El clima organizacional de un centro comercial en la ciudad de Acapulco, Guerrero, México

El clima organizacional de un centro comercial en la ciudad de Acapulco, Guerrero, México Javier Damián Simón * RESUMEN Se presentan resultados de un ...
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El clima organizacional de un centro comercial en la ciudad de Acapulco, Guerrero, México Javier Damián Simón * RESUMEN Se presentan resultados de un estudio descriptivo cuyo objetivo fue evaluar como inciden en el clima organizacional de un centro comercial los factores: identificación con la empresa, comunicación, liderazgo, políticas, salarios, capacitación y las oportunidades de progreso, dado que se presentaba una alta tasa de rotación de personal. Se estudió a 152 trabajadores de un total de 183. Se diseñó un cuestionario adaptando las dimensiones de Likert, Litwin y Stringer, Pritchard y Karasick, Halpin y Crofts y, una escala ideal según propone Fernández Arena. Se encontró que los factores con menor puntuación fueron los Salarios y las Políticas y los factores mejor evaluados fueron las Oportunidades de progreso y la Identificación con la empresa. Se alcanzaron 10822 puntos de un total de 15808, por lo que el clima laboral en términos generales es bueno. No obstante, el estilo de liderazgo es autoritario explotador, afectando el ambiente de trabajo e incrementado las barreras de comunicación.

progreso y la identificación con la empresa en el clima organizacional del centro comercial. A fin de alcanzar el objetivo general se establecieron dos objetivos específicos: 1) Describir la comunicación, el liderazgo, las políticas, los salarios, la capacitación y la identificación con la empresa y su influencia en el clima organizacional y, 2) Entender cómo es el clima laboral en centro comercial. De igual manera, para orientar el logro de los objetivos se plantearon seis preguntas de investigación: 1) ¿las formas de comunicación son las adecuadas?, 2) ¿cuál es el estilo de liderazgo que ejercen los supervisores?, 3) ¿cómo consideran los colaboradores las políticas de la empresa?, 4) ¿percibe el colaborador equidad en la remuneración por su trabajo?, 5) ¿son adecuados los sistemas de capacitación y oportunidades de progreso en la empresa? Y 6) ¿qué punto de vista tienen los colaboradores acerca de la organización?.

I. INTRODUCCIÓN

II. MARCO DE REFERENCIA

El estudio del clima organizacional surge en un momento en que es necesario dar cuenta de fenómenos globales que ocurren en las organizaciones desde una perspectiva holística, pero que al mismo tiempo sea lo suficientemente simple para servir de orientación a trabajos prácticos de intervención en las empresas (Brunet, 1992); la finalidad de este tipo de estudios es facilitar la comprensión de las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los individuos en las organizaciones. Problemas como el ausentismo y la alta rotación de personal pueden ser indicadores de un clima organizacional desmejorado. Situaciones como éstas se presentaban de manera frecuente en el centro comercial objeto de esta investigación, pues según resultados de otro estudio, una gran cantidad de colaboradores abandonaban la empresa incrementado los costos por conceptos de reclutamiento y selección de personal (Ramírez, 2000). Los resultados del citado estudio arrojaron un índice de rotación del 35%, muy por arriba de los índices aceptables del 5% al 15% (Arias, 1999).

II.1. Generalidades

Por lo anterior, se consideró importante llevar a cabo un estudio del clima organizacional de dicha empresa cuyo objetivo general fue analizar cómo inciden la comunicación, el liderazgo, las políticas, los salarios, la capacitación, las oportunidades de

Según esta última corriente, la forma de comportarse de un individuo en un trabajo no depende sólo de sus características personales sino también de la forma en que éste percibe su ambiente de trabajo y los componentes de su organización,

El clima organizacional fue un concepto introducido por Gellerman en 1960 en áreas de la administración de empresas y la psicología industrial/laboral, por lo que su definición y uso han presentado variantes según el enfoque utilizado por los investigadores en cuestión (Brunet, 1992). No obstante, según la literatura que aborda este tema existen tres tipos de definiciones bien diferenciadas sobre el clima organizacional: el primer grupo toma las características meramente objetivas y estructurales de las empresas (Glick, 1985), un segundo grupo se interesa sólo por el aspecto psicológico del individuo (Jones y James, 1979; Halpin y Crofts, 1963) y, finalmente una tercera corriente –adoptada en este estudio–, se preocupa de la percepción que el trabajador tiene tanto de la estructura, como de los procesos que ocurren en su ambiente de trabajo (Litwin y Stringer, 1968; Peiró, 2001; Mellado, 2005).

* Profesor Investigador de la Universidad del Papaloapan, campus Tuxtepec. Departamento de Ciencias Empresariales. Correo Electrónico: [email protected] y [email protected]

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Las variables intermedias designan los estados y procesos subjetivos que se intercalan entre los estímulos y las respuestas, es decir, reflejan el estado interno y la salud de una empresa, por ejemplo, las motivaciones, las actitudes, el rendimiento, la eficiencia de la comunicación y la toma de decisiones.

por lo que el clima organizacional “constituye una configuración de las características de una empresa, así como las características personales de un individuo constituyen su personalidad” (Brunet, 1992, p.12). Podemos decir que el clima organizacional es también la forma de personalidad que caracteriza a una empresa y que puede ser sana o malsana. Si esta es malsana, trastornará las relaciones de los empleados con la organización y entre sí y tendrá dificultades para adaptarse a su medio externo.

