ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL

ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020 CONSORCI LEADER PIRINEU OCCIDENTAL 19/06/2015 ALTA RIBAGORÇA, PALLARS JUSSÀ, PALLARS SOBIRÀ Y VAL D’ARAN ...
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ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020 CONSORCI LEADER PIRINEU OCCIDENTAL

19/06/2015

ALTA RIBAGORÇA, PALLARS JUSSÀ, PALLARS SOBIRÀ Y VAL D’ARAN

ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020

Índice 0.- SÍNTESIS…………………………………………………………………………………………………………………………….. 3 1. - PREPARACIÓN DE LA ESTRATEGIA………………………………………………………………………................ 4 2.- ÁREA DE ACTUACIÓN.............................................................................................................. 5 3.- DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE ACTUACIÓN................................................................................10 4. - ANÁLISIS DAFO……………………………………………………………………………………………………............. 11 5.- ANÁLISIS DE MERCADO......................................................................................................... 23 6.- ELEMENTOS TRANSVERSALES DE LA ESTRATEGIA…………………………………………………............. 24 7.- MISIÓN DE LA ESTRATEGIA................................................................................................... 26 8.- OBJETIVOS GENERALES......................................................................................................... 27 9.- LÍNEAS DE ACTUACIÓN…………………………………………………………………………………………….......... 28 10.- PLAN DE ACCIÓN……………………………………………………………………………………………………………. 31 11.- PROCESO DE SELECCIÓN………………………………………………………………………………………………... 33 12.- CRITERIOS DE SELECCIÓN…................................................................................................. 35 13.- FONDOS DE FINANCIACIÓN….............................................................................................. 36 14.- JUSTIFICACIÓN..................................................................................................................... 36 15.- COLABORACIÓN ENTRE FONDOS........................................................................................ 37 16.- ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN………………………………………………………………………………………... 37 17.- COLABORACIÓN Y ASOCIACIÓN LOCAL............................................................................... 38 18.- EL GRUPO DE ACCIÓN LOCAL……………………………………………………………………………………….... 40 19.- SINERGIA CON OTROS AGENTES LOCALES CON COMPETENCIAS EN EL ÀMBITO DEL DESARROLLO LOCAL……………………………………………………………………………………………………………... 41 20.- PLAN DE COMUNICACIÓN……………………………………………………………………………………………... 42 21.- ESQUEMA DE PLAN DE COMUNICACIÓN……….................................................................... 43 22.- SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN……………………………………………………………………………………..... 46 23.- PROCESO DE TRANSPARENCIA Y LIBRE CONCURRENCIA………………………………………………… 47

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ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020

0. Síntesis Este documento se ha basado siguiendo las premisas del PDR de Catalunya (DAAM), así como ciertos documentos marco determinados por el Reglamento de la UE núm. 1305/2013 (FEADER) del Parlamento Europeo. También hemos tomado en cuenta otras estrategias sectoriales, principalmente locales, existentes en el territorio. Con el fin de determinar y definir esta estrategia se ha realizado un proceso de participación abierto a todo el mundo, intenso, riguroso y repartido en todo el territorio del Grupo de Acción Local (GAL), que se detallará en los siguientes puntos de este documento. Esta EDL, que guiará el trabajo del consorcio en los próximos años se basará en cuatro líneas estratégicas principales, resultado del proceso participativo llevado a cabo en nuestra región: 1 - La sostenibilidad del medio ambiente y de las actividades que en este entorno se realizan. Promover economías responsables y sostenibles, innovadoras, productivas y al cuidado del medio ambiente y de las áreas naturales que nos brindan unos escenarios privilegiados, que necesitan ser conservados y mantenidos pero sin olvidar que los pobladores del territorio deberán poder vivir allí con dignidad y desarrollar sus actividades. Ref FEADER UE Nº 1305/2013. Artículo 5. Enfoque área 4ª. 2 - La diversificación de la economía rural. La estrategia trata de forma importante esta línea de acción porque de ella se derivan un conjunto de factores para el territorio: la llegada de población joven, la estacionalidad de la actividad, la generación de empleo, el fortalecimiento de la economía, etc.... Ref FEADER UE Nº 1305/2013. Artículo 5. Enfoque área 6ª y 6b. 3 - La promoción de la producción local y la calidad. Esta producción está estrechamente vinculada al territorio, a las personas que lo habitan, a las personas que lo hacen, a la fase de producción y a una alta calidad de vida. Esta línea estratégica está ligada a un territorio tradicionalmente ganadero y forestal que quiere seguir siéndolo y que está generando una gran variedad de productos agroalimentarios, y otros, de gran valor que tienen sus fortalezas en la calidad y en la apreciación social del producto. Ref FEADER UE Nº 1305/2013. Artículo 5. Enfoque área 3ª. 4 - La promoción de la cooperación. Se quiere dar prioridad a proyectos de cooperación relacionados con las líneas estratégicas del consorcio, a nivel local, regional, nacional o transnacional. La cooperación y la promoción de asociaciones locales y sectoriales que mejore el cada vez más marcado individualismo territorial y la falta de colaboración entre las diferentes entidades locales, se perciben y destacan estos criterios en el proceso participativo. Ref FEADER UE Nº 1305/2013. Artículo 5. Enfoque área 1ª. Esta EDL se concretará en las medidas, objetivos, etapas, elementos, indicadores, criterios, etc.... que trataremos más adelante y a lo largo de gran parte de este documento. En esta estrategia encontrará muchos elementos relacionados que la conforman, le dan valor y significado, la hacen realista y factible, y al mismo tiempo es instrumento y herramienta para el desarrollo rural que queremos proporcionar e implementar en nuestra región. Estos han sido temas recurrentes en todo el proceso participativo llevado a cabo, es por ello que creemos que deben ser los cuatro pilares de nuestra estrategia de Desarrollo Local para el próximo periodo de programación. 3 www.leaderpirineuoccidental.cat

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1. Preparación de la estrategia La estrategia que ha seguido el equipo del Consorcio para el desarrollo de la EDL ha sido organizar un grupo de trabajo técnico, que consiste en: • • •

Gestión del consorcio: Marian Rius Robres El equipo técnico del consorcio: Alicia Bolado Balaguer, Gerard Castellarnau Plaza y Margarita Hernán Arregui. Equipo de soporte técnico externo: Mª Pilar Tomàs Chavalí y Xavier Ròdenas.

Este equipo ha sido capaz de generar un proceso de participación de gran alcance y muy vinculante. Al mismo tiempo también capaz de movilizar a la población local, a las asociaciones y las administraciones de las cuatro comarcas que conforman el Consorci Leader Pirineu Occidental, y capaces de analizar los datos y extraer las conclusiones vinculándolas a la estrategia en cuestión. Al mismo tiempo se ha creado el grupo motor llamado “Mesa de Estrategias” compuesto por 10 miembros de Pleno del consorcio elegidos voluntariamente, estos son: • • • • • • • • • •

Ayuntamiento de Tremp. Ayuntamiento de Sort. Ayuntamiento de Vilaller. Ayuntamiento de Vielha. Conselh Generau d’Aran. Sociedad de Foment del Pallars Jussà. Associació d’Amics del Centre d ‘ Art i Natura de Farrera. Presidente del consorcio Leader Pirineu Occidental. Gerente del consorcio. RAF, responsable administrativo y financiero del consorcio.

El grupo motor se ha encargado de ratificar las propuestas presentadas por el equipo técnico con respecto a la metodología utilizada para el proceso participativo y de las medidas de transparencia y rigor en relación con los resultados obtenidos. Se han organizado un total de 6 jornadas participativas, 4 talleres de discusión y diseño estratégico, varias reuniones y entrevistas dirigidas a grupos específicos (mujeres y jóvenes) y diversas encuestas a través de entrevistas personalizadas a casi todos los 41 alcaldes de las cuatro comarcas. Cada sesión sirvió para explicar qué es el consorcio, qué son las ayudas Leader y qué es y para qué sirve el diseño de una EDL. Una vez realizada esta importante ubicación de contenidos y necesidades, los participantes llenaron unas encuestas relativas a diferentes aspectos de la estrategia (adjuntas en los anexos) y luego se llevó a cabo un taller de participación que se organizó en cuatro ocasiones (una para cada comarca) y en diferentes versiones. Ésta fue una herramienta indispensable para la elaboración de la DAFO. También se colgó una encuesta on line en la pàgina web del consorcio (www.leaderpirineuoccidental.cat) con el fin de ofrecer una opción de participación abierta a todo el mundo. El resultado de este trabajo previo a la redacción propia de la estrategia comportó un total de 231 encuestas (93 a través de la web), una alta participación en las jornadas con casi 200 asistentes presenciales y 50 entrevistas personales a alcaldes, representantes de asociaciones 4 www.leaderpirineuoccidental.cat

ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020 de mujeres y jóvenes… todo esto generó una serie de debates y aportes de ideas significativas que se han utilizado para nutrir esta EDL. Hemos tratado de dar visibilidad a este proceso a través de:  Varias noticias en Tv Pirineus sobre las jornadas realizadas en las 4 comarcas.  Varios comunicados de prensa durante el proceso participativo.  Entrevista de 20 minutos en Radio Aran.  Intenso trabajo desde nuestra web (encuesta on line, noticias, fotos, videos...).  Difusión a través de las redes sociales.  Reportaje fotográfico. Toda la documentación relacionada con esta tarea de comunicación se puede consultar en los diferentes anexos de esta EDL.

2. Área de actuación:  Número total de habitantes ALTA RIBAGORÇA PALLARS JUSSÀ PALLARS SOBIRÀ VAL D’ARAN 3.873

13.530

7.220

9.993

TOTAL 34,616 habitantes.

 Superficie (km2) ALTA RIBAGORÇA PALLARS JUSSÀ PALLARS SOBIRÀ VAL D’ARAN TOTAL 427

1260

1.483

634

3.699 km2

 Densidad de población (hab / km2). ALTA RIBAGORÇA PALLARS JUSSÀ PALLARS SOBIRÀ VAL D’ARAN TOTAL 9.07

10.74

5.24

15.76

Hab/km2

 Número de municipios. ALTA RIBAGORÇA PALLARS JUSSÀ PALLARS SOBIRÀ VAL D’ARAN TOTAL 3

14

15

9

41 municipios

 Breve descripción del paisaje y del entorno físico Espacio territorial de gran superficie con una idiosincrasia muy similar ligada a un territorio muy accidentado, altas montañas con pueblos diseminados y poca población, a menudo con difíciles y obsoletas comunicaciones terrestres. 5 www.leaderpirineuoccidental.cat

ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020 Con una alta de calidad de vida, y calidad y cantidad de parajes naturales protegidos, culturales y recursos del paisaje. Una población envejecida y con éxodo de la gente joven. El turismo y la agricultura son las actividades principales económicas. Un medio físico muy diverso de gran belleza y gran biodiversidad conformada por bosques, ríos, lagunas y grandes pendientes, con picos superiores a 3.000 metros y sierras de montaña que normalmente están por encima de los 2.000 metros.  Nombre de los principales núcleos de población o centros de actividad económica. ALTA RIBAGORÇA PALLARS JUSSÀ PALLARS SOBIRÀ VAL D’ARAN El Pont de Suert

Tremp

Sort

Vielha

 Nombre de las localidades de más de 10.000 habitantes y la explicación de la influencia que tienen sobre el resto del territorio. NO HAY NINGUNA.  Breve descripción de la evolución de la población durante el periodo 2007-2013: PALLARS JUSSÀ

2007

ALTA RIBAGORÇA 4.123

VAL D’ARAN

13.467

PALLARS SOBIRÀ 7.191

2013

4.097

13.607

7.330

10.090

9.815

Todas las comarcas recuperan población, salvo la excepción de la Alta Ribagorça que desciende en 26 personas en 6 años.

