El canal como estrategia de Mercadotecnia

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El canal como estrategia de Mercadotecnia

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Índice Inicio .............................................................................................. 3 - Introducción - Objetivo - Temario - Antecedentes

Tema 1. Canales de distribución ................................................... 5 - Introducción - Objetivo - Temario - Conclusión

Tema 2. Administración de conflictos ......................................... 30 - Introducción - Objetivo - Temario - Conclusión

Tema 3. El futuro de los canales de distribución ........................ 34 - Introducción - Objetivo - Temario - Conclusión

Conclusión del curso ................................................................... 39

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Inicio Introducción Los negocios de hoy enfrentan un nivel de complejidad creciente principalmente por: • • • •

ocasionado

La globalización Las nuevas tecnologías Las condiciones cambiantes del mercado La competencia surgida en los lugares inesperados

Debido a dicha complejidad, se ha vuelto necesario solucionar los problemas surgidos en los canales de distribución con atención, prontitud y creatividad. El valor agregado corporativo en mercadotecnia consiste, cada vez más, en aplicar el capital intelectual y no sólo en auspiciar económicas de escala en los costos unitarios. Por ello, la nueva gestión de los canales de distribución se propone como un área que deberá estar dirigida a: • •



Reorientar a los altos ejecutivos para que administren y habiliten procesos y no unidades de la organización. Reestructurar explícitamente el proceso de toma de decisiones en lo que respecta a la alta gerencia, con los cambios correspondientes en cuanto a estilo y delegación de la autoridad. Crear nuevos sistemas de gestión del desempeño que complementen el mundo reestructurado e incorporen una capacidad de aprendizaje.

Objetivo Identificar la importancia del canal de distribución en la mercadotecnia de un servicio o producto por medio del conocimiento de la gestión de canales y sus tendencias actuales, con el fin de proponer nuevas oportunidades comerciales para el éxito corporativo.

Temario 1. Canales de distribución. a. El concepto de canales de distribución. b. Diseño del canal. c. Decisiones administrativas. d. Decisiones y replanteamiento del canal. 2. Administración de conflictos. 3. El futuro de los canales de distribución. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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ERN Corporation ERN Corporation de Japón, empresa líder en la fabricación de impresas para computadoras, preparaba la adición de computadoras a su línea de productos. No estaba satisfecho con los distribuidores con los que trabajaba ni confiaba en su capacidad de vender a los nuevos tipos de establecimientos de ventas al menudeo, así que el director general de la empresa, Samuel Bishop, decidió reclutar de inmediato nuevos distribuidores para sustituir a los existentes. Para ello, Bishop contrató a G&M, una firma de reclutamiento, y le dio las siguientes instrucciones: Localizar personas que tengan experiencia en la distribución de dos pasos (fábricaconcesionario-distribuidor) para aparatos electrodomésticos (televisores, equipos de sonido, etc.) y línea blanca (estufas, refrigeradores, etc.). Los solicitantes deben tener disposición y capacidad de establecer su propia firma distribuidora. Se leso ofrecerá un salario anual de $70, 000 dólares, más un bono de $200, 000 dólares para iniciar el negocio; cada uno aportará $20, 000 dólares y obtendrá dividendos en el negocio. Sólo manejarán los productos de ERN, pero podrán tener software de otras empresas. Cada distribuidor tendrá un director de capacitación y un centro de servicio totalmente equipado. La firma de reclutamiento pasó momentos difíciles para encontrar prospectos calificados y motivados. Sus anuncios, en el principal periódico de la localidad (los cuales no mencionaban el nombre de la empresa), atrajeron más de mil seiscientos interesados, los cuales eran de personas no calificadas en busca de empleo. El paso final fue la liquidación de los distribuidores existentes de ERN, que no sospechaban nada de este desarrollo, ya que el reclutamiento se llevó a cabo en secreto. Después, la firma utilizó la sección amarilla del directorio telefónico para obtener nombres de distribuidores y telefoneó a los directivos de segundo nivel. Concertó las entrevistas y después de mucho trabajo, preparó una lista de individuos muy calificados. Bishop los entrevistó y seleccionó a los candidatos más calificados para sus doce áreas de distribución. Pagaron $250, 000 dólares a la agencia de reclutamiento por su labor. Samuel Bishop les informó del cambio con noventa días de plazo, y fue un duro golpe para ellos, pues habían trabajado con ERN como sus primeros distribuidores, perno habían firmado contratos. Bishop sabía que no tenían capacidad para manejar la aplicación de la nueva línea de productos de computación y llegar a los nuevos canales de distribución. No tenía otra solución.

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Tema 1. Canales de distribución Introducción En el proceso de selección de un canal de distribución es necesario identificar aquellos que agregan valor y que generan negocios en forma constante. Si conoceremos a nuestro mercado meta, podemos dirigirnos a él por medio que resultan mucho más eficaces que la comercialización masiva. Un factor adicional a lo anterior es que la administración de canales debe cuidar la lealtad del cliente, la cual se incrementa a medida que los factores económicos se combinan con otros factores emocionales. Formular nuevos conceptos de canales depende, en gran medida, de cómo se pueda desarrollar la efectividad de este nuevo canal; y su éxito tiene una gran relación con la planeación y diseño del canal. A lo largo de los siguientes temas se describirán: • • • • •

Conceptos fundamentales de los canales de distribución. Razones para usar los canales y las funciones que se realizan dentro del mismo. El número de intermediarios en el canal. La selección de los mejores intermediarios. La dinámica constante de la distribución por medio del canal.

Objetivo El objetivo del primer tema es el siguiente: Reconocer la importancia de los canales de distribución, sus elementos y el impacto que generan en la producción de un bien o servicio para mejorar de forma apropiada el desempeño en el cumplimiento de metas en una organización.

Temario 1. El concepto de canales de distribución 2. Diseño del canal 3. Decisiones administrativas 4. Dinámicas y replanteamiento del canal

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1. El concepto de canales de distribución Según el caso expuesto en los antecedentes de este curso, a los fabricantes de equipo suele resultarles difícil localizar concesionarios y distribuidores calificados o, por lo menos, determinar las características que distinguen a los mejores. La mayoría de los productores trabajan con intermediarios de comercialización para llevar sus productos al mercado. Los intermediarios de comercialización integran un canal de mercadotecnia pero éste no es fácil de localizar y seleccionar. Según Stern y El-Anary (1988) los canales de mercadotecnia pueden verse como conjuntos de organizaciones independientes involucradas en el proceso de hacer que un producto o servicio estén disponibles para su uso o consumo. Pero ¿por qué utilizar intermediarios? ¿Por qué se está dispuesto a delegar con intermediario algunas de las labores de venta? Parecería como si el productor dejara el destino de su firma en manos de los intermediarios. Debería esperarse ciertas ventajas al utilizar a los intermediarios, puesto que ellos podrían vender directamente a los clientes finales. ¿Cuáles son esas ventajas? ¿Cuáles son las ventajas de ERN de utilizar intermediarios? Aun cuando en el caso de ERN no se muestra con detalle, muchos productores carecen de recursos financieros para llevar a cabo la comercialización directa. Veamos algunos ejemplos: Ejemplo 1 La empresa General Motors® vende sus automóviles a través de más de diez mil distribuidores. La comercialización directa, en este caso, requeriría que muchos productores se convirtieran en intermediarios de los productos complementarios de otros productores con el fin de lograr economías de la distribución masiva. Ejemplo 2 La fábrica de goma de mascar Adams® no encontraría productivo establecer pequeñas tiendas para las ventas al detalle de su producto en todo el país, venderla de puerta en puerta o por correo. Tendría que vender sus chicles junto con muchos otros pequeños productos y terminaría en el negocio de farmacias o de abarrotes.

Ejemplo 3 Helados Holanda® inició sus ventas en establecimientos dedicados especialmente a vender sus productos en toda la República Mexicana pero cambió su estrategia y aprovechó todos los canales de distribución como tiendas de la esquina, de conveniencia, supermercado entre otros y sus ventas lograron un incremento significativo. Su estrategia fue colocar pequeños refrigeradores en cada uno de esos establecimientos para la venta de su producto. Por otro lado, los productores que sostienen sus propios canales de distribución pueden obtener con frecuencia mayores rendimientos al incrementar su inversión en su negocio principal. Sin embargo, otros establecen sistemas de distribución en el que son propietarios

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parciales. Un ejemplo de ellos es McDonald’s quien es propietaria de más de la cuarta parte de sus establecimientos. •



La ventaja es que la compañía aprende sobre la administración de los establecimientos de ventas al detalle y sobre el desempeño que puede esperar de los establecimientos propiedad del que los opera. La desventaja de ello es que los establecimientos que pertenecen al operador pueden resentir la competencia de los establecimientos propiedad de la empresa.

El empleo de intermediarios se concreta principalmente en su gran eficiencia para que los bienes estén a la disposición con facilidad y sean accesibles a los mercados meta. Los intermediarios de la mercadotecnia, a través de sus contactos, experiencia, especialización y escala de operación, ofrecen a la firma más de lo que ésta podría lograr por sí misma. Desde el punto de vista económico, el papel básico de los intermediarios de la mercadotecnia es la transformación de las provisiones heterogéneas que se encuentran en la naturaleza en el surtido de bienes que la gente desea comprar. Revisemos la siguiente información: Cómo economiza el esfuerzo el consumidor En la figura se muestra cómo se afecta la economía por el empleo de los intermediarios. a) Señala tres productores, cada uno de los cuales utiliza la comercialización directa para llegar a tres clientes. b) Muestra que los productores trabajan con un distribuidor que establece el contacto con los tres clientes y reduce el número de contactos de nueve a seis, por lo que el distribuidor reduce la cantidad de trabajo que debe realizarse.

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Funciones y flujo ¿Qué funciones desempeñan los intermediarios de ERN? Un canal de mercadotecnia realiza el trabajo de llevar los bienes de los productores a los consumidores. Esto resuelve las brechas de tiempo, lugar y espacio que separa los bienes y servicios de aquellos que los usarán. Información La recopilación y difusión de la información obtenida en la investigación de mercados acerca de los clientes, competidores potenciales y actuales, así como de otros actores y fuerzas del ambiente de la mercadotecnia. Promoción Es el desarrollo y la difusión de comunicaciones persuasivas acerca de la oferta diseñada para atraer a los clientes. Negociación Es el intento de llegar a un acuerdo final sobre el precio y otras condiciones de la oferta con objeto de transferir la propiedad o posesión que pudiera afectarse. Pedido Es el intercambio de las intenciones de compra de los miembros del canal de mercadotecnia al fabricante. Financiamiento Es la adquisición y distribución de los fondos requeridos para financiar inventarios de diferentes niveles del canal de la mercadotecnia. Aceptación de los riesgos Es asumir los riesgos en relación a las funciones que realiza el canal. Posesión física Es el almacenamiento y movimiento sucesivo de los productos físicos desde materias primas, hasta llegar a los clientes finales. Pago Los compradores pagan sus facturas a los proveedores a través de bancos y otras instituciones financieras.

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Título Es la transferencia real de la propiedad de una persona o una organización a otra. Estas funciones y flujo se relacionan en el orden normal en que surgen entre cualquiera de dos miembros del canal. Algunos de esos flujos son los siguientes: De avance (físico, título y promoción). De retroceso (pedido y pago). De avance (físico, título y promoción). Y otros que se mueven en ambas direcciones (información, negociación, finanzas y asunción del riesgo). Si todos esos flujos quedaran sobrepuestos en un diagrama, se haría evidente la complejidad de los canales de mercadotecnia. La cuestión no es si estas funciones necesitan ser desempeñadas-deben serlo-sino quién las va a desempeñar. Todas las funciones tienen tres cosas en común: • • •

Consumen pocos recursos. Con frecuencia se pueden desempeñar mejor a través de la especialización. Son transferibles entre los miembros del canal.

Los costos del fabricante subirán hasta el punto en que éste desempeñe las funciones, y por tanto, sus precios tendrán que elevarse. Cuando algunas de las funciones se transfieren a los intermediarios, los costos y los precios del productor son menores pero los intermediarios deben cubrirle sus funciones. Si los intermediarios son más eficientes que el fabricante, los precios del consumidor deberán de ser más bajos. En consecuencia, las funciones de mercadotecnia son más importantes que las instituciones que en algún momento determinado las desempeñan. Los cambios de las instituciones de canal son un gran reflejo del descubrimiento de formas más eficientes para combinar o separar funciones económicas que deben llevarse a cabo para proporcionar surtidos importantes de bienes a los clientes meta.

Niveles de canales ¿Cuántos niveles de canal debería tener ERN? Los canales de comercialización pueden caracterizarse por sus niveles. Cada intermediario que desempeña alguna función para acercar el producto y su titularidad al comprador final, constituye un nivel del canal. Puesto que el producto y el consumidor final desempeñan alguna función, ambos forman parte de cada canal. Utilizaremos la cantidad de niveles del intermediario para designar la longitud de un canal.

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Veamos a continuación las siguientes definiciones: Canal de nivel cero (Llamado también canal de mercadotecnia directo) Consiste en la venta directa del fabricante a los consumidores finales. Las tres principales formas de mercadotecnia directa son: • • •

De puerta en puerta. Demostraciones por correo. Tiendas del fabricante.

Las representaciones de ventas de Avon venden los cosméticos de puerta en puerta. Los representantes de Tupperware venden artículos de cocina a través de demostraciones y Singer vende sus máquinas de coser a través de sus propias tiendas. Canal de un nivel Un canal de un nivel. Contiene un intermediario de ventas, como es un detallista. En la actualidad Avon también ha desarrollado este canal ofreciendo sus productos por medio de tiendas al menudeo establecidos en centros comerciales. Una empresa de seguros utiliza la opción de un nivel al ofrecer sus productos por medio de sus agentes de ventas. Canal de dos niveles En el canal de dos niveles. Contiene dos intermediarios, que en los mercados de consumo son, por lo general, un mayorista y un minorista. Las empresas que comercializan producto de consumo masivo como pastas, abarrotes, productos de limpieza, entre otros usan el canal de dos niveles. Hacen llegar su producto al consumidor final, haciendo uso de un mayorista o distribuidor el cual llega a los centros de consumo. Wal Mart hace las funciones del Centro de Distribución (CD) y del Detallista. Recibe productos en sus CD y los hace llegar a sus tiendas. Canal de tres niveles Un canal de tres. Contiene intermediarios; por ejemplo, en la industria empacadora de carnes, los mayoristas venden a los intermediarios que venden a los detallistas pequeños. Canal de gran nivel Canales de gran nivel. Se encuentran canales de mercadotecnia de gran nivel, pero con menor frecuencia. Las empresas productoras de ropa deportiva como Nike o Adidas, durante mucho tiempo usaron más de tres niveles para llegar al consumidor final. Desde su planta ubicada en algún lugar de Estados Unidos hacían llegar sus productos por medio de sus mayoristas internacionales, un corredor (no mayorista) del producto. Lo cual desde el punto de vista del productor el problema de obtener información sobre los usuarios finales y ejercer control, aumenta con el número de los niveles del canal, aunque por lo general el fabricante trata sólo con el nivel inmediato. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Canales de la mercadotecnia de consumo y de la mercadotecnia industrial

La gráfica muestra los canales comúnmente usados en mercadotecnia industrial. Un fabricante de bienes industriales puede utilizar su fuerza de ventas para vender directamente a los clientes industriales, puede vender a los distribuidores, los cuales venden a los clientes, también puede vender de manera directa a éstos a través de sus representantes o de sus propias sucursales de ventas o bien, usar estas últimas para vender a través de distribuidores. En consecuencia, los niveles de los canales cero, uno y dos, son muy comunes en los canales de mercadotecnia de los bienes industriales.

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Por lo general los canales describen un movimiento de avance de los productos. Se puede hablar también de los canales de retroceso. Según Zkimud y Stanton (1971): El reciclamiento de los desechos sólidos es una meta ecológica importante y, aunque es factible tecnológicamente, regresar flujo de materiales al canal de distribución y la comercialización de la basura a través de un canal inverso-es un reto. Los canales inversos y los incentivos financieros que existen son inadecuados. Debe motivarse al consumidor para que modifique su papel y se convierta en productor- la fuerza que iniciar el proceso de distribución regresiva. Varios intermediarios juegan un papel en los canales inversos, los cuales incluyen: • • • • •

Los centros de recolección de fabricante. Los grupos comunitarios. Los intermediarios tradicionales (como los de las bebidas gaseosas). Los especialistas en recolección de basura. El almacenaje del proceso centralizado.

Canales en el sector de servicios El concepto de canales de mercadotecnia no se limita a la distribución de los bienes físicos. Los generadores de ideas y servicios también enfrentan el problema de hacer que su producción esté disponible y accesible para las poblaciones meta. Estos productos desarrollan sistemas de distribución especial; deben calcular el número de oficinas y ubicaciones para llegar a las diversas poblaciones. Hospitales Los hospitales deben ubicarse en espacios geográficos accesibles para proporcionarle a la gente una atención médica completa. Bomberos Las estaciones de bomberos deben colocarse de manera estratégica de manera que tengan acceso rápido a los sitios potenciales de siniestros. Parques En las ciudades se deben crear y ubicar lugares de recreo para los niños. Escuelas Se deben construir escuelas cercanas a las localidades con mayor población. Casillas Las casillas de votación deben colocarse en lugares en que la gente pueda depositar sus votos sin necesidad de invertir cantidades exageradas de dinero para llegar a los sitios de escrutinio.

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Clínicas Los países con sobrepoblación deben asignar clínicas especializadas en el tema de planificación familiar, de manera que hagan llegar a la gente información relevante de este tema. Saber que… Los canales se utilizan también en la comercialización de personas. Antes de 1940, los comediantes profesionales podían llegar al público por medio de: carpas de comedia, eventos especiales, clubes nocturnos, radio, cine, ferias y teatros. En los años cincuenta surgió la televisión como un poderoso canal y las carpas desaparecieron. Los políticos también deben encontrar canales de eficiencia-costo como los medios masivos, los juegos deportivos, las pantallas gigantes para distribuir sus mensajes entre los votantes. 2. Diseño del canal ¿Cómo diseñar el canal de ERN? ¿La forma que propone la empresa es la mejor? Examinemos ahora los problemas sobre la decisión del canal a los que se enfrentan los fabricantes como la empresa ERN. En el diseño de los canales de mercadotecnia los fabricantes tienen que luchar entre lo ideal, lo factible y lo disponible. ERN disponía de sus actuales distribuidores pero no satisfacían sus requerimientos para su nueva línea de productos. Por lo general, una nueva firma se inicia con operaciones locales y vende a un mercado limitado y como tiene un capital reducido, suele utilizar a los intermediarios existentes. El número de intermediarios en cualquier mercado local es adecuado para ser limitado: unos cuantos agentes de ventas del fabricante, algunos mayoristas, varios detallistas establecidos, algunas empresas transportistas y algunas bodegas. La decisión sobre los mejores canales podría ser problemática. El problema podría ser convencer a uno o algunos de los intermediarios disponibles para manejar la línea. Si la nueva firma tiene éxito, podría extenderse a nuevos mercados. De nuevo el fabricante tenderá a operar a través de intermediarios existentes, aunque esto podría significar el empleo de diferentes tipos de canales de mercadotecnia en diversas áreas. En los mercados pequeños, la firma podría vender directamente a los detallistas: y en los grandes, podría vender a través de distribuidores. En las áreas rurales podría trabajar con comerciantes en general; y en la áreas urbanas, con comerciantes de las líneas limitadas. En un parte del país podría otorgar concesiones exclusivas porque los comerciantes suelen trabajar en esta forma; en otra podría vender por medio de los establecimientos dispuestos

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a manejar la mercancía. Así, el sistema del canal del fabricante evoluciona de acuerdo con las oportunidades y condiciones locales. Veamos la siguiente información: Para el diseño de un canal se requiere: • • •

El análisis de las necesidades del consumidor. El establecimiento de los objetivos del canal. La identificación de las principales alternativas y su evaluación.

