E-Learning-Projekte erfolgreich managen

3.2

E-Learning-Projekte erfolgreich managen von Ernst Tiemeyer Projekttypen · Projektakquisition und Projektvorbereitung (Visioning, Projektumfeldanalyse) · Phasenkonzept f
r E-Learning-Projekte · Erfolgsfaktoren, Projektteam bilden · Planungs- und Steuerungsinstrumente

Die konsequente Nutzung der M
glichkeiten von E-Learning erfordert eine mehr oder weniger umfassende Projektorganisation. Dies gilt sowohl fr die Einfhrung als auch fr die laufende Nutzung von E-Learning-Plattformen. In diesem Beitrag wird Ihnen gezeigt, wie in der Bildungspraxis nach der Genehmigung eines Projektes vorzugehen ist, um dieses zum Erfolg zu fhren. Gerade die Startphase hat eine hohe Relevanz. Wesentlich ist hier die Einbettung des Projektes in ein Gesamtkonzept (Visioning) sowie eine systematische Projektumfeldanalyse (Stakeholderanalyse). Danach werden die wesentlichen Phasen der eigentlichen Projektarbeit – Anforderungsanalyse und Bedarfsermittlung, Konzept- und Designphase, Produktionsphase, Pilotierung sowie Verstetigung der Projektergebnisse – beschrieben. Weitere Schwerpunkte sind die Bildung von Projektteams sowie der Einsatz geeigneter Planungs- und Steuerungsinstrumente fr die Projektarbeit.

1 Ausgangssituation 2 Der optimale Start eines E-Learning-Projektes 2.1 Visioning 2.2 Projektumfeldanalyse 3 Typische Projektphasen 3.1 Planung der E-Learning-L
sung 3.2 Konzept- und Designphase 3.3 Produktion der Medien und Implementierung 3.4 Einsatzphase – Pilotrealisierung und Evaluation 3.5 Change-Management und Verstetigung der Projektergebnisse 4 Erfolgsfaktoren f
r E-Learning-Projekte – Checkliste 5 Projektmanagement-Instrumente 5.1 E-Learning-Projektantrag erarbeiten – Ein Fallbeispiel 5.2 Projektplanung von E-Learning-Projekten 5.3 Projektsteuerung in E-Learning-Projekten 6 Anforderungen an die Projektleitung und das Projektteam Literaturhinweise

Handbuch E-Learning

Grundwerk Dezember 2001

Schlagworte

Zusammenfassung

1 4 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 16 18 19 20

1

3.2

E-Learning-Projekte erfolgreich managen

1

Ausgangssituation

E-Learning, Telelearning, Online-Lernen, Learning just in time – all diese Schlagworte sind derzeit in aller Munde. Sie zeigen die wachsende Bedeutung von E-Learning in der Aus-, Weiter- und Fortbildung. E-Learning ist gefragt

Insbesondere Betriebe unternehmen enorme Anstrengungen, um neuen Herausforderungen in der Personalentwicklung Rechnung zu tragen. Dabei wird allgemein die Auffassung vertreten, dass fr die betriebliche Aus- und Weiterbildung allein mit konventionellen Formen das notwendige Qualifikationsniveau der Mitarbeiter nicht mehr gesichert werden kann. Deshalb gewinnt computergesttztes Lernen – sei es offline oder in Online-Umgebungen – immer mehr an Bedeutung. Der Hauptgrund: Lernen mit dem Computer verspricht, den wachsenden finanziellen und zeitlichen Aufwand fr die Qualifikation der Mitarbeiter in einem akzeptablen Rahmen zu halten. Gleichzeitig kann eine Qualittssteigerung bei ausgewhlten Lernbereichen erreicht werden. Aber auch Schulen verschiedener Art (berufliche Schulen, allgemeinbildende Schulen) sehen zunehmend die besonderen M
glichkeiten, die E-Learning bietet. Gleiches gilt fr Hochschulen (Universitten, Fachhochschulen) und andere Weiterbildungseinrichtungen. In allen genannten Institutionen gibt es bereits erste positive Anstze und Realisierungen fr virtuelles Lehren und Lernen.

Projektorganisation

Die Realisierung von E-Learning in der Praxis erfordert eine Projektorganisation. Dabei k
nnen unterschiedliche Formen von Projekten unterschieden werden:

Abb. 1: Formen von Projektorganisationen

Die Darstellung zeigt, dass E-Learning-Projekte in strategische Gesamtberlegungen des Unternehmens bzw. der Bildungsinstitution eingebettet sind. Je nach Projekttyp wird natrlich ein angepasstes Projektmanagement erforderlich sein. 2

Grundwerk Dezember 2001

Handbuch E-Learning

E-Learning-Projekte erfolgreich managen

3.2

Im Folgenden wird davon ausgegangen, dass die technologischen Rahmenbedingungen fr die Realisierung von E-Learning-L
sungen gegeben sind (Technologie vorhanden, Lernplattform/Lernumgebungen gegeben). Folglich geht es in dem Beitrag nicht mehr um Einfhrungsprojekte von E-Learning (etwa Projekte zur Auswahl von Lernplattformen). Es soll vielmehr deutlich werden, dass sich nach der Einfhrung dieser neuen M
glichkeiten des Lehrens und Lernens auch die Aus- und Weiterbildungsabteilungen der Unternehmen sowie die Bildungsinstitutionen neu organisieren mssen. Bildungsmaßnahmen mit Untersttzung von E-Learning sind – unabhngig von den Inhalten und Bildungsinstitutionen – als Projekte zu begreifen. Um die vorhandenen medialen M
glichkeiten kontinuierlich zu nutzen, zur Akquisition und Implementation neuer L
sungen sowie zur Anpassung der Technologien und Kursumgebungen an neue Herausforderungen sowie stndig wechselnde Ansprche (neue Bildungsbedarfe), sind entsprechende Projekte »aufzulegen«. Orientiert an den wesentlichen Merkmalen eines Projektes (Aufgabenstellung mit zeitlicher Befristung, Zielorientierung, Aufgabenstellung mit Einmaligkeitscharakter und gewisser Komplexitt, interdisziplinrer Charakter) k
nnen folgende Merkmale fr derartige E-Learning-Projekte herausgestellt werden:

Merkmale f
r E-Learning-Projekte

n Ein E-Learning-Projekt besitzt einen definierten zeitlichen Umfang, bei dem ausgehend von einer Produktidee (Bildungsprodukte) Maßnahmen und Medien geplant und in konkret durchzufhrende Kurse umgesetzt werden. Das Projektende ergibt sich mit der Einfhrung des Bildungsproduktes und mit dessen bergabe zur Pflege und organisatorischen Betreuung an den Auftraggeber oder die entsprechende Abteilung. n Kernaufgabe in E-Learning-Projekten ist es, neue Inhalte fr ausgewhlte Zielgruppen fr E-Learning-Plattformen aufzubereiten und die Nutzung dieses Contents in konkrete Bildungsmaßnahmen umzusetzen. Dazu mssen mehr oder weniger komplexe Lehr-/Lernprozesse (z. B. umfassende Bildungsmaßnahmen) systematisch geplant und unter Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien und multimedialer Lehr-/Lernkonzepte (primr webgesttzt) realisiert werden. So kann die Form der Anwendung h
chst unterschiedlich sein, sei es als primr individualisiertes, computergesttztes Lernen mit ergnzenden Prsenzveranstaltungen oder als ein ergnzender Einsatz von E-Learning-Elementen in ein umfassendes Lehrgangskonzept. n E-Learning-Projekte weisen eine hohe Komplexitt auf, wobei organisatorische, mediendidaktische, personal- und betriebswirtschaftliche sowie informationstechnische Fragestellungen in einer Gesamtheit zu bearbeiten sind. n Hauptziel eines E-Learning-Projektes ist letztlich ein Angebot und die Realisierung eines umfassenden Konzeptes von Prsenzveranstaltungen und Web-basiertem Lernen zu einem ausgewhltem Thema fr eine definierte Zielgruppe. Wie beginnen E-Learning-Projekte in der Praxis? Typische Ausgangsflle fr die Inangriffnahme von Projekten k
nnen sein:

Projektauslser

n E-Learning-Projekte werden als Ergebnis einer Strategie »aufgesetzt« (Beispiel: Langfristplanung fr die Personalentwicklung bzw. als Bestandteil

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3

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E-Learning-Projekte erfolgreich managen

von Unternehmensportalen; Knowledge- und Skills-Management soll unternehmensweit einheitlich gehandhabt werden). n Konkrete Probleme, neue Technologieangebote und aktuelle Herausforderungen k
nnen weitere Projektausl
ser sein. Die Notwendigkeit, steigende Bildungsanstrengungen zu unternehmen, der Wunsch einer strikten Ausrichtung von Schulungsmaßnahmen an geschftlichen Erfordernissen und der Wunsch, dabei gleichzeitig die Bildungsaufwendungen im Griff zu halten, k
nnen typische Ausl
ser sein. Es kann aber auch ein von den Mitarbeitern erkanntes oder empfundendes Fhigkeiten-Defizit sein, das als Projektausl
ser wirkt. n Umsysteme erfordern das Durchfhren von E-Learning-Projekten. Typische Beispiele sind besondere Anforderungen von Verbnden oder aus Wissenschaft und Forschung. Aktuelle bildungspolitische Herausforderungen legen es nahe, das Lernen mit neuen Medien oder neue Formen der Kooperation von Schule und Wirtschaft in Projekten zu erproben.

