ADMINISTRACIÓN

Empresas Familiares, en Cabeza de Uno Ana María Rojas Gutiérrez Periodista M&M

El 99 por ciento de las empresas de carácter familiar no son concientes de las responsabilidades que deben asumir sus propietarios a la hora de manejar las relaciones societarias y sobre cómo los aspectos con ellas relacionados, influyen en la estrategia corporativa y patrimonial del negocio y por ende, en la prolongación de la empresa.

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n Colombia, las Pyme familiares representan más del 90 por ciento de las industrias en el país, proveen tres de cada cuatro puestos de trabajo y son las encargadas de disminuir la brecha entre tecnología y desempleo, sin embargo, y pese a ser la base de la industria nacional, se caracterizan también por presentar una dirección centralizada en una sola persona –generalmente el propietario– quien no delega funciones y las pone en riesgo al no saber enfrentar su retiro. Esta situación ha sido una constante en las empresas familiares, tal vez porque en el entorno empresarial, se ha olvidado que las responsabilidades y acciones de las personas, en este caso, propietarios de una organización, son tan o más importantes que el estado de pérdidas y ganancias (PYG), pues estos aspectos tienen una relación estrecha en la medida que son, finalmente, causa-efecto. Ser propietario de una empresa no significa concentrar la mayor cantidad de funciones y poder de decisiones, ni tampoco disfrutar simplemente de los beneficios que la empresa le brinda, por el contrario, es sinónimo de responsabilidad: la de ser cabeza de un proyecto productivo y artífice de su éxito o fracaso. De hecho, la interacción entre responsabilidades y acciones bien encaminadas ha demostrado su efectividad a lo largo de la historia con la presencia de empresas familiares longevas, en las cuales el compromiso de sus propietarios, las ha llevado a perpetuarse en el mercado y en la memoria de los consumidores.

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ADMINISTRACIÓN Ejemplo de ello son “José Cuervo”, la compañía productora de tequila que, fundada en 1.758, es la más antigua de Latinoamérica con más de 1.429 años de funcionamiento; la constructora japonesa Kongo Gumi, fundada en el año 578 y que actualmente cursa la generación N° 40; Château De Goulaine, en Francia, que ha llegado a su generación número 30 y el Hotel Pilgrim Haus, en Alemania, que cuenta 20 generaciones desde su nacimiento. Revisando estos casos, se encuentra que ha sido determinante la sana y efectiva relación existente entre el rol del propietario con el gobierno corporativo de su negocio y el crecimiento del mismo, para que las empresas perduren generacionalmente con tamañas sucesiones, frente a lo que surge una gran pregunta: ¿Cuál debe ser el rol y cuáles las responsabilidades de un propietario de una empresa familiar? ¿Cuál es el perfil de propietario de una empresa familiar de larga trayectoria en Colombia? (1)

• Propietarios Ejecutivos/Operativos: quienes trabajan día a día en el negocio, tomando poder total sobre sus funciones y los cargos ejecutivos. • Propietarios de Gobierno: que pertenecen y participan en los órganos de gobierno de la empresa familiar. • Propietarios Activos: son aquellos que no trabajan en el negocio pero están enterados de las estrategias, de las decisiones relevantes que se toman y están comprometidos con las responsabilidades que les exige su rol de propietarios. • Propietarios Inversionistas: aquellos propietarios enfocados en el desempeño financiero del negocio y atentos a la compra y venta de sus acciones. • Propietarios Pasivos: son aquellos que demuestran poco o ningún interés por el desempeño del negocio, por su estrategia y sus inversiones. A la mayoría de éstos sólo se interesan por los dividendos que puedan percibir de la empresa y evitan tener relaciones con ella, incluso relaciones de propiedad.

Las empresas familiares pueden presentar diferentes tipos de propietarios pero, de acuerdo con Hugo Betancourt, Director General del Grupo Visión Consultoría Empresarial & Económica, “el 75 por ciento de las empresas de origen familiar tienen en común que el fundador y el propietario es el mismo gerente y por ende, es quien toma las decisiones y define las estructuras de la organización”.

Partiendo de esta clasificación, podría decirse que el tipo de propietario que impera en la gran mayoría de empresas tipo Pyme del país, es ejecutivo-operativo, pero si se considera que gran parte de las empresas familiares más exitosas y longevas del mundo, tienen a su mando propietarios ejecutivosoperativos –y no sólo inversionistas, de gobierno o pasivos– y consideran este hecho como una gran ventaja porque tenerlos siempre “frente al timón”, genera valor y sentido de apropiación en sus sucesores, ¿cuáles son los errores de los empresarios colombianos, que ponen en riesgo su propia empresa?

Este es el tipo de propietario fundador, emprendedor, totalmente activo y muy distinto a otros tipos de gerente a quienes no les interesa el negocio, viven fuera del país y sólo esperan sus dividendos; realmente la variedad en el tipo de propietarios es amplia:

La respuesta es sencilla, los propietarios operativos –particularmente en el concierto local– suelen monopolizar un sinnúmero funciones, supliendo cargos que deben estar en capacidad de desarrollar otros integrantes de la organización, lo que da

Diferentes Tipos de Propietarios

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como resultado –entre muchos otros problemas– un nivel de productividad por empleado, muy bajo, respecto al reportado por las grandes empresas organizadas en las que se estipulan y respectan las funciones de cada integrante, optimizando el resultado y así, el nivel productivo de la misma. Como ejemplo de lo anterior, es frecuente que entre los propietarios de las empresas nacionales de esta línea, además de la infinidad de funciones que adelantan, se encarguen también de la contabilidad, lo que resulta en información inoportuna, poco confiable y además, en informes deficientes que llegan al sector financiero –su principal agente de crecimiento– y provocan su ubicación en niveles de riesgo muy altos y por ende, dificultan el acceso a recursos y préstamos. Paralelamente, otro de los problemas que aparecen bajo la batuta de propietarios Ejecutivos/Operativos y la monopolización de funciones, es que la familia nunca está preparada para afrontar una sucesión y, en la ausencia del propietario, la empresa tiende a desaparecer vertiginosa e irremediablemente. En este sentido, de acuerdo al estudio ‘Dinámica de la empresa familiar Pyme’ (2), en la actualidad, este tipo de empresas están en riesgo debido principalmente, al retiro o desaparición de algún miembro fundador, la forma de dirimir los conflictos y el mecanismo utilizado para el reparto de utilidades;

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ADMINISTRACIÓN así, el 49% no ha establecido condiciones para el retiro de los socios, el 45% aun no tiene reglas para el reparto de utilidades, el 61% no ha definido algún método para conciliar las diferencias y el 99% no posee un protocolo de familia como mecanismo de solución de conflictos”. En esa misma línea, el estudio encontró que “un 34% de las empresas no ha desarrollado mecanismos de gobierno corporativo (3), bien porque son dirigidas por el fundador de la empresa con ortodoxos mecanismos de gestión, o porque han delegado la dirección a un tercero, que no considera necesario conformar un gobierno corporativo”. Por lo anterior, una de las acciones que deben adelantar las empresas gerenciadas por propietarios Ejecutivos/Operativos, es asegurar que los roles y responsabilidades sean consistentes con su función –tal como debe serlo para las demás categorías de propietarios– para no caer en este tipo de errores que ponen en peligro la prolongación de la empresa. (Ver Cuadro1). Cuadro N° 1 Roles de los Propietarios Propietario Propietario Propietarios Propietarios Operativo de Gobierno Activos Inversionistas Estrategia

Si participa

Participa en la Junta Directiva

Entiende

Cultura Gobierno Participación

Si participa

Si Participa

Contribuye

Entiende

Si participa

Si Participa

Si Participa

Entiende

Alta

Alta

Alta

Baja

Acepta

Fuente: Ward, J. (2003). What do owners do?. Family in Business

Construcción de la Visión y el Patrimonio Si bien es cierto que una de las principales responsabilidades de los empresarios es ser siempre agentes activos dentro de la organización, también es cierto que existen otras formas de agregar valor y consolidar la empresa familiar, una de ellas, es definir y compartir una visión patrimonial o familiar y una visión del negocio. Se entiende visión familiar, como el enfoque que tiene la familia empresaria sobre lo que quiere hacer de su propiedad y su patrimonio a futuro (dinero, propiedades, etc.), por ejemplo, que la empresa esté se ubique entre las 10 primeras de Latinoamérica en 10 años, o que el patrimonio de la empresa se divida un 35% liquidez, 30% en finca raíz y un 35% en negocios. En el caso de la visión de negocio o visión corporativa, ésta se entiende como la estrategia que plantea la empresa para cumplir lo trazado en su visión familiar. Así, la visión familiar y la de negocio van siempre ligadas y son realmente una estrategia de crecimiento (4) para la empresa

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y ella resulta fundamental la reunión todos sus integrantes corporativos para que cada uno aporte sus propuestas y finamente, a una voz, definan lo más conveniente para su negocio. De hecho, de acuerdo con una investigación realizada por el Inalde - Escuela de Dirección y Negocios de la Universidad de La Sabana y la firma de consultoría Fccig – Family Council Consulting Internacional Group, se encontró que la visión familiar y patrimonial son un sólo factor que agrupa los valores y principios de la familia. Para hacer posible lo anterior, y considerándolo como una responsabilidad, los propietarios Ejecutivos/Operativos pueden fortificar su negocio, reconociendo las fortalezas de su cultura familiar y transmitiéndolas a la familia y a los empleados, ya que la articulación de éstas son el punto de partida donde convergen la visión patrimonial y la visión corporativa del negocio. Cuando los valores no son claramente transmitidos, la cultura empresarial se debilita al igual que el compromiso de los propietarios, de hecho, las familias se enorgullecen cuando ven reflejados sus valores en las fortalezas de su cultura empresarial, y este es un activo intangible que consolida el patrimonio familiar. En este sentido, la mejor forma y tal vez la más correcta de transmitir los valores familiares a la empresa, es a través del ejemplo. Así, en cabeza de los propietarios Ejecutivos/Operativos recae la responsabilidad de crear una cultura bien orientada: llegando a tiempo, con honestidad, teniendo excelentes relaciones interpersonales, haciendo negocios transparentes, demostrando cualidades para el cargo; son factores que influyen poderosamente en el fortalecimiento de los valores internos y que se ven reflejados al público. Finalmente, esta la debida articulación de los objetivos y metas financieras del negocio con la visión y los valores familiares, que es también responsabilidad de los propietarios Ejecutivos/Operativos, para la fijación de expectativas razonables en cuanto al desempeño del negocio y en este punto, los propietarios deben tener metas claras en cuatro áreas financieras del negocio: crecimiento, riesgo, rentabilidad y liquidez. (Ver Cuadro 2).

Responsabilidades para Alcanzar Perpetuidad Otro factor fundamental que deben tener en cuenta los propietarios en cuestión, es tomar responsabilidades en temas claves de la organización como la articulación de las políticas de empleo para la familia, el uso de los recursos de la empresa, las relaciones entre accionistas, la sucesión patrimonial y los órganos de gobierno.

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ADMINISTRACIÓN Cuadro N° 2: Visión y Valores Familiares Relacionados con las Metas del Negocio Familiar

Fuente: Ward, J. (2003). What do owners do?. Family in Business

Así, respecto a las políticas de empleo para la familia deben atender, con cuidado, por ejemplo, el ingreso de nuevos miembros, quién lo evaluará, cuánto devengará, y su grado educativo, pues precisamente una de las desventajas más profundas de las Pyme, frente a las grandes compañías, es que las primeras por lo general, no cuentan con personal capacitado para desempeñar sus funciones, la selección parte del grado de consanguinidad o la experiencia que, aunque prioritaria, debe estar respaldada por la preparación académica. En Colombia, de acuerdo con Harry Holguín, director de la investigación ‘Dinámica de la empresa familiar Pyme’, “el 61% de los empresarios de las Pymes tienen estudios universitarios, el 26% postgrados, el 5% primaria y el 3% bachillerato, lo que indica un bajo porcentaje de formación y capacitación de las cabezas de las empresas. En este mismo sentido, la investigación llama la atención sobre como a la hora de fomentar planes de estudio, solamente el 8.7% de las empresas con menos de 10 empleados y el 19.6% de aquellas que poseen entre 10 y 50 trabajadores, los adelantan. En el caso del manejo accionario, por ejemplo, es primordial que el propietario establezca el nivel de prioridades de venta de acciones y el porcentaje, el orden de venta y quién tiene el derecho de compra (accionistas, otros miembros de la familia o empleados de la empresa) y, para el caso de las políticas sobre préstamos entre los miembros de la empresa y los miembros de la familia, si es permitido realizar préstamos, el monto, la frecuencia, y el sistema de rotación para obtenerlos. Por último, y tal vez uno de los más importantes, está el tema de sucesión, que es un asunto de alta prioridad en

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ADMINISTRACIÓN las empresas familiares pues, un mal proceso es una fuente de conflictos interiores que pueden incluso derivar en el cierre de las mismas y en este sentido preocupa que, de acuerdo con el estudio ‘Dinámica de la empresa familiar Pyme’, el 99 por ciento de éstas no son conscientes que los procesos errados de sucesión pueden ser factor de riesgo para su continuidad a través del tiempo y que evidencian falta preparación para afrontar y aplicar correctivos oportunos. Tan sólo el 11% de los empresarios, afirma el estudio, advierte la ausencia de un sucesor como un factor problema para la continuidad de la empresa, a pesar de que el 49% de ellos supera los 20 años de trabajo continuo en la organización y el 29%, supera los 55 años de edad. Este resultado revela que la preparación para la sucesión no se reconoce como una necesidad. La tesis de la conveniencia de anticiparse eficientemente a la desaparición del propietario-fundador, se constata en experiencias como la registrada en otros países como Argentina, en donde algunos estudios realizados demostraron como el 86% de las firmas que iniciaron antes de los diez años la planificación de la sucesión tuvieron éxito y en cambio, aquellas que sólo lo planificaron con dos años de antelación (el 75%) no sobrevivió más de quince años. Así pues, para realizar este proceso es fundamental que el propietario, reconozca primero la necesidad de hacerlo y luego presente información adecuada al Consejo de Administración sobre los perfiles requeridos y alternativas de candidatos recomendados. (Ver cuadro 3.) A la par, los demás miembros de la empresa familiar deben asegurarse que el desarrollo del programa de sucesión se convierta en un asunto de alta prioridad, coordinando

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al menos dos reuniones al año para su discusión, avances y limitaciones. Este tipo de políticas son prioritarias y deben establecerse porque ayudan a definir las relaciones entre la familia propietaria y el negocio, fijando lineamientos sobre lo que puede pasar o está ocurriendo. Efectivamente, los propietarios reconocen que este proceso de generación de políticas ayuda a clarificar muchos temas y evitar malos entendidos y conflictos entre los propietarios.

El Gobierno y la Propiedad Una de las relaciones más cruciales en una empresa familiar, es la que existe entre los propietarios y los órganos de gobierno, dado que por lo general, los primeros no se abstienen de sus responsabilidades y por el contrario, se involucran en las estructuras de gobierno; sin embargo éste no es el caso puntual de las Pyme colombianas, en las que propietarios son arte y parte de las decisiones, lo que exige un manejo respetuoso y equilibrado entre las partes. Es importante recordar que los propietarios deben ser quienes seleccionen la junta directiva, analizando previamente hacia dónde quieren llevar su empresa, sus objetivos y metas, si la junta escogida es capaz de alcanzar los objetivos corporativos anhelados y si la visión de dicho grupo podrá garantizar un mejor desempeño del esperado. Vale señalar que, como afirma Hugo Betancourt, las empresas familiares aunque deben diluir el poder, no deben desterrar a los propietarios familiares, y para eso lo más conveniente son las juntas directivas externas que asesoren, provean nuevos recursos humanos y generen nuevas ideas para el crecimiento de la empresa.

Pasos para Establecer un Plan de Sucesión 1. Crear un instrumento o estrategia válida y confiable de requerimientos del negocio que le permita tomar una decisión idónea en la que los criterios que se describan no tengan vigencia, pero que le permita la flexibilidad necesaria para cambiarlos. 2. Tenga en cuenta que identificar roles y posiciones claves debido a la importancia de la sucesión en la transición, genera cambios en la estructura del consejo de administración y del consejo familiar, si es su caso. 3. Definir habilidades y competencias clave del consejo de familiar y accionario para la sucesión. 4. Identificar y diagnosticar diferentes candidatos de manera válida para la decisión en la sucesión del consejo familiar o el presidente del consejo de administración, si es su caso. El compromiso de igualdad de oportunidades de crecimiento se aplica para todos sin importar su apellido, raza, credo, sexo o nacionalidad. 5. Elaborar un programa de desarrollo con acciones claras que aseguren la continuidad operativa en un marco de incertidumbre en los puestos estratégicos y directivos en la empresa. 6. Los candidatos internos o externos que se evalúen deben tener características que aseguren a un líder capaz para la organización. 7. Estipule un límite de edad para prestar servicio a la empresa activa o pasivamente, este es un punto clave para no “herir” sentimientos en la organización y respetar a los fundadores y/o accionistas aún si su caso fuera minoritario, asegurando una transición sin riesgos ni fricciones.

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ADMINISTRACIÓN Sin embargo, y de acuerdo con la investigación realizada en Colombia, por Fundes, “el 89% de las empresas no ha desarrollado las reglas y políticas que componen un protocolo familiar y un 70% no posee una declaración de compromiso familiar que defina el direccionamiento del negocio”, lo que dificulta trazar lineamientos para lograr estructuras directivas ordenadas, preventivas y sanas.

una alineación entre los roles de gobierno, los roles de los propietarios y la estrategia del negocio.

Pymes en Colombia

El estudio señala que “en este tipo de negocios, las personas ligadas por vínculos de parentesco poseen la mayoría de la propiedad accionaria de la empresa y el control de las decisiones; el 75% de las empresas está formada por sólo miembros de la familia y sobresalen en cantidad aquellas constituidas por el fundador y sus hijos”.

De acuerdo con Hugo Betancourt, Colombia es un país pionero en el tema de las Pymes en Latinoamérica dado que las empresas colombianas registran mayor desempeño que la media de América Latina, destacándose en especial aquellas que, gracias a permitir la entrada de personal diferente al de la familia, el ingreso de capitales nuevos, de nuevos directivos o ejecutivos a la empresa, han logrado niveles de crecimiento y competitividad importante.

Así, teniendo en cuenta la afirmación de Betancourt, lo más sano es que algunos accionistas no formen parte de la junta directiva y en cambio seleccionen uno o dos voceros que sean los encargados de transmitir a la junta sus inquietudes y expongan los temas referentes al desarrollo de la compañía; esta disposición le permite al gobierno corporativo funcionar correctamente, que la junta directiva no se aparte de los intereses de la compañía y lograr

Podría decirse entonces que las empresas colombianas han avanzado sustancialmente en sus políticas de administración, sin embargo, continúan siendo vulnerables a la extinción por no preparar un debido proceso de sucesión y por mantener un mandato centralizado en los propietarios, manejo que debe cambiar pese a la fuerte idiosincrasia de un país acostumbrado al individualismo para surgir.

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cionadas a través de un muestreo aleatorio simple de la base de datos de empresas, de Fundes Colombia. El segundo grupo lo conformaron 10 compañías grandes a las que se les realizaron entrevistas de profundidad. Se aplicó a empresas de únicamente Bogotá. Las empresas objeto de estudio se dividieron en los sectores de Industria (32%), Servicios (39%) y Comercio (11%); y de acuerdo al tipo de empresa, en: Micro (23%), Pequeña (56%), Medianas (10%), Medianas emergentes (10%).

No en vano, año tras año, el tema de capacitaciones aumenta. En la actualidad, se encuentran numerosos espacios académicos en los que pequeños, medianos y grandes empresarios pueden recibir formación con el fin de consolidar empresas familiar y estructuralmente fuertes, de hecho, se considera que un 50% del total de las Pyme han entrado en programas de capacitación y consultoría. Entre las instituciones que ofrecen estos servicios están, por ejemplo, la Escuela de Dirección y Negocios de la Universidad de La Sabana, que imparte formación de alta dirección empresarial y desarrollo directivo; el programa Family Council Consulting Internacional Group - FCCIG, que realiza capacitaciones de una semana para formar a los propietarios en todo lo que esté relacionado con su rol directivo; ó entidades como el Grupo Visión Consultoría Empresarial & Económica de la Universidad de la Sabana, dedicado a la asesoría y capacitación empresarial para las Pymes en Colombia. Es importante resaltar que el crecimiento empresarial en Colombia ha sido impulsado en gran medida, por el esfuerzo de los negocios familiares, siendo una particularidad de este tipo

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de negocios que el empresario sea el pilar y eje central del ejercicio administrativo; al respecto, en el estudio de Fundes se observa que el 89% de las organizaciones están en cabeza de su fundador. Por eso no hay que olvidar que aunque las empresas familiares tienen como pilar y sustento válido, la unión de sus miembros en torno del objetivo del crecimiento del negocio, éste debe tener un manejo responsable, preventivo y objetivo y en ocasiones, seguir un camino “independiente” de los afectos o consideraciones. De esta forma se asegura un puesto en el mercado, gana el respecto de su sector y evita extinguirse, luego que el alma fundadora, desaparezca. Citas: 1) En el caso de Colombia, resulta difícil estimar el tiempo de existencia de las empresas con más de 100 años de existencia, pues los monitoreos sobre el tema no superan los 30 años de realizados, se trata de un área de estudio relativamente nueva, aunque ha despertado gran interés en sectores como el académico. 2) Estudio publicado por Fundes, Red de soluciones empresariales, y VA Consultores, con el apoyo del Banco de Bogotá, en febrero de 2009. Para el desarrollo de este estudio, fueron aplicadas encuestas a dos grupos de trabajo. El primero, conformado por 100 empresas micro, pequeñas y medianas, selec-

3) Gobierno Corporativo: es el conjunto de principios y normas que regulan el diseño, integración y funcionamiento de los órganos de gobierno de una empresa, como son los tres poderes dentro de una sociedad: los Accionistas, Directorio y Alta Administración. Un buen Gobierno Corporativo provee los incentivos para proteger los intereses de la compañía y los accionistas, monitorizar la creación de valor y uso eficiente de los recursos. A éste, lo representan los dirigentes de la empresa y son ellos quienes se encargan de crear y disponer las normas que deben regular las relaciones que se producen al interior de la empresa. 4) Las empresas familiares presentan diferentes crecimientos según el tipo de visión familiar y patrimonial: a) Alto crecimiento: cuando una organización fija entre sus objetivos un crecimiento más alto que el del mercado y está muy interesada en la valoración de la acción por encima de los competidores, es decir, su comportamiento es similar al de una empresa no familiar. b) Crecimiento intermedio o moderado: empresas familiares que logran un equilibrio de crecimiento, ni tan arriesgado que ponga en peligro el patrimonio familiar, ni tan conservador que impida el crecimiento de la firma. c) Crecimiento conservador: estas empresas seleccionan estrategias tímidas para no arriesgar el patrimonio familiar.

Fuentes: •

Gonzalo Gómez Betancourt Ph.D. Profesor Área Política de Empresa, Director Área Empresa Familiar, INALDE - Universidad de La Sabana.

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María Piedad López Vergara, MBA, Investigadora del Área Empresa Familiar, INALDE - Universidad de La Sabana, Profesora Área Política de Empresa, EDIME, Universidad de La Sabana. [email protected]

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Hugo Betancourt. Director General del Grupo Visión Consultoría Empresarial & Económica de la Universidad de la Sabana. hugo. [email protected]

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