Análisis de los niveles de servicio deseado por el consumidor El primer paso en el diseño de los canales es entender qué, dónde, por qué, cuándo y cómo compran los clientes meta. La persona encargada de esta actividad debe entender los niveles de producción de los servicios que desean los clientes antes descritos. Los canales producen seis tipos de servicios: Tamaño de lote: Es la cantidad de unidades que un canal de mercadotecnia permite que adquiera un cliente típico en una compra. Por ejemplo, en la compra d de automóviles para su flotilla, Hertz prefiere un canal que le permita comprar un gran lote; y un ama de casa quiere un canal que le permita comprar de uno a uno. Obviamente deben establecerse diferentes canales par una flotilla de automóviles que para un ama de casa. Mientras más pequeño sea el lote, más grande será el nivel de producción de servicios que debe proporcional el canal. Tiempo de espera: Es el tiempo promedio que esperan los clientes de un canal para recibir los bienes, por lo general, prefieren canales de entrega rápida. Un servicio más rápido necesita un gran nivel de producción de servicios. Comodidad en distancia: Expresa el grado en que los canales de mercadotecnia les facilitan a los clientes la compra del producto. Chevrolet, por ejemplo, ofrecía una mayor comodidad en distancia que Cadillac, porque había mucho más distribuidores de Chevrolet. La mayor descentralización del mercado de esta empresa ayuda a que los clientes ahorren en transporte y búsqueda de presupuestos en la compra y reparación de un automóvil. La comodidad de distancia se está aumentando cada vez más con el empleo de la mercadotecnia directa. Variedad del producto: Representa la variedad del surtido que proporciona el canal de mercadotecnia. Por lo general, los clientes prefieren mayor variedad porque con esto incrementan las posibilidades de satisfacer sus necesidades. Por tanto, los compradores de autos comprarían más bien a un distribuidor que cuenta con varias marcas que uno que sólo tiene una. Respaldo de servicio: Representa los servicios agregados, (crédito, instalación, envío, reparación, etc.) que proporciona el canal. Mientras más respaldo de servicio haya, mayor será el trabajo que proporciona el canal. ¿Por qué es relevante la producción de servicios deseada por los clientes meta? D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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El diseñador del canal de mercadotecnia debe conocer la producción de servicios deseada por los cliente meta. Si se proporcionan niveles elevados de producción de servicios, se incrementan los costos por canal y los precios al consumidor. El éxito de las tiendas de descuento indica que muchos consumidores están deseosos de aceptar niveles más bajos de servicio cuando se traduce en precios más bajos, una mayor variedad y una disposición de la mercancía en tienda. Establecimiento de los objetivos y restricciones ¿Cómo establecer los objetivos de distribución de ERN? Los objetivos del canal deben formularse en términos de los niveles meta de los establecimientos de servicio. Según Bucklin (1996), en condiciones competitivas, las instituciones del canal deben ordenar sus labores funcionales de manera que los costos totales se minimicen con respecto a un cierto nivel deseado de los establecimientos de servicio. Por lo general, pueden identificarse varios segmentos de los diferentes niveles de servicio. Planear un canal con eficacia requiere que el fabricante determine a cuáles segmentos del mercado servir y los mejores canales a emplear en cada caso. Todo producto desarrolla sus objetivos del canal en el contexto de las características provenientes de los productos, intermediarios, competidores, políticas de la compañía, ambiente y nivel de los establecimientos de servicio deseado para los clientes meta. Revisemos la siguiente información: Características del producto: Los productos perecederos requieren de más mercadotecnia directa debido a los peligros relacionados con las demoras y el constante manejo. Los productos de manejo complejo, como son los materiales de construcción o las bebidas gaseosas, requieren canales que reduzcan la distancia de embarque y el manejo en el movimiento desde su lugar de origen hasta llegar a los consumidores. Características de los intermediarios: El diseño del canal refleja la fuerza y vulnerabilidad de los diferentes tipos de intermediarios en el manejo de las diferentes funciones del canal. Por ejemplo, los representantes de los fabricantes pueden establecer contacto con los clientes a un costo bajo por cada uno de ellos, porque el costo total se divide entre varios clientes, pero el esfuerzo de ventas es menos intenso que si los representantes de ventas de la compañía las hicieran.

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Características competitivas: El diseño del canal está influenciado por los canales de la competencia. Los productores pueden querer competir en o cerca de las mismas plazas que manejan los productores de los competidores. Así, los procesadores de alimentos quieren que sus marcas se exhiban junto con marcas competitivas; Burger King quiere ubicarse cerca de McDonald’s. Características de la compañía: Las características de la compañía juegan un papel importante en el diseño del canal de la misma. Los objetivos a largo plazo, los recursos, la mezcla del producto y la estrategia de mercadotecnia afectan a dichos diseños. Características ambientales: Cuando las condiciones económicas están comprimidas, los productores quieren llevar sus bienes al mercado en la forma más económicas posible. Ello significa utilizar los canales más cortos y proporcionar los servicios esenciales para agregarse al costo final de los bienes. Las reglamentaciones y las restricciones legales también afectan el diseño del canal. La ley parece desfavorable para arreglos del canal que puedan tender hacia la disminución substancial de la competencia o hacia la creación de monopolios. Identificación de las principales alternativas del canal ¿Por qué seleccionar a los intermediarios en ERN? Después de que una compañía ha identificado su mercado meta y su posicionamiento deseado, debe identificar sus alternativas del canal, que están descritas por los siguientes elementos: • • •

Los tipos de intermediarios del negocio. La cantidad de intermediarios. Las condiciones y responsabilidades mutuas de cada participante del canal.

Tipos de intermediarios del negocio La firma debe identificar los tipos de intermediarios disponibles para llevar a cabo su trabajo en el canal. La empresa ERN de Japón se planteó como objetivo localizar personas que tuvieran experiencia en la distribución de dos pasos (fábrica-concesionario-distribuidor). Dicha experiencia podría ser en aparatos electrodomésticos (televisores, equipos de sonidos, etc.) O línea blanca (estufas, refrigeradores, etc.). Los solicitantes, además, deberían tener D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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disposición y capacidad de establecer su propia firma distribuidora. Por otro lado, también tenían las siguientes opciones: Fuerza de ventas de la compañía: Expandir la fuerza de ventas directa de la compañía. Asignar territorios a los representantes de ventas para hacer contacto con todos los prospectos del área. O desarrollar fuerza de ventas separada para las diferentes industrias. Agencias del fabricante: Contratar agencias del fabricante en diferentes regiones o industrias de uso final para vender el nuevo equipo de prueba. Distribuidores industriales: Encontrar distribuidores en las diferentes regiones y/o industrias de uso final, los cuales comprarán y manejarán las computadoras. Darles la distribución exclusiva, márgenes adecuados, capacitación sobre el producto y apoyo promocional. Como se puede apreciar en el caso de ERN, su decisión se basó en la selección de un nuevo distribuidor industrial con las características antes descritas. Las compañías deben buscar también canales de distribución innovadores. En algunas ocasiones la compañía elige un canal que prefiere menos debido a la dificultad o al costo que tiene al trabajar con el canal preferido. Otras veces la decisión resulta extraordinariamente buena. La U.S. Time Company, en sus inicios, trató de vender sus relojes económicos en las joyerías, pero la mayor parte de estos establecimientos se rehusaron a manejarlos. La compañía buscó otros canales y colocó sus relojes en establecimientos de comercialización masiva. Esto se convirtió en una estupenda decisión debido al rápido crecimiento de este tipo de comercialización. Revisa más sobre las estrategias http://www.timexgroup.com/

de

la

empresa

ahora

llamada

Timex

Group:

Cantidad de los intermediarios Las compañías como ERN tienen que decidir la cantidad de intermediarios que utilizarán en cada nivel del canal. Existen tres estrategias principales: Distribución intensiva Los productores de bienes de conveniencia y de materias primas comunes, por lo general, buscan la distribución intensiva. Esto es, abastecer sus productos en numerosas plazas. Estos

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bienes deben colocarse en lugares públicos. Los cigarrillos, por ejemplo, se venden en más de un millón de establecimientos para proporcionarle la máxima comodidad al consumidor. Distribución selectiva La distribución selectiva, implica emplear más de uno, pero no todos los intermediarios dispuestos a manejar un producto en particular. Este tipo de distribución lo aplican las compañías ya establecidas que tratan de conseguir distribuidores mediante la promesa de una distribución selectiva. La compañía selectiva, implica emplear más de uno, pero no todo los intermediarios dispuestos a manejar un producto en particular. Este tipo de distribución lo aplican las compañías ya establecidas que tratan de conseguir distribuidores mediante la promesa de una distribución selectiva. La compañía no tiene que distribuir sus esfuerzos en un gran número de plazas, incluyendo muchas marginales, sino que puede desarrollarse una buena relación de trabajo con los intermediarios seleccionados y esperar un esfuerzo de ventas por arriba de lo normal. La distribución selectiva permite al productor lograr una cobertura adecuada del mercado con mayor control y menor costo que la distribución intensiva. Distribución exclusiva Algunos productores limitan la cantidad de intermediarios para el manejo de sus productos. La forma extraña es este tipo de distribución, en la que sólo ciertos distribuidores pueden distribuir los productos de la compañía. Con frecuencia suele acompañar al convenio de exclusividad el requisito de que estos distribuidores no manejen línea de la competencia. Se concentra en la distribución de automóviles nuevos, ciertos aparatos importantes y algunas marcas de prendas de vestir femeninas. Mediante el otorgamiento de la distribución exclusiva, el fabricante espera obtener ventas más agresivas y con mayor conocimiento, así como tener más control sobre las políticas de los intermediarios en cuanto a precios, promoción, créditos y servicios diversos. Esta distribución tiende a dar mejor imagen al producto y permite obtener márgenes de precio más elevado. Condiciones y responsabilidades de los miembros del canal El productor debe determinar las condiciones y responsabilidades de los miembros participantes del canal. Los principales elementos en la mezcla de las relaciones comerciales son políticas de precios, condiciones de venta, derechos territoriales y servicios específicos que desempeñarán cada una de las partes. Políticas de precios Requiere que el productor establezca una lista de precios y una tabla de descuentos. El distribuidor debe ver que éstos sean justos y suficientes.

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Las condiciones de venta Se refiere a condiciones de pago y garantías al consumidor. La mayoría de los productores conceden a sus distribuidores descuentos en efectivo por pronto pago. Los productores pueden también dar garantías si está defectuosa la mercancía o rebajarla de precio. Una garantía para las declinaciones de precio induce a los distribuidores a comprar mayores volúmenes. Los derechos territoriales de los distribuidores Son otros elementos en la mezcla de las relaciones comerciales. Los distribuidores quieren saber cuándo concesionará el productor a otros distribuidores. También el gustaría recibir todo el crédito por las ventas que logren en su territorio. Los servicios y responsabilidades mutuas Esta actividad debe ser cuidadosamente definida, en particular en los canales concesionados y de exclusividad. Por ejemplo, McDonald’s otorga concesiones con edificio, apoyo promocional, sistema de registro capacitación y asistencia administrativa en general, así como asistencia técnica. Por otra parte, se espera que los concesionarios, a su vez, satisfagan los estándares de la compañía con respecto a las instalaciones físicas, cooperen con los nuevos programas promocionales, proporcionen la información requerida y adquieran los productos alimenticios especificados. Identificación de las principales alternativas del canal Supóngase que un producto ha identificado varias alternativas de canal y quiere determinar cuál es la mejor. Cada alternativa necesita evaluarse con criterios económico, de control y de adaptación. Si recordamos el caso de ERN tenía dos alternativas: quedarse con sus actuales distribuidores o buscar nuevos que le proporcionan mayor valor, seguridad y valor en sus entregas. Criterios económicos Cada alternativa del canal producirá un nivel diferente de ventas y de costos. La primera pregunta es si se producirán más ventas a través de los distribuidores actuales o por medio de los nuevos. La mayoría de los directivos de mercadotecnia creen que los actuales venderán más que otros de reciente adquisición, puesto que se concentran por completo en los productos de la misma, están mejor capacitados y son más agresivos porque el futuro depende de esta empresa; también tienen más éxito porque muchos clientes prefieren negociar con ellos que con otros. Por otra parte, podría considerarse que los nuevos distribuidores vendan más que los actuales.

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En primer lugar, porque el nuevo puede tener más personal que el actual. Segundo, la fuerza de ventas de los nuevos puede ser tan agresiva o más que la de los actuales. Esto depende de la comisión que ofrezca la empresa. Tercero, algunos clientes prefieren negociar con aquellos que ofrecen mayores productos complementarios que aquel que ofrece sólo uno. Cuarto, los nuevos distribuidores tienen mayores y nuevos contactos en el área, mientras que los primeros tendrían que empezar a buscarlos.

El siguiente paso es calcular los costos de venta de diferentes volúmenes a través de cada canal. Los costos fijos por tomar a nuevos distribuidores son menores que los que tienen los actuales, pero los costos se elevan con más rapidez a través de los nuevos porque se obtiene una comisión mayor por la venta. Existe un nivel de ventas (SB) en que los costos de venta son los mismos para ambos canales. Los nuevos distribuidores son el canal preferido para cualquier volumen de ventas que este por debajo de SB, y se prefiere a los actuales distribuidores para cualquier volumen de ventas que estuviera arriba de SB. No sorprende que tiendan a emplear a nuevos distribuidores las firmas pequeñas o las grandes en sus territorios chicos donde el volumen de ventas es demasiado bajo como para justificar a los actuales. Criterios de control La evaluación del canal debe ampliarse para incluir los problemas de control. El empleo y la búsqueda de nuevos distribuidores representa un problema de control. Los nuevos son también un negocio independiente que busca maximizar sus utilidades. Aquellos pueden concentrarse más en otros productos complementarios que los clientes compren más, aunque no necesariamente serán los de ERN. Es más, la fuerza de ventas del nuevo distribuidor podría no dominar los detalles técnicos del producto de la compañía o manejar con eficiencia su material de promoción. Criterios de adaptación Cada canal involucra algún compromiso de duración y pérdida de flexibilidad. Un fabricante que busca un nuevo distribuidor o una nueva agencia de ventas quizá tenga que ofrecer un contrato de cinco años y durante ese período otros medios de venta, como el correo directo o electrónico. Podrían volverse más eficaces, pero el fabricante no estaría en libertad de prescindir de los servicios del nuevo distribuidor. Un canal que requiere un compromiso largo necesita ser muy superior en cuanto a las bases económicas y de control que deben considerarse.

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3. Decisiones administrativas sobre el canal ¿Cuántos miembros deberían existir en el canal de ERN? Una vez que una compañía ha seleccionado una alternativa del canal, cada intermediario debe pasar por el proceso de selección, motivación y evaluación. Asimismo, deben modificarse, al paso del tiempo, las condiciones del canal. Selección de los miembros del canal Los productores varían en su capacidad para atraer intermediarios calificados dentro del canal elegido. Algunos productores no tienen problemas para reclutar intermediarios. Por ejemplo, Ford pudo traer mil doscientos nuevos intermediarios para su malogrado Edsel. En algunos casos, la promesa de distribución exclusiva o selectiva, atraerá a un número suficiente de solicitantes. En el otro extremo están los productores que tienen que trabajar mucho par conseguir intermediarios calificados. Cuando Polaroid empezó su operación, no podía conseguir tiendas de equipo fotográfico masiva. El caso de la empresa ERN mostrada al inicio de este curso, muestra con claridad esta problemática. Ya sea que a los productores se les facilite o dificulte reclutar intermediarios deben, por lo menos, determinar las características que distinguen a los mejores intermediarios. Querrán evaluar los años que el intermediario lleva en el negocio, las otras líneas que maneja, su historial de crecimiento y rentabilidad, solvencia, sentido de cooperación y prestigio. Si los intermediarios son agentes de ventas, los productores buscarán evaluar la cantidad y la importancia de las otras líneas que manejan, así como el tamaño y calidad de su fuerza de ventas. Si el intermediario es una tienda de departamentos que desea la distribución exclusiva, el productor deseará evaluar su ubicación, crecimiento potencial futuro y el tipo de su clientela.