2

Der optimale Start eines E-Learning-Projektes

Motto: »So wie Sie starten, liegen Sie im Rennen«. Wird die Inangriffnahme von E-Learning-Projekten als sinnvoll angesehen, sind folgende Handlungen und Entscheidungen notwendig: Vision Map

n Erarbeitung einer Vision Map (Visioning), das Erstellen einer Projektdefinition mit Durchfhrung einer Projektumfeldanalyse (u. a. Stakeholderanalyse), Przisierung und Fixierung der Projektziele, Konkretisierung der Aufgabenstellung sowie eine Przisierung der gewnschten Projektergebnisse.

Pojektteams

n Bildung des Projektteams mit einer Auswahl der Teammitglieder und Besetzung der Arbeitsgruppe, der Benennung des Projektleiters bzw. der Gruppenleiter sowie berlegungen zur Hinzuziehung externen Knowhows (Fachleute etc.).

2.1 Strategische Ausrichtung

Visioning

Die neuen Formen des multimedialen, webgesttzen Lehrens und Lernens haben zur Folge, dass Geschftsmodelle fr das Personalmanagement und fr Bildungsinstitutionen neu definiert werden mssen. Wichtig fr die Abwicklung von E-Learning-Projekten ist die Integration dieser Projekte in die strategische Ausrichtung der Gesamtorganisation (Makro-Ebene): n So ist in Unternehmen beispielsweise eine Abstimmung mit Personalentwicklungsstrategien und Wissensmanagementkonzepten sinnvoll, um zu einem Gesamtkonzept fr E-Learning-gesttzte L
sungen zu kommen. Ergebnis sind Lehrgangs- und Themenschwerpunkte fr einen definierten Zeitraum, aus denen sich dann die verschiedenen Projektdefinitionen fr E-Learning-L
sungen ergeben. n In Bereich der beruflichen Ausbildung ist – sinnvollerweise in Kooperation mit den betrieblichen Partnern (Stichwort »Lernortkooperation«) – ein Konzept fr die Nutzung von Bildungsnetzwerken zu erarbeiten, das den besonderen Anforderungen der Zielgruppen sowie der Regionen Rechnung trgt.

4

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E-Learning-Projekte erfolgreich managen

3.2

Gerade in der Koexistenzphase von alternativen Lehr-/Lernformen (Prsenzlernen versus E-Learning) ist eine sorgfltige Abstimmung zwischen diesen Lernszenarien notwendig. Dies erfordert die Planung der zuknftigen Lernund Wissensstrategie der Bildungsinstitution bzw. der Personalabteilung eines Unternehmens. Wichtig ist beispielsweise dabei auch die Verbindung von E-Learning zu Konzepten des Wissensmanagements (Knowledge-Management-Konzepte) und der E-Business-Strategie (Lern- und Unternehmensportale). Ergebnis dieser Entscheidungsaufgaben auf Makroebene sollten dokumentierte berlegungen sein, die Formulierungen einer umsetzbaren Vision unter Bercksichtigung spterer Ausbaustufen enthalten (Vision Map). Abbildung 2 soll verdeutlichen, welche Rahmenentscheidungen in der Phase des Visioning zu treffen sind.

Dokumentation

Visioning: E-Learning-Potenziale und ihre Integration in umfassende Lehr-/Lernkonzepte

BildungsanBildungsan-

Welche Lehr-/ Lernlösungen bieten wir an?

gebote???? gebote????

Strategische BildungsbedarfsPlanung

in Form von Wie gestalten wir unsere Lehr-/ Lernlösungen ? Wie setzen wir unsere Lehr-/ Lernlösungen um? Wie steuern wir die Lehr-/ LehrLernprozesse? Wie evaluieren wir die Lehr-/ Lernprozesse?

Schulungen (intern, extern)

Planung der Lerneinheiten

umgesetzt durch

Medien Medien

Lehrende Lehrende

Planung der Ressourcen

Realisierte Realisierte Lehr-/Lernprozesse Lehr-/Lernprozesse

Steuerung der Prozesse

Evaluierte Evaluierte Lehr-/Lernprozesse Lehr-/Lernprozesse

Evaluation Process

Abb. 2: Rahmenentscheidungen in der Phase des Visioning

Generell geht es in dieser Projektphase dann vor allem darum, neue E-Learning-Maßnahmen zu planen und dafr die entsprechenden Teilnehmer zu selektieren bzw. zu akquirieren (Produktplanung). blicherweise mssen diese berlegungen jhrlich aktualisiert werden.

2.2

Projektumfeldanalyse

Ein weiterer wichtiger Aufgabenbereich ist die Durchfhrung einer Projektumfeldanalyse. Dazu geh
ren folgende Vorgehensschritte:

Einflussgrßen

n Identifikation des Projektumfeldes (Erfassen aller Einflussgr
ßen), n Gliederung in organisatorisch-soziale Umfeldgruppen (= Stakeholderanalyse) bzw. sachlich-inhaltliche Einflussgr
ßen,

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3.2

E-Learning-Projekte erfolgreich managen

n Bewertung des Umfeldes und detaillierte Analyse einzelner Einflussgr
ßen (organisatorisch-sozial, Klima/Stimmung, Bedeutung/Macht, Erwartungen/Befrchtungen), n Ableitung von Strategien und Maßnahmen. Wesentliches Ziel der Projektumfeldanalyse ist es, die Interessen und Bedarfe aller Umfeldgruppen zu erfassen und bei der Projektrealisierung weitgehend zu bercksichtigen. Dies beinhaltet auch entsprechende Strategien fr ein umfassendes Projektmarketing.

3 Meilensteine

Typische Projektphasen

Mit der Genehmigung eines E-Learning-Projektes kann die eigentliche Arbeit beginnen. Dabei hat sich fr die Planung und Steuerung eine Gliederung in Phasen als sinnvoll erwiesen. So k
nnen klare Checkpoints und Meilensteine definiert werden, die letztlich sicherstellen, dass die im Projekt zu leistenden Aktivitten zielgerichtet und zeitgerecht in der gewnschten Qualitt abgewickelt werden. Die wesentlichen Teilphasen/Handlungsfelder von E-Learning-Projekten zeigt die folgende Tabelle: Teilphasen/Handlungsfelder

Teilaufgaben

Projekte vorbereiten, Anforderungen analysieren, Bedarfe ermitteln

   

Lehr-/Lernkonzept entwickeln (Konzept- und Designphase)

   

Content/Medien produzieren

 Produktion von Medien zur – Prsentation – Interaktion – Lernerfolgskontrolle  Programmtechnische Realisierung von Online-Tutorials (Programmierung) und User Guides  Implementierung und Test (Integrationstests)  Konsolidierung (= Gesamtangebot)

Einsatzphase (Pilot-Realisierung und Evaluation)

    

Projektergebnisse verstetigen

 Content-Management  Pflege und Update (Planung m
glicher Updates)  Change-Management

Definition von Teilprojekten Konkretisierung des Handlungsrahmens Zielgruppendefinition und -analyse Bedarfsspezifikation (Lernziele definieren, Kompetenzen abklren)  Informations-/Materialsammlung (Content-Anforderungen) Zeit-/Inhaltsplanung Methodenplanung Ressourcenplanung Medienplanung (Arten, Inhalte, Gestaltung)

technische Organisation Zeitplanung und Lehr-/Lernmedien implementieren Learning-Support (Hotline, Online-Tutor, Newsgroup) Dokumentation und Qualittssicherung Medien- und Prozessevaluation (Evaluation der Effektivitt des multimedialen Lehr-/Lernsystems)

Abb. 3: Phasen von E-Learning-Projekten 6

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E-Learning-Projekte erfolgreich managen

3.1

3.2

Planung der E-Learning-L
sung (Vorbereitung, Analyse, Bedarfsermittlung)

E-Learning-L
sungen bedrfen einer sorgfltigen Planung und Abstimmung unter allen Beteiligten. Dazu rechnen: n Zielgruppendefinition und -analyse: Ein wesentlicher Schritt auf dem Weg zu einer optimalen E-Learning-Anwendung ist die m
glichst genaue Definition und Abgrenzung der Zielgruppe, die mit der Bildungsmaßnahme angesprochen werden soll. Die daraufhin vorgenommene Zielgruppenanalyse sollte im Ergebnis vor allem aufzeigen, welcher Personentyp durch die Maßnahme angesprochen werden soll (Fhrungskrfte/Management, Fachexperten, Anwender/Sachbearbeiter, Auszubildende . . . ) sowie welcher Steuerungsgrad fr das Lernsystem vom Nutzer gewnscht/realisierbar ist (gering, mittel, hoch).

