UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA VICERRECTORADO ACADÈMICO COORDINACIÓN GENERAL DE PREGRADO PROYECTO DE CARRERA: INGENIERÍA EN INFORMÁTICA COORDINACIÓN DE PASANTÍA
MODELO DE PROCESOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA ERP (PLANIFICACIÓN
DE
RECURSOS
EMPRESARIALES)
PARA
FINANZAS,
PRESUPUESTO Y ALMACÉN DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEL INSTITUTO NACIONAL DE LOS ESPACIOS ACUÁTICOS, SEDE CIUDAD GUAYANA.
TLGO. COA. S, ANDREINA DE J.
PUERTO ORDAZ, SEPTIEMBRE DE 2011
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA VICERRECTORADO ACADÈMICO COORDINACIÓN GENERAL DE PREGRADO PROYECTO DE CARRERA: INGENIERÍA EN INFORMÁTICA COORDINACIÓN DE PASANTÍA
MODELO DE PROCESOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA ERP (PLANIFICACIÓN
DE
RECURSOS
EMPRESARIALES)
PARA
FINANZAS,
PRESUPUESTO Y ALMACÉN DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEL INSTITUTO NACIONAL DE LOS ESPACIOS ACUÁTICOS, SEDE CIUDAD GUAYANA.
Trabajo de pasantia presentado, a los fines de cumplir con los requisitos que establece la Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG), para optar al título de Ingeniero en Informática.
AUTOR: TLGO. COA S., ANDREINA DE J. TUTOR: ING. PEREZ, EDDY
PUERTO ORDAZ, SEPTIEMBRE DE 2011
Quienes suscriben, miembros del jurado evaluador del informe “MODELO DE PROCESOS
PARA
(PLANIFICACIÓN
DE
LA
IMPLEMENTACIÓN
RECURSOS
DE
UN
EMPRESARIALES)
SISTEMA
PARA
ERP
FINANZAS,
PRESUPUESTO Y ALMACÉN DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEL INSTITUTO NACIONAL DE LOS ESPACIOS ACUÁTICOS, SEDE CIUDAD GUAYANA.”, presentado por la tecnólogo Coa Salazar Andreina de Jesús para optar al título de “Ingeniero en Informática”, hemos considerado que el mismo cumple con los requisitos exigidos por los reglamentos respectivos, por lo que le damos su aprobación al mismo.
Tutor Académico
Tutor Industrial
Ing. Eddy Pérez
Cap. / Alt. Luis Vílchez
Jurado
AGRADECIMIENTOS
A Dios por ser mi guía, inspiración, motivación y estar presente en todos los momentos de mi vida.
A mis padres Jeorgina y Adrián, por el amor que me han brindado y apoyarme en todas las metas que me he propuesto.
A mi tutor industrial, el Capitán Luis Fernando Vílchez por asesorarme, y darme la oportunidad de adquirir conocimientos y experiencias que me ayudan a crecer profesional y personalmente, contribuyendo al logro de una de mis metas.
A mi tutor académico, Eddy Pérez, por su continuo apoyo en todo el transcurso de mi carrera y pasantía.
A esta casa de estudios, UNEG, por brindarme la oportunidad de crecer, humana y profesionalmente, preparándome para afrontar los retos del futuro.
A todo el personal de la Capitanía de Puerto de Ciudad Guayana, todos me brindaron siempre su apoyo, y me han guiado en el tiempo de permanencia en esta prestigiosa institución.
En general, expreso mi gratitud a todas aquellas personas, familiares y amigos que sin escatimar esfuerzos prestaron toda su colaboración, experiencias y miran con agrado el cumplimiento de ésta meta.
Andreina de J. Coa S.
iv
ÍNDICE GENERAL PP. AGRADECIMIENTOS ............................................................................................... iv ÍNDICE GENERAL ................................................................................................... v ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................ vii ÍNDICE DE GRAFICOS .......................................................................................... viii RESUMEN................................................................................................................ x INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 11 CAPÍTULO I............................................................................................................ 13 EL PROBLEMA ................................................................................................... 13 1.1
Planteamiento del Problema ................................................................ 13
1.2
Justificación de la Investigación ............................................................ 14
1.3
Alcance de la Investigación ................................................................... 15
1.4
Objetivos de la Investigación ................................................................. 16
CAPITULO II........................................................................................................... 17 MARCO TEORICO.............................................................................................. 17 2.1
Antecedentes de la Investigación .......................................................... 17
2.2
La Organización .................................................................................... 18
2.2.1
Reseña Histórica de INEA ................................................................. 18
2.2.2
Instituto Nacional de los Espacios Acuáticos ..................................... 19
2.2.3
Misión ................................................................................................ 20
2.2.4
Visión ................................................................................................ 20
2.2.5
Políticas de Calidad ........................................................................... 20
2.2.6
Valores Institucionales ....................................................................... 21
v
2.3
Bases Teóricas ..................................................................................... 23
2.3.1 -
Modelación de Procesos ................................................................... 23
Fases de la Modelación de Procesos ....................................................... 24
CAPITULO III .......................................................................................................... 46 MARCO METODOLOGICO ................................................................................ 46 3.1
Metodología de Investigación ................................................................ 46
3.2
Metodología de Modelado de Procesos ................................................ 47
Para el desarrollo del modelo de procesos se ejecutaron diferentes procedimientos consecutivos que a continuación se describen: ...................... 47 3.3
Área de Objeto de Estudio .................................................................... 48
3.4
Estudio de Factibilidad .......................................................................... 48
3.5
Procedimiento de Recolección de Datos ............................................... 51
3.6
Población y Muestra .............................................................................. 52
CAPITULO IV ......................................................................................................... 54 RESULTADOS .................................................................................................... 54 4.1
Diagnostico de la Situación Actual ........................................................ 54
4.2
Propuesta de Modelo de Procesos........................................................ 65
4.3
Identificar Soluciones Automatizadas ................................................... 80
CONCLUSIONES ................................................................................................... 84 RECOMENDACIONES ........................................................................................... 85 REFERENCIAS ...................................................................................................... 86 ANEXOS................................................................................................................. 89
vi
ÍNDICE DE TABLAS TABLA
PP.
1. Costos de Implementación del Modelo de Procesos……..……
49
2. Población del Área Administrativa…..…………….………………
53
3. Modelo de Madurez Nivel 1…………….……………....………………….
54
4. Descripción del Proceso Planificación y Presupuesto….………………...
68
5. Descripción del Proceso Finanzas……………………….………………...
68
6. Descripción del Proceso Almacén e Inventario..………………………….
69
7. Modelo de Madurez Nivel 1 Proyectado……………………………………
78
8. Tabla Comparativa de Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales……………………………………………………………………. 81
vii
INDICE DE GRAFICOS
GRÁFICO
PP.
1. Ubicación de la Capitanía de Puerto de Ciudad Guayana………..…
19
2. Organigrama del INEA…....………………………………...................
22
3. Fases de BPM……………………………………………………………
26
4. Tecnologías de BPM……………………………………………………..
27
5. Notación de Modelado de Procesos de Negocio…..…………………
29
6. Mapa Mental de un Sistema de Planificación de Recursos Empresariales………………………………………………………………... 32 7. Posible Nivel de Madurez de un Proceso de TI……………………….
38
8. Representación Grafica de los Modelos de Madurez…………………
39
9. Modelo Genérico de Madurez…………………………….....................
40
10. Las Tres Dimensiones de la Madurez……..……………...................
41
11. Tabla de Atributos de Madurez………………...………………………
45
12. Mapa del Proceso Administrativo Actual……………………………...
57
13. Subproceso Gestión de Orden de Compra del Proceso Planificación y Presupuesto Actual………………………………………...
59
14. Subproceso Gestionar Orden de Pago del Proceso Planificación y Presupuesto Actual………………………………………………………….
60
15. Proceso de Finanzas Actual……………………………………………
62
16. Proceso Almacén e Inventario Actual…………………………………
64
17. Mapa del Proceso Administrativo Propuesto…………………………
67
viii
18. Subproceso Gestionar Orden de Compra del Proceso Planificación y Presupuesto Propuesto…………………………………..
70
19. Subproceso Gestionar Orden de Pago del Proceso Planificación y Presupuesto Propuesto……………………………………………………..
72
20. Proceso de Finanzas Propuesto……………………………………….
74
21. Procedimiento de Análisis de Cotización Propuesto………………...
75
22. Procedimiento de Realización de Orden de Pago Propuesto………
75
23. Proceso Almacén e Inventario Propuesto…………………………….
77
ix
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA VICERRECTORADO ACADÈMICO COORDINACIÓN GENERAL DE PREGRADO PROYECTO DE CARRERA: INGENIERÍA EN INFORMÁTICA COORDINACIÓN DE PASANTÍA
MODELO DE PROCESOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA ERP (PLANIFICACIÓN
DE
RECURSOS
EMPRESARIALES)
PARA
FINANZAS,
PRESUPUESTO Y ALMACÉN DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEL INSTITUTO NACIONAL DE LOS ESPACIOS ACUÁTICOS, SEDE CIUDAD GUAYANA. Autor: Andreina Coa Tutor: Eddy Pérez Año: Septiembre 2011 RESUMEN
Este trabajo de investigación fue realizado en el departamento de administración del Instituto Nacional de los Espacios Acuáticos (INEA), sede Ciudad Guayana, el cual tuvo como objetivo desarrollar
un modelo de
procesos para la implementación de un sistema ERP para las áreas de finanzas, presupuesto y almacén, fue necesario identificar los subprocesos, procedimientos y oportunidades de mejora de las áreas antes mencionadas a través de la utilización de metodologías de estudio que fueron: de acuerdo a las estrategias empleadas en la recolección de información de campo, también se usaron técnicas para obtener datos, tales como: la observación directa y la documentación, lo que
arrojó
como
resultado
la esquematización
y
optimización de los procesos mediante BPMN (Business Process Modeling Notation) y la aplicación de la
herramienta de modelado Bizagi, para la
selección de un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) adaptable a la organización.
x
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones actuales han sentido la necesidad de incluir en su ambiente laboral, tecnología de la información (TI) que haga de sus actividades diarias una labor más simple y rápida. Esta condición surge del crecimiento de las instituciones y la demanda de sistemas de información (SI), los componentes tecnológicos, y las telecomunicaciones, los cuales son factores que desempeñan un papel importante para poder soportar las actividades cada vez más complejas de los ambientes laborales de la actualidad, El Instituto Nacional de los Espacios Acuáticos (INEA), incluyendo a su sede en Ciudad Guayana no escapa de esta realidad y necesidad, por tal razón se debe garantizar la ejecución adecuada de los procesos y la utilización de TI que apoye las operaciones de la institución.
Es importante mencionar que las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos, la Capitanía de Puerto de Ciudad Guayana ha tomado conciencia de esto, ha reaccionado ante la ineficiencia y se plantean como mejorar los procesos y evitar algunos males habituales como: el bajo rendimiento, las barreras departamentales, subprocesos inútiles debido a la falta de visión global del proceso, entre otras. Esta sede realiza a diario operaciones administrativas que colaboran con la gestión de la Institución, sin embargo dichas actividades carecen de documentación y métricas que contribuyan a una ejecución organizada.
Debido a esto se plantea como alternativas de solución las herramientas informáticas que facilitan el trabajo de modelar procesos, fomentando el uso de una metodología única, mejorando la documentación y contribuyendo al análisis de los procesos para su mejora.