Las variables finales o dependientes, producto del efecto precedente de las dos variables anteriores; reflejan los resultados obtenidos por la organización, como son la productividad, los gastos, las ganancias y las pérdidas, las cuales constituyen la eficacia organizacional de la empresa. La eficacia de las variables finales están altamente condicionados por la gestión del conflicto (Conflict Management), pues en la relación entre las variables causales y las variables intermedias las diferentes creencias o sistemas de valores de los individuos involucrados, dan lugar a conflictos sobre todo cuando compiten por objetivos diferentes (Borisoft y Victor, 1991); ante éstas situaciones, habrá que elegir la fórmula más adecuada para abordar y superar esta situación de tal manera que no se afecte el ambiente o clima organizacional.

A través de los años el interés por estudiar el tema del clima de trabajo se ha visto incrementado de manera notoria, razón por la cual actualmente existen varios estudiosos que han desarrollado un vasto cuerpo teórico para explicar este fenómeno de las organizaciones; entre los estudiosos más destacados figura Rensis Likert conocido por sus trabajos en psicología organizacional, elaboración de cuestionarios e investigaciones sobre los procesos administrativos (Chiavenato, 2004); a la fecha, es uno de los autores que ofrece una de las teorías más completas por su nivel de explicación y de extrapolación, permitiéndonos visualizar en términos de causa y efecto la naturaleza de los climas que se estudian y analizar el papel de las variables que conforman el clima que se observa.

II.2.1. Tipos de clima organizacional Likert afirma que como producto de la combinación e interacción de las tres variables antes tratadas, se obtienen dos categorías o tipos de clima organizacional, cada uno de ellos con dos subdivisiones. De acuerdo con esta clasificación, el clima de cualquier organización puede situarse sobre un continuo que se desplaza desde un sistema muy autoritario a un sistema muy participativo.

II.2. El clima organizacional según Likert Este teórico sostiene que el comportamiento de los trabajadores en la organización es resultado del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que éstos perciben, así como por sus informaciones, sus percepciones, sus esperanzas, sus capacidades y sus valores, es decir, para los trabajadores lo que cuenta es la forma como ven las cosas y no la realidad objetiva (Likert, 1932).

Clima autoritario Sistema I. Autoritario explotador: En éste las decisiones y los objetivos se toman y trazan en la cúspide de la organización, distribuyéndolas de manera descendente; la comunicación existe en forma de directrices y de instrucciones específicas. Los empleados trabajan en un ambiente de miedo, castigos, amenazas y, ocasionalmente de recompensas (Rodríguez, 1999), las pocas interacciones entre superiores y subordinados se establecen con base en el miedo y la desconfianza. A pesar de los procesos de control fuertemente centralizados, generalmente se desarrolla una organización informal que se opone a los fines de la organización formal.

Dentro de los diversos factores que influyen en la forma de percepción individual del clima están la posición jerárquica que se ocupa dentro de la organización, el salario que se obtiene, los factores personales (personalidad, actitudes y nivel de satisfacción), los parámetros ligados al contexto, a la tecnología y a la estructura misma del sistema organizacional. Likert identifica tres tipos de variables que condicionan el clima de una organización: variables causales, variables intermedias y variables finales. Las variables causales o independientes son aspectos susceptibles de cambio por los responsables de la organización entre los cuales están la estructura organizacional y su administración (reglas, decisiones, entre otras); se distinguen por dos rasgos esenciales: 1) pueden ser modificadas por los miembros de la organización incluso, agregarse nuevos componentes y, 2) son de causa y efecto, al ser modificadas, modifican otras variables, pero no sufren generalmente la influencia de éstas.

Sistema II. Autoritario paternalista: La dirección muestra una confianza condescendiente con sus empleados, como la de un amo con su siervo. La mayoría de las decisiones se toman en la cima, algunas en los niveles inferiores. Las recompensas y los castigos son los métodos para motivar o sancionar a los trabajadores y la dirección juega con las necesidades sociales que tienen sus empleados, transmitiendo la impresión de trabajar

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dentro de un ambiente estable y estructurado. Puede desarrollarse una organización informal pero ésta no siempre reacciona a los fines formales de la organización.

su estudio: métodos de mando, motivación a los empleados, tipos de comunicación, cumplimiento de objetivos, proceso de toma de decisiones y distribución de responsabilidades, procesos de planificación, procesos de control y, objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificación y formación deseada. Por su parte Litwin y Stringer (1968), consideraron las variables: responsabilidad individual, la remuneración, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia al conflicto. Pritchard y Karasick (1973) utilizaron once dimensiones: autonomía, conflicto y cooperación, relaciones sociales, estructura, remuneración, rendimiento, motivación, status, centralización de la toma de decisiones y flexibilidad de innovación; mientras que Halpin y Crofts (1963) utilizaron ocho dimensiones en un estudio realizado en una escuela pública, de las cuales, cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro al comportamiento del director; estas dimensiones fueron: desempeño, sentimiento del docente al realizar las tareas rutinarias, espíritu, actitud distante e; importancia de la producción, comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director, confianza y, consideración.

Clima participativo Sistema III. Consultivo: La dirección tiene confianza en sus empleados. Las decisiones se toman en la cima permitiendo decisiones específicas en niveles inferiores. La comunicación es de tipo descendente con moderada interacción superior–subordinado. Las recompensas y los castigos ocasionales se utilizan para motivar a los trabajadores, buscando satisfacer las necesidades de prestigio y estima. Se basa en procesos de control delegados descendentemente con un sentido de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores; la administración trabaja en la forma de objetivos por alcanzar. Sistema IV. Participación en grupo: Se caracteriza porque la dirección tiene plena confianza en sus empleados. La toma de decisiones está diseminada en todos los niveles de la organización y la comunicación es de tipo ascendente, descendente y de forma lateral. Los empleados son motivados por su participación e implicación al establecer objetivos de rendimiento, mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en función de los objetivos. Los grupos formales e informales son generalmente los mismos ya que empleados y directivos trabajan en equipo para alcanzar los objetivos y metas de la organización.

Para evaluar el clima organizacional en el centro comercial que se estudió, se seleccionaron siete variables o factores tomando como base las quejas o comentarios de los empleados al abandonar la empresa. Los factores seleccionados y las razones implicadas para ello fueron: 1. Comunicación, ya que cuando ésta es insuficiente o se caracteriza por ser mala, existe el riesgo de provocar tensión e insatisfacción entre el personal (William y Keith, 2005).

La teoría de Likert también adopta los calificativos abierto/cerrados con respecto a los climas de una organización. Un clima abierto corresponderá a una organización dinámica, capaz de alcanzar sus objetivos, que procura satisfacer las necesidades sociales de sus miembros y donde éstos interactúan con la dirección en la toma de decisiones. El clima cerrado corresponde a una organización burocrática y rígida cuyos empleados experimentan insatisfacciones ante su labor y frente a la empresa misma. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado y los sistemas III y IV a un clima abierto. Existe también correspondencia entre la teoría X y Y de McGregor y la clasificación de los climas de Likert, así la teoría X caracteriza a los sistemas I y II, y la teoría Y a los sistemas III y IV.

2. Liderazgo, pues el clima organizacional puede definirse según las fuentes de poder que utilizan los directores de la empresa (French y Raven, 1960). 3. Políticas, ya que éstas tienen un efecto significativo sobre la percepción del clima organizacional; de acuerdo a las políticas escritas y verbales de la empresa estudiada, el margen de maniobra que le deja la organización al empleado permite a este último hacerse de una opinión sobre el tipo de clima de coacción existente originando en los empleados comportamientos que se transforman en derivativos de la presión sentida (Chiavenato, 2004).

II.3. Factores y sus efectos en el clima organizacional El carácter multidimensional del clima organizacional hace que las variables que lo integran sean numerosas y difíciles de aislar, por eso al momento de analizarlo y evaluarlo han existido divergencias entre los teóricos en cuanto a las variables que deben incluirse.

4. Salarios, ya que existen relaciones entre la paga, el nivel de desempeño y la satisfacción en el puesto y por ende, del clima laboral. Algunos estudios indican que los niveles de paga afectan la satisfacción, lo que a su vez influye el desempeño positiva o negativamente (Terry y Franklin, 2007).

Likert (1972), incluyó ocho aspectos para

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5. Capacitación, pues ésta desempeña un buen papel para incentivar y lograr el deseo de pertenencia en los trabajadores y contribuir de manera significativa en la conformación del clima organizacional.

estructura y contenidos se explican a continuación. 1) Cuestionario: Debido a la falta de cuestionarios adaptados a la cultura organizacional de nuestro país y a la complejidad de los existentes en versiones estadounidenses que podrían confundir y presentar problemas de interpretación a los trabajadores, se elaboró y adaptó un cuestionario de 26 ítems mismos que incluyeron siete factores (Tabla 2).

6. Identificación con la empresa, siendo un factor de mucha importancia ya que esta filosofía en menor o mayor grado influye en la moral de trabajo y, 7. Oportunidades de progreso, constituyendo un evento muy importante en la vida laboral del empleado y, que debe apoyarse en una evaluación objetiva del desempeño pues las promociones basadas en criterios subjetivos ocasionan detrimento de la motivación y la satisfacción de los empleados, y por ende, afecta el clima organizacional (Arias y Heredia, 2006).

Para determinar los factores a incluir se revisó el cuestionario de Likert (1972) que presenta ocho factores, el de Litwin y Stringer (1968) con cinco factores, el de Pritchard y Karasick (1973) que utiliza once dimensiones y, el de Halpin y Crofts (1963) que incluye ocho dimensiones. Con estos referentes y sobre la base de las quejas más frecuentes registradas en las entrevistas de salidas cuando los colaboradores abandonaban la empresa, se seleccionaron los factores siguientes: identificación con la empresa, políticas, liderazgo, comunicación, salarios, capacitación y, oportunidades de progreso.

III. METODOLOGÍA III.1. Participantes. El estudio llevado a cabo fue de tipo descriptivo empleándose un enfoque cuantitativo, se trabajó con una muestra de 152 elementos de un total de 183 trabajadores1 tomados de los departamentos de perecederos, alimentos, abarrotes, ropa, líneas generales y servicios; para ello se aplicó el muestreo probabilístico por estratos (Tabla 1). La selección de los elementos fue aleatoria utilizando las listas proporcionadas por la Subgerencia de Recursos Humanos en las cuales figuraban los nombres de los trabajadores asignados a los distintos departamentos.