 Población por grupos de edad (2014): o Hasta 14 años  Alta Ribagorça............... 13,1%  Pallars Jussà.................. 12.4%  Pallars Sobirà................ 13.4%  Val d’Aran..................... 14.6% o 15-64 años  Alta Ribagorça............ 67,8%  Pallars Jussà............... 62.4%  Pallars Sobirà............. 67.2%  Val d’Aran.................. 72.7% o Más de 65 años  Alta Ribagorça............ 19,2%  Pallars Jussà............... 25,1%  Pallars Sobirà............. 19.4%  Val d’Aran.................. 12,7%

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ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020  Índice de envejecimiento. ALTA RIBAGORÇA PALLARS JUSSÀ PALLARS SOBIRÀ VAL D’ARAN 146

202

144

87

 Tasa de desempleo global (2014) Comarcas

Hombres

Mujeres

Total

Alta Ribagorça Pallars Jussà Pallars Sobirà Val d ‘ Aran

88

58

146

454

355

809

186

152

338

223

202

425

 Desempleo juvenil: 16-39 años (datos absolutos) ALTA RIBAGORÇA PALLARS JUSSÀ PALLARS SOBIRÀ VAL D’ARAN 71

340

145

218

 Número total de cuentas de cotización (datos absolutos) ALTA RIBAGORÇA: PALLARS JUSSÀ: PALLARS SOBIRÀ: VAL D’ARAN:

183 480 318 680

 Cuentas de cotización de hasta 50 trabajadores ALTA RIBAGORZA: PALLARS JUSSÀ: PALLARS SOBIRÀ: VAL D’ARAN:

587 1598 1150 4215

 Número total de población afiliada (datos absolutos) ALTA RIBAGORZA: PALLARS JUSSÀ: PALLARS SOBIRÀ: VAL D’ARAN:

1677 5057 3150 5009

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ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020  Población afiliada por sector de actividad económica: Alta Ribagorça Afiliaciones en el régimen general de la S.S. según ubicación de la cuenta de la contribución. Por sectores. 2014. Agricultura 1 Industria 44 Construcción 93 Servicios 607 Total 745

Afiliaciones en el régimen de autónomo de la S.S. según ubicación de la cuenta de la contribución. Por sectores. 2014 Agricultura 86 Industria 16 Construcción 60 Servicios 313 Total 475

Pallars Jussà

Afiliaciones en el régimen general de la S.S. según ubicación de la cuenta de la contribución. Por sectores. 2014 Agricultura 105 Industria 121 Construcción 230 Servicios 1807 Total 2.263

Afiliaciones en el régimen de autónomo de la S.S. según ubicación de la cuenta de la contribución. Por sectores. 2014 Agricultura 431 Industria 71 Construcción 181 Servicios 697 Total 1380

Pallars Sobirà

Afiliaciones en el régimen general de la S.S. según ubicación de la cuenta de la contribución. Por sectores. 2014 Agricultura 1 Industria 70 Construcción 105 Servicios 1,074 Total 1.250

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ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020

Afiliaciones en el régimen de autónomo de la S.S. según ubicación de la cuenta de la contribución. Por sectores. 2014 Agricultura 190 Industria 42 Construcción 141 Servicios 482 Total 855

Val d ‘ Aran

Afiliaciones en el régimen general de la S.S. según ubicación de la cuenta de la contribución. Por sectores. 2014 Agricultura 12 7.903 Construcción 175 96.901 Industria 57 393.348 Servicios 3.913 1.816.788 Total 4.157 2.314.940

Afiliaciones en el régimen de autónomo de la S.S. según ubicación de la cuenta de la contribución. Por sectores. 2014 Agricultura 30 24.550 Industria 38 45.384 Construcción 196 65.106 Servicios 907 397.700 Total 1.171

 Población afiliada asalariada: ALTA RIBAGORZA: PALLARS JUSSÀ: PALLARS SOBIRÀ: Val d ‘ Aran:

745 2267 1250 4157

 Población afiliada autónoma: ALTA RIBAGORZA: PALLARS JUSSÀ: PALLARS SOBIRÀ: Val d ‘ Aran:

475 1380 855 1171

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3. Descripción del área de actuación Las cuatro comarcas que conforman el área de actuación del Consorci Leader Pirineu Occidental son regiones de alta montaña. Éstas son: Alta Ribagorça, Pallars Jussà, Pallars Sobirà y Val d’Aran. Tienen en común que las cuatro forman parte del Pirineo Occidental catalán y todas comparten paisajes de alta montaña, picos que superan los 2.000 metros sobre el nivel del mar, en muchos casos llegan a 3.000 metros de altitud. Estos paisajes han determinado la creación de un patrimonio y una cultura popular muy similar en las cuatro regiones, al mismo tiempo que el aislamiento entre ellos y con el exterior también ha conllevado diferencias culturales particulares de gran riqueza, e incluso la propia habla (en una de ellas hablan aranés y en dos de ellos el dialecto “pallarés”). Por otra parte, el área de actuación tiene un conjunto de recursos naturales y culturales que son relevantes para la presente estrategia de desarrollo local. Los principales recursos que se han tenido en cuenta y que también están vinculados a las aportaciones realizadas en el proceso participativo son:  Relieve abrupto y cambiante con sierras de montaña que a menudo exceden los 2.000 metros sobre el nivel del mar y que en muchos casos se aproximan a los 3.000 metros.  Muchos pueblos pequeños y dispersos en todo el territorio, algunos de ellos totalmente despoblados.  Una alta superficie de bosque y masa forestal de muy diversos tipos de especies que proporcionan un alto nivel de biodiversidad en la región. Los bosques principales son de abeto (Abies alba), pino rojo (Pinus uncinata) y pino silvestre (Pinus sylvestris), abedul (Betula pendula), avellanos (Corylus avellana), encina (Quercus ilex), roble (Quercus petraea y Quercus humilis) y formaciones boscosas de arces (Acer campestre), tremoledas (Populus tremula), flejes (Fraxinus excelsior), haya (Fagus selvatica) y bosque de Ribera (alisos, chopos, sauces, etc.).  Esta variabilidad de hábitats permite también una gran variabilidad de la fauna y flora que ofrece listas de especies, entre las que destacan muchas especies sensibles o en riesgo de extinción como el urogallo, el pito negro, el mochuelo, el quebrantahuesos, perdiz nival, o el oso pardo.  El agua es el gran recurso de nuestra área de actuación. Un hecho común para las cuatro comarcas es la abundancia de ríos, barrancos, humedales y estaños. Consecuencia de la precipitación en forma de nieve o agua y un pasado glacial relativamente reciente, este territorio cuenta con presencia de agua durante todo el año y abundancia en los meses primavera. Esto permite un paisaje verde durante la primavera y casi todo el verano que lo hace muy atractivo para los turistas que huyen del calor y la sequía.  La nieve como un recurso natural es vital para entender el área de actuación porque a ella va ligado un sector económico de gran importancia, como las numerosas pistas de esquí, y cada vez más un turismo de excursiones con raquetas, esquí de montaña, trineos, etc...  El uso del agua ha generado una amplia gama de industrias en el territorio relacionado con la generación de energía eléctrica. Esta actividad económica ha creado empleo y riqueza (temporal) en la zona de estudio, pero como ha sido evidente en el proceso 10 www.leaderpirineuoccidental.cat

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participativo realizado, no ha sido suficiente riqueza en comparación con que muy a menudo ha destrozado el paisaje y no ha generado medidas de compensación y restauración en la medida que estas empresas han tenido y siguen obteniendo grandes beneficios económicos. Presas, canales, tuberías, postes de luz de transporte, cables, centrales eléctricas, perforaciones... es parte del legado de esta industria que los habitantes exigen reparar. La ramadería y el pastoreo es un recurso utilizado por el hombre desde tiempos ancestrales. El más compartido en las 4 comarcas después de que el paisaje de alta montaña es una actividad que durante siglos ha sido la base de la relación entre las personas de la zona. Esta actividad ha marcado mucho la arquitectura, los dialectos, las herramientas, las horas de trabajo, calendarios anuales, vacaciones, la ropa, la comida... e incluso el paisaje. El paisaje en forma de mosaico de media montaña con praderas entre bosques es un recurso común en el área de actuación. Es un paisaje que durante siglos se ha utilizado para generar la hierba para los rebaños, para explorar y relacionarse con la naturaleza que nos rodea. Este paisaje está desapareciendo actualmente por el abandono de la actividad agrícola y ramadera. Los grandes mamíferos herbívoros, como ciervos, corzos, gamos y rebecos son un recurso natural que ha generado actividades económicas vinculadas al territorio, como la caza o turismo para ver la fauna autóctona. La riqueza generada por el ganado es muy grande: senderos, cabañas, corrales, abrevaderos, que están dispersos por todo el territorio. El hierro es, en alguna zona, un recurso natural que durante años hizo posible una industria que benefició la riqueza del país y que también condujo al aprovechamiento industrial y uso de carbón. Como otras industrias, en la actualidad, esta está abandonada, pero ha dejado un rico patrimonio cultural que se está convirtiendo en un potencial atractivo turístico. Los frutos de otoño junto con las setas son recursos naturales que son cada vez más usuales en la producción de productos agroalimentarios locales de calidad y proximidad, así como el uso y disfrute por parte un turismo que debemos ordenar para que sea sostenible y respetuoso con nuestro entorno. La madera y la leña fueron durante siglos uno de los principales generadores de empleo y economía. Ahora no es así, pero el sector sigue siendo activo en un proceso de acoplamiento con la conservación de la naturaleza a través de la gestión forestal sostenible que facilite la convivencia de los dos modelos y al mismo tiempo evite la desaparición de esta actividad vinculada a la naturaleza y el paisaje ancestral.

4. Análisis DAFO. Análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de nuestro territorio Leader extraído del resultado del proceso participativo llevado a cabo en las 4 comarcas, y del resultado de las 231 encuestas recibidas. Los criterios se clasifican según las prioridades puntuadas por los participantes.

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Fortalezas

1. Existencia de un patrimonio natural, paisajístico y cultural excepcional. 2. El medio físico proporciona productos (caza, pesca, setas, nieve...) que son aprovechables per generar actividades turísticodeportivas. 3. Turismo gastronómico en auge. 4. Producciones agroalimentarias locales de calidad y socialmente bien valoradas. 5. Muy bajo nivel de contaminación y buena calidad de vida. 6. Jóvenes neorrurales formados y activos. 7. Existencia de diversos centros interpretativos (cultura, patrimonio, naturaleza...) 8. Presencia de centros de formación agraria y de diversificación de actividades no agrarias en el territorio.

Debilidades

1. Falta de un sector empresarial fuerte y dinámico que genere puestos de trabajo. 2. Poco retorno de los jóvenes formados en los diferentes ámbitos profesionales. 3. Disminución de la población ocupada en el sector agrario y rural en general. 4. Deficiencias en vías de comunicación e infraestructuras. 5. Poca cultura de trabajo empresarial cooperativo y/o asociativo. 6. Baja producción, transformación y consumo de productos forestales y de biomasa.

Oportunidades

1. La marca “Pirineo” como símbolo de calidad y sostenibilidad territorial. 2. El desarrollo económico y sostenible de les zonas rurales protegidas y de sus áreas de influencia. 3. La posibilidad de comercialización directa de productos agroalimentarios artesanales y de calidad, y el incremento de su valor añadido. 4. Buenas expectativas para el turismo rural en general. 5. Ante un nuevo programa PDR oportunidad de reorganizar la metodología Leader 6. Oportunidad de proyectos transfronterizos públicos y privados. 7. Las nuevas políticas agrarias y de desarrollo rural tienen más en cuenta la diversificación de les actividades económicas locales.

Amenazas

1. Fuerte dependencia del turismo con estacionalidad marcada y masificación en determinadas épocas del año. 2. Les decisiones políticas y normativas no están suficientemente adaptadas al territorio rural, aún prevalece una visión demasiado urbana. 3. Pérdida importante de oficios no vinculados al sector turístico. 4. El abandono de la actividad agraria puede comportar peligro de incendios, problemas de erosión y pérdida de biodiversidad. 5. Poco relevo generacional. 6. La reducción de ayudas públicas.

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Este es el resultado de un intenso proceso participativo DAFO en el que ha hecho un esfuerzo considerable con el fin de involucrar a una población dispersa en una zona de alta montaña y a menudo con comunicaciones complicadas. Los componentes de cada bloque de la DAFO se ordenan de mayor a menor puntuación según los han valorado los participantes (anexos adjuntos). Es decir, por ejemplo; la debilidad más valorada por los encuestados es la debilidad que más personas encuestadas le han dado el valor 1. El análisis se ha realizado por comarcas del territorio Leader del consorcio (Alta Ribagorça, Pallars Jussà, Pallars Sobirà y Val d’Aran) y sectores socio-económicos (turismo, administración, ganaderos, jubilados, comerciantes, empresarios, jóvenes…). Exactamente los agentes invitados a las mesas sectoriales y sesiones participativas, y requeridos por llamada de teléfono, invitación, correo o aviso, son:                            

Todos los ayuntamientos de nuestra zona Leader Todas las asociaciones de ganaderos Varias cooperativas Asociaciones de artesanos y artesanas Agentes rurales Técnicos de promoción económica Parque Nacional de Aigüestortes y Estany de St. Maurici Parc Natural de l ‘ Alt Pirineu Asociaciones de comerciantes Asociaciones industriales Sector de la hostelería Sector de la restauración Sector del camping Asociación de casas rurales Asociación de guías de montaña Empresas de aventura Empresas de deportes de montaña Patronatos de turismo Agencias de viajes Consejos Comarcales Asociación de conductores de taxi Los delegados de las cámaras de comercio Directores oficinas comarcales de agricultura Reservas de caza Ecomuseo Valls d ‘ Àneu Productores agroalimentarios. Refugios Etc....

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ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020 De este análisis se derivan de un conjunto de evaluaciones y consideraciones que han determinado esta estrategia de Desarrollo Local. Cada análisis junto con los resultados de las encuestas se han agrupado en un informe, ya sea por región o por sector. Todos los informes pueden encontrarse en los anexos de este documento.

 Debilidades

Cada elemento del eje horizontal corresponde a una de las debilidades sugeridas. La puntuación del eje vertical es el promedio de haber dado el valor 1, 2, 3 o 4 (más a menos), dependiendo del punto de vista u opinión de los encuestados. El análisis es complejo debido a la variedad de respuestas y puntos pero ayuda mucho a determinar las prioridades. Las “debilidades” que los encuestados encontraron que existen en el territorio son, la falta de un sector empresarial fuerte y dinámico que cree puestos de trabajo, el poco retorno de jóvenes formados junto con la disminución de la población ocupada en el sector agrícola y rural en general y las deficiencias en las vías de comunicación e infraestructuras. Aspectos que si no se trata de darles la vuelta seguirán impidiendo el desarrollo rural y crearán problemas en el sector de la economía y el empleo.

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ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020 

Amenazas:

Cada elemento del eje horizontal corresponde a una de las amenazas sugeridas. La puntuación del eje vertical es el promedio de haber dado el valor 1, 2, 3 o 4 (más a menos), dependiendo del punto de vista e importancia que le han dado los encuestados. Con respecto a las amenazas, en este caso parece más importante y en gran medida, por parte de los asistentes es la Fuerte dependencia de turismo con estacionalidad acusada y la masificación en ciertas épocas del año. Esta amenaza le sigue las decisiones políticas y normativas que no están suficientemente adaptadas al territorio rural seguida por la importante pérdida de empleos no vinculados al sector turismo y el abandono de la actividad agrícola que puede provocar peligro de incendio, problemas de erosión y pérdida de biodiversidad. En este caso es claro que debemos trabajar para desestacionalizar y diversificar la oferta turística y recuperar otros oficios no vinculados al turismo, es necesario para el territorio. Una actividad desestacionalizada y una oferta turística diversa llevaría a un mercado de trabajo estable durante los 365 días del año y por lo tanto, más oportunidades para establecer a personas en el territorio y ofertas de trabajo diversificado. Es claro que la diversificación de la economía está estrechamente vinculada y asociada a la desestacionalización.

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ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020 

Fortalezas:

Cada elemento del eje horizontal corresponde a una de las fortalezas de la propuesta. La puntuación del eje vertical es el promedio de haber dado el valor 1, 2, 3 o 4 (más a menos), dependiendo de su punto de vista e importancia de los encuestados. La mayor fortaleza que tiene el territorio y con gran diferencia, según los participantes y los encuestados, es la existencia de un patrimonio natural, paisaje y cultura excepcional. Son otros puntos fuertes El medio físico que proporciona productos que son utilizables para generar actividades turísticas y deportivas, y el turismo gastronómico en alza, las producciones agroalimentarias locales y de calidad y el poco nivel de contaminación y buena calidad de vida.

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ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020  Oportunidades:

Cada elemento del eje horizontal corresponde a una de las oportunidades propuestas. La puntuación del eje vertical es el promedio de haber dado el valor; 1, 2, 3 o 4 (más a menos) dependiendo de su punto de vista e importancia de los encuestados. El análisis es complejo debido a la variedad de respuestas y puntos pero ayuda mucho a determinar las prioridades. Con respecto a las oportunidades y observando el gráfico podemos ver que el más valorado es La marca “Pirineos” como un símbolo de calidad y sostenibilidad territorial. Seguido por el desarrollo sostenible y económico de las zonas rurales protegidas y sus zonas de influencia, las posibilidades de comercialización directa de productos agrícolas de calidad y el aumento de su valor añadido y el desarrollo económico y sostenible de las zonas rurales protegidas y sus áreas de influencia. En este caso se puede ver el trabajo realizado por la marca “Pirineos” en toda la amplitud que representa, como la oportunidad más valorada por los asistentes de las 4 regiones. Por lo tanto, es necesario avanzar en esta línea. Para hacer esta DAFO lo más completa posible, también se han tenido en cuenta la información resultante del análisis de la participación de los talleres realizados en dos comarcas (Pallars Jussà y Pallars Sobirà) (en las otras 2 comarcas se realizó una jornada participativa diferente y adaptada para el tipo de audiencia o el número de personas asistentes). Estos dos talleres se usaron para proporcionar ideas que no estaban en las encuestas, y dar más valor entre todos y todas, el resultado del debate y de los grupos de trabajo, la prioridad de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. El informe de estos datos se adjunta a la sección siguiente. El resumen de los resultados de estos dos talleres, fue: A continuación se presentan los resultados globales (valor medio de los datos de los dos talleres, Pallars Jussà y Pallars Sobirà): 17 www.leaderpirineuoccidental.cat

ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020 

Los grupos de trabajo de las “Debilidades” consensuó un total de 14 puntos débiles. La evaluación posterior del resto de los asistentes otorgó diferentes valoraciones a cada una de las debilidades, resultando esta proporción de importancia:

Deficiències en les comunicacions, internet i mòbil

Debilidades (%)

Baixa població Manca de visió comarcal o de model de desenvolupament

0

Indiosincràcia de la gent del país, molta individualitat

0 1,9 5,6

0

13

Manca d'un espai gran polivalent a la comarca

18,5

Poca capacitat de desició del territori cap al territori

1,9

9,3 9,3

Normatives estatals amb poques sensibilitats cap a les zones de muntanya Falta de promoció dels productes propis

7,4

18,5 14,8

Poc loby pallarés Carretera nacional 260 deficient

0 Poca vinculació entre sectors econòmics diferents Joves amb poc accés al mon agrari Llocs de treball que es generen solen ser en condicions dolentes Transport públic deficients

La principal debilidad de acuerdo todos los participantes en el taller es la que corresponde a “deficiencias en comunicaciones, internet y telefonía móvil” junto con “falta de visión o modelo de desarrollo regional” que fueron elegidos por un 18.5% de los participantes como lo más importante. La segunda debilidad elegida fue el de “la idiosincrasia de la gente del país, alta individualidad”, con un 14,8%.

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ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020



Los grupos de trabajo de las “oportunidades” consensuó un total de 14 criterios. La evaluación posterior del resto de los asistentes se otorgó varias evaluaciones en cada una de las oportunidades, resultando esta proporción de importancia:

Oportunidades (%)

El lloc on vivim té moltes possibilitats Gran riquessa de la gent que hi viu al territori

0

Comença a haver-hi molts productes locals però…

0

Fronteres com a oportunitat, accessos a la Vall d'Aran i Andorra

0

Ecomuseus que tenim com a centres dinamitzadorsmitjançant la radialització de les seves activitats Romànic

0 0 7,1

7,1

19

Fauna acutòctonai ecoturisme poca connexió

11,9 19 4,8

14,3 7,1

9,5

Modificació del calendari escolar i labora per tal de provocar desestacionalitzar el turisme Sector empresarial molt dinàmic, molt acostumat a buscar-se la vida Moltes activitats i productes molt valorats a fóra Molta artesania de diferent tipus Existència del Parc Nacional i del Parc Natural Comunicar millor les nostres marques

La principal oportunidad según todos los participantes en los talleres es la que corresponde a “el lugar donde vivimos tiene muchas posibilidades” junto con “la gran “riqueza” de las personas que habitan en el territorio”, que fueron elegidos por un 19% de los participantes como el más importante. La tercera oportunidad elegida fue la de “Los ecomuseos que tenemos como centros dinamizadores…” con un 14,3% de apoyo.

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ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020  Los grupos de trabajo de las “Amenazas” consensuaron un total de 21. La evaluación posterior del resto de los asistentes otorgó varias evaluaciones en cada una de las amenazas, resultando esta proporción de importancia:

Es paguen tard els ajuts, poca seguretat i complexitat en la tramitació

Amenazas (%)

Més competitivitat en el sector turístic, més exigent Accés a l'habitatge per nouvinguts/des Accés a la terra per emprenedors/es Tramitació complicada d'edificis abandonats, desconeixement dels propietaris Pèrdua de camins vells

0 0

2,4 2,4

14,6

No pot viure bé la pagesia Dificultat per les normatives de senyalitzar establiments a les carreteres

17,1 4,9 7,3

24,4 7,3

4,9

9,8

Complicat vendre lliurement als mercats locals Estacionalitat elevada Activitats poc promocionades

0 4,9

Personal poc format en general Poca col·laboració entre el territori Presa de desicions des de llocs molt llunyans Pérdua de població fugida de gent jove Poca qualitat i poc accés a la comunicació digital, internet i mòbil Abandonament dels paisatges Marques existents però poc identificatives

La principal amenaza según todos los participantes en el taller es el que corresponde a la “estacionalidad elevada” que fue elegido por el 24.4% de los participantes como lo más importante. La segunda amenaza elegida fue “más competitividad en el sector del turismo, clientela más exigente” con un 17.1% de apoyo.

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ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020  El grupo de trabajo de las “Fortalezas” consensuó un total de 7. La evaluación posterior del resto de los asistentes otorgó diversas evaluaciones de estos puntos fuertes, resultando esta relación de importancia:

Fortalezas (%)

Comarca més o menys verge, moltes possibilitats de desenvolupament La propietat dels boscos és comunal

10,4

27,1

10,4

Situació geogràfica com a terra fronterera Empreses renovades que ja existeixen

25

10,4 12,5

4,2

Productes originals i nous per potenciar

Qualitat de vida elevada

Empreses noves amb nous productes

La principal fortaleza de acuerdo todos los participantes en los talleres fue el que corresponde a la “Región más o menos virgen con muchas posibilidades de desarrollo” que fue elegida por el 27,1% de los participantes como la más importante. La segunda fortaleza fue la “productos originales y nuevos por potenciar” con un apoyo de 25%.

Algunas de las conclusiones que se pueden extraer y que están presentes en el resto del documento como resultado de este análisis son:  Los resultados de los dos talleres, con la excepción de alguna diferencia, son muy similares.  El taller de Pallars Sobirà contó con mayor participación (alrededor de 50 personas) mientras que el taller de Pallars Jussà contó con menos participación (alrededor de 25 personas).  Hay ideas diferentes que se repiten en los dos talleres y en las encuestas de forma determinante: o La idea que falta una estrategia viable de desarrollo local. o La idea que los productos agrícolas son una fuerza muy importante. o La idea que deben mejorarse las comunicaciones. 21 www.leaderpirineuoccidental.cat

ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020 o La idea de la falta de cooperación entre personas y entre las asociaciones. o La idea que la calidad de vida, recursos naturales y el paisaje que tenemos son excepcionales y tienen muchas posibilidades de desarrollo. o La idea que los jóvenes se marchan de las zonas rurales, y el trabajo que se les propone es de baja calidad. o La idea de que la estacionalidad de la actividad es un problema grave y va a ser un problema en el futuro. o La idea de que la idiosincrasia de la gente del país a menudo genera el hecho de no querer colaborar con los demás.  El resultado del taller se refleja en el documento EDL del Consorcio Leader Pirineu Occidental.  Los talleres facilitaron el diálogo entre diferentes sectores y fue una buena oportunidad para la discusión entre las personas y sectores que no lo hacen normalmente.  Los talleres eran una gran fuente de información, un gran barómetro rural para nutrir esta EDL y para determinar la mejor manera de evaluar y priorizar los proyectos futuros que podrían proponerse para recibir ayudas Leader.

De esta forma se justifica la construcción de la Estrategia de Desarrollo Rural en relación con la DAFO del Consorci Leader Pirineu Occidental. También durante el proceso de implementación de esta estrategia es importante consultar los informes por comarca y por sector con el fin de comprender mejor las cuestiones, y con el fin de aprovechar al máximo toda la información recibida y el esfuerzo realizado para conocer la opinión de la población local en aspectos importantes para la gestión del territorio.

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5. Análisis de mercado. El proceso de participación en sí, y de la experiencia y conocimientos técnicos del equipo de trabajo del Consorci Leader Pirineu Occidental, se puede extraer el siguiente análisis del mercado:  Tendencias relevantes que afectan la EDL: Hay una marcada tendencia y determinante que aparece en todas las investigaciones hechas, y es recurrente en las entrevistas y en los perfiles de proyecto que es la huída de los jóvenes de nuestro territorio GAL, a otras partes de país y el bajo retorno de estas personas que complica la viabilidad de muchas economías, muchas fincas agrícolas o algunos proyectos de negocio. La otra tendencia notable es la buena marcha y que la nueva calidad de los productos agrícolas y de proximidad que estos años han ido tomando forma y están asumiendo la consolidación de un nuevo mercado más responsable y más sostenible. También tenemos que tener en cuenta el paisaje, recursos naturales, calidad de vida, en nuestras áreas naturales protegidas como factores que determinan el mercado donde se desarrolla esta estrategia.  Los factores relevantes que afectan a la orientación de la EDL: Son factores que determinan las acciones a emprender. Todos ellos, determinarán los proyectos a trabajar desde el consorcio, así como las ayudas a proponer. Los principales factores son: o Comunicaciones deficientes y envejecidas o La dispersión de los pueblos o El carácter físico del territorio de alta montaña de gran parte de nuestro territorio Gal o La economía rural de alta montaña o El correcto funcionamiento de la marca de los Pirineos o Los nuevos productos artesanales de calidad y proximidad o El éxodo de los jóvenes del mundo rural o La falta de colaboración entre asociaciones o La existencia de cada vez más asociaciones, pero muchas veces bastante inactivas. o La falta de sinergias entre las comarcas del mismo Gal o La existencia de una red de centros de interpretación y de ecomuseos o La existencia del Parque Nacional de Aigüestortes y Estany de San Maurici, y el Parc Natural de l ‘ Alt Pirineu o La falta de una estrategia común que determinan acciones claras a vista visión de los vecinos y de los empresarios. o La existencia de fronteras como un hecho positivo que puede generar nuevos mercados, nuevos negocios, aprendizaje, experiencias y ofertas más potentes. o La marcada estacionalidad de la actividad y la poca diversificación económica.  Los actores clave que tienen influencia en el área de actuación: Muchos de los jugadores claves han estado presentes durante el proceso de participación como consecuencia de esta consideración. La opinión y experiencia de ciertos sectores, asociaciones, instituciones, empresas, representantes y personas vinculadas con el territorio son de gran valor para llevar a cabo esta EDL. Es por esto que se hizo una lista de personas para tenerlos presentes en el proceso de participación y en el proceso de entrevistas. Las claves que se han encontrado han sido detalladas en el apartado anterior, y se pueden consultar con más detalle en los anexos finales. 23 www.leaderpirineuoccidental.cat

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6. Elementos transversales de la estrategia: Esta estrategia promueve los elementos transversales de innovación, empleo, medio ambiente y mitigación del cambio climático con los siguientes instrumentos:  Los proyectos propios del Consorci Leader Pirineu Occidental así como proyectos de cooperación con otros Grupos de Acción Local , son producto de estrategias anteriores o presentes donde los elementos nombrados (innovación, cambio climático, sostenibilidad, gente joven y economía, empleo) ya estaban presentes en su diseño y en las ejecuciones subsiguientes. Motivados por la importancia de estos elementos en el medio rural y también la importancia de estos elementos en el escenario concreto de este consorcio (la alta montaña y del Pirineo), los proyectos del consorcio están marcados de manera importante por estos elementos transversales en cuestión: o FemPARC: Proyecto de cooperación catalana coordinado por nuestro Consorci. Trabajando principalmente en el desarrollo económico y el desarrollo sostenible de áreas naturales protegidas y sus zonas de influencia. FemPARC está basado en la sostenibilidad, la aparición de nuevas iniciativas intrínsicamente ligadas al medio ambiente y con un claro objetivo de reducir o mitigar los peligros del cambio climático. o Odisseu: Proyecto cooperación catalana en la que nuestro Gal es socio. Se basa en el regreso y el empleo de los jóvenes en las zonas rurales. Este retorno es a través de la creación o expansión de las empresas, incluye los aspectos relacionados con la innovación, el medio ambiente, marcas de calidad, la creación de productos agrícolas y la diversificación del turismo y la economía en general. o Energia i Forest: Proyecto de cooperación catalana en la que nuestro Gal es socio. Se basa en la gestión de los bosques y el uso de energías renovables. Un proyecto que toma el medio ambiente como un pilar fundamental de su enfoque y su ejecución. Con respecto a la generación de energía y también a la gestión de los bosques, la innovación es uno de los elementos necesarios para crear empresas que se dedican o mejoran las granjas forestales adaptando a estos nuevos usos del suelo (biomasa). El cambio climático es el marco de la etapa, todas las actuaciones están planeando la creación de mejoras relacionadas para su mitigación o para prevenir posibles consecuencias derivadas de ello o Gustum: Proyecto cooperación catalana en la que nuestro Gal es socio. La promoción de los productos agroalimentarios locales y de calidad. El medio ambiente en este caso generado por la marca de calidad vinculada a los productos. Es este entorno y su cuidado que facilitan esta calidad. La innovación en la puesta en marcha de nuevos productos en un mercado muy exigente es fundamental para su buen funcionamiento y su éxito. La lucha contra el cambio climático es parte de este sello de calidad, si aplica los elementos trabajados con Gustum, también funciona para la mitigación de este ya que se actúa con cuidado hacia el territorio y para realizar una gestión responsable y sostenible.

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









o Masies + sostenibles: Proyecto de cooperación catalana en la que nuestro Gal es socio. Trabaja la eficiencia y sostenibilidad en la construcción y gestión del territorio y de las edificaciones aisladas que en él conviven. o Cowocat rural: Proyecto de cooperación catalana en la que nuestro Gal es socio. Trata la promoción y difusión del Coworquing y teletrabajo en las zonas rurales. o Emprén Rural: Proyecto de cooperación catalana en el que nuestro Consorcio tiene interés de participar en el próximo período programación 2014-2020. Se basa en trabajar y promociona el empuje empresarial en nuestras zonas rurales. o y otros. … PATT. Programa Anual de Transferencia Tecnológica. Las reuniones informativas que se realizaron desde el Consorci Leader Pirineu Occidental son otra buena oportunidad para poner en marcha esta transversalidad. Con el conocimiento y la identificación de los elementos: innovación, medio ambiente y cambio climático, estas jornadas de transferencia de conocimiento, se pueden utilizar para conectar con la realidad territorial, con otros proyectos y con el logro de la actual estrategia de desarrollo rural. Jornadas técnicas relacionadas con cada uno de los proyectos de cooperación. Las jornadas que en cada proyecto se llevan a cabo son una ocasión para destacar estos tres elementos (innovación, medio ambiente y cambio climático) y generar conexiones entre otros proyectos y con esta estrategia. Abrir la participación continua. Se han llevado a cabo dos importantes e intensos procesos de participación en un corto período de tiempo (8 meses: proyecto “FemPARC” y ésta EDL). Estos procesos tienen una conexión significativa con el territorio y una transmisión de valores, conocimientos y opiniones, así como la estrategia del consorcio y por lo tanto la metodología leader. Esta conexión territorial no se debe perder, esta EDL, indica que el esfuerzo realizado para lograr esta participación debería conducir a un proceso abierto y continuado. Durante el proceso de participación relacionado con esta EDL, se colgó una encuesta en el sitio web para que todo el mundo pudiera rellenarla y dar su punto de vista. Creemos que ha sido un éxito, recibiendo casi 100 encuestas “vía web”, y más de 200 en total, y que sería interesante seguir ofreciendo la oportunidad de participar en los diversos aspectos vinculados a la estrategia de nuestro territorio leader. La experiencia ha demostrado que las sesiones de intercambio han ayudado a resolver dudas sobre la función del consorcio y del leader. También han servido como una herramienta importante para dar la palabra a la gente con el fin de generar alternativas y reforzar acciones. La formación propia del Gal. El consorcio organizará las sesiones de trabajo temáticas o sesiones informativas en el que innovación, medio ambiente y cambio climático será el tema de trabajo y de comunicación para conectar con el resto de los proyectos existentes, así como los vínculos que tienen a las propias ayudas Leader promovidas por el consorcio. Las ayudas Leader. Las ayudas Leader propuestas por el consorcio serán el resultado de la evaluación de los proyectos y actuaciones presentadas por la población local. En esta evaluación, los elementos de innovación, medio ambiente y cambio climático están presentes en distintos formatos y en diferentes aspectos de una muy importante y decisiva manera, tanto en términos de evaluación de proyectos, así como de priorizaciones. 25

