ESTRATEGIA PRODUCTOS

DE

DESARROLLO

DE

NUEVOS

Desarrollo de estrategia de marketing Supongamos que Toyota determina que el concepto 3 para el automóvil eléctrico impulsado por celdas de combustible es el que mejor salió librado de las pruebas. El siguiente paso es desarrollar una estrategia de marketing inicial para introducir este automóvil en el mercado. La declaración de estrategia de marketing consta de tres partes. La primera describe el mercado meta; el posicionamiento planeado del producto; y las metas de ventas, participación en el mercado y utilidades para los primeros años. Así pues: El mercado meta está constituido por individuos, parejas o familias pequeñas jóvenes, bien educadas, con ingresos de moderados a altos, que buscan un transporte práctico y ecológicamente responsable. El automóvil se posicionará como más económico de operar, más divertido de conducir y menos contaminante que los automóviles con motor de combustión interna actuales, y menos restrictivo que los automóviles eléctricos impulsados por baterías, que deben recargarse con regularidad. La compañía tratará de vender 100,000 automóviles en el primer año, con una pérdida de no más de $15 millones de dólares. En el segundo año, la compañía tratará de alcanzar ventas de 120,000 unidades, con utilidades de $25 millones. La segunda parte de la declaración de estrategia de marketing delinea el precio planeado del producto y el presupuesto de distribución y marketing para el primer año: El automóvil eléctrico impulsado por celdas de combustible se ofrecerá en tres colores y tendrá como opciones aire acondicionado y tren de potencia. El vehículo se venderá a un precio al detalle de $18,000, con un descuento del 15% del precio de lista para los concesionarios. Los concesionarios que vendan más de 10 automóviles al mes recibirán un descuento adicional del 5% para cada uno que vendan ese mes. Un presupuesto de publicidad de $20 millones de dólares se dividirá 50-50 entre publicidad nacional y local. Los anuncios harán hincapié en lo divertido del automóvil y sus emisiones tan bajas. Durante el primer año se gastarán $100,000 en investigación de mercados para averiguar quién está comprando el auto y cuáles son los niveles de satisfacción. La tercera parte de la declaración de estrategia de marketing describe las ventas que se espera tener a largo plazo, las utilidades meta y la estrategia de mezcla de marketing: Toyota piensa capturar una participación en el mercado total de automóviles del 3% a largo plazo, y obtener un rendimiento de lá inversión, después de impuestos, del 15%. Para lograr esto, la calidad del producto será alta desde un principio y mejorará con el tiempo. El precio se aumentará en el segundo y tercer años si la competencia lo permite. El presupuesto de publicidad total se aumentará cada año en cerca de un 10%. La investigación de mercados se reducirá a $60,000 por año después del primer año.

ANÁLISIS DE NEGOCIOS Una vez que la gerencia haya decidido qué concepto de producto y estrategia de marketing utilizará, puede evaluar el atractivo de la propuesta como negocio. El análisis de negocios implica una reseña de las proyecciones de ventas, costos y utilidades de un nuevo producto con el fin de averiguar si satisfacen los objetivos de la compañía. Si es así, el producto puede pasar a la etapa de desarrollo de producto. Para estimar las ventas, la compañía podría examinar el historial de ventas de productos similares y realizar encuestas de opinión del mercado. Luego, la compañía puede estimar ventas mínimas y máximas para determinar el intervalo de riesgo. Después de preparar el pronóstico de ventas, la gerencia puede estimar los costos y utilidades esperados para el producto, incluidos los costos de marketing, investigación y desarrollo, fabricación, contabilidad y finanzas. Luego, la compañía utiliza las cifras de ventas y costos para analizar el atractivo financiero del nuevo producto.

DESARROLLO DEL PRODUCTO Hasta aquí, en el caso de muchos conceptos de nuevo producto, es posible que el producto sólo haya existido como una descripción con palabras, un dibujo o tal vez una maqueta burda. Si el concepto de producto pasa la prueba de negocios, entra en el desarrollo de productos. Aquí, el departamento de investigación y desarrollo o el de ingeniería desarrollan el concepto de producto hasta convertido en un producto físico. Sin embargo, el paso de desarrollo de producto exige un gran salto en la investigación, y mostrará si la idea de producto se puede convertir o no en un producto práctico. El departamento de investigación y desarrollo creará y probará una o más versiones físicas del concepto de producto. Ese departamento espera diseñar un prototipo que satisfaga e interese a los consumidores y que se pueda producir rápidamente y dentro del presupuesto. El desarrollo de un prototipo con éxito puede tardar días, semanas, meses e incluso años. Con frecuencia se somete a los productos a rigurosas pruebas funcionales para asegurarse de que su desempeño sea seguro y eficaz. He aquí algunos ejemplos de tales pruebas funcionales: Una muñeca Barbie buceadora debe nadar y patalear durante 15 horas seguidas para convencer a Mattel de que durará por lo menos un año. Sin embargo, ya que los pies de la Barbie podrían llegar a estar dentro de la boca de sus pequeñas propietarias en lugar de en la tina, Mattel ideó otra prueba más tortuosa: los pies de Barbie son atenazados por dos mandíbulas de acero para asegurarse de que su piel no se rompe -y que no podría asfixiar- a sus posibles dueñas. En Shaw Industries se paga a trabajadores temporales $5 dólares la hora por caminar de arriba a abajo por cinco largas hileras de muestras de alfombra hasta por ocho horas al día, recorriendo un promedio de 22.5 kilómetros cada uno. Uno de ellos lee tres novelas de misterio a la semana mientras camina y bajó 18 kilos en dos años. Shaw Industries cuenta los pasos de los caminantes y calcula que 20,000 pasos equivalen a varios años de desgaste ordinario de las alfombras. En nombre de los fabricantes, el Buyers Laboratory de Hackensack, Nueva Jersey, prueba la calidad de escritura de bolígrafos, plumas con punta de fieltro y raller-hall.

Su "prueba plumas" de 22 kilogramos mide la duración de una pluma. El intervalo fluctúa, pero un bolígrafo de punto mediano, hecho en Estados Unidos podría durar 2370 metros. En general, las plumas que manchan, se saltan o punteaj1 reciben bajas calificaciones. ¿Cuáles plumas reprueban totalmente? "Algunos puntos son tan finos que rasgan el papel", dice un supervisor, "y algunas puntas de fieltro se desgastan mucho antes de que se acabe la tinta." El prototipo debe tener las características funcionales requeridas y también comunicar las características psicológicas deseadas. El automóvil eléctrico, por ejemplo, debe dar a los consumidores la impresión de estar bien armado, ser cómodo y seguro. La gerencia debe aprender qué hace que los consumidores decidan que un automóvil está bien armado. Para algunos consumidores, esto significa que el vehículo tiene puertas que "suenan sólido". Para otros, lo importante es que el automóvil pueda resistir impactos intensos en pruebas de choque. Se realizan pruebas en las que los consumidores conducen el automóvil y califican sus atributos.

MERCADO DE PRUEBA Si el producto pasa las pruebas funcionales y de consumidor, el siguiente paso es el mercado de prueba, la etapa en la que el producto y el programa de marketing se introducen en situaciones de mercado más realistas. El mercado de prueba da a la compañía experiencia en el marketing del producto antes de hacer el importante gasto de una introducción cabal; permite a la compañía probar el producto y todo su programa de marketing: estrategia de posicionamiento, publicidad, distribución, precio, marca y presentación, y sus niveles de presupuesto. La cantidad de marketing de prueba necesaria varía con cada nuevo producto. Los costos del mercado de prueba pueden ser enormes, y ocupa tiempo que podría permitir a los competidores obtener ventajas. Si los costos de desarrollar e introducir el producto son bajos, o si la gerencia ya siente confianza en el nuevo producto, la compañía podría hacer poco mercado de prueba, o ninguno. Es común que las compañías no hagan mercado de prueba de simples extensiones de línea o copias de productos de la competencia que han tenido éxito. Ejemplos de ello son los cristales de café descafeinado Folger's de Procter & Gamble y las barras de granola Chewy y los Granola Dipps cubiertos de chocolate de Pillsbury. Sin embargo, cuando la introducción de un nuevo producto requiere una gran inversión, o cuando la gerencia no está segura del producto ni del programa de marketing, la compañía podría efectuar un mercado de prueba considerable. Por ejemplo, Lever USA pasó dos años probando su exitosa barra de jabón Lever 2000 en Atlanta antes de introducida internacionalmente; y Frito-Lay hizo 18 meses de pruebas en tres mercados con por lo menos cinco formulaciones antes de introducir su línea de bocadillos bajos en grasa Baked Lays. Los costos del mercado de prueba pueden ser altos, pero a menudo empequeñecen ante los costos de cometer un error garrafal. Por ejemplo, la compañía basada en Londres Unilever aprendió una costosa lección cuando decidió obviar el mercado de prueba formal de su nuevo detergente para ropa Power. La compañía estaba tan emocionada con el catalizador a base de manganeso patentado de Power, el Accelerator, que pasó por alto las pruebas y se lanzó a una introducción de Power en toda Europa que costó $200 millones de dólares. Unilever introdujo el producto a pesar de una advertencia de su archirrival Procter & Gamble de que el nuevo detergente aniquilador de manchas también aniquilaba la ropa de los consumidores. Unilever no hizo caso a la advertencia de

Procter & Gamble, y la nueva marca Power fue un desastre. Desde luego, los motivos de Procter & Gamble no fueron altruistas: P&G se estaba preparando para volver a lanzar su marca líder en Europa, Ariel, como Ariel Future, un detergente concentrado que combate las manchas. Procter & Gamble terminó bombardeando a los periodistas de toda Europa con fotografías a color de ropa en jirones lavada en Power, junto a prendas blanquísimas lavadas con su propio Ariel.14 Al usar mercado de prueba, las compañías de productos de consumo normalmente escogen uno de tres enfoques: mercados de prueba están dar, mercados de prueba controlados o mercados de prueba simulados.

Mercados de prueba estándar Cuando utiliza mercados de prueba están dar, la compañía encuentra un número reducido de ciudades representativas de prueba, realiza una campaña de marketing completa en esas ciudades, y usa auditoria de tiendas, encuestas de consumidores y distribuidores, y otras medidas, para evaluar el desempeño del producto. Los resultados sirven para pronosticar las ventas y utilidades a nivel nacional, descubrir problemas potenciales del producto y afinar el programa de marketing. Los mercados de prueba estándar tienen ciertas desventajas: pueden ser muy costosos y podrían tomar mucho tiempo, hasta tres años. Además, los competidores pueden monitorear los resultados de los mercados de prueba e incluso interferidos rebajando sus precios en las ciudades de prueba, intensificando su promoción y hasta comprando grandes cantidades del producto que se está probando. Por último, los mercados de prueba ofrecen a los competidores una mirada al nuevo producto de la compañía mucho antes de que se introduzca nacionalmente. Así, los competidores podrían tener tiempo de desarrollar estrategias defensivas e incluso salir al mercado antes que el producto de la compañía. Por ejemplo, mientras Clorox estaba sometiendo a mercado de prueba su nuevo detergente con blanqueador en mercados selectos, Procter & Gamble lanzó nacionalmente Tide con Blanqueador. Tide con Blanqueador pronto se convirtió en el líder del segmento; Clorox retiró posteriormente su detergente. A pesar de estas desventajas, los mercados de prueba están dar siguen siendo el enfoque más ampliamente utilizado en los mercados de prueba importantes. Sin embargo, muchas compañías ya están cambiando a métodos de mercado de prueba controlados y simulados, que son menos costosos.

Mercados de prueba controlados Varias compañías de investigación mantienen paneles controlados de tiendas que han aceptado trabajar nuevos productos a cambio de una cuota. Los sistemas de mercados de prueba controlados como Scantrack de Nielsen y BehaviorScan de Information Resources, Inc. (IRI) estudian el comportamiento individual desde el televisor hasta la caja registradora. IRI mantiene paneles de compradores en ciudades seleccionadas con mucho cuidado, mide cuánto tiempo ven la televisión y qué ven, y puede enviar comerciales especiales a los televisores de miembros del panel. Los consumidores del panel compran en las tiendas designadas y muestran tarjetas de información al pagar. La información electrónica detallada de las compras de cada consumidor se alimenta a una computadora central, donde se combina con la información demográfica y la obtenida de la televisión, generándose informes diarios. Así, BehaviorScan puede proporcionar informes tienda por tienda, semana por semana, de las ventas de los nuevos productos

que se están probando. Además, puesto que los lectores de las cajas registradoras captan las compras específicas de consumidores individuales, el sistema también puede proporcionar información de compras repetidas y de las formas en que los diferentes tipos de consumidores están reaccionando ante el nuevo producto, su publicidad y diversos otros elementos del programa de marketing. Los mercados de prueba controlados suelen costar menos que los mercados de prueba estándar y tardan menos tiempo (entre seis meses y un año). Sin embargo, algunas compañías se preocupan por que el número limitado de ciudades pequeñas y consumidores de panel empleados por los servicios de investigación no sea representativo de los mercados para sus productos ni de sus consumidores meta. Al igual que los mercados de prueba estándar, los mercados de prueba controlados permiten a los competidores estudiar el nuevo producto de la compañía.

Mercados de prueba simulados Las compañías también pueden probar los nuevos productos en un entorno de compra simulado. El fabricante o la compañía de investigación muestra anuncios y promociones de diversos productos, incluido el nuevo producto que se está probando, a una muestra de consumidores. Se entrega una cantidad pequeña de dinero a los consumidores y se les invita a una tienda real o de laboratorio donde pueden quedarse con el dinero o usado para comprar artículos. Los investigadores toman nota de cuántos consumidores compran el producto y las marcas de la competencia. Esta simulación permite realizar una especie de ensayo y evaluar la eficacia de los comerciales contra los anuncios de la competencia. Luego, los investigadores preguntan a los consumidores por qué compraron lo que compraron, o por qué no compraron nada. Algunas semanas después, los investigadores entrevistan a los clientes por teléfono para determinar las actitudes hacia el producto, su uso, la satisfacción que proporciona y las intenciones de recompra. Con la ayuda de avanzados modelos computarizados, los investigadores proyectan entonces las ventas nacionales a partir de los resultados del mercado de prueba simulado. En años recientes, la gente de marketing ha comenzado a usar enfoques nuevos de alta tecnología interesantes para la investigación de mercados con pruebas simuladas, como realidad virtual e Internet. Los mercados de prueba simulados superan algunas de las ventajas de los mercados de prueba estándar y controlados: suelen costar mucho menos, se pueden operar en ocho semanas, y no revelan el producto a la competencia. Sin embargo, a causa de lo pequeño de sus muestras y de los entornos de compra simulados, mucha gente de marketing no cree que este tipo de mercados de prueba sea tan exacto o confiable como las pruebas más grandes en el mundo real. No obstante, los mercados de prueba simulados se usan ampliamente, a menudo como mercados de "preprueba". Debido a que son rápidos y económicos, se pueden usar para evaluar rápidamente un nuevo producto o su programa de marketing. Si los resultados de la preprueba son muy positivos, el producto se podría introducir sin más pruebas; si los resultados son muy desalentadores, el producto podría desecharse o rediseñarse, y volver a probarse. Si los resultados son prometedores pero indefinidos, el producto y el programa de marketing se podrían probar más a fondo en mercados de prueba controlados o estándar.

Comercialización El mercado de prueba proporciona a los gerentes la información que necesitan para tomar una decisión final en cuanto a lanzar o no el nuevo producto. Si la compañía decide proceder con la comercialización –la introducción del nuevo producto en el mercado- enfrentará costos elevados. La compañía tendrá que construir o alquilar instalaciones de fabricación; podría tener que gastar, en el caso de un nuevo producto envasado para consumidor, entre $10 millones y $200 millones en publicidad, promoción de ventas y otras actividades de marketing en el primer año. La compañía que lanza un nuevo producto primero debe decidir los tiempos de la introducción. Si el nuevo automóvil eléctrico de Toyota reducirá las ventas de los otros automóviles de la compañía, su introducción podría aplazarse. Si el automóvil se puede mejorar aún más, o si la economía está débil, la compañía podría esperar hasta el siguiente año para lanzado. Después, la compañía debe decidir dónde lanzar el nuevo producto: en un solo lugar, en una región, en el mercado nacional o en el mercado internacional. Pocas compañías tienen la confianza, capital y capacidad necesarias para lanzar nuevos productos a una distribución nacional o internacional plena; más bien, desarrollan una salida gradual al mercado planeada. En particular, las compañías pequeñas podrían ingresar en ciudades o regiones atractivas una por una. En cambio, las compañías más grandes podrían introducir rápidamente nuevos modelos en varias regiones o en todo el mercado nacional. Las compañías con sistemas de distribución internacionales podrían introducir nuevos productos mediante salidas al mercado globales. Colgate-Palmolive usa una estrategia de "país guía". Por ejemplo, la compañía lanzó su champú y acondicionador Palmolive Optims primero en Australia, Filipinas, Hong Kong y México, y luego lo sacó rápidamente en Europa, Asia, Latinoamérica y África. No obstante, las compañías internacionales están introduciendo con una frecuencia cada vez mayor sus nuevos productos en rápidos asaltos globales. Procter & Gamble hizo esto con su línea Pampers Phases de pañales desechables. En el pasado, la compañía normalmente introducía un nuevo producto en el mercado estadounidense. Si el producto tenía éxito, competidores en el extranjero copiaban el producto en sus mercados nacionales antes de que Procter & Gamble pudiera expandir la distribución globalmente. Con Pampers Phases, empero, la compañía introdujo el nuevo producto en los mercados globales a menos de un mes de habedo introducido en Estados Unidos. La compañía planeaba tener el producto en los anaqueles de 90 países a menos de 12 meses de su introducción. Esa expansión a nivel mundial tan rápida afianzó la posición de la marca en el mercado antes de que los competidores del extranjero pudieran reaccionar. Posteriormente, Procter & Gamble ha organizado introducciones a nivel mundial de varios nuevos productos.

ACELERACIÓN PRODUCTOS

DEL

DESARROLLO

DE

NUEVOS

Muchas compañías organizan su proceso de desarrollo de nuevos productos en una sucesión ordenada de pasos, que inician con la generación de ideas y terminan con la comercialización. Con este enfoque de desarrollo secuencial de productos, un departamento de la compañía trabaja individualmente hasta terminar su etapa de! proceso antes de pasar e! nuevo producto al siguiente departamento y etapa. Este proceso ordenado, paso por paso, puede ayudar a controlar los proyectos complejos y arriesgados, pero también puede ser peligrosamente lento. En los mercados de hoy que cambian con tanta rapidez y son tan competitivos, un desarrollo de productos tan lento pero seguro puede redundar en fracasos de productos, pérdida de ventas y utilidades, y merma de posiciones en e! mercado. La "rapidez para comercializar" y la reducción de! "tiempo de ciclo" del desarrollo de nuevos productos se han convertido en preocupaciones apremiantes de compañías en todas las industrias. Hoy día, con objeto de sacar sus productos al mercado en menos tiempo, muchas compañías están adoptando un enfoque más rápido, orientado a equipos, llamado desarrollo simultáneo (o basado en equipos) de productos. Con este enfoque, los departamentos de la compañía trabajan en estrecha colaboración, superponiendo los pasos de! proceso de desarrollo de productos para ahorrar tiempo y mejorar la eficacia. En lugar de pasar e! nuevo producto de un departamento a otro, la compañía arma un equipo de personas de varios departamentos que trabaja en e! nuevo producto de principio a fin. Tales equipos por lo regular incluyen miembros de los departamentos de marketing, finanzas, diseño, fabricación y legal, e incluso compañías proveedoras y clientes. La alta gerencia proporciona al equipo de desarrollo de producto una dirección estratégica general, pero ninguna idea de producto ni plan de trabajo bien definidos: reta al equipo con metas firmes y al parecer contradictorias -"sacar nuevos productos superiores cuidadosamente planeados, pero hacerla rápidamente"- y luego otorga al equipo la libertad y los recursos que necesiten para enfrentar e! reto. En e! proceso secuencial, un cuello de botella en una fase podría frenar considerablemente todo e! proyecto. En e! enfoque simultáneo, si un área funcional se topa con escollos, se dedica a resolverlos mientras e! equipo sigue adelante. La Allen-Bradley Company, fabricante de controles industriales, obtuvo beneficios tremendos utilizando desarrollo simultáneo. Con su antigua estrategia secuencial, e! departamento de marketing de la compañía entregaba una idea de nuevo producto a los diseñadores, quienes trabajaban en aislamiento para preparar conceptos que después transmitían a los ingenieros de producto. Los ingenieros, también trabajando por su cuenta, desarrollaban costosos prototipos y los entregaban al área de fabricación, que trataba de encontrar una forma de construir e! nuevo producto. Por último, después de muchos años y docenas de costosos sacrificios de diseño y retrasos, se pedía a marketing que vendiera e! nuevo producto, que con demasiada frecuencia resultaba ser demasiado costoso o anticuado. Ahora, todos los departamentos de Allen-Bradley colaboran para desarrollar nuevos productos. Los resultados han sido asombrosos. Por ejemplo, hace poco la compañía desarrolló un nuevo control eléctrico en apenas dos años; con el sistema antiguo, habría tardado seis años. Black & Decker usó e! enfoque simultáneo -lo que llama "ingeniería concurrente"- para desarrollar su línea de herramientas Quantum dirigida hacia personas que toman en serio la máxima "hágalo usted mismo". Black & Decker asignó un "equipo de fusión",

llamado Team Quantum, para hacer llegar a los clientes la línea de productos correcta en e! tiempo más corto posible. El equipo de 85 miembros incluyó ingenieros, personal de finanzas, gente de marketing, diseñadores y otros, de Estados Unidos, Gran Bretaña, Alemania, Italia y Suiza. Desde la idea hasta e! lanzamiento, lo que incluyó tres meses de investigación de consumidores, e! equipo desarrolló la aclamada línea Quantum en sólo 12 meses. El enfoque simultáneo tiene algunas limitaciones. El desarrollo superrápido de productos puede ser más arriesgado y costoso que e! enfoque secuencial, más lento y ordenado; además, a menudo crea mayor tensión y confusión en la organización. La compañía debe cuidar que la prisa para sacar e! producto al mercado no afecte adversamente su calidad; e! objetivo no es sólo crear productos en menos tiempo, sino crearlos mejor en menos tiempo. A pesar de estas desventajas, las recompensas de un desarrollo de productos rápido y flexible exceden por mucho a los riesgos en las industrias en las que los ciclos de producto son cada vez más cortos. Las compañías que sacan al mercado nuevos productos y mejorados más rápidamente que sus competidores a menudo obtienen una ventaja competitiva impresionante: pueden responder con mayor prontitud a los cambios en los gustos de los consumidores y cobrar precios más altos por diseños más avanzados. Un ejecutivo de la industria automovilística asegura: "Lo que queremos es que e! automóvil nuevo se apruebe, construya y se entregue al consumidor en e! tiempo más corto posible... El que llega primero se queda con todas las canicas.

ESTRATEGIAS PRODUCTOS

DEL

CICLO

DE

VIDA

DE

LOS

Después de lanzar el nuevo producto, la gerencia quiere que el producto disfrute de una larga y feliz vida. Aunque no espera que el producto se venda eternamente, la compañía quiere sacar utilidades "decentes" para cubrir todo el esfuerzo y riesgo en que incurrió allanzarlo. La gerencia sabe que todo producto tiene un ciclo de vida, aunque su forma y longitud exactas no se conocen con antelación. La Figura 4 muestra un ciclo de vida del producto (PLC, product life cycle) típico: el curso que las ventas y utilidades de un producto siguen durante su existencia. El ciclo de vida de producto tiene cinco etapas bien definidas: 1. El desarrollo de producto inicia cuando la compañía encuentra y desarrolla una idea de nuevo producto. Durante el desarrollo de productos, las ventas son de cero y los costos de inversión de la compañía aumentan. 2. La introducción es un periodo de crecimiento lento de las ventas a medida que el producto se introduce en el mercado. Las utilidades son nulas en esta etapa debido a los considerables gastos de la introducción del producto. 3. El crecimiento es un periodo de aceptación rápida en el mercado y de aumento en las utilidades. 4. La madurez es un periodo en el que se frena el crecimiento de las ventas porque el producto ha logrado la aceptación de la mayoría de los compradores potenciales. Las utilidades se nivelan o bajan a causa de los gastos de marketing crecientes para defender el producto de la competencia.

5. La decadencia es el periodo en el que las ventas bajan y las utilidades se desploman. No todos los productos siguen este ciclo de vida. Algunos productos se introducen y mueren rápidamente; otros permanecen en la etapa madura durante un tiempo muy, muy largo. Algunos entran en la etapa de decadencia y luego se impulsan otra vez hacia la etapa de crecimiento mediante una promoción intensa o un reposicionamiento. El concepto de PLC puede describir una clase de productos (automóviles impulsados por gasolina), una forma de producto (minivans) o una marca (el Ford Taurus). El concepto de PLC aplica de forma diferente en cada caso. Las clases de productos son las .que tienen ciclos de vida más largos: las ventas de muchas clases de productos permanecen en la etapa madura durante largo tiempo. Las formas de productos, en cambio, tienden a ofrecer el perfil de PLC estándar. Las formas de productos como los "desodorantes en crema", el "teléfono de discado" y los "discos fonográficos" atravesaron un ciclo normal de introducción, crecimiento rápido, madurez y decadencia. El ciclo de vida de una marca específica puede cambiar rápidamente debido a los cambios en los ataques y respuestas de la competencia. Por ejemplo, aunque los productos de limpieza dental (clase de productos) y los dentífricos (forma de productos) han disfrutado de ciclos de vida relativamente largos, los ciclos de vida de marcas específicas tienden a ser mucho más cortos. El concepto de PLC también se puede aplicar a lo que se conoce como estilos, modas y modas pasajeras, cuyos ciclos de vida especiales se muestran en la Figura 5. Un estilo es un modo de expresión básico y distintivo. Por ejemplo, existen estilos de casas (colonial, tipo rústico); ropa (formal, deportiva); y arte (realista, surrealista, abstracto).

FIGURA 4: VENTAS Y UTILIDADES A LO LARGO DE LA VIDA DEL PRODUCTO, DESDE SU CONCEPCIÓN HASTA SU DESAPARICIÓN

FIGURA 5: ESTILOS, MODAS Y MODAS PASAJERAS

Una vez que un estilo se inventa, podría durar generaciones, y estar o no en boga. El ciclo de vida de un estilo muestra varios periodos de interés renovado. Una moda es un estilo popular o aceptado actualmente en un campo dado. Por ejemplo, en los años sesenta y setenta estuvieron de moda las minifaldas. Las modas pasajeras son modas que aparecen rápidamente, se adoptan con mucha energía, alcanzan pronto un máximo y entran enseguida en decadencia. Estas modas duran muy poco tiempo y tienden a atraer a un número limitado de seguidores. Las "piedras mascota" se han convertido en el ejemplo clásico de moda pasajera. Al escuchar a sus amigos quejarse de lo caro que era cuidar a sus perros, el publicista Gary Dahl hizo una broma acerca de su piedra mascota, y luego escribió con sorna un "manual de adiestramiento" para ella. En poco tiempo, Dahl estaba vendiendo cerca de 1.5 millones de gijarros de playa ordinarios a $4 dólares cada uno. Sin embargo, esta moda pasajera, que se inició en octubre de 1975, ya se había hundido como una piedra en febrero del año siguiente. A quienes desean tener éxito con una moda pasajera, Dahl aconseja: "Disfrútenlo mientras dura." Otros ejemplos de modas pasajeras son los cubos de Rubik, los aros Hula, las lámparas de lava y los Beanie Babies. Las modas pasajeras no sobreviven mucho tiempo porque normalmente no satisfacen una necesidad apremiante o no la satisfacen bien. La gente de marketing puede usar el concepto de PLC como marco para describir la forma en que funcionan los productos y mercados. Sin embargo, el uso del concepto de PLC para pronosticar el desempeño de un producto o para desarrollar estrategias de mercado presenta ciertos problemas prácticos. Por ejemplo, los gerentes podrían tener problemas para identificar la etapa del PLC en la que un producto está actualmente, para detectar el momento en que el producto pasa a la siguiente etapa y para determinar los factores que afectan en desplazamiento del producto a través de las etapas. En la

práctica es difícil pronosticar el nivel de ventas en cada etapa del PLC, la duración de cada etapa y la forma de la curva de PLC. El uso del concepto de PLC para crear una estrategia de marketing también se puede dificultar porque la estrategia es al mismo tiempo una causa y un resultado del ciclo de vida del producto. La posición actual de un producto en el PLC sugiere las mejores estrategias de marketing, y las estrategias de marketing resultantes afectan el desempeño del producto en etapas posteriores del ciclo de vida. No obstante, si se le emplea con cuidado, el concepto de PLC puede ayudar a desarrollar buenas estrategias de marketing para diferentes etapas del ciclo de vida de los productos. Ya examinamos la etapa de desarrollo de productos en la primera parte del capítulo. Ahora estudiaremos estrategias para cada una de las otras etapas del ciclo de vida.

ETAPA DE INTRODUCCIÓN La etapa de introducción se inicia cuando se lanza un producto. La introducción toma tiempo, y el crecimiento de las ventas puede ser lento. Muchos productos muy conocidos, como el café instantáneo, el jugo de naranja congelado y la crema en polvo para café tardaron muchos años antes de ingresar en una etapa de rápido crecimiento. En esta etapa, en comparación con otras, las utilidades son negativas o bajas a causa de lo bajo de las ventas y los elevados gastos en distribución y promoción. Se requiere mucho dinero para atraer a los distribuidores y hacer crecer sus inventarios. Los gastos en promoción son relativamente altos para informar a los consumidores del nuevo producto e incitados a que lo prueben. Puesto que el mercado generalmente no está listo para refinaciones del producto en esta etapa, la compañía y sus pocos competidores producen versiones básicas del producto. Estas compañías se concentran en los compradores que están más listos para comprar. Una compañía, sobre todo un pionero en el mercado, debe escoger una estrategia de lanzamiento que sea congruente con el posicionamiento que se piensa dar al producto. La compañía se debe dar cuenta de que la estrategia inicial no es más que el primer paso de un gran plan de marketing para todo el ciclo de vida del producto. Si el pionero escoge una estrategia de lanzamiento encaminada a sacarle todo el jugo posible al mercado, estará sacrificando las ganancias a largo plazo en aras de una ganancia a corto plazo. A medida que el pionero pasa por etapas posteriores del ciclo de vida, tendrá que formular continuamente nuevas estrategias de fijación de precios, promoción, etc. La mejor posibilidad de forjar y conservar el liderazgo en el mercado consiste en dar los pasos correctos desde un principio.

ETAPA DE CRECIMIENTO Si el nuevo producto satisface al mercado, entrará en una etapa de crecimiento en la que las ventas comenzarán a subir rápidamente. Los adoptadores tempranos seguirán comprando, y otros compradores seguirán su ejemplo, sobre todo si oyen cosas buenas acerca del producto. Atraídos por las oportunidades de lucro, competidores nuevos entrarán en el mercado, introducirán nuevas características del producto, y el mercado se expandirá. El aumento en el número de competidores da pie a un incremento en el número de puntos de distribución del producto, y las ventas darán un salto para abastecer los inventarios de los revendedores. Los precios se mantendrán estables o bajarán muy poco. Las compañías mantienen sus gastos de promoción en el mismo

nivel o en un nivel un poco más alto. La meta de educar el mercado subsiste, pero ahora la compañía también debe enfrentar la competencia. Las utilidades aumentan durante la etapa de crecimiento, a medida que los costos de promoción se reparten entre un volumen más grande y los costos de fabricación unitarios bajan. La empresa utiliza varias estrategias para sostener un crecimiento rápido del mercado el mayor tiempo posible: mejora la calidad del producto y añade nuevas características y modelos; ingresa en nuevos segmentos del mercado y usa nuevos canales de distribución; altera la orientación de parte de su publicidad, ya no para crear conciencia del producto sino para fortalecer la convicción de que el producto es bueno y hay que comprarlo; y baja sus precios en el momento correcto para atraer nuevos compradores. En la etapa de crecimiento, la compañía debe escoger si tratará de obtener una participación alta en el mercado o se concentrará en las utilidades actuales. Si gasta mucho dinero en mejoras al producto, promoción y distribución, la compañía podrá capturar una posición dominante, pero al hacerlo tendrá que sacrificar utilidades actuales y dejar la obtención de utilidades máximas para la siguiente etapa.

ETAPA DE MADUREZ En algún momento, el crecimiento de las ventas de un producto se frenará, y el producto entrará en una etapa de madurez. Esta etapa normalmente dura más tiempo que las etapas anteriores, y presenta retos importantes a la gerencia de marketing. La mayor parte de los productos está en la etapa de madurez de su ciclo de vida, así que casi toda la operación de marketing se ocupa de productos maduros. El resultado de la des aceleración en el crecimiento de las ventas es que hay muchos productores con muchos productos que vender. A su vez, este exceso de capacidad da pie a mayor competencia. Los competidores comienzan a rebajar precios, intensificar su promoción y aumentar sus presupuestos de investigación y desarrollo para encontrar versiones mejores del producto. Estos pasos causan una baja en las utilidades. Algunos de los competidores más débiles comienzan a retirarse, hasta que la industria sólo incluye competidores bien establecidos. Aunque muchos productos en la etapa madura parecen no sufrir cambios durante largos periodos, los de mayor éxito evolucionan para enfrentar los cambios en las necesidades de los consumidores. Los gerentes de producto deben hacer algo más que flotar con la corriente o defender sus productos maduros: una buena ofensiva es la mejor defensa. Deben pensar en modificar el mercado, el producto y la mezcla de marketing. Al modificar el mercado, la compañía trata de incrementar el consumo del producto actual; busca nuevos usuarios y segmentos de mercado, como cuando Johnson & Johnson se dirigió al mercado adulto con su talco y champú para bebés. El gerente también busca formas de incrementar el consumo entre los clientes actuales. Campbell hace esto ofreciendo recetas y convenciendo a los consumidores de que "la sopa es un buen alimento". O bien, la compañía podría querer reposicionar la marca de modo que sea atractiva para un segmento mayor o de más rápido crecimiento, como hizo Arrow cuando introdujo su nueva línea de camisas informales y anunció: "Nos estamos desabotonando el cuello". Otra cosa que podría intentar la compañía es modificar el producto, haciendo cambios en características como calidad, funciones o estilo, a fin de atraer usuarios nuevos e incrementar el consumo actual. Se podría mejorar la calidad y el desempeño del producto: su durabilidad, confiabilidad, rapidez o gusto. O bien, se podría incluir nuevas

funciones que amplíen la utilidad, seguridad o comodidad del producto. Por ejemplo, Sony sigue añadiendo nuevos estilos y funciones a sus líneas Walkman y Discman, y Volvo agrega nuevas medidas de seguridad a sus automóviles. Por último, la compañía puede mejorar el estilo y el atractivo del producto. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles modifican el estilo de sus modelos para atraer compradores que quieren un nuevo "look". Los fabricantes de productos de consumo alimenticios y caseros introducen nuevos sabores, colores, ingredientes o presentaciones para revitalizar las compras de los consumidores. Por último, la compañía puede tratar de modificar la mezcla de marketing: mejorar las ventas cambiando uno o más de los elementos de la mezcla de marketing. Se pueden recortar los precios para atraer nuevos usuarios y los clientes de la competencia. Se puede lanzar una mejor campaña publicitaria o usar promociones agresivas: recibir el producto viejo, ofrecer descuentos, organizar concursos, etc. La compañía también podría utilizar canales más grandes, utilizando distribuidores mayoristas, si esos canales están creciendo. Por último, la compañía puede ofrecer servicios nuevos o mejores a los compradores.

ETAPA DE DECADENCIA Las ventas de casi todas las formas de productos y marcas tarde o temprano bajan. La decadencia puede ser gradual, como en el caso del cereal de avena, o rápida, como en el caso de los discos fonográficos. Las ventas podrían bajar a cero, o caer a un nivel bajo en el que continúan durante muchos años. Esta es la etapa de decadencia. Las ventas bajan por muchas razones, como avances tecnológicos, cambios en los gustos de los consumidores y aumento en la competencia. A medida que las ventas y las utilidades se reducen, algunas compañías se retiran del mercado. Las que quedan tal vez recorten su oferta de productos: podrían desechar segmentos pequeños del mercado y canales comerciales marginales, o podrían recortar el presupuesto de promoción y reducir todavía más sus precios. Mantener en existencia un producto débil puede ser muy costoso para una compañía, y no sólo en términos de utilidades. Un producto débil podría ocupar demasiado tiempo de la gerencia. Es común que el producto requiera ajustes frecuentes de precio e inventario s; requiere atención de la gente de publicidad y de la fuerza de ventas que podría aprovecharse para hacer más rentables los productos "sanos". La merma en la reputación de un producto podría hacer que los clientes comiencen a tener dudas acerca de la compañía y de sus otros productos. El costo más grande podría surgir en el futuro. El apoyo a productos débiles retrasa la búsqueda de sustitutos, crea una mezcla de productos des proporcionada, lesiona las utilidades actuales y debilita la posición de la compañía en el futuro. Por estas razones, las compañías necesitan prestar más atención a sus productos que estén envejeciendo. La primera tarea de la compañía consiste en identificar los productos que están en decadencia revisando continuamente las tendencias en las ventas, participación en el mercado, costos y utilidades. Luego, la gerencia debe decidir si mantendrá, cosechará o desechará cada uno de esos productos en decadencia. La gerencia podría decidir mantener la marca sin cambio con la esperanza de que los competidores abandonaran la industria. Por ejemplo, Procter & Gamble obtuvo buenas utilidades permaneciendo en el negocio de los jabones líquidos, que estaba en decadencia, mientras otros se retiraban. O bien, la gerencia podría decidir reposicionar la marca con la esperanza de volver a colocada en la etapa de crecimiento. Por ejemplo,

después de ver cómo se desplomaban las ventas de sus fritura s de maíz Tostitos después de su nivel máximo a mediados de los años ochenta, Frito-Lay reformuló las frituras duplicando su tamaño, cambiando su forma de redonda a triangular, y utilizando harina de maíz blanco en lugar de amarillo. Los nuevos Tostitos Restaurant Style Tortilla Chips se montaron en la ola de utilidades sin precedentes causada por el reciente auge de la comida Tex-Mex en Estados Unidos. La gerencia podría decidir cosechar el producto, lo que implica reducir diversos costos (planta y equipo, mantenimiento, investigación y desarrollo, publicidad, fuerza de ventas) y confiar en que las ventas no caigan. Si tiene éxito, la cosecha aumentará las utilidades de la compañía a corto plazo. O bien, la gerencia podría decidir desechar el producto de la línea: podría venderlo a otra empresa o simplemente liquidado por su valor de salvamento. Si la compañía planea encontrar un comprador, no querrá desgastar el producto cosechándolo. La Tabla 2 resume las características clave de cada una de las etapas del ciclo de vida de los productos, y también presenta los objetivos y estrategias de marketing para cada etapa.

TABLA 2: RESUMEN DE CARACTERÍSTICAS, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS