Ein Ansatz zur strategischen Bewertung globaler Wertschöpfungsnetzwerke Vortrag zum „Forum Junge Spitzenforscher und Mittelstand“ Studienstiftung Industrieforschung

Dipl.-Ing. Rawina Varandani Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen

Königswinter, 09. November 2011 © WZL/Fraunhofer IPT

Agenda 1

Motivation

2

Strategische Bewertung und Optimierung von Netzwerken

3

Ergebnisse

4

Fazit

© WZL/Fraunhofer IPT

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Agenda 1

Motivation

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Strategische Bewertung und Optimierung von Netzwerken

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Ergebnisse

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Fazit

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Deutsche Unternehmen haben ihre Unternehmensaktivitäten im Zuge einer wachsenden Intensität ausländischer Direktinvestitionen internationalisiert Bestand ausländischer Investitionen¹

Anteil internationaler Aktivitäten² Vermögenswerte

10.000

Mitarbeiter

Umsatz 86%

78%

77% 68%

60%

Intensität in Mrd. $

8.000

Siemens AG

59%

44%

54%

39%

6.000

2003

1992

4.000

2010

82%

74% 77%

62%

2.000

BMW AG

58%

41% 23% 18% 14%

1980

Welt

2004 EU-15

USA

Deutschland

1992

2003

2009

Quelle: ¹) Foreign Direct Investments, UNCTAD, 2006 (EU-15: Belgien, Deutschland, Frankreich, Italien, Luxemburg, Niederlande, Dänemark, Irland, Großbritannien, Griechenland, Portugal, Spanien, Finnland, Österreich, Schweden); ²) Transnational Corporation Index (TNI), UNCTAD, 2003, BMW Geschäftsbericht 2009, Siemens Geschäftsbericht 2010 © WZL/Fraunhofer IPT

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Motivation Kostensenkung: Offshoring nach Osteuropa hat deutsche Unternehmen effizienter und wettbewerbsfähiger gemacht Positionierung in Osteuropa

Durch die Inanspruchnahme von günstigen Arbeitskräften konnten sich deutsche Unternehmen frühzeitig gegen einen Kostenanstieg durch Produktion im Heimatland wehren

Markterschließung

global

Heimatstandort – Wertschöpfer

Regionaler Kostensenker

fokussiert fokussiert

Kostensenkung

global

Intra-firm trade (1997 – 2000)

Der Intra-firm trade aus deutschen Auslandsgesellschaften in Osteuropa lag zwischen 1997 und 2000 bereits bei durchschnittlich 22 %

65%

41%

16%

15% 6%

Slowakei

Ungarn

Tschechische Republik

Polen

Die Auslandsstandorte in Osteuropa konnten als „verlängerte Werkbank“ genutzt werden

Rest Osteuropa

Bei aus der Slowakei und Ungarn stammenden Produkten waren es sogar 65 % bzw. 41 %

Quelle: Marin, LMU, 2004 © WZL/Fraunhofer IPT

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Motivation Markterschließung: Erschließung von neuen Märkten sichert den langfristigen Erfolg deutscher Unternehmen Positionierung in neuen Märkten

In Europa ist Deutschland der größte Exporteur für die Emerging Markets

Markterschließung

global Globaler Markterschließer

Heimatstandort – Wertschöpfer

Neue Märkte werden meist erst durch Export und Vertrieb, später über eigene Produktionsstätten bedient

Regionaler Kostensenker

fokussiert fokussiert

global

Kostensenkung

Direktinvestitionen in Mrd. $

Direktinvestitionen von 2000 bis 2008 90

Deutschland nach Asien

80 70

Asien nach Deutschland

60 50 40

Das Augenmerk der Markterschließung liegt weiterhin auf Asien – und besonders auf China

Deutschland nach China China nach Deutschland

Ein weiterer Anstieg der Investitionen ist nach Erholung von der Wirtschaftskrise bereits zu erkennen

30 20 10 0 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Quelle: BDI, 2008; OECD, 2009 © WZL/Fraunhofer IPT

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Unternehmensnetzwerke sind über die letzten Jahrzehnte heterogen gewachsen – Beispiel Hilti 1941 bis 1970

1941: Gründung des Unternehmens in Schaan, Lichtenstein 1954: Bau des Stammwerkes in Schaan, Lichtenstein 1964: Einrichtung des technischen Zentrums in Schaan, Lichtenstein 1965: Einrichtung des Montagewerkes in Mauren, Lichtenstein 1970: Gründung des ersten Auslandswerkes in Thüringen, Österreich

Länder mit Vertriebsstandorten Quelle: Hilti.com © WZL/Fraunhofer IPT

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Unternehmensnetzwerke sind über die letzten Jahrzehnte heterogen gewachsen – Beispiel Hilti 1971 bis 1990

1971: Kauf eines Werkes in Kaufering, Deutschland 1971: Kauf eines Werkes in Minneapolis, USA 1975: Inbetriebnahme eines Kunsttoffwerkes in Strass, Deutschland 1987: Übernahme eines Dübelwerkes in Bromwich, Großbritannien 1979: Verlegung des amerikanischen Werkes von Minneapolis nach Tulsa 1989: Gründung eines Produktionswerkes in Kecskemét, Ungarn

Länder mit Vertriebsstandorten Quelle: Hilti.com © WZL/Fraunhofer IPT

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Unternehmensnetzwerke sind über die letzten Jahrzehnte heterogen gewachsen – Beispiel Hilti 1991 bis heute

1995: Eröffnung eines Produktionswerkes in Zhanjiang, China 2004: Erweiterung des Produktionswerkes in Zhanjiang, China 2004: Eröffnung eines Produktionswerkes in Shanghai, China 2009: Ausbau des Werkes in Thüringen, Österreich 2009: Ausbau des Werkes in Strass, Deutschland 2010: Eröffnung eines Werkes in Matamoros, Mexiko

Länder mit Vertriebsstandorten Quelle: Hilti.com © WZL/Fraunhofer IPT

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Motivation

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Strategische Bewertung und Optimierung von Netzwerken

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Ergebnisse

4

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Durch kurzfristig angesetzte Veränderungsprojekte lässt sich nicht das komplette Optimierungspotenzial eines Netzwerkes ausschöpfen 13

Ausgangssituation: 31 Standorte

4 3

8

Σ 31

3

Zu viele historisch gewachsene Produktionsstandorte in großen Märkten mit geringem Wachstum Eine geringe Anzahl von Standorten in Märkten mit starkem Wachstum

Good performer Medium performer Bad performer

11

Veränderungsprojekt: 28 Standorte Beschränktes Konsolidierungspotenzial in großen Märkten Verschiebung des regionalen Fokus Suboptimales Netzwerk in 5 Jahren

2 2 4

6

Σ 28

3

Quelle: 1. WGP-Jahreskongress, 2011 © WZL/Fraunhofer IPT

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Die grundlegende Optimierung eines Netzwerkes bedarf eines Optimierungsprozesses mit dem Grüne-Wiese-Ansatz 13

Ausgangssituation: 31 Standorte

4 3

8

Σ 31

3

Zu viele historisch gewachsene Produktionsstandorte in großen Märkten mit geringem Wachstum Eine geringe Anzahl von Standorten in Märkten mit starkem Wachstum

Good performer Medium performer Bad performer

3

Optimierungsprozess: 14 Standorte Der Grüne-Wiese-Ansatz ergibt eine wesentlich geringere Anzahl von Standorten in großen Märkten Starke Verschiebung des regionalen Fokus Ideales Zielnetzwerk

1 2

1

4

3

Σ 14

Quelle: 1. WGP-Jahreskongress, 2011 © WZL/Fraunhofer IPT

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Das ideale Produktionsnetzwerk lässt sich aus dem Abgleich der Markt- und Ressourcensicht ableiten Produktionsnetzwerk Marktsicht

Ressourcensicht Anzahl Produktionsstandorte

Produktionsfokus •

Bedarfsvolumen

• •

Standorte und Maschinen •

Produktionstechnologien

Volatilitäten

•

Automatisierungsgrad

Produkttechnologien/-gruppen

•

Produkt- und Volumenflexibilität

•

Organisation und Fähigkeiten…

Ressourcen und Kapazitäten

Nachfragedimension

Marktbedürfnisse an die Produktionsressourcen

Ressourcenlösungen zur Bedienung der Marktbedürfnisse

Produkttechnologie 1 Expatriate Plant Manager

Produkttechnologie 2 Produkttechnologie 3

Technical Management

Local Manager

Business Management

Produkttechnologie 4

Bedienungsdimension

Production

Quality

Controlling

Sales

Logistics

…

…

…

…

…

Quelle: 1. WGP-Jahreskongress, 2011 © WZL/Fraunhofer IPT

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Am WZL wurde ein Optimierungstool zur Bewertung von Produktionsnetzwerken entwickelt und in der Industrie angewendet Optimierung

Individuum 1

Individuum i

Individuum n

Genetischer Algorithmus Optimierung nach den Kriterien Gesamtkosten und DLZ Verwendung von Mutation, Selektion und Vererbung, um das beste Szenario zu finden

Auswahl einer Startpopulation Bewertung von Individuen Selektion von Individuen

Fitnesswert = 0,7

Fitnesswert = 0,5

Fitnesswert = 0,2

Die Wahrscheinlichkeit ausgewählt zu werden, steigt mit einem höheren Fitnesswert

Mutation, Vererbung, … Neue Generation

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Ergebnisse

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Die Verteilung der Volumina wird in einer Weltkarte mit den Standorten eines Beispielunternehmens dargestellt Das Optimierungstool ist in der Lage, neben den Ressourcen auch die einzelnen Produktgruppen mit ihren Volumina den einzelnen Standorten zuzuweisen Anschließend lässt sich auf der Web-Oberfläche ein zu implementierendes Produktionsnetzwerk konfigurieren Ausgabegrößen: – – – – – © WZL/Fraunhofer IPT

Gesamtkosten Durchlaufzeiten Ressourcen je Standort Produkte je Standort Prozessschritte je Standort Seite 16

Eine Treemap wird ebenfalls zur Visualisierung der Ergebnisse verwendet – die Anzahl Maschinen und deren Auslastung wird hier deutlich Großer Standort mit sehr guter Auslastung Standort 1

Hohe Anzahl Maschinen Standort 1

Standort 2

Standort 3

98% Beispiel

Gesamtnetzwerk

Standort 4

Standort 5

Standort 7

Standort 8

Kleinerer Standort mit relativ schlechter Auslastung Standort 6

Standort 3

Geringe Anzahl Maschinen

Standort 9

1. Die Größe der Fläche gibt Aufschluss über die Anzahl Ressourcen dieses Typs 2. Der Prozentsatz beschreibt die durchschnittliche Auslastung aller Ressourcen diesen Typs 3. grün = gute Auslastung, rot = schlechte Auslastung © WZL/Fraunhofer IPT

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Aus der Zusammenführung eines optimalen Netzwerkes und der Restriktionen lässt sich das zukünftige Produktionsnetzwerk ermitteln Optimales Netzwerk

■ Fokus auf Wachstumsmärkte

Zukünftiges Produktionsnetzwerk Anzahl Produktionsstandorte Verrteilung von Produkten und Prozessen

■ Konsolidierung oder keine Standorte mehr in Westeuropa ■ Hohe Investitionskosten ■ Geringe Gesamtkosten

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Restriktionen

■ Strategische Vorgaben ■ Fixe Standorte ■ Beschränkung des Investitionsvolumens

Ressourcen und Kapazitäten

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Strategische Bewertung und Optimierung von Netzwerken

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Ergebnisse

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Fazit 1. Entwicklung globaler Produktionsnetzwerke Verlagerungen und Einzelentscheidungen haben dazu geführt, dass sich globale Produktionsnetzwerke entwickelt haben. Unternehmen müssen sich nun der Herausforderung stellen die Wertschöpfungsumfänge möglichst optimal zu verteilen.

2. Optimierung des Produktionsnetzwerkes Anstatt kurzfristig angelegter Veränderungsprojekte müssen Unternehmen eine grundlegende Optimierung ihres Netzwerkes vornehmen, um alle Potenziale sichtbar zu machen.

3. Ableitung des zukünftigen Produktionsnetzwerkes Politische und strategische Restriktionen müssen bei der Bewertung des Netzwerkes berücksichtigt werden und in die Erarbeitung des zukünftigen Netzwerkes einfließen.

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Dipl.-Ing. Rawina Varandani Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen Steinbachstr. 19 52074 Aachen Telefon: 0241 – 80 27424 Fax: 0241 – 80 22293 E-Mail: [email protected]

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Seminar „Global Footprint Design“ Thema – Global Footprint Design – Mechanismen der internationalen Wertschöpfung beherrschen

Zielgruppe – Führungskräfte und Mitarbeiter, die für die Planung und Gestaltung von standortübergreifenden Produktionsprozessen verantwortlich sind

Stichpunkte Termin: 01. Dezember 2011 Ort: Manfred-Weck-Haus, Steinbachstr. 19, 52074 Aachen Anmeldung und weitere Infos unter: www.wzlforum.rwth-aachen.de © WZL/Fraunhofer IPT

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Spielregeln internationaler Produktion Gestaltung und Bewertung von globalen Produktionsnetzwerken Standortgerechte Produkt- und Prozessgestaltung Standortspezifische Gestaltung von Organisationsstrukturen Global Sourcing in Produktionsnetzwerken Strategie für eine Traditionsmarke – Produktion im Ausland oder Made in Germany? – Vortrag WMF – Herausforderungen beim Aufbau eines Produktionsstandortes in Russland – Vortrag Brose

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