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7. Misión de la estrategia. Sobre la base de:  El resultado del proceso de participación desarrollado en esta estrategia:  los estudios realizados en casi 300 personas  los talleres de participación por región  los trabajos de conversación y participación en diferentes sectores de la población (jóvenes, mujeres y personas mayores)  el análisis de toda esta información (anexos)  el DAFO resultantes de este proceso.  La experiencia del consorcio en el período 2007-2013.  La experiencia en proyectos de cooperación de la etapa anterior.  La formación recibida durante este periodo.  El conocimiento del territorio y sus problemas, derivados de la experiencia y participación.  Cumplimiento de todos los aspectos y documentos de antecedentes de la estrategia (PDR, Marcos, fondos europeos, informes, etc.).  Cumplimiento de los aspectos esenciales de la misión con la estrategia: juventud, economía y empleo, innovación y transferencia de conocimiento y manejo de recursos naturales y mitigación del cambio climático. Se determina como una misión de la estrategia: “Conseguir que las zonas de alta montaña de los Pirineos occidentales hagan crecer sus fortalezas, aprovechar sus oportunidades y corregir las debilidades. Crecer el territorio teniendo un modelo de desarrollo rural sostenible, a través del retorno de los jóvenes y la llegada de una nueva población, la creación de una actividad económica diversificada y de alta calidad y la igualdad de oportunidades para mujeres y jóvenes en un entorno que ha sido históricamente adverso para ellos y para ellas. Asegurarse de que las debilidades y las condiciones de aislamiento y dispersión de localidades y población, se transforman en función de territorio en positivo, calidad de vida, en signo de vitalidad y oportunidades, por medio de economías dinámicas y responsables con el territorio, innovadoras, pero al mismo tiempo con no descuidar el medio ambiente y las áreas naturales y la calidad de vida de la que deriva de los vínculos de productos vinculados a la tierra. Los mecanismos para lograr este objetivo deben basarse en una buena gestión de recursos naturales, gestión forestal sostenible, un proceso de participación de la población local abierto y dinámico, basado en la generación de proyectos de cooperación y la promoción del asociacionismo y todo ello con la transparencia, el rigor y la comunicación de acciones “.

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8. Líneas estratégicas y objetivos. LÍNEAS ESTRATÉGICAS

Línea 1. La sostenibilidad del entorno y de las actividades que en él se desarrollan.

1.1. Promover economías responsables y sostenibles, innovadoras, productivas y respetuosas con el medio ambiente. 1.2. Preservar y mantener el medio ambiente pero sin olvidar que los pobladores del territorio deberán poder vivir con dignidad y desarrollar sus actividades. 1.3. Priorizar esta estrategia con la coordinación del proyecto de cooperación “FemPARC” y su trabajo y finalidad hacia la “Carta Europea de turismo sostenible”.

Línea 2. La diversificación de la economía rural.

2.1. Promover la llegada de nueva población y/o jóvenes. 2.2. Promover la desestacionalización de la economía. 2.3. Generar empleo.

Línea 3. La promoción de la producción local y la calidad.

3.1. Promover la producción de productos agroalimentarios y otros de no agroalimentarios, de gran valor territorial y artesanía de calidad o tradicional. 3.2. Fomentar el comercio de proximidad. 3.3. Promover el consumo de estos productos, tanto para los pobladores, como para los turistas y visitantes.

Línea 4. La promoción de la cooperación.

4.1. Priorizar los proyectos de cooperación relacionados con las líneas estratégicas del consorcio, tanto a nivel local, regional, nacional o transnacional. 4.2. Para promover la cooperación y la promoción de asociaciones locales y sectoriales que mejorará el marcado individualismo local. 4.3. Promover la formación, la innovación y la transferencia de conocimientos.

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9. Líneas de acción e hitos.

Línea de acción

Área de enfoque

Hito/acción

Indicador d

 Priorizar proyectos en pueblos lejos de la capital de la comarca.

 Índice de proyectos líder



Mejorar la formación en sostenibilidad a través de sesiones técnicas.

 Número de sesiones de formación.  Número de asistentes.  Las empresas “Leader” que están aplicando políticas sostenibles.  Las empresas “Leader” que están tomando las medidas de ahorro de la energía.

Priorizar las entidades públicas que aplican políticas sostenibles y de ordenación forestal.  Ampliar y mejorar las acciones del proyecto “FemPARC”.  Participar en otros proyectos relacionados.

 Número de planes técnicos de gestión forestal sostenible (PTGFS).  Número de planes de ordenación forestal (POF).

 Ampliar y mejorar las acciones del proyecto “FemPARC”.

 Número de acciones del proyecto “FemPARC”.

1. La sostenibilidad del entorno y de las actividades que en él se desarrollan. 1.1. Generar economía de alta montaña a través de la creación y apoyo de proyectos en pequeñas aldeas dispersas, aisladas o lejos de la capital de la comarca. 1.2. Obtener productivos con economías innovadoras y responsables: con cuidado hacia el medio ambiente y que respete la calidad de vida de los habitantes, de los cuales se deriva marcas y productos de calidad ligados a la tierra. 1.3.

Garantizar la buena gestión de los recursos naturales y gestión forestal sostenible.

1.4. Promover acciones para mitigar el cambio climático, principalmente a través de proyectos de cooperación de la Gal.

1.5. Continuar coordinando el proyecto “FemPARC” para un desarrollo económico sostenible en áreas naturales protegidas.

propuesto o aprobado en pueblos aislados.

6a/6b

4a

 4a

1a/4a

1a/4a/6b

 Número de acciones del proyecto “FemPARC”.  Número de acciones ejecutadas en otros proyectos.

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ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020 1.6. Incluir la caza y la pesca deportiva o profesional y como actividad común con otros sectores locales o supralocals. Fomentar y recuperar el turismo de caza y pesca.

1.7.

Para promover las actividades deportivas del territorio y Turismo relacionado (deportes de montaña, deportes de nieve y de río, etc.)

1.9. Dinamización territorial basada en el paisaje como patrimonio.

2.



 Ampliar y mejorar las actividades de deportes de alta montaña.

 Número de empresas en el sector.  Número de productos relacionados con turismo.  Número de cursos de formación.  Número de competiciones deportivas.

 Ampliar y mejorar las acciones del proyecto “FemPARC”. Y otras relacionadas.

 Número de acciones del proyecto “FemPARC”.



Realizar jornadas formativas y salidas de campo.

 Número de jornadas de formación.  Número de salidas.

 Priorizar proyectos “Leader” promovidos por jóvenes y mujeres.  Ampliar las acciones del proyecto “Odisseu”  Prioridad a promotores que contraten a los estudiantes en prácticas.

 Número de proyectos de “Leader” de este tipo.

 Priorización de los proyectos de “Leader” para crear nuevos puestos de trabajo.

 Número de contratos de empleo nuevo en proyectos de “Leader”.

1a/6b

6B

1.8. Promover

el turismo sostenible: como ecoturismo, turismo rural, turismo familiar o turismo de naturaleza y observación de la fotografía (fauna geología, Botánica, Ornitología, el voluntariado, etc.)

 Para recuperar el turismo de caza y pesca.

4a

4a/6b

Número de licencias otorgadas.  Número de asociados.  Número de visitantes a los centros de alevinaje, o similares.  Número de sesiones educativas para los niños en estos centros.



Número de acciones ejecutadas en otros proyectos.

La diversificación de la economía rural.

2.1. Generar mecanismos que favorezcan el retorno de los jóvenes o población nueva.

2.2. Generación de economía y empleo estable en el territorio que favorezcan la creación de nuevas oportunidades de trabajo.

6a/6b

6a/6b



Número de “Odisseu”.

acciones

 Número de contratos de “Leader” de los estudiantes en prácticas.



Número de empresas “Leader” creadas.

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ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020 2.3. Para asegurar la igualdad de oportunidades para mujeres y jóvenes en un entorno que ha sido históricamente adverso a estos grupos. 2.4. Promover la artesanía (no agroalimentaria) como la fuerza impulsora de recursos locales: generación de empleos, diversificación, sensibilización y promoción del sector y oficios singulares vinculados al territorio. 3.

La promoción de la producción local y de calidad.

3.1.

Fomentar el cambio generacional de los campesinos: no sólo en el plano del producto, sino también con el apoyo de la diversificación como un recurso para la generación de puestos de trabajo garantizados vinculados al sector primario.

3.2. Promover el comercio de proximidad: establecimientos, campañas, iniciativas de cooperación entre productores, etc....

3.3. Promover la agroecología y la recuperación de variedades locales como una oportunidad para la diferenciación del territorio en los productos alimenticios, saludables y orgánicos. 4.

6B

 Priorizar proyectos “Leader” promovidos por jóvenes y mujeres.

 Número de proyectos de “Leader” de este tipo. 

Número de “Odisseu”.



Promover la artesanía (no agroalimentaria) como un elemento de diversificación de la economía.



Número de proyectos “Leader” de este tipo.



Promover la diversificación del sector primario, más allá de la producción.

 Gama de actividades de este tipo creado en el territorio.



Sesiones de concienciación sobre el consumo de productos de la zona. Acciones de cooperación territorial con el proyecto “Gustum”

 Número de jornadas.  Número de asistentes.  Número de acciones ejecutadas “Gustum”

Acciones de cooperación territorial con el proyecto “Gustum” o similares.



Sesiones participativas.



6a/6b

3a

3a 



3a

acciones

Número de acciones ejecutadas “Gustum”.

 Número de variedades locales ha sido recuperadas.

La promoción de la cooperación. 

4.1. Generar y promover la

participación de la población rural tanto en el ámbito privado como en el público.

Número de participativas.

sesiones

1a

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4.2. Promover acciones para

mitigar el cambio climático, principalmente a través de proyectos de cooperación de la Gal.

4.3. Colaborar en acciones entre los diferentes proyectos a nivel local y supralocal.

1a/4a

1a

4.4. Dinamizar los proyectos de turismo pirenaico de patrimonio cultural basado en el territorio: patrimonio histórico, etnográfico, patrimonio arquitectónico, patrimonio literario y artístico, gastronomía, patrimonio inmaterial (música, dialectos, danzas, etc.)

4.5.

Promoción de la cooperación de proyectos transfronterizos.

Formación sesiones información.

y de



Número de formativas informativas.

sesiones o

 Ampliar y mejorar las acciones del proyecto “FemPARC”. Y otras relacionadas.

 Número de acciones del proyecto “FemPARC”.

 Realizar acciones en proyectos de interés del territorio.

 Número de proyectos en los que participa el Gal (entre Gales y entre entidades del territorio)



 Número de proyectos.

Participar en proyectos de este tipo.



Número de acciones ejecutadas en otros proyectos.

1a/6b

1a

 Mantener contactos de colaboración con GALs transfronterizos. Por ejemplo: GALs franceses y FemPARC.

 

Número de reuniones transfronterizas. Número de acciones conjuntas.