Zielgruppenanalyse

n Spezifikation der Bildungsbedarfe (Lernziele definieren, Kompetenzen abklren): Abhngig von den Ergebnissen der Zielgruppenanalyse geht es im Rahmen der Bedarfsspezifikation vor allem um die Abklrung der Kompetenzen, die mit der E-Learning-Maßnahme bei den Lernenden gef
rdert werden sollen. In Verbindung damit k
nnen auch berlegungen zur Strukturierung des Lernstils sowie des Multimediagrades (gering, hoch, mittel) angestellt werden.

Bildungsbedarf

n Informations-/Materialsammlung (Content-Strukturierung): Im Rahmen der Informations- und Materialsammlung geht es darum, eine erste Strukturierung der Inhalte (Strategieinhalte, Fachinhalte, Methodeninhalte, Produktinhalte) vorzunehmen. Im Ergebnis sollte eine erste Grobgliederung des Lehrstoffs in kleinere Lerneinheiten vorliegen.

Content

n Lehr-/Lernstrategie-
berlegungen: Hier stehen berlegungen zur Verzahnung der Phasen des Prsenzlernens, des Teleteachings, des mediengesttzten Einzellernens und der netzbasierten Kommunikation und Kooperation im Mittelpunkt. Als Orientierung kann festgehalten werden, dass mediengesttztes Einzel- und Kooperationslernen die Selbstorganisation der Lernfortschritte erlaubt. In den Prsenzphasen kann demgegenber mit verringertem Zeitumfang und gr
ßerer Flexibilitt als bei herk
mmlichen Vermittlungsformen (Unterricht, Seminar, Lehrgang) das selbstgesteuerte Lernen begleitet und gef
rdert werden. Damit einher geht ein verndertes Verstndnis der Rolle der Lehrenden und Dozenten: Ihre Hauptverantwortung liegt in der Betreuung der Lernenden/Teilnehmer und weniger im frontalen Unterrichten/Dozieren. Prsenzphasen haben primr eine sozial integrierende Funktion. Sie dienen ferner der Nachbereitung der Lerninhalte und der Vorbereitung der Distanzphasen sowie der Erarbeitung zustzlicher Lerngegenstnde.

Lernstrategie

n Aufstellen von Anforderungsprofilen (technisch, konzeptionell, inhaltlich): Bei einigen Kursen/Lehrgngen werden die Teilnehmer/Teilnehmerinnen zwischen den Prsenzseminaren die Arbeitsplattform nutzen. Hier k
nnen sie im Selbststudium lernen (Online-Tutorials nutzen), ihre Arbeitsunterlagen austauschen und in Foren die erreichten Zwischenergebnisse diskutieren. Sie haben jederzeit die M
glichkeit, per E-Mail Kontakt zu ihren Teletutoren (Telecoaches) und den anderen Lernenden aufzunehmen, mit denen sie sich in Videokonferenzen (Point-to-Point) auch direkt unterhalten k
nnen.

Anforderungsprofile

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3.2

E-Learning-Projekte erfolgreich managen

Projektorganisatorisch sind in dieser Phase zahlreiche Beratungs- und Abstimmungsgesprche mit den Projektmitgliedern, mit externen Fachleuten sowie den Stakeholdern erforderlich. So k
nnen die Bedarfe aller Projekt-Beteiligten und –Betroffenen vollstndig erfasst und Aufgabenbereiche sinnvoll verteilt bzw. strukturiert werden, so dass ein koordinierter Ablauf des Projektes gewhrleistet ist. Fr die Festlegung der Trainingsstruktur hat sich die Durchfhrung von Themenfindungsworkshops bewhrt.

3.2

Konzept- und Designphase

Auf der Basis der Ergebnisse der Zielgruppenanalyse und der Bildungsbedarfsplanung k
nnen in dieser Projektphase folgende Teilaufgaben angegangen werden: n n n n Contentplanung

c !

Curriculumentwicklung und Inhaltsplanung (Contentplanung), Methodenkonzept (Instructional Design), Mediales Konzept (Technical Design), Storyboarding-Prozess (Drehbuch).

Ausgehend von der Strukturierung des Contents (Definition der Kurse und Kurskomponenten) mssen verschiedene Fragen zur Contentplanung geklrt werden. Dazu geh
rt zunchst einmal die Make- or Buy-Entscheidung (soll der Content selbst entwickelt oder ganz bzw. teilweise zugekauft werden?).Fr den Fall, dass Content zugekauft werden soll, sind die Lieferanten auszuwhlen. M
gliche Lieferanten k
nnen Verlage oder auch spezialisierte Content-Anbieter sein. Weiterhin sind berlegungen darber anzustellen, ob es sich um eine »Einmal-Maßnahme« handelt oder ob der Content mehrfach in dieser Form angeboten werden kann (Bestimmung der Content-Lebensdauer). Bei »dauerhafteren« Inhalten sind Fragen der Aktualisierungszyklen abzustimmen. Hinweis: Fr den Zukauf von Content gibt es bereits zahlreiche spezielle Content-Provider (beispielsweise Firmen wie McGraw-Hill, Netg, Smartforce oder Prokoda). Diese Anbieter haben sich meist auf Themen wie Business-Skills, Sprachen oder IT-Know-how spezialisiert. Sie entwickeln aber auch im Auftrag ihrer Kunden spezielle Web-Based Trainings (WBT). Ob fr Sie etwas Interessantes dabei ist, k
nnen Sie anhand der folgenden Web-Adressen prfen: ct-info.de, edutec.de, e-learn.de, ets-online.de, ibisacam.com, mcgraw-hill.com, netg.de, prokoda.de oder smartforce.com.

Instructional Design

Ein weiteres Aufgabengebiet in der Konzeptphase ist die Entwicklung des Methodenkonzeptes. Bei der methodischen Konzeption der netzbasierten Lehrgnge gilt es z. B. festzulegen, wie die synchrone und asynchrone Betreuung der Teilnehmer organisiert werden und welche Themengebiete wann behandelt werden sollten. Damit ist die methodische Frage verbunden, welche telekommunikativen Schulungsformen (Teleteaching, Teletutoring, Telekooperation) fr welche Themengebiete zum Einsatz kommen sollten.

Medien/Technical Design

Vor dem Hintergrund des Methoden- und Inhaltskonzeptes muss auch eruiert werden, welche Lehr-/Lernmedien notwendig sind. Falls diese nicht zugekauft werden k
nnen, mssen entsprechende multimediale Schulungsmedien selbst entwickelt werden. Grundstzlich k
nnen die fr die E-Learning-Maßnahme zu entwickelnden Materialien danach unterschieden wer-

8

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E-Learning-Projekte erfolgreich managen

3.2

den, ob sie einen begleitenden Charakter haben oder fr das Selbstlernen bestimmt sind. Besonders aufwendig ist die Entwicklung der fr das Selbstlernen ben
tigten Medien. Diese mssen didaktisch so konzipiert und strukturiert sein, dass sie – insbesondere wenn es um die Vermittlung von Fachkompetenz geht – autonom und in sich konsistent sind. Hilfreich dafr ist unter anderem die Entwicklung spezifischer elektronischer Leitfden (Strukturbume), die einerseits Orientierung und die notwendige Transparenz der zu bewltigenden Lerninhalte gewhrleisten und andererseits die Voraussetzung fr die individuelle Gestaltung von Lernweg und Lerntempo schaffen und ein vernetztes Lernen erm
glichen sollen. Beim medialen Konzept gilt es – ausgehend von den zu vermittelnden Kompetenzen – festzulegen: n in Betracht kommende Prsentationselemente (Prsentationskomponente) wie Text, Grafiken/Bilder, Animationen (Video-Statements), Simulationen sowie virtueller Case, n erforderliche Interaktions- und Ablaufsteuerungselemente (insbesondere fr Online-Tutorials), n Fallbeispiele fr die Speicherung in einer speziellen Datenbank (etwa fr die Form von Online-Assignments), n Feedback-Elemente (Lernkonto mit Fehleranalyse, Darbietung von Musterl
sungen, Tutor-Kontakt, Workshop), n gewnschte Test-Elemente (Multiple Choice, Lckentest, geschlossene Fragen, Rekonstruktion komplexer Flle und Fallstudien) sowie n ergnzende Schulungsunterlagen (Print-Medien). Das Ergebnis all der berlegungen sollte ein integriertes Gesamtkonzept fr die Bildungsmaßnahme sein, die aus verschiedenen Bausteinen besteht. Diese stellen dann eine Kombination von herk
mmlichen Formen (klassische Schulungen) mit neuen multimedialen Lehr-/Lernformen dar wie Teleteaching, Teletutoring und Telekooperation. In Abstimmung mit einer Gesamtzeitplanung sind auch die durchschnittlichen Bearbeitungszeiten fr die festgelegten Lerneinheiten anzugeben.