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Motivación de los miembros del canal Debe motivarse a los intermediarios para que realicen su mejor esfuerzo. Las condiciones que los guían a unirse al canal proporciona cierta motivación, pero ésta debe complementarse con capacitación, supervisión y estímulo. El productor no sólo debe vender a través de los intermediarios, sino venderles a ellos. El estímulo a los miembros del canal para un máximo desempeño debe empezar con la comprensión de las necesidades y deseo de los intermediarios. McVey (1970) formuló las proposiciones siguientes para ayudar a comprender a los intermediarios: Haz clic aquí para más información sobre los intermediarios: Un intermediario con frecuencia actúa como agente de compras de sus clientes y sólo en forma secundaria, como agente de ventas de sus proveedores. Se interesa en la venta de cualquier producto que dichos clientes deseen adquirir de él. El intermediario trata de llegar a todas sus ofertas en una familia de artículos que pueda vender en combinación, así como un paquete del surtido, a sus clientes individuales. Sus esfuerzos de ventas se dirigen principalmente a la obtención de órdenes para el surtido, más que para productos individuales. A menos que se le motive para hacerlo, el intermediario no llevará registros de ventas separados por marcas vendidas. Información que podría utilizarse en el desarrollo del producto, fijación de precios, creación de empaque o planeación de la promoción, queda sepultada en registros no estandarizados del intermediario y algunas veces, es mantenida en secreto de manera intencional para los proveedores. Los productores varían mucho en la administración de sus distribuidores. Esencialmente, recurren a varios tipos de poder para obtener la cooperación del intermediario, y utilizan el método del señuelo para atraerlos, como motivadores positivos tan eficaces, como márgenes más elevados, convenios especiales, asignaciones para cooperación en la publicidad, facilidades para exhibición y concursos de ventas. En algunas ocasiones aplican sanciones negativas, como la amenaza de reducirles los márgenes, lentitud en la entrega o terminación de las relaciones. El punto débil de este método es que el productor no ha estudiado en realidad las necesidades, los problemas y las fuerzas y vulnerabilidad de los intermediarios. En lugar de ello, el productor utiliza diversos motivadores basándose simplemente en la idea de estímulo-respuesta. Evaluación de los miembros del canal El productor debe evaluar periódicamente el desempeño de los intermediarios en relación a ciertas normas como el cumplimiento con la cuota de ventas, nivel promedio de inventarios, tiempo de entrega al cliente, tratamiento a bienes dañados y perdidos, su cooperación en los programas promocionales y capacitación de la empresa y servicios prestados al cliente. El productor descubrirá en ocasiones que está pagando demasiado a un intermediario en particular por lo que hace en realidad. Un fabricante descubrió que estaba pagando a un D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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distribuidor por almacenar inventarios en sus bodegas, pero en realidad estaban almacenados en una bodega pública a costa del fabricante. Los productores deben comprobar esporádicamente si están pagando de más a los intermediarios o canales por el servicio que en realidad les prestan. Los intermediarios con un desempeño menor al esperado necesitan ayuda. Quizá requieren más capacitación o motivación. Sin embargo, si no mejoran, es mejor dar por terminados sus servicios. Modificaciones de las condiciones del canal La labor del productor debe ir más allá del diseño de un buen canal y su puesta en marcha. El sistema requerirá de modificaciones periódicas para satisfacer las nuevas condiciones del mercado. Se hace necesaria la modificación cuando cambian los patrones de compra del consumidor, se expanden las condiciones del mercado, el producto alcanza la etapa de madurez, surge una nueva competencia y emergen estrategias innovadoras de distribución. Agregar o eliminar canales específicos requiere de un análisis incremental (análisis de costo-efectividad). ¿Cuáles serían las utilidades de la firma con y sin este intermediario? Por ejemplo: la decisión de un fabricante de automóviles de eliminar a un distribuidor, requerirá hacer la resta de las ventas del distribuidor y calcular la posible pérdida e incremento en las ventas de los otros distribuidores. En algunas ocasiones un productor contempla la eliminación de todos los distribuidores cuyas ventas están por debajo de una determinada cantidad. La decisión más difícil involucra la revisión de la estrategia del canal. Por ejemplo, un fabricante de automóviles podría sustituir a los distribuidores independientes por distribuidores propiedad de la compañía; o un fabricante de bebidas gaseosas podría considerar la sustitución de sus embotelladores locales por la centralización del embotellado y las ventas directas. Estas decisiones requerirían la revisión de una gran parte de la mezcla de la mercadotecnia y tendría profundas consecuencias.

4.

Dinámicas y replanteamiento del canal ¿El o los canales de ERN deberán de permanecer estáticos?

Los canales de distribución no permanecen estáticos, sino que surgen nuevas instituciones de mayoristas y detallistas y se desarrollan nuevos sistemas de canal. Veremos aquí el crecimiento reciente de los sistemas de la mercadotecnia vertical, horizontal y de multicanal, y la manera en que estos cooperan, están en una pugna y compiten entre sí. Sistemas de crecimiento de la mercadotecnia vertical Uno de los desarrollos importantes y más recientes del canal consiste en los sistemas de mercadotecnia vertical, los cuales han surgido como un reto para los canales convencionales de mercadotecnia. Un canal convencional de la mercadotecnia comprende un productor independiente, mayorista(s) y detallistas(s). Cada uno es una entidad de negocios separada D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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que busca maximizar sus propias utilidades, aunque reduzcan las de todo el sistema. Ningún miembro del canal tiene un control completo o substancial sobre los demás miembros. McCammon (1970) caracteriza los canales convencionales como: “Cadenas muy fragmentadas, en las cuales alinean sin mucha solidez, fabricantes, mayoristas y detallistas que han negociado con agresividad las condiciones de venta y por lo demás, se comportan con autonomía”. Un sistema de mercadotecnia vertical (SMV), en contraste, comprende al productor, al(los) mayorista(s) y al(los) detallista(s) actuando como un sistema unificado. Ya sea que uno de los miembros del canal propietario de los demás, los concesione o que tenga el poder suficiente para que todos cooperen. El sistema de mercadotecnia vertical puede estar dominado por el productor, el mayorista o el detallista. McCammon define los SMV como: “Cadenas administradas profesionales y centralmente programadas, prediseñadas para lograr una operación económica y máxima en el mercado”. Los SMV se crean para controlar el comportamiento del canal y eliminar los conflictos que surgen al perseguir los miembros independientes del canal sus propios objetivos. Obtienen economías a través de su tamaño, poder de negociación y eliminación de la duplicidad de los servicios. Los SMV se han convertido en la forma dominante de distribución en el mercado de consumo de Estados Unidos, de cuyo total sirve entre un 70 y un 80 por ciento. SMV Corporativo Este combina algunas etapas sucesivas de producción y distribución bajo un solo propietario. Las empresas que desean un nivel elevado de control sobre sus canales, están a favor de la integración vertical y ésta puede lograrse mediante integración de retroceso y de avance. SMV Administrado Un SMV administrado coordina etapas sucesivas de producción y distribución, no a través de la propiedad común, sino a través del tamaño y el poder de una de las partes. Los fabricantes de una marca dominante pueden asegurar una cooperación comercial sólida y el apoyo de los revendedores. Así Kodak, Gillete, Procter & Gamble y Campbell Soup pueden demandar una cooperación extraordinaria a sus revendedores, en lo que se refiere a exhibiciones, espacio, anaqueles, promociones y políticas de precio. SMV Contractual Un SMV Contractual está formado por firmas independientes a diferentes niveles de producción y distribución que integran a sus programas sobre una base contractual para lograr mayores economías y/o impacto en las ventas que las que podrían lograr por sí solas. Los SMV

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contractuales se han expandido en los últimos años y constituyen uno de los desarrollos más importantes en la economía. Sears obtiene más del 50 por ciento de los bienes que vende de empresas que posee parcial o totalmente. Sherwin-Williams fabrica pinturas pero también posee y opera dos mil establecimientos de ventas al menudeo. Giant Food Stores opera una fábrica de hielos, embotelladora de refrescos, una planta de helados y una panadería que produce desde roscas hasta pasteles de cumpleaños para las tiendas de Giant. Y Gallo, la más grande productora de vino del mundo, hace mucho más que simplemente convertir las uvas en vino. Emplea a más de 4,600 personas y ofrece actualmente sus vinos en todo el territorio de los EUA y 90 países extranjeros, haciéndose uno de las operaciones más grandes de la vinificación del mundo. Los SMV contractuales son de tres tipos: Cadenas voluntarias patrocinadas por el mayorista Los mayoristas organizan cadenas voluntarias detallistas independientes para ayudarlos a competir en las grandes cadenas organizacionales. El mayorista desarrolla un programa en el cual los detallistas estandarizan sus prácticas de venta y logran economías en la adquisición sus prácticas y logran economías en la adquisición que permite al grupo competir eficazmente con cadenas organizaciones. Cooperativas de detallista Los detallistas podrían tomar la iniciativa y organizar una nueva identidad de negocios para el manejo de ventas al mayoreo y posiblemente algo de producción. Los miembros concentran sus compran a través de la cooperativa de detallistas y planean en conjunto su publicidad. Las utilidades se regresan a sus miembros en proporción a adquisiciones. Detallistas no pertenecientes a la cooperativa podrían también comprar a través de ella, pero no tienen participación en las utilidades. Organizaciones concesionadas Un miembro del canal denominado concesionario podría enlazar varias etapas sucesivas en el proceso producción-distribución. El concensionamiento ha sido el desarrollo de más rápido crecimiento y mayor interés en los últimos años. Aunque la idea básica ya es vieja, algunas formas del concesionamiento son muy recientes. 1. La primera es el sistema de concesión al detallista patrocinado por el fabricante, el cual ejemplifica la industria automotriz. Así la Ford, concesiona a los distribuidores para que vendan sus automóviles y los distribuidores, que son negociantes independientes, aceptar cumplir con varias condiciones de ventas y servicio. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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2. La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante. Este sistema se encuentra en la industria refresquera. Coca-Cola por ejemplo, otorga licencia a embotelladores (mayorista) en varios mercados, los cuales adquieren sus concentrados a los que agregan carbonato, embotella, venden a los detallistas en los mercados locales. 3. La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicio. En este caso, una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma eficiente a los consumidores. Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el negocio de rente de vehículos (Hertz, Avis), en el negocio de alimentos rápidos (McDonald’s, Burger King), y en el negocio de los moteles (Howard Johnson, Ramada Inn). Muchos detallistas independientes, si no se han unido al SMV, han desarrollado tiendas especializadas que sirven a segmentos del mercado no atractivos para los comercializadores masivos. El resultado es una polarización de las ventas al detalle entre las grandes organizaciones de mercadotecnia vertical, por una parte, y tiendas independientes especializadas por la otra. Esta evolución crea un problema en los fabricantes, quienes están fuertemente unidos a los intermediarios y no pueden prescindir de ellos con facilidad pero, al final, deben realinearse con el gran crecimiento de los sistemas de mercadotecnia vertical en condiciones menos atractivas. Amenazan en forma constante con hacer a un lado a los grandes fabricantes e iniciar su propia fabricación. La nueva forma de competencia entre las ventas al detalle ya no es entre las unidades de negocios independientes, si no entre sistemas completos de cadenas centralmente programadas (Sistema vertical de mercadotecnia corporativo, administrado y contractual) que compiten entre sí para lograr mejores economías en sus costos y la máxima respuesta del cliente. Sistemas de mercadotecnia horizontal. Otro desarrollo del canal es la disposición de dos o más compañías no relacionadas de unir recursos o programas para explotar una nueva oportunidad de comercialización. Cada una de las compañías parece capital, know- how, producción o recursos de mercadotecnia para aventurarse sola, teme el riesgo, o ve una sinergia sustancial al unirse con otra compañía. Las compañías pueden trabajar juntas en bases temporales o permanentes, o crear una compañía separada. Adler llama a esto mercadotecnia simbiótica. Por todo lo dicho, los tratos de mercadotecnia simbiótica se han incrementado de manera dramática en los últimos años y su fin no está a la vista. Sistemas de mercadotecnia de multicanal En el pasado muchas compañías vendían a un solo mercado a través de un solo canal. Hoy día, con la proliferación de los segmentos de consumo y las posibilidades de canal, más y más D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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compañías han adoptado la mercadotecnia de multicanal. Ésta tiene lugar cuando una sola firma usa dos o más canales de mercadotecnia para llegar a uno o más segmentos de clientes. Algunos ejemplos se indican a continuación: Ejemplo: •

• •

General Electric® vende aparatos domésticos grandes a través de detallistas independientes (tiendas de departamentos, tiendas de descuento, tiendas de ventas por catálogos). Lo hace de manera directa a los constructores de grandes conjuntos habitacionales. Witco Chemical Company® produce detergentes con etiquetas privadas para muchas cadenas importantes de supermercados, pero también produce su propia marca.

Algunas compañías de seguros venden a través de agentes externos, de agentes exclusivos y de sus propios sistemas de tele marketing y correo directo. Ejemplo: Las buenas nuevas son que el mercadólogo de multicanal obtiene volumen con cada nuevo canal. Las malas noticias son que los diferentes canales pueden competir y crear conflictos destructivos de canal. Algunos canales pueden resistirse a trabajar con el fabricante si éste no se limita a los canales de la competencia y los recompensa de algún modo. Cuando IBM introdujo la computadora personal, necesitó completar su fuerza de ventas con canales adicionales que pudieran manejar de manera redituable pequeños volúmenes de ventas. Además de abrir sus propios Centros de Producto IBM®, firmó contratos con Sears®, Office Depot® y varias tiendas de computación, distribuidores de productos de oficina y revendedores. IBM® también vendió sus computadoras a escuelas con grandes descuentos, provocando reclamaciones de los minoristas. Incluso las fuerzas de ventas de IBM® se quejaron cuando los distribuidores buscaron pedidos considerables de compañías importantes en el territorio de los vendedores. Éstos querían que los distribuidores se restringieran a lotes pequeños o que se les diera crédito cuando los distribuidores vendían en empresas en su territorio. Por otra parte, IBM® no quiso pagar doble comisión a los distribuidores y a los vendedores; además, no quiso restringir cada bando a un volumen de ventas. Con los años IBM® fue armonizando las relaciones entre los diferentes canales para que trabajaran como socios, no como adversarios. La mercadotecnia de multicanal parece menos conflictiva cuando los diferentes canales son propiedad del mismo fabricante. Por ejemplo, la empresa norteamericana J.C. Penney opera tiendas departamentales, de comercialización masiva y especializada.

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Tilman (1971) ha etiquetado dichas operaciones como conglomerados de comercialización y los define como “un imperio multilineal de comercialización bajo una propiedad central, que suele combinar varios estilos de ventas al detalle con integración tras bambalinas de funciones de distribución y administrativas”. Aquí no existe conflicto con los canales externos pero el conglomerado de comercialización podría enfrentar conflictos externos, por lo que se refiere al apoyo financiero que merece cada canal. Papeles de las firmas individuales de un canal Los sistemas de mercadotecnia vertical, horizontal y de multicanal acentúan la dinámica y naturaleza cambiante de los canales. En una industria, cada firma tiene que definir su papel en el sistema de canal. McCammon (1970) ha hecho una distinción de cinco papeles:



Privilegiados Son miembros del canal dominante que gozan de acceso a las fuentes de abastecimiento preferidas y que son muy respetados en la industria. Estos miembros quieren perpetuar las formas existentes del canal y son los vigilantes más celosos del cumplimiento del código industrial.



Luchadores Son firmas que buscan convertirse en privilegiados. Tienen menos acceso a las fuentes preferenciales de abastecimiento, las cuales pueden ponerles obstáculos en épocas de escasez. Se apegan al código industrial debido a su deseo de convertirse en privilegiados.



Complementadores No forman parte del canal dominante. Desempeñan funciones que no suelen realizar otros en el canal, sirven a los segmentos pequeños del mercado o manejan cantidades reducidas en mercancía. Por lo general, se benefician con el sistema vigente y respetan el código industrial.



Transitorios No pertenecen al canal dominante ni buscan ser miembros de él. Entran y salen del mercado y se mueven en torno cuando hay una oportunidad. Sus expectativas son a corto plazo y tienen pocos incentivos para apegarse al código industrial.



Innovadores externos Son los verdaderos desafiantes y desestabilizadores de los canales dominantes. Desarrollan nuevos sistemas de mercadotecnia para llevar a cabo la labor de mercadotecnia del canal; y si, tienen éxito, presionan para la producción de realizadores importantes del canal. Son compañías como McDonald’s, Avon y Holiday Inn las cuales desarrollan tenazmente nuevos sistemas para desafiar a los ya existentes.

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Otro papel importante en el canal es del capitán del canal. El capitán del canal es el miembro dominante de un canal específico, el que lo guía. Por ejemplo, la General Motors ® es el capitán del canal de un sistema que consiste en una enorme cantidad de proveedores, distribuidores y expedidores. El capitán del canal no siempre es un fabricante, como lo indican los ejemplos de McDonald's ® y Sears ®. Algunos canales no tienen capitán y cada firma actúa por su propia cuenta.

Conclusión Los canales de distribución cumplen con la tarea fundamental de que los bienes y servicios estén a disposición, con facilidad y accesibilidad, del mercado meta. Seleccionar un canal que cubra con esta actividad no es un trabajo espontáneo. No existe una fórmula sencilla, rápida o mágica. Se requiere un gran esfuerzo por parte de la organización lograr dicho objetivo. Este esfuerzo inicia en el momento en el que definimos en conjunto, y de acuerdo con las necesidades del cliente, el tipo de intermediario a seleccionar. Definir las funciones que realizarán dentro del proceso de distribución, el número de niveles así como la selección de aquél canal clave para nuestra empresa es parte de dicho esfuerzo. Saber en dónde, cómo y cuándo compra el consumidor, además de las restricciones y objetivos de la empresa nos ayudará a seleccionar con mayor eficacia a nuestro canal de distribución. Así mismo es necesario hacer énfasis en que el tipo de intermediario, así como el número de miembros en esta figura, deberá ser también un elemento fundamental en el proceso de decisión.

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Tema 2. Administración de conflictos Introducción No importa qué tan bien se diseñen y se manejen los canales, siempre habrá algún conflicto, porque los intereses de entidad de negocios independientes no siempre coinciden. En este tema se hará una descripción de los conflictos verticales, horizontales y de multicanal que surgen en los canales de distribución. Así mismo se detallan algunas de las causas que lo originan y la manera que se recomienda para gestionarlos y encontrar una posible solución.

Objetivo El objetivo del segundo tema es el siguiente: Distinguir los diferentes tipos de conflictos, sus causas y posibles soluciones que se presentan en los canales de distribución dentro de una organización.

Temario 1. Tipos de conflicto y competencia. 2. Causa de conflicto de canal. 3. Manejos de conflictos de canal.

1. Tipos de conflicto y competencia No importa qué tan bien se diseñen y se manejen los canales, siempre habrá algún conflicto, porque los intereses de entidad de negocios independientes no siempre coinciden. ¿Qué tipo de conflicto pudiera surgir para ERN? Supóngase que ERN establece un canal vertical que cuenta con almacenes y tiendas de venta al menudeo. El productor espera una cooperación del canal, porque esta cooperación por lo general, produce mayores utilidades totales por canal que si cada miembro del canal actuara sólo en su propio beneficio. Al cooperar entre sí, los miembros del canal pueden percibir, servir y satisfacer de manera más efectiva al mercado meta. Ya sea vertical, horizontal o multicanal, pueden ocurrir conflictos. Revisemos la siguiente información:

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Hay un conflicto de canal vertical Cuando entran en disputa diferentes distribuidores dentro del mismo canal. Por ejemplo, General Motors tuvo conflictos con distribuidores hace algunos años al tratar de establecer políticas de servicio, fijación de precios y publicidad. Y Coca-Cola tuvo conflictos con sus embotelladores que estuvieron de acuerdo en embotellar el refresco Dr. Pepper. Hay un conflicto de canal horizontal Cuando entran en disputa miembros al mismo nivel dentro del canal. Algunos distribuidores de Ford en Chicago se quejaron de que otros distribuidores de Ford en la misma ciudad se anunciaban con demasiada agresividad. Ciertos dueños de franquicias de Pizza Inn se quejaron de que otros dueños de franquicias de esta misma, alternan los ingredientes, dan mal servicio y perjudican la imagen general de Pizza Inn. En estos casos el capitán del canal debe establecer y poner en vigor políticas claras y tomar acción rápidamente para controlar este tipo de conflicto. Hay un conflicto multicanal Cuando el fabricante ha establecido dos o más canales que compiten entre sí para vender en el mismo mercado. Cuando Levi Strauss estuvo de acuerdo en distribuir sus jeans en Sears y JC Penney, además de sus canales de tiendas especializadas, éstas últimas se sintieron agraviadas. Cuando varios fabricantes de ropa (Ralph Lauren, Liz Claiborne y Anne Klein) abrieron sus propias tiendas, las tiendas de departamentos que vendían su ropa se molestaron. Cuando Sony estuvo de acuerdo en vender sus televisores a través de algunos almacenes de venta masiva, sus tiendas de radios y televisores independientes se resintieron. Un conflicto multicanal puede llegar a ser muy intenso cuando los miembros de un canal obtienen un precio más bajo (basado en un gran volumen de compra) o está dispuesto a trabajar con un margen menor. 2. Causa de conflictos del canal ¿Cómo identificar las causas potenciales de conflicto en ERN? Es importante distinguir entre las diferentes causas que podrían producir un conflicto de canal. Para ERN algunas causas son fáciles de resolver, otras cuestan más trabajo. •



Una causa importante es la importante de objetivos. Por ejemplo, quizás el fabricante quisiera obtener un rápido crecimiento de mercado a través de políticas de bajo precio. Por otra parte, quizás los distribuidores prefieran trabajar con altos márgenes y obtener utilidades a corto plazo. Este es un tipo de conflicto difícil de resolver. A veces el conflicto surge por roles y derechos indefinidos. IBM vende computadoras personales a grandes cuentas a través de su propia fuerza de ventas, y sus concesionarios también tratan de vender a grandes cuentas. Los límites territoriales, el crédito por las ventas, etc. son ambiguos y provocan conflictos. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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El conflicto también puede deberse a diferencias en la percepción. El fabricante puede ser optimista sobre la perspectiva económica a corto plazo y quiere que los distribuidores aumenten sus inventarios. Pero los distribuidores quizás sean pesimistas sobre las perspectivas a corto plazo. El conflicto puede surgir debido a la gran dependencia de los intermediarios en la relación de los fabricantes. Los distribuidores exclusivos, como los de autos, se ven afectados de manera directa por el diseño del producto y las decisiones de la fijación de precios de los fabricantes. Esto crea un gran potencial para el conflicto.

3. Manejos de conflicto del canal Algunos conflictos del canal pueden ser constructivos. Pueden conducir a una adaptación más dinámica a un medio ambiente cambiante. Al mismo tiempo, no son buenos demasiados conflictos. El problema no es eliminar el conflicto sino manejarlo lo mejor posible. Hay varios mecanismos para un manejo efectivo del conflicto. Quizás la solución más importante es la adopción de metas extraordinarias. De alguna manera los miembros del canal llegan a algún acuerdo con el objetivo fundamental que están buscando en conjunto, ya sea la supervivencia, la participación del mercado, la alta calidad o la satisfacción de cliente. Esto sucede a menudo cuando el canal enfrenta una amenaza externa, como un canal más eficiente de la competencia, una legislación adversa o un cambio en los deseos del consumidor. Si se trabaja cercanamente se puede eliminar la amenaza. También se da la oportunidad de que la intensa colaboración podría enseñarle a diferentes partes una lección permanente sobre el valor de trabajar hacia un mismo fin. Un dispositivo útil de manejo de conflictos es el intercambio de personas entre dos o más niveles de canal diferentes. Por ejemplo, los ejecutivos de General Motors ® podrían estar de acuerdo en trabajar en algunas distribuidoras o algunos propietarios de distribuidoras podrían trabajar en el área de distribución de General Motors ®. Con esto, se supone que cada parte mejorará su aprecio por el otro punto de vista y tendrá una mayor comprensión cuando regrese a su posición. Los nombramientos son un esfuerzo de una organización para ganar el apoyo de los directivos de otra organización al incluirlos en los consejos consultivos o las juntas de directores para que sientan que sus opiniones son escuchadas. Mientras la organización que la inicia trate seriamente a los directivos de organización, la cooperación reducirá los conflictos. Pero la organización que la inicia también paga un precio, porque quizás tenga que comprometer sus políticas y planes si trata de ganar el apoyo del otro lado. Se puede lograr mucho al estimular la unión de membresías en y entre asociaciones comerciales. Presumiblemente, las asociaciones pueden considerar las ganancias entre los fabricantes de comida y los vendedores al menudeo y ponerlas en un proceso ordenado de acuerdos.

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Cuando un conflicto es crónico o agudo, las partes pueden recurrir a la Diplomacia Se da cuando cada bando envía a una persona o un grupo a resolver un conflicto. Tiene sentido asignarles a los diplomáticos la tarea de trabajar más o menos continuamente con el otro para evitar el estallido del trabajo. Mediación Significa reunir a una tercera parte neutral que tenga la habilidad en la conciliación de los intereses de los dos bandos. Arbitraje Tiene lugar cuando dos bandos están de acuerdo en presentar sus argumentos en una tercera parte (uno o más árbitros) y aceptan la decisión de ésta. Dado el potencial de todos los canales para la creación de conflictos, los miembros de los canales deben desarrollar métodos avanzados de solución de conflictos de canal.

Conclusión Cuando entran en disputa diferentes distribuidores del mismo canal con el principal productor se dice que existe un conflicto vertical. Cuando es entre ellos (los distribuidores) el conflicto es horizontal. Si es entre distribuidores con diferentes características, tamaño, presencia en el mercado, etc. entonces el conflicto es multicanal. En realidad no importa entre quien o quienes suceda, siempre existirá el riesgo de que el conflicto se genere entre los diferentes tipos de canales, distribuidores o productores. ¿Qué lo genera?, lo ocasiona por un lado la incompatibilidad de objetivos, la falta de precisión de los roles de cada canal, los derechos no definidos de cada uno de ellos, y por el otro lado las diferencias de percepción del producto. Cada caso es especial. No existe una manera única de resolverlos, inclusive muchos nunca se resuelven. Lo importante no es eliminarlo sino saber manejarlo de la mejor forma posible. Puede ser por medio de intercambio de personas de diferentes niveles de responsabilidad, pertenecer a un grupo de asociados en el que libere el conflicto o bien nombrar a un tercero o recurrir a un arbitraje para tratar de encontrar alguna salida. Lo más importante es contar con la disposición de resolverlos.

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Tema 3. El futuro de los canales de distribución Introducción La eliminación de intermediarios parece ser una actividad inmediata y necesaria del siglo XXI. La relación uno a uno se proyecta como un objetivo clave en la gestión de los canales de distribución. El principal éxito de empresas como DELL es no tener intermediarios y surtir, cada uno de los pedidos de sus computadoras, directamente a sus clientes de su planta de ensamble más cercana. Pero no a todas las empresas parece funcionarles no contar con intermediarios. En este tema se tratarán las ventajas y desventajas de la distribución directa, de la vulnerabilidad de los mercados ante la presencia de nuevos competidores y de las compras en línea. Se hace énfasis en al velocidad de adaptación del nuevo canal y del poder de los actuales en perjudicar al nuevo competidor.

Objetivo El objetivo del tercer tema es el tema siguiente: Distinguir los aspectos relevantes que se presentan en los diferentes canales de distribución y que deben ser considerados por los competidores para el cumplimiento efectivo de sus metas en la organización.

Temario 1. La distribución directa. 2. Las barreras de entrada. 3. Los factores clave.

1. La distribución directa. ¿Se pueden eliminar los intermediarios de ERN? Con base en lo expuesto anteriormente, no cabe duda que la utilización de canales de distribución seguirá teniendo un impacto significativo en el ámbito de los negocios. Más aún a partir del Siglo XXI, la adopción de canales de distribución electrónicos ha significado un cambio profundo de las relaciones entre consumidores, detallistas, distribuidores, fabricantes y proveedores de servicios.

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Estas nuevas formas de intercambio brindan a muchas compañías, como a ERN, la posibilidad de reducir o eliminar el papel de los intermediarios y permite a esos proveedores realizar directamente transacciones con sus clientes. Pero no en todas las compañías tiene sentido hacer uso de estas nuevas posibilidades. Al examinar las transformaciones que han tenido lugar en dos industrias - el mercado de valores y los viajes - , se ha encontrado con muchas compañías planteándose si su cuota de mercado y rentabilidad aumentará o disminuirá como consecuencia de que los consumidores adopten la distribución directa. La distribución directa (eliminación de los intermediarios) ofrece importantes oportunidades para una empresa, pero también puede plantear numerosas incertidumbres estratégicas. Si ERN decidiera lanzarse al comercio electrónico y dejar a un lado los canales tradicionales de distribución, es importante que se cuestione: • • •

¿Qué productos son apropiados para su distribución electrónica? ¿Qué actividades de consumo serán llevadas a cabo a través de qué canales participantes? ¿Qué segmentos o grupos de consumidores adoptarán con mayor probabilidad la distribución electrónica?

Hasta cierto punto, las respuestas concretas dependerán de la industria a la que nos refiramos, y además es necesario plantearse tres preguntas que cualquier empresa debería hacerse si recientemente el mercado objetivo se ha vuelto más vulnerable a los ataques: Facilidad de entrada ¿Cuál es el grado de dificultad de entrada en los canales y de atacar a los negocios existentes? Atractivo para atacar ¿Es un mercado atractivo para el ataque, con expectativas de rentabilidad inicial? Dificultad para defender ¿Pueden los que ya están dentro defenderse por sí mismo? Y ¿los distribuidores actuales tienen la capacidad para castigar al que entra por haber lanzado un ataque electrónico? 2. Las barreras de entrada Un canal se puede volver vulnerable si la entrada resulta más fácil como consecuencia de: •

Un nuevo cambio en la regulación (como la creación del Mercado Común Europeo, que incrementó la vulnerabilidad de las instituciones financieras que estaban protegidas anteriormente por las fronteras nacionales). D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Un cambio tecnológico (la telefonía móvil, por ejemplo, causó una mayor presión sobre TELMEX ofreciendo alternativas a los servicios locales de líneas terrestres); o incluso, Varios cambios en las preferencias de los consumidores (a medida que los consumidores comiencen a hacer un uso más racional e inteligente de la Red, ir de compras online puede ser una amenaza para los comercios establecidos y para los propietarios de grandes almacenes tradicionales).

Puede asumirse que un mercado cuyas barreras de entrada no hayan cambiado recientemente está más o menos en equilibrio competitivo, pero cuando las barreras de entrada de repente se caen, cabe esperar rápidos y grandes cambios en el entorno empresarial. Revisemos la siguiente información: Una vez que se identifica un mercado como "mercado de fácil acceso", se deberían valorar otros puntos débiles. Clemons (2005) señala uno de ellos que indica cierta susceptibilidad de entrada. La presencia de una fuerte dispersión en la rentabilidad de los clientes: diferencias extremas en el mercado entre la rentabilidad del mejor y el peor cliente. Esto a menudo se debe a que, a pesar de la existencia de grandes diferencias entre los costos de servir a los clientes, se utiliza un sistema de fijación de precios uniforme o simplista. Revisemos la siguiente información: En la industria no perteneciente al ámbito del comercio electrónico ni de la distribución directa, como lo es la industria de tarjetas de crédito, durante mucho tiempo, los bancos se comprometieron con un enfoque simplista y homogéneo respecto al trato de los poseedores de sus tarjetas de crédito, donde tanto los mejores como los peores clientes soportaban las mismas comisiones y tipos de interés. Como resultado se obtenían diferencias extremas en rentabilidad debido a las llamadas subvenciones cruzadas: Subvenciones cruzadas Los clientes con deudas atrasadas y que pagaban cargas financieras estaban de hecho subvencionando a aquellos clientes que liquidaban totalmente sus deudas antes del período de vencimiento y por tanto recibían créditos sin interés en vez de proporcionar al banco una fuente rentable de ingresos a través de las cuotas financieras. También se daba un segundo tipo de subvención cruzada, ya que los bancos estaban cobrando excesivamente a los clientes de las tarjetas de crédito con el objeto de subvencionar los gastos de disponer de una chequera, la cual estaba disponible de manera gratuita para prácticamente todo el mundo.

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La combinación de una política de fijación de precios simplista y de subvenciones cruzadas fueron incentivos suficientes para que VISA y otros emisores de tarjetas de crédito con base en EE.UU. (que no participan en ningún otro tipo de actividad financiera o bancaria) atacasen el sector con el simple uso de comisiones variables dependiendo del cliente y una política de fijación de precios basada en los tipos de interés. Situaciones como la descrita hacen que sea más fácil para las aplicaciones del comercio electrónico, así como para las tradicionales, entrar a participar en el mercado utilizando una estrategia de "competidor oportunista", en la que el nuevo competidor no necesita subvencionar cuentas no rentables ni necesita subvencionar nuevas líneas de negocio. En consecuencia, el nuevo participante está en una posición ideal para realizar mejores ofertas a los consumidores que quiera atraer y en los mercados en los que quiera entrar. Pero el simple hecho de tener la capacidad de entrar en un mercado a través de la distribución directa -incluso en uno que sea atractivo para el ataque porque ofrezca una elevada desviación de las rentabilidades por cliente-, no siempre significa que sea lo más conveniente que pueda hacer la empresa. 3. Los factores clave Es necesario tener en cuenta dos aspectos fundamentales como son los siguientes: La velocidad a la que los consumidores acepten el nuevo canal de distribución: Rápida aceptaciónRentabilidad Lenta aceptaciónFracaso (Costos iniciales inaceptablemente altos) Las empresas ya establecidas en la industria u otros participantes pueden perjudicar al nuevo competidor. Además la capacidad para perjudicar está fuertemente relacionada con la velocidad de aceptación por los clientes. Por ejemplo, nos podemos preguntar si los fabricantes de bienes de consumo empaquetados comenzarán a utilizar la distribución directa dejando a un lado los canales tradicionales como las tiendas de autoservicio. En principio podría parecer que los consumidores se volcasen en el nuevo modelo, acogiendo con los brazos abiertos la oportunidad de hacer las compras cómodamente desde el salón. Posteriormente, los repartos directos a domicilio por parte de los fabricantes eliminarían los costos de los intermediarios, y les permitiría ofrecer a los consumidores una política de fijación de precios muy competitiva. Pensemos en lo que Internet supuso para las agencias de viajes los buscadores de Internet que pueden localizar al instante los vuelos disponibles y las tarifas más bajas estaban vinculados a los sitios web habilitados para el comercio electrónico donde se pueden reservar vuelos y generar boletos o emitir boletos electrónicos análogos (e-ticktets). A medida que las compañías aéreas trataban cada vez en mayor medida directamente con los pasajeros, las comisiones de las agencias han sido reducidas desde un nivel inicial del 10% con un tope máximo de 50 dólares y posteriormente a un 8% con un máximo de 35 dólares. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Revisa la estrategia de venta directa de Interjet desde su http://www.interjet.com.mx/home.aspx?Culture=es-MX&Currency=MXN

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Pero dejar a un lado un canal de distribución no es siempre tan fácil. A diferencia que en los boletos electrónicos de avión, los productos físicos de las tiendas de alimentación tienen que ser materialmente enviados, normalmente en el momento y lugar que convenga al consumidor, y a menudo rápidamente y bajo cuidadosos controles de temperatura u otras condiciones durante el transporte. Por tanto, para productos empaquetados habrá un costo fijo real y significante por envío. Sin el suficiente volumen de productos como para explotar economías de escala, los costos de distribución serán extraordinariamente altos y reducirán o eliminarán la posibilidad de que los consumidores adopten este nuevo canal, a no ser que los operadores del canal estén dispuestos a soportar grandes pérdidas subvencionando aspectos logísticos. Durante este período los detallistas tradicionales acapararán, sin duda alguna, considerables cuotas de mercado y la capacidad de perjudicar al primer fabricante de cualquier categoría que pretenda implementar una estrategia para evitar los canales de distribución tradicionales. Esta penalización por parte de los detallistas puede incluir comportamientos como ocultar promociones de productos, reducir los espacios de las estanterías e incrementar los márgenes de almacenamiento (a fin de cuentas cobrando precios mayores a sus clientes) en las marcas de aquellos fabricantes que ellos consideren opuestos hacia sus propios intereses como detallistas. Una empresa que no se tome su tiempo en considerar cuáles son sus puntos débiles y sus oportunidades en el ámbito del correo electrónico, tiene muchas probabilidades de que le dejen atrás aquellas que lo hagan, bien por haber dejado pasar oportunidades que tenía que haber aprovechado o, mejor aún, por haber intentado aprovechar ciertas oportunidades que todavía no existían.

Conclusión Las empresas pueden aprovechar los canales electrónicos como plataformas de información, de transacciones o para forjar y mantener la relación con el cliente. Bajo este esquema las empresas pueden trabajar eficazmente con sus clientes en segmentos de uno a uno, produciendo exactamente lo que el cliente desea, en el momento oportuno, maximizando la satisfacción con la minimización de costos. Pero es necesario identificar en qué casos no es funcional ni clave eliminar a los intermediarios. A partir del siglo XXI la gestión de canales de distribución no será sólo logística o seleccionar el mejor distribuidor. Es una manera de pensar, una manera de formar nuevas conexiones con los clientes a fin de explotar nuevas oportunidades comerciales. Un canal es la esencia de cómo interactúan los clientes y el negocio. Encierra el cómo y dónde las personas compran un producto y el cómo y dónde utilizan ese producto y servicio.

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Conclusión del curso La decisión acerca del canal de la mercadotecnia es de las decisiones más difíciles y de mayor desafío a las que se enfrenta la firma. Cada sistema del canal crea un grado diferente de ventas y costos. Una vez que una firma ha elegido un canal de mercadotecnia, debe quedarse en él, generalmente durante un periodo considerable. El canal seleccionado afectará en forma significativa los otros elementos de la mercadotecnia y se verá también afectado por ellos. Se utiliza a los intermediarios cuando son capaces de desempeñar las funciones del canal con la mayor eficiencia del fabricante. Las funciones y los flujos más importantes del canal son las siguientes: promoción, negociación, pedido, financiamiento, aceptación del riesgo, la posesión física, el pago y la titularidad. Estas funciones de la mercadotecnia son básicas para que las instituciones de detallistas y mayoristas en particular, puedan existir en cualquier momento. Hay muchas alternativas de canal a las que se enfrentan los fabricantes para llegar a un mercado. Puede vender de manera directa o utilizar uno, dos, tres o más niveles de canal intermediario. La administración del canal requiere de la selección de intermediarios específicos y en su motivación, una mezcla costo-eficiencia de las relaciones comerciales. Los canales de la mercadotecnia se caracterizan por cambios continuos y en algunas ocasiones dramáticos. Son tres las tendencias más importantes: el crecimiento vertical, horizontal y los multicanales de los sistemas de mercadotecnia. Todos los sistemas de los canales, sean verticales, horizontales, o multicanales, tienen un potencial para crear conflictos que surgen de varias fuentes como incompatibilidad de objetivos, papeles y derechos indefinidos, diferencias en la percepción y alta dependencia. El manejo de estos conflictos puede llevarse a cabo a través de metas extraordinarias, intercambio de personas, nombramientos, unión de membresías en asociaciones comerciales, diplomacia, mediación o arbitraje. Para finalizar nuestro resumen, podemos concluir que al igual que en el comercio electrónico, es inevitable apreciar como la alternativa de la distribución electrónica va ganando terreno en una serie de categorías utilizando los llamados canales de distribución electrónicos y la distribución directa vía Internet.

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