10. El plan de acción.

El plan de acción del Consorci Leader Pirineu Occidental para implementar esta estrategia y llevar a cabo las acciones previstas y descritas en las secciones anteriores se centra en hacer el mejor uso de los fondos europeos y sus correspondientes regionales para la ejecución de las acciones pertinentes para el desarrollo rural de nuestro territorio “Leader”. Uno de los principales mecanismos para llevar a cabo esta tarea será a través de la coordinación o participación en proyectos de cooperación , nacionales o transnacionales. Los intereses principales de cooperación: desarrollo sostenible en zonas de especial protección del medio ambiente, juventud, empleo y la promoción de productos locales y de calidad, sin embargo esta EDL es abierto a tratar cualquier tema de interés que fomente el desarrollo de nuestra área para trabajar en él durante el próximo período de programación. 31 www.leaderpirineuoccidental.cat

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A continuación se presentan los resultados del proceso participativo en la consulta sobre proyectos de cooperación: 60 50

1

40

2 3

30

4

20

5 10

6

0 FemPARC

Odisseu

Energia i Forest

Gustum

Masies + sostenibles

Cowocat Rural

Emprèn Rural

7

Como se aprecia en el gráfico los proyectos en que se han centrado en el territorio son: • FemPARC • Odisseu •

Empren Rural

Muestran interés en otros proyectos tales como: • •

Energia y forest Gustum.

Y por último y con menos prioridad:  Cowocat Rural • Masies + sostenibles (posiblemente porque nuestro territorio no es propiamente de masias, sinó de “bordes”). Otra herramienta importante para implementar esta EDL y lograr sus esperados resultados serán los proyectos del Gal, con lo que se pretende dar cabida a muy diversas acciones incluidas en los 4 ejes principales y con la colaboración y participación de la mayoría de la Asociación territorial. Por otra parte, están previstos para llevar a cabo a través de los propios promotores de ayudas y a través de los criterios de evaluación (descritos en el apartado 12). Desde donde se puede también aplicar priorizaciones como pequeños grupos de personas, mujeres o minorías. Este plan de acción queda complementado y detallado en la sección anterior donde se especifican claramente las líneas de acción, metas y acciones, seguimiento, indicadores y evaluación de los objetivos.

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11. Proceso de selección. Esta estrategia asegura un proceso de selección de proyectos no discriminatorio, transparente y sin conflictos de intereses, y lo hace de la siguiente manera: Para garantizar transparencia y evitar conflicto de intereses se aplicará la instrucción técnica actual Nº 1 del consorcio que se aplicó durante la etapa anterior del PDR. Para evitar conflictos de intereses con el personal técnico del Gal, personal que asisten a las comisiones de elegibilidad, en las comisiones técnicas o en las juntas ejecutivas que los grupos de Acción Local, es necesario tener en cuenta y aplicar lo que dice el artículo 28 de la Ley 30/1992 de régimen jurídico de las administraciones públicas y del procedimiento administrativo común. Por otro lado, para garantizar la no discriminación en la selección de proyectos y la garantía de los principios de colaboración, objetividad, imparcialidad, eficacia, eficiencia, transparencia, publicidad y libre competencia, se aplicarán los protocolos actuales para este propósito. También se da cumplimiento dado que durante el proceso participativo, tanto en la encuesta como en los talleres o conferencias y entrevistas con actores clave, uno de los temas debatidos y consultados fueron los criterios más importantes, objetivos, imparciales, efectivos y transparentes cuando se trata de puntuar, valorar y priorizar los proyectos leader. Como resultado de la buena experiencia en el ejercicio anterior, durante el proceso participativo, se incluyeron los criterios utilizados en esta etapa. Durante los talleres en cada una de las comarcas que conforman el consorcio, aparecieron algunos nuevos criterios que se incluyeron también en el proceso y otros que se incluyen en este documento. Por lo tanto, la cuestión relativa a los criterios de selección de la encuesta final que ha pasado a la población local consultar (anexo), fue la siguiente: Pregunta 9. Tipo (de 1 a 5, de más a menos) los cinco criterios que consideran más importantes a la hora de evaluar los proyectos líder. a. Contribución al desarrollo integral de la zona b. Impacto ambiental y mejora del medio ambiente c. Creación de empleo d. Garantía o grado de ejecución del proyecto e. Uso de los recursos endógenos a través de los procesos f. Favorecer las condiciones necesarias para el uso de las TIC. g. Tipo de proyecto h. Preservación del patrimonio cultural. y. Cooperación empresarial, sectorial e intersectorial j. Promoción de la desestacionalización de la actividad. k. Tipo de promotor

De los 11 criterios actuales de evaluación, los participantes en el proceso de consulta han dado prioridad están marcados en negrita, como puede verse en la barra de gráfico, a continuación. De esta manera la decisión sobre los elementos que deben utilizarse para marcar los proyectos han sido participativos, transparentes y públicos.

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Cada elemento del eje horizontal corresponde a un criterio de selección que se utilizará o relacionará para la evaluación y puntuación de los proyectos. La puntuación del eje vertical es el promedio de haber dado el valor 1, 2, 3, 4 o 5 (más a menos) dependiendo de su punto de vista o experiencia. El análisis es complejo debido a la variedad de respuestas y puntos pero ayuda mucho a determinar los criterios. Por último, fue muy diferente, como puede observarse en la gráfica de la contribución al desarrollo integral de la zona, seguida por la creación de empleo directo, el impacto ambiental y mejorar el medio ambiente, la garantía o el grado de ejecución del proyecto, los criterios más importantes para los participantes. Seguidos de el uso de los recursos endógenos a través de los procesos y la promoción de la desestacionalidad del negocio. Esta es una propuesta de criterios generales que se podrán realizar, mejorar, ampliar o reducir según futuras necesidades regionales, y trabajar para desarrollar parte del Consorcio para facilitar la gestión leader y el resto de las tareas a realizar para el mejor desarrollo rural posible.

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12. Criterios de selección. Del análisis de los datos del punto 11 tanto a nivel comarcal, sectorial i global (anexos), resultan los siguientes criterios de selección para valorar los proyectos Leader del Consorci Leader Pirineu Occidental.

Fons europeu FEADER

Núm. 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7. 8. 9.

Criteri de selecció Gestión medioambiental y sostenibilidad del entorno: a. Consumo limpio de agua. b. Gestión de residuos. c. Uso de energías renovables. d. Actividad que promocione la sostenibilidad del entorno. Promoción de la diversificación y/o desestacioinalitzación: 2.1. Diversificación. Actuación no agroalimentaria, ni turística, ni de ocio. 2.2. Desestacionalitzación. Actuación desarrollada equitativamente a lo largo de todo el año. Creación de puestos de trabajo: 3.1. Más de un puesto de trabajo. 3.2. El puesto de trabajo propio. 3.3. Mantenimiento de puestos de trabajo. 3.4. Contratación de estudiantes en prácticas. Promoción de producciones locales: 4.1. Uso de recursos locales (en la actuación objeto de ayuda) 4.2. Uso de recursos locales (en el funcionamiento habitual) Gestión social i Fomento de la cooperación: 5.1. Perteneciente a asociación local y/o sectorial. 5.2. Gestión de recursos humanos, formación trabajadores, etc... Garantía y/o grado de ejecución del proyecto: a. No iniciado. b. Con licencia de obras solicitada. c. Con licencia de obras concedida. d. Con financiación consolidada. e. Iniciado. f. Totalmente ejecutado. Actuaciones promovidas por mujeres. Actuaciones promovidas por jóvenes menores de 40 años. Actuaciones realizadas en núcleos desfavorecidos y/o aislados de la capital de comarca.

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ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020 Estos criterios son el resultado de un trabajo importante de participación y por lo tanto la escala de valores que debe marcar la selección de proyectos y la estrategia de desarrollo rural del consorcio. Esta escala puede utilizarse para extraer muchas conclusiones pero indica que los encuestados y participantes de los talleres han señalado que la economía en su conjunto quiere que sea una economía sostenible con el territorio, no de forma agresiva, que no agote los recursos o altere el paisaje, ni la calidad de vida. Generar economía pero de una manera que respete el medio ambiente y también con las personas que lo conforman. No podemos olvidar todas las contribuciones realizadas durante el proceso y que ayudarán a establecer priorizaciones a tenerse en cuenta, y que fueron incluidos en el curso de este documento (mujeres, jóvenes, núcleos aislados).

13. Fondos de financiamiento. Como

Fondo

MEDIDAS 19 MEDIDAS 19

FEADER / 2 TASA DE Diputació de Lleida Contribución anual de los miembros del Pleno del consorcio.

% de la inversión pública total 43% 57% Pendiente resolución Pendiente de aprobación por la Asamblea plenaria del consorcio

Total (€) 2.809.875, 10 € 3.724.718, 15 € 20.000,00 €/ año 9,000,00 €/ año

14. Justificación. La justificación de la financiación en relación con las medidas, en relación con los porcentajes, es el comercio a niveles superiores en relación con el PDR y acordado entre los Estados miembros de la UE. En relación con las acciones, son el fundamento y el sentido de la política agrícola europea que justifican esta financiación. La justificación de las otras dos medidas se basan en acuerdos con dos administraciones del Consorcio sobre el territorio (Diputació de Lleida y Consells Comarcals). Por lo tanto, su contribución está plenamente justificada por la necesidad de invertir y mejorar la economía rural de las zonas administradas por estas entidades. No se cierra la posibilidad de contar con más apoyos institucionales durante este período con el fin de conseguir mayor implicación de las administraciones locales o supralocals y con el fin de lograr mejoras en aspectos administrativos, o de participación en todos los procesos. Aunque somos conscientes de la tesitura de la situación económica que se vive en la actualidad. 36 www.leaderpirineuoccidental.cat

ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020 Por otro lado, esta estrategia establece la necesidad de continuar con la estrategia diferenciada con respecto a otros territorios catalanes, que comenzamos a diseñar en el año 2013 con el proyecto FemPARC. Se considera importante esta estrategia específica ya que es relevante para adaptarse bien al territorio, a la población local y a la situación socio-cultural y económica de la misma. La justificación de esta estrategia diferenciada es la necesidad de promover el desarrollo socioeconómico de las zonas de montaña y sus zonas de influencia, lo que es compatible con la protección y conservación del medio ambiente. Buscar la colaboración entre los actores involucrados y la cooperación de los grupos leader del resto de Cataluña. Un trabajo conjunto que nos permitirá desarrollar y aplicar acciones comunes con el objetivo de mejorar el desarrollo socio-económico de áreas naturales protegidas, los fondos de Valle y sus áreas de influencia. Por lo tanto, el valor añadido de esta estrategia se encuentra en el propio territorio del consorcio Leader Pirineu Occidental, para que sea concebida por sus habitantes como una oportunidad para el desarrollo económico y para mejorar la calidad de vida y no como un impedimento (de cualquier tipo) en sus actividades. Y al mismo tiempo trabajando para unir a todos los agentes en la zona para que tomen conciencia del valor de su propio territorio.

15. Colaboración entre fondos. Actualmente desde el Consorci Leader Pirineu Occidental no hay colaboración entre los distintos tipos de fondos. De esta manera también se presenta en esta estrategia de no colaboración. Esta EDL no planea ninguna convergencia entre los distintos fondos en cualquiera de las áreas de acción. Por tales razones no habrá duplicación de la financiación. En el caso de los consejos deben señalarse que cada Consell Comarcal administra diferentes áreas y por lo tanto no se considera la duplicidad de fondos. El Consell Comarcal donde esté ubicado el consorcio se hará cargo de los gastos de la persona responsable administrativa y financiera, que no es un gasto elegible para el leader y por lo tanto, no se duplicará la financiación.

16. Administración y gestión. El Consorci Leader Pirineu Occidental es el organismo gestor de las ayudas Leader en nuestras comarcas, y modifica la su denominación del hasta ahora, Consorci CEDER Pallars-Ribagorça, a raíz de la reciente adhesión de la comarca de la Val d’Aran como territorio Leader de nuestro Gal. Está constituido como un grupo de Acción Local (LAG) y compuesto por representantes de entidades públicas locales y entidades privadas que representan a los sectores productivos y económicos del territorio, en una relación de equilibrio aproximadamente del 50% entre los dos.

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ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020 El propósito del consorcio es promover acciones para fomentar los sectores productivos del país y el desarrollo rural, a través de la aplicación del método de leader, a través de la gestión y la propuesta de ayudas y el desarrollo de diversos proyectos de cooperación.

Una de las prioridades del consorcio es conocer el territorio y mantener un contacto permanente con los solicitantes y beneficiarios, por lo que, por un lado, garantiza el máximo posible la correcta ejecución de las acciones, conforme a los términos y condiciones de la convocatoria de propuestas y el proyecto presentado y, por otro lado, tratando de encontrar soluciones a los imprevistos administrativos , financieros o incluso otros más condicionados por el clima y el terreno, tales como accesibilidad, altitud, etc. que se presentan. En este sentido, el consorcio no sólo se preocupa por los proyectos elegibles por el fondo leader, sino que, dentro de sus posibilidades, informa y dirige esas solicitudes no elegibles para otras líneas de ayudas y también coordina con otros gestores de programas de ayuda en el desarrollo rural del territorio. Sin embargo, también se trabajará coordinando el proyecto de cooperación catalana “FemPARC” y como miembros de diversos proyectos, que sin duda han sido y seguirán siendo altamente beneficiosos para nuestras regiones y de muy diversos orígenes.

17. Asociación local y partenariado. Se atribuye a esta EDL la participación real y efectiva y no meramente consultiva a través de un proceso amplio, diverso en mecanismos y en los actores participantes. De los agentes socioeconómicos institucionales la estrategia ha sido nutrido por las aportaciones de una parte importante del territorio del consorcio Leader Pirineu Occidental. En el proceso han participado; las autoridades locales, los interlocutores económicos y sociales, parte de los agentes representativos de la sociedad civil, las instituciones ambientales del territorio, algunas de las organizaciones no gubernamentales y grupos de mujeres y jóvenes que viven y trabajan en el territorio, etc.... Así los agentes de interés público que han participado en el proceso son el siguiente grupo de entidades, asociaciones y administraciones:  Todos los municipios del territorio líder  Todas las asociaciones de ganaderos de la zona líder  Varias cooperativas 38 www.leaderpirineuoccidental.cat

ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020                         

Asociaciones de artesanos y artesanas Agentes rurales Técnico de promoción económica Parque Nacional de Aigüestortes y Estany de St. Maurici Parc Natural de l ‘ Alt Pirineu Asociaciones de comerciantes Asociaciones industriales Sector de la hostelería Sector de la restauración Sector de camping Asociación de casas rurales Asociación de guías de montaña Empresas de aventura Empresas de deportes de montaña Patronatos de turismo Agencias de viajes Consejos de condado Asociación de conductores de taxi Los delegados de las cámaras de comercio Los jefes de las oficinas regionales de / 2 tasa Cotos de caza Ecomuseo de las Valls d ‘ Àneu Productores de alimentos Refugios de Etc....

Esta amplia alianza ha permitido un proceso participativo importante, diverso, significativo y representativo del territorio Gal. También ha sido consultado y hecho para participar en la sociedad civil organizada que ha participado en el proceso a través de las diferentes fórmulas. En total ha habido cerca de 300 personas que han participado de una u otra manera. Cabe señalar que estas personas han participado en dos formas diferentes; o a través de entrevistas personales o jornadas de participación donde se han llevado a cabo encuestas, o directamente a través de la página Web de donde ha sido posible rellenar encuestas sobre esta EDL. La disposición técnica y la estructura que ha sido creada para conseguir esta participación ha sido:  Una persona especializada y conocedora de la zona y de los actores claves, que ha sido responsable del contacto con los participantes y promover con el fin de asegurar su participación.  La realización de una campaña de comunicación, en papel y por internet para alcanzar el número máximo de personas posible y fomentar su participación.  La realización de 6 sesiones de participación general a lo largo de las cuatro regiones (Tremp, Sort, Vielha y Pont de Suert) el territorio Gal. Con el apoyo de una persona encargada de la promoción de talleres para obtener el mejor resultado posible.  La realización de casi 200 encuestas en las sesiones participativas. 39 www.leaderpirineuoccidental.cat

ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020  La realización de 50 entrevistas personales a representantes del interés público y privado (alcaldes, jóvenes y mujeres).  La generación de servicios para participar en EDL para rellenar la encuesta on-line. Desde la web llegan a rellenar casi 100 encuestas.  Se ordena todo el material que se hace referencia en los anexos correspondientes de este documento.  El consorcio ha asumido el compromiso de retornar el trabajo realizado enviando mail y enlaces EDl a las direcciones de correo electrónico que fueron recogidas de los participantes. Se presenta en los anexos una lista de todos los nombres y apellidos de las personas que han participado en el proceso explicado anteriormente, y que ha ayudado a contribuir a la realización de esta EDL.

18. Los grupos de acción local. Estructura y composición del Consorcio Leader Pirineu Occidental. La composición del Gal es equitativamente a las comarcas y miembros públicos y privados. Estos últimos en leve mayoría tal y como indica la metodología Leader. Los miembros del Gal son representativos de diversos sectores socio-económicos de las 4 comarcas, y la mayoría de ellos ha expresado su interés voluntario para formar parte de nuestra organización. LOS MIEMBROS DEL PLENO DEL CONSORCIO: (30) ORGANISMOS PÚBLICOS (12) Consell Comarcal de l ‘ Alta Ribagorça Consell Comarcal del Pallars Jussà Consell Comarcal del Pallars Sobirà Conselh Generau Aran Ayuntamiento de El Pont de Suert Ayuntamiento de Vilaller Ayuntamiento de Tremp Ayuntamiento de Sarroca de Bellera Ayuntamiento de Sort Ayuntamiento de Esterri de Cardós Ayuntamiento de Vielha Ayuntamiento de Bausen

ORGANISMOS PRIVADOS (18) Associació de Residències Cases de Pagès de l’Alta Ribagorça Balneari de Caldes de Boí Associació de Comerciants i Empresaris de El Pont de Suert Associació Artesans del Gust 40 www.leaderpirineuoccidental.cat

ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020 Comunitat de Regants de la Conca de Tremp Cambra Oficial de Comerç i Indústria de Lleida Federació d’Empresaris, Comerciants i Pagesos del Pallars Jussà (FECOP) Unió de Pagesos Societat de Foment del Pallars Jussà S.A. JARC Joves Agricultors de Catalunya Associació Valls d’Àneu Iniciatives Turístiques Associació Catalana d’Estacions d’Esquí i Activitats de Muntanya (ACEM) Cooperativa Agrària i Ramadera del Pallars Associació Amics del Centre d’Art i Natura de Farrera Associación deth Comèrç, Empreses e Servicis de Vielha-Mijaran Associación de Cases de Pagès dera Val d’Aran Innòve Aran-Escòla de Negocis de Aran Associación d’Artesants e Artistes dera Val d’Aran Los votos son distribuidos a 1 voto por entidad, pública o privada, y la voto de calidad corresponde al Presidente del consorcio. Los cargos se distribuyen como sigue: Presidente, Vicepresidente y Tesorero. LA JUNTA EJECUTIVA. Formada por 1/3 de los miembros del plenario, es decir, 10 miembros (4 públicos y 6 privados) que trabajan principalmente en el control y las propuestas de ayudas leader, para que la tarea de la gestión de las subvenciones pueda ser mucho más ágil, eficaz y eficiente.

19. Las sinergias con otros agentes locales con competencias en el ámbito del desarrollo local. La estrategia de desarrollo local del Consorci Leader Pirineu Occidental, quiere continuar el trabajo realizado en este sentido en la etapa anterior. El GAL trabajará con otros agentes locales con el fin de crear sinergias y alcanzar los objetivos de esta estrategia. Los actores principales para lograr esas sinergias son los técnicos de desarrollo económico de los diferentes consejos y promoción económica de los ayuntamientos de las ciudades de la región. En el caso de municipios pequeños, suelen ser los administrativos y los mismos alcaldes. Esta EDL se plantea con el fin de dar continuidad a la participación y la colaboración de actores claves; la generación de información, participación, comunicación y el intercambio de esta información (transferencia de conocimientos). Las herramientas que se utilizan para lograr este objetivo son: 



El sitio web del consorcio. Con la posibilidad de subir y consultar documentos de interés y la posibilidad de informarse de los proyectos y subvenciones. (www.leaderpirineuoccidental.cat ). Poseer ayudas leader gestionadas por el consorcio. Estas ayudas con dispositivos de comunicación y conocimiento con el fin de involucrar a los actores clave. Además, con 41

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ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020







importantes antecedentes en el territorio derivado del PDR anterior ya agotado, lo que significa que se conoce y encuentra fácilmente en tiempo y forma. Estas ayudas son una manera de aprovechar las sinergias existentes en el territorio y donde muchas veces terminan involucrando otros actores y otras administraciones, asociaciones u organizaciones. las diferentes conferencias sectoriales, información del proyecto y formación específica para cada proyecto del consorcio, generan participación e intercambio de experiencias, que pueden convertirse en las sinergias entre proyectos y agentes claves. Esta EDL determina que la información generada en estas reuniones será colgada en la página web del Consorcio para compartirlo y para poder utilizarlo. las actividades de los proyectos de cooperación con otros grupos Leader de Cataluña, puede convertirse en razones para la continua colaboración, entender e integrar nuevos actores claves y aprovechar las sinergias. La actual EDL establece como una de las herramientas importantes de generación de sinergias en el conocimiento de la actividad de las diferentes asociaciones del territorio. Este conocimiento puede permitir reconocer proyectos similares, interesantes o importantes para la región y también para el consorcio. Estas sinergias han sido el resultado del proceso de participación de la EDL como resultado de la petición repetida en todas las sesiones.

20. Plan de comunicación. El plan de comunicación del consorcio:  La fase 1. El proceso de participación de la EDL. Diseño y estrategia de participación. Comunicación a través de llamadas telefónicas, correo electrónico, carteles, tarjetas de felicitación a las redes sociales, información directa sobre el sitio web de consejos y dedicación exclusiva de un técnico con el fin de dinamizar y llevar adelante la comunicación de esta primera fase.  Fase 2. El proceso de comunicación de la EDL. Generación de un documento pdf para colgarlo en la web y con el fin de distribuirlo a las personas, gobierno y asociaciones involucradas en el proceso. Será también otras posibles partes interesadas con respecto a este documento. Esta fase puede ir acompañada de una campaña por las redes que comunican una estrategia clara para seguir avanzando hacia un modelo más sostenible, participativo, involucrado en el cambio climático y la innovación, dirigido a todos pero especialmente los jóvenes y las mujeres.  Fase 3. Comunicación proceso plazos y formas de entrega de los proyectos que quieran optar por tener ayuda líder por el nuevo período RDP. Dirigido a todos aquellos que han participado en fases anteriores de este plan. Uso de las tarjetas siempre transmitir siguiendo un formato similar (que debe ser según los ya utilizado en el proceso de participación, fase 1), en las redes sociales y en el papel a la visibilidad del territorio.  Fase 4. El proceso de comunicación de la puesta en marcha de nuevos proyectos del consorcio. Tanto la puesta en marcha de nuevos proyectos, como la reactivación de 42 www.leaderpirineuoccidental.cat

ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020 nuestros propios proyectos o cooperación del Pirineo Occidental consorcio líder, requerirá un proceso de comunicación que incluye noticias sobre la web y por correo electrónico a los agentes que puedan estar interesados. Este plan también requerido por las redes sociales y la creación de una tarjeta de información que puede convertirse en.  Fase 5. Comunicación de los resultados de varios proyectos en marcha y la cooperación. Usted tendrá que subir los documentos finales así como los documentos que se consideran importantes. El sitio web ha sido diseñado con esto en mente y cada proyecto tiene un espacio para subir documentos que puede descargar es muy importante para la devolución de la información para seguir pidiendo la colaboración del territorio.  Fase 6. Conferencias de formación, conferencias sectoriales, debates o presentaciones o publicaciones de gente especializada en algún tema importante relacionado con el consorcio y sus proyectos. Esta comunicación será necesaria enmarcarla en un conjunto de muy diversas actividades bajo un nombre común e ir creando marca en el estilo de “aprender con el consorcio”. Esta todo será capaz de proporcionar más fuerza a sus artículos si está acompañado de una comunicación coherente y ligado. Algunas herramientas de comunicación que pueden ayudarle a comunican mejor estas fases son:  Boletín la generación de una publicación trimestral y un informe anual de actividades. En ambos casos deben ser insertados los documentos que se comunican correctamente y vinculados a la misma línea editorial, incluyendo los mecanismos utilizados en las fases anteriores. El documento debe incluir una clara, el trabajo y las propuestas del consorcio líder occidental Pirineo.  La generación de material audiovisual en forma de clips que se puede explicar en 2 minutos lo más esencial de cada proyectos propios o de cooperación. De la misma manera puede grabar clips que explican el proceso de presentación de subvenciones, la puntuación que se hará a los proyectos o la justificación de sus propias subvenciones concedidas, que le otorgan un importante grado de transparencia en el proceso y el consorcio.  Uso de redes sociales para difundir y comunicar todos los movimientos del consorcio vinculados a su actividad.  Invitar a la televisión local para cubrir las noticias más interesantes relacionadas con las diversas tareas realizadas por el gal.

21. Esquema del Plan de comunicación. Área de actividad Fase 1. El proceso de participación de la EDL.

Objetivo de comunicación Diseño y estrategia de participación.

Mensaje Participación

Grupo objetivo El público en general

Actividad

Tiempo

Canal

Comunicación a través de llamadas telefónicas, correo electrónico, carteles, tarjetas de

Abril/mayo/junio de 2015

llamadas, correo, carteles, tarjetas de felicitación a las redes sociales, información

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ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020 comunicación en las redes sociales, información directa sobre el sitio web de consejos y dedicación de un técnico con el fin de dinamizar y llevar adelante la comunicación de esta primera fase.

directa a las autoridades locales, Web,...

Fase 2. El proceso de comunicación de la EDL.

Generación de un documento pdf para colgarlo en la web y con el fin de distribuirlo a las personas, gobierno y asociaciones involucradas en el proceso.

Participación

El público en general

Esta fase puede ser acompañada por una campaña a las redes con el documento y comunicada para tener una estrategia clara para seguir avanzando hacia un modelo más sostenible, participativo, involucrado en el cambio climático y la innovación, dirigido a todo el mundo.

Julio de 2015

campaña por las redes y la web.

Fase 3. El proceso de comunicación de los plazos y formas de entrega de proyectos

Plazos del proceso de comunicación y formas de entrega de los proyectos que han ayuda líder por el nuevo período RDP.

Participación

Empresas y autónomos interesados en proyectos

Dirigido a todos aquellos que han participado en fases anteriores de este plan. Uso de las tarjetas siempre transmitir siguiendo un formato similar (que debe ser según los ya utilizado en el proceso de participación,

Noviembre de 2015 hasta el final del período de programación.

siguiendo un formato similar siempre que se separa las tarjetas, en las redes sociales y en el papel a la visibilidad del territorio.

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ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020 fase 1), en las redes sociales y en el papel hasta el punto de visibilidad la mayoría del territorio. Fase 4. El proceso de comunicación de la puesta en marcha de nuevos proyectos del consorcio de.

Tanto la puesta en marcha de nuevos proyectos como la reactivación de nuestros propios proyectos o cooperación del Pirineo Occidental consorcio líder, requerirá un proceso de comunicación

Participación

El público en general

Incluye noticias sobre la web y comunicación por correo electrónico a los agentes que puedan estar interesados. Este plan también requiere por las redes sociales y la creación de una tarjeta de información que puede ser.

Noviembre de 2015 a 2020

Noticias del sitio web y comunicación a través de correo electrónico, comunicación por redes sociales y la creación de una tarjeta de información

Fase 5. Comunicación de los resultados de varios proyectos en marcha, o de cooperación.

Usted tendrá que subir los documentos finales así como los documentos que se consideran importantes.

Participación

El público en general

El sitio web ha sido diseñado con esto en mente y cada proyecto tiene un espacio para subir documentos que puede descargar es muy importante que regrese para seguir pidiendo el apoyo de la gente de nuestra zona de líder.

2016/2020

Noticias del sitio web y comunicación a través de correo electrónico, comunicación por redes sociales y la web.

Fase 6. Formación de los medios de comunicación de conferencia, conferencias sectoriales, debates...

Conferencia medios de formación, conferencias sectoriales, debates o presentaciones o publicaciones de gente especializadosen

Participación

El público en general

Esta comunicación será necesaria enmarcarlo en un conjunto de muy diversas actividades bajo un nombre

2016/2020

Noticias del sitio web y comunicación a través de correo electrónico, comunicación por redes sociales y la web

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ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020 en algún tema importante ligado al consorcio.

Fase 7. Comunicación de los resultados de varios proyectos en marcha, o de cooperación.

Realización de clips de 2 minutos para explicar los programas y proyectos en curso

Participación

El público en general

común e ir creando marca en el estilo de “aprender con el consorcio”. Esta todo será capaz de proporcionar más fuerza a sus artículos si está acompañado de una comunicación coherente y ligado. Cada proyecto puede tener su propio clip para explicar rápidamente y forma atractiva y cuidando el diseño de cada uno de los proyectos y programas

2016/2020

Puede realizarse a través de un adecuado canal de youtube o vimeo a modo TV del consorcio.

22. Seguimiento y evaluación. La EDL se vinculará a un plan de seguimiento y evaluación permanente, es posible su revisión y corrección, así como la expansión o mejora de los mecanismos y contenidos. La etapa de la propia estrategia ligada enteramente al PDR 2014/2020, tiene que estar en revisión continua ya que la etapa actual cambiará en los próximos años. Este escenario en el medio rural está sujeta a la política, económica, turística, cambios climáticos o la migración, por ejemplo. Por lo que este plan servirá para mantener la estrategia conectada a la realidad territorial y también a los pobladores y generadores de la economía. El plan constará de:  Un pequeño proceso de participación con el fin de revisar el trabajo realizado durante el proceso de participación de esta EDL. Constará de varias sesiones de trabajo similares a las realizadas durante este proceso. Utilizar los mismos formatos de encuestas y taller para poder comparar los resultados y ver las modificaciones y cambios. Estos cambios y modificaciones pueden ser insertados en la EDL o esperar a hacerlo en el año siguiente si los cambios no son significativos.  Crear un buzón de sugerencias en la página web para que continuamente se puedan hacer contribuciones sobre temas relacionados con el consorcio. Los datos facilitados 46 www.leaderpirineuoccidental.cat

ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020

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se incluirán en un informe similar de los que aparecen en esta EDL. Estos informes se subirán a la web y serán públicos. Puede utilizar para modificar la EDL como los resultados son importantes en cuanto a participación y suficientemente genérico en cuanto a la consulta. Con las ayudas Leader, el consorcio realizará un seguimiento, la implementación y posterior operación. Este seguimiento pondrá a prueba los objetivos y los criterios escogidos en esta EDL. Durante el proceso de evaluación y seguimiento de las intervenciones a través del trabajo de los técnicos del consorcio, es posible que problemas y las soluciones no aparezcan contempladas en este EDL y, por lo tanto, pueden utilizarse para modificar y mejorar. Habrá un paquete de sesiones de formación e información para ambos la población local y los técnicos del consorcio y los miembros del Gal que se puso en marcha un proceso de aprendizaje que mejorará considerablemente el conocimiento con respecto a la obra en sí y con respecto a otros proyectos de toda Cataluña. Este proceso es vital para el crecimiento de los diversos proyectos del GAL y a ejecutar correctamente el EDL. La experiencia acumulada en esta fase del aprendizaje también puede impactar directamente en la EDL que puede modificar o mejorar. Toda comunicación será presentada correctamente y enmarcada en una sección temática de la página web para hacer el archivo abierto y transparente. Junto con los documentos cargados, informes y sesiones que se consideren, este material abastecerá un conjunto de documentos de gran interés que estará al alcance de todos. Revisará el plan de acción en el período medio por parte del equipo técnico y presentará un informe la información sobre el Gal. Esta revisión debe servir para justificar el trabajo realizado en la dirección de esta EDL. El informe será público y se colgará en la página web del consorcio. El plan de comunicación de la EDL es un mecanismo para la revisión y evaluación de la EDL, puesto que las fases de puesta en marcha de la comunicación hacen visible la EDL de una manera participativa que permite un seguimiento y una evaluación de la EDL. Este control participativo mejorará la imagen de la EDL, la voluntad de satisfacer y ayudar a mantener como una herramienta y un instrumento de trabajo en el día a día.

23. El proceso de transparencia y libre competencia. Esta EDL determina cómo garantiza la transparencia de todas las acciones que se han descrito en el documento:  Redacción de la EDL por parte del consorcio Leader Pirineu Occidental: proceso participativo (anexos), realización de encuestas, análisis de datos, determinación de la DAFO de la EDL de una forma participativa, así como los criterios de selección, comunicación de noticias de medios de comunicación locales, el proceso de comunicados de prensa, radio, noticias, fotos, etc....  Selección de los proyectos para proponer ayuda leader: los criterios establecidos en la forma y la puntuación con el fin de seleccionar los proyectos financiados, derivados, estos criterios, de un proceso de participación, transparente y claro. También generar transparencia en este proceso el funcionamiento interno de los GAL que determina los mecanismos para evitar conflictos de interés, incompatibilidades, influencias, etc.... 47 www.leaderpirineuoccidental.cat

ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020  Nuestros propios proyectos y la cooperación. Transparencia se vinculará con el plan de comunicación para garantizar que la información, las mesas sectoriales, publicaciones o acciones derivados, seminarios, para alcanzar el máximo de personas de la manera más rigurosa posible.  La explicación de una introducción sobre el consorcio Leader Pirineu Occidental, su trabajo y la manera de trabajar así como lo que ofrece, que le ayudará mucho que transmitir transparencia a los asistentes que no conocen la dinámica del leader o del consorcio.  La generación de una sección de la web donde puede explicar las cuentas de cada año del nuevo período PDR. Esta acción puede ayudar mucho a crear la sensación de transparencia entre los participantes y visitantes del consorcio.  Un sitio web actualizado con información para descargar es una biblioteca y un informe de actividad diaria y por lo tanto es un mecanismo de transparencia importante y necesario.

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