EL RETO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Alejandro Indacochea. Presidente de Indacochea Asociados. Profesor del - Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Católica de Lima- CENTRUM E-mail :
[email protected] www.indacocheaempresas.com
. Alejandro Indacochea
Los negocios de familia: algunas situaciones • Somos dos generaciones distintas, con dos éticas diferentes ante la vida. • Si tuviera que comenzar de nuevo, nunca metería a mi familia en la empresa. • Con la familia dentro de la empresa, nuestros productos principales son angustia y estrés. • Lo que hoy le parece bien, mañana le parece mal. • A mi como hija y por ser mujer, no me aceptan en la empresa, me discriminan. • No hay definiciones de roles, de objetivos. El es el gran cacique, el que da órdenes. El principio reinante es el caos y la confusión. • Quiere comportarse igual en el negocio que en nuestra casa. Esto no es posible, se confunde todo.
1
Los negocios de familia: algunas situaciones • Tenemos frecuentes disputas, a raíz del dinero que me hace falta para mantener mi estilo de vida. • Su experiencia es una barrera entre nosotros. Quiere que Ya, yo sepa y pueda hacer de todo. • Algún día terminare de hartarme y me iré de la empresa. Ese día, se arrepentirá de la forma en que se comporta conmigo. • Me molesta que quiera compensar con dinero sus permanentes agresiones.
Adaptado de: Vicente L. Perrel. Los Negocios de Familia
Los negocios de familia “La familia constituye el compromiso social más firme de confianza, el pacto mas resistente de protección y de apoyo mutuo, el acuerdo más singular de convivencia y de amor, que existe entre un grupo de personas. Sin embargo, el hogar familiar es también un ambiente prodigo en contrastes y contradicciones“ Luis Rojas Marcos (La semillas de la violencia, 1995)
Familia o Empresa ¿Qué está primero?
FAMILIA
EMPRESA
¿Qué son las Empresas Familiares? Es difícil definirlas, pero en general son aquellas empresas que poseen las siguientes características: •Su propiedad es controlada por una o más familias •Algunos miembros de la familia conducen sus negocios, ocupando cargos directivos. •Tienen el deseo de perpetuar en el tiempo la obra del fundador
Cuanto más están presentes estas características, más auténticamente familiares son las empresas.
Importancia de las Empresas Familiares En casi todo el mundo, la empresa familiar es la forma predominante de organización empresarial: País Empresas Familiares Estados Unidos 96% Suiza 66% Italia 99% Reino Unido 76% España 71% Portugal 70% Chile 65% ______________________ *Empresas de un cierto tamaño hacia arriba Fuente: Jon Martínez-ESE
Importancia de las Empresas Familiares •Las empresas familiares constituyen, además, la columna vertebral de muchas economías. •En la mayoría de los países representan: • 45 a 70% de PBI • 45 a 70% del Empleo
Fuente: Jon Martínez-ESE
Las 10 mayores del mundo EMPRESA
FAMILIA (1)
VENTAS (2)
EMPLEADOS
AÑO (3)
SECTOR
PAIS
Wall-Mart Stores
Walton
245
1,300
1962
Comercio
EE.UU.
Ford Motor Co.*
Ford
162
354
1903
Automóviles
EE.UU.
Grupo Samsung
Lee
99
175
1938
Conglomerado
Corea del Sur
Grupo LG
Koo
81
130º
ND
Conglomerado
Corea del Sur
Carrefour *
Defforey
62
383
ND
Comercio
Francia
Grupo Fiat *
Agnelli
59
199
ND
Cargil Inc.
Cargill / Mac Millan
51
97
1865
Conglomerado
EE.UU.
PSA Peugeot Citroen
Peugeot
46
193
ND
Conglomerado
Francia
Koch Industries
Koch
40
12
1918
Commodities
EE.UU.
BMW *
Quandt
34
97
ND
Automóviles
Alemania
Italia
•Cotizan en Bolsa. (1) Familia controladora; (2) Ventas en billones de dólares; (3) Año de fundación de la empresa Fuente: Family Business Magazine
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Los nuevos grupos familiares peruanos •
Son grupos económicos características :
que
tienen
las
siguientes
1.
Surgen ante el nuevo contexto de apertura y globalización de la economía después de los noventa.
2.
Se gestan en la base de la pirámide socio-económica de la población.
3.
Su actividad económica principal ocurre al interior del país para después migrar a otras zonas.
La internacionalización de los grupos familiares peruanos • Un hecho poco resaltado es que la mayor parte de estos grupos familiares emergentes, han salido al exterior constituyendo plantas de producción o oficinas de distribución y comercialización en diferentes países. • A manera de referencia tenemos: • El grupo Gloria, de los hermanos arequipeños Jorge y Vito Rodríguez, tiene operaciones en: Bolivia, Puerto Rico , Argentina, Ecuador y Colombia y exporta leche evaporada a Haití, Bahamas, Pakistán, Bahrein y países africanos. .
• Ajegroup, de la familia ayacuchana Añaños, surgió en plena convulsión terrorista en 1988, cuando aprovechó la huida de los distribuidores de Coca Cola, asustados por el terrorismo para poner una pequeña planta. • En la actualidad Ajegroup posee plantas de gaseosas y bebidas hidratantes con sus marcas en toda Centroamérica (Costa Rica, Honduras, El Salvador, Guatemala, Nicaragua), Venezuela, México y en Tailandia con miras al mercado de China.
• Belcorp, de Eduardo Belmont, fabrica y vende productos cosméticos en 14 países de América, incluyendo Estados Unidos, y tiene planes de expansión a Europa y Asia. • Eduardo Belmont además de tener Yobel en Chile que es una planta de cosméticos, que provee a Belcorp. Con lo cual da empleo a 17 mil “consultoras libres” o agentes de venta directa. Es decir ofrece mas empleo que el que dan todas las empresas chilenas juntas a los peruanos en nuestro país. Fuente: Jaime de Althaus: La Revolución Capitalista en el Perú.
• El Grupo Romero del Banco de Crédito compró el Banco Popular de Bolivia y luego el Banco Tequendama en Colombia, y abrió oficinas de representación en Santiago de Chile. • Alicorp ya tiene una filial en Ecuador, donde adquirió la fábrica de helados Esquimo y recientemente invirtío en Colombia en una fábrica de alimentos.
• Hochschild, que posee más del 60% de las acciones tanto en Hochschild Mining como en Cementos Pacasmayo incursionó en la minería en Argentina, México y Chile y es la primera empresa latinoamericana en más de un siglo que cotiza y vende sus acciones en la bolsa de Londres. • Topy Top la conocida empresa de confecciones de los hermanos Flores, Huancavelicanos exporta a: Venezuela, Argentina, Paraguay, Chile, Brasil, Ecuador y Colombia . • El grupo Brescia hizo su mejor negocio al adquirir una cementera en Chile antes del terremoto del 2010.
• La corporación Miyasato formó Miyasato Chile con oficina y almacenes propios y estaba evaluando posibilidades de expansión en Puerto Rico y Nicaragua. • Inca e Inca Tops de arequipa tiene operaciones en Sudáfrica y otros países y planteaba abrir tiendas en Colombia y Chile. • La empresa constructora Graña y Montero ha ganado licitaciones y ejecutado obras importantes en Chile y Bolivia. Fuente: Jaime Althaus. La Revolución Capitalista.
• Gastronomía ha tenido un desarrollo extraordinario en los últimos veinte años, un verdadero cluster que incluye desde facultades universitarias de cocina y escuelas de chef hasta una proliferación creciente de libros y revistas de arte culinario. Astrid y Gastón, que es comida peruana fina, y con La Mar, una cebichería peruana relativamente sofisticada, esta en las principales ciudades del mundo Fuente: Jaime Althaus. La Revolución Capitalista.
• En el 2006 la cadena de pollos a la brasa Pardos’s Chiken abrió un local en el 92 de la sétima avenida Sur, en Manhattan Nueva York, con una inversión superior a los 500 mil dólares teniendo dos locales en Chile. • La cadena de cebicherías Segundo Muelle, que posee cuatro locales en Lima, planeaba abrir en abril del 2007 su primer local en la ciudad de México, en el centro financiero de Santa Fe. • La cadena peruana de comida rápida China Wok anunciaba la apertura de cinco restaurantes en cuatro países: Honduras, Colombia, Chile y Bélgica. Fuente: Jaime Althaus. La Revolución Capitalista.
Dichos
Populares “Padre pulpero Hijo millonario Nieto pordiosero” “Los padres lo crean Los hijos lo administran Los nietos lo pierden”
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Estadísticas de las Empresas Familiares “El promedio esperado de vida de las empresas familiares en EE.UU. es de 24 años”. Fuente: ALCORN. Success and Survival
“Solamente el 30% de las empresas familiares en EE.UU. sobrevive a la segunda generación y el 15% a la tercera generación”. Fuente: DYER W. GIBB. Cultural Change in Family Firms
Estadísticas de las empresas familiares “De una muestra de 200 empresas familiares de la región de
Chicago, solo el 13% estaba en manos de la misma familia, 60 años después de su fundación”. Fuente: V. WARD. The Special Role of Strategic Planning for Family Business.
“De una muestra de 531 empresas familiares españolas; el 25% habia pasado por un cambio de generación, y el 9% por 2 ó más cambios”. Fuente: Miguel Angel Galle. La Empresa Familiar en la economía española. IESE
¿Qué explican las estadísticas? • Muchas empresas familiares son pequeñas y no cuentan con los mismos recursos financieros y humanos que las empresas no familiares. • En las empresas familiares aparecen más problemas humanos que en las no familiares, y además son problemas de difícil solución. • Las empresas familiares tiene dificultades para desarrollarse y crecer cuando la estrategia depende más de los objetivos de la familia que de los objetivos estratégicos que el negocio requiere. Fuente. Abelardo Pithod y Santiago Dodero. La Empresa Familiar
Como todo en la vida: “Nada es verdad ni mentira, todo es según el color del cristal con que se le mira”
Ventajas de las Empresa Familiares Las empresa familiares poseen ventajas respecto de las empresas no familiares. Entre ellas: • Una visión a mas largo plazo: sueño de los fundadores. • Mayor compromiso con la empresa, voluntad de sacrificio personal y menor rotación de sus principales ejecutivos • Relaciones de afecto, confianza y entrega. • Mayor continuidad de la empresa y, por tanto, permanencia en el tiempo de sus estrategias y políticas • Rapidez en la toma de decisiones, menos formalidades. • Mayor unidad de objetivos entre los accionistas. • Mayor responsabilidad social Fuente: Jon Martínez-ESE
Debilidades de las Empresas Familiares Sin embargo, también suelen presentar muchos puntos débiles: • Superposición de roles empresariales y familiares • Autocracia y paternalismo • El enfeudamiento (feudos) • “Nepotismo” • La manipulación familiar • Falta de planificación de la sucesión • Exceso de desconfianza, control y secreto • Liderazgo demasiado largo • Co-administración muy frecuente • Estancamiento estratégico • Tasa de re-inversión inadecuada • Resistencia al cambio y a la profesionalización
Fuente: Jon Martínez-ESE
Las principales trampas de la Empresa Familiar a. Confusión entre la propiedad y la capacidad de dirigir Se confunde el derecho que el propietario tiene sobre la empresa con la capacidad para dirigirla eficientemente.
b. La confusión entre los vínculos que ligan a una familia y los que unen a quienes forman una empresa. c.
Confundir la remuneración por el trabajo con las necesidades de la familia
d. Retrasar la sucesión e.
Pensar que en ninguna de las cuatro trampas anteriores ha caído su empresa Fuente. Abelardo Pithod y Santiago Dodero. La Empresa Familiar
Los tres círculos de la Empresa Familiar
Fuente: Tagiuri y Davis
El modelo de tres círculos Hay necesidad de clarificar dos cuestiones cruciales: • Tomar conciencia de que aquellas tres instituciones necesitan estructuras organizativas adecuadas y eficaces. •Tales estructuras requieren el diseño de planes para tan compleja situación. Tanto la familia como la propiedad y la empresa precisan acomodar estructuras o crearlas.
El modelo de tres círculos En la familia empresaria aparecen solapadas parcialmente tres instituciones perfectamente diferenciadas: La familia, la propiedad y la empresa (o grupo de empresas). Estructura
Propiedad
Junta de accionistas Consejo administrativo Plan
Estructura
Plan de sucesión
Consejo de la familia
Familia Plan Plan de la familia
Plan Plan Planes estratégico Plan de continuidad Plan de contingencias
Estructura Equipo de desarrollo Gerencial Plan
Plan de desarrollo gerencial
Empresas
Fuente: Kevin E. Gersick. Jhon A. Davis. Marlon McMollom Hampton. Ivan Lansberg. Empresas Familiares generacion a generacion. Ed, Mc Graw Hill. Pg. 236
Primera generación : Dueño/Gerente • Estructura de propiedad: Concentrada en el fundador • Fuente de liquidez (dueño): Remuneraciones • Fuentes de financiamiento (empresa): Generación de caja
• Decisiones Claves : Asignar caja entre la empresa y afines particulares
Segunda generación : Familia Directa • Estructura de propiedad: Aparecen accionistas pasivos • Fuente de liquidez (dueño): Remuneraciones, dividendos y traspasos accionarios internos • Fuentes de financiamiento (empresa): Aparece deuda • Decisiones Claves : Dividendos vis a vis, remuneraciones a accionistas activos
Tercera generación : Familia Ampliada • Estructura de propiedad: Alianzas de accionistas, de la propiedad al control • Fuente de liquidez (dueño): ¿Remuneraciones?, dividendos , traspasos accionarios internos y venta externa
• Fuentes de financiamiento (empresa): Capital externo • Decisiones Claves : Crecimiento vis a vis, dividendos
Etapas de desarrollo de un adulto Edad
Definición
Reto
17-20
Adulto Joven
Desarrollo de un sueño (Necesidad de un mentor)
22-28
Adulto (Ingreso)
Explorando las posibilidades
28-33
Transición a los 30
Desarrollo de nuevas Relaciones
33-40
Asentando Cabeza
Descubrimiento de la personalidad interna. Persona exitosa y estable
40-45
Transición del ½
Aceptación de las limitaciones
45-50
Adulto (Etapa ½)
Compromiso con una nueva etapa o reafirmación de las opciones del pasado
50-55
Transición de los 50
Desarrollo de un legado
55-60
Fin de Adulto Medio
Mantenimiento de la juventud. Inicio del deterioro físico
60-65
Ingreso a la 3era edad
Traspaso de la autoridad
65 -
Vida de adulto (final)
Encontrar integridad
Fuente: Jonathan G. Pellegrin (2001)
Trayectoria profesional hacia la Empresa Familiar Edad
Estado Profesional
Logro
Duracion
0-6
Maternal, Pre Kinder, Kinder
Principios Familiares
6
6-11
Estudiante de Nivel Basico
Titulo Primaria
5 a 6 años
12-16
Estudiante de Nivel Intermedio / Secundario
Titulo Bachiller
5
Años
17-21
Estudiante Universitario
Titulo Profesional
5
Años
22-23
Labor Profesional Externa a la Empresa Familiar
Experiencia Laboral
2
Años
24-25
Estudio de 4to. Nivel (Generalmente un MBA)
Titulo Magister
2
Años
26-60
Ingreso a la Empresa Familiar
Empleado Familiar
34
Años
61-65
Plan de Retiro o ya retirado
Proceso de Sucesión Planificada
5
Años
65 -
Proyectando las bases del legado familiar
Trascendencia
Finito
Fuente. De Lucia. Adecco. Trascendencia y Competitividad (2004)
Años
Etapas de la Gerencia en la Familia Empresaria Empresa
0 – 15
15 – 30
Padre
25 – 35
40 – 55
55 – 70
Hijo
0 – 15
15 – 25
30 – 45
Características
30 – 40
Crecimiento rápido Absorbe tiempo y dinero
Maduración
Preinversión y estrategia: Regeneración
Pequeña y dinámica
Mas grande y compleja
Estancada
Motivación del dueño
Comprometido con: el éxito del negocio
Dominio y estabilidad
Busca nuevos campos: Está “semirretirado”
Expectativas Económicas de la
Limitada a: Necesidades básicas
Mayores necesidades: Educación y comodidades
Necesidades más amplias: Seguridad y generosidad
Familia Metas Familiares
Éxito del negocio
Hijos: Crecimiento y desarrollo
Unidad y armonía familiar
Organización
Fuente. John Ward, 1994
El Modelo Evolutivo Tridimensional Consorcio de Primos Sociedad de Hermanos Dueño –Gerente .
Inicio del Negocio
Expansión y Formalización
Madurez del Negocio
Empresa
Propiedad Familia Jóvenes en la Empresa
Ingreso a la Empresa Familiar
Trabajo en Conjunto .
Traspaso del Bastón de Mando
Familia
La sucesión en la Empresa Familiar “No habrá problema cuando yo ya no esté en la empresa, los tres hermanos van a ser, por turnos, el Director General” Don Jorge, Empresario
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La sucesión en la Empresa Familiar Es la prueba definitiva de una Empresa Familiar ya que la continuidad de la empresa se convierte en un reto para los sucesores y uno de sus últimos sueños de su fundador. Solamente, el 24% de las empresas familiares sobreviven como tales a través de la segunda generación, y solo el 14% trasciende a la tercera. Fuente. Managing the Family Business in UK: A report. Stoy Harvard/London Busines School. UK. 1990
Alternativas a la Sucesión en la Empresa Familiar 1. Designar a un miembro de la familia
2. Designar un presidente interino
3. Designar un gerente profesional
7. No hacer nada hasta la muerte del fundador
OPCIONES PARA LA SUCESION 6. Vender en bloque ó en partes
4. Liquidar la empresa
5. Fragmentar el grupo de empresas entre herederos
Adaptado de: Peter Leach – Ibid pg.211
• Lo más cómodo es no hacer nada • Lo más peligroso es no hacer nada • Las excusas nos llevarán a no hacer nada
Estilos de retirada Según la actitud de los empresarios familiares ante la retirada, Sonnenfeld* distingue cuatro perfiles diferenciados •Rey. •General. •Gobernante. •Embajador. * Sonnenfeld (1988 y 1989)
75 70 65 60 55 50 -
- 45 Retirada
Traspaso Preparación del sucesor Planificación de la sucesión
Fases del proceso
40 35 30 25 20
Edad del sucesor
Edad del fundador
Calendario del proceso de sucesión
¿ Qué es el Protocolo Familiar? “ El Protocolo Familiar es una herramienta fundamental para regular las relaciones entre la familia y la empresa”
Es un documento donde se señala y anticipan los problemas, estableciendo a priori las vías de solución y, en lo no previsto, estableciendo los cauces para resolver problemas no anticipados mediante la mediación equitativa
Adaptado de: Peter Leach – Ibid pg.211
El Protocolo Familiar Documento que regula: a. Las relaciones económicas y profesionales entre los miembros de la familia que ostentan la condición de socios y la propia empresa. b. La gestión y organización de la empresa. Todo ello con el fin de asegurar la continuidad de la empresa de una manera eficaz. Fuente: http//empresa-familiar.blogspot.com
Protocolo Familiar Algunos Temas a Definir
• Requisitos para trabajar en la Empresa • Educación, Experiencias exitosas previas • Parientes políticos, ¿podrán ingresar? • Los prisioneros de las empresas familiares • Remuneración de los familiares • La salida de un familiar • La sucesión de la dirección • El poder y la toma de decisiones • ¿Cómo se resolverán los conflictos? • Las transferencia de las acciones
Paradigmas para un pacto familiar ESTRUCTURA CORPORATIVA Y PATRIMONIAL
PROTOCOLO
CAPITULACIONES
TESTAMENTO
MATRIMONIALES
Fuente: Eugenio Sánchez Romade. La Continuidad de la Empresa Familiar
ESTATUTOS CORPORATIVOS
Órganos de dirección en las Empresas Familiares: Foros de participación en la Empresa Familiar CONSEJO DE FAMILIA JUNTA DE PROPIETARIOS COMITÉ DE ESTRATEGIA
COMITÉ EJECUTIVO Fuente: Merce Dedeu Rivera y Joan Alfons Torrent Colome: Acuerdo Familiar. Barcelona
El Consejo de Familia Órgano de gobierno que reúne •a los familiares que trabajan y no trabajan en la empresa, •representantes de las distintas generaciones, •Es recomendable la participación de un conductor emocional •Si la propiedad esté en manos de más de una familia, es más adecuado que cada familia constituya su propia Asamblea de Familia Fuente: Merce Dedeu Rivera y Joan Alfons Torrent Colome: Acuerdo Familiar. Barcelona
Directores Independientes: Características 1.
Que no haya sido empleado de la compañía por lo menos en los últimos cinco años.
2.
No es consultor, ni asesor con remuneración por la compañía, ni obtiene beneficio patrimonial alguno de la entidad o empresa que asesora a la compañía de la que es miembro del directorio.
Koontz, H. The Board of Directors and effective management
Directores Independientes: Características 3.
No es parte del comité ejecutivo, ni presidente o director ejecutivo de la compañía, socio o accionistas mayoritario de la misma o proveedor.
4.
No tiene ningún tipo de contrato con la compañía.
5.
No tiene vínculo sanguíneo o civil con el ejecutivo de la empresa.
Koontz, H. The Board of Directors and effective management
La venta: una estrategia a considerar cuando la sucesión no es lo adecuado Hay circunstancias en que transferir la empresa a la siguiente generación no es la solución y constituye la decisión equivocada: • Las relaciones familiares entre sucesores son malas (conflictos familiares), por lo que poner en manos de ellos el negocio los enfrentaría aún más. • Los intereses de los descendientes y posibles sucesores no se relacionan con el giro de la compañía.
• Ninguno de los posibles sucesores en la familia tiene las características necesarias para asumir el control de la empresa. • El negocio es riesgoso, está en declive o puede pertenecer a un segmento económico que tendrá poco desarrollo en el futuro • Existe una oferta de adquisición de la empresa muy interesante por parte de los compradores ajenos a la familia. • A pesar de que los sucesores les interesa continuar con el negocio y cuentan con la capacidad para ello, tienen mejores alternativas profesionales.
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• La familia requiere de liquidez, los padres para su retiro y los hijos para gastos e inversiones diversas.
• Entrada de nuevos competidores de mucho mayor escala. y recursos: “consolidación del sector”
• Necesidad de asociarse para poder crecer y así enfrentar un nuevo contexto.
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Cuando la industria se consolida existen dos opciones 1. Convertirse en el núcleo de un grupo de mayor tamaño (ser el consolidador). 2. Venderse a una de las empresas que están liderando la consolidación al inicio del proceso. Tener en cuenta que: “Si no se vende al inicio del proceso, el valor relativo de la empresa en venta disminuye”
Fuente: Nueno, P; Tapies, J; y Rodriguez, A. Cuando hay que vender una empresa / ESE 54
En la práctica el momento óptimo para proceder a la venta de una empresa nunca puede ser determinado con absoluta certeza. Si es necesario tener en cuenta los siguiente: •El ciclo de vida del negocio y la situación personal y financiera de los dueños del negocio. •Las condiciones de la economía y del sector en el cual se desempeña la empresa. •El desempeño histórico y las perspectivas de desarrollo a futuro de las empresas.
•La propia situación familiar en cada caso.
Aspectos a tener en cuenta Antes de llevar a cabo el proceso de venta, es necesario contar con una asesoría profesional independiente: • Es necesario tener una mirada estratégica y objetiva del negocio. • Valorizar un negocio es un proceso especializado, que requiere conocimientos y técnicas específicas. • El proceso de negociación es clave para la obtención del mejor precio de venta.
Factores Adicionales a Tener en Cuenta AGENTES COMPROMETIDOS EN LA VENTA DE UNA EMPRESA FAMILIAR - La Familia del Propietario (Intereses familiares) - Los Trabajadores de la empresa y su futuro - La responsabilidad y compromiso con la población - Programar el retiro de la empresa y su planificación personal al futuro.
La Venta de la Empresa Familiar: Factores a Tener en Cuenta MEJOR PRECIO PARA LOS PROPIETARIOS
FACTOR ECONOMICO
VENTA
NEGOCIACION
DE LA EMPRESA
FAMILIA MEJORES CONDICIONES PARA LOS INVOLUCRADOS
TRABAJADORES
CONDICIONES DE VENTA DEL NEGOCIO FAMILIAR
FACTORES ADICIONALES A TENER EN CUENTA
POBLACION LOCAL
Fuente: Indacochea Asociados
Barreras emocionales para la venta (algunos temores) Sin duda la venta de su empresa implica que las relaciones sociales, vínculos familiares y la propia autoestima del propio empresario se ven afectadas.
-¿Y yo qué haré cuando venda mi empresa? - ¿Qué dirá la gente de mi si la vendo? -¿Será una deslealtad a mis trabajadores? - Esto no se puede vender - Si pongo la empresa a la venta estoy perjudicando su valor - Si pongo la empresa a la venta estoy abriendo la puerta de mis secretos comerciales a mis competidores.
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- Todavía no es el momento (Posponer decisiones difíciles)
- Ahora estoy demasiado ocupado para esto - Tengo que dejar la empresa a mis hijos en cualquier caso. - Si yo me voy, esto se hunde. - La economía no está en un buen momento. - Dónde invierto el dinero de mi patrimonio después de la venta. Fuente: Nueno, P; Tapies, J; y Rodriguez, A. Cuando hay que vender una empresa / IESE
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Proceso de Venta de una Empresa Selección y Búsqueda de Postores
Pre - Acuerdo de Venta
Reglas de
Entrega de
Ejecución de la
Juego de la
Información
subasta y
Subasta
Preliminar a
Negociación
Privada
Postores
con el Ganador
Ejecución Del Due Dilligence Legal Tributario Financiero
Determinación de contingencias
Fuente: Indacochea Asociados
Negociación del Precio Final
Acuerdo de Confidencialidad
Canje de Acciones y Firma del Contrato Final
El decálogo para la Venta exitosa de una empresa. 1. El mejor momento para vender una empresa es cuando el negocio y el sector en que se desenvuelven están bien. No espere entrar en crisis para recién pensar en vender la empresa. 2. Las empresas no se venden de inmediato o de improviso; una buena venta tiene que planificarse cuidadosamente y lleva de: cuatro meses a un año. 3. Nunca trate de vender usted mismo su empresa; es el peor negocio que usted haría. La venta de una empresa es un proceso especializado que requiere de un manejo profesional y objetivo.
4. Busque por todos los medios los compradores más adecuados (estratégicos) del negocio para quienes la empresa potencialmente vale más. La habilidad para llevar adelante el negocio y la capacidad financiera son los principales requisitos. 5. Genere competencia entre los potenciales compradores, es la base para el éxito del proceso de venta; siempre tenga compradores alternativos. 6. Elabore un folleto de venta que resalte las fortalezas y el potencial del negocio a futuro, pero sea en todo momento fidedigno y veraz con la información proporcionada.
7. Conozca todos los detalles estratégicos del negocio y dónde se genera el valor, todo esto es clave para llevar acabo una buena negociación. 8. Tenga en claro los motivos por los cuáles los potenciales compradores están interesados en la empresa o que buscan en ella para poder negociar adecuadamente. 9. No confunda los roles; abogados, asesores y auditores son importantes y cada uno tiene su propia participación en el proceso de venta. La negociación de la venta misma de la empresa es un proceso aparte. 10. Facilite la venta al comprador y ponga todo el proceso en términos claros y sencillos para llegar a un acuerdo en el más breve plazo y en la forma más armoniosa.