrale/Corp. . Informationsfluss . Zwänge .Transparenz/Optimieru ng (-> Grund der Änderung) • fehlende

. Optimum finden . Abstimmung im Vorfeld einfordern . Berichtsanzahl reduzieren

31.7.15: Neubewertung; Risiko im akzeptablen Bereich; Maßnahme: "Leben der Aufbauorganisation"; 13.8.15 Abteilung MRB-A: Aktives Einbinden von BGH in Aktivitäten

Häufiger

Hoch oder sehr hoch

4,3

3,3

Stärkung der lokalen Entscheidungsbefugnis

31.7.15: Neubewertung; Risiko im akzeptablen Bereich; Maßnahme: "Leben der Aufbauorganisation"; 13.8.15 Abteilung MRB-A: Initiative mit Einkauf wieder auf Einzelverträge

Ununterbro- Hoch chen, fast oder täglich sehr hoch Ununterbro- Hoch chen, fast oder täglich sehr hoch

4,3

3,3

3,1

3,0

Hoch oder sehr hoch Hoch oder sehr hoch

3,6

3,1

Weitere Notwendigkeit zur Verbesserung. Streuung des Urteils stark. Maßnahmen unterschiedlich umgesetzt?

4,0

3,7

Weitere Notwendigkeit zur Verbesserung. Streuung des Urteils stark. Maßnahmen unterschiedlich umgesetzt?

Entscheidungsbefugnis am Standort

• träge, unklare Entscheidungswege + Informationswege, doppelte Berichterstattung

31.7.15: • Liste mit regelmäßigen Abteilungsmeetings und Teilnehmern, • Überprüfung Zusammensetzung Erweiterter Führungskreis 13.8.15: MRA-B: Diskussion mit Stream lead führen 31.7.15: Neubewertung; Risiko sinnvoller/effizienter?) im Schwachstellenanalyse Matrix (Wo sind lokale Einheiten Ununterbro akzeptablen Bereich; Maßnahme: chen, fast "Leben der Aufbauorganisation"; täglich 13.8.15: MRA-B: Diskussion mit Stream lead führen

6

MatrixOrganisation

7

MatrixOrganisation

• unklare Verantwortlichkeiten

8

Verfügbare Personalressourcen (Anzahl)

• Effektivität + Effizienz beim Einsatz der geringen Personalressourcen -> hohe Arbeitsbelastung

11

Führung

• Nachfolgeplanung und Nachfolgeplanung inkl. Know-How-Erhalt nicht Know-How-Transfer gelebt

12

Führung

• Zu viel Steuerung, zu wenig Führung, v.a. Kontrollwahn, Berichtsflut

Schwachstellenanalyse Matrix (Wo sind lokale Einheiten sinnvoller/effizienter?)

Neubewertung: Risiko im akzeptablen Bereich

Personalstrukturanalyse (Qualifikation, Arbeitszeit, Personalzahl, Positionen, Funktionen, Eigenkompetenz)

bereits laufend: Überprüfung UnunterbroSchichtorganisation; 13.8.15 MRA-B: chen, fast Definition des Controllingprozesses täglich - Ressourcenplanung incl. externer Kräfte - Kontraktorenauswahl nach TCO Modell 31.7.15: Prüfung, ob Präsentation gelegentlich Nachfolgeplanung gewünscht; 13.8.15 MRA-B:Langfristige Bestätigung der Instandhaltungsstrategie bewirken

Anzahl der Berichte halbieren 31.7.15: Überprüfung der Berichte anhand C-IMS; 13.8.15: MRA-B: Optimierung der Reportingstruktur (Kennzahlen, ) Eigenverantwortung für die Arbeitsbereiche stärken

Dipl.-Psych. Boris Ludborzs - [email protected]

mittelhoch

keine Bewertung, da Maßnahmen noch in der Umsetzung

Ununterbro- mittelchen, fast hoch täglich

keine Bewertung, da Maßnahmen noch in der Umsetzung

08.06.2016

Streuung sehr stark

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Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung (GB PB) Betriebliche Erfahrungen mit der Umsetzung der GDA-Vorgaben

FASI-Veranstaltung in Hamburg am 08.06.2016

Dipl.-Psych. Boris Ludborzs Bis Juni 2014: BG RCI, Leiter Referat Arbeitspsychologie Jetzt: Freiberuflich und im Auftrag der BG RCI tätig [email protected] - Mobil: 0171 2220679