Tomando en cuenta el nivel de escolaridad de los trabajadores y con la finalidad de no hacer aburrido el cuestionario, las preguntas fueron redactadas con un bajo grado de abstracción planteándolas de un modo coloquial, construidas como afirmaciones (Tabla 4). La escala utilizada fue tipo Likert de 4 puntos por su facilidad de manejo y tabulación. Escala de apreciación del clima organizacional A fin de proponer una escala ideal para medir en términos cuantitativos el clima organizacional, se adaptó una escala numérica propuesta por Fernández (1997) para cada uno de los factores estudiados (Tabla 4). Tomando como ejemplo al factor políticas (Tabla 3), éste está integrado por dos ítems (24 y 25), mismos que pueden responderse en un intervalo de 1 a 4 puntos, desde la evaluación menos favorable (1), hasta la más favorable (4). Al ser aplicados 152

III.2. Instrumentos. Para poder evaluar el clima organizacional en términos cuantitativos se diseñaron dos instrumentos cuya 1 Para el cálculo del tamaño de la muestra se utilizó un nivel de confianza del 95%.

Tabla 1. Distribución de la muestra. NÚMERO DE TRABAJADORES

% CON RESPECTO AL TOTAL

MUESTRA POR EL % DE CADA DEPTO.

MUESTRA POR CADA DEPTO.

Perecederos

30

16%

152 x 0.16

24

Alimentos

19

10%

152 x 0.10

15

Abarrotes

32

17%

152 x 0.17

26

Ropa

12

7%

152 x 0.07

11

Líneas Generales

65

36%

152 x 0.36

55

Servicios

25

14%

152 x 0.14

21

183

100.00%

DEPARTAMENTOS

Total de colaboradores: Tamaño de la muestra:

152

Fuente: Elaboración propia.

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Tabla 2. Factores incluidos para el estudio del clima organizacional. FACTORES

DEFINICIÓN OPERACIONAL

ITEMS

Comunicación

Procesos de transmisión de información, órdenes y actos comunicativos, ya sean orales, escritos, formales o informales

9, 10, 15, 17, 19, 21

Liderazgo

Tipo de relación de trabajo que sostienen los jefes y los colaboradores, incluyendo órdenes, sugerencias, supervisión, etc.

3, 4, 7, 16 , 23

Políticas

Referidos a los centros formales de autoridad, donde se originan las decisiones que deben ser cumplidas

24, 25

Salarios

Reconocimiento del trabajo a través de salarios justos, incentivos y prestaciones

Capacitación

Sistemas de capacitación implementados para el personal, así como a la preparación técnica de los jefes

5, 26

Identificación con la empresa

Opinión de los trabajadores acerca de la empresa y, grado de satisfacción que ésta les proporciona

1, 6, 8, 22

Oportunidades de progreso

Expectativas de logro o de mejoría en el futuro por parte de los colaboradores

11, 12, 13 , 18

2, 14, 20

Fuente: Elaboración propia.

cuestionarios, las preguntas 24 y 25 se repiten en la misma cantidad y, en condiciones ideales (clima organizacional muy bueno), todos los encuestados asignarían la puntuación máxima a dichas preguntas (4 puntos), obteniéndose 608 puntos para cada una de ellas, mismas que sumadas alcanzan un máximo total de 1216 puntos (condición ideal). Este puntaje ideal disminuye a medida que los colaboradores asignan a estas preguntas puntajes inferiores (1, 2 y 3 puntos), según su apreciación personal del clima organizacional. Este proceso de evaluación se aplica a cada uno de los factores estudiados.

III.3. Conducción del estudio Una vez terminados el cuestionario y la escala de apreciación se emitió un memorándum a los trabajadores, el cual explicaba el tipo de estudio que se efectuaría, sus finalidades y los beneficios de una colaboración abierta. Se permitió al trabajador llevar el cuestionario a su casa con la finalidad de que pudiera leerlo con calma y meditar muy bien sus respuestas, indicándoles que al devolverlo lo depositaran en un buzón colocado para ese propósito y que no debería colocar su nombre en el cuestionario para no ser identificados.

Tabla 3. Puntuaciones del factor políticas.

FACTOR: POLÍTICAS 24.¿Cómo la disciplina departamento?

considera en su

25.- ¿Conoce usted bien las políticas de personal? TOTAL:

PREGUNTAS

VALOR

PUNTOS

152

4

608

152

4

608

IV. RESULTADOS Por fines prácticos se eligieron preguntas claves en cada uno de los factores examinados, seleccionando aquellas que obtuvieron los puntajes más bajos pues evidenciaban áreas de oportunidad que deben atenderse; aclarando que lo anterior no afecta a las preguntas no seleccionadas y no se altera el resultado de la evaluación final del clima organizacional de la empresa. A continuación se presenta el análisis y discusión de la información proporcionada por las preguntas elegidas.

1,216

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo con este criterio, la puntuación global de los factores según el número de ítems contenidos en los cuestionarios serían máximo de 15808 puntos (152 cuestionarios con 26 ítems cada uno, evaluados con 4 puntos), 11856 puntos (152*26* 3), 7904 puntos (152*26*2) y, 3952 puntos mínimo (152*26*1). Con estos valores se establecieron cuatro intervalos de clase en los que el límite superior de cada uno de ellos correspondía a los puntajes antes obtenidos (tabla 5), los cuales pueden ser expresados también en porcentaje. La escala global de evaluación que se propone resulta ser muy flexible pues se adapta fácilmente, incluso al incrementar o disminuir factores e ítems según las necesidades concretas de cada organización.

IV.1. Factor Comunicación El factor comunicación alcanzó 2482 puntos de un total de 3648 representando un 68.03% de cumplimiento, lo que refleja la existencia de aspectos que no contribuyen a una buena comunicación en la empresa. Al efectuar el análisis de las preguntas que obtuvieron el puntaje más bajo encontramos que el 90% de los colaboradores consideran que los problemas por falta de comprensión entre la empresa y su personal son responsabilidad de los

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El clima organizacional de un centro comercial en la ciudad de Acapulco, Guerrero, México Tabla 4. Escala ideal diseñada para medir el clima organizacional. FACTORES

PREGUNTAS

VALOR

PUNTOS

TOTAL

Comunicación ¿Se siente parte de un grupo de trabajo? ¿Conoces los servicios, ayudas y prestaciones que la empresa te ofrece? ¿A quién puede responsabilizarse de las faltas de comprensión que puedan existir entre la empresa y el personal? ¿Considera que la empresa tiene informados a los trabajadores de los aspectos que le interesan? Considera Usted que el ambiente de trabajo es: ¿Sus quejas han sido tomadas en cuenta?

608 152 152 52 152 152 152

4 4 4 4 4 4

608 608

3,648

608 608 608

Liderazgo El tipo de relación con su jefe es: ¿Cómo considera a su jefe inmediato? ¿Considera justos a sus jefes? ¿Lo ha regañado su supervisor en presencia de otros empleados? ¿Cómo considera a su jefe?

152 152 152 152 152

4 4 4 4 4

608 608 608 608 608

3,040

Autoridad o Políticas ¿Cómo considera la disciplina en su departamento? ¿Conoce Usted bien las políticas de personal?

152 152

4 4

608 608

1,216

Salarios ¿Considera Usted que las prestaciones que la empresa otorga son adecuadas? ¿Se reconoce el buen trabajo a través de incentivos? Los incentivos que se te proporcionan son: ¿Cómo considera usted su salario?

608 608 608 608

152 152 152 152

4 4 4 4

152 152

4 4

608 608

4

608

4 4 4

608 608 608

4 4 4 4

608 608 608

2,432

Capacitación ¿Considera que se le ha capacitado para su trabajo? ¿Considera Usted que su jefe está capacitado para el puesto?

1,216

Identificación con la empresa ¿Qué opinión tiene de esta empresa? ¿Considera Usted que la empresa se interesa en el bienestar de sus trabajadores? ¿Se encuentra satisfecho de trabajar en esta empresa? ¿Qué es lo que más le satisface de su trabajo en esta empresa?

152 152 152 152

2,432

Oportunidades de progreso ¿Cómo se encuentra en su puesto? ¿Considera Usted que existe favoritismo en su departamento? ¿Cómo se otorgan los ascensos y promociones?

152 152 52

Total del ejemplo

15,808

Elaboración propia según ideas de Fernández (1997)

Tabla 5. Escala global propuesta para la evaluación del clima organizacional RANGO

% DE CUMPLIMIENTO

SITUACIÓN

11857 a 15808 puntos

76 a 100

Muy buena

7905 a 11856 puntos

51 a 75

Buena

3953 a

26 a 50

Regular

00 a 25

Mala

0a

7904 puntos 3952 puntos

Fuente: Elaboración propia.

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jefes inmediatos, alta gerencia y a los sistemas establecidos. Estos resultados son síntomas evidentes de que la organización ha descuidado un elemento clave para su buen funcionamiento. William y Keith (2005), tienen razón cuando afirman que la información constituye el energético básico de cualquier organización, siendo esencial para directivos y empleados.

En este factor se obtuvieron 807 puntos de un total de 1,216 representando un 66.36% de cumplimiento. Al efectuar el análisis de las preguntas relacionadas con este factor encontramos lo siguiente: El 14% de los encuestados consideró la disciplina en su departamento como muy pobre y el 13% afirmó que la disciplina se mantenía bajo amenazas. Resulta peligroso que un 27% de los colaboradores tenga una opinión negativa de la disciplina que se ejerce en su departamento, lo anterior es preocupante pues cuando las políticas son demasiado restrictivas o se mantienen bajo amenazas, crean una atmósfera autocrática y suscita en los trabajadores un sentimiento de opresión (Brunet, 1992).

De igual manera, el 31% del personal opina que no se les informa de nada, mientras que el 25% opina que si bien es cierto que se les informa de aspectos importantes, existen aspectos de los cuales no se les informa. El hecho de que la empresa generalmente no informe a sus colaboradores de lo que acontece en la misma, podría ser motivo de problemas futuros, pues Brunet (1992), afirma que cuando los medios de comunicación están bloqueados, pueden surgir vías colaterales en forma de rumores, quejas, actos delictivos y de militancia sindical.

De igual manera, al preguntar a los encuestados si conocían bien las políticas de personal en la empresa, el 21% afirmó que las desconocía en absoluto, mientras que el 39% mencionó conocer sólo las más evidentes y de aplicación constante. Estos resultados indican un punto débil para la organización, ya que es necesario que las políticas que se establezcan sean conocidas por todos los colaboradores, pues según Chiavenato (2004), las políticas representan guías para la acción y sirven para dar respuestas a las interrogantes o problemas que puedan presentarse con frecuencia. El hecho de que 60% de los colaboradores desconozca en algún grado las políticas de personal de la organización, refuerza la falta de comunicación que se encontró al examinar el factor comunicación.