Integriertes Gesamtkonzept

Im Rahmen des Storyboard-Prozesses sind abschließend der Ablauf der Schulungen festzulegen und dabei smtliche in dem multimedialen Lehr-/Lernarrangement zur Anwendung kommenden Medien zuzuordnen.

Storyboard

3.3

Produktion der Medien und Implementierung

Um auf der vorhandenen Lernplattform zielgruppenspezifische, digitale Lernmaterialien bereitstellen zu k
nnen, bedarf es (wenn diese Materialien nicht extern beschafft werden k
nnen) einer eigenen Produktion der Medien. Dies k
nnen sowohl komplexe Web-Based Trainings (Online-Tutorials) oder auch bestimmte Einzelkomponenten sein wie beispielsweise Dokumente, Prsentationen, Audioaufnahmen oder Videofilme. Hier zeigt sich die Notwendigkeit, ein umfassendes Medienverbundsystem zur Verfgung zu stellen. Besondere Begleitmedien k
nnen sowohl fr die Teletutoren, Administratoren als auch fr die Teilnehmer zu erstellen sein. Neben Printmedien kommt hier der Entwicklung von Multimedien eine besondere Bedeutung zu. Handbuch E-Learning

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Medienverbundsystem

9

3.2

E-Learning-Projekte erfolgreich managen

Die fr die Web-basierten Lehr-/Lernphasen erforderlichen Medien hngen natrlich vor allem von den gewhlten Formen des Online-Trainings ab. Bei der Form des Online-Teleteachings, die als Live-Veranstaltung realisiert wird, ben
tigen die Teilnehmer meist mehr oder weniger umfangreiche Begleitunterlagen. Wichtig ist hier, dass sich der Lernende in den mitgegebenen Lernunterlagen schnell und gut zurechtfindet. Wird demgegenber die Form des asynchronen Playbacks fr das Teleteaching gewhlt, dann k
nnen folgende Varianten produziert werden: Prsentationen im HTML-Format, Audiosequenzen fr die Bereitstellung von gesprochenem Text sowie Videosequenzen zwecks Integration krzerer Vortrge sowie der Einflechtung von Interviews. Werden Online-Tutorials verwendet, muss neben der Produktion der multimedialen Komponenten eine programmtechnische Realisierung (Programmierung mit einem Autorensystem) erfolgen.

c !

Hinweis: Neue Lernmaterialien k
nnen in der Regel ber die Bildungsverantwortlichen auf die vorhandene Lernplattform eingestellt und so an die Nutzer distribuiert werden. Fr umfangreiche Kurse und Lehrgnge lassen sich diese Materialien themenspezifisch zusammenfassen. 3.4

Einsatzphase – Pilotrealisierung und Evaluation

Nach Abschluss der Planungs-, Produktions- und Testphase kann die Bildungsmaßnahme angekndigt und – mit entsprechender Zeitverz
gerung – umgesetzt werden. Technische Organisation

Ein Aufgabenbereich in der Einsatzphase ist die technische Organisation der E-Learning-Maßnahmen. Dazu geh
rt die technische Administration von Kursen, also z. B. die Verwaltung der Unterrichtsmedien und Teilnehmer in einer telekommunikativen Lernplattform. Außerdem gilt es den Einsatz der Kommunikationsmittel vorzubereiten, die entsprechend der Gesamt-Zeitplanung eingesetzt werden sollen. Wichtig ist weiterhin die Organisation der Abwicklung von Lernerfolgskontrollen ber das Internet. Ist eine Zeitplanung festgelegt, mssen die jeweiligen Dozenten, Kursbetreuer und Tutoren diese Zeitplanungen (Prsenztermine, Vorschlagstermine fr Selbstlernphasen, Zeitplne der Teleteaching-Veranstaltungen, Prfungstermine) auf der Lernplattform bereitstellen. Außerdem sind natrlich die Lehr-/ Lernmaterialien fr die Kurse »einzustellen«, auf die die Lernenden online via Lernplattform Zugriff erhalten sollen. Dazu geh
rt (in Verbindung mit den Navigations- und Interaktionsformen fr die gesamte Lernplattform) vor allem die Herstellung aller Screens und Animationen fr die Darstellung der Contents sowie die Gestaltung und Programmierung einer einfhrenden und begleitenden Guided Tour durch einen Kurs bzw. einen Gesamtlehrgang.

Evaluationskriterien

Unmittelbar nach der Durchfhrung der Schulungsmaßnahmen sollte eine Nachbearbeitung sowie die Auswertung anhand festgelegter Evaluationskriterien stattfinden. Dabei sind auch die erreichten Projektziele zu analysieren sowie eventuelle Abweichungen aufzuzeigen. Fr Auftraggeber bzw. Bildungsverantwortliche stellt sich außerdem die Aufgabe, zu prfen, inwieweit die entwickelten Multimedia-Materialien geeignet sind, auch in anderen Kursen und Lehrgngen Verwendung zu finden. Ausgereifte Lernplattformen stellen dazu geeignete Verwaltungsfunktionen bereit.

10

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E-Learning-Projekte erfolgreich managen

3.5

3.2

Change-Management und Verstetigung der Projektergebnisse

Mit Durchfhrung einer E-Learning-Maßnahme ist in der Regel der Wunsch verbunden, die Projektergebnisse zu verstetigen und den Kurs bzw. Lehrgang wiederholt durchzufhren. In diesem Fall stellen sich besondere Aufgaben des Change-Managements sowie des Content-Managements. Die Teilnahme an E-Learning-Maßnahmen bedeutet fr die meisten Betroffenen eine große Umstellung gegenber den bisherigen Schulungsformen. Eine wichtige Feststellung: Bisherige Erfahrungen zeigen deutlich, dass ein organisiertes Change-Management (= Vernderungs-Management) unumgnglich ist, um ein solches Projekt erfolgreich abzuschließen und zu einer kontinuierlichen Umsetzung der Projektergebnisse beizutragen. Wichtig ist, dass die sich durch E-Learning ergebenden Vernderungen grundstzlich positiv begleitet werden. Dies bietet am ehesten die Gewhr, dass sich die Projektprodukte weiterhin zum Positiven entwickeln: n Entwickeln Sie klare Strategien, um die Change-Mentalitt zu erreichen! n Prfen Sie, inwieweit die angedachten Maßnahmen auch wirklich zu den geplanten Zielen fhren! n Beachten Sie, dass eine positive Atmosphre und Kommunikation im Change-Management-Team wesentliche Erfolgsfaktoren darstellen. Ein organisiertes Vernderungsmanagement sollte dies beachten und entsprechend teambildende Maßnahmen einsetzen. Das fngt mit einem Kickoff in einer motivierenden Atmosphre an und endet mit einem motivierenden Abschlussevent. n Die neuen Anforderungen einer vorhandenen E-Learning-Umgebung mssen erkannt und an alle Teilnehmer und Zutrger im betrieblichen Weiterbildungsmanagement kommuniziert werden. n Versichern Sie sich der Untersttzung durch die Unternehmensleitung! n Fhren Sie regelmßige Soll-Ist-Vergleiche durch, indem Sie in bestimmten Abstnden prfen, wie erfolgreich die beabsichtigten Vernderungen bereits vorangeschritten sind! Auch das kontinuierliche Management eines E-Learning-Produktes wird vielfach sowohl fachlich als auch organisatorisch unterschtzt. Der Aufbau einer Online-Redaktion fr alle E-Learning-Produkte ist in diesem Zusammenhang meist ein unverzichtbarer Schritt. Beachten Sie: Redaktionelle Arbeit mit Learning-Management-Systemen unterscheidet sich vom Weiterbildungsmanagement und wird von einigen Kollegen nur skeptisch angenommen.

Vernderungen begleiten

c !

Online-Redaktion

c !

Die Redaktionsplanung erfordert eine intensivere und organisierte Zusammenarbeit, vielen Mitarbeitern erscheint dies als erhebliche Mehrbelastung. Auch das interne Marketing, das zustzliche Quellen im Unternehmen ebenso erschließen kann wie Partner, die sich am Betrieb der Lernplattform beteiligen, ist eine neue Aufgabe fr die Redaktion. Erfahrungen zeigen, dass die Einfhrung redaktioneller Prozesse und Verantwortlichkeiten und das Marketing fr die Plattform bzw. den darauf angebotenen L
sungen sowie das interne Change-Management frhzeitig begonnen werden sollten. Ein sowohl technischer als auch redaktioneller Testlauf

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3.2

E-Learning-Projekte erfolgreich managen

kann das E-Learning-Projekt dann abschließen und im Anschluss daran zuverlssig der laufende Betrieb aufgenommen werden.

4

Erfolgsfaktoren fr E-Learning-Projekte – Checkliste

Nachdem aus einer Projektinitiative eine erste Projektdefinition/Projektskizze formuliert wurde, ist sicher zu stellen, dass tatschlich eine erfolgreiche Projektabwicklung gewhrleistet wird. Projektrisiken

Projekte sind mit Risiken und Problemen verbunden. Dies gilt insbesondere fr innovative E-Learning-Projekte. Der Projektleiter, die Projektmitglieder und der Auftraggeber des Projektes sollten in jedem Fall die typischen Projektrisiken kennen, um ein Scheitern eines Projektes zu vermeiden. Diese Risiken k
nnen in folgende Gruppen eingeteilt werden: n n n n n

Projektdefinition (Zielsetzung, Abgrenzung etc.) Einsatz von Methoden und Techniken Risiken personeller Art Projektplanung Projektdurchfhrung und Projektsteuerung

Nehmen Sie die folgende Checkliste zur Hand, um E-Learning-Projekte erfolgreich zu managen:

c !

12

Problembereich

Lsungen

Projektdefinition/ Projektstart

n Vergessen Sie nicht die klare Formulierung der Projektziele! n Beachten Sie, dass eine Kenntnis der Ausgangssituation hilfreich ist! Dies betrifft insbesondere das Wissen um die Stakeholder im Projekt und ihre angemessene Bercksichtigung. n Der Projektauftrag sollte schriftlich fixiert sein. n Fhren Sie eine Projekt-Startup-Veranstaltung (ein Kickoff) durch!

Personelle Probleme (Verstndigung im Projektteam, Projektleitung)

n Versuchen Sie ein gutes Projektteam zu bilden (kompetente Teilnehmer, . . .). Welche Personen k
nnen Informationen liefern? n Stellen Sie sicher, dass die meist vorhandene Doppelbelastung der Teammitglieder wegen anderer Ttigkeiten sich auf den Projekterfolg nicht negativ auswirkt! n Information ist wichtig! n Prfen Sie auch die Hinzuziehung externer Fachkrfte/Berater, denn gerade E-Learning-Projekte lassen sich oft nur mit entsprechender Untersttzung realisieren! Regeln Sie dabei auch die organisatorische Einbettung!

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E-Learning-Projekte erfolgreich managen

3.2

Problembereich

Lsungen

Realisierung

n Arbeiten Sie gemß Zeit- und Kostenplnen. Aber seien Sie auch flexibel. n Die Zeit-, Kosten- und Kapazittsplanung muss permanent aktualisiert werden (in der Regel w
chentlich oder monatlich). n Beachten Sie das soziale Umfeld. Welche Stellen nehmen Einfluss auf das Projekt? Wer sind die Abnehmer der Projektergebnisse? n Prfen Sie, ob zustzliche Ressourcen eingesetzt werden mssen, um den Projekttermin einhalten zu k
nnen! n Holen Sie in bestimmten Zeitabstnden Projekt-Fortschrittsberichte von den Projektbeteiligten ein! Hilfreich ist eine Berichterstattung in festen Zeitabstnden.

Projektabschluss

n Erstellen Sie einen Projektabschlussbericht! Dieser kann auch eine wichtige Dokumentationsfunktion erfllen. n Weiterentwicklung/Verstetigung der Ergebnisse.

Abb. 4: Checkliste – Learning-Projekte erfolgreich managen

Die Beschreibung typischer Erfolgsfaktoren macht deutlich, dass eine leistungsfhige Projektorganisation unumgnglich ist. Da es keine Projekte gibt, die vollstndig identisch sind, mssen Methoden und Arbeitsweisen der Projektarbeit dieser Individualitt Rechnung tragen.

5

Projektmanagement-Instrumente

Erfolgreiche E-Learning-Projekte sind ohne ein effizientes Projektmanagement undenkbar. Nur so sind die fr die Projektabwicklung anfallenden Teilaufgaben berschaubar und lassen sich Problemsituationen rechtzeitig erkennen. Außerdem wird es den Mitarbeitern im Projekt dann weniger schwer fallen, zielorientiert zu handeln. Unabhngig von dem gewhlten Phasenkonzept k
nnen folgende Schritte bei der Abwicklung eines Projektes unterschieden werden:

Abwicklungsschritte

1. Projektauftrag vereinbaren: Mit einer klaren Projektdefinition wird die erste Voraussetzung fr das Formulieren eines Projektantrages geschaffen, woraus dann ein konkreter Projektauftrag abgeleitet werden kann. Festgelegt werden dabei die przisen Projektziele sowie der Handlungsrahmen fr die Projektarbeit. Ergnzend kann eine Analyse des Projektumfeldes hilfreich und eine Wirtschaftlichkeitsstudie gewnscht sein. 2. Projektplanung: Ausgehend von dem Projektauftrag kann eine konkrete Planung von Zeiten, Ressourcen und Kosten in Angriff genommen werden.

Handbuch E-Learning

Grundwerk Dezember 2001

13

3.2

E-Learning-Projekte erfolgreich managen

3. Projektsteuerung: Nach der Projektfreigabe und dem Start des Projektes ist eine laufende berwachung der Projektaktivitten mit entscheidungsgesttzter Durchfhrung der Projektarbeit ntzlich. So kann sicher gestellt werden, dass die festgelegten Ziele weitgehend erreicht werden. 4. Projektkontrolle und Projektabschluss: Teilaufgaben sind Projektdokumentation und Projektevaluation. Fr E-Learning-Projekte ist ergnzend festzuhalten: Effizient sind sie vor allem dann, wenn zielorientiert in interdisziplinren und systembergreifenden Teams und ohne große Hierarchien gearbeitet wird.

5.1

E-Learning-Projektantrag erarbeiten – ein Fallbeispiel

Mit einer groben Projektskizze wird die Initiative fr die Durchfhrung eines Projektes fixiert. Daraus kann ein konkreter Projektantrag/Projektvorschlag erarbeitet werden. Hierber muss dann der Auftraggeber befinden (bzw. ein evtl. existenter Projekt-Entscheidungsausschuss). Wird das Projekt genehmigt, mndet der Antrag in einen konkreten Projektauftrag. Bildungsprojekt E-Learn

Um konkrete Anregungen zu geben, finden Sie nachfolgend exemplarisch einen Projektantrag fr ein E-Learning-Beispielprojekt: das Bildungsprojekt »E-Learn«. a) Projektbeschreibung und Zielsetzungen Ausgangslage und Teilziele

Zielformulierungen

Projektbeschreibung und Strategierelevanz

Es soll ein Marketing-Lehrgang fr die Akademie Learn4You entwickelt werden. Dabei sollen neue Formen des multimedialen Lehrens und Lernens integriert werden. Das Projekt hat hohe Relevanz fr die Neupositionierung der Bildungsangebote der Akademie.

Leistungsziele

 hochwertiges Bildungsangebot fr eine spezifische Zielgruppe bereitstellen  Globalisierung des Angebotes  M
glichkeit, neue Mrkte und Kundengruppen zu erschließen  h
here Lerneffizienz sicherstellen

konomische Ziele

 Umsatzsteigerung durch hohe Teilnehmerzahlen  Senkung der Reisekosten fr die Teilnehmer

Humane/soziale Ziele

 F
rderung des Marketing-Know-Hows  Lernm
glichkeit unabhngig von Ort und Zeit  bessere Zusammenarbeit der Dozenten untereinander sowie  strkere Bindung der Akademie zu den Teilnehmern

kologische Ziele

 Verringerung des Anteils an Prsenzveranstaltungen (weniger Reiseaufwand)

Abb. 5: Projekt »E-Learn« – Projektbeschreibung und Zielsetzungen

14

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Handbuch E-Learning

E-Learning-Projekte erfolgreich managen

3.2

b) Ist-Zustandsbeschreibung Teilbereich

Ist-Zustandsbeschreibung

Schwachstellen

 regionale Einschrnkungen fr Teilnehmer  Zielgruppenpotenzial wird nicht ausgesch
pft  hoher Kostenaufwand fr Werbung

Wirkungsbezogene Betrachtung (Prozessorientierung)

Kundendaten

Kursmaterialien

Teilnehmerprofile

Präsenzangebote

Bildungsbedarfe

Online-Tutorials E-Learn

Mengengerst

Referenten

Online-Teaching-Angebote

Technologie-Ausstattung

Telekooperations-Angebote

Zertifizierungsregelungen

Lernerfolgskontrollen

 300 Teilnehmer pro Lehrgang  400 Lernerstunden insgesamt

Abb. 6: Projekt »E-Learn« – Ist-Zustandsbeschreibung

c) Anwendungs-Erfordernisse (Soll-Konzept) Teilbereich

Anforderungen

Zu untersttzende Geschftsprozesse (Leistungen)

     

Gewnschte Funktionen

Geschftsprozess »Teleteaching«:  Inhaltliche Vorbereitung durch den Teleteacher  Organisatorische und technische Vorbereitungen  Durchfhrung des Teleteachings  Auswertung/Evaluation der Veranstaltung

Software-Anforderungen

   

Hardware-Anforderungen

 notwendige Ausstattungen zur Nutzung der Lernplattform  Technologie-Ausrstungen auf Lernerseite

Prsenzveranstaltungen Teleteaching (synchron, asynchron) Online-Tutorials Telekooperation Lernerfolgskontrollen (inkl. Abschlusszertifikat) etc.

Entwicklungsarbeiten mit vorhandener Autorensoftware einfache Administration des Angebotes berschaubare Bedienung fr Teilnehmer Integration in vorhandene Systeme

Abb. 7: Projekt »E-Learn« – Anforderungen (Soll-Konzept)

Handbuch E-Learning

Grundwerk Dezember 2001

15

3.2

E-Learning-Projekte erfolgreich managen

d) Durchfhrungsplanung Mglicher Zeitplan f
r die Durchf
hrung des Marketing-Lehrgangs Zeitpunkte

Teilaktivitten

Dauer

ab 01.08.xx

Anforderungen analysieren, Bedarfe ermitteln

2 Wochen

ab 15.08.xx

Lehr-/Lernkonzept entwickeln (Konzept- und Designphase)

3 Wochen

ab 07.09.xx

Content/Medien produzieren

12 Wochen

ab 01.12.xx

Testphase und Evaluation

2 Wochen

ab 01.01.xx

Start des Lehrgangs

ab 01.01.xx

Abb. 8: Projekt »E-Learn« – Durchf
hrungsplanung

Sind die berlegungen und Erhebungen fr den Projektantrag abgeschlossen, kann dieses Konzept allen Betroffenen (insbesondere den Entscheidungstrgern) prsentiert werden. Ist die Entscheidung fr die Durchfhrung eines Projektes positiv gefallen (das Projekt wurde also genehmigt), muss noch ein entsprechender Projektauftrag ausformuliert werden. Dabei k
nnen die im Projektantrag festgehaltenen Informationen als Basis genommen werden sowie die Anregungen und Vorgaben aus den Gutachten und dem Entscheidungsgremium eingearbeitet werden.

5.2

Projektplanung von E-Learning-Projekten

Auch wenn es mitunter Einwnde gegen eine zu detaillierte Projektplanung gibt, kann darauf bei einem E-Learning-Projekt nicht verzichtet werden. Typische Gegenargumente sind, dass ber die Rahmenbedingungen der Abwicklung zum Zeitpunkt der Planung vielfach noch Unklarheiten bestehen, die L
sungswege noch offen sind und damit Voraussagen und Vorausschtzungen schwer zu treffen sind. Planung ist unentbehrlich

Gerade wegen der genannten Unsicherheiten ist jedoch eine Projektplanung meist unentbehrlich: n Um den tatschlichen Verlauf eines Projektes berhaupt beurteilen zu k
nnen, sind Vorgaben fr die Projektsteuerung und fr die Projektkontrolle n
tig. n Oft mssen Projekte mit anderen Vorhaben abgestimmt werden. Ohne eine Projektplanung wren die dazu notwendigen Entscheidungsdaten nicht verfgbar. Die wesentlichen Planungsbereiche betreffen die Planung der Aufgaben, eine Personal- und Sachmittelplanung sowie die Planung von Zeiten und Kosten. a) Aufgabenstrukturplanung

berschaubare Arbeitspakete

16

Eine Aufgabenstrukturplanung bildet meist den Ausgangspunkt der Projektplanung. Dabei geht es darum, die wesentlichen Teilaufgaben zu ermitteln, die zur L
sung des vorhandenen Problems notwendig sind. Eine Orientierung dafr liefert das zuvor beschriebene Phasenkonzept. Ergebnis der Aufgabenstrukturplanung sind zumeist nach den Kriterien der Aufgabenanalyse

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E-Learning-Projekte erfolgreich managen

3.2

gegliederte Strukturplne. Sie er
ffnen einen berblick ber die zur Projektabwicklung zu erledigenden Aufgaben, indem das Gesamtprojekt in einzelne berschaubare Arbeitspakete gegliedert wird. b) Ressourcen-Bedarfsplanung Fr eine erfolgreiche Projektrealisierung ben
tigen die einzelnen Aktivitten eines Projektes Ressourcen in irgendeiner Form; seien es Personen (Entwickler, E-Trainer, Administratoren etc.), Hard- und Softwareressourcen oder andere Arbeitsmittel. In die Planung sind deshalb die zur Projektausfhrung erforderlichen Ressourcen (einzusetzende Arbeitskrfte, ben
tigte Sachmittel) aufzunehmen. Die wesentlichen berlegungen zur Personalbedarfsschtzung beziehen sich auf die Anzahl der Projektmitarbeiter, erforderliche Qualifikationen sowie die Zeitdauer ihres Einsatzes. Das Ergebnis dieser Planung ist eine bersicht ber den Bedarf an Personen und Sachmitteln pro Aufgabenpaket und fr das gesamte Projekt.

Personen und Sachmittel

c) Ablauf- und Zeitplanung Ausgehend vom Projektstrukturplan sind im Rahmen einer Ablaufplanung Vorstellungen darber zu entwickeln, in welcher Reihenfolge die einzelnen Aufgabenpakete in Angriff genommen werden sollen. Maßgebend fr die Ablauffolge sind neben der sachlogischen Zweckmßigkeit auch die Verfgbarkeit von Personal und Sachmitteln sowie die vorgegebenen Musstermine. Ausgehend von den Ergebnissen der Bedarfs- und Ablaufplanung kann dann eine gezielte Zeitplanung erfolgen. Damit soll beispielsweise ermittelt werden, wann das Gesamtprojekt abgeschlossen ist, zu welchen Terminen bestimmte Meilensteine erreicht werden, wo Pufferzeiten gegeben sind und wo der kritische Pfad liegt. Whrend fr die Berechnung der Dauer die Bedarfsplanung die Grundlage bildet, kann die Struktur der Ablauffolge aus der Ablaufplanung entnommen werden. So lassen sich dann Durchlaufzeiten berechnen und anschließend dem Projektkalender oder einer Zeitachse zuordnen. Als Hilfsmittel dazu k
nnen Balkendiagramme (fr Kleinprojekte) oder Netzplne verwendet werden. Mit der Gantt-Darstellung (Balkendiagramm) lassen sich verschiedene Projekt-Aktivitten innerhalb einer Zeitspanne veranschaulichen und vergleichen. In diesem Fall wird jede Ttigkeit des Projektes durch einen waagerecht verlaufenden Balken dargestellt, dessen Lnge die Dauer kennzeichnet. Anhand einer Zeitachse wird dann der zeitliche Ablauf eines Projektes auf einen Blick ersichtlich. Im Einzelnen kann dieser Darstellungsform entnommen werden,

Balkendiagramme oder Netzplne

n wie der zeitliche Ablauf eines Projektes geplant ist, n welche Bedeutung die verschiedenen Aufgaben fr die Einhaltung der gesetzten Termine haben (veranschaulicht durch unterschiedliche Farben und Symbole). d) Kostenplanung und Budgetierung Ausgangspunkt der Kostenplanung sind die Sollvorstellungen aus Aufwandsschtzung und Terminplanung. Unter Heranziehung geeigneter Multiplikatoren (z. B. Stundenanstze, Verrechnungspreise, Arbeitswerte, Einkaufsprei-

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Projektkosten

17

3.2

E-Learning-Projekte erfolgreich managen

se) k
nnen diese in Werteinheiten umgerechnet werden. Ergebnis sind die voraussichtlichen Kosten des Gesamtprojektes sowie der Kostenverlauf auf der Zeitachse. Eine genaue Kostenplanung liefert schließlich die Richtschnur fr eine Budgetierung. Nach der Projektgenehmigung werden dann innerhalb eines Budgets die personellen, sachlichen und finanziellen Mittel festgelegt, die fr die Gesamtabwicklung oder die Fortfhrung des Projekts zur Verfgung stehen.

c !

Hinweis: Erfahrungswerte zeigen, dass die Kosten fr die Planung von Projekten nur ca. 2 % der gesamten Projektkosten ausmachen. Natrlich ist auch ein Planungskostenanteil von 2 % noch zu hoch, sofern die Planung keinen Nutzen bringt. Auch hier gibt es Erfahrungswerte: So wurden ca. 22 % Zeitersparnis und 15 % Kostenersparnis ermittelt, die durch genaue Projektplanung erreichbar sind. Diese Werte k
nnen natrlich nur eine grobe Abschtzung liefern und sind in der Praxis von Projekt zu Projekt sehr unterschiedlich. Dennoch: Sie zeigen, dass grndliches Projektmanagement aus betriebswirtschaftlicher Sicht sehr vorteilhaft sein kann.

5.3 Controlling

Projektsteuerung in E-Learning-Projekten

Mit dem Start eines E-Learning-Projektes verlagert sich der Aufgabenbereich des Projektleiters von der Planung hin zu einer fortlaufenden Kontrolle und Steuerung des Projektes. Dazu rechnen vor allem folgende Teilaktivitten: n Laufende Erfassung der Projektfortschritte: Zur erfolgreichen Durchfhrung des Projektes ist eine laufende Erfassung der Projektfortschritte erforderlich. Dazu werden in regelmßigen Zeitabstnden die Ist-Daten zum Projektablauf gesammelt. Wichtig ist zu entscheiden, – welche Daten laufend zu aktualisieren sind, – woher die aktuellen Informationen stammen und – in welchen Zeitabstnden die Aktualisierung erfolgen soll. n Fortschreibung der Daten: Liegen die aktuellen Fortschrittsdaten vor, mssen diese systematisch erfasst und der bisherige Projektplan fortgeschrieben werden. Im Rahmen der Terminkontrolle ist durch die Projektleitung oder durch das Projektteam die Fortschreibung der Anfangs- und Endtermine sowie der verbrauchten Zeiten fr Teilvorgnge m
glich. Ergnzend erforderlich ist in vielen Fllen außerdem eine Kontrolle und Fortschreibung des Ressourceneinsatzes sowie der angefallenen Kosten. n Soll-Ist-Vergleiche zur Projektsteuerung: Eine besondere Aufgabe des Projektleiters ist es, den Projektfortschritt fr jeden Vorgang (fr jedes Arbeitspaket) zu verfolgen. Dazu lassen sich konkrete Vergleiche von Plan- und IstDaten vornehmen. Durch diesen Vergleich der geplanten Daten mit aktuellen Daten k
nnen m
gliche Probleme schon bei der Entstehung erkannt und frhzeitig gel
st werden.

Steuerungsmaßnahmen

Wesentlich ist, dass auf Grund der Steuerungsinformationen klare Maßnahmen getroffen werden. Dazu zhlen: n Konkretisierung der Aufgaben: Die Aufgabenplanung bedarf whrend der Projektdurchfhrung einer Konkretisierung. So mssen beispielsweise an Projektmitarbeiter konkrete Aufgaben verteilt werden bzw. ihnen er-

18

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E-Learning-Projekte erfolgreich managen

3.2

forderliche Kompetenzen und die entsprechende Verantwortung bertragen werden. n Steuerung des Mitarbeitereinsatzes: In vielen Fllen ist es notwendig, die Projektmitarbeiter in ihre Projektaufgaben einzuweisen. Dazu zhlen beispielsweise Anleitungen zur Art und Weise der Aufgabenerfllung. n Koordination des Projektverlaufs: Um m
gliche Probleme zu vermeiden, muss der Projektverlauf stndig koordiniert werden. Dazu geh
ren unter anderem die Abstimmung zwischen den am Projekt beteiligten Personen, die Abstimmung mit Außenstehenden (Auftraggeber, einbezogene Berater, Betriebsrat) sowie die Regelung der zeitlichen Verfgbarkeit von Finanz- und Sachmitteln. n Korrekturmaßnahmen: Da sich Kursabweichungen (Termine, Qualitt der Ergebnisse, Kosten) nahezu in jedem Projekt ergeben, sind Steuerungsmaßnahmen zur Sicherung des Projekterfolges unerlsslich. Dabei kann entweder eine Plananpassung vorgenommen werden oder durch spezielle Maßnahmen dafr gesorgt werden, dass das Projekt wieder im Plan liegt. Um definierten Qualittsstandards gerecht zu werden und Fehlerquellen frhzeitig auszuschalten, muss außerdem ein konsequentes Qualittsmanagement in allen Projektphasen betrieben werden. Dazu zhlen:

Qualittsmanagement

n optimale Bedarfserfassung durch Befragungen und Einbeziehung aller Beteiligten, n Untersttzung der Projektbeteiligten bei der Zielfindung, n Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Kommunikationsprozesse durch Protokollierung aller Abstimmungsgesprche, n Verifikation der Ergebnisse durch Rckkopplungsrunden.

6

Anforderungen an die Projektleitung und das Projektteam

Gerade fr den Erfolg von Projekten ist Kooperation von entscheidender Bedeutung. Neben Kooperation im Projektteam sind zahlreiche weitere Kooperationspartner denkbar:

Kooperation ist gefragt

n Projekt-Auftraggeber (Kunden, Geschftsfhrung, Projektf
rderer), n Teilnehmer an den E-Learning-Maßnahmen, n beteiligte E-Trainer. Wichtig ist ein optimales Beziehungsmanagement zu allen Kooperationspartnern. So liegt es natrlich nahe, dass – je nach Kooperationspartner – auch ein angepasstes und differenziertes Kooperationsverhalten notwendig ist. Fr die erfolgreiche Zusammenarbeit in einem E-Learning-Projektteam gilt es Personen mit Kompetenzen aus unterschiedlichen Bereichen zusammen zu bringen. Dazu zhlen:

Kompetenzen des Projektteams

n Bildungsplanungs- und Controllingkompetenz: Fhigkeit zur Planung von Bildungsmaßnahmen (Erkennen von Bildungsbedarfen, Umsetzung in adquate Schulungsmaßnahmen); Bildungscontrolling durchfhren. n Teamfhigkeit: Bereitschaft zur teamorientierten Gestaltung von Lehr-/ Lernprozessen; Kompetenz zur kollegialen und interprofessionellen Zusammenarbeit.

Handbuch E-Learning

Grundwerk Dezember 2001

19

3.2

E-Learning-Projekte erfolgreich managen

n Fachkompetenz: Fachliches Wissen und K
nnen; Fhigkeit, Phnomene und Probleme fachbezogen und fachbergreifend zu bearbeiten. n Methodisch-didaktische Kompetenz: Kenntnis und Anwendung der Methodenvielfalt zur Gestaltung von Lehr-/Lernprozessen; Fhigkeit zur Gestaltung von Lernumgebungen. n Medienkompetenz: Urteilsfhigkeit ber Einsatzm
glichkeit und Grenzen der verfgbaren Medien; Entwicklung und Nutzung von Lehr-/Lernmaterialien fr interaktive Lehr-/Lernsysteme; Kenntnis der Anwendung von Autorensystemen; Fhigkeiten zur Mediengestaltung. n Technische Kompetenz: Fhigkeit zur Administration von Netzwerken und Lernplattformen (Lernplattform konfigurieren, Nutzerdaten anlegen, Rechteverwaltung, Rollen einpflegen; Lernermanagement etc.). n Kompetenz zur Leitung und Frderung von Lerngruppen: Fhigkeit zur Kommunikation, Menschenfhrung und Gestaltung von Gruppenprozessen; Fhigkeit zur Entwicklung und Nutzung von Materialien, die ein selbstgesteuertes Lernen erm
glichen. n Diagnostische Kompetenz: Fhigkeit zum Erkennen von Lernpotenzialen, Lernvoraussetzungen und Lernschwierigkeiten. n Beratungskompetenz: Beratung von Dozenten (E-Trainer) und Teletutoren zur Nutzung der Lehr-/Lernangebote; Fhigkeit zur Anleitung der Lernenden fr das Selbstmanagement von Lernprozessen und deren Reflexion; Fhigkeit zur Einbringung prozessorientierter Lernhilfen. Da nicht alle Kompetenzen unbedingt in einer Person vereinigt werden k
nnen, haben sich unterschiedliche Rollen herausgebildet. Dies sind in der Entwicklungsphase vor allem das Personalmanagement, Content-Entwickler und Autoren sowie Lehrende. In der Durchfhrungsphase kommen neben den Dozenten noch Administratoren (technische Betreuer der Lernplattform) und Teletutoren (untersttzen den Dozenten bei der Kursbetreuung) hinzu. Outsourcing

Besondere Bedeutung kommt darber hinaus bei E-Learning-Projekten dem Outsourcing zu. Dies kann einmal das Betreiben der Lernplattform (so genanntes Hosting) betreffen. Zum anderen k
nnen aber auch ganze Projektteile extern vergeben werden. So entwickeln externe Experten vor allem in der Anfangsphase geeignete Betreibermodelle und E-Learning–Szenarien fr die Anwender. M
glich ist sogar das Outsourcing der kompletten Umsetzung.

Literaturhinweise Dick, E.: Multimediale Lernprogramme und telematische Lernarrangements. Einfhrung in die didaktische Gestaltung, Nrnberg 2000. Scheels, I.: E-Learning – Die Bildungsplattform der Zukunft? In: Erfolgreiche Computer-Praxis, 3/01, Gr. 8, S. 155–168. Schott, F./Kemter, S./Seidl, P.: Instruktionstheoretische Aspekte zur Gestaltung von multimedialen Lernumgebungen, in: Information und Multimedia. Hrsg. von Issing, L. J. und Klimsa, P.: Weinheim 1997. S. 179–192. Seufert, S./Back, A./H
usler, M.: E-Learning. Weiterbildung im Internet. Das »Plato-Cookbook« fr internetbasiertes Lernen, Kilchberg 2001. Tiemeyer, E.: Projektmanagement. Methoden, Instrumente, Erfahrungen, Weinheim 2002. Ver
ffentlichung in Vorbereitung.

20

Grundwerk Dezember 2001

Handbuch E-Learning

E-Learning-Projekte erfolgreich managen

3.2.1 Praxis-Statement: Deutsche Lufthansa AG

Media on Demand – Die strategische Neuausrichtung des Trainingsbereichs der Lufthansa Passage Airline von Ulrich Klein

Als Teil der Deutschen Lufthansa AG bildet die Lufthansa Passage Airline einen wesentlichen Bestandteil des Kerngesch
fts. Um fr die Mitarbeiter des weltweiten Stations- und Servicebetriebs einen gleich hohen Qualifizierungsstandard zu erreichen, werden j
hrlich ca. 5000 Mitarbeiter im zentralen Bildungszentrum in Seeheim-Jugendheim trainiert.

Die Anforderungen an das Training der Passage Erfolgreiche Unternehmen sind in der Lage, auf ver
nderte Kundenanforderungen schnell reagieren zu knnen. Neue Produkte und Services mssen innerhalb krzester Zeit beherrscht werden. Qualifizierte Mitarbeiter und zukunftsorientiertes Lernen sind somit zentrale Erfolgsfaktoren auch fr die Lufthansa Passage Airline. Seit 1995 wurde das Training durch Selbstlernmedien wie z. B. CBTs erg
nzt, um dem wachsenden Schulungsbedarf und den großen Nachfrageschwankungen gerecht zu werden. Der verst
rkte Einsatz dieser neuen Lernmedien verlangte nach ihrer qualitativ sinnvollen Integration in die Bildungslandschaft. Zur strategischen Neuausrichtung des Trainingsbereichs wurde 1998 das Projekt »Media on Demand« ins Leben gerufen. Projektziel war es, dazu beizutragen, Training n ortsunabh
ngig, n in gleicher Qualit
t, n zeit- und bedarfsgerecht und n flexibel gegenber Nachfrageschwankungen anzubieten. »Media on Demand« bedeutet eine vllige Umgestaltung der Trainings, die bisher fast vollst
ndig aus Pr
senzkursen bestanden. In

Handbuch E-Learning

Zukunft wird der Anteil der Selbstlernphasen verst
rkt sowie durch die Mglichkeit des Online-Lernens erweitert.

Die Lernplattform Online-Lernen findet auf einer neuen Lernplattform im Rahmen des Lufthansa-Intranets statt. Mit der Anmeldung zu einem Kurs haben die Lernenden Zugang zu ihrem virtuellen Lerncenter. Sie erhalten eine persnliche Homepage, von der aus sie ihre Trainingsaktivit
ten und die Kommunikationsmglichkeiten der Plattform steuern knnen. Die integrierte E-Mail-Funktion sowie ffentliche Diskussionsforen ermglichen den Austausch mit anderen gerade »anwesenden« Nutzern der Plattform ber trainingsrelevante Themen. Hier sollen kurs-bergreifende Themen behandelt und Fachfragen diskutiert werden, die mglicherweise an einem anderen Standort schon eine Lsung erfahren haben. Auf diese Weise wird das lokale Knowhow der Mitarbeiter weltweit zug
nglich gemacht. In einer Mediathek sind alle Selbstlernmedien sowie weiterfhrende Lernmaterialien kursunabh
ngig abrufbar. Erg
nzt wird dieser Teil durch Glossare, Linklisten, spezielle Wissensdatenbanken und FAQ-Listen. Dieses Bildungsangebot ist weitgehend frei. Es wird aber nicht durch einen Tutor betreut, und der Nutzer erh
lt keine Teilnahmebest
tigung. Diesem reinen Selbstlernbereich steht ein virtueller Kursraum zur Seite, in dem sich Teilnehmer treffen knnen. Hier befinden sich ein Chatroom, ein Schwarzes Brett und vom Trainer eingestellte Lernmodule und Dokumente. Fr die Kursgestaltung resultiert daraus

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die Mglichkeit eines Medienverbundes von Selbstlernphasen, Online-Sitzungen und Pr
senzveranstaltungen. In der Online-Phase werden die Kursteilnehmer von Teletutoren betreut, die durch Hilfestellungen bei Fragen, Verteilung von Testaufgaben und virtuelle Kurstreffen den Lernprozess steuern. Insgesamt steht hierbei die asynchrone Kommunikation wie z. B. ber Newsgroups und E-Mail im Vordergrund, aber auch eine synchrone Kommunikation wird durch die Chatrooms gew
hrleistet. Grunds
tzlich bernehmen die Teletutoren in den Pr
senzphasen auch die klassischen Traineraufgaben, so dass eine personelle Verknpfung zwischen den Pr
senzund Online-Elementen der einzelnen Kurse gew
hrleistet wird. Diese enge Verknpfung dient nicht zuletzt auch der berwindung von Akzeptanzhrden. Zur berprfung des Lernerfolges steht den Trainern auf der Lernplattform ein Testerstellungstool zur Verfgung, mit dessen Hilfe individuell auf den jeweiligen Kurs zugeschnittene Abfragen und deren Auswertung generiert werden knnen.

Effizienteres Training Monitoring-Funktionen geben Auskunft ber die Auslastung der Kurse und Trainer. Es werden Evaluationswerkzeuge fr die Kursbewertung zur Verfgung gestellt, so dass auch l
ngerfristige Maßnahmen zum Bildungscontrolling durchfhrbar sind. Weiteres Potenzial zur Effizienzsteigerung wird im Bereich der Kursentwicklung erschlossen. Der modulare Aufbau der einzelnen Seminare ermglicht es den Kurs-

1

3.2.1

E-Learning-Projekte erfolgreich managen

Praxis-Statement: Deutsche Lufthansa AG

erstellern, aus bereits bestehenden Bausteinen Kurse zu gestalten und zu optimieren. Selbstlernmedien zur individuellen Vorbereitung auf die Pr
senzphase schaffen eine gleiche Wissensbasis der Teilnehmer und ermglichen die konzentrierte Behandlung spezieller Fachfragen in Workshops. Dies gilt auch fr die Schulung von Softskills, die durch Selbstlernmedien vorbereitet, begleitet und abgeschlossen werden kann, deren praktische bung aber nur in der Pr
senzphase mglich ist. Die Schulung von Anwendersoftware kann in Kombination mit weiteren Hilfen auch vollst
ndig durch Selbstlernmedien erreicht werden. Dies ist besonders bei der weltweiten Einfhrung neuer Applikationen, die gleichzeitig einen sehr großen Nutzerkreis betreffen, von entscheidender Bedeutung. In die Analyse der Effizienzsteigerung fließen wirtschaftliche und

2

qualitative Aspekte themenspezifisch gewichtet ein.

Projektverlauf Ein Kurs mit der neuen Struktur wurde erstmals im Frhjahr 2001 durchgefhrt. Sukzessive werden im Laufe des Jahres weitere Kurse umgestellt. Auf diese Weise werden die bestehenden Trainingsstrukturen und -prozesse fließend umgewandelt und neue Systeme aufgebaut. Die Kontinuit
t wird gewahrt – ein radikaler Bruch findet nicht statt. Parallel erfolgt die Weiterqualifizierung der Trainer fr eine Erweiterung Ihrer T
tigkeit als Teletutoren und die Fortfhrung des Content-Development. Bis Mitte 2001 werden ca. 140 Stunden WBT/CBT fr den praktischen Einsatz zur Verfgung stehen und mit den brigen Selbstlernmedien in Kursen eingesetzt. Um die Netze nicht zu berfordern, wird auf Videos oder aufwen-

dige Animationen weitestgehend verzichtet. Bei der didaktischen Aufbereitung der Inhalte und der Navigation wurde darauf geachtet, auch ungebten Lernenden einen leichten Zugang zu gew
hrleisten. Die Evaluation der ersten Pilotphase hat deutlich gezeigt, dass ein Schwerpunkt der begleitenden Aktivit
ten in Zukunft auf die Entwicklung einer neuen Lernkultur gelegt werden muss. Akzeptanz durch Vorgesetzte und Kollegen kann nicht immer vorausgesetzt werden. Auch Vorbehalte der Lernenden gegenber den neuen Selbstlernmedien sind abzubauen. Erst wenn die Nutzer das virtuelle Trainingscenter als eine Bereicherung der Trainