Escala de dirección y liderazgo en las Organizaciones

J. L. FERNANDEZ SEARA . M. MIELGO ROBLES EDL - O ESCALA DE ESTILOS DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES J. L. FERNANDEZ SEARA M. MIELGO RO...
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J. L. FERNANDEZ SEARA . M. MIELGO ROBLES

EDL - O ESCALA DE ESTILOS DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

J. L. FERNANDEZ SEARA M. MIELGO ROBLES

MANUAL

2018

LUSO-ESPAÑOLA DE EDICIONES

J.L. FERNÁNDEZ SEARA M. MIELGO ROBLES

EDL-O ESCALA DE ESTILOS DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

MANUAL

LUSO-ESPAÑOLA DE EDITORES S.L. SALAMANCA, 2018

Título: EDL-O. Escala de Estilos de Dirección y Liderazgo en

las

Organizaciones.

2018

©

J. L. Fernández Seara y M. Mielgo Robles y Luso-Española de Ediciones, S.L. Arco 11-21, 6º D • 37002 SALAMANCA • E-mail: [email protected] Teléf. y Fax: 923 - 21 96 45 http://www.lusoesp.com Derechos de traducción, reproducción y adaptación reservados para todos los países.

_________________________________________________________ Portada: Fotocomposición y montaje Ignacio Fernández Navarro Iñaki/Marco Fernández García _________________________________________________________ ISBN: 978-84-15712-27-5 Depósito Legal: Salamanca, 2017

Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, ya sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro,.. sin permiso de los titulares del Copyright.

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“Se puede aprender a ser DIRIGENTE, pero NO siempre a ser UN LIDER”

INDICE Págs.

INTRODUCCIÓN ……............................…………………….….……..…..… 9 1.- DESCRIPCIÓN GENERAL ….…………………………………………………………………. 11 1.1.- Ficha técnica …………..……….…………………..……………………………………. 11 1.2.- Fundamentación teórica y contenido ……..………………….……..….…… 11 1.2.1. Marco referencial teórico………….……..………..…………………….... 11 1.2.2. Contenido de la escala.…………….……………………………………….… 12 1.2.3. Elementos de la escala.…….…..….…………..……………………………. 12 1.3.- Material de la escala.……...…………..….………………………………………….. 12

2.- NORMAS PARA LA APLICACIÓN ….….…………….....……………………….. 13

2.1. Instrucciones generales de aplicación….….…….……………..……………... 13 2.2. Normas específicas de aplicación....………….….…..………………………..… 14

3.- JUSTIFICACIÓN ESTADÍSTICA ………..…..……………………………………….. 15 3.1. Descripción de la muestra...………………………..…..…………………….…..… 15 3.2. Análisis y resultados de la muestra…………….……...……..……………..….. 15 3.3. Baremos ..…..………………………………………...…….…………………………....… 16

4.- NORMAS Y CRITERIOS PARA LA CORRECCIÓN Y VALORACIÓN.………..………………………………….……………………..... 19 4. 1. Normas y criterios de corrección..…………………..…………………………… 19 4. 2. Valoración e interpretación de los resultados.…..………………………... 19

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ……….……………….……..………………………. 23 CUADERNILLLO......................................................................................... 25 HOJA DE RESPUESTAS Y PLANTILLAS DE CORRECCIÓN………..……….… 29

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INTRODUCCIÓN Nadie pone en duda la importancia que tiene en los tiempos de hoy el tema del liderazgo y de la dirección de grupos y de equipos de trabajo en orden a una conducción eficaz y efectiva de los mismos y a la consecución de metas y objetivos comunes y compartidos. Pero tiene su cristalización como núcleo de gran interés empírico y teórico en los campos de la política, de las religiones, de lo militar, de lo comercial, de la industria, de la empresa, de las entidades deportivas, de los organismos oficiales,.. Dentro de estos contextos aparecen todo tipo de líderes. Algunos de ellos surgen de forma natural debido, sobre todo a sus cualidades, atractivo personal, don de gentes, poder de comunicación, saber imponerse (líderes carismáticos) y a los que muchos le siguen y admiran de forma bastante incondicional. (Ejemplo en la política, en la iglesia, en los deportes,..). Otros son elegidos en las urnas por votación. Pero, en los contextos organizacionales la mayoría son impuestos por otros, a instancias superiores. Y muchos de ellos sin contar con las capacidades y conductas propias de los líderes. No obstante, poco a poco (unos más rápido que otros, y algunos nunca, a pesar de los esfuerzos propios y ajenos. Léase, algunos políticos) irán adquiriendo las habilidades y estrategias necesarias para desempeñar eficazmente las funciones de liderazgo y de dirección. Subyace aquí la temática: se nace líder o se aprende. No son contrapuestos y los dos coexisten. Dependerá de los contextos culturales y organizacionales y de trabajo, y de los seguidores y subordinados,.. Claro que se aprende a ser líder y dirigente, aunque puede durar años. Dependerá de las características del sujeto y también de las situaciones. Se habla de dos a cinco años de adiestramiento. Pero creemos que es bueno, a priori, poseer ciertas capacidades psicológicas y técnicas propias de un líder (esto lo avala la observancia de la realidad social, laboral y política), aunque también se puede aprender las habilidades y estrategias del líder a través de programas de entrenamiento. Se les puede ayudar a conocer y manejar los patrones conductuales y capacidades técnicas propias de la dirección y liderazgo. Aunque a veces se aprende más a ser un dirigente, que a ser un líder. Además no se trata de hacer un líder en general (dado que no es nada fácil delimitar las características universales), sino de hacer líderes eficientes para dirigir grupos de personas concretas, en organizaciones concretas.

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1.- DESCRIPCIÓN GENERAL 1.1. Ficha técnica Autores: J.L. Fernández Seara y M. Mielgo Robles Administración: Individual y colectiva. Duración: Aproximadamente unos veinticinco minutos. Aplicación: A dirigentes, ejecutivos y directivos de organizaciones, entidades y administración pública. Significación: Evalúa las capacidades básicas y conductas como un líder, las posibilidades de un sujeto para poder serlo, las habilidades y estrategias que uno posee como un líder, los estilos de liderazgo, y desempeño de liderazgo y de dirección en las organizaciones y con equipos con el fin de conseguir las metas y los objetivos propuestos. Tipificación: Baremos en puntuaciones centiles obtenidos a través de muestras españolas de ejecutivos y dirigentes en contextos organizacionales.

1.2. Fundamentación y contenido 1.2.1. Marco referencial teórico Vamos a centrar nuestro estudio y objetivos sobre los estilos de liderazgo y de dirección sobre todo, dentro del marco de las organizaciones empresariales. En estos contextos, somos muchos los que pensamos que el éxito o fracaso de las mismas se debe en buena medida a la valía de sus líderes y dirigentes. Pero si esto puede ser verdad, hay que decir también dependerá del dominio de la organización, de la autonomía de sus directivos, de la valía del personal,.. Dentro de estos contextos de la empresa y de las organizaciones consideramos líderes a los directivos de la empresa, a los ejecutivos, a los jefes, a los gerentes, supervisores,.. es decir, a todos aquellos que tienen responsabilidades de dirección y liderazgo sobre grupos e individuos. Y serán líderes eficaces y posiblemente conseguirán los objetivos y metas establecidas, si saben adaptar su estilo de liderazgo y estrategias a las necesidades del grupo y a las características del trabajo. Por tanto nuestro modelo teórico no sólo tiene en cuenta las competencias y estilos del líder, sino también las necesidades y bienestar de los subordinados, las características de las tareas a realizar y el contexto organizacional dónde se va a desempeñar. En línea de autores tan relevantes como Hervey y Blanchard (1969), Bass (1998), Fiedler (1974), Indivik (1988),..

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1.2.2. Contenidos de la escala

A partir de los objetivos planteados en esta escala EDL-O hemos considerado distribuirla en tres partes, relativamente independientes a la hora de hacer la evaluación y diagnóstico del liderazgo, pero complementarios en la consideración y valía de un líder como tal. - Primera parte: Características y conductas como líder (CCL): En ella analizamos los patrones de conducta y las capacidades propias de un líder, tales como preparación y valía, confianza y seguridad en si mismo, autocontrol, independencia , dotes de mando, don de gentes, empatía, entusiasmo , capacidad de cohesión, capacidad de mando, comunicación,.. - Segunda parte: Desempeño de funciones como un líder (Dpño)): A través de esta parte intentamos conocer que funciones realiza, cómo las ejecuta, que estrategias utiliza, y si lo hace eficazmente. - Tercera parte: Estilos de liderazgo y dirección (ELD): Aquí presentamos diferentes estilos de liderazgo, de mando y toma de decisiones ( si actúa como un líder autoritario, democrático, dictatorial, cooperativo, delegativo, consultivo, instructor, transaccional, transformacional,..), ver en que medida se acerca a uno u a otro y cual especifica con más asiduidad. Ejercer un estilo u otro puede conllevar el éxito o fracaso de la organización.

1.2.3. Elementos de la escala

Para evaluar estas tres partes, la Escala EDL-O cuenta en la actualidad con 84 elementos que expresadas en frases cortas aluden a las competencias y habilidades de un líder, a sus funciones y a los estilos de liderazgo. 1.3. Material de la escala Aparte del Manual –con las bases teóricas, descripción de las competencias, conductas y funciones principales, normas de aplicación y corrección, justificación estadística y criterios para la interpretación- es necesario el siguiente material: - Cuadernillo con los elementos de la escala - Hoja de Respuestas - Plantilla de corrección - CD e internet.

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2.- NORMAS PARA LA APLICACIÓN Y LA CORRECCIÓN 2.1. Instrucciones generales de aplicación Antes de comenzar la sesión de aplicación es conveniente conseguir un clima de empatía que favorezca la sinceridad y la honradez de los sujetos y evitar así interpretaciones erróneas sobre la fiabilidad de los resultados que se obtengan. 2.1. Instrucciones generales de aplicación Se dará a los directivos y dirigentes una adecuada explicación acerca del motivo de la aplicación de la escala, de los materiales a utilizar, de la distribución de los elementos del cuadernillo, y de la importancia de contestar correctamente. Las instrucciones para su aplicación están impresas en la portada del Cuadernillo, además de un ejemplo concreto. Es muy importante que cada uno de ellos comprenda bien la tarea a realizar, para una adecuada interpretación posterior de los resultados. Antes de finalizar la sesión se le recuerda que revise su Hoja de Respuesta para comprobar que se ha hecho bien y que no se olvida de ningún dato solicitado. 2.2. Normas específicas de aplicación Lo primero que se hace es repartir las Hojas de Respuestas y se les dice que rellenen los datos que se les solicita en la parte superior. Una vez que han terminado de anotar los datos se les reparte los Cuadernillos, dejándolos sobre la mesa de forma que se vea la portada, dónde aparecen las instrucciones preliminares y el ejemplo. Luego se añade: “No abran el cuadernillo hasta que se lo indique. Esta Escala contiene una serie de frases. Debe dar su opinión sobre ellas aplicadas a Ud. mismo. Las respuestas que Ud. marque no son ni buenas, ni malas, ni correctas ni incorrectas, sino formas o estilos de ver o hacer las cosas. Lea cada una de ellas y decida si aplicadas a Ud. es verdadera (V) o falsa (F), y anote sus contestaciones en la Hoja de Respuestas que le hemos entregado”. Luego se lee el ejemplo y se explica la forma de responder. Ejemplo: Me gusta tomar mis propias decisiones en mi trabajo: V- F. Si Ud. cree que el contenido de la frase es verdadero deberá marcar con círculo o aspa la V. Pero si la frase le parece falsa, deberá marcar la F. Procure contestar a todas las preguntas y sea sincero. Por favor, no escriba nada en el Cuadernillo.

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3.- JUSTIFICACIÓN ESTADÍSTICA 3.1. Descripción de la muestra Una vez depurada la escala original y revisada, la versión actual de 84 se aplicó a una muestra española de 484 dirigentes de la Empresa Privada y de la Administración Pública, de entidades y de organismos. Los resultados obtenidos a través de esta muestra han sido sometidos a varios análisis para determinar la capacidad discriminativa, la homogeneidad de los constructos, la fiabilidad, estructura factorial y los baremos de la Escala. 3.2. Análisis y resultados de la muestra a- Estadísticos y análisis discriminativo de los elementos Los resultados de los análisis apoyan una buena consistencia interna de los elementos de cada constructo de la EDL- O. Como se apunta en el capítulo sobre las normas de corrección, a cada elemento de esta escala que es contestado en la dirección del constructo subyacente se le valora con 1 punto, y 0 en el caso contrario. Para nosotros, los elementos son discriminativos en la medida que la media del grupo en cada uno de ellos se aleja de los extremos (1.00 y 0.00). Lo ideal sería que se situaran en el valor de 0,50. En nuestra muestra, la elección de los elementos por el grupo normativo están entre el 25 y 83, y en concreto, de los 84 items, 67 elementos están entre los valores 45 y 60. Por tanto, en general, nuestros elementos ofrecen una buena capacidad discriminativa. b- Índices de homogeneidad Para analizar la consistencia interna de los elementos que definen las tres partes de EDL-O ver si cada elemento mide lo mismo que dicho constructo hemos aplicado la técnica de la correlación biserial puntual. De los resultados se desprende que las dos estrategias más homogénea es (CCL): .53 y la de Dpño .49.

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c- Fiabilidad Para hallar el coeficiente de fiabilidad hemos utilizado el coeficiente alpha de Cronback que tiene en cuenta la variabilidad de los elementos en relación con la variabilidad del constructo. Los nuestros son: CCL: .75, Dpño: .67 y ELD: .70. d- Validez Para obtener el índice de validez lo hemos hecho a través del análisis factorial de componentes principales, rotación oblícua (varimax) y los ítems con saturación superior a 0.30, en la parte dedicada al análisis de los estilos de liderazgo. Las saturaciones factoriales nos permiten hablar de 2 factores principales o estilos de liderazgo: Factor 1. Liderazgo dirigido hacia las relaciones humanas (RH). Esta

primera dimensión define al líder como preocupado por las personas, por el grupo u equipo, por darles apoyo emocional, abrir canales de comunicación,..

Factor 2. Liderazgo dirigido hacia la tarea, la producción y consecución resultados (TPR). Este factor muestra al líder más preocupado por la realización de las tareas, la producción y los resultados. Estos dos factores explicarían un 62 por cien de la varianza total. Así Bass en 1990 también encontró en su estudio cuatro factores a los que denominó: Énfasis en la tarea, sensibilidad, iniciación a la estructura y consideración, similar a la nuestra.

3.3. Baremos Una vez obtenidas las puntuaciones directas se comparan con las del grupo normativo y se transforman a puntuaciones centiles y que van de de 1 a 99. (Ver tabla 1 de la escala centiles). En la base de los baremos se encuentra los estadísticos de las medias (Md) y de las desviaciones típicas (Dt) de la muestra.

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TABLA 1: BAREMOS Tablas de conversión de Puntuaciones Directas, Medias y Desviaciones Típicas.

Ct

Primera Parte CCL

Segunda Parte Tercera Parte: Dpño RH TTR INT

99 95 90 80 70 60

31-32 29 27 25 23 21

20 19 18 16 15 14

16 15 14 12 10 9

15-16 14 13 12 11 10

31-32 30 28 26 24 22

50

19

13

8

9

17

40 30 25 20 10 5

17 15 12 10 7 1-5

12 10 9 7 5 1–4

7 6 5 4 3 1-2

8 7 6 5 4 1-3

15 13 11 9 7 1-6

Md Dt

19.60 5.19

8.13 4.23

8.82 3.97

13.24 4.87

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17.05 4.78

4. NORMAS Y CRITERIOS PARA LA CORRECCIÓN Y VALORACIÓN

4.1. Normas y criterios para la corrección de la escala La corrección y puntuaciones pueden realizarse manualmente a través de una plantilla transparente con cuatro partes (para el CCL, Dpño, y 2 para los estilos de liderazgo) o también con ayuda de un soporte informático. Para ello se coloca cada recuadro de la plantilla sobre la Hoja de Respuestas de tal modo que coincidan los recuadros y los números 1 y 32, 33 y 52 y 53 y 84. (Ejemplo: CCL: el número 1 y el 32). Se contará un punto por cada respuesta del sujeto que aparezca debajo de los pequeños círculos existentes en cada parte de esa plantilla, y se sumarán todos los puntos obtenidos por el sujeto en cada una. Este valor será la puntuación directa (PD) y se traslada al recuadro resumen de puntuaciones. Este proceso se repite con cada una de las partes: CCL, Dpño, RH y TPR. Una vez que se han obtenido las cuatro puntuaciones directas se va a la hoja de Baremos del Manual (Tabla 1) y se busca la correspondiente puntuación centil (Ct), y se expresa en el recuadro resumen de puntuaciones (Hojas de Respuestas).

4.2. Valoración e interpretación de los resultados: Nuestros objetivos principales a hora de valorar e interpretar los resultados en la escala ELD-O: Primero: CCL: Cualidades y conductas de líder. Intentamos identificar los rasgos básicos y conductas del sujeto como un líder (presente o futuro) a través de los ítems 1 al 32. Los ítems que mejor le definen son: 1,6,12,18,21,22,23,25,28,30 (y que valoran aspectos relacionados con el autoconcepto, la autoconfianza, la sociabilidad, independencia, eficacia, dominancia,..). A partir de una P>75 se puede considerar que el sujeto tiene buenas cualidades para dirigir y liderar grupos, equipos,.. Con una puntuación debajo de P 30 se trataría de un sujeto con pocas capacidades de líder y de ocupar ese cargo debería recibir formación y adiestramiento como líder. Segundo: Dpño: Desempeño de funciones como un Líder

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De los resultados se puede analizar si el sujeto ejecuta funciones de liderazgo eficazmente y si sabe usar diferencialmente las habilidades y estrategias propias de un líder o por el contrario presenta un liderazgo defectuoso y debiera someterse a un proceso de adiestramiento. A través de los ítems 33 al 52 de la escala EDL-O podemos además conocer si se trata de un liderazgo predominante de tipo RH (orientado a las personas) (respuestas en los ítems 33,36,39,40,46,47,48,49,..) o de tipo TPR ( orientado a la tarea) (ítems: 34,35,41,42,43,44,45,50,51,52,). Tercero: Conocer el Estilo de liderazgo y dirección (ELD) que mejor le define como un líder a través de los ítems 53 al 84. Nosotros vamos a reducir todos los tipos de líderes a 2 básicos (RH y TTR) y un tercero que le vamos a llamar Interactivo o integrador (INT). -

RH. Liderazgo dirigido hacia las relaciones humanas y a la satisfacción de los empleados.

Los ítems que lo definen son: 55,58,59,61,62,66,67,69,74,77,80,.. 81,84. Y se trataría un líder más delegativo, cooperativo, consultivo, negociador, democrático. -

El TTR. Líder más preocupado de cómo hacer el trabajo, las tareas y los resultados. Se describiría como autocrático, productivo, distante, autoritario.

Los20 ítems que mejor la definen: 53,54,56,57,60,64,68,70,72,73,75,76, 78, 82,83. Un P inferior a 30 en cualquiera de los 2 estilos, supone que el sujeto no estaría preparado para dirigir y liderar grupos y equipos de trabajo. -

Líder Integrador (INT): Se trataría de un líder intermedio que resultaría de la suma de las puntuaciones obtenidos en los dos anteriores, dado que es difícil que solo se conteste en un solo estilo. Especificaría funciones de los dos estilos (en la línea de Blake y Monton 1993, Hersey y Blanchard 1988).

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Por tanto, para hacer una correcta valoración e interpretación de los resultados deberían seguirse los siguientes pasos: -

Hacer una valoración de cada una de las partes independientemente y ver el rango o peso de cada una en el ámbito del liderazgo y dirección.

-

Atender muy especialmente a los ítems más relevantes que definen tal dimensión o aspecto objeto de nuestro análisis.

-

Hacer una interpretación adecuada y exhaustiva de cada una de las partes.

-

Analizar el sentido de las puntuaciones extremas, si las hubiera.

-

Aplicar los descriptores de cada parte según la puntuación alcanzada (percentiles).

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Antonakis, J. (2003). Contex and leadeship. The leardership Quarterly, 14, 2. 261-295. 2. Bass, B.M. (1998).Transformational leadership. Hillsdale: L. Erlbaum. 3. Blacharch, K (2000): El corazón del líder. Madrid: Mc Graw-Hil. 4. Campoy, C. (1991). Formación de dirigentes. Madrid: Paraninfo. 5. Cohen, W. (1990). The art of the leader. N.J.: Prentice Hall. 6. Fischman, D. (2001): El camino del líder. Madrid: Aguilar. 7. Gil, F. Y Alcover, C.M. (2003). Introducción a la Psicología organizacional. Madrid: Alianza. 8. Gómez Mejía, L.R. y otros (2000). Gestión de recursos humanos. Madrid: Prentice Hall. 9. Hunt, J. y Larson, L. (1987). Leadership. Illinois: Univ.Press. 10. Northouse, P. (1997). Leadership. London: Sage. 11. Palomino Vadillo, M.T. (2000). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. Madrid: ESIC. 12. Payers, J. y Ronco, E. (2002). El directivo, el cambio y los equipos de alto rendimiento. Madrid: Prentice Hall. 13. Robbins, S. P. (2004). Comportamiento organizacional. México: Prentice Hall. 14. Tannanbaum, H. y otros (1991). Liderazgo y organización. Buenos Aires: Troquel.

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EDL-O J. L. FERNÁNDEZ SEARA Y M. MIELGO ROBLES CUADERNILLO INSTRUCCIONES Esta escala contiene una serie de frases. Debe dar su opinión sobre cada una de ellas aplicadas a Ud. Mismo. Las respuestas que Ud. Marque no son ni buenas ni malas, ni correctas ni incorrectas, sino formas o estilos de ver o hacer cosas. Lea cada una de ellas y decida si aplicadas a Ud. Es verdadera (V o F), y anote su contestación en la Hoja de Respuesta que le hemos entregado. Luego se lee el ejemplo y se explica la forma de responder. Ejemplo: Lo que me importa son los resultados………… V F Si Ud. cree que el contenido de la frase es verdadero deberá marcar con un circulo o aspa la V. Pero si la frase le parece falsa deberá marcar la F. Por favor, no escriba nada en el cuadernillo. ESPERE A QUE SE LO INDIQUEN PARA ABRIR EL CUADERNILLO Y CONTESTAR EN LA HOJA DE RESPUESTAS

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1. Antes de decir algo, pienso bien lo que voy hacer o decir 2. No siempre afronto con responsabilidad los asuntos laborales 3. Tengo grandes iniciativas y proyectos en la vida y en el trabajo 4. En las discusiones de grupo no siempre llevo la iniciativa 5. No tengo una alta opinión de mí mismo 6. Se dar muy bien las instrucciones 7. Soy una persona fría e imperturbable en el trabajo 8. Se organizar bien el trabajo y las tareas de mis subordinados 9. Afronto con decisión los problemas de mi vida y de mi trabajo 10. No creo tener don de gentes 11. Me doy fácilmente por vencido cuando las cosas salen mal 12. No todos los días planifico bien mi trabajo 13. Doy soluciones adecuadas a los problemas que se plantean en mi trabajo 14. No me gusta llevar la iniciativa en todos los asuntos de mi trabajo F 15. Hago muchos planes de trabajo que luego abandono 16. Me gusta ilusionar a mis empleados en los objetivos a alcanzar 17. A veces me precipito en la toma de decisiones 18. Confío plenamente en mis cualidades como dirigente 19. Con frecuencia dudo de cómo hay que hacer las cosas 20. Soy una persona abierta y capaz de adaptarme a los demás 21. No soy un gran negociador 22. Genero credibilidad y confianza a mis subordinados 23. No tengo una gran capacidad de persuasión 24. Se llevar a mis empleados hacia la consecución de los objetivos 25. Antes de actuar diseño todo un plan de acción 26. No congenio fácilmente con otras personas 27. Soy fácilmente influenciable y me falta cierta seguridad en mi mismo 28. No tengo una gran capacidad de mando 29. Me cuesta tomar la iniciativa en asuntos 30. Me cuesta mucho imponer mis criterios 31. No me gusta involucrar a otros en la toma de decisiones laborales 32. Pongo mucho entusiasmo en conseguir los objetivos propuestos 33. Diariamente controlo las tareas a realizar en cada puesto de trabajo 34. Estimulo y animo día a día a mis subordinados 35. No atiendo bien los problemas relativos a mis trabajadores 36. Organizo y distribuyo cada día las funciones a realizar en el trabajo 37. Trato de inculcarles y convencerles de los objetivos a alcanzar 38. Diariamente marco el ritmo de trabajo para el grupo 39. No todos los días superviso el trabajo de mis empleados 40. No aplico bien los premios y castigos a mis empleados 41. Procuro satisfacer las necesidades de mis empleados 42. Les motivo a conseguir los objetivos marcados

43. A veces no consigo la cohesión de mi equipo de trabajo 44. Doy la oportunidad de participar en la toma de decisiones 45. Ofrezco oportunidades de satisfacción a mis trabajadores 46. A veces no alcanzo los objetivos marcados 47. Me cuesta mucho controlar las situaciones de conflicto del grupo 48. Planifico los cambios de conductas y les refuerzo a utilizarlos 49. Les clarifico con detalle los caminos hacia las metas propuestas 50. A veces no doy suficientes oportunidades de desarrollo del personal 52. Potencio las ideas innovadoras en la realización de las tareas 53. Me gusta que las cosas se hagan a mi manera 54. Espero inmediato cumplimiento de mis órdenes 55. Me cuesta mucho delegar mis responsabilidades a otros 56. Soy parco en elogios a mis empleados 57. No me gusta que otros hagan mi trabajo 58. En asuntos importantes pido consejo a mis colaboradores 59. Apuesto por las relaciones cordiales y de confianza 60. No me gusta imponer mis criterios 61. Busco mas ordenar, que sugerir 62. No estoy demasiado preocupado el bienestar de mis subordinados 63. Estoy abierto a darles ayuda y orientaciones 64. Para mi es muy importante planificar las tareas a realizar día a día 65. En el trabajo apuesto por el diálogo 66. Antes de tomar decisiones decisivas, consulto a mis colaboradores 67. Hasta el final intento negociar los distintos asuntos del problema 68. No permito retraso en los plazos establecidos 69. Para mi es muy importante conseguir un buen clima laboral 70. Decido yo lo que hay que hacer y el cómo 71. No me gusta supervisarles todos los días su trabajo 72. No me gusta ejercer la autoridad con mano dura 73. Lo más importante es conseguir las metas propuestas 74. Considero y acepto los puntos de vista de los demás fácilmente 75. Soy muy prudente y desconfiado en el trato 76. Exijo de los demás, mucho más de lo que debiera 77. No estimulo a mis trabajadores a participar en la toma de decisiones 78. Cada día les asigno las tareas a cada uno 79. No me gusta compartir criterios y proyectos con ellos 80. Me gusta atender los problemas personales de mis subordinados 81. Mis empleados pueden contar con mi ayuda personal y laboral 82. Los objetivos han de ser alcanzados en el tiempo establecido 83. Me preocupo de formar y aconsejar a mis subordinados para la mejora de los resultados 84. Me cuesta mucho aceptar las ideas nuevas de los demás

EDL-O Hoja de Respuestas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41

V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V

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42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82

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V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V

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