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UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS

EMERSON VIEIRA CAMPOS

O CONTROLE INTERNO NA GESTÃO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

IJUÍ (RS) 2015

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EMERSON VIEIRA CAMPOS

O CONTROLE INTERNO NA GESTÃO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Trabalho de Conclusão do Curso apresentado no DACEC - Curso de Ciências Contábeis da UNIJUÍ, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Ciências Contábeis.

Profª Orientadora: ROSELAINE FILIPIN

Ijuí (RS), novembro, 2015

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, que me concedeu o Dom da Vida e me mostrou que apesar de todos os obstáculos, se eu tivesse Fé, conseguiria. E, eu consegui. A minha família, que sempre me apoiou e me incentivou a buscar o meu sonho. Em especial ao meu Pai, Paulo e minha Mãe, Maria, que me ensinaram que a educação e a humildade, são a chave para o sucesso. E, apesar da dificuldade financeira, nunca baixaram a cabeça e sempre batalharam para que hoje eu chegasse até aqui. Ao meu irmão, Ederson, que acompanhou a minha caminhada durante a sua juventude e pode perceber que a “batalha é dura”, mas é possível vencê-la. A minha Orientadora, Professora Roselaine Filipin, pela atenção e ensinamentos que recebi durante o desenvolvimento deste trabalho, nessa etapa tão importante da minha vida. O seu conhecimento e paixão pela pesquisa, são fascinantes. A todos os meus amigos, formados no próprio Curso de Ciências Contábeis, membros do CLJ, colegas de trabalho, colegas de ônibus, etc., que sempre me apoiaram e me deram forças para seguir em frente com a cabeça sempre erguida. Ao motorista do ônibus do transporte universitário, Gerson Bester, que ao longo de toda essa caminhada, sempre proporcionou um transporte com segurança. A Unijuí e ao DACEC que proporcionaram toda a estrutura e suporte necessários para essa Graduação. Principalmente aos professores do Curso de Ciências Contábeis, que durante toda essa caminhada nos passaram um excelente conhecimento, sempre nos incentivando a seguir em frente, buscando os nossos objetivos.

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RESUMO

As micro e pequenas empresas possuem papel fundamental na economia brasileira, colaborando no crescimento do Produto Interno Brasileiro. Elas representam a grande maioria no Brasil, principalmente quando a análise for feita em pequenos municípios. Entretanto, por se tratarem de pequenos negócios, as mesmas possuem dificuldade nos seus processos de gestão, tendo um elevado índice de mortalidade nos dois primeiros anos. O presente estudo teve como objetivo descrever a necessidade de controles internos nas micro e pequenas empresas localizadas no município de Coronel Bicaco-RS, e a proposição de modelos de controles para facilitar na gestão desses negócios. Com tal propósito, foi aplicado um questionário fechado nas micro e pequenas empresas do município em estudo, para a percepção da falta dos controles e as dificuldades encontradas pelos gestores. Esse estudo foi realizado por meio de pesquisa bibliográfica, qualitativa, aplicada e descritiva. Ficou evidenciado a falta de controles em algumas entidades e consequentemente, a necessidade desses no processo de gestão das micro e pequenas empresas do município de Coronel Bicaco-RS. Palavras-Chave: Controles Internos; Gestão; Controladoria.

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LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 01 – Ramo de atividade......................................................................................................52 Gráfico 02 – Tempo de atuação......................... .............................................................................52 Gráfico 03 – Enquadramento fiscal.................................................................................................53 Gráfico 04 – Enquadramento tributário...........................................................................................54 Gráfico 05 – Número de funcionários.............................................................................................55 Gráfico 06 – Faturamento médio mensal........................................................................................56 Gráfico 07 – Formação do preço de venda......................................................................................57 Gráfico 08 – Fluxo de caixa............................................................................................................58 Gráfico 09 – Controle das contas a pagar e a receber......................................................................59 Gráfico 10 – Contabilidade. ............................................................................................................60 Gráfico 11 – Controle de estoque ...................................................................................................61 Gráfico 12 – Utilização das informações geradas pela contabilidade.............................................62 Gráfico 13 – Controles internos importantes para a empresa..........................................................63 Gráfico 14 – Elevada carga tributária. ............................................................................................64 Gráfico 15 – Falta de capital de giro.......................... ....................................................................65 Gráfico 16 – Inadimplência de clientes............................. .............................................................66 Gráfico 17 – Falta de planejamento.................................................................................................66 Gráfico 18 – Mercado competitivo..................................................................................................67 Gráfico 19 – Desconhecimento do ramo de atividade.....................................................................68 Gráfico 20 – Dificuldade de acesso ao crédito/juros abusivos........................................................68 Gráfico 21 – Falta de controles internos......................... ................................................................69 Gráfico 22 – Insuficiência de políticas públicas de incentivo.........................................................70 Gráfico 23 – Deficiências no processo de gestão............................................................................70 Gráfico 24 – Ausência de comportamento empreendedor..............................................................71 Gráfico 25 – Administração centralizada somente no gestor..........................................................72

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LISTA DE QUADROS Quadro 01 – Controle do fluxo de caixa..........................................................................................73 Quadro 02 – Controle de estoque......................... ..........................................................................74 Quadro 03 – Formação do preço de venda......................................................................................75

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LISTA DE ABREVIATURAS CFC – Conselho Federal de Contabilidade CMV – Custo da Mercadoria Vendida CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas COFINS – Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social CTV – Custo Total de Venda EPP – Empresa de Pequeno Porte IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados ME – Microempresa MEI – Microempreendedor Individual MKD – Mark-up Divisor MKM – Mark-up Multiplicador PIS – Programa de Integração Social PV – Preço de Venda QPEC – Quantidade no Ponto de Equilíbrio Contábil SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 10 1

CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO .................................................................... 12

1.1

DEFINIÇÃO DO TEMA EM ESTUDO ........................................................................ 12

1.2

CARACTERIZAÇÃO DA ENTIDADE ........................................................................ 13

1.3

PROBLEMATIZAÇÃO DO TEMA ............................................................................. 13

1.4

OBJETIVOS ................................................................................................................... 15

1.4.1 Objetivo geral ................................................................................................................ 15 1.4.2 Objetivos específicos ...................................................................................................... 15 1.5

JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 15

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REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................ 18

2.1

MICRO E PEQUENAS EMPRESAS............................................................................. 18

2.1.1 Classificação das micro e pequenas empresas no Brasil ............................................ 19 2.1.2 Gestão das micro e pequenas empresas no Brasil ...................................................... 20 2.1.3 Mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil ............................................. 21 2.2

MICROEMPREENDEDOR INDIVIDUAL .................................................................. 23

2.3

CONTABILIDADE ........................................................................................................ 23

2.3.1 Escrituração contábil .................................................................................................... 26 2.4

PRINCÍPIOS CONTÁBEIS ........................................................................................... 27

2.5

SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL ................................................................ 28

2.6

CONTROLE INTERNO ................................................................................................. 29

2.6.1 Formas de controle ........................................................................................................ 31 2.6.2 Elementos de controle interno ...................................................................................... 31 2.6.3 Modelo de gestão ............................................................................................................ 32 2.7

CONTROLADORIA ...................................................................................................... 33

2.7.1 Controller ....................................................................................................................... 35 2.7.2 Atribuição da controladoria no processo de gestão.................................................... 36 2.8

CONTABILIDADE GERENCIAL ................................................................................ 38

2.9

CONTABILIDADE FINANCEIRA ............................................................................... 42

2.10 FLUXO DE CAIXA ....................................................................................................... 43 3

METODOLOGIA DO ESTUDO ................................................................................. 46

3.1

CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .............................................................................. 46

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3.2

UNIVERSO E AMOSTRA ............................................................................................ 48

3.3

COLETA DE DADOS .................................................................................................... 48

3.4

ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS ............................................................. 49

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ANÁLISE DOS DADOS ............................................................................................... 51

4.1

MUNICÍPIO DE APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO ................................................ 51

4.2

RESULTADO QUESTIONÁRIO .................................................................................. 51

4.2.1 Ramo de atividade ......................................................................................................... 51 4.2.2 Tempo de atuação .......................................................................................................... 52 4.2.3 Enquadramento fiscal ................................................................................................... 53 4.2.4 Enquadramento tributário ........................................................................................... 54 4.2.5 Número de funcionários ................................................................................................ 55 4.2.6 Faturamento médio mensal .......................................................................................... 56 4.2.7 Formação do preço de venda ........................................................................................ 57 4.2.8 Fluxo de caixa ................................................................................................................ 58 4.2.9 Controle das contas a pagar e a receber ...................................................................... 59 4.2.10Contabilidade ................................................................................................................ 60 4.2.11Controle de estoque ...................................................................................................... 61 4.2.12Utilização das informações geradas pela contabilidade ............................................ 62 4.2.13Controles internos importantes para a empresa ....................................................... 62 4.2.14Principais dificuldades encontradas pela empresa .................................................... 64 4.3

PROPOSIÇÃO DE MODELOS DE CONTROLE ........................................................ 72

4.3.1 Planilha de controle do fluxo de caixa ......................................................................... 72 4.3.2 Planilha de controle de estoque .................................................................................... 74 4.3.3 Planilha formação do preço de venda .......................................................................... 75 CONCLUSÃO ............................................................................................................... 76 REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 78 ANEXOS ........................................................................................................................ 83

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INTRODUÇÃO

No Brasil, grande parte da sua economia é representada por micro e pequenas empresas. Entidades com regime de tributação diferenciada, sendo a maioria delas de gestão familiar, onde os próprios donos são os administradores, possuindo somente conhecimento empírico de como gerir o negócio. Essas empresas somente precisam registrar o seu faturamento, para fins de recolhimento de tributos através de guia única. Em função dessa “dispensa” da contabilidade formal e vários outros fatores, a maioria dessas empresas acabam fechando, do segundo ao quinto ano de atividade (SEBRAE, 2004). Segundo Floriano; Lozeckyi (2008, p.1) “toda empresa, ao ser criada, visa à continuidade, mas para que isto ocorra, faz-se necessária a criação de certos mecanismos de controle interno abrangendo toda a sua administração”. A Contabilidade tem como função o registro das informações ocorridas dentro das empresas, e assim, a geração de informação que auxilie no processo de gestão. Seus usuários são todos os interessados nas informações, tendo os gestores como principais. No Brasil, de acordo com Lima; Imoniana (2008) a falta da utilização da contabilidade e assim, dos métodos de controle leva grande parte das micro e pequenas empresas ao encerramento precoce de suas atividades, pois o processo de gestão se dá sem o apoio de ferramentas de gestão. O fato de o processo contábil servir de importante ferramenta de controle para os gestores, também o qualifica no processo de gestão administrativa. É facilitador da geração de valor, assim, a importância dos processos internos de controle aumenta, pois a geração de benefícios econômico-financeiros, da eficácia empresarial, estará mais vinculada a qualidade da gestão interna dos recursos (PEREIRA, 2008). Com o avanço tecnológico e a demanda de informações gerencias, a contabilidade se tornou ferramenta fundamental para dar apoio aos gestores. A concorrência e clientes cada vez mais exigentes fazem com que as empresas tenham que tomar decisões simultâneas. E, essas decisões, podem mudar todo o panorama da organização, por isso, devem ser tomadas com base em dados reais da entidade, sendo que qualquer decisão mal tomada pode comprometer o futuro da empresa. Visando o apoio à gestão, o controle interno é uma ferramenta da ciência contábil, onde o mesmo, registra, controla, processa os dados e fornece informações importantes para a tomada de decisão. É através deste controle, que os administradores do negócio conseguem saber onde tem que cortar e onde tem que investir dinheiro, por exemplo. É uma ferramenta

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que pode ser utilizada em qualquer organização, independente do seu porte ou atividade. As suas informações são indispensáveis na elaboração do planejamento operacional e estratégico. Nesse contexto, esse estudo busca apresentar as principais dificuldades enfrentadas pelos gestores das micro e pequenas empresas do município de Coronel Bicaco-RS, de maneira a demonstrar a importância dos controles internos na empresa, e assim, propor modelos de controles internos para o processo de gestão, que possam auxiliar na administração destas pequenas entidades. O estudo está divido em capítulos, no primeiro consta a contextualização do estudo, que aborda a definição do tema, a caracterização da organização, seguido do levantamento do problema, objetivos e a justificativa. O segundo capítulo aborda conceitos teóricos sobre as micro e pequenas empresas, a contabilidade,

sistemas

de

informação

contábil,

controles

internos,

controladoria,

contabilidade gerencial, contabilidade financeira e fluxo de caixa. No terceiro capítulo, é descrito os aspectos metodológicos utilizados, classificando a pesquisa quanto a sua natureza, quanto à forma de abordagem do problema, quanto aos objetivos, quanto aos procedimentos técnicos, o universo e a amostra, e o plano de coleta e interpretação de dados. Para finalizar, no quarto capítulo, é elaborado o estudo aplicado, o qual busca atender os objetivos, a fim de responder o problema proposto na pesquisa. Na sequência apresenta-se a conclusão do trabalho e as referências bibliográficas consultadas ao longo da realização do presente estudo.

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1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO

A Contabilidade veem sendo utilizada cada vez mais, como um instrumento para a tomada de decisão, não somente como um mecanismo para calcular impostos. Em função dessa evolução, a ciência contábil está sendo fundamental para o sucesso de qualquer organização, seja ela, micro, pequena ou grande empresa. Segundo Franco (1988, p.14), [...] o objetivo, que profissionais e doutrinadores da Contabilidade têm em vista, é o de estabelecer guias de orientação que ajudem os profissionais a elaborar registros e demonstrações uniformes, que permitam a Contabilidade atingir seu fim que é o de bem informar com uniformidade, precisão, clareza e eficiência.

Para Basso (2011), a finalidade básica da Contabilidade é gerar informações econômicas e financeiras sobre o patrimônio, de modo a auxiliar no controle e no planejamento, como ferramenta no processo de gestão. Com suas informações relevantes, a contabilidade é uma ferramenta para a tomada de decisão em qualquer entidade. Entretanto, alguns gestores não utilizam das suas informações para a gestão de seus negócios. Neste contexto, o primeiro capítulo apresenta o tema, seguido da caracterização da organização a ser estudada, do problema, dos objetivos gerais e específicos e da justificativa.

1.1 DEFINIÇÃO DO TEMA EM ESTUDO

Com um mercado cada vez mais competitivo e exigente, as empresas são obrigadas a planejar, quase que “diariamente”, as suas atividades. Decisões são tomadas a todos os instantes. E, para isso, é necessário ter um amplo conhecimento a cerca de métodos de controle e gestão da organização, na sua totalidade. Conforme Dias (2010, p.1), “[...] quando a empresa atua sem uma visão de processo, o fluxo de operações e informações, entre as áreas envolvidas, apresenta-se completamente vulnerável”. Por isso, é necessário a organização ter um controle interno fundamentado para poder gerar as informações de todos os sistemas da empresa. Para Dias (2010) as informações devem fluir de forma contínua e uniforme, devendo todas as áreas da empresa ter o conhecimento desta informação e saber a sua importância nesse processo, assim, facilitando a identificação de possíveis falhas e perdas no resultado final da entidade.

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Neste sentido, o tema objeto deste estudo é o Controle Interno na gestão das Micro e Pequenas Empresas.

1.2 CARACTERIZAÇÃO DA ENTIDADE

As empresas estudadas para a aplicação do questionário são micro e pequenas empresas, de qualquer ramo de atividade, seja ela, indústria, comércio ou prestação de serviço, situadas no município de Coronel Bicaco, Estado do Rio Grande do Sul, tendo faturamento médio de até R$ 600.000,00 ao ano.

1.3 PROBLEMATIZAÇÃO DO TEMA

A gestão de uma empresa pode ser o delimitador para o seu sucesso ou fracasso. Decorrente, de uma legislação tributária bastante onerosa, de um mercado que demanda de produtos de qualidade e com baixo custo, as organizações são “obrigadas” a tomar decisões diárias, as quais geram grandes impactos, positivos ou negativos, em seu resultado. E, por isso, é fundamental ter um sistema de controle, que lhe permita ter a informação de todos os setores da organização rapidamente. A economia brasileira é fomentada pelas micro e pequenas empresas. Segundo o SEBRAE (2014), em 2012 houve um aumento de 25,2% no número de empresas, ou seja, de 4,1 milhões de microempresas em 2009, para 5,15 milhões em 2012. As empresas de pequeno porte em 2009 representavam 660 mil e em 2012, 945 mil, assim a participação dos pequenos negócios (MEI + ME +EPP) no total de empresas existentes no país, que era de 97,4%, em 2009, subiu para 98,1%, em 2012, puxada pelo expressivo crescimento na quantidade de MEI. As pesquisas revelam o grande crescimento das micro e pequenas empresas. O Governo brasileiro, através de tributação diferenciada e disponibilização de linhas de crédito para pequenos empresários, está incentivando a formalização de novos negócios. Entretanto, esse aumento no número de empresas, nem sempre veem somar ao país, pois por pouco conhecimento e falta de planejamento acerca do novo negócio, muitas empresas fecham as suas portas em menos de dois anos, conforme pesquisa do SEBRAE (2013). Conforme Bonacim; Cunha; Corrêa (2009) existe no país a falta de planejamento financeiro por parte dos empreendedores para gerenciar os seus negócios, pois na maioria das vezes o gestor não detém conhecimentos técnicos para a elaboração de um plano de negócios, para assim, poder ter uma visão inicial da projeção do seu negócio. Com a implementação

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deste plano, o empresário já tem o caminho a ser percorrido pela sua entidade, tendo assim, uma base para a tomada das primeiras decisões. Envolvido na empresa, entretanto, para auxiliar no processo dessas tomadas de decisões, insere-se o conceito da controladoria, um instrumento que pode fazer o diferencial nesse processo, pois é através dela que se tem o controle de todo o patrimônio da entidade, gerando informações financeiras e gerenciais. Segundo Oliveira (2009, p.16), “a controladoria gera informações sobre os ambientes internos e externos à empresa, úteis na tomada de decisão pela administração. A palavra controladoria é antiga e se liga às noções de conta, riqueza (dinheiro e mercadorias) e controle”. Para Nascimento; Reginato (2010) a controladoria atua diretamente no apoio a gestão, pois entende as causas e consequências da maneira que as empresas são administradas, a partir da sua estrutura física, financeira, operacional e humana. Assim, integram a controladoria a contabilidade gerencial e a contabilidade financeira. Segundo Padoveze (2004, p.12), “[...] a Contabilidade Financeira é um subsistema de Informação Contábil, que, precipuamente, nasce da necessidade de controle, no sentido mais amplo possível, das operações empresariais ou de qualquer entidade”. Iudícibus (1998) define que a contabilidade gerencial tem o enfoque das várias técnicas e procedimentos da contabilidade, desde a contabilidade financeira, custos, tributária, de maneira que auxilie o gestor no processo de tomada de decisão. Esse processo é aplicado enquanto ferramenta de gestão em todas as empresas, independente do tamanho ou da atividade, mas necessita que as empresas tenham os controles implantados e o gestor com conhecimento a cerca desses. Conforme Oliveira (2004, p.20),

Os responsáveis pela administração das organizações (gestores dos negócios) precisam entender e enxergar o controle em toda a sua extensão e potencialidade, como meio de alcançar os objetivos organizacionais. Quando essa visão for assimilada, o processo de controle poderá ser aplicado de forma eficaz, servindo como ferramenta útil ao processo de tomada de decisão.

Conforme Floriano; Lozeckyi (2008) a eficácia de um sistema de controle depende de todos os setores envolvidos na atividade da empresa. Entretanto, a maioria das micro e pequenas empresas não possuem setores definidos para entrada, processamento e saída de informações, em função do custo. Por isso, é fundamental que essas entidades tenham um subsistema desenhado de suas atividades para que cada setor possa transmitir de forma clara e ágil a informação necessária.

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De acordo com Oliveira (2004, p.65), “sistema de informação é um conjunto de elementos interdependentes (subsistemas), logicamente associados, para que, de sua interação, sejam geradas informações necessárias à tomada de decisões”. Segundo Rezende; Favero (2004) o controle interno fornece à contabilidade os dados corretos e exatos dos fatos ocorridos, para que sejam evitados erros e desperdícios de capital, devendo esses controles ter o alcance de todos os setores da organização. Se os controles internos forem aplicados de forma correta, ele ajuda na eficácia empresarial e na prevenção de possíveis erros e falhas, evitando assim, possíveis ônus a entidade. Neste contexto, cabe a seguinte questão problema: Quais as necessidades de controle interno nas micro e pequenas empresas do município de Coronel Bicaco-RS?

1.4 OBJETIVOS

O presente estudo tem um objetivo geral e objetivos específicos.

1.4.1 Objetivo geral

Descrever as necessidades de controle interno das micro e pequenas empresas do município de Coronel Bicaco-RS.

1.4.2 Objetivos específicos  Revisar a bibliografia referente às micro e pequenas empresas, contabilidade, sistema de informações contábeis, controles internos, controladoria, contabilidade gerencial, contabilidade financeira e fluxo de caixa;  Aplicar o questionário nas empresas;  Descrever os resultados do questionário aplicado;  Propor modelos de controles internos;

1.5 JUSTIFICATIVA

Com o surgimento do Simples Nacional, o governo incentivou os gestores a formalizarem o seu negócio, tendo assim, facilidade ao crédito, recolhimento de impostos

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através de guia única, entre outros benefícios. Porém, em alguns casos, após formalizarem-se, as empresas estão “dispensadas” de escrituração contábil, como é o caso dos Microempreendedores Individuais – MEI. Entretanto, os gestores não entendem que a dispensa das informações é para o fisco, não para o andamento dos seus negócios. Conforme o SEBRAE (2014) a não realização do controle financeiro e dos controles gerenciais, faz com que a maioria das empresas acabem fechando. Assim, esse estudo buscará demonstrar como é importante o controle interno na gestão das micro e pequenas empresas, para a continuidade de suas atividades. As microempresas e empresas de pequeno porte representam 99% do total de estabelecimentos existentes no Brasil, respondendo por cerca de 40% da remuneração paga aos trabalhadores formais (SEBRAE, 2014). Conforme estudos do SEBRAE (2013, p.7),

No Brasil, nos últimos anos, temos visto um forte aumento na criação de novas empresas e de optantes pelo Simples Nacional, regime fiscal diferenciado e favorável aos Pequenos Negócios. Em dezembro de 2012, havia 7,1 milhões de empresas registradas nesse regime. Este número ficou 16% acima do verificado em dezembro do ano anterior. Em 2011, a expansão já havia sido de quase 30%. As mudanças que temos vivenciado no nosso país, no contexto das políticas em favor dos Pequenos Negócios, têm proporcionado uma verdadeira revolução no ambiente desses empreendimentos.

Entretanto, também é necessário monitorar as taxas de sobrevivência dessas novas empresas, sendo que a pesquisa de 2011, conforme o SEBRAE (2013), relata uma sobrevivência de 2 (dois) anos de atividade. Para Coronado (2006) muitas empresas não suportam a pressão, as imposições e a instabilidade do mercado brasileiro; que somados à dificuldade na captação de recursos, juros abusivos, carga tributária elevada, queda do poder aquisitivo dos clientes, entre outros fatores, acabam fechando o negócio. De acordo com Coronado (2006, p.5), “[...] torna-se necessária a conscientização da necessidade de melhorar os processos gerenciais e tecnológicos desenvolvendo competências em todos os níveis para aumentar as chances de competir no mundo globalizado [...]”. Nesse processo a importância da contabilidade, independe do porte da empresa Assim, a controladoria, tem a função de gerenciar os controles internos da empresa, gerando informações financeiras de todos os setores da entidade, e, com isso, orientando o gestor na tomada de decisão, ou seja, as decisões são tomadas com base em dados reais da organização. Percebendo a necessidade de controle das atividades da empresa, esse estudo visa ajudar os gestores das micro e pequenas empresas a controlarem os seus negócios. Demonstrar quais são as maiores dificuldades enfrentadas nestas organizações, para conseguir

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informações adequadas no processo decisório, com o menor sacrifício de recursos possíveis. E, a partir disso, sugerir modelos de controles internos, que as empresas possam utilizar, para facilitar a administração de seus negócios. Vários estudos investigaram a necessidade dos controles internos para as micro e pequenas empresas. Monteiro; Barbosa (2011) pesquisaram 45 empresas, no porte de micro e pequenas empresas, e seus processos de controle interno, inferindo que as empresas não utilizam todos os controles internos, mas possuem uma visão integrada do processo de gestão, tendo necessidade dos controles para a informação, de maneira a minimizar os riscos e alcançar os objetivos da empresa de maneira mais coerente. Maciel; Camargo (2010) estudaram o empreendedorismo e os controles internos, inferindo em seus estudos que os controles tendem a exercer influência positiva sobre a atenção a novas oportunidades ambientais, bem como condiciona nível e qualidade da aprendizagem individual nas organizações. Para a Unijuí e o Curso de Ciências Contábeis, este estudo é importante porque através da aplicação de questionário nas micro e pequenas empresas, os gestores podem perceber que a instituição estimula os alunos a buscarem o desenvolvimento das entidades, através de estudos científicos, aumentando assim, o conceito da universidade no mercado. Este trabalho também é importante para os estudantes que se interessem pela área, tendo assim uma base para os seus estudos sobre a gestão de micro e pequenas empresas. Para o acadêmico, é um momento oportuno de aprofundar o tema e agregar conhecimentos, sendo que o mesmo tem interesse em trabalhar na área após a graduação. Poder entender melhor como funciona e ajudar na gestão de uma organização, sempre foi seu objetivo.

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2 REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo, é apresentada a pesquisa bibliográfica, baseada em obras de diversos autores, sobre os temas, micro e pequenas empresas, contabilidade, controle interno, controladoria, contabilidade gerencial, contabilidade financeira, sistema de informação contábil e tomada de decisão; sendo abertos tópicos específicos de estudo em cada tema.

2.1 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Segundo Coronado (2006), o ser humano, para satisfazer as suas necessidades, cria e se associa a entidades comerciais, religiosas, industriais, políticas etc. Sendo que essas organizações criam benefícios e geram riquezas para o meio onde estão inseridas, mas sempre almejando o bem estar da sociedade. E, para atingir esse propósito, as mesmas precisam estar estruturadas e possuírem sistemas que interajam com o meio onde estão inseridas. De acordo com Oliveira (2004) devido a falta de oportunidades de emprego, e as vagas existentes necessitando de profissionais qualificados, há uma crescente no número de pessoas exercendo atividades informais, principalmente na prestação de serviço e comércio, nos grandes centros urbanos. Entretanto, no tocante as atividades formais, dados estatísticos indicam o crescimento da participação de micro e pequenas empresas, nos resultados econômicos do país. Conforme Ortigara (2006, p.23)

Além das pessoas diretamente ligadas ao funcionamento do negócio, uma organização não pode existir sem interagir com clientes, fornecedores, concorrentes e outros elementos do ambiente externo. Produzem mercadorias e serviços que os clientes desejam a preços competitivos, procuram técnicas inovadoras para produzir e distribuir seus produtos e serviços, reestruturam suas técnicas de gestão. Assim, são organismos vivos que se adaptam ao ambiente e o influenciam, promovendo mudanças.

“O empreendedorismo vem crescendo muito no Brasil nos últimos anos e é fundamental que cresça não apenas a quantidade de empresas, mas sua participação na economia” (SEBRAE, 2014). Atualmente no Brasil, segundo o Sebrae (2014) existem, aproximadamente, 9 milhões de micro e pequenas empresas, que representam mais da metade dos empregos formais do país.

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Em 1985, o IBGE calculou em 21% a participação dos pequenos negócios no PIB. Como não havia uma atualização desse indicador desde então, o Sebrae contratou a Fundação Getúlio Vargas para, utilizando a mesma metodologia, avaliar a evolução deste indicador. E o resultado foi muito positivo: em 2001, o percentual cresceu para 23,2% e, em 2011, atingiu 27% - ou seja, mais de um quarto do Produto Interior Bruto brasileiro é gerado pelos pequenos negócios. As Micro e Pequenas Empresas já são as principais geradoras de riqueza no comércio no Brasil (53,4% do PIB deste setor). No PIB da indústria, a participação das micro e pequenas (22,5%) já se aproxima das médias empresas (24,5%). E no setor de Serviços, mais de um terço da produção nacional (36,3%) têm origem nos pequenos negócios (SEBRAE, 2014, p.6).

As micro e pequenas empresas estão cada vez mais, sendo respeitadas no mercado brasileiro, em função de seu papel desempenhado no desenvolvimento socioeconômico do país. Por isso, é necessário incentivar esse negócio. Segundo o Sebrae (2014, p.7)  As MPE geraram, em 2011, 27,0% do valor adicionado do conjunto de atividades pesquisadas (PIB);  Esse percentual vem aumentando na série histórica, iniciada em 1985, quando esse indicador representava de 21,0% do valor adicionado (PIB), e em 2001, 23,2%;  Serviços e comércio representaram, em 2011, 19% do valor adicionado, enquanto a indústria totalizava 7,8%;  Em relação ao número de empresas as MPE representaram, em 2011, nas atividades de serviços e de comércio, respectivamente, 98% e 99% do total de empresas formalizadas;  Em relação ao emprego, as MPE representavam 44% dos empregos formais em serviços, e aproximadamente 70% dos empregos gerados no comércio;  Cerca de 50% das remunerações do setor formal de comércio foram pagas, em 2011, por MPE.

As micro e pequenas empresas funcionam como uma alternativa de ocupação para uma parcela da população que têm condições e vontade de desenvolver o seu próprio negócio, gerando, assim, empregos formais e informais para as pessoas que não possuem tanto espaço no mercado de trabalho, em função de sua falta de qualificação profissional, atualmente exigida pelas empresas de grande porte (OLIVEIRA, 2004).

2.1.1 Classificação das micro e pequenas empresas no Brasil

Para abordar a classificação do porte de uma empresa é necessário tomar por base algum parâmetro de diferenciação. Vários se apresentam, porém, no Brasil, são dois os critérios utilizados, tendo cada um a sua especificação; sendo o primeiro o faturamento anual da empresa e o segundo o número de funcionários da entidade. Segundo a Lei Complementar 123/2006, em seu Art. 3º, incisos I e II, considera-se microempresa aquela que, em cada ano-calendário, tenha receita bruta igual ou inferior a R$

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360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais); e empresa de pequeno porte, aquela que, em cada ano-calendário, tenha receita bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil reais). Entretanto, para o Sebrae, o que caracteriza o porte da empresa é o seu número de funcionários, dividido em dois grupos em cada porte, sendo na microempresa, até 19 funcionários para a indústria e construção e até 9 funcionários no comércio e serviços; e para as empresas de pequeno porte, é de 20 a 99 funcionários para a indústria e construção e de 10 a 49 funcionários para o comércio e serviços. A base jurídica das entidades enquadradas nesses portes está ordenada na Lei Complementar 123, de 14 de dezembro de 2006, que instituiu o Estatuto Nacional da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte. A Constituição Federal de 1988, em seus artigos 146, 170 e 179, possui marcos legais que fundamentam medidas e ações de apoio às micro e pequenas empresas no Brasil, tais como, tratamento diferenciado, regime único de arrecadação (Simples Nacional), redução da carga tributária etc.

2.1.2 Gestão das micro e pequenas empresas no Brasil

Conforme Coronado (2006) o sucesso ou fracasso de uma empresa depende da forma como ela é administrada. A maioria das micro e pequenas empresas brasileiras são gerenciadas por seus proprietários, os quais, na maioria dos casos, não possuem conhecimento científico para tal ocupação. Essas pessoas, denominadas de empresários, são aquelas que possuem o espírito empreendedor e resolveram arriscar no negócio que eles sempre sonharam em exercer. Todavia, muitas vezes, falta a esses empresários qualificação para exercer a função de gestor, pois eles podem muito bem conhecer a atividade, entretanto lhes falta capacidade administrativa.

Dependendo da força da empresa e da posição que ela ocupa no ambiente, esses fatores podem constituir-se em oportunidades ou ameaças para a sobrevivência e desenvolvimento da empresa, exigindo dela uma constante capacidade de reação. No entanto, muitas vezes a reação não é suficiente para garantir a sobrevivência da empresa, sendo necessário que ela aja pró-ativamente, criando mudanças em vez de adaptar-se ao meio, ou seja, influenciando o meio mais do que é influenciada por ele (CORONADO, 2006, p.8).

De acordo com Oliveira (2004) a entidade deve estar estruturada para que possa atingir os seus objetivos, seja à satisfação de seus clientes ou à geração de riqueza ao meio onde está inserida, bem como o retorno do investimento ao proprietário. Entretanto, além de

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estruturada, as micro e pequenas empresas devem ter um sistema que lhes forneça informações sobre o seu patrimônio, para assim, facilitar na administração do negócio. Os gestores devem ter um elevado conhecimento técnico científico sobre a atividade na qual ele está inserido e sobre as técnicas administrativas e contábeis para gerenciar o seu negócio. Segundo Cassarro (1999, p.12)

[...] a atuação gerencial é sempre destinada a mover pessoas, e com isso, atingir resultados e esta atuação se desenvolve em dois grandes campos, bastante distintos: na área de sua especialização técnico-profissional, por exemplo, financeira, comercial, industrial, etc. e na área tipicamente gerencial – a que nós chamamos de “funções gerenciais” inerentes à pessoa do gerente, qualquer que seja a sua área de atividade técnico-profissional.

Conforme Cassarro (1999) os gestores da empresa deveriam definir, com clareza quais as metas a serem atingidas, com os produtos, serviços, pessoas, etc. e qual o prazo e custo para tais realizações. E, para isso, deveriam se apoiar em sistemas de informações que facilitem a visão de todos os processos da entidade, para que assim, possam ser colocadas em prática as estratégias propostas. No entanto, dificilmente esse sistema de informação ocorre nas entidades, pois seus gestores, muitas vezes, por receio no aumento de seus custos, acabam deixando de lado essa grande ferramenta para a gestão da organização. A administração correta do negócio é fundamental para o sucesso da organização. E, nas micro e pequenas empresas esse fator é mais determinante ainda. Por isso, é importante que os seus gestores administrem eficientemente os recursos da entidade, utilizando as ferramentas de gestão proporcionadas pela administração e pela ciência contábil.

2.1.3 Mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil Na ciência contábil, um dos seus princípios é a “continuidade”, que pressupõe que a organização vai continuar suas atividades no futuro, sem tempo pré-determinado para encerrar (BASSO, 2011). Apesar, de atualmente, as micro e pequenas empresas possuírem grande papel no desenvolvimento social e econômico do Brasil, segundo Iarozinski Neto; Caciatori Junior (2006), dentre os portes de empresas, as micro e pequenas empresas são as que mais sofrem com o fracasso e a mortalidade dos seus negócios, em função do seu despreparo para as alterações do mercado.

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Conforme Coronado (2006) é difícil para as empresas de pequeno porte sobreviverem, em um ambiente tão instável, como se apresenta o mercado brasileiro. E, com isso, para poder continuar suas atividades é necessário ter um desempenho eficiente e eficaz.

O fechamento prematuro de empresas no País tem sido uma das preocupações da sociedade. Por isso, é de fundamental importância obter informações que propiciem identificar as causas das elevadas taxas de mortalidade das empresas, visando à atuação coordenada e efetiva dos órgãos públicos e privados em prol da permanência das micro e pequenas empresas em atividade, evitando o seu encerramento precoce (OLIVEIRA, 2004, p.47).

A maioria das micro e pequenas empresas não possuem um prévio planejamento de suas atividades financeiras e gerenciais, o que acaba dificultando sua sobrevivência no mercado (IAROZINSKI NETO; CACIATORI JUNIOR, 2006). De acordo com o Sebrae (2013), a taxa de mortalidade das empresas brasileiras continua, em média, de dois anos de atividade, ou seja, elas iniciam as suas atividades e após dois anos de funcionamento, encerram o negócio. Segundo Sebrae (2013), essa mortalidade se dá por vários fatores, mas os principais são a falta de capital de giro, carga tributária elevada, concorrência muito forte, inadimplência dos clientes e falta de utilização de ferramentas gerenciais para o efetivo controle do patrimônio da entidade. Conforme Amaro; Paiva (2002) o maior entrave das micro e pequenas empresas está na falta de crédito, pois as mesmas sem muita garantia para oferecer, acabam perdendo a chance de ingressar nos programas governamentais de acesso ao crédito; e quando conseguem, as taxas de juros são altas. E, diante dessa falta de recursos, somada a inadimplência de seus clientes, as mesmas não conseguem girar as suas atividades e aí, o seu retorno esperado acaba indo todo em juros de capital de terceiros, se obrigando a fechar as suas portas. Para Oliveira (2004) a mortalidade das empresas brasileiras acontece em função de falhas gerenciais na gestão do negócio, acrescida de causas econômicas conjunturais e a elevada carga tributária.

As falhas gerenciais podem ser associadas à falta de planejamento na abertura do negócio, levando o empresário a não avaliar de forma correta, previamente, dados importantes para o sucesso do empreendimento, como a existência de concorrência nas proximidades do ponto escolhido e a presença potencial de consumidores. Pode ainda estar relacionada ao desconhecimento dos vários instrumentos de administração (contabilidade e finanças, estoques, produção, vendas, etc.), pois, desconhecê-los ou não fazer uso deles é, no mínimo, um caminho certo para o fracasso (OLIVEIRA, 2004, p.50).

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Um ponto forte destacado por Iarozinski Neto; Caciatori Junior (2006) é que não se pode querer tratar as micro e pequenas empresas como são tratadas as grandes, pois as grandes organizações possuem um vasto conhecimento das ferramentas administrativas e possuem sistemas de informações elaborados que proporcionam tomada de decisão imediata. Ou seja, não se abre uma micro ou pequena empresa e a administra como uma grande, devese ter muito cuidado com isso, é preciso conhecer as limitações do negócio, para aos poucos ir ganhando mercado e, quem sabe, se tornar uma grande empresa.

2.2 MICROEMPREENDEDOR INDIVIDUAL O microempreendedor individual – MEI foi instituído pela Lei Complementar 128, de 19/12/2008. Segundo a legislação, é uma pessoa que trabalha por conta própria, se legaliza como pequeno empresário, podendo contratar até um funcionário. Deve faturar no máximo até R$ 60.000,00 (sessenta mil reais) ao ano e não pode ter participação em outra empresa. Conforme site do Portal do Empreendedor possui vantagens, como a inscrição no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas – CNPJ, para emissão de notas fiscais e ingresso em linhas de crédito para a categoria e o enquadramento no Simples Nacional tendo isenção de pagamento de tributos federais (PIS, COFINS, IPI, Imposto de Renda e Contribuição Social Sobre o Lucro Líquido), efetuando pagamento fixo por mês, conforme o ramo de atividade. Esse enquadramento também dá ao empresário acesso aos benefícios previdenciários. Também surgiu como uma forma de incentivo do governo a formalização do negócio. Segundo o Sebrae (2012) a maioria dos microempreendedores recomendam a formalização e pretendem faturar mais de R$ 60.000,00 ao ano. O Sebrae realizou uma pesquisa, no ano de 2012, que demonstrou que 46% dos microempreendedores buscam a formalização para ter uma empresa formal, 31% para ter acesso aos benefícios previdenciários, 11% para emitir nota fiscal, 8% para crescer como empresa, 6% pela facilidade para abrir a empresa, 2% para conseguir empréstimos como empresa e 1% para vender para outra empresa.

2.3 CONTABILIDADE Segundo Sá (2002), a Contabilidade nasceu no momento em que começaram a serem registrados os elementos patrimoniais. No seu surgimento, os primeiros registros eram feitos

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em pedaços de argila, depois surgiu o papiro, que somado a invenção da escrita, foram evoluindo as técnicas registrais. E, atualmente, com o avanço tecnológico, registrar os elementos patrimoniais, está cada vez, mais fácil. De acordo com Iudícibus (2000), atualmente, a preocupação com as suas riquezas é uma constante do homem, onde ele busca sempre aperfeiçoar a maneira de controlar e avaliar o seu patrimônio. “Contabilidade é a ciência que estuda os fenômenos patrimoniais, preocupando-se com realidades, evidencias e comportamentos dos mesmos, em relação à eficácia funcional das células sociais” (SÁ, 2002, p.46). Reeve et. al (2009, p.10) destaca que “a contabilidade pode ser definida como um sistema de informações que fornece às partes interessadas relatórios sobre as atividades e a situação econômica de uma empresa”. A Contabilidade possui como objeto de estudo o Patrimônio das entidades, normalmente formado por um conjunto de bens, direitos e obrigações, sob o aspecto qualitativo e quantitativo (BASSO, 2011). Segundo Iudícibus (2000), o objetivo da Contabilidade é fornecer informações aos seus usuários. Já para Basso (2011, p.29), os principais objetivos da contabilidade são:

-controlar (física e monetariamente) os elementos patrimoniais e suas variações; -apurar os resultados decorrentes das variações ocorridas no patrimônio da entidade; -evidenciar a situação patrimonial, econômica e financeira da entidade, bem como suas tendências; -atentar para o cumprimento de normas, leis e demais dispositivos emergentes da legislação aplicável aos negócios da entidade; -fornecer informações sobre o patrimônio aos seus usuários, de acordo com suas necessidades.

De acordo com Basso (2011), o patrimônio de uma organização é formado pelo Ativo (representado pelos bens e direitos, são os valores positivos da entidade), Passivo (representado pelas obrigações, os valores negativos da entidade) e Patrimônio Líquido (que representa a diferença entre o Ativo e o Passivo), onde suas contas são denominadas contas patrimoniais. Entretanto, também existem as contas de resultado, que representam as receitas e despesas da organização. Conforme Basso (2011), os usuários da contabilidade podem ser internos e externos. Os usuários internos são os gestores, proprietários, todo o pessoal envolvido nos processos internos da empresa; já os usuários externos são todas as pessoas de fora da entidade, como clientes, bancos, investidores, governo, fornecedores, etc.

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O patrimônio da entidade é representado por contas patrimoniais que possuem classificações específicas dentro de si, conforme sua disponibilidade financeira, onde são registradas todas as movimentações da entidade. “Um plano de contas tem a finalidade de elencar, de forma estruturada, o rol de contas que servirão para o registro contábil dos elementos que compõem o patrimônio da entidade, sua movimentação e os efeitos de suas variações” (BASSO, 2011, p.103). Por isso, é de suma importância às empresas possuírem um plano de contas bem elaborado e individualizado, para que se possa ter um maior controle das atividades da organização.

Ativo

Segundo Basso (2011) o ativo se refere a todos os valores positivos da entidade, expressos em moeda. A sua subdivisão é de acordo com a disponibilidade financeira de seus elementos, em forma decrescente de liquidez. É dividido em Circulante e Não Circulante. Conforme Sá (2002, p.64) “o ativo, quantitativamente, representa a substância traduzida em valores, ou seja, o conjunto de meios patrimoniais a serem utilizados para a satisfação das necessidades patrimoniais mensuradas homogeneamente, quase sempre em moeda”.

Passivo

Conforme Basso (2011) o passivo são os valores negativos da entidade, as obrigações assumidas perante terceiros. É subdividido de acordo com a sua exigibilidade, também sendo classificado em Circulante e Não Circulante. De acordo com Sá (2002, p.63) “passivo é a expressão quantitativa do patrimônio que representa a riqueza de terceiros que serviu de fonte para a formação da substância patrimonial”.

Patrimônio líquido

De acordo com Basso (2011) o patrimônio líquido é a diferença dos componentes do ativo e passivo. É a situação líquida da entidade. Segundo Sá (2002, p.63) “patrimônio líquido é a expressão quantitativa do patrimônio que representa a riqueza própria da célula social que serviu de fonte para a formação da substância patrimonial”.

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Receitas e despesas

Iudícibus (2000) conceitua que a receita é o valor monetário gerado pela entidade, em determinado período, derivada da produção de bens e serviços, que provoca um aumento de patrimônio líquido no ativo. Conforme Basso (2011) receita é à entrada de recursos no ativo sob forma de dinheiro ou de direitos, decorrentes das atividades da empresa. Sua principal característica é que ela aumenta o patrimônio líquido da entidade. Segundo Basso (2011) despesa é o custo do uso de bens ou serviços que serão utilizados para gerar receita. É um gasto que se consome na sua realização. Sua principal característica é que ela diminui o patrimônio líquido da entidade. Iudícibus (2000) trata que a despesa ocorre com a utilização ou consumo de bens e serviços no processo de produção, sendo a sua característica, o esforço continuado para gerar receita.

2.3.1 Escrituração contábil

Conforme Basso (2011), as operações que ocorrem no dia a dia das empresas são registradas em contas específicas, de acordo com o fato que a gerou, sendo que as mesmas indicam a qual componente do patrimônio elas pertencem. De acordo com Iudícibus (2000), a escrituração da organização será realizada em registros permanentes, observando os princípios, normas, procedimentos e leis contábeis vigentes. “Escrituração trata-se dos registros dos fatos contábeis nos livros de escrituração contábil (Diário e Razão) e nos livros auxiliares” (BASSO, 2011, p.35). Para realizar os registros, e facilitar o controle dos mesmos, a contabilidade possui o Método das Partidas Dobradas, onde para cada débito, sempre deve haver um crédito equivalente, de forma que o valor total seja o mesmo em ambos. Segundo Basso (2011, p.80) “débito e crédito são palavras convencionadas para indicar se uma transação aumenta ou diminui o ativo, o passivo, o patrimônio líquido, as receitas ou as despesas”. Basso (2011) descreve que a origem e a aplicação dos recursos são outras duas grandes divisões do patrimônio. A origem dos recursos é representada pelos componentes do passivo, patrimônio liquido e receitas, são contas credoras – crédito. Já a aplicação dos recursos é representada pelo ativo e despesas, são contas devedoras – débito. As contas credoras aumentam seus saldos a crédito e diminuem a débito. Sendo o processo inverso para as devedoras, que aumentam seu saldo a débito e diminuem a crédito.

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2.4 PRINCÍPIOS CONTÁBEIS Conforme Resolução CFC 750/93, alterada pela Resolução CFC 1.882/2010, atualmente, a Contabilidade é norteada por 6 (seis) princípios que são os seguintes:  Da entidade: reconhece o patrimônio como objeto da contabilidade e determina que deve haver diferenciação do patrimônio particular e o da empresa;  Da continuidade: pressupõe que a entidade continuará suas atividades no futuro, sem uma data pré-determinada de encerramento de seu negócio;  Da oportunidade: determina que as informações produzidas devem ser integras e tempestivas, para que as informações sejam confiáveis;  Do registro pelo valor original: determina que os componentes patrimoniais devam ser inicialmente, registrados pelo seu valor de transação, em moeda nacional. De acordo com a mesma Resolução, os componentes patrimoniais podem sofrer variações decorrentes dos seguintes fatores: I – Custo histórico. Os ativos são registrados pelos valores pagos ou a serem pagos em caixa ou equivalentes de caixa ou pelo valor justo dos recursos que são entregues para adquiri-los na data da aquisição. Os passivos são registrados pelos valores dos recursos que foram recebidos em troca da obrigação ou, em algumas circunstâncias, pelos valores em caixa ou equivalentes de caixa, os quais serão necessários para liquidar o passivo no curso normal das operações; e II – Variação do custo histórico. Uma vez integrado ao patrimônio, os componentes patrimoniais, ativos e passivos, podem sofrer variações decorrentes dos seguintes fatores: a) Custo corrente. Os ativos são reconhecidos pelos valores em caixa ou equivalentes de caixa, os quais teriam de ser pagos se esses ativos ou ativos equivalentes fossem adquiridos na data ou no período das demonstrações contábeis. Os passivos são reconhecidos pelos valores em caixa ou equivalentes de caixa, não descontados, que seriam necessários para liquidar a obrigação na data ou no período das demonstrações contábeis; b) Valor realizável. Os ativos são mantidos pelos valores em caixa ou equivalentes de caixa, os quais poderiam ser obtidos pela venda em uma forma ordenada. Os passivos são mantidos pelos valores em caixa e equivalentes de caixa, não descontados, que se espera seriam pagos para liquidar as correspondentes obrigações no curso normal das operações da Entidade; c) Valor presente. Os ativos são mantidos pelo valor presente, descontado do fluxo futuro de entrada líquida de caixa que se espera seja gerado pelo item no curso normal das operações da Entidade. Os passivos são mantidos pelo valor presente, descontado do fluxo futuro de saída líquida de caixa que se espera seja necessário para liquidar o passivo no curso normal das operações da Entidade; d) Valor justo. É o valor pelo qual um ativo pode ser trocado, ou um passivo liquidado, entre partes conhecedoras, dispostas a isso, em uma transação sem favorecimentos; e e) Atualização monetária. Os efeitos da alteração do poder aquisitivo da moeda nacional devem ser reconhecidos nos registros contábeis mediante o ajustamento da expressão formal dos valores dos componentes patrimoniais.

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 Da competência: determina que as transações e outros fatos patrimoniais devam ser reconhecidos no momento de sua ocorrência, independente de recebimento ou pagamento; pressupondo a simultaneidade da confrontação das receitas e despesas correlatas;  Da Prudência: determina que sempre que houver alternativas igualmente válidas, para a quantificação das mutações do patrimônio, deve-se adotar o maior valor para os componentes do Passivo e menor valor para os do Ativo.

2.5 SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL

A informação contábil deve fornecer aos seus usuários revelações suficientes sobre a organização, de modo que auxilie os gestores na tomada de decisão (BASSO, 2011). Conforme Cassarro (1999), as informações formam um valioso ativo, sendo que a empresa será mais ágil do que as demais, na medida em que possua um melhor sistema de informações, e tenha também, pessoal capacitado para saber usar as informações geradas.

A Contabilidade foi concebida para gerar informações aos seus vários usuários, inicialmente bem sucedida e hoje, diante das novas e modernas tecnologias da informação, cada vez mais pormenorizada e, por conseguinte, cada vez mais útil e imprescindível nas tomadas de decisão dos seus usuários (BASSO, 2011, p.32).

De acordo com Cassarro (1999) informação é o resultado do processamento de dados. Conforme Beuren (2000) a função da informação é proporcionar aos gestores alcançar os objetivos da empresa com o uso eficiente de seus recursos, haja vista, que dados são coletados e processados para se chegar a informação. Segundo Beuren (2000, p.28) “os gestores necessitam de informações que estejam em consonância com seus modelos decisórios. Assim o modelo de informação deve ser estruturado com base na análise dos modelos de decisão e mensuração empregados”. Para gerar informações é necessário criar um sistema contábil que registre os fatos. De acordo com Reeve et al. (2009), os sistemas contábeis utilizam ferramentas e princípios contábeis básicos, tendo como função simplificar os processos de registro e elaboração de informações; podendo os mesmos serem aplicados em qualquer tipo de organização, independente de seu porte. Esses sistemas podem ser manuais ou informatizados. Os sistemas contábeis devem ser implantados em toda e qualquer organização, seja de maneira manual ou informatizada, pois ele é fundamental para o controle do patrimônio e geração de informações. A maioria das micro e pequenas empresas não possuem um sistema

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de informações informatizado, em função do seu custo, entretanto, muitas deixam de usar o sistema manual por tabelas e livros, por causa do aumento do “serviço”. Mas é necessário haver um controle para que os dados coletados possam ser transformados em informações. “Uma vez que o sistema tenha sido implantado, o feedback, ou avaliação, dos usuários das informações pode ser usado para analisar e melhorar o sistema” (REEVE et al., 2009, p.245). Pois de acordo com Basso (2011), a informação contábil deve propiciar aos seus usuários: confiabilidade, tempestividade, compreensibilidade e comparabilidade. Senão, não basta somente ter a informação se ela não vai agregar algum valor ou resultado a organização, em outras palavras, é preciso ter um sistema de informações que lhe proponha base para a tomada de decisão.

2.6 CONTROLE INTERNO

Segundo Rezende; Favero (2004) a instabilidade econômica afeta diretamente as entidades, sendo que as mesmas precisam se adaptar a essas variações. E, para isso é necessário ter um sistema que a auxilie no controle de suas atividades. Sendo que o controle interno é uma ferramenta que tem como objetivo evitar possíveis prejuízos por erros involuntários ou fraudes, assegurando a veracidade das informações contábeis geradas. De acordo com Rezende; Favero (2004) os responsáveis pelo controle interno são todos envolvidos em sua execução, principalmente a administração, podendo a sua veracidade ser conferida por auditores internos e externos. Segundo Dias (2010) o controle interno representa todos os processos desenvolvidos pela empresa, abrangendo todos os procedimentos e rotinas executados nos mais variados setores da organização, sejam elas, na administração, produção, custos, vendas, etc. Conforme Floriano; Lozeckyi (2008) o controle está ligado a todas as funções do processo administrativo, e sua ação depende das informações recebidas, sendo que o mesmo proporciona a mensuração e avaliação dos resultados da empresa, para o planejamento e organização da gestão da entidade. Controles internos e métodos de processamento de informações são essenciais em um sistema contábil. Controles internos são políticas e procedimentos que protegem os bens da empresa contra utilização imprópria, garantem a precisão das informações comerciais e asseguram o cumprimento de leis e normas (REEV et al., 2009, p.245)

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Botelho (2008) conceitua controle interno como sendo uma ferramenta executada pela própria administração da entidade, para propiciar uma maior garantia de que os objetivos propostos serão atingidos de forma eficaz. Segundo a Resolução CFC 820/1997, no seu item 11.2.5.1

O sistema contábil e de controles internos compreende o plano de organização e o conjunto integrado de método e procedimentos adotados pela entidade na proteção do seu patrimônio, promoção da confiabilidade e tempestividade dos seus registros e demonstrações contábeis, e da sua eficácia operacional.

Para Reeve et al. (2009) os objetivos do controle interno são garantir a proteção do patrimônio da entidade, fornecer informações precisas para a empresa e fazer com que os funcionários cumpram as leis e normas, pois uma das violações mais graves são as fraudes por parte dos funcionários para geração de ganhos próprios. Botelho (2008, p.24-25) atribui os seguintes objetivos para o controle interno  Prevenir e detectar fraudes e erros ou situações de desperdícios, práticas administrativas abusivas, antieconômicas ou corruptas e outros atos de caráter ilícito;  Precisar e dar confiabilidade aos informes e relatórios contábeis, financeiros e operacionais;  Assegurar o acesso aos bens e informações, e que a utilização desses ocorra com a autorização de seu responsável;  Estimular a eficiência operacional, sugerindo formas eficazes e instituindo procedimentos através de instruções;  Dar qualidade às políticas existentes, conjugar os objetivos da organização;  Garantir que as transações sejam realizadas com observância do princípio da legalidade;  Verificar o fluxo das transações e se elas ocorreram de fato, de acordo com os registros, analisando o controle dos processos e a avaliação dos efeitos dessas realizações;  Promover operações ordenadas, econômicas, eficientes e efetivas e a qualidade dos produtos e serviços em consonância com os objetivos da organização;  Assegurar o cumprimento das leis, regulamentos e diretrizes da organização;  Salvaguardar o ativo e assegurar a legitimidade do passivo;  Assegurar que todas as transações sejam válidas, registradas, autorizadas, valorizadas corretamente, classificadas corretamente, registradas, lançadas e totalizadas corretamente;  Adotar quaisquer outros procedimentos para o bom desempenho das funções da instituição.

Um fator de grande importância levantado por Rezende; Favero (2004) é que toda entidade possui uma forma de controle do seu patrimônio, entretanto, a maioria desses controles não está de acordo com realidade da empresa. E, na maioria das vezes o seus objetivos não são alcançados porque as informações geradas por este controle, não estão

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passando a situação real da empresa. É preciso que os controles da organização estejam bem alinhados com os objetivos propostos pela empresa.

2.6.1 Formas de controle De acordo com o texto publicado na internet, na página da Universidade Federal de Brasília, adaptado por Antonio Carlos Correia, revisado por Rudinei dos Santos, extraído do site da UCAR Internal Auditing Home Page, o controle pode ser de natureza preventiva, detectiva ou corretiva. Conforme o texto, o Controle Preventivo é aquele traçado para evitar a ocorrência de erros, desperdícios ou irregularidades. O Controle Detectivo é o programado para detectar erros, desperdícios ou irregularidades, no momento de sua ocorrência, permitindo medidas imediatas de correção. Já o Controle Corretivo é planejado para detectar erros, desperdícios ou irregularidades depois da sua ocorrência, permitindo a adoção posterior de ações corretivas. Segundo Botelho (2008) as formas de controle podem ser prévio ou preventivo, concomitante ou sucessivo e ainda, subsequente ou corretivo. O controle prévio antecede o incidente do erro, como requisito para a sua eficácia. O controle concomitante é aquele que acompanha a realização do acontecimento, no momento de sua ocorrência, evitando erros. E, o controle subsequente é o que visa corrigir os eventuais erros incorridos, dando a sua nulidade.

2.6.2 Elementos de controle interno

Segundo Reeve et al. (2009) cabe a administração realizar a aplicação de 5 (cinco) elementos de controle interno, que são: 1) Ambiente do controle: criar políticas que estimulem os funcionários a realização de controles, pois a cobrança excessiva de metas, por exemplo, pode fazer com que o empregado ignore os controles; 2) Avaliação de riscos: cabe a organização avaliar os riscos e criar medidas preventivas para controla-los, de modo que o controle interno não possa ser afetado; 3) Procedimentos de controle: devem ser estabelecidos de modo a garantir que os objetivos da empresa serão alcançados;

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4) Monitoramento: localiza as falhas e aumenta a eficácia dos controles internos, podendo esse monitoramento, ser realizado por meio de atividades permanentes de verificação da administração; 5) Informações e comunicação: são elementos essenciais do controle interno, pois é onde ocorre a troca de informações no controle para um melhor entendimento em cada setor, sendo possível recorrer a comunicações externas.

2.6.3 Modelo de gestão

Cassarro (1999) aborda que tomar decisões implica em correr riscos, e por isso, é indiscutível a importância das informações geradas pela entidade para a tomada de decisão. Entretanto, as decisões devem ser tomadas em “tempo recorde”, sem ter muito tempo para estudá-las, e por isso, é preciso já se ter um modelo de gestão pré-planejado para facilitar ao gestor. Beuren (2000, p.36) determina que “o modelo de gestão é uma representação teórica do processo de administrar uma organização, a fim de garantir a consecução da missão para a qual foi concebida”. Um modelo de gestão poderia ser definido como um conjunto de princípios e definições que decorrem de crenças específicas e traduzem o conjunto de idéias crenças e valores dos principais executivos, impactando assim todos os demais subsistemas empresariais, sendo, em síntese, nada mais que um grande modelo de controle pois nele são definidas as diretrizes de como os gestores vão ser avaliados, e os princípios de como a empresa vai ser administrada (FIGUEIREDO, 1995, p.7).

“O gestor por meio de um modelo de organização, pode compreender melhor a estrutura e as relações complexas, e, por consequência, as mudanças a serem estudadas e implementadas na organização” (BEUREN, 2000, p.18). Conforme Beuren (2000) a utilização de modelos de gestão pode trazer vantagens e desvantagens ao usuário. No que tange as vantagens, pode-se afirmar que o mesmo simplifica a visualização das variáveis, emerge de forma gráfica, permite compreender relações complexas e serve como base para o estabelecimento de parâmetros. Já no que concerne as desvantagens, está a sua limitação na identificação de todas as variáveis da situação, problemas na definição dos procedimentos a serem utilizados na mensuração de determinadas propriedades e dificuldade de entendimento entre os usuários e provedores da informação.

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Um modelo de gestão sintetiza o processo da tomada de decisão quando as variáveis que se apresentam se mantém constantes. O modelo sempre serve de base para enfrentar as adversidades propostas pelo ambiente em que vivem as organizações.

2.7 CONTROLADORIA

A controladoria é um ramo da contabilidade que utiliza as informações contábeis para a realização de planejamentos estratégicos. Apoia-se nos mais diversos controles patrimoniais das organizações para fundamentar-se nas tomadas de decisão. Ajuda a conduzir o processo de gestão das entidades. É peça fundamental para o sucesso de qualquer empresa. Para Padoveze (2004, p.3), “a Controladoria é a utilização da Ciência Contábil em toda a sua plenitude”. Segundo Oliveira (2009, p.16)

A área da controladoria surge da necessidade de otimizar os resultados das decisões que são tomadas com referência à empresa. Uma premissa para a sua existência é a de que a ciência contábil tem o instrumental adequado para o controle empresarial e para a otimização do resultado de entidades econômicas.

Para Mosimann; Fisch (1999 apud PRASS, 2010, p.14)

A controladoria pode ser conceituada como o conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências da administração, economia, psicologia, estatística e principalmente, da contabilidade, que se ocupa da gestão econômica das empresas, com a finalidade de orientá-las para a eficácia.

De acordo com Oliveira (2009, p.16), “a controladoria gera informações sobre os ambientes internos e externos à empresa, úteis na tomada de decisão pela administração. A palavra controladoria é antiga e se liga as noções de conta, riqueza (dinheiro e mercadorias) e controle”. Conforme Mosimann; Fisch (1999) a controladoria possui uma interação com várias outras disciplinas, tais como, administração, economia, estatística etc. Acredita-se que a maior relação ocorre entre a contabilidade e a administração. Uma matéria complementa a outra. Uma não vive sem a outra. Em função dessas interações, a controladoria consegue ter controle de todos os departamentos da organização, gerando informações precisas e imediatas da situação real da entidade. A controladoria tem como função principal, dar suporte para os gestores tomarem as decisões no seu negócio. Ela que possui todos os dados da empresa. Será a peça fundamental

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para melhorias na entidade. Também possui a função de controlar, verificar, avaliar e sugerir processos a organização, a fim de buscar a eficácia em todas as atividades da empresa. Conforme Oliveira (2009, p.38) “[...] a controladoria permite a avaliação e o controle do desempenho da organização como um todo, fornecendo informações úteis ao processo decisório”. De acordo com Padoveze (2004, p.34) “[...] sua missão é assegurar o resultado da companhia. Para tanto, ela deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa, sob pena de não exercer adequadamente sua função de controle e reporte na correção do planejamento”. Para funcionar, a controladoria deve estar bem estruturada dentro da empresa, pois precisa estar ligada aos sistemas de informações necessários para a gestão. Para Oliveira (2009, p.40)

O desenho da estrutura organizacional depende do nível de autoridade e responsabilidade definidas para a área de controladoria, assim como do ambiente organizacional onde ela se insere. [...] é o modelo de gestão que define responsabilidades e autoridades. Portanto, indiretamente a estrutura organizacional é definida pelo modelo de gestão.

Padoveze (2004) afirma que a controladoria pode ser estruturada em duas áreas: contábil e fiscal, e planejamento e controle. Na primeira, contábil e fiscal, estão as informações de cunho patrimonial da entidade, tais como a escrituração contábil e fiscal; a contabilidade tradicional da empresa e seus relatórios. Já na segunda, planejamento e controle, estão às projeções e simulações orçamentárias, estratégias, análises de custos e planejamento tributário; ou seja, nesse segundo estão os controles e planejamentos utilizados para se chegar a eficácia. Por necessitar de todas as informações da entidade, a controladoria se divide em subsistemas por toda a empresa, para que os mesmos possam se comunicar livremente. De acordo com Padoveze (2004, p.35) “objetivando a existência de sistema de informação integrado, a administração do Sistema de Informação Gerencial deve ter o monitoramento permanente do controller para alcançar essa integração”. Segundo Oliveira (2009, p.104)

A implementação de uma área de controladoria exige a definição de aspectos mais abstratos mas fundamentais para o funcionamento da área, como missão, modelo de gestão, autoridade, responsabilidades, atividades, recursos e produtos. Exige também um levantamento da organização para que seja elaborado um diagnóstico da realidade empresarial, do ponto de vista do negócio, de sua estrutura, operações e definições e de sistemas. [...], o funcionamento eficaz da área de controladoria

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depende da existência de sistemas de informação operacionais econômicofinanceiros que devem estar calcados na realidade física e operacional da empresa.

Por isso, para dar inicio a utilização das ferramentas oferecidas pela controladoria, é preciso fazer uma estruturação da empresa, a fim de que a mesma possa se adequar a essa técnica. Assim, não basta somente saber o significado da palavra controladoria e seus métodos de controle, e sair aplicando em toda e qualquer empresa. É preciso primeiro, realizar o treinamento e preparação do pessoal da empresa, para que os mesmos possam fornecer a controladoria, as informações necessárias para a criação de um modelo estrutural para a organização.

2.7.1 Controller Para Martin (2002 apud OLIVEIRA, 2009, p.49) “as empresas vivem hoje o imperativo do valor, que consiste na necessidade de gerar valor por meio de seus bens e serviços para todos os envolvidos, como clientes e investidores”. E, devido isso, gerou-se a necessidade de um profissional capaz de saber de todas as rotinas da empresa, tendo o controle como forma de geração de informações para os gestores. Com isso, surgiu a figura do Controller. Conforme Figueiredo (1995) o profissional que atua na área da controladoria é chamado de Controller. É o responsável em orientar a entidade quanto ao planejamento, controle e execução das atividades da empresa. Para atuar nessa atividade, a pessoa deverá ter um vasto conhecimento na área contábil e administrativa, principalmente. Deve estar sempre buscando e pesquisando modelos de gestão para a eficácia. Com a figura desse responsável dentro da sua empresa, os gestores tem mais certeza na tomada de decisão, pois esse perito, além de apresentar os relatórios e dados para tomar a decisão, eles possuem conhecimento administrativo e financeiro para ajudar a escolher o melhor para a organização. Segundo Oliveira (2009, p.50), “o controller é responsável por atender os gestores da empresa e orientá-los à direção e ao gerenciamento das atividades empresariais, e pela tecnologia de gestão econômica que ele agrega”. Para Padoveze (2004, p.36) “a sua atuação deve ser no sentido de informar, formar, educar, influenciar e persuadir, nunca impor, de tal forma que todos ajam coordenadamente com os objetivos da empresa, e, por conseguinte, obtenham eficiência e eficácia nas suas áreas de responsabilidades”. Como salienta Padoveze (2004), o controller somente vai orientar, dar sustentação ao gestor da empresa. Ele deve usar da sua influência, em decorrência de seu conhecimento da

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empresa, porém não pode tomar a decisão por conta própria. Tomada à decisão, cabe a esse profissional acompanhar os resultados, fazendo as devidas avaliações. Sobre as funções do controller, Coronado (2006, p.28) afirma que “cabe a eles a função de combinar ferramentas tecnológicas e criativas a fim de agregar e otimizar valores às suas organizações ao reduzir custos e ao servir como parceiros empresariais”. De acordo com Sathe (1983 apud OLIVEIRA, 2009, p.50), as características do controller são as seguintes

Energia e motivação pessoal; integridade pessoal e compromisso profissional; conhecimento de contabilidade e capacidade de análise; entendimento do negócio – entendimento das necessidades de gestão para operar o negócio com eficácia; habilidade de comunicação – competência para julgar o que importa para a gestão e realizar recomendações; habilidades interpessoais – capacidade de influenciar pessoas e de relacionar-se; habilidade para gerar desafios construtivos aos gestores; dupla prestação de contas – reconhecimento de suas responsabilidades para com os gestores divisionais e corporativos.

Por se tratar de um profissional qualificado e com conhecimento, o controller é muito valorizado no mercado. Com isso, na maioria das empresas, ter um colaborador desse nível, apesar de seus benefícios, é inviável para o negócio. Aí que deve entrar o gestor da entidade e buscar conhecimentos para fomentar o negócio, pois a controladoria não é atividade exclusiva do controller. Ela também deve ser usada nas pequenas empresas, através de seus gestores.

2.7.2 Atribuição da controladoria no processo de gestão

De acordo com Antunes (2005) as pessoas envolvidas na organização precisam ter informações disponíveis que vão sustentar decisões, avaliações e previsões; envolvendo todos os setores da entidade, que demonstram a realidade interna da organização. Conforme Padoveze (2004, p.26)

O processo de gestão, também denominado de processo decisório, é um conjunto de processos decisórios e compreende as fases do planejamento, execução e controle da empresa, de suas áreas e atividades. Por processo entende-se a sucessão de estados de um sistema, que possibilita a transformação das entradas do sistema nas saídas objetivas pelo mesmo sistema.

Seguindo o conceito de Padoveze (2004), a controladoria é a responsável por orientar o gestor nas três fases do processo de gestão. Ela dá o suporte para a tomada de decisão e monitora os resultados incorridos. A controladoria é fundamental para o crescimento das

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entidades, seja qual for o ramo de atividade da empresa; ela é rica em informações. Mostra a organização o caminho do sucesso. Segundo Oliveira (2009, p.30)

[...] a controladoria atua de várias maneiras: realiza estudos, coordena o processo orçamentário, gera informações e auxilia os tomadores de decisão a definirem os impactos econômicos de suas escolhas. Algumas dessas escolhas, como a decisão de comprar, produzir, vender, são decisões que acontecem constantemente, e cada instancia segue o mesmo padrão. Esse padrão pode ser identificado, definido e sistematizado na forma de programas de computador, que são utilizados pelos gestores das áreas com o objetivo de otimizar seu resultado. Por sua responsabilidade para reconhecer e valorar os impactos econômicos das decisões, a controladoria contribui para a gestão econômica do negócio. Ela estuda economicamente como decidir, formulando quais são as variáveis que devem compor uma determinada decisão, e define como elas devem ser medidas. Essas definições são conhecidas como modelos de decisão e de mensuração.

O grande equívoco da maioria dos gestores das pequenas empresas é tomar decisões sem “base sólida”, ou seja, sem ter informações norteadoras do caminho a seguir. Por isso, além de fornecer essas informações, a controladoria também busca montar um modelo de gestão para as empresas. Sobre o modelo de gestão, Oliveira (2009, p.32) “refere-se às crenças e aos valores da empresa no tocante a como esta deveria ser administrada, no fundo trata-se de um modelo de controle”. O modelo de gestão da controladoria implica atuações no tocante aos sistemas de informação, planejamento, controle, avaliação e motivação. Em relação a esses vários sistemas, é imprescindível estudar a atuação da controladoria, conforme a seguir: Informação: é fundamental prover os usuários internos e externos da organização com informações adequadas, necessárias ao processo de tomada de decisão e avaliação de desempenho, no que concerne à gestão econômica; Planejamento: para subsidiar o processo de planejamento global e das áreas e participar dele, com vistas a garantir a consistência e a viabilidade econômica dos planos, utilizando-se, para tanto, de simulações e do sistema orçamentário como medida econômica dos planos; Controle: para verificar continuadamente os resultados econômicos obtidos, comparando-os com os planos traçados, para fins de verificação dos desvios, indicação da necessidade de ajustes na execução e revisão do planejamento; Avaliação: para avaliar as áreas de responsabilidade e o desempenho gerencial, de modo a verificar a contribuição de cada área da organização no resultado global, bem como os esforços dos gestores, relativamente aos resultados econômicos, na consecução dos planos traçados para a organização; Motivação: para fornecer ao sistema de recompensas instituído na empresa parâmetros para a avaliação do desempenho dos gestores, sob enfoque econômico, de modo que a filosofia de gestão econômica produza efeitos no comportamento das pessoas diretamente envolvidas (OLIVEIRA 2009, p.34-35).

Segundo Figueiredo (1995) a controladoria vai permitir à empresa alcançar os seus objetivos. E, para isso, ela utiliza um sistema de informações como recurso, para o processamento de dados, objetivando chegar à decisão. O controle permite ao gestor saber

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todos os dados da empresa em cada um de seus setores, mostrando onde é preciso “ajustar” para melhorar os resultados. A eficácia é a palavra que resume a controladoria no processo de gestão.

2.8 CONTABILIDADE GERENCIAL Utilizando um conceito mais direto, Padoveze (2004, p.10), afirma que “a Contabilidade Gerencial é vista essencialmente como supridora de informações para os usuários internos da empresa”. Já para Coronado (2006, p.25), “a contabilidade gerencial trabalha com o planejamento de operações futuras utilizando-se de números reais e estimados na busca da otimização dos resultados”. Buscando um conceito mais amplo, Iudícibus (1998, p.21) descreve que

A contabilidade gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como um enfoque especial conferido a várias técnicas e procedimentos contábeis já conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de custos, na análise financeira e de balanços etc., colocados numa perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analítico ou numa forma de apresentação e classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisório.

A contabilidade gerencial está voltada para a administração da entidade (IUDÍCIBUS, 1998, p.21). Assim, a mesma utiliza as informações geradas pelo financeiro da empresa, sustentadas pela controladoria, para poder montar os planejamentos organizacionais, a fim de que o gestor possa traçar o rumo da entidade. Como a controladoria, esse ramo da contabilidade, também utiliza muitos conceitos da administração, para poder tomar as decisões. Conforme Coronado (2006, p.23-24), as funções da contabilidade gerencial são as seguintes

a) Gerenciar o processo de gestão: ajudar na adequação do processo à realidade da empresa, monitorar e orientar o processo de planejamento orçamentário da empresa, e consolidar o orçamento da empresa; b) Apoiar a avaliação de desempenho: elaborar a análise de desempenho econômico das áreas, e elaborar a análise de desempenho da empresa; c) Apoiar a avaliação de resultado: elaborar a análise de resultado econômico dos produtos e serviços, e orientar o processo de estabelecimento de padrões; d) Gerir os sistemas de informações econômicas e financeiras: definir base de dados que permita a organização das informações necessárias à gestão, elaborar modelos de decisão para os gestores das diversas áreas da empresa, e padronizar e/ou harmonizar as informações econômicas; e) Atender aos agentes do mercado (acionistas, governo, bancos etc.): garantir atendimento às

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normas e princípios societários, e garantir atendimento às normas e princípios fiscais.

Planejamento operacional Consoante Coronado (2006, p.12), o planejamento operacional “é a formalização, por meio de documentos escritos, dos métodos de desenvolvimento e implementação dos planejamentos desenvolvidos por cada área da empresa”. O planejamento operacional para Padoveze (2004, p.27)

Define os planos, políticas e objetivos operacionais da empresa e tem como produto final o orçamento operacional. Realiza-se, geralmente, através do processo de elaboração de planos alternativos de ação, capazes de implementar as políticas, diretrizes e objetivos do plano estratégico da empresa, e do processo de avaliação e aprovação deles.

Planejamento estratégico

Segundo Catelli (1999 apud CORONADO, 2006, p.11)

[...] planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando inovadora e diferenciada. [...] O planejamento estratégico é, normalmente, responsabilidade dos níveis hierárquicos mais altos da empresa e deve contemplar a análise de cenários internos (pontos fortes e pontos fracos da empresa) e externos (oportunidades e ameaças do mercado), o estabelecimento de diretrizes e estratégias que visem o melhor aproveitamento possível das variáveis detectadas nos cenários internos e externos, a fim de alcançar um melhor desempenho na consecução de seus objetivos.

Coronado (2006, p.11) comenta que “seu objetivo principal é assegurar o alcance da missão da empresa, definida preliminarmente pelos seus acionistas, bem como garantir a sua continuidade”. Já para Padoveze (2004, p.27)

É a fase de políticas, diretrizes e objetivos estratégicos, e tem como produto final o equilíbrio dinâmico das interações da empresa com suas variáveis ambientais. Nesta etapa, realizam-se as leituras dos cenários do ambiente e da empresa, comumente confrontando as ameaças e oportunidades dos cenários vislumbrados com os pontos fortes e fracos da empresa.

Resumindo, planejamento é uma forma de ligação da situação desejada da empresa, com a atual situação (PADOVEZE, 2004).

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Ponto de equilíbrio contábil

De acordo com Oliveira; Perez Jr. (2005) o ponto de equilíbrio contábil é a quantidade de atividades ou de venda de mercadorias necessárias para cobrir todos os custos e despesas de uma entidade. Ele avalia e facilita a análise da lucratividade ou prejuízo decorrente de alterações nos custos e despesas, e no volume e preço de vendas. Pode ser determinado com a seguinte fórmula:

QPEC=

DESPESAS FIXAS + CUSTOS FIXOS MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO UNITÁRIA

Conforme Oliveira; Perez Jr. (2005, p.222) “entende-se por margem de contribuição a diferença entre o preço de venda e a soma das despesas e custos variáveis de um produto ou serviço”. Segundo Padoveze (2003) não há lucros e nem prejuízos no ponto de equilíbrio, somente a partir de vendas adicionais que a entidade começará a ter lucros. Afirma que essa informação é importante porque assim, o gestor consegue saber o mínimo que a sua empresa pode operar e não ter prejuízos.

Formação do preço de venda

O processo de formação do preço de venda dos produtos ou serviços prestados é a variável decisiva para o resultado de qualquer organização. Para se chegar a excelência nessa etapa tão importante, é preciso que os gestores das entidades tenham um excelente controle de suas despesas, e principalmente de seus custos diretos e indiretos. Caso não possua esses controles, formar o preço de venda de um produto ou serviço pode ser fatal para a empresa, pois se corre o risco de cobrar menos que o custo real ou cobrar demais em não ter competitividade no mercado, em ambos os casos, a empresa perde. Conforme Iudícibus (1998) despesa é o gasto ocorrido para a geração de uma receita. Na realização do preço de venda, os gestores da entidade, também devem ficar atentos aos métodos utilizados para o cálculo e distribuição dos custos. Podendo ser realizado pelo método do custeio variável, onde são considerados somente os custos variáveis para o cálculo, ou o custeio por absorção, onde são levados em contas todos os custos incorridos durante a produção. O controle dos custos é determinante para a formação do preço de venda.

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Segundo Coronado (2006) formar o preço de venda está cada vez mais difícil em função das interferências impostas pelo mercado. É o mercado que está ditando os preços, sendo que cada vez mais aumenta o número de fornecedores determinando a margem de contribuição desejada através da precificação do valor sugerido. E, com isso, a empresa deve se antecipar aos acontecimentos, para conseguir a sua sobrevivência em um mercado tão competitivo. De acordo com Padoveze (2003, p.307-308) algumas situações conduzem a formação do preço de venda, são elas

a) Lançamento de um novo produto; b) Introdução de produtos regulares em novos canais de distribuição ou em novos segmentos de mercado; c) Conhecimento de alteração de preços dos concorrentes; d) Variações significativas da demanda dos produtos, para mais ou para menos; e) Alterações significativas na estrutura de custos da empresa e dos produtos, bem como dos investimentos; f) Mudança de objetivos de rentabilidade da empresa. g) Adaptação às novas estratégias de atuação no mercado; h) Alterações na legislação vigente; i) Adaptação a novas tecnologias existentes ou empregadas etc.

A formação do preço de venda de um produto é o resultado da combinação do valor de mercado e a lucratividade desejada pela empresa. Com isso, para o mercado aceitar o preço de determinado produto, é preciso que a empresa tenha controle de seus custos e despesas, para que assim, já possa sair na frente de seus concorrentes que possuem custos elevados por ineficiência e descontrole (MACHADO, 2005).

Mark-up

Segundo Machado (2005) o mark-up é um índice que aplicado ao custo do produto, fornece o preço de venda a ser realizado pela empresa. Conforme Padoveze (2003) os elementos que compõem o mark-up são as despesas necessárias para a venda do produto, custos financeiros de produção e vendas, impostos sobre a mercadoria e a margem de lucro desejada para aquele produto. Conforme artigo escrito por Fabio Alves no site Indústria Hoje, existem duas formas de calcular o mark-up, sendo o primeiro o divisor e o segundo o multiplicador. Para elaborar o mark-up divisor, utiliza-se a seguinte fórmula: MKD = (PV – CTV) / 100

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Onde, o MKD é o mark-up divisor, PV é o preço de venda, que sempre será 100 e o CTV são as despesas e custos para a venda do produto, impostos e a margem de lucro desejada. Para chegar ao preço de venda, basta dividir o custo do produto pelo índice encontrado. Já para elaborar o mark-up multiplicador, utiliza-se a seguinte fórmula:

MKM = 1 / MKD

Onde, o MKM é o mark-up multiplicador. Para chegar ao preço de venda nesse método, basta multiplicar o custo do produto pelo índice encontrado.

2.9 CONTABILIDADE FINANCEIRA

De acordo com Gitman (2010) finanças significa gerenciar o dinheiro. Neste contexto, as empresas necessitam ter um sistema de controle das suas finanças que lhe proporcione o real conhecimento da situação financeira da entidade, para que assim, possam ser elaborados planejamentos e estratégias em prol da organização. Conforme Zdanowicz (2001) o orçamento é utilizado para elaborar o planejamento e o controle financeiro das atividades da empresa, de forma eficaz e eficiente, auxiliando na tomada de decisão. Deve ser feito um planejamento de todas as operações da empresa para que o seu orçamento seja uniforme. E, além disso, teve ter um rigoroso controle, para que os valores projetados possam ser comparados com os valores auferidos. Segundo Basso (2011, p.32)

A contabilidade foi concebida para gerar informações aos seus vários usuários, inicialmente bem-sucinta e hoje, diante das novas e modernas tecnologias da informação, cada vez mais pormenorizada e, por conseguinte, cada vez mais útil e imprescindível nas tomadas de decisão dos seus usuários.

Já para Salazar; Benedicto (2004, p.2)

O sistema contábil abrange o processo de registro dos eventos econômicos com a principal finalidade de organizar, resumir informações que possam ser consultadas a qualquer tempo e que forneçam o perfil econômico em um determinado período ao longo do ciclo de vida do negócio. Esse sistema de contabilizar os eventos é realizado pelos contadores, os quais, após classificá-los e registrá-los segundo as normas contábeis vigentes, são responsáveis pela preparação das correspondentes

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demonstrações financeiras, que nada mais são que um resumo relevante de tudo o que aconteceu no período abordado.

De acordo com Loddi (2008, p.40) “a administração financeira utiliza vários métodos para chegar ao objetivo de maximizar o valor da empresa, como método de composição de ativos de capital, métodos para gerir financiamentos e métodos para maximizar o lucro”.

Demonstrações financeiras “Os contadores medem os resultados financeiros das atividades de uma empresa e os reportam na forma de demonstrações financeiras” (SALAZAR; BENDICTO, 2004, p.5). E, através destas demonstrações, os usuários internos e externos da entidade, conseguem ver a real situação da empresa. São através delas que os gestores conseguem realizar um planejamento das finanças da entidade e, os investidores podem analisar se é viável ou não investir no negócio. Salienta Basso (2001, p.291) que

Objetivando ampliar o leque de informações aos diferentes usuários da Contabilidade – especialmente o usuário externo – o legislador entendeu oportuno estabelecer, como obrigatoriedade mínima, a elaboração de cinco demonstrativos que evidenciem, de forma sintética, as informações econômicas e financeiras do patrimônio das entidades em geral, especialmente das sociedades comerciais. Desses cinco, dois são considerados básicos, de onde derivam a maioria das informações para a elaboração dos outros três, quais sejam o Balanço Patrimonial e a Demonstração do Resultado do Exercício, que são complementados pela Demonstração dos Fluxos de Caixa, pela Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados ou Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido que, no caso, engloba a conta de Lucros ou Prejuízos acumulados, e, a Demonstração do Valor Adicionado.

2.10 FLUXO DE CAIXA

Ter um fluxo de caixa não é objeto de preocupação exclusiva das grandes empresas, mas sim de toda e qualquer entidade. Pois as mesmas precisam de uma gestão de fluxo de caixa para atingir os seus objetivos de maneira adequada (FREZATTI, 1997). Conforme Machado (2005) o fluxo de caixa é como uma agenda, onde são registrados os recebimentos e desembolsos de determinado período de tempo. Onde através deste demonstrativo, o gestor poderá planejar e controlar melhor o seu negócio, dispondo de informações que lhe darão com antecedência os períodos de necessidade de capital. Sendo

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que se o mesmo perceber que não irá dispor de dinheiro naquele dia, o mesmo terá tempo para buscar alternativas de recursos. O orçamento de caixa é fundamental para o estabelecimento de um equilíbrio financeiro na entidade, a fim de prever, o saldo necessário de entradas de recursos para suprir as saídas, evitando possíveis problemas na hora de cumprir com as obrigações da empresa (ZDANOWICZ, 2001). Para Machado (2005, p.77-78) os principais fatores que ocasionam a falta de recursos em uma organização são:  O mau gerenciamento do ciclo financeiro. Distorções entre os prazos concedidos aos clientes e os recebidos dos fornecedores;  Distribuição de recursos financeiros aos proprietários acima das possibilidades reais da empresa;  Custos financeiros elevados em função de alto endividamento junto ao sistema financeiro;  Queda inesperada nas vendas, motivada pela maior agressividade da concorrência ou retração no mercado; e  Aumento nos níveis de inadimplência.

Salazar; Benedicto (2004) descrevem que a demonstração do fluxo de caixa auxilia na geração de informações para a entidade no tocante a previsão de fluxos de caixa futuros, geração e uso de caixa e demonstrar a relação do lucro líquido com as variações do caixa. “A gestão do fluxo de caixa de uma empresa passa pela estruturação conceitual de elementos que irão afetar a liquidez e mesmo viabilizar seu adequado gerenciamento” (FREZATTI, 1997, p.43) Conforme Machado (2005, p.78) os objetivos do fluxo de caixa são os seguintes: 1) Escolher as melhores modalidades de crédito oferecidas pelos bancos quando houver necessidade de caixa; 2) Fazer uma programação adequada dos pagamentos e recebimentos, evitando muita defasagem entre datas de receitas e despesas; 3) Analisar a situação financeira da empresa em tempo hábil para corrigir distorções; 4) Criar condições para determinar o nível ideal de disponível a ser mantido pela empresa; e 5) Visualizar períodos em que haverá superávits de caixa para melhor aplicar os recursos.

Segundo Reeve et al. (2010) a demonstração dos fluxos de caixa é dividida em três partes, que são: 1) Atividades operacionais: são os ingressos e saídas de recursos do caixa provenientes das atividades operacionais da empresa, tais como vendas à vista e pagamento de fornecedores, por exemplo.

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2) Atividades de investimento: são as transações de caixa referente a aquisição ou venda de itens permanentes, como a venda de um terreno, por exemplo. 3) Atividades de financiamento: são as transações de caixa relativas aos investimentos feitos em outras empresas, empréstimos, etc. De acordo com Basso (2011) a demonstração dos fluxos de caixa relata as alterações ocorridas no saldo de caixa da entidade e seus equivalentes, em determinado período, podendo ser elaborada pelo método direto ou indireto. Segundo Salazar; Benedicto (2004) o método direto é quando se usa as cobranças menos os desembolsos operacionais, já o método indireto é quando se toma por partida o valor do lucro líquido demonstrado da Demonstração do Resultado do Exercício.

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3 METODOLOGIA DO ESTUDO Neste capítulo, é descrito o “caminho” utilizado para a elaboração da pesquisa, a estruturação do trabalho e os métodos utilizados para responder o problema em questão. Segundo Marconi, Lakatos (2003, p.17) “a Metodologia Científica, significa introduzir o discente no mundo dos procedimentos sistemáticos e racionais, base da formação tanto do estudioso quanto do profissional, pois ambos atuam, além da prática, no mundo das ideias”. Já para Oliveira (1998, p.1), “a Metodologia estuda os meios ou métodos de investigação do pensamento correto e do pensamento verdadeiro, e procura estabelecer a diferença entre o que é verdadeiro e o que não é, entre o que é real e o que é ficção”.

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA Quanto a classificação da pesquisa, “é um conjunto de ações, propostas para encontrar a solução para um problema, que têm por base procedimentos racionais e sistemáticos. A pesquisa é realizada quando se tem um problema e não se têm informações para solucioná-lo” (SILVA; MENEZES, 2005, p.20). Marconi; Lakatos (2003, p.155) acrescenta que “a pesquisa, portanto, é um procedimento formal, com método de pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais”. Diante destes conceitos, a pesquisa pode ser classificada: a) Quanto à natureza: neste trabalho, a pesquisa foi aplicada. Pois de acordo com Silva, Menezes (2005, p.20) "objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática e dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais”. Portanto, o estudo classifica-se como pesquisa aplicada, porque vai gerar conhecimento aos gestores de micro e pequenas empresas, a cerca do uso dos controles internos no processo de gestão. b) Quanto à forma de abordagem do problema: o estudo se classifica como pesquisa qualitativa, pois de acordo com Silva, Menezes (2005, p.20) “a interpretação de fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para a coleta de dados e o pesquisador é o instrumento chave”. Essa abordagem qualitativa leva o pesquisador a buscar o que diferentes autores escrevem sobre o assunto, e a partir disso,

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buscar fazer correlações, para no final fazer uma conclusão a cerca do objeto em estudo (OLIVEIRA, 1998, p.117). Baseado no conceito, o estudo foi uma pesquisa qualitativa, porque nesta pesquisa se identifica uma problemática, procuram-se materiais sobre o assunto e desenvolve-se uma resposta para o problema, na ordem da descrição e resolução qualitativa do problema objeto de estudo. c) Quanto aos objetivos: a presente pesquisa foi classificada quanto aos seus objetivos, como descritiva. Conforme Gil (2002, p.42) As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser classificados sob este título e uma de suas características mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionário e a observação sistemática.

Segundo Oliveira (1998, p.128), “a pesquisa descritiva tem por finalidade observar, registrar e analisar os fenômenos sem, entretanto, entrar no mérito do seu conteúdo”. Seguindo sua linha de pensamento, Oliveira afirma que “na pesquisa descritiva não há a interferência do investigador, que apenas procura descobrir, com o necessário cuidado, a frequência com que o fenômeno acontece”. Este trabalho se caracterizou como pesquisa descritiva, pois ela descreve, analisa e interpreta a importância dos controles internos para o processo de gestão nas empresas. d) Quanto aos procedimentos técnicos: os procedimentos técnicos utilizados nessa pesquisa são divididos em dois grupos, no primeiro está à pesquisa bibliográfica, e no segundo, o levantamento. Segundo Gil (2002, p.44) “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”. Diante dessa ideia, Marconi, Lakatos (2003, p.183) acrescentam que “a sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto, inclusive conferências seguidas de debates que tenham sido transcritos por alguma forma, quer publicadas, quer gravadas”. Porém, a pesquisa bibliográfica não é uma simples repetição do conteúdo já publicado sobre certo assunto, mas sim uma forma de buscar uma nova conclusão sobre o assunto em “debate”. E, por esse motivo, esse procedimento foi adotado nesse trabalho, para buscar, através de ideias existentes, “elaborar” modelos de controle para facilitar a gestão de micro e pequenas organizações. O levantamento é um procedimento técnico, e de acordo com Gil (2002, p.50)

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As pesquisas deste tipo caracterizam-se pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Basicamente, procede-se à solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para, em seguida, mediante análise quantitativa, obterem-se as conclusões correspondentes aos dados coletados.

Na maioria dos levantamentos, não se pesquisa toda a população objeto do estudo, mas sim, uma amostra significativa, que se torna a base para investigação (GIL, 2002, p.51). Dessa maneira, nesta pesquisa, foi utilizada uma amostra de 159 (cento e cinquenta e nove) microempresas do município de Coronel Bicaco, Estado do Rio Grande do Sul, com faturamento médio de até R$ 600.000,00 ao ano. Nessas entidades, foi aplicado um questionário fechado, com 14 questões, para que seus gestores pudessem responder os controles existentes em sua entidade e quais as maiores dificuldades enfrentadas na gestão de suas organizações. O curso que se deseja a graduação com esse trabalho, Ciências Contábeis, tem como base o estudo da contabilidade que é uma ciência social aplicada. Com isso, serão propostos modelos de controles internos a serem utilizados na gestão das micro e pequenas empresas.

3.2 UNIVERSO E AMOSTRA “População (ou universo da pesquisa) é a totalidade de indivíduos que possuem as mesmas características definidas para um determinado estudo. Amostra é parte da população ou do universo, selecionada de acordo com uma regra” (SILVA; MENEZES, 2005, p.32). Diante desses conceitos, o universo dessa pesquisa são microempresas com o faturamento de até R$ 600.000,00 ao ano. Já a amostra são as microempresas localizadas no município de Coronel Bicaco, Estado do Rio Grande do Sul, com faturamento de até R$ 600.000,00. Conforme o cadastro central de empresas do IBGE, no ano de 2013, o município possuía uma população de cerca de 188 (cento e oitenta e oito) empresas atuantes, sendo estas, micro, pequenas e grandes empresas, de todos os ramos de atividade.

3.3 COLETA DE DADOS Segundo Oliveira (1998, p.182), “[...] a fase prática da pesquisa inicia-se com a aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas selecionadas, a fim de se efetuar a coleta dos dados previstos, e sua execução obedece a várias características”.

49

Inicialmente, foi feito o levantamento da dificuldade na gestão das micro e pequenas empresas do município de Coronel Bicaco, Estado do Rio Grande do Sul. A coleta de dados foi através do questionário. Segundo Marconi; Lakatos (2003, p.201) Questionário é um instrumento de coleta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistado. Em geral, o pesquisador envia o questionário ao informante, pelo correio ou por um portador; depois de preenchido, o pesquisado devolve-o do mesmo modo.

A coleta dos dados com a utilização questionário foi feita através de entrega pessoal aos gestores das micro e pequenas empresas, no seu ambiente de trabalho. Alguns responderam no mesmo momento da entrega e outros pediram se poderia ser feita a retirada em outra oportunidade, solicitando mais tempo para respondê-lo, sendo que foi cumprida nova diligência para buscar o questionário respondido nessas entidades. Os gestores que encontravam dificuldade para responder o questionário, foram esclarecidos das dúvidas existentes. O questionário era fechado, com 14 questões pré-elaboradas, todas objetivas. Com exceção da questão 13, onde poderia ser marcada mais de uma alternativa, e da questão 14, onde os gestores deveriam marcar em ordem de importância, do 1 ao 12; as demais eram todas de responder somente uma alternativa, das que estavam sendo propostas. O público alvo foram os gestores das micro e pequenas empresas com faturamento de até R$ 600.000,00 no ano, do município de Coronel Bicaco-RS. Segundo o Sebrae, no ano de 2013, o município estudado possuía cerca de 188 empresas atuantes. Foi realizada diligência à todas as empresas existentes no município, onde somente 159 empresas se enquadraram no faturamento proposto para a pesquisa, sendo que as demais têm um faturamento maior do que R$600.000,00 ao ano.

3.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS Conforme Silva, Menezes (2005, p.35), “a análise deve ser feita para atender aos objetivos da pesquisa e para comparar e confrontar dados e provas com o objetivo de confirmar ou rejeitar a(s) hipótese(s) ou os pressupostos da pesquisa”. Neste contexto, os dados coletados foram analisados e interpretados, segundo roteiro: 1) Entendimento e aprofundamento do conhecimento teórico;

50

2) Levantamento dos dados e o processamento em planilhas, onde foram compilados e transformados em informações, das quais foram analisadas e interpretadas, para obtenção de respostas às indagações. A triagem dos questionários foi feita, inicialmente, separando as empresas pelo ramo de atividade e, após isso, foi feita a contagem das demais respostas. As respostas foram processadas em planilhas da ferramenta Microsoft Excel, e posteriormente transformadas em gráficos. Os gráficos foram categorizados por questão, sendo que cada uma tem o seu gráfico correspondente. Da questão 1 ao 13, as informações constantes no gráfico eram em números de resposta e a porcentagem que a mesma representava em relação ao total de respostas naquela questão. Já na questão 14, foi feito um gráfico para cada alternativa proposta na questão, demonstrando a quantidade de votos recebida em cada um dos 12 graus de importância propostos, sem ser feita a relação em porcentagem. Após ser feita a contagem do número de votos recebidos em cada grau de importância, na questão 14, foi feita a classificação em ordem crescente, pelo maior número de votos recebidos com o grau de importância 1. Sendo que em caso de empate, foi utilizado o grau de importância seguinte.

51

4 ANÁLISE DOS DADOS

Neste capítulo é apresentada a parte prática desse estudo, onde são estabelecidos os resultados e análises efetuadas através da pesquisa aplicada aos gestores das micro e pequenas empresas, obtendo assim, a resposta para o problema estabelecido.

4.1 MUNICÍPIO DE APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO O município de Coronel Bicaco, está localizado no Estado do Rio Grande do Sul, Brasil, mais precisamente na região noroeste do estado. Foi emancipado em 14 de abril de 1964; possui cerca de 7.827 habitantes, com a área de 492,124 km², sendo seu Bioma Mata Atlântica (IBGE, 2015). No cadastro central de empresas do IBGE, no ano de 2013, o município possuía cerca de 188 (cento e oitenta e oito) empresas atuantes, das quais 159 são micro e pequenas empresas, que se enquadram na amostra da pesquisa. Percebendo o desenvolvimento lento, as grandes dificuldades enfrentadas e a quantidade de micro e pequenas empresas, decidiu-se escolher este município para aplicação da pesquisa. As pequenas cidades possuem seu comércio baseado em pequenas empresas que são o fomento do município. Observando essa situação vivida pelas micro e pequenas empresas, resolveu-se estudálas para tentar contribuir no processo de gestão e assim, apresentar-lhes modelos de controle para facilitar a gestão de seus negócios.

4.2 RESULTADO DO QUESTIONÁRIO

O questionário é formado por 14 questões fechadas. Foi aplicado em 159 micro e pequenas empresas do município de Coronel Bicaco-RS, as quais foram analisadas, sendo os resultados a seguir apresentados.

4.2.1 Ramo de atividade

O questionário teve como primeira pergunta, o ramo de atividade da entidade, o qual foi dividido em indústria, comércio e serviços, conforme ilustrado pelo gráfico 01:

52

Gráfico 1: Ramo de atividade

Ramo de Atividade Nº

%

94 51 14

59,12%

8,81%

Indústria

Comércio

32,08% Serviços

Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

Das 159 (cento e cinquenta e nove) micro e pequenas empresas pesquisadas, 14 (quatorze) são indústria, 94 (noventa e quatro) comércio e 51 (cinquenta e uma) prestadoras de serviço. Considerando a porcentagem, 8,81% são indústria, 59,12% comércio e 32,08% serviço.

4.2.2 Tempo de atuação

O tempo de atuação visa ver a quanto tempo a empresa pesquisada está inserida no mercado, no município de Coronel Bicaco-RS, conforme demonstra o gráfico 02.

Gráfico 02: Tempo de atuação

Tempo de Atuação Nº

% 73

62

24 38,99%

0 à 5 anos Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

15,09% 5 a 10 anos

45,91%

Mais de 10 anos

53

No tempo de atuação, das 159 (cento e cinquenta e nove) empresas pesquisadas, 62 (sessenta e duas) estão de 0 à 5 anos no mercado, 24 (vinte e quatro) estão de 5 a 10 anos e 73 (setenta e três) estão a mais de 10 anos no mercado. Isso representa 38,99%, 15,09% e 45,91%, respectivamente. Esse resultado pode demonstrar que a maioria das empresas do município já estão consolidadas no mercado a mais de 10 anos; mas observa-se também a grande participação de novas empresas.

4.2.3 Enquadramento fiscal O enquadramento fiscal nada mais é do que a qualificação do porte da empresa, de acordo com a sua atividade e faturamento. A terceira questão era qual o enquadramento fiscal da empresa. Foram dadas quatro alternativas de resposta para a questão, as quais são apresentadas no gráfico 03. Gráfico 03: Enquadramento fiscal

Enquadramento Fiscal Nº

%

86 52

17

MEI

10,69%

54,09%

32,70% ME

EPP

4

2,52%

Não sei

Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

A pesquisa demonstrou que 52 (cinquenta e duas) empresas são microempreendedores individuais – MEI, 86 (oitenta e seis) são microempresas, 17 (dezessete) são empresas de pequeno porte – EPP e 4 (quatro) gestores não sabiam o enquadramento de sua entidade. Em percentual, isso representa 32,70%, 54,09%, 10,69% e 2,52%, respectivamente. O fato de não saber o enquadramento, demonstra alguns gestores das micro e pequenas empresas, na

54

maioria seus próprios proprietários, não “dão muita atenção” aos atos administrativos e contábeis de seu negócio, somente querem saber de prestar com excelência a sua atividade. Juntando o resultado da questão anterior, com o presente resultado, percebe-se que 62 (sessenta e duas) empresas pesquisadas estão no mercado a aproximadamente cinco anos; e, das empresas pesquisadas, 52 (cinquenta e duas) são de microempreendedores individuais. Com isso, pode-se afirmar que o surgimento de empresas novas se dá pelo fato do surgimento do MEI, através da Lei Complementar 123 de 14/12/2006, o qual veio incentivar os pequenos empresários a formalizarem o seu negócio, através desse enquadramento de fácil acesso e pequeno custo. E assim, possam ter sua atividade legalizada e alguns incentivos para seu o crescimento, como o apoio do SEBRAE, por exemplo.

4.2.4 Enquadramento tributário

O enquadramento tributário é a forma que a empresa vai recolher os seus impostos ao fisco. Cada uma das opções de recolhimento tem as suas maneiras de cálculo e prazos estipulados. A quarta questão era sobre o enquadramento tributário da empresa. Foram dadas cinco alternativas de resposta para os gestores, as quais são apresentadas pelo gráfico 04

Gráfico 04: Enquadramento tributário

Enquadramento Tributário Nº

%

143

89,94% Simples Nacional

5 3,14%

Lucro Presumido

1 0,63%

Lucro Real

0 0,00%

Lucro Arbitrado

10

6,29%

Não sei

Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

Nessa questão o resultado foi de 143 (cento e quarenta e três) empresas optantes pelo Simples Nacional, 5 (cinco) pelo Lucro Presumido, 1 (uma) do Lucro Real, nenhuma do

55

Lucro Arbitrado e 10 (dez) gestores não sabiam o enquadramento tributário de sua entidade. Em percentual, isso representa 89,94%, 3,14%, 0,63%, 0,00% e 6,29%, respectivamente. O Simples Nacional é um regime tributário simplificado e diferenciado dos demais, tratado pela Lei Complementar 123 de 19/12/2008, pois ele é recolhido através de guia única, onde são recolhidos todos os impostos devidos pela empresa. E, isso facilitou e muito a vida dos gestores das micro e pequenas empresas. E, por isso, percebe-se a adesão de 89,94% das empresas a esse regime tributário. Essa questão, assim como na questão anterior sobre o enquadramento fiscal, demonstrou que possuem gestores que desconhecem algumas informações importantes sobre seu negócio.

4.2.5 Número de funcionários

A quinta questão perguntava ao gestor sobre o número de funcionários que possuía o seu negócio. Foram dadas três alternativas de resposta, conforme demonstra o gráfico 05.

Gráfico 05: Número de funcionários

Número de Funcionários Nº

%

152

95,60% 0 à 5 funcionários

3

1,89%

5 à 10 funcionários

4

2,52%

Mais de 10 funcionários

Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

Por se tratar de pesquisa aplicada as micro e pequenas empresas, o resultado do questionário demonstrou que 152 (cento e cinquenta e duas) possuem de 0 à 5 funcionários, 3 (três) de 5 a 10 funcionários e 4 (quatro) possuem mais de 10 funcionários. Em percentual,

56

isso representa 95,60%, 1,89% e 2,52%, respectivamente do total de empresas pesquisadas. Neste item, vale ressaltar que os microempreendedores individuais não podem ter mais do que 1 (um) funcionário em seu negócio, conforme Lei complementar 128, de 19/12/2008.

4.2.6 Faturamento médio mensal

O faturamento da empresa é um grande determinante para o enquadramento do porte da empresa. Como se decidiu estudar as micro e pequenas empresas estabelece-se um teto de R$50.000,00 mensais, chegando a R$600.000,00 ao ano. A sexta questão visava saber o faturamento médio mensal das empresas, conforme demonstra o gráfico 06 a seguir.

Quadro 06: Faturamento médio mensal

Faturamento Médio Mensal Nº

%

95

31 17

16 59,75% R$0,00 à R$10.000,00

19,50%

10,06%

10,69%

R$10.000,00 à R$20.000,00 à R$30.000,00 à R$20.000,00 R$30.000,00 R$50.000,00

Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

Este gráfico demonstra que 95 (noventa e cinco) empresas faturam de R$0,00 à R$10.000,00, 31 (trinta e uma) faturam de R$10.000,00 à R$20.000,00, 16 (dezesseis) faturam de R$20.000,00 à R$30.000,00 e 17 (dezessete) faturam de R$30.000,00 à R$50.000,00. Em percentual, do total, isso representa 59,75%, 19,50%, 10,06% e 10,69%, respectivamente. Percebe-se que 59,75% das empresas pesquisadas tem um faturamento de até R$10.000,00, demonstrando que a maioria das entidades do município são micro empresas. Vale ressaltar também, que os microempreendedores individuais não podem faturar mais do que R$5.000,00 ao mês, de acordo com a Lei complementar 128, de 19/12/2008.

57

4.2.7 Formação do preço de venda

Solicitou-se aos gestores se possuíam critérios para a formação do preço de venda. Essa pergunta serve para saber se utiliza formas e bases corretas de colocar o preço nos seus produtos e/ou serviços, ou se o mesmo simplesmente precifica aplicando uma porcentagem que considera ser suficiente. Com isso, a sétima pergunta era se a empresa possuía formação do preço de venda de suas mercadorias e/ou serviços aos seus clientes. Foram disponibilizadas três alternativas, conforme gráfico 07.

Gráfico 07: Formação do preço de venda

Formação do Preço de Venda Nº

%

101

54

63,52% Sim

33,96% Não

4

2,52%

Não sei

Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

Este gráfico demonstra que 101 (cento e uma) empresas possuem formação do preço de venda, o que equivale a 63,52%, 54 (cinquenta e quatro) não possuem essa formação, equivalendo a 33,96%, e 4 (quatro) não sabiam, equivalente a 2,52%. Possuir critérios definidos para uma formação correta do preço de venda de seu produto, já é um grande avanço no resultado de qualquer organização. E, a pesquisa demonstrou que 63,52% das empresas pesquisadas o possuem. Entretanto, essa variável ainda é baixa, considerando que 33,96% não possuem uma formação de preço de venda elaborada e 2,52% nem sabem se possuem ou não; ou até mesmo o que isso significa.

58

Percebeu-se, durante a pesquisa em conversa com os gestores, que ainda possuem micro e pequenas empresas que colocam seus preços “no olho”, sendo que a maioria delas aplica uma porcentagem que eles julgam satisfatória em cima do custo do produto, para chegar ao preço da venda. Existem outras ainda, que colocam o seu preço conforme o do concorrente. Todas formas equivocadas de precificação, pois as vezes dobrar o valor de certo produto ou serviço, nem sempre vai cobrir as despesas do negócio e ainda, os custos do concorrente não são os mesmos do seu negócio.

4.2.8 Fluxo de caixa

O fluxo de caixa é uma importante ferramenta para gerenciar as finanças e o capital de giro das empresas. Com ele, é possível fazer projeções das entradas e saídas de recursos da organização em determinados períodos de tempo. Com isso, a oitava questão perguntava aos gestores se os mesmos utilizam esse instrumento de controle, conforme apresentado no gráfico 08.

Gráfico 08: Fluxo de caixa

Fluxo de Caixa Nº 80

%

76

47,80%

50,31% Sim

Não

3

1,89%

Não sei

Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

O resultado da pesquisa para esta questão foi que 80 (oitenta) empresas possuem fluxo de caixa, 76 (setenta e seis) não possuem e 3 (três) não sabiam. Como importante instrumento

59

de controle e gestão, o fluxo de caixa deveria ser introduzido em todas as organizações, pois é um instrumento fácil de fazer e utilizar. Nesta pesquisa, apenas 50,31% das micro e pequenas empresas utilizam essa ferramenta, sendo que 47,80% não a utilizam e 1,89% não sabem se possuem ou não.

4.2.9 Controle das contas a pagar e a receber

Controlar as contas a pagar e a receber é uma forma de facilitar o uso do fluxo de caixa, tendo assim o controle de seus clientes e fornecedores, e as respectivas datas de entrada e saída de recursos. A questão nove indagava o gestor se o mesmo possuía controle dessas contas, conforme gráfico 09.

Gráfico 09: Controle das contas a pagar e a receber

Controle das Contas a Pagar e a Receber Nº

%

151

94,97% Sim

8

Não

5,03%

0

0,00%

Não sei

Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

O resultado apresentado por esta questão foi bastante satisfatório, pois do total de empresas pesquisadas, 151 possuem controle das contas a pagar e a receber e somente 8 não possuem. Em percentual, isso significa 94,97% e 5,03%, respectivamente.

60

Entretanto, o essencial seria que todas tivessem esse controle, para que assim possam utilizar as suas informações para a elaboração do fluxo de caixa, evitando que os desembolsos ocorram antes dos ingressos de recursos, podendo assim, prever um capital de giro positivo.

4.2.10 Contabilidade

A questão dez do questionário perguntava aos gestores se eles possuíam contabilidade na sua empresa, tendo somente que responder se sim ou não, conforme apresentado no gráfico 10.

Gráfico 10: Contabilidade

Contabilidade Sim

Não

115

44

72,33%



27,67%

%

Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

Esse quadro demonstra que 115 (cento e quinze) empresas possuem contabilidade e 44 (quarenta e quatro) não possuem. Os 27,67% que se refere as empresas que não possuem contabilidade, são os microempreendedores individuais, pois os mesmos são dispensados da Escrituração Contábil formal, devendo somente guardar as suas notas de compra de mercadorias para fazer uma declaração anual. Entretanto, percebe-se que 8 microempreendedores, apesar da dispensa legal da contabilidade, possuem escrituração, fazendo parte dos 72,33% que possuem. Com isso, esses

61

microempreendedores podem utilizar as informações geradas pela contabilidade no seu processo de gestão, para tomar as melhores decisões sobre o seu negócio.

4.2.11 Controle de estoque

A décima primeira questão visa saber se os gestores possuem controle do seu estoque, conforme gráfico 11.

Gráfico 11: Controle de estoque

Controle de Estoque Nº

%

81

77

50,94%

48,43% Sim

Não

1

0,63%

Não sei

Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

O gráfico demonstra que 77 (setenta e sete) empresas possuem controle de estoque, 81 (oitenta e uma) não possuem e 1 (um) não sabia. Mais da metade das empresas, ou seja, 50,94% não possuem um controle de estoque, sendo que somente 48,43% possuem o controle de suas mercadorias e insumos. Isso demonstra que a maiorias dos gestores dessas empresas não dão muita atenção ao seu estoque, não tendo nenhuma previsão de rotação das suas mercadorias ou insumos em estoque.

62

4.2.12 Utilização das informações geradas pela contabilidade Não basta ter contabilidade, é preciso saber utilizar ao máximo as suas informações. Por isso, a questão doze indaga o gestor se o mesmo utiliza as informações geradas pela sua contabilidade, conforme gráfico 12.

Gráfico 12: Utilização das informações geradas pela contabilidade

Utilização das Informações Geradas pela Contabilidade Sim

Não

89 70

55,97%



44,03%

%

Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

Das 159 (cento e cinquenta e nove) empresas pesquisadas, 89 (oitenta e nove) utilizam as informações geradas pela contabilidade e 70 (setenta) não a utilizam. Ou seja, 55,97% delas usam a contabilidade como um instrumento de gestão, de apoio a decisão dos negócios; já nos 44,03% restantes, estão inseridos os microempreendedores que não possuem contabilidade e os que realmente não a utilizam como instrumento de gestão, mas sim somente como um instrumento de cálculo de impostos.

4.2.13 Controles internos importantes para a empresa

A décima terceira questão lista alguns controles internos e pede para que o gestor marque aqueles que ele julga que seriam e/ou são importantes para a empresa. Poderiam ser

63

marcados todos os controles ou somente um, de acordo com o pensamento do entrevistado. O resultado é apresentado no gráfico 13.

Gráfico 13: Controles internos importantes para a empresa

Controles Internos Importantes para a Empresa Nº

142

135 118

111

102

94

14,29%

%

11,17% 9,46%

13,58% 10,26%

110

94

9,46%

88

11,87%

11,07%

8,85%

Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

Esse gráfico demonstra que dos 159 (cento e cinquenta e nove) respondentes, o controle das contas a pagar foi marcado 142 (cento e quarenta e duas) vezes, os clientes 111 (cento e onze), as receitas 94 (noventa e quatro), as contas a receber 135 (cento e trinta e cinco), as despesas 102 (cento e duas), os estoques 94 (noventa e quatro), o fluxo de caixa 118 (cento e dezoito), o custo da mercadoria vendida 110 (cento e dez) e o controle gerencial administrativo 88 (oitenta e oito vezes). Com isso, a ordem de importância dos tipos de controles internos que seriam ou são importantes para a empresa foi a seguinte: 1. Contas a pagar – 14,29%; 2. Contas a receber – 13,58%; 3. Fluxo de caixa – 11,87%;

64

4. Clientes – 11,17%; 5. Custo da mercadoria vendida – 11,07%; 6. Despesas – 10,26%; 7. Receitas e Estoque – 9,46%; e 8. Gerencial/Administrativo – 8,85%.

4.2.14 Principais dificuldades encontradas pela empresa

A última questão do questionário, a de número quatorze, indagou aos gestores sobre as principais dificuldades enfrentadas pela empresa ou pela falta delas, e que pode ser a causa do fechamento de algumas entidades. Foi solicitado que os mesmos respondessem em ordem de importância, do maior para o menor (do 1 ao 12), dando-lhes doze alternativas, as quais estão listadas a seguir conforme classificação formulada com o resultado do questionário. Após as respostas, as alternativas foram classificadas em ordem crescente do 1º (primeiro) ao 12º (décimo segundo), pelo número de votos recebidos pelo grau de importância 1, sendo os demais graus utilizados em caso de desempate.

1º - Elevada carga tributária

A elevada carga tributária ficou em primeiro lugar, tendo as suas marcações ilustradas no gráfico 14.

Gráfico 14: Elevada carga tributária Elevada Carga Tributária 47

26 22 18

15 8

1

2

3

4

Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

5

6

6

7

5

8

5

9

4

10

2

1

11

12

65

Das 159 marcações, foram 47 (quarenta e sete) votos com o grau de importância 1, 26 (vinte e seis) com o 2, 18 (dezoito) com o 3, 22 (vinte e dois) com o 4, 8 (oito) com o 5, 15 (quinze) com o 6, 6 (seis) com o 7, 5 (cinco) com o 8 e com o 9, 4 (quatro) com o 10, 2 (dois) com o 11 e 1 (um) com o grau de importância 12.

2º - Falta de capital de giro

A falta de capital de giro ficou em segundo lugar, tendo as suas marcações ilustradas no gráfico 15.

Gráfico 15: Falta de capital de giro Falta de Capital de Giro 33

20 17

18

20

22

8

9 4

1

2

3

4

5

6

7

8

9

4

10

3

11

1 12

Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

Das 159 marcações, foram 33 (trinta e três) para o grau de importância 1, 17 (dezessete) para o 2, 20 (vinte) para o 3 e o 5, 18 (dezoito) para o 4, 22 (vinte e dois) para o 6, 8 (oito) para o 7, 9 (nove) para o 8, 4 (quatro) para o 9 e o 10; 3 (três) para o 11 e 1 (um) para o grau de importância 12.

3º Inadimplência de clientes

A inadimplência de clientes foi a terceira colocada, tendo as suas marcações ilustradas no gráfico 16:

66

Gráfico 16: Inadimplência de clientes Inadimplência de Clientes 34 24

23

22 17 13 6

5

5

9

10

3

1

2

3

4

5

6

7

8

3

4

11

12

Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

Das 159 marcações, foram 23 (vinte e três) com o grau de importância 1, 34 (trinta e quatro) com o 2, 24 (vinte e quatro) com o 3, 22 (vinte e dois) com o 3, 17 (dezessete) com o 5, 13 (treze) com o 6, 3 (três) com o 7 e com o 11, 6 (seis) com o 8, 5 (cinco) com o 9 e com o 10 e 4 (quatro) com o grau de importância 12.

4º - Falta de planejamento

A falta de planejamento ficou em quarto lugar, tendo as suas marcações ilustradas no gráfico 17.

Gráfico 17: Falta de planejamento Falta de Planejamento 29 23

23 20

16

15

15

4

6 1

1

2

3

4

Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

5

6

7

8

9

10

3

4

11

12

67

Das 159, foram 16 (dezesseis) marcações com o grau de importância 1, 15 (quinze) com o 2 e com o 7, 23 (vinte e três) com o 3 e com o 4, 29 (vinte e nove) com o 5, 20 (vinte) com o 6, 15 (quinze) com o 7, 4 (quatro) com o 8 e com o 12, 6 (seis) com o 9, 1 (um) com o 10 e 3 (três) com o grau de importância 11.

5º - Mercado competitivo

O mercado competitivo ficou em quinto lugar, tendo as suas marcações ilustradas no gráfico 18.

Gráfico 18: Mercado competitivo Mercado Competitivo 23

22

22

20 17 14 12 9 7 5

5 3

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

Das 159 respostas, foram 14 (quatorze) com o grau de importância 1, 22 (vinte e dois) com o 2 e com o 7, 20 (vinte) com o 3, 17 (dezessete) com o 4, 23 (vinte e três) com o 5, 12 (doze) com o 6, 9 (nove) com o 8, 5 (cinco) com o 9 e com o 11, 3 (três) com o 10 e 7 (sete) com o grau de importância 12.

6º - Desconhecimento do ramo de atividade

O desconhecimento do ramo de atividade ficou em sexto lugar, tendo as suas marcações ilustradas no gráfico 19.

68

Gráfico 19: Desconhecimento do ramo de atividade Desconhecimento do Ramo de Atividade 31 22

24

22

13 9

1

8

5

4

2

3

4

5

5

9

7

6

7

8

9

10

11

12

Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

Das 159 respostas, foram 9 (nove) para o grau de importância 1 e para o grau 11, 5 (cinco) para o 2 e o 5, 4 (quatro) para o 3, 8 (oito) para o 4, 7 (sete) para o 6, 13 (treze) para o 7, 22 (vinte e dois) para o 8 e o 10, 31 (trinta e um) para o 9 e 24 (vinte e quatro) para o grau de importância 12.

7º - Dificuldade de acesso ao crédito/juros abusivos

A dificuldade de acesso ao crédito/juros abusivos ficou em sétima pelo desempate do maior número de marcações no grau de importância 2, em relação ao 8º colocado, tendo as suas marcações ilustradas no gráfico 20.

Gráfico 20: Dificuldade de acesso ao crédito/juros abusivos Dificuldade de Acesso ao Crédito/Juros Abusivos 30

19 14

14

15 12

10

6

5

1

20

2

3

4

Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

5

6

7

8

9

7

7

10

11

12

69

Das 159 marcações, foram 5 (cinco) para o grau de importância 1, 14 (quatorze) para o 2 e o 3, 15 (quinze) para o 4, 6 (seis) para o 5, 12 (doze) para o 6, 30 (trinta) para o 7, 19 (dezenove) para o 8, 20 (vinte) para o 9, 7 (sete) para o 10 e o 11, e 10 (dez) para o grau de importância 12.

8º - Falta de controles internos

A falta de controles internos ficou em oitavo lugar porque perdeu para o 7º colocado no critério de desempate com maior número de marcações no grau de importância 2, tendo as suas marcações ilustradas no gráfico 21.

Quadro 21: Falta de controles internos Falta de Controles Internos 32 25 18

20 15

13

18

5

1

3

2

3

4

5

6

7

8

9

5

10

3

2

11

12

Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

Das 159 marcações, foram 5 (cinco) para o grau de importância 1 e 10, 13 (treze) para o 2, 18 (dezoito) para o 3 e o 8, 20 (vinte) para o 4, 25 (vinte e cinco) para o 5, 32 (trinta e dois) para o 6, 15 (quinze) para o 7, 3 (três) para o 9 e o 11, e 2 (dois) para o grau de importância 12.

9º - Insuficiência de políticas públicas de incentivo

A insuficiência de políticas públicas de incentivo ficou em nono lugar, tendo suas marcações ilustradas no gráfico 22.

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Gráfico 22: Insuficiência de políticas públicas de incentivo Insuficência de Políticas Públicas de Incentivo 37

24 18 9 3

1

5

2

9

16

17

11 6

4

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

Das 159 marcações, 3 (três) foram para o grau de importância 1, 5 (cinco) para o 2, 9 (nove) para o 3 e o 5, 4 (quatro) para o 4, 11 (onze) para o 6, 18 (dezoito) para o 7, 37 (trinta e sete) para o 8, 24 (vinte e quatro) para o 9, 16 (dezesseis) para o 10, 17 (dezessete) para o 11 e 6 (seis) para o grau de importância 12.

10º - Deficiências no processo de gestão

As deficiências no processo de gestão ficaram em décimo lugar, tendo suas marcações ilustradas no gráfico 23.

Gráfico 23: Deficiências no processo de gestão Deficiências no Processo de Gestão 38

35

33

19 11 5

2

1

1

2

3

7 3 4

Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

5

4

6

1 7

8

9

10

11

12

71

Das 159 marcações, 2 (duas) foram para o grau de importância 1, 1 (uma) para o 2 e o 8, 5 (cinco) para o 3, 3 (três) para o 4, 7 (sete) para o 5, 4 (quatro) para o 6, 11 (onze) para o 7, 19 (dezenove) para o 9, 38 (trinta e oito) para o 10, 35 (trinta e cinco) para o 11 e 33 (trinta e três) para o 12.

11º - Ausência de comportamento empreendedor

A ausência de comportamento empreendedor ficou em décimo primeiro lugar, por ter ganho no critério de desempate, em função de ter um número maior de marcações no grau de importância 2, tendo suas marcações ilustradas no gráfico 24.

Gráfico 24: Ausência de comportamento empreendedor Ausência de Comportamento Empreendedor 36

36

11

12

21 12

1 1

4

3

2

2

3

4

7

6

5

6

7

17

14

8

9

10

Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

Das 159 marcações, 1 (uma) foi para o grau de importância 1, 4 (quatro) para o 2, 3 (três) para o 3, 2 (dois) para o 4, 7 (sete) para o 5, 6 (seis) para o 6, 12 (doze) para o 7, 14 (quatorze) para o 8, 21 (vinte e um) para o 9, 17 (dezessete) para o 10 e 36 (trinta e seis) para os graus de importância 11 e 12.

12º - Administração centralizada somente no gestor A administração centralizada somente no gestor ficou em décimo segundo lugar porque perdeu no critério de desempate com o 11º colocado no número de marcações do grau de importância 2, tendo suas marcações ilustradas no gráfico 25.

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Gráfico 25: Administração centralizada somente no gestor Administração Centralizada Somente no Gestor 37

36 31

1 1

3

2

5 1 3

4

3

5

5

6

6

7

15

16

8

9

10

11

12

Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

Das 159 marcações, 1 (uma) foi para os graus de importância 1 e 3, 3 (três) para o 2 e 5, 5 (cinco) para o 4 e o 6, 6 (seis) para o 7, 15 (quinze) para o 8, 16 (dezesseis) para o 9, 37 (trinta e sete) para o 10, 36 (trinta e seis) para o 11 e 31 (trinta e um) para o grau de importância 12.

4.3 PROPOSIÇÃO DE MODELOS DE CONTROLE

O resultado da pesquisa demonstrou que algumas das micro e pequenas empresas não possuem formas de controle de suas atividades. A partir disso, serão propostos alguns modelos de controle, utilizando a ferramenta Microsoft Excel. Procurou-se propor modelos de fácil entendimento e custo zero para o gestor que possui um domínio básico da ferramenta do Excel. Reiterando que são meros modelos, sendo que os empresários podem adequá-los de acordo com a realidade de sua empresa.

4.3.1 Planilha de controle do fluxo de caixa

O Sebrae Nacional elaborou um modelo de planilha para controle do fluxo de caixa da entidade, onde disponibiliza gratuitamente em seu sítio. Além da planilha, o mesmo fornece um breve texto onde explica a importância desta ferramenta para a empresa. A planilha é em

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formato Microsoft Excel, onde a mesma possui as tabelas dividas por semestre, tendo dentro de cada semestre, os respectivos meses (mês 1, 2, 3, ...). O quadro 01, a seguir, demonstra uma parte desta planilha de controle do fluxo de caixa, sendo que na original, estão elencados todos os meses do ano.

Quadro 01: Controle do fluxo de caixa

Fonte: Sebrae Nacional.

Ao baixá-la no sítio, o gestor somente tem que preencher os campos de saídas e entradas de recursos que possui na sua empresa, sendo que a planilha já possui alguns itens pré-elencados. Identificando os itens que possui na sua empresa, o gestor irá dividi-los em previsão e realizado. Um fator positivo da planilha, é que a mesma já possui as fórmulas de cálculos fixadas, sendo que o gestor da empresa somente tem o trabalho de preencher os valores, sem se preocupar de somá-los ou diminui-los.

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Na previsão serão levantados os valores futuros que podem ou não se realizarem na entidade, já no realizado, os valores que de fato ocorreram. Para que assim, possa se fazer um comparativo do previsto com o realizado. Conforme se pode perceber que, usando desta ferramenta de controle, o gestor do negócio pode saber a previsão do saldo de seu caixa no mês, para poder ver se é necessário a busca de recursos de terceiros ou não. Também é possível gerenciar os prazos de seus pagamentos e recebimentos para evitar a insuficiência de caixa.

4.3.2 Planilha de controle de estoque

Para o controle de estoque das micro e pequenas empresas foi elaborada uma planilha na ferramenta Microsoft Excel, de controle individual das mercadorias, onde cada produto terá o seu controle em planilha separada, com a descriminação da mercadoria, seu código e a proposição de quantidade mínima e máxima de mercadorias em estoque, conforme demonstra o quadro 02.

Quadro 02: Controle de estoque

Fonte: Autor, 2015.

Nesta planilha, o gestor irá anotar a aquisição e venda das mercadorias, anotando o número das notas NFes, tendo assim, o controle do saldo final em estoque. O valor total das saídas é o custo da mercadoria vendida.

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Essa planilha é de fácil preenchimento, sendo que é possível anexar a ela as notas emitidas. Entretanto, ela precisa de um maior cuidado pois cada produto terá a sua planilha, exigindo atenção para não trocar os produtos. Através desta planilha pode-se saber a rotação das mercadorias em estoque, podendo gerenciar os produtos para evitar a compra excessiva de alguns produtos e os mesmos vencerem na prateleira, por exemplo, se tornando assim, uma despesa da empresa.

4.3.3 Planilha formação do preço de venda

Como a pesquisa demonstrou que a maioria das micro e pequenas empresas não possui formação do preço de venda, foi elaborado uma pequena planilha de cálculo do preço de venda para elaboração através da utilização do mark-up divisor, conforme explicado no referencial teórico e demonstrado no quadro 03.

Quadro 03: Formação do preço de venda

Fonte: Autor, 2015.

Na alíquota dos impostos são colocados os valores de PIS, COFINS, ICMS, Simples, nas despesas de venda, a porcentagem de despesa para a venda do produto, e na margem desejada a percentagem que deseja ganhar sobre o produto. Para chegar o valor do mark-up, diminui o valor de 100 pelo total dos descontos. Depois pega o custo do produto e divide pelo valor do mark-up, chegando ao preço de venda. Esse cálculo é feito individualmente para cada produto, podendo haver margens diferentes de ganho em cada um deles. Esta planilha é um pouco mais complexa, pois o gestor vai trabalhar com fórmulas do Excel para que a própria ferramenta possa dar o resultado. E, com isso, é necessário um certo conhecimento do programa por parte do empresário. Entretanto, fazendo as fórmulas no Excel, é somente lançar os valores em seus lugares, que o preço de venda final é dado.

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CONCLUSÃO

O estudo evidenciou que das 159 micro e pequenas empresas pesquisadas, 63,52% possuem formação do preço de venda, 50,31% possuem fluxo de caixa e 94,97% possuem controle das contas a pagar e a receber. Entretanto, ainda é considerável o percentual destas organizações que não têm formação de preço de venda e fluxo de caixa. E, com isso, essa falta gera deficiências no seu processo de gestão, dificultando a geração de informações para a tomada de decisão; sem falar que não ter um preço de venda elaborado, pode levar a mortalidade da entidade. A maior falta de controle nestas organizações se deu no controle de estoque. Onde, das 159 micro e pequenas empresas pesquisadas, 50,94% não controlam o seu estoque, não podendo gerar informações importantes como a rotatividade do estoque, o custo da mercadoria vendida, o valor do seu estoque, quais as mercadorias que se deve investir, entre outras. O estudo também demonstrou que os gestores acham importante o controle de suas atividades, pois dos nove controles internos elencados para eles votarem quais seriam importantes, pode-se perceber que se manteve uma média nas respostas não tendo diferenças muito grandes. Porém, os três mais votados foram contas a pagar, contas a receber e fluxo de caixa. Aí percebe-se que o fluxo de caixa ficou em terceiro, entretanto, ainda existem empresas que não o têm. Existem muitas pesquisas acerca das dificuldades encontradas na gestão das micro e pequenas empresas no Brasil, sendo posteriores causas de mortalidade. Muitas destas, são elaboradas pelo Sebrae. De acordo com o resultado deste estudo, em grau de importância, os gestores responderam que as cinco principais dificuldades encontradas são: elevada carga tributária, falta de capital de giro, inadimplência de clientes, falta de planejamento e o mercado competitivo. Os objetivos deste trabalho foram alcançados, visando responder a questão proposta na pesquisa. Com a aplicação da pesquisa aos gestores das micro e pequenas empresas localizadas no município de Coronel Bicaco-RS, pode-se perceber que ainda é considerável o nível de organizações que não possuem controles internos de suas finanças e/ou atividades. Isso demonstra que alguns gestores, tomam as suas decisões com base em dados irreais da empresa, dificultando o gerenciamento da organização. Para ajudar esses gestores que não possuem controle, foram propostos modelos de controle do fluxo de caixa, estoque e formação do preço de venda, utilizando a ferramenta do

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Microsoft Excel, tendo custo zero para o seu negócio. E, a partir destes modelos, o mesmo pode ter um controle de suas atividades e ter informações reais da entidade para ter suporte em uma possível tomada de decisão. Também se pode perceber que a contabilidade está avançando como instrumento de gestão, pois 55,97% dos gestores utilizam a sua informação para a administração de seu negócio. Entretanto, alguns ainda a utilizam somente como instrumento de cálculo de impostos. Desta forma, ficou evidenciado que toda forma de controlar o patrimônio de uma organização é válida, pois assim é possível gerar informações que dão sustentação para melhor gerir o negócio. E, as micro e pequenas empresas precisam de um maior suporte no gerenciamento de seus negócios, pois possuem mercado para expandir sua atividade, mas ainda falta controle e capacidade gerencial para tal avanço. Após a finalização deste estudo, o objetivo pessoal também foi alcançado, pois se pode estudar, analisar e entender um pouco mais, as necessidades e dificuldades enfrentadas pelas micro e pequenas empresas do município de Coronel Bicaco-RS, onde reside o autor.

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fundamentos

do

controle

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83

ANEXOS

Anexo 1: Questionário aplicado UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação Curso de Ciências Contábeis Trabalho de Conclusão de Curso Acadêmico: Emerson Vieira Campos

QUESTIONÁRIO CONTROLE INTERNO: 1) Ramo de Atividade: (

) Indústria.

(

) Comércio.

(

) Serviços.

2) Tempo de Atuação: (

) 0 à 5 anos.

(

) 5 à 10 anos.

(

) Mais de 10 anos.

3) Enquadramento Fiscal: ( ) Microempreendedor Individual – MEI. (

) Microempresa – ME.

(

) Empresa de Pequeno Porte – EPP.

(

) Não sei.

4) Enquadramento Tributário: ( ) Simples Nacional. (

) Lucro Presumido.

(

) Lucro Real.

(

) Lucro Arbitrado.

(

) Não sei.

5) Número de Funcionários: (

) 0 à 5 funcionários.

(

) 5 à 10 funcionários.

(

) Mais de 10 funcionários.

6) Faturamento Médio Mensal: (

) 0 à R$10.000,00.

(

) R$10.000,00 à R$20.000,00.

(

) R$20.000,00 à R$30.000,00.

(

) R$30.000,00 à R$50.000,00.

7) A empresa possui Formação do Preço de Venda? ( ) Sim. ( 8) A empresa possui Fluxo de Caixa? ( ) Sim. (

) Não. (

) Não sei.

9) A empresa possui Controle das Contas a Pagar e a Receber? ( sei.

) Não. ( ) Não sei.

) Sim. (

) Não. (

) Não

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10) A empresa possui Escrituração Contábil - Contabilidade? ( ) Sim. ( ) Não. 11) A empresa possui Controle de Estoque? ( ) Sim. ( ) Não. (

) Não sei.

12) A empresa utiliza as informações geradas pela Contabilidade? ( ) Sim. ( ) Não. 13) Marque abaixo, quais os Controles Internos considera que seriam e/ou são importantes para a empresa: Contas a Pagar Contas a Receber Fluxo de Caixa Clientes Despesas Operacionais Custo Mercadoria Vendida Receitas Estoque Gerencial/Administrativo 14) Marque abaixo, em ordem de importância (1,2,3....) o que considera como principais dificuldades enfrentadas pela empresa, ou pela falta dessas, e que pode ser a causa do fechamento de algumas empresas: Falta de Capital de Giro

Elevada Carga Tributária

Falta de Planejamento

Mercado Competitivo

Inadimplência dos Clientes Insuficiência de Políticas Públicas de Incentivo Administração Centralizada somente no Gestor

Falta de Controles Internos Dificuldade de Acesso ao Crédito/Juros Abusivos Ausência de Comportamento Empreendedor

Desconhecimento do Ramo de Atividade Deficiências no Processo de Gestão