Por consiguiente este trabajo tiene como propósito diseñar un modelo de procesos enfocado en tecnología de la información (TI) que permita la implementación de un sistema ERP para el área de presupuesto, finanzas y almacén del departamento de administración en la sede de Ciudad Guayana.
11
En este sentido se orientará el presente proyecto de investigación, el cual se encuentra estructurado de la siguiente manera:
Capítulo I, El Problema de Investigación: contempla la descripción del problema, la justificación de la investigación y los objetivos.
Capítulo II, Marco Teórico: presenta los antecedentes de investigación, las bases teóricas y los conceptos básicos.
Capítulo III, Diseño Metodológico: comprende el tipo de estudio a realizar, la población y muestra, los instrumentos de recolección de la información y el procedimiento general.
Capítulo IV, Resultados: engloba el diseño de estrategias dirigidas a resolver el problema identificado.
Conclusiones y Recomendaciones: incluye los resultados obtenidos luego del estudio de la situación problema y las recomendaciones que se realizan para su mejora.
12
CAPÍTULO I EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema Es un hecho actualmente de que las empresas grades, medianas y pequeñas, privadas y públicas están inmersas en entornos y mercados sumamente competitivos y globalizados. Por lo tanto las organizaciones tienen la necesidad de conseguir buenos resultados empresariales e incorporar en su gestión las mejores prácticas de tecnología de la información como apoyo en los procesos del negocio.
El Instituto Nacional de los Espacios Acuático (INEA) es un instituto
público
administrativamente centralizado el cual es responsable de planear, organizar y controlar las operaciones de buques, el transporte por agua, bienes, personas y actividades conexas con el sector acuático nacional. Para el desarrollo de este trabajo cuenta con las Capitanías de Puerto; una de las principales dependencias acuáticas se encuentra ubicada en Ciudad Guayana, Estado Bolívar la cual dispone del recurso humano idóneo que les permite a ésta cumplir con sus funciones como organismo público.
Esta Capitanía de Puerto ha venido experimentando un crecimiento y aumento de participación de sus funciones entre las que se encuentra la gestión de planificación y presupuesto, finanzas y almacén e inventario; entre todas las funciones que se realizan se encuentra
emitir órdenes de compra o servicios, órdenes de pago,
control del presupuesto, control de cotizaciones, proveedores y la gestión de inventario, estos procedimientos engloban la administración y manejo presupuesto anual suministrado por la sede central
del
según la planificación,
necesidades existentes y los servicios generales de esta dependencia acuática, también se encuentra la recaudación de los ingresos por conceptos de impuestos y servicios prestados a los usuarios; sin embargo este proceso es tratado directamente por la sede central. Todas estas actividades que se realizan a diario son llevadas manualmente, con herramientas de ofimática como Microsoft Office
13
Word, Excel y PowerPoint, esto ha incrementado de forma ascendente trabajos atrasados y desorden en la planificación y ejecución de los procedimientos trayendo como consecuencia el incumplimiento de la planificación anual presupuestaria y operativa, la mala inversión en la adquisición de suministros, el estancamiento laboral, tecnológico y en general una ineficiente gestión administrativa.
De tal manera se observa la carencia de una adecuada infraestructura procedimental y tecnológica que soporte las necesidades de TI y que permita a la institución la
planificación de
los recursos empresariales para automatizar los
procesos y controlar eficazmente la gestión administrativa.
Por lo anteriormente expuesto es necesario desarrollar un modelo de procesos que permita
establecer
adecuadamente
los
procedimientos
y
actividades
del
departamento administrativo, el cual este enfocado en modelos de gestión de TI para que la organización pueda invertir en un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) que cumpla con todos los requerimientos de la institución, y asimismo integrar las actividades del área.
1.2 Justificación de la Investigación Los procesos describen cómo es realizado el trabajo en una empresa y se caracterizan por ser observables, medibles, mejorables y repetitivos, estas particularidades no se visualizan con facilidad en las actividades que se realizan en el departamento de administración de la Capitanía de Puerto de Ciudad Guayana, ya que no poseen la documentación, métodos
y criterios para alcanzar un
entendimiento común de los procesos con el menor esfuerzo posible.
Durante las operaciones normales del departamento se realizan procedimientos financieros, contables y gerenciales, los cuales
necesitan tener un nivel de
planificación y precisión, regidos por métodos y técnicas procedimentales que sustenten sus resultados, sin embargo ante la carencia de estas prácticas se ha
14
venido observando el descontrol de la gestión administrativa en cuanto a la ejecución de sus funciones.
Es por ello que con la realización del modelo de procesos orientado a implementar un sistema de ERP, se logrará documentar, estandarizar y automatizar la gestión administrativa, optimizado de esta forma el proceso y sus resultados. 1.3 Alcance de la Investigación Desarrollar un modelo de procesos que vaya enfocado a tecnología de la información que le permita a la empresa realizar la inversión en la implementación de un sistema que organice y automatice los procesos y recursos de manejo de información del área administrativa de la institución. Estará orientado a todo el personal que labora en la Coordinación de Administración del Instituto Nacional de los Espacios Acuáticos sede Ciudad Guayana, específicamente en el área de planificación y presupuesto, finanzas, almacén e inventario por lo tanto se contemplara el estudio de los siguientes procesos: -
Planificación y Presupuesto: maneja y controla los recursos financieros asignados por la sede central para las operaciones de la Capitanía de Puerto.
-
Finanzas: se encarga de realizar todas las actividades pertinentes para adquirir los bienes y servicios requeridos por la Capitanía de Puerto.
-
Almacén e Inventario: es responsable de garantizar el abasto suficiente de los artículos y materiales recurrentes, así como el adecuado manejo y custodia de las existencias de estos.
El estudio diagnostico de los procesos y la elaboración del modelo propuesto se realizó mediante el modelo de BPMN (Bussiness Process Management Notation) versión 1.1 y la herramienta Bizagi la cual simplifica la notación de modelado de
15
procesos BPM y permite representar gráficamente el flujo de los procedimientos, además, será necesario identificar en qué grado de desarrollo se encuentra el proceso en cuanto a la utilización de TI, para ello se aplicara el modelo de madurez de COBIT (Objetivos de Control para la Información y la Tecnología Relacionada) a fin de determinar el nivel de madurez que posee la funcionalidad del departamento y en el área en que se encuentran los problemas y oportunidades de mejora. 1.4
Objetivos de la Investigación
1.2.1 Objetivo General Desarrollar un modelo de procesos para la implementación de un sistema ERP (planificación de recursos empresariales) para finanzas, presupuesto y almacén del departamento administrativo del Instituto Nacional de los Espacios Acuáticos, sede Ciudad Guayana. 1.2.2 Objetivos Específicos -
Diagnosticar la situación actual obteniendo el modelo de procesos que intervienen en la gestión administrativa, las necesidades, requerimientos, problemas y oportunidades de mejoras del departamento.
-
Desarrollar el modelo de procesos solución, adaptado a los requerimientos y necesidades de la institución mediante la utilización de BPMN versión 1.1.
-
Seleccionar
un software que sea adaptable al modelo de procesos
propuesto y que complemente al sistema de planificación de recursos de la organización.
16
CAPITULO II MARCO TEORICO
2.1 Antecedentes de la Investigación A continuación se mencionan unos trabajos de investigación que se encuentran relacionados con el desarrollo de modelos de procesos, el cual es evidencia significativa correspondiente al problema investigado y reúnen conocimiento de confiabilidad, objetividad y validez. “Elaboración de un plan estratégico de tecnología de información que facilite la gestión de control de cambios y distribución de software, para la gerencia de infraestructura tecnológica”, realizado en el Banco Guayana por la Ing. María Plaza. Presentado en la UNEG en Julio de 2010. Donde llego a la conclusión que el informe técnico permitió escoger, una herramienta eficiente, que se adapta a las necesidades de la institución y cumple con los requerimientos establecidos por los organismos contralores. Además de ello la herramienta permite un control de las actividades realizadas sobre los sistemas de información, creación automática de documentación de usuario y manuales personalizados a las funciones, permitiendo además la interacción entre los usuarios que intervienen en el proceso.
Este informe colaboró para la estructuración del informe en términos de estructura y forma según lo exigido por la UNEG y para extraer información del marco teórico. “Sistema de gestión de la calidad: una propuesta de modelo de procesos para un servicio de préstamo interbibliotecario”, realizado en la Universidad de Alemania por los ingenieros Rosa Escobar Gomiz y Antonio Cano Sola. Presentado en la Universidad de Alemania en Febrero de 2009. En el cual se llego a la conclusión que la construcción del modelo de procesos puso de manifiesto a existencia de áreas deficitarias en la implementación del mismo sin embargo la estructura modular semi descentralizada del sistema de gestión de la calidad de la Universidad facilito a inclusión de servicios en el ámbito de aplicación.
17
Mediante este documento se definió las acciones básicas a realizar para la elaboración de un modelo de procesos “Consultoría determinación del grado de madurez del área de TI, bajo metodología COBIT y análisis de entorno de seguridad informática”, realizado por el ingeniero Francisco Antonio Cienfuegos Agreda en Noviembre de 2010. Donde se llego a la conclusión que el informe técnico diagnosticó y detalló los resultados de medición, brechas determinadas y la relación de la seguridad informática con los procesos de COBIT.
Este trabajo permitió aclarar dudas acerca de la implementación del modelo de madurez, para la recolección de datos de la investigación. 2.2 La Organización 2.2.1 Reseña Histórica de INEA Esta es una organización con pocos años de fundada sin embargo está muy bien constituida.
Instituto Nacional de los Espacios Acuáticos (2002, Parr.1) …inició actividades formales en nuestro país el 15 de enero de 2002, con la inscripción del primer buque en el Registro Naval Venezolano, el "Maersk Scotland" con el número de matrícula AGSM-0001, de acuerdo con lo establecido en el Decreto Ley General de Marinas y Actividades Conexas, publicada en la Gaceta Oficial Nº37.321 del 09 de noviembre de 2001, dando cumplimiento a las disposiciones legales prescritas para el otorgamiento de Patentes de Navegación, Licencias y Permisos Especiales establecidos en el Registro Naval Venezolano a lo largo de todo el Territorio Nacional.
Con el Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgánica de los Espacios Acuáticos, se establece que el Instituto Nacional de los Espacios Acuáticos, promoverá e incorporará la participación de Organizaciones Comunitarias
18
locales, redes socio-productivas, cooperativas, además del incentivo al trabajo voluntario, vigilancia y la contraloría social en los servicios, que se presten en todo lo relacionado con el Espacio Acuático Nacional. 2.2.2 Instituto Nacional de los Espacios Acuáticos Es un Organismo dotado de personalidad jurídica, autónomo y con patrimonio propio, adscrito al Ministerio de Transporte y Comunicaciones (MTC). El INEA, es el responsable de organizar, planear y controlar las operaciones de buques, el transporte por agua, bienes y personas, la marina deportiva, de pesca, de turismo, recreativa, de investigación, de servicios y otras actividades conexas con el sector acuático nacional. Para abarcar todo el estado venezolano cuenta con las Capitanías de Puerto, las cuales deben ejecutar las políticas y directrices emanadas del Estado. (Ley Orgánica de los Espacios Acuáticos [LOEA], 2008, Art. 72)
Las diferentes Capitanías de Puerto están distribuidas por el país de la siguiente manera: Amazonas, Apure, Caripito, Carúpano, Ciudad Bolívar, Ciudad Guayana, Coro, Guanta, Guiria, La Guaira, Las Piedras, Maracaibo, Panpatar, Puerto Cabello, Sucre.
CIUDAD GUAYANA
Grafico 1. Ubicación de la Capitanía de Puerto Ciudad Guayana.
19
2.2.3 Misión Instituto Nacional de los Espacios Acuáticos (2002, Parr.1) “El Instituto Nacional de los Espacios Acuáticos, es el ente oficial que ejerce la autoridad, administración y regulación de las actividades que se despliegan en los espacios acuáticos, a fin de lograr el desarrollo integral del área, ofrecer calidad en los servicios que se prestan a la población usuaria; preservar la vida humana y el ambiente, así como contribuir con la integridad territorial. Todo ello fundamentado en los principios socialistas donde prevalece la responsabilidad y la solidaridad social que guían la formación del nuevo ciudadano.”
2.2.4 Visión Instituto Nacional de los Espacios Acuáticos (2002, Parr.3) “Ser reconocidos internacionalmente como el Instituto de autoridad y administración acuática de referencia por su contribución al mejoramiento continuo del sector y excelencia de servicios, con el fin de satisfacer de manera eficiente, inmediata y efectiva las necesidades del sector acuático proporcionando soluciones integrales a nuestros usuarios fundamentado en un modelo socialista que promueva el desarrollo sustentable de la Venezuela Bolivariana”
2.2.5 Políticas de Calidad Instituto Nacional de los Espacios Acuáticos (2002, Parr.4) “El INEA asume el compromiso de la mejora continua de sus procesos y la excelencia en los servicios para lograr la satisfacción de nuestros usuarios, mediante el fortalecimiento institucional y el cumplimiento del marco legal, contribuyendo de manera eficiente al desarrollo sustentable del sector acuático y de la Nación.”
20
2.2.6 Valores Institucionales Instituto Nacional de los Espacios Acuáticos (2002, Parr.5)
-
Responsabilidad social: Nuestras acciones tienen un sentido holístico; por ello contribuimos a la mejora de la sociedad y la preservación del ambiente a través de nuestras políticas, prácticas y acción diaria.
-
Compromiso: Mantenemos una inquebrantable actitud que denota voluntad, proactividad, responsabilidad, constancia y perseverancia en el cumplimiento de nuestro trabajo orientado al logro de resultados.
-
Lealtad: Actuamos con fidelidad hacia los principios rectores y objetivos institucionales.
-
Vocación de servicio: Somos servidores públicos, por tanto nuestro trabajo está al servicio de las personas, la satisfacción de sus necesidades y la atención oportuna de sus requerimientos, con eficiencia y calidad de servicio, en el marco de un sistema de respeto al ser humano y de inclusión social.
-
Trabajo en equipo: Aplicamos la unión de los talentos, voluntades, intereses e ideas potencia nuestra sabiduría para resolver y adelantarnos a los retos de las nuevas realidades.
-
Innovación: Promovemos la generación de nuevas ideas que ofrezcan la oportunidad de perfeccionamiento de servicios y procesos de trabajo, capitalizando los avances del conocimiento y la celeridad de los cambios científicos, tecnológicos, políticos, sociales y ambientales en pro del desarrollo social.
21
2.2.7 Organigrama del INEA
Grafico 2. Organigrama del INEA. Tomado del Instituto Nacional de los Espacios Acuáticos.
22
2.3 Bases Teóricas 2.3.1
Modelación de Procesos
Rodríguez (2008) menciona que: “La Modelación de Procesos es la documentación, análisis y diseño de la estructura de procesos de negocios, sus relaciones con los recursos necesitados para implementarlo y el ambiente en el cual van a ser usados. Pero para
entender mejor este concepto es necesario primordialmente
saber el significado de procesos y de modelo.” -
Proceso
Existen varias definiciones del término “procesos” sin embargo es necesario asentarse en el indicado para el propósito de esta investigación
Según White y Miers (2009) un proceso “…representa lo que una organización realiza – su trabajo – para lograr cumplir su propósito u objetivo…” para aclarar mas esta definición se tomo el concepto que proporciona la Asociación Española de Normalización (AENOR, 2001) “El concepto básico de proceso es el de un conjunto de actividades interrelacionadas que transforman elementos de entrada en elementos de salida.”
Analizando estas definiciones se determina que un proceso son las actividades secuenciales que transforman datos de entrada en productos de salida para lograr cumplir un propósito u objetivo. -
Modelo y Características
Rodríguez (2008) indica que los modelos son “representaciones justas de cosas reales, modeladas para un propósito en particular y por tanto con puntos de vistas particulares. Algunas de las partes del negocio serán modeladas superficialmente mientras que otras necesitan ser exactamente definidas en aras de automatizarlas”.
Para la modelación de un proceso o un negocio Rodríguez (2008) define los siguientes aspectos como características clave:
23
“Una representación de algo real Construido a cierta escala y cierto nivel de detalle para mostrar puntos de vista Representativo de una foto fija en el tiempo Construido para un propósito”
-
Fases de la Modelación de Procesos
A continuación Rodríguez (2008) lista requerimientos típicos para técnicas de modelación de procesos, centrándose sobre la modelación para la documentación y mejoramiento de procesos:
Presentar claramente la secuencia de funciones incluyendo conexiones y divisiones. Permitir diferentes jerarquías de modelos además de enlazar modelos de procesos en el mismo nivel a través de interfases.
Describir el modelo de proceso en modelos de datos, modelos de organización, diagramas de descomposición funcional y además que sea competente.
Definir las técnicas de modelación en un formato suficientemente formal para que sea capaz de proveer al menos una solución básica provechosa para aplicaciones extendidas, tales como simulación, diseño de software o gestión de flujo de trabajo también llamados workflow.
Finalmente, es vital que exista una herramienta que soporte estas técnicas de modelación. De hecho, las ventajas de las técnicas de modelación, así como aquellas herramientas de modelación, siempre estarán a la vez evaluadas.
2.3.2
Modelado de Procesos de Negocio (BPM en ingles)
Las empresas necesitan constantemente adaptar y mejorar sus procesos, pero frecuentemente están frenadas por aplicaciones y sistemas que no están preparados para explotar nuevas oportunidades y adaptarse a los cambios de forma ágil. El BPM, con sus enfoques evolucionados y sus tecnologías, ha emergido como el elemento clave para proveer a las organizaciones de la agilidad y flexibilidad
24
necesaria para responder de forma rápida a los nuevos cambios y oportunidades de mercado. El Club-BPM (2009) define: “Es un conjunto de herramientas, tecnologías, técnicas, métodos y disciplinas de gestión para la identificación, modelización, análisis, ejecución, control y mejora de los procesos de negocio. Las mejoras incluyen tanto cambios de mejora continua como cambios radicales”.
Fases de BPM El Club-BPM (2009) indica las diferentes fases, visualice el grafico 3, a continuación se detallan: 1- Análisis de Procesos: Analizar los procesos actuales o nuevos para conocer cómo definirlos (definición de tareas, cómo ejecutar dichas tareas, quién realiza las tareas, dónde se realizan, qué datos utiliza, qué reglas de negocio deben cumplirse…) 2.- Diseño de Procesos: Diseñar los procesos de negocio siguiendo una notación BPM 3.- Ejecución de los procesos de negocio: automatizar los procesos con un motor de workflow e integrar las aplicaciones y datos para que exista una orquestación adecuada. 4.- Monitorización y Análisis: Monitorizar las actividades de negocio y relacionar la información de los procesos con la estrategia empresarial para conocer si nos encaminamos a los objetivos o no, y así tomar decisiones reactivas.
25
Grafico 3. Fases de BPM. Tomado de Apuntes BPM por el Club-BPM 2009.
Alcance de BPM El alcance del BPM está conformado por un conjunto de soluciones de software especializado que logra automatizar de una manera eficiente el ciclo de vida de los procesos, reglas y servicios de negocio, desde la identificación y modelización, hasta la monitorización, permitiendo así un entorno de mejora continua totalmente automatizado. El grafico 4 muestra las distintas tecnologías del BPM por cada una de las etapas del ciclo de vida de la gestión de los procesos del negocio, definiendo así el alcance del mismo.
26
Grafico 4. Tecnologías de BPM. Tomado de Apuntes BPM por el Club-BPM 2009.
2.3.3
Notación de Modelado de Procesos de Negocio (BPMN siglas en ingles)
En la notación de modelado de procesos de negocio (BPMN), White y Miers (2009) indican que: “…los procesos de negocio involucran la captura de una secuencia ordenada de las actividades e información de apoyo. Modelar un Proceso de Negocio implica representar cómo una empresa realiza sus objetivos centrales; los objetivos por si mismos son importantes, pero por el momento no son capturados por la notación. Con BPMN, solo los procesos son modelados.”
White y Miers (2009) mencionan que: en el modelado de BPMN, se pueden percibir distintos niveles de modelado de procesos: -
Mapas de Procesos: simples diagramas de flujo de las actividades; un diagrama de flujo sin más detalle que el nombre de las actividades y tal vez las condiciones de decisión más generales.
27
-
Descripción de Procesos: Proporcionan información más extensa acerca del proceso, como las personas involucradas en llevarlo a cabo (roles), los datos, información, etc.
-
Modelos de Proceso: diagramas de flujo detallados, con suficiente información como para poder analizar el proceso y simularlo. Además, esta clase de modelado más detallado permite ejecutar directamente el modelo o bien importarlo a herramientas que puedan ejecutar ese proceso (con trabajo adicional).
28
A continuación en el grafico 5 se muestra la simbología de BPMN:
Grafico 5. Notación de modelado de procesos de negocios. Tomado de la Guía de Referencia y Modelado BPMN por S. White y D. Miers 2009.
29
2.3.4
Planificación de Recursos Empresariales (ERP)
Los sistemas de planificación de recursos empresariales están
integrados por
módulos que los hacen complejos y extensos.
De acuerdo a Bustos (2003) Los sistemas de planificación de recursos empresariales, o ERP (por sus siglas en inglés, Enterprise resource planning) son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía comprometida en la producción de bienes o servicios.
La planificación de recursos empresariales es un término derivado de la Planificación de Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificación de Requerimientos de Material (MRP). Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística, distribución, inventario, envíos, facturas y contabilidad de la compañía. Sin embargo, la Planificación de Recursos Empresariales o el software ERP pueden intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad de administración y la administración de recursos humanos.
Los sistemas planificadores de recursos empresariales (en inglés ERP, Enterprise Resource Planning) son llamados ocasionalmente back office (trastienda) ya que indican que el cliente y el público general no están directamente involucrados. Este sistema es, en contraste con el sistema de apertura de datos (front office), que crea una relación administrativa del consumidor o servicio al consumidor (CRM), un sistema que trata directamente con los clientes, o con los sistemas de negocios electrónicos tales
como
comercio
electrónico,
administración
electrónica,
telecomunicaciones electrónicas y finanzas electrónicas; asimismo, es un
30
sistema que trata directamente con los proveedores, no estableciendo únicamente una relación administrativa con ellos (SRM).
Los ERP están funcionando ampliamente en todo tipo de empresas modernas. Los departamentos funcionales involucrados en operación o producción están integrados en un solo sistema. En la manufactura o producción, almacenamiento, logística e información tecnológica, incluyen además la contabilidad, y suelen incluir un sistema de administración de recursos humanos, y herramientas de mercadotecnia y administración estratégica.
Los sistemas de planificación de recursos empresariales son sistemas de gestión de información que integran y automatizan las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa. Estos sistemas están compuestos por diferentes partes integradas en una única aplicación, cuyas partes tienen diversos usos: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, sistema de información geográfica (GIS), inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, entre otros.
Sólo se puede definir un ERP como la unión de todas estas partes, el ERP integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa. No se puede hablar de ERP en el momento que tan sólo se integra uno o una pequeña parte de los procesos de negocio. La propia definición de ERP indica la necesidad de "Disponibilidad de toda la información para todo el mundo todo el tiempo. (Ver Grafico 6).
31
Grafico 6. Mapa mental de un sistema de planificación de recursos empresariales. Tomado de Sistemas Informáticos de Planificaron de Recursos Empresariales por Bustos 2003.
Bustos (2003) también indica que los objetivos principales de los sistemas ERP son:
Optimización de los procesos empresariales.
Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos).
La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.
Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.
El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.
Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que deben de ser sistemas integrales, modulares y adaptables; a continuación se explican:
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Integrales: se controlan los diferentes procesos de la compañía
entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de planificación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la información se duplica, crece el margen de contaminación en la información (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se encuentra protegida. (Bustos, 2003)
Modulares: su funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los
cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de almacén, recursos humanos, entre otros. (Bustos, 2003)
Adaptables: están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada
empresa; esto se logra por medio de la configuración de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. (Bustos, 2003)
Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no. Los ERP más avanzados suelen incorporar herramientas de programación de 4ª generación para el desarrollo rápido de nuevos procesos. La parametrización es el valor añadido fundamental que debe contar cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa.
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Bustos (2003) detecto otras características de los sistemas ERP como lo son:
Base de datos centralizada.
Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las operaciones.
En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser consistentes, completos y comunes.
Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce como Reingeniería de Procesos, aunque no siempre es necesario.
Aunque el ERP pueda tener menús modulares configurables según los roles de cada usuario, es un todo. Esto significa: es un único programa (con multiplicidad de bibliotecas, eso sí) con acceso a una base de datos centralizada. No debemos confundir en este punto la definición de un ERP con la de una suite de gestión.
La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas empresas. Es lo que se denomina versiones sectoriales o aplicaciones sectoriales especialmente indicadas o preparadas para determinados procesos de negocio de un sector (los más utilizados).
Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difíciles de implantar debido a que necesitan un desarrollo personalizado para cada empresa partiendo de la parametrización inicial de la aplicación que es común. Las personalizaciones y desarrollos particulares para cada empresa requieren de un gran esfuerzo en tiempo, y por consiguiente en dinero, para modelar todos los procesos de negocio de la vida real en la aplicación.
Las metodologías de implantación de los ERP en la empresa no siempre son todo lo simples que se desearía, dado que entran en juego múltiples facetas.
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No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones exitosas; solamente trabajo bien realizado, una correcta metodología y aspectos que deben cuidarse antes y durante el proceso de implantación, e inclusive cuando el sistema entra en función. Por ello, antes, durante y después de la implantación de un ERP es conveniente efectuar lo siguiente:
Definición de resultados a obtener con la implantación de un ERP. Definición del modelo de negocio. Definición del modelo de gestión. Definición de la estrategia de implantación. Evaluación de oportunidades para software complementario al
producto ERP. Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas. Análisis del cambio organizativo. Entrega de una visión completa de la solución a implantar. Implantación del sistema. Controles de calidad. Auditoría del entorno técnico y del entorno de desarrollo. Benchmarking de la implantación.
2.3.5
Objetivos de Control para la Información y la Tecnología Relacionada
Los Objetivos de Control para la Información y la Tecnología Relacionada (COBIT) versión 4.1 es un marco general orientado al control de los procesos de TI, dando un soporte a las funciones de Gobierno de TI.
COBIT brindan un marco de trabajo de dominios y procesos, presenta las actividades en una estructura manejable y lógica. Están enfocadas principalmente en el control y menos en la ejecución. Estas prácticas ayudarán a optimizar las inversiones facilitadas por la TI, asegurarán la entrega del servicio. (El Instituto de Administración de las Tecnologías de la Información [ITGI de sus siglas en ingles], 2007)
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Características de COBIT Los Objetivos de Control para la Información y la Tecnología Relacionada según previo análisis se caracterizan por ser: a) Orientado al negocio. b) Basado en una revisión crítica y analítica de las tareas y actividades en tecnologías de la información. c) Alineado con estándares de control y auditoria (COSO, IFAC, IIA, ISACA, AICPA). d) Impulsado a la medición Usuarios de COBIT El Instituto de Administración de las Tecnologías de la Información (ITGI, 2007) indica que los usuarios a los que aplica COBIT son:
-
“La Gerencia: para apoyar sus decisiones de inversión en tecnologías de información y control sobre el rendimiento de las mismas, analizar el costo beneficio del control.
-
Los Usuarios Finales: quienes obtienen una garantía sobre la seguridad y el control de los productos que adquieren interna y externamente.
-
Los Auditores: para soportar sus opiniones sobre los controles de los proyectos de tecnologías de información, su impacto en la organización y determinar el control mínimo requerido.
-
Los Responsables de Tecnologías de la Información: para identificar los controles que requieren en sus áreas.”
Niveles de COBIT 1. Dominios: (ITGI, 2007) “Agrupación natural de procesos, normalmente corresponden a un dominio o una responsabilidad organizacional.” 2. Procesos: (ITGI, 2007) “conjuntos series de actividades unidas con delimitación o cortes de control.”
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3. Actividades: (ITGI, 2007) “Acciones requeridas para lograr un resultado medible” COBIT define un marco de referencia que clasifica los procesos de las unidades de tecnología de información de las organizaciones en cuatro dominios principales: -
Planear y Organizar (PO).
-
Adquirir e Implementar (AI).
-
Entregar y Dar Soporte (DS).
-
Monitorear y Evaluar (ME).
Estos dominios y objetivos de control facilitan que la generación y procesamiento de la información cumplan con las características de efectividad, eficiencia, confidencialidad, integridad, disponibilidad, cumplimiento y confiabilidad. También se deben tomar en cuenta los recursos que proporciona la tecnología de información, tales como: datos, aplicaciones, plataformas tecnológicas, instalaciones, recurso humano. (ITGI, 2007) Modelo de Madurez de COBIT La gerencia de TI está buscando constantemente herramientas de evaluación para benchmarking y herramientas de autoevaluación como respuesta a la necesidad de administrar la TI, comenzando con los procesos y los objetivos de control de alto nivel de COBIT, el dueño del proceso se debe poder evaluar de forma progresiva, contra los objetivos de control. Esto responde a tres necesidades:
1. Una medición relativa de dónde se encuentra la empresa 2. Una manera de decidir hacia dónde ir de forma eficiente 3. Una herramienta para medir el avance contra la meta
El modelo de madurez para la administración y el control de los procesos de TI se basa en un método de evaluación de la organización, de tal forma que se pueda evaluar a sí misma desde un nivel de no-existente (0) hasta un nivel de optimizado (5). Este enfoque se deriva del modelo de madurez que el Software Engineering
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Institute definió para la madurez de la capacidad del desarrollo de software. (ITGI, 2007)
Cualquiera que sea el modelo, las escalas no deben ser demasiado fragmentadas, ya que eso haría que el sistema fuera difícil de usar y sugeriría una precisión que no es justificable debido a que en general, el fin es identificar dónde se encuentran los problemas y cómo fijar prioridades para las mejoras, además cabe destacar que el propósito no es avaluar el nivel de adherencia a los objetivos de control.
Los niveles de madurez están diseñados como perfiles de procesos de TI que una empresa reconocería como descripciones de estados posibles actuales y futuros. No están diseñados para ser usados como un modelo limitante, donde no se puede pasar al siguiente nivel superior sin haber cumplido todas las condiciones del nivel inferior. Con los modelos de madurez de COBIT, a diferencia de la aproximación del CMM (Capability Maturity Model) original de SEI (Software Engineering Institute), no hay intención de medir los niveles de forma precisa o probar a certificar que un nivel se ha conseguido con exactitud. Una evaluación de la madurez de COBIT resultara en un perfil donde las condiciones relevantes a diferentes niveles de madurez se han conseguido, como se muestra en el ejemplo del grafico 7. (ITGI, 2007)
Grafico 7. Posible nivel de madurez de un proceso de TI. Tomado de Objetivos de Control para la Información y la Tecnología Relacionada (COBIT) versión 4.1.
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Esto se debe a que cuando se emplea la evaluación de la madurez con los modelos de COBIT, algunas implementaciones estarán en diferentes niveles, estas fortalezas pueden apalancarse para seguir mejorando la madurez. Por ejemplo, algunas partes del proceso pueden estar bien definidas, y, aún cuando esté incompleto, sería erróneo decir que no está definido del todo. (ITGI, 2007)
ITGI (2007) asegura que “Utilizando los modelos de madurez desarrollados para cada uno de los 34 procesos TI de COBIT, la gerencia podrá identificar:
a) El desempeño real de la empresa. ¿Dónde se encuentra la empresa hoy? b) El estatus actual de la industria. La comparación c) El objetivo de mejora de la empresa. ¿Dónde desea estar la empresa? d) El crecimiento requerido entre ¿cómo es? y ¿cómo será? ”
Para hacer que los resultados sean utilizables con facilidad en resúmenes gerenciales, donde se presentarán como un medio para dar soporte al caso de negocio para planes futuros, se requiere contar con un método gráfico de presentación para ello vea el grafico 8. (ITGI, 2007)
Grafico 8. Representación grafica de los modelos de madurez. Tomado de Objetivos de Control para la Información y la Tecnología Relacionada (COBIT) versión 4.1.
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ITGI (2007) Indica que el desarrollo se basó en las descripciones del modelo de madurez genérico descritas en el grafico 9.
La ventaja de un modelo de madurez es que es relativamente fácil para la dirección ubicarse a sí misma en la escala y evaluar qué se debe hacer si se requiere desarrollar una mejora. La escala incluye al 0 ya que es muy posible que no existan procesos en lo absoluto.
La escala del 0-5 se basa en una escala de madurez simple que muestra como un proceso evoluciona desde una capacidad no existente hasta una capacidad optimizada. Sin embargo, la capacidad administrativa de un proceso no es lo mismo que el desempeño. La capacidad requerida, como se determina en el negocio y en las metas de TI, puede no requerir aplicarse al mismo nivel en todo el ambiente de TI, es decir, de forma inconsistente o sólo a un número limitado de sistemas o unidades. La medición del desempeño, como se cubre en los próximos párrafos, es esencial para determinar cuál es el desempeño real de la empresa en sus procesos de TI.
Grafico 9. Modelo genérico de madurez. Tomado de Objetivos de Control para la Información y la Tecnología Relacionada (COBIT) versión 4.1.
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La capacidad, el desempeño y el control son dimensiones de la madurez de un proceso como se ilustra en el grafico 10.
Grafico 10. Las tres dimensiones de la madurez. Tomado de Objetivos de Control para la Información y la Tecnología Relacionada (COBIT) versión 4.1.
El modelo de madurez es una forma de medir qué tan bien están desarrollados los procesos administrativos, qué tan capaces son en realidad, como deberían ser.
Esto depende de las metas de TI y en las necesidades del negocio subyacentes a las cuales sirven de base. Cuánta de esa capacidad es realmente utilizada actualmente para retornar la inversión deseada en una empresa. Por ejemplo, habrá procesos y sistemas críticos que requieren de una mayor administración de la seguridad que otros que son menos críticos. (ITGI, 2007)
Las escalas del modelo de madurez ayudan a los profesionales a explicarle a la gerencia dónde se encuentran los defectos en la administración de procesos de TI y a establecer objetivos donde se requieran. El nivel de madurez correcto estará influenciado por los objetivos de negocio de una empresa, por el ambiente operativo y por las prácticas de la industria. Específicamente, el nivel de madurez en la administración se basará en la dependencia que tenga la empresa en TI, en su
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sofisticación tecnológica y, lo más importante, en el valor de su información. (ITGI, 2007)
Un punto de referencia estratégico para una empresa que ayuda a mejorar la administración y el control de los procesos de TI se puede encontrar observando los estándares internacionales y las mejores prácticas. Las prácticas emergentes de hoy en día se pueden convertir en el nivel esperado de desempeño del mañana y por lo tanto son útiles para planear dónde desea estar la empresa en un lapso de tiempo. (ITGI, 2007)
Los modelos de madurez se desarrollan empezando con el modelo genérico cualitativo al cual se añaden, en forma creciente, algunos principios contenidos en los siguientes atributos, a través de niveles:
e) Conciencia y comunicación f) Políticas, estándares y procedimientos g) Herramientas y automatización h) Habilidades y experiencia i) Responsabilidad y rendición de cuentas j) Establecimiento y medición de metas
En resumen, los modelos de madurez brindan un perfil genérico de las etapas a través de las cuales evolucionan las empresas para la administración y el control de los procesos de TI, estos son:
a)
Un conjunto de requerimientos y los aspectos que los hacen posibles en los distintos niveles de madurez
b)
Una escala donde la diferencia se puede medir de forma sencilla
c)
Una escala que se presta a sí misma para una comparación práctica
d)
La base para establecer el estado actual y el estado deseado
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e)
Soporte para un análisis de brechas para determinar qué se requiere hacer para alcanzar el nivel seleccionado
f)
Tomado en conjunto, una vista de cómo se administra TI en la empresa
Los modelos de madurez COBIT se enfocan en la capacidad y no en el desempeño, no son un número al cual hay que llegar, ni están diseñados para ser una base formal de certificación. Sin embargo, se diseñaron para ser aplicables siempre, con niveles que brindan una descripción que una empresa pueda reconocer como la mejor para sus procesos, el nivel correcto está determinado por el tipo de empresa, por su medio ambiente y por la estrategia. El desempeño o la manera en que la capacidad se usa y se implanta, es una decisión de rentabilidad. Por ejemplo, un alto nivel de administración de la seguridad quizá se tenga que enfocar sólo en los sistemas empresariales más críticos. (ITGI, 2007)
En conclusión, mientras los niveles de madurez más altos aumentan el control del proceso, la empresa aún necesita analizar, con base en los impulsores de riesgo y de valor, cuáles mecanismos de control debe aplicar. Las metas genéricas de negocio y de TI, ayudarán a realizar este análisis; los modelos de madurez se enfocan principalmente en qué tan bien se administra un proceso. (ITGI, 2007) Un ambiente de control implantado de forma adecuada, se logra cuando se han conseguido los tres aspectos de madurez (capacidad, desempeño y control), el incremento en la madurez reduce el riesgo y mejora la eficiencia, generando menos errores, más procesos predecibles y un uso rentable de los recursos. (ITGI, 2007)
El grafico 11 brinda un modelo de madurez genérico que muestra el estatus del ambiente de control interno y el establecimiento de controles en una empresa. (ITGI, 2007)
La tabla de atributos de madurez que se muestra en el grafico 11 lista las características de cómo se administran los procesos de TI y describe cómo
43
evolucionan desde un proceso inicial hasta uno optimizado. Estos atributos se pueden usar para una evaluación más integral, en un análisis de brechas y para la planeación de mejoras. (ITGI, 2007)
44
Grafico 11. Tabla de atributos de madurez. Tomado de Objetivos de Control para la Información y la Tecnología Relacionada (COBIT) versión 4.1.
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CAPITULO III MARCO METODOLOGICO
3.1 Metodología de Investigación La investigación es un proceso que, mediante la aplicación del método científico, encamina
a
conseguir información apreciable
y
fehaciente,
para
concebir,
comprobar, corregir o emplear el conocimiento, y a través de la metodología se establece el proceso para alcanzar los
objetivos que rigen
una investigación
científica.
Para aplicar una metodología es necesario primordialmente identificar el tipo de investigación que se desarrollará; luego de la evaluación de las características en función de los resultados y del tipo de datos a ser recogidos para llevar a cabo en este trabajo, se determinó que este es un proyecto factible, el cual está dirigido a la elaboración de un modelo operativo estudio de campo, ya que concuerda con lo que menciona Sabino (1992) “una investigación de campo es aquella que se refiere a los modelos a emplear cuando los datos de interés se recogen en forma directa de la realidad, durante el trabajo concreto del investigador y sus equipos. Estos datos obtenidos directamente de la experiencia empírica, denominación que alude el hecho que son datos de primera, originales”.
Este tipo de investigación permite recaudar la información para la definición del diseño de gestión de forma directa, con el personal que ejecuta la actividad, a partir de la experiencia práctica adquirida, producto del aporte personal de la investigación en curso, se define la técnica de recolección de datos a implementar, proceso que es muy importante que ayuda a obtener datos auténticos, sin intermediación de ninguna naturaleza.
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3.2 Metodología de Modelado de Procesos Para el desarrollo del modelo de procesos se ejecutaron diferentes procedimientos consecutivos que a continuación se describen:
1. En la primera fase se realizó el estudio de la situación actual del área administrativa, este indicó qué se debe mejorar para conseguir resultados efectivos. Para entender mejor el estatus del departamento se implementó como herramienta de evaluación la tabla de atributos de madurez de COBIT, la cual muestra las características de cómo se debe administrar los procesos orientados a TI, basada en Capability Maturity Model Integration (CMMI) del Software Engineering Institute (SEI), evaluando el área administrativa de forma integral y así identificar el nivel de desarrollo funcional y tecnológico en que se encuentra el proceso administrativo actual.
Este estudio también permitió obtener el modelo de procesos del departamento, el cual se diagramó con la herramienta Bizagi utilizando la notación BPMN v1.1.
2. Luego mediante el análisis del modelo de procesos y la situación actual se identifican
las necesidades del departamento y las oportunidades de
mejoras del proceso administrativo.
3. Posteriormente se desarrolló el modelo de procesos propuesto, enfocado a TI y alineado con los objetivos del departamento, para ello se utilizó la estrategia de diseño incremental, la cual proporcionó la estructura de forma organizada demarcando las etapas y áreas de desarrollo, también se usó la herramienta Bizagi utilizando la notación BPMN v1.1., lo que permitió esquematizar y estandarizar los procedimientos con el propósito de implementar un sistema de planificación de recursos empresariales con el menor impacto de adaptación posible.
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4. Luego se selecciona un sistema de planificación de recursos empresariales a través de un cuadro comparativo que permite visualizar cual ERP se adapta más al modelo de procesos planteado. 3.3 Área de Objeto de Estudio El Instituto Nacional de los Espacios Acuáticos cuenta con una Sede Central ubicada en Caracas y quince sucursales, que son las Capitanías de Puertos ubicadas a lo largo de todo el País.
El estudio se realizó en la Capitanía de Puerto de Ciudad Guayana, la cual cuenta con una infraestructura pequeña en donde se encuentran todos los departamentos que hacen de esta dependencia acuática una sucursal productiva.
Entre los departamentos que se ubican en esta Capitanía, está el Departamento de Administración de la sede, área donde se está realizando la investigación, el cual está conformado por varias unidades como lo son: Recursos
Humanos,
Recaudación, Finanzas, Presupuesto y Almacén.
3.4 Estudio de Factibilidad Luego de definir la problemática y establecer las causas que ameritan un modelo de procesos enfocado a TI, se hace necesario realizar un estudio de factibilidad para determinar la viabilidad productiva y capacidad técnica que involucra la implantación de un modelo de procesos de esta índole, además se considera la relación costo/beneficio que determina si la solución es viable para la organización.
Este estudio permite justificar que la solución propuesta es factible y por lo tanto alcanzable, los aspectos que se tomaron en cuenta para ello, fueron clasificados en tres áreas, las cuales se describen a continuación:
48
3.4.1
Factibilidad Técnica
Se evalúa la posibilidad de que las soluciones dadas puedan ser implementadas y si la institución cuenta con la disponibilidad de los recursos necesarios para poner en marcha el proyecto planteado.
Para este caso efectivamente se cuenta con los recursos necesarios, el conocimiento, herramientas y la tecnología adecuada para la realización y posterior ejecución de la propuesta planteada, ya que se dispone en la organización de personal con una notable experiencia y además se realizará el adiestramiento a los usuarios del proceso e involucrados en la gestión administrativa de la institución. 3.4.2
Factibilidad Económica
En este estudio se determinan los recursos económicos necesarios a mediano y largo plazo asociados al desarrollo y ejecución del proyecto, como el pago de honorarios a proveedores de servicios de las herramientas, capacitación e implementación del modelo. Esto se logró realizando una evaluación donde se puso de manifiesto el equilibrio existente entre los costos de implementación del modelo y los beneficios que se obtienen de este. (Ver Tabla 1)
Tabla 1. Costos de Implementación del Modelo de Procesos. DESCRIPCION
Modelo de
ERP
Sub Total
Procesos
Bs.F.
Bs.F.
Implantación
16.820,00
20.215,00
37.035,00
Capacitación
10.000,00
15.800,00
25.800,00
N/A
31.400
31.400,00
Servicio de Consultor certificado para ERP
Total:
94.235,00
En contra posición a los costos se encuentran los beneficios que puede ofrecer la implementación de estas soluciones a la organización:
49
Estandariza la ejecución de los procesos y proyectos del área administrativa. Responsabilidades claras, con base en su orientación a procesos Aceptación general de terceros y reguladores Los procesos serán auditables. Fortalece la gestión en una sola aplicación. Optimización del proceso con estrategias de calidad orientado al mejoramiento continúo. Minimización de los riesgos de pérdida de información.
En términos generales este modelo contribuirá a generar una mayor producción y buena gestión de la organización; la cantidad de beneficios que ofrece el proyecto tiene un mayor peso, en relación al costo y la Institución.
3.4.3
Factibilidad Operativa
Este análisis permite determinar si es viable la puesta en marcha del proyecto, aprovechando los beneficios que ofrece, a todos los entes involucrados con el mismo.
El modelo de procesos será empleado totalmente en el departamento de administración ya que éste está construido con los requerimientos y necesidades de la Institución. Luego que dicho modelo sea debidamente implementado, la organización estará
preparada
para aplicar TI que
optimice el proceso
administrativo, obteniendo como resultado una disminución de los esfuerzos de las personas involucradas, costos, tiempos empleados, aumento en la relación entre los mismos.
Por otra parte, en el proceso de adiestramiento se detallaron los aspectos de actualización del conocimiento y nuevas formas en el procedimiento de transacciones del nuevo modelo, por lo tanto el personal involucrado no representa
50
ninguna oposición al cambio, lo que arroja un modelo de procesos factible operacionalmente. 3.5 Procedimiento de Recolección de Datos 3.5.1
Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Las técnicas e instrumentos de recolección de datos, se refieren al uso de gran diversidad de habilidades y herramientas que pueden ser utilizadas por un analista para llevar a cabo una determinada investigación. Arias, F. (1999), menciona que “…las técnicas de recolección de datos son las distintas formas de obtener información…”.
Las técnicas de recolección de información utilizadas para el levantamiento de la información necesaria en la elaboración del modelo de procesos fueron la observación directa y la entrevista las cuales se describen a continuación:
La Observación Directa se utilizó para la obtención de la información referida al proceso productivo, explorando, describiendo detalladamente el objeto de estudio y su entorno, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyeran al desarrollo exitoso de la investigación.
En cuanto a la información inherente a los procesos estratégicos de la organización, se pidió todos los documentos referidos a cada uno de ellos, así como también información que pueda suministrar el personal que labora en cada uno de los procesos respectivos.
Para recopilar la información referente al comportamiento del proceso productivo se pidió todos los registros que se tuviesen en esta materia durante un lapso apropiado de tiempo susceptible de ser analizado y que permita arrojar resultados confiables.
La entrevista aplicada se realizó directamente en la institución, con la colaboración de los empleados, ejecutivos y usuarios claves del área administrativa de la
51
organización. La entrevista no estructurada permitió obtener diferentes opiniones que contribuyen en la elaboración de conclusiones.
3.5.2
Técnica de Análisis de Datos
Es la forma de cómo serán examinados los datos recolectados, ya que por sí solos no son capaces de dar las respuestas deseadas ni emitir conclusiones. Se requiere de un trabajo de análisis e interpretación para lograrlo.
Para la interpretación de los datos de esta investigación, se utilizó el análisis cuantitativo, el cual es una técnica que indaga para conseguir información de sujetos, comunidades, contextos, variables o ambientes en profundidad, asumiendo una actitud absorta y previniendo a toda costa no involucrar sus afirmaciones o práctica.
Luego, para entender los datos que se procesaron de la forma cuantitativa, se les realizó un análisis cualitativo, para lograr razonar los resultados arrojados, en cada una de las referencias y observaciones realizadas.
3.6 Población y Muestra Para llevar a cabo la selección de la población y de la muestra en esta investigación, las mismas fueron definidas: Levin y Rubin (1996): “Una población es un conjunto de todos los elementos que estamos estudiando, acerca de los cuales intentamos sacar conclusiones. Se debe precisar como un conjunto finito o infinito de personas u objetos que presentan características comunes”.
Levin y Rubin (1996), “…es una parte de la población a estudiar que sirve para representarla, es una colección de algunos elementos de la población pero no de todos...”.
52
En este caso de estudio la
población esta constituida por todos los procesos
existentes en la coordinación de administración, estos representan el conjunto de actividades que se desarrollan y sus interrelaciones, este enfoque tiene por finalidad mejorar continuamente cada uno de sus procesos evaluando la percepción de sus usuarios y clientes en el cumplimiento de sus necesidades y expectativas.
A
continuación se observa en la tabla 2 la población del Instituto Nacional de los Espacios Acuáticos en el área de Administración: Tabla 2. Población del Área administrativa. Población 1.
Proceso Estratégico Finanzas.
2.
Proceso Estratégico Presupuesto
3.
Proceso Estratégico Almacén.
La muestra corresponde a las actividades de cada proceso que realizan los usuarios diariamente, fue tomada para la realización del diseño del modelo de procesos con el fin de usarla en el análisis operativo; se tomó una muestra de cada uno de los procesos administrativos debido a que algunos procesos son dependientes de otros, así el resultado del análisis será más completo y verídico.
53
CAPITULO IV RESULTADOS
4.1 Diagnostico de la Situación Actual El diagnostico del proceso administrativo de esta Capitanía de Puerto, se realizó con la finalidad de observar que tan grave es la problemática de la institución y para estimar la ruta más adecuada para la solución, además contribuye a conocer el flujo de gestión del proceso actual.
El estudio de la situación actual se obtuvo mediante entrevistas aplicadas al personal que labora en el área administrativa de la Capitanía de Puerto utilizando el modelo de madurez de COBIT (Ver anexo 2), obteniendo a través de estas, los datos y la información necesaria para conocer los procedimientos que se ejecutan en el departamento, permitiendo de esta forma identificar el modelo de procesos existente y establecer el grado de desarrollo del proceso. A continuación se muestra el nivel de madurez de la gestión administrativa: Tabla 3. Modelo de Madurez Nivel 1. Nivel 01
Área
Conciencia y Comunicación
Preguntas ¿Existe la necesidad del proceso?
Resultados
Aprobación de la Pregunta
Si, se reconoce la importancia y la necesidad de ejecutar el proceso.
Si, los problemas se comunican ¿Existe comunicación pero no esporádicamente sino con esporádica de los problemas? continuidad. No, no existe enfoques ad hoc ya Políticas, ¿Existen enfoques ad hoc hacia que prevalece un nivel de Estándares y los procesos y las practicas? coordinación en los Procedimientos procedimientos y las practicas
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No, las practicas se encuentran establecidos dentro del ¿Los procesos y las prácticas no departamento, sin embargo los están definidos? procesos no están definidos ¿Existen herramientas que sistematicen el proceso?
Herramientas y Automatización ¿El uso se basa en herramientas estándar de escritorios?
Habilidades y Experiencia
No, solo existen algunas herramientas de apoyo para la ejecución del proceso. Si, las herramientas se basan en ofimática (Microsoft Word, Excel, entre otros).
X
No, las habilidades están bien ¿Están definidas las habilidades definidas para el cargo pero no requeridas para el proceso? para el proceso. No, no existe un plan de entrenamiento y menos un ¿No existe un plan de entrenamiento formal, sin entrenamiento y no hay un embargo surgen entrenamientos entrenamiento formal? no programados.
¿Existe definición de responsabilidades y de Responsabilidad rendición de cuentas? y Rendición de ¿Las personas toman la Cuentas propiedad de los problemas con base en su propia iniciativa de manera reactiva?
X
X
Si, cada quien tiene claras sus funciones y responsabilidades.
Si, cada quien es dueño de sus problemas según el área aunque en ocasiones se avoca todo el personal para solucionar el problema
¿Las metas no están claras?
Si, las metas están establecidas y definidas por cada departamento.
¿No existen las mediciones?
Si, existen variables de medición de las metas.
Establecimiento y Medición de Metas
55
Según los resultados observados en la tabla 3 del modelo de madurez de COBIT, el departamento está ubicado en el nivel inicial, es decir; la empresa ha reconocido que los problemas existen y requieren ser resueltos. Sin embargo no existen procesos estándar que regulen la ejecución de los procedimientos, en su lugar existen prácticas y funciones que tienden a ser aplicados de forma individual para cada caso. También se notó que no existen herramientas que sistematicen el proceso, sino programas de ofimática que solo colaboran en el desarrollo básico de las actividades. 4.1.1
Análisis del Proceso Actual
La gestión administrativa de la Capitanía de Puerto de Ciudad Guayana consiste en manejar, disponer y proveer
los recursos financieros, materiales
y humanos
asignados a esta sede, de forma adecuada y transparente como se detalla a continuación (Ver grafico 12):
1. Recibir el acta de solicitud de artículos, la cual contiene el nombre de los artículos, descripción y las cantidades solicitadas. 2. Se realizan todos los procedimientos necesarios para generar la orden de compra. 3. Se verifica que la orden de compra cumpla con todos los procedimientos pertinentes para aprobar la inversión. 4. Luego se realizan todos los procedimientos necesarios para generar la orden de pago. 5. Se recibe el material o verifica el servicio y se libera el monto de la inversión. 6. En el caso de la orden sea por materiales, se entrega a almacén para que cumpla con las requisiciones solicitadas.
56
Grafico 12. Mapa del Proceso Administrativo Actual Se puede observar la ejecución de
varios procesos en los cuales se divide la
gestión administrativa; a continuación se detallan cada uno de ellos:
a) Proceso Planificación y Presupuesto Consiste en el manejo y control de los recursos financieros asignados a la institución. Posee actividades muy detalladas ya que requiere de mucha exactitud, veracidad y transparencia. Básicamente estos recursos son utilizados para solventar las necesidades cotidianas de la sede; como la adquisición de artículos de oficina, consumibles, alimentos y servicios.
Este proceso está controlado por partidas presupuestarias las cuales son saldos que poseen categorías por tipo de gastos, estándares para todas las instituciones del Estado. Coordina y supervisa los conceptos de consumo o egresos asegurándose de mantener transparencia en la gestión financiera, para ello es necesario revisar todas las órdenes de compra o servicios y las órdenes de pago, realizar conciliaciones bancarias, llevar el control del libro diario contable e informes consolidados que refleje la ejecución presupuestaria mensual; actividades que son
57
realizadas en Microsoft Excel y los cálculos son hechos manualmente para cada orden.
Esta área se divide en dos subprocesos fundamentales como lo son: La gestión de orden de compra (ver grafico 13) que comprende los siguientes pasos: 1. Recibir el acta de solicitud de artículos, la cual contiene el nombre de los artículos, descripción y las cantidades solicitadas. 2. Si el acta esta conforme a las exigencias, se verifica que exista disponibilidad financiera en la partida de gastos pertinente a la adquisición de los artículos solicitados, esta verificación se realiza mediante una relación en Excel del estado de las partidas financieras. En el caso de que el acta no cumpla con las exigencias se emite un acta de no conformidad con el fin de explicar el por que se rechaza la requisición. 3. Si en la partida de gastos hay disponibilidad, se procede a confinar el monto de necesario para realizar la compra y se informa al área de finanzas que la solicitud fue aprobada con el fin de que procedan a realizar la orden de compra. En caso de que no haya disponibilidad financiera se emite carta explicando el por que no se procede con la requisición.
58
Grafico 13. Subproceso Gestión de Orden de Compra del Proceso Planificación y Presupuesto Actual.
La gestión de orden de pago (Ver grafico 14) que comprende los siguientes pasos: 1. Recibir la orden de pago, el cual debe cumplir con todos los requisitos exigidos, como la orden de compra, el acta de conformidad de servicio o recepción de productos, etc. 2. Luego se verifican los procedimientos y métricas para la realización de la orden. 3. Si la orden de pago se encuentra correcta se registran los datos en el libro
diario
de
contabilidad
y
en
la
relación
del
ejercicio
presupuestario los cuales se llevan en un libro de Excel. En caso que la orden de pago no este conforme a lo exigido se devuelve al departamento de finanzas con las observaciones encontradas. 4. Luego de registrar los datos de la orden de compra se actualiza el estado de cuenta de las partidas para registrar el egreso y se emite la carta de aprobación de la orden de pago. 5. Se
emite
el
pago
y
se
realiza
una
conciliación
bancaria
posteriormente.
59
Grafico 14. Subproceso Gestionar Orden de Pago del Proceso Planificación y Presupuesto Actual.
b) Proceso Finanzas Se encarga de realizar los análisis y cálculos necesarios para adquirir los suministros, se requiere de mucha exactitud, veracidad y transparencia para la realización del análisis de cotización, control y registro de proveedores, elaborar órdenes de compra o servicio y órdenes de pago, estos procedimientos son claves para la ejecución del proceso administrativo, en el grafico 15 se muestra a detalle todas estas actividades que a continuación se mencionan: 1. Se recibe una requisición del área de almacén, donde contiene todos los productos solicitados del stop o una solicitud de servicio. 2. Si la requisición cumple con todos los requerimientos y parámetros comunes, se emite una carta de solicitud de productos o servicio al área de presupuesto, para verificar si existe disponibilidad financiera para realizar la inversión.
60
3. En caso de que la carta de solicitud de productos o servicios sea aprobada, se procede a realizar la orden de compra para que el proveedor pueda cumplir con el requerimiento. 4. Al momento de la entrega del material o servicio se realiza un acta de conformidad de entrega o de servicio. 5. Luego se recibe la factura por parte del proveedor y con esta se realizan los cálculos para realizar la orden de pago. 6. Se emite la orden de pago al área de planificación y presupuesto con el fin de emitir el cheque y luego entregarlo al proveedor.
61
Grafico 15. Proceso de Finanzas Actual.
62
c) Almacén e Inventario Consiste en el adecuado manejo y custodia de suministros, verificando las condiciones de los bienes, y la integración de los datos que forman el catálogo de productos que maneja el almacén, así como la información que conforma el detalle del inventario. Además brinda dos servicios fundamentales que son la recepción y despacho de material, mediante las requisiciones emitidas por los diferentes departamentos de la Capitanía de Puerto, este procedimiento es llevado manualmente con la ayuda de la herramienta Microsoft Word, como se observa en el grafico 16. A continuación se detalla cada paso de este proceso: 1. Se reciben los suministros del área de finanzas y se chequea que el pedido este completo. 2. Se reciben las requisiciones de los diferente departamentos 3. Se chequea que haya disponibilidad de los productos solicitados 4. En caso de que haya disponibilidad de productos, se emite el pedido, en caso contrario se envía una requisición de los productos faltantes, al área de finanzas con el fin de obtenerlos a través de un proveedor y solventar el requerimiento de los empleados.
63
Grafico 16. Proceso Almacén e Inventario Actual.
64
4.1.2 -
Observaciones Resultantes del Diagnostico
Se observó que el proceso en general no cuenta con procedimientos de seguridad de los datos para la correcta administración de la información.
-
El proceso no posee manuales de procedimientos que estandaricen la adecuada ejecución.
-
Los procedimientos de finanzas y almacén no tienen controles de seguridad que protejan la información y de esta forma evitar inconsistencias.
-
Las actividades se ejecutan con herramientas de ofimática sin ningún nivel de automatización, existen formularios para las órdenes de compra, pago y requisiciones, diseñados por los mismos empleados.
-
Es necesario identificar soluciones automatizadas alineadas con los procesos y los objetivos de la institución, garantizando de esta forma el cumplimiento oportuno de los requerimientos planteados.
4.2 Propuesta de Modelo de Procesos Luego de haber analizado los resultados del diagnostico, se propone mejorar y optimizar el proceso administrativo de la organización, a través del desarrollo de un modelo de procesos alineado con los objetivos de la institución y un sistema de planificación de recursos empresariales, que permita la automatización de los procesos garantizando el cumplimiento de las metas y una mejor gestión del departamento.
Para desarrollar esta propuesta y obtener resultados satisfactorios se utilizó la estrategia de diseño de procesos
incremental permitiendo desplegar
las
actividades por todas las áreas involucradas en diferentes etapas, la herramienta de modelado que se utilizo fue la Notación de Modelado de Procesos de Negocio (BPMN siglas en ingles) versión 1.1, lo que permitió estandarizar adecuadamente los procesos orientado a TI y a su integración permitiendo la planificación de los recursos empresariales.
65
La herramienta BPMN 1.1 dispone de distintos niveles de modelado, como lo son los mapas de procesos, descripción de procesos y modelos de procesos, estos niveles fueron desarrollados para diagramar el área administrativa de la Capitanía de Puerto. 4.2.1
Mapa del Proceso Administrativo Propuesto
En el grafico 17 se puede observar la estructuración del proceso administrativo, el cual está dividido en tres procesos claves o principales; finanzas planificación y presupuesto, almacén e inventario, este último a diferencia del actual se describe en el grafico como la gestión de inventario ya que se incluyen actividades que lo caracterizan de esta forma, a continuación se detalla la propuesta en general:
1. Se inicia recibiendo la solicitud de artículos, la cual
contiene el
nombre de los artículos, descripción y las cantidades solicitadas. 2. Se realizan todos los procedimientos necesarios para generar la orden de compra. 3. Se verifica que la orden de compra cumpla con todos los procedimientos pertinentes para aprobar la inversión. 4. Se recibe el material o verifica el servicio y la factura emitida por el proveedor. A diferencia del proceso actual este procedimiento se realizaría antes de generar la orden de pago, con el fin de garantizar el servicio o el suministro. 5. Luego se realizan todos los procedimientos necesarios para generar la orden de pago. 6. En el caso de la orden sea por materiales, se entrega a almacén para que cumpla con las requisiciones solicitadas.
66
Grafico 17. Mapa del Proceso Administrativo Propuesto.
67
4.2.2
Descripción de Procesos Claves
Tabla 4. Descripción del Proceso Planificación y Presupuesto Proceso
Planificación y Presupuesto
Descripción
Control de las partidas presupuestarias y supervisión de las inversiones.
Clientes
La gerencia, área de finanzas
Usuarios
Personal del área de planificación y presupuesto
Responsable (s)
Administrador
y
Analista
del
área
de
planificación
y
presupuesto Debe conocer de Administración de Empresas, Contabilidad y Habilidades
estadísticas para monitorear los movimientos de las partidas presupuestarias de gastos y analizar la factibilidad de las inversiones realizadas.
Tabla 5. Descripción del Proceso Finanzas Proceso
Finanzas
Descripción
Gestiona la adquisición de suministros y bienes necesarios para el mantenimiento de la Capitanía de Puerto.
Clientes
Áreas de planificación y presupuesto, de almacén e inventario, proveedores
Usuarios
Personal del área de finanzas
Responsable (s)
Analista del área de finanzas Debe tener agilidad algebraica, financiera y contable para
Habilidades
realizar cálculos de órdenes de compra, ordenes de pagos, análisis de costos, transacciones bancarias, entre otros.
68
Tabla 6. Descripción del Proceso Almacén e Inventario Proceso
Almacén e inventario
Descripción
Proporciona los bienes y suministros requeridos por el personal que labora en la Capitanía de Puerto.
Clientes
Área de almacén e inventario, todos lo departamentos y personal de la Capitanía de Puerto
Usuarios
Personal del área de almacén e inventario
Responsable (s)
Analista del área de almacén e inventario
Habilidades
Debe conocer de las técnicas y estrategias de inventario para lograr mantener un almacén abastecido del catalogo de artículos utilizados en la Institución y cubrir los requerimientos en el menor tiempo posible.
4.2.3
-
Modelo del Proceso Administrativo
Proceso de Planificación y Presupuesto
Comprende dos subprocesos claves como lo son: La gestión de orden de compra (ver grafico 18) que comprende los siguientes pasos: 1. Recibir el acta de solicitud de artículos, la cual contiene el nombre de los artículos, descripción y las cantidades solicitadas. 2. Si el acta esta conforme a las exigencias, se verifica que exista disponibilidad financiera en la partida de gastos pertinente a la adquisición de los artículos solicitados. En el caso de que el acta no cumpla con las exigencias se emite un acta de no conformidad con el fin de explicar el por qué se rechaza la requisición. 3. Si en la partida de gastos hay disponibilidad, se planifica la inversión con el fin de asegurar el monto exigido y se informa al área de finanzas que la solicitud fue aprobada con el fin de que procedan a
69
realizar la orden de compra. En caso de que no haya disponibilidad financiera se emite carta explicando el por que no se procede con la requisición.
Para este procedimiento ya no se confinaría el monto para la inversión manualmente, sino se establecería un procedimiento de planificación de gastos que permita bloquear de la partida de gastos el monto programado.
Grafico 18. Subproceso Gestionar Orden de Compra del Proceso Planificación y Presupuesto Propuesto.
70
La gestión de orden de pago (Ver grafico 19) que comprende los siguientes pasos: 1. Recibir la orden de pago, el cual debe cumplir con todos los requisitos exigidos, como la orden de compra, el acta de conformidad de servicio o recepción de productos, factura, entre otros. 2. Se busca por sistema la orden de pago con el fin de verificar los datos y el monto de la inversión. Este procedimiento se plantea para verificar la consistencia de los datos físicos y digitales. 3. Se realiza el pago y automáticamente se actualizan los estados de cuenta de las partidas. 4. Se emite la orden de pago aprobada y con el cheque al área de finanzas. 5. Posteriormente se realiza la conciliación bancaria y se emiten los reportes de gastos.
71
Grafico 19. Subproceso Gestionar Orden de Pago del Proceso Planificación y Presupuesto Propuesto.
-
Proceso de Finanzas
Compuesto por numerosos procedimientos integrados que complementan el proceso principal, en los cuales se incluye el análisis de cotización y realizar la orden pago se muestra como un subproceso a continuación se mencionan los pasos para el desarrollo de este proceso: 1. Se recibe una requisición del área de almacén, donde contiene todos los productos solicitados del stop o una solicitud de servicio. 2. Si la requisición cumple con todos los requerimientos y parámetros comunes, se realiza un análisis de cotización con el fin de elegir al proveedor más conveniente y se contacta para chequear la
72
disponibilidad. Este procedimiento no se encuentra en el modelo de procesos actual, sin embargo es necesario para determinar qué proveedor es más factible para realizar la inversión, ver grafico 21. 3. Luego se emite una carta de solicitud de servicio o productos al área de planificación, conjuntamente con el análisis de cotización con el de que se aprueben los recursos financieros necesarios para lo solicitado. 4. En caso de que la carta de solicitud de productos o servicios sea aprobada, se procede a registrar la orden de compra o servicio según sea el caso. 5. Al momento de la entrega del material o servicio se realiza un acta de conformidad de entrega o de servicio. 6. Luego se recibe la factura por parte del proveedor y con esta se realizan los cálculos para realizar la orden de pago, este procedimiento consta de varios cálculos de conceptos y de retención de impuestos como se observa en el grafico 22, por esta razón se muestra como un conjunto de instrucciones ordenadas dentro del proceso. 7. Se emite la orden de pago al área de planificación y presupuesto con todos los requisitos exigidos (orden de compra, factura, acta de conformidad y comprobante de retenciones) con el fin de emitir el cheque y luego entregarlo al proveedor.
73
Grafico 20. Proceso de Finanzas Propuesto
74
El análisis de cotización es el conjunto de pasos necesarios para seleccionar al proveedor más factible para realizar una inversión como se muestra en el grafico 21.
Grafico 21. Procedimiento de Análisis de Cotización Propuesto.
Para realizar la orden de pago es necesario calcular cada uno de los conceptos y relacionarlos a la partida correspondiente, de la misma forma se debe aplicar la retención de impuesto según sea el caso, en el grafico 22 se muestran la secuencia de los procedimientos.
Grafico 22. Procedimiento de Realización de Orden de Pago Propuesto.
-
Proceso de Almacén e Inventario
Es un proceso sencillo con pocos procedimientos, sin embargo requieren de mucha precisión y consistencia en la información almacenada, en este proceso se propone llevar registro de los artículos recibidos y despachados para mantener un control de
75
los productos y operaciones realizadas, a continuación se describen las actividades observadas en el grafico 23: 1. Se reciben los suministros del área de finanzas y se chequea que el pedido este completo. 2. Se registran todos los productos con los códigos indicados. Este procedimiento se agrega como propuesta con el fin de llevar un control de los artículos que se encuentran disponibles en inventario y mantener un catalogo de productos necesarios para la organización y de la misma forma saber cuales están agotados, permitiendo arrojar estadísticas y reportes del comportamiento de requisiciones. 3. Se reciben las requisiciones de los diferentes departamentos. 4. Se registra la requisición y automáticamente se
chequea que haya
disponibilidad de los productos solicitados mediante el stop de artículos. 5. En caso de que haya disponibilidad del material, se despacha el pedido, en caso contrario se envía una requisición de los productos faltantes, al área de finanzas con el fin de obtenerlos a través de un proveedor y solventar el requerimiento. 6. Cuando la requisición este despachada se debe emitir un cata de conformidad de los artículos suministrados.
76
Grafico 23. Proceso Almacén e Inventario Propuesto.
77
En el modelo planteado se puede observar la definición de todos los procesos la integración de todas las actividades, y su ejecución mediante instrucciones estandarizadas y automatizadas (Ver anexo 4), contrario a lo que se observa en el modelo actual (Ver anexo 3) ya que todo se realiza de forma manual y empíricamente según el analista responsable de la función realizada.
El desarrollo de este modelo permitió diagramar la gestión del departamento administrativo, de esta forma alinear los objetivos de la institución con el proceso y se estableció una estructura de tecnología y ambiente adecuado para implementar una solución automatizada, para la ejecución de los procedimientos administrativos de la organización.
El modelo de procesos arrojó como resultado la mejora de la instrucción a nivel organizacional y procedimental, quedando demostrado en la gestión del departamento administrativo, el cual ahora trabaja en función de las necesidades del negocio enfocado a Tecnología de la Información, y en la aplicación del modelo de madurez de COBIT visualizado en la tabla 7; esta indica que la organización cumple con todos los atributos mínimos de este modelo de madurez, encaminándose de esta manera a la mejora continua del instituto. Tabla 7. Modelo de Madurez Nivel 1 Proyectado. Nivel 01
Área
Preguntas ¿Existe la necesidad del proceso?
Resultados Si, se reconoce la importancia y la necesidad de ejecutar el proceso. Conciencia y Si, los problemas se comunican Comunicación ¿Existe comunicación pero no esporádicamente sino con esporádica de los problemas? continuidad. Políticas, No, no existe enfoques ad hoc ya ¿Existen enfoques ad hoc hacia Estándares y que prevalece un nivel de los procesos y las practicas? Procedimientos coordinación en los
Aprobación de la Pregunta
78
procedimientos y las practicas No, las practicas se encuentran establecidos dentro del ¿Los procesos y las prácticas no departamento, sin embargo los están definidos? procesos no están definidos Si, la herramienta Bizagi permite modelar y automatizar la ejecución del proceso alineado a las necesidades de la institución, ¿Existen herramientas que además se encuentra enfocado a sistematicen el proceso? TI, permitiendo implementar un Herramientas y sistema automatizado sin mayores Automatización impactos y cambios organizacionales ¿El uso se basa en Si, las herramientas se basan en herramientas estándar de ofimática (Microsoft Word, Excel, escritorios? entre otros). Si, el modelo de procesos evidencia y especifica las ¿Están definidas las habilidades habilidades necesarias para el requeridas para el proceso? proceso. Habilidades y No, sin embargo existen Experiencia habilidades definidas para el proceso, las cuales son el primer ¿No existe un plan de paso para que el área de Recursos entrenamiento y no hay un Humanos establezca el plan de entrenamiento formal? entrenamiento formal. ¿Existe definición de responsabilidades y de Responsabilidad rendición de cuentas? y Rendición de ¿Las personas toman la Cuentas propiedad de los problemas con base en su propia iniciativa de manera reactiva? Establecimiento y Medición de Metas
¿Las metas no están claras?
¿No existen las mediciones?
Si, cada quien tiene claras sus funciones y responsabilidades.
Si, cada quien es dueño de sus problemas según el área aunque en ocasiones se avoca todo el personal para solucionar el problema
Si, las metas están establecidas y definidas por cada departamento.
Si, existen variables de medición de las metas.
79
4.3 Identificar Soluciones Automatizadas Durante la realización de esta investigación se han descubierto y analizado las necesidades y requerimientos del departamento para evaluar alternativas que sean factibles para la solución del problema proporcionando opciones que garanticen resultados oportunos. Como se ha mencionado anteriormente se observa que la Institución requiere de una mejora en el proceso administrativo y de un sistema que administre los recursos empresariales, tomando en cuenta esta situación se realizó una selección del sistema más adecuado para solucionar el problema.
Para el proceso de sistemas
selección se desarrolló una comparación
entre diferentes
de planificación de recursos empresariales, en relación a los
requerimientos del departamento y otras características generales, obteniendo por cada uno el porcentaje de adaptabilidad al modelo. (Ver Tabla 8)
80
Tabla 8. Tabla Comparativa de Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales. ERP Características Modulo
de
Presupuesto
Descripción
Oracle
Interfaces de estados de cuentas presupuestarias, libro
SI
Epicor
Sap/R3
Ibaan
Selectum
SI
SI
SI
NO
SI
SI
SI
SI
NO
SI
SI
SI
SI
NO
Proporcionar seguridad para el ingreso al sistema.
SI
SI
SI
SI
SI
Proporcionar protección, respaldo e integridad de los
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
diario de contabilidad, reportes de gastos, consolidación, conciliación, entre otros.
Modulo de Finanzas
Registro de órdenes de compra, órdenes de pago, registro de proveedores, cotizaciones, entre otros.
Modulo de Almacén e
Registro de inventarios, Catalogo de productos, registro de
Inventario
requisición, control de activos.
Autenticidad
de
los
Usuarios del Servicio Integridad de los datos
datos. Flexibilidad
Adaptable a cambios futuros, según el crecimiento de la organización.
Arquitectura
Cliente- servidor
SI
SI
SI
SI
SI
Aplicable
Se ajusta al alcance del proyecto
NO
NO
NO
NO
NO
Adaptable
Se amolda al modelo de procesos desarrollado
NO
SI
NO
SI
NO
78%
89%
78%
89%
45%
ADAPTABLE AL MODELO (%)
81
El análisis de la tabla 8 indica que los sistemas ERP que más se ajustan al modelo de gestión y que por esta razón se alinean a los objetivos de la institución son Ibaan, y Epicor los cuales son la última generación de plataformas de Planificación de Recursos de Empresas.
iBaan ERP ayuda a la organización a mejorar su eficiencia operativa dándole la habilidad de reaccionar rápidamente a los cambios del mercado y a las necesidades del cliente. Está diseñado para utilizarlo con Internet,
cuenta con una nueva
arquitectura para mejorar la accesibilidad y la facilidad de manejo de aplicaciones empresariales colaborativas.
Es una plataforma amplia y de gran alcance, y a la vez flexible.
Puede ser moldeada para pequeñas, medianas y grandes compañías.
Comprende funciones modernas y actualizadas, como los modelos avanzados de negocios dinámicos.
Presenta información en tiempo real a toda su cadena de valores.
Epicor ERP posee soluciones que ayudan a las organizaciones y divisiones del mercado medio a maximizar sus recursos más importantes para un crecimiento rentable, y están disponibles para varios sectores industriales y administrativos. La meta es ayudar a todos los negocios a lograr una sólida administración financiera, desde un libro mayor general hasta reportes fiscales sofisticados, monitoreo y administración del desempeño empresarial.
Estos dos sistemas se ajustan a los requerimientos del departamento y a las metas del departamento, lo que garantiza la adaptación del ERP con el modelo de procesos propuesto y que la implementación de este modelo sea factible y arrojes los resultados esperados.
Sin embargo estudiando a detalle cada uno de estos dos sistemas en cuanto a la accesibilidad y alcance y utilizando los conocimientos adquiridos en el transcurso
82
de esta práctica, se observa que el ERP iBaan es el más factible para implementarlo en este caso, y que sobre pasa los requerimientos planteados sin embargo es el más adaptable al alcance del proyecto, según el nivel de madurez en que se encuentra el departamento actualmente.
83
CONCLUSIONES
Los resultados
obtenidos en función de los objetivos planteados permitieron
establecer ciertos criterios en la toma de decisiones, lo cual fue determinante para desarrollar el modelo de procesos alineado con las necesidades de la Institución y enfocado a TI, tomando en consideración numerosos aspectos y mejoras como las que se mencionan a continuación:
1
El análisis de la información recabada con los usuarios y mediante la aplicación del Modelo de Madurez de COBIT permitió evidenciar la necesidad de mejorar
los procesos estratégicos del
Departamento
Administrativo,
orientándolos a cumplir con normas y estándares que permitan la adecuada ejecución de los mismos. 2
El desarrollo del modelo de procesos garantiza y seguirá garantizando
la
buena ejecución de la gestión administrativa ya que fue fundamentado en métodos estandarizados como BPM, lo que permitió establecer el punto de equilibrio entre las necesidades de la institución y la tecnología de la información. 3
El modelo de procesos alineado a las necesidades de la organización
y
enfocado a TI, permitió la normalización y estandarización de los procesos de la Coordinación de Administración del Instituto, apalancando así
la futura
implementación de un sistema de planificación de recursos empresariales. 4
La selección del sistema de planificación de recursos empresariales brindó alternativas de soluciones de software permitiendo observar cual ERP es más adaptable, con el informe técnico se permitió reconocer a los ERP iBaan y Epicor como herramientas automatizadas adaptables a las necesidades de la institución para así lograr el cumplimiento de los objetivos de la organización.
84
RECOMENDACIONES Con base en las conclusiones antes mencionadas, se recomienda tomar las siguientes acciones:
1
Mantener un constante
levantamiento
misma periódicamente
a
fin de
de
que
información y análisis de se
pueda
la
reconocer nuevas
necesidades y requerimientos. 2
Realizar ajustes a medida del crecimiento del departamento con el fin de mejorar periódicamente y crecer en el tiempo. Se recomienda implementar un plan estratégicos de mejora continua en los departamentos claves de la organización.
3
Ejecutar el presente proyecto en todas las dependencias acuáticas del país y a su vez estar conectados con la sede central para un mejor monitoreo de los diferentes procesos administrativos de las Capitanías de Puerto.
4
Implementar un Sistema de Planificación de los Recursos Empresariales adecuado a la institución según las necesidades antes observadas con el fin de garantizar el éxito del sistema.
85
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87
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88
ANEXOS
89
Anexo 1 Plan de Trabajo
90
Anexo 2 Entrevista para el Estudio de la Situación Actual
91
Anexo 3 Proceso Administrativo Actual
92
Anexo 4 Proceso Administrativo Propuesto
93