Un reflejo más de la falta de comunicación se encontró al examinar la atención al sistema de quejas, pues el 22% de los encuestados afirmaron que sus quejas siempre han sido desechadas, y el 41% mencionó que fueron tomadas en cuenta, pero no resueltas; en este aspecto, la empresa debe tener presente que el atender las quejas tiene mucha importancia, pues según Reyes (1986), crean un clima adecuado para el mando al tratar de eliminar los conflictos y sobre todo porque resuelven objeciones que los subordinados presentan para obedecer y corregir defectos que inicialmente no se habían previsto.

IV.4. Factor Salarios De los siete factores analizados éste fue el que obtuvo el nivel de cumplimiento más bajo en relación con los demás factores (61.14%). Esta situación podría parecer normal, pues el concepto “dinero” se percibe en muchas formas diferentes. Sin embargo, resultó de interés el análisis de algunas características del factor salarios, mismos que es necesario atender en el diseño de un sistema de remuneraciones.

IV.2. Factor Liderazgo Este factor obtuvo 2069 puntos de 3040 según la escala propuesta, lo que representa un 68%. Al efectuar el análisis de las preguntas que componen este factor se encontraron aspectos que reflejan puntos débiles y que deben atenderse pues el 6% de los encuestados afirmó que la relación con su jefe es mala y el 30% expresó que dicha relación es regular. Es importante que la relación entre los trabajadores y los jefes mejoren pues de ésta manera se contribuye al logro de los objetivos en la organización.

Al preguntar a los trabajadores como consideraba su salario, el 25% afirmó que su salario era injusto en comparación con lo que otros recibían por igual o menor trabajo, un 31% afirmó que era bueno pero que podría ser mejor si se tomaran en cuenta aspectos tales como antigüedad, calidad en el trabajo, etc. El encontrar un 25% del personal que considera injusto su salario puede originar algunos problemas en la organización tales como un bajo desempeño y productividad, decremento de lealtad y moral de los trabajadores, ausentismos, retardos y alta rotación (Vargas, 1994).

Una de las causas de la relación deficiente entre jefes y subordinados es ocasionada por el trato o actitud del jefe hacia sus subordinados, pues el 17% de los colaboradores mencionan haber sido regañados por su jefe en presencia de otras personas de manera muy frecuente y el 28% afirmó haber recibido este mismo trato de vez en cuando. Los resultados obtenidos indican que la relación jefe-subordinado se caracteriza por un liderazgo autocrático, moldeando negativamente el clima laboral.

No podemos negar la existencia de una relación entre el pago, el nivel de desempeño y la satisfacción en el puesto (Terry y Franklin, 2007). Los resultados indican que el 37% de los encuestados afirman no

IV.3. Factor Autoridad o Políticas

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tienen buena opinión de su puesto. Sin embargo, consideramos que la organización debe diseñar y vigilar un sistema de ascensos y promociones pues algunos aspectos de éste presentan irregularidades que deben atenderse, ya que el 12% de los trabajadores afirmó que los ascensos y promociones se conceden siempre por amistad, el 28% afirmó que se realizan sin explicar los motivos por los cuales se ascienden a las personas y, el 24% cree que el sistema de ascensos y promociones opera adecuadamente pero que a veces permite injusticias. En este sentido, y sobre la base de la experiencia personal, cuando los colaboradores consideran que las promociones que otorga la empresa no son justas, lo más probable es que ejerzan una influencia negativa en la organización y adopten una actitud antagónica.

recibir incentivos de ningún tipo, mientras que el 15% afirmó recibir estímulos de tipo afectivo, que si bien es cierto no se discute su utilidad desde un enfoque psicológico, no contribuyen para que los colaboradores consideren que forman parte de su salario pues estos no se reflejan en su poder adquisitivo. IV.5. Factor Capacitación El factor obtuvo 859 puntos de un total de 1216, alcanzando un 70.64% del cumplimiento de la escala propuesta. Se encontraron algunos aspectos del factor capacitación que es necesario atender si se quiere que éstos contribuyan a un buen clima organizacional, pues el 10% de los encuestados no ha recibido ningún tipo de capacitación, debido quizás al corto tiempo de permanencia en la organización; sin embargo el 38% de los colaboradores expresaron que la capacitación que recibieron fue regular y el 20% afirmó haber recibido una capacitación buena pero incompleta.

Al efectuar el análisis de la información obtenida en el estudio, podemos afirmar que los factores que se analizaron tienen un efecto directo sobre la satisfacción de los individuos en el trabajo. Es obvio que un clima que permite al colaborador alcanzar su plenitud personal y desarrollarse, es más susceptible de engendrar en éste una visión positiva de su empleo. En el caso concreto del centro comercial estudiado, es necesario diseñar e implantar una serie de estrategias, cuyos objetivos estén dirigidos a mejorar aquellos factores que obtuvieron el más bajo puntaje de cumplimiento según la escala propuesta. Para llevar a cabo esto, en el siguiente apartado se presentan las conclusiones a las que se llegaron, así como algunas recomendaciones que de llevarse a cabo, consideramos contribuirán a mejorar el clima organizacional.

Lo anterior denota qué es necesario investigar qué es lo que ha faltado para que dicha capacitación contribuya al logro de los objetivos organizacionales, esto es necesario ya que, además de que la capacitación es útil para que el colaborador haga bien su labor, lo es también para que esté contento con su trabajo (González, 2001). IV.6. Factor Identificación con la Empresa El factor obtuvo 1769 puntos de un total de 2431 alcanzando un cumplimiento del 72.73%. Este factor fue el segundo que alcanzó un nivel de cumplimiento más alto por lo que sin dudas, ha contribuido de manera significativa a un buen clima laboral en la organización. El 75% afirmó que la organización en la que trabajan es una empresa importante, mientras que un 15% opina que trabajan en una empresa muy importante. Estos resultados indican una fortaleza que debe aprovechar la organización, pues el 55% afirmó que le satisface mucho trabajar en la organización. De igual manera, al 30% le satisface trabajar en la empresa por el tipo de trabajo que realiza y, el 56% mencionó que las posibilidades de progreso en la organización son lo que más les satisface al trabajar en la empresa.

V. CONCLUSIÓN Al efectuar el análisis del grado de cumplimiento en cada factor estudiado y compararlo con la escala propuesta, encontramos que algunos factores contribuyen a mejorar el clima organizacional (Oportunidad de progreso e Identificación con la empresa), mientras que otros factores lo debilitan (Salarios, Autoridad o políticas y Liderazgo). Lo anterior se puede entender analizando la Tabla 6 en la que se muestran los puntajes alcanzados y el grado de cumplimiento en cada factor. La Tabla 6 muestra que la puntuación máxima obtenida en la evaluación del clima del centro comercial fue de 10822 puntos de un total de 15808 representando un alcance o cumplimiento del 68%. Utilizando la escala global para evaluar el clima organizacional (tabla 5), dicha puntuación se ubica en el intervalo cuyos límites van de 7905 a 11856 puntos, por lo que se concluye que el clima organizacional en el centro comercial en términos generales es bueno. Así mismo, haciendo un análisis individual en cada factor se obtuvieron las respuestas a las preguntas de investigación que se plantearon en la investigación.

IV.7. Factor Oportunidades de Progreso Este factor alcanzó un 73.57% de cumplimiento, lo cual lo ubica en el primer lugar al lograr el nivel más alto de cumplimiento, contribuyendo de manera significativa a la evaluación global del clima laboral. Entre las causas que originaron un grado de cumplimiento más elevado están el que el 55% de los trabajadores afirmó que se encuentra bien en su puesto, y el 20% afirmó que su puesto les agrada del todo. Esto representa una fortaleza para la organización pues la mayoría de sus colaboradores

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Tabla 6. Comparación de puntajes obtenidos en cada factor con la escala ideal propuesta FACTOR EVALUADO

PUNTUACIÓN IDEAL

PUNTUACIÓN OBTENIDA

DIFERENCIAS

% ALCANZADO

Comunicación

3,648

2,482

1,166

68%

Liderazgo

3,040

2,069

971

68%

Políticas

1,216

807

409

66%

Salarios

2,432

1,494

938

61%

Capacitación

1,216

859

357

71%

2432

1769

663

72%

Identificación empresa

con

la

Oportunidad de progreso Puntuación total:

1824

1342

482

74%

15,808

10,822

4,986

68%

Fuente: Elaboración propia.

que los colaboradores consideran que las políticas son restrictivas y que se mantienen en algunas ocasiones bajo amenazas, esto aunado a que sólo el 14% de ellos afirmó conocerlas perfectamente. Este hecho coincide con el tipo de liderazgo autocrático identificado, así como con la falta de comunicación adecuada.

1. Las formas de comunicación, ¿son las adecuadas? Las formas de comunicación organizacional deben ser mejoradas pues éstas no siguen los canales apropiados, los colaboradores comentaron que no les informan de nada (31%), la comunicación es escasa (21%), o que, a pesar de que reciben información, existen aspectos de los cuales desearían estar informados (25%) y, sólo el 39% de los colaboradores afirmaron conocer los servicios, ayudas o prestaciones que la empresa ofrece. Es indudable entonces, que existen elementos que constituyen barreras a la comunicación, influyendo negativamente en el clima organizacional de la empresa.

Gráfico 2. Evaluación de las políticas y disciplina establecida

¿Cómo considera la disciplina en su departamento?

Muy buena y espontánea 39%

2. ¿Cuál es el estilo de liderazgo que ejercen los supervisores? El estilo de liderazgo predominante es el de tipo autoritario explotador. Los supervisores no tienen confianza en sus empleados, éstos trabajan dentro de una atmósfera de miedo, de regaños públicos y ocasionalmente de recompensas. El Gráfico 1 muestra las características de las interacciones existentes mismas que se establecen en un ambiente de desconfianza.

Fuente: Cálculo directo.

3. ¿Cómo consideran los colaboradores las políticas de la empresa?. El gráfico 2 muestra

4. ¿Percibe el colaborador equidad en la remuneración por su trabajo? El 25% de los colaboradores considera injusto su salario y el 31% opina que es bueno pero podría ser mejor si se tomaran en cuenta otros aspectos (Gráfico 3). Esta información nos lleva a concluir que los colaboradores opinan que las remuneraciones no son del todo justas de acuerdo al tipo de trabajo que realizan y que en muchas ocasiones, no se les reconoce el buen trabajo a través de un sistema de incentivos.

Gráfico 1. Evaluación de la interacción jefesubordinado

El tipo de relación con su jefe es:

Excelente 0%

Mala 6%

Muy pobre Buena, pero 14% se mantiene bajo amenazas 13% Regular 34%

Regular 30%

5. ¿Son adecuados los sistemas de capacitación y oportunidades de progreso en la empresa? Los sistemas de capacitación han estado operando en términos generales de manera apropiada, pues el 58% de los encuestados afirmó y calificó que la capacitación que han recibido ha sido en una

Buena 64% Fuente: Cálculo directo.

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El clima organizacional de un centro comercial en la ciudad de Acapulco, Guerrero, México Gráfico 3. Evaluación de la remuneración por el trabajo realizado

Gráfico 4. Grado de satisfacción por trabajar en la empresa

¿Se encuentra satisfecho de trabajar en esta empresa?

¿Cómo considera usted su salario?

Totalmente justo 11%

Justo, según el trabajo que realizo 33%

No 5%

Injusto, comparado con lo que otros reciben por igual o menor trabajo 25%

Me satisface mucho trabajar aquí 55%

Es bueno, pero no toman en cuenta antigüedad, calidad en el trabajo. 31%

Me cambiaría si pudiera 9% Como en cualquier empresa 31%

Fuente: Cálculo directo.

Fuente: Cálculo directo.

escala de regular a buena, mientras que un 32% afirmó que su capacitación ha sido muy buena. Este factor fue el tercer mejor evaluado. En el factor oportunidades de progreso, encontramos que en algunos casos no se están aplicando criterios válidos y objetivos en la promoción del personal pues el 12% de los entrevistados afirmó que los ascensos y promociones se conceden siempre por amistad y el 28% afirmó que cuando a un colaborador se le asciende de puesto no se explican cuáles fueron los motivos o los factores que se tomaron en cuenta para tal efecto; no obstante, este factor fue el mejor evaluado.

de poco servirá tratar de modificar la percepción del clima en los empleados si no se toca la estructura física o el proceso organizacional que los rodea. Teniendo en cuenta lo anterior, en este reporte se proponen las siguientes recomendaciones: a) Se debe de impulsar un sistema de comunicación entre similares y distintos niveles jerárquicos de la organización que contribuya a que la misión, estrategias, planes y objetivos de la empresa sean conocidos por los distintos miembros de la organización. Como un elemento auxiliar para este fin, sería útil diseñar y utilizar una “revista interna de comunicación” misma que presentara información relevante de manera periódica.

6. ¿Qué punto de vista tienen los trabajadores acerca de la Organización? La identificación de los trabajadores con la empresa es una de las fortalezas encontradas en el estudio; el 75% de los encuestados considera que la organización es una empresa importante mientras que el 15% afirma que es una empresa muy importante. Esto ha contribuido de manera significativa en la satisfacción de los colaboradores, pues el 55% de los encuestados afirmó que les satisface mucho trabajar en esta empresa (Gráfico 4). En conclusión, los trabajadores se sienten identificados con la organización, lo que ha contribuido a un ambiente favorable de trabajo.

b) Puesto que el estilo de liderazgo que prevalece en la organización es el autoritario explotador, consideramos que es necesario que los jefes reciban cursos de liderazgo con la finalidad de conocer cuáles son los diferentes estilos que existen del mismo y, bajo qué circunstancias se pueden emplear. Esto contribuirá a mejorar las relaciones personales entre los jefes– colaboradores, además de fomentar el uso de los canales apropiados de comunicación.

VI. RECOMENDACIONES

c) Sería útil establecer un sistema de quejas para los colaboradores y procurar en la medida de lo posible, atender de manera oportuna las situaciones de inconformidad que surjan.

Una vez obtenidas las conclusiones se considera necesario que la gerencia del centro comercial, tome en cuenta las siguientes recomendaciones a fin de mejorar el clima organizacional. No obstante, cabe aclarar que modificar el clima organizacional no es cosa fácil, pues éste es una resultante de la interacción de varias dimensiones, por lo que un cambio provocado en un componente puede ser aniquilado por el estado inmutable de otro. El cambio será mayor si se implican simultánea a todos los componentes humanos y físicos en la acción, pues

d) Se considera de importancia diseñar un sistema de remuneración más equitativo, para ello, sería conveniente diseñar y establecer un sistema de incentivos económicos que tomara en cuenta aspectos tales como calidad del trabajo, puntualidad, etc. Este sistema podría aumentar la motivación en el trabajo, pues se traduciría en el incremento del poder adquisitivo de los

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colaboradores.

Rodríguez M. Darío. (1999). Diagnóstico organizacional. Ediciones Universidad Católica de Chile/Alfaomega. México.

e) Es necesario diseñar y establecer un programa de evaluación del desempeño o calificación de méritos que incluya características objetivas, éste debe ser útil para otorgar las promociones y las oportunidades de progreso de los colaboradores, esto reducirá la incertidumbre actual de los colaboradores pues actualmente desconocen las razones por las cuales se ascienden a algunos trabajadores.

Terry

George y Franklin Stephen. Administración. CECSA. México.

(2007).

Principios

de

Vargas Muñoz, Nelson. (1994). Administración moderna de sueldos y salarios. Un enfoque práctico. Mc Graw Hill. Colombia. William B. W. y Keith D. (2005). Comportamiento humano en el trabajo. McGraw Hill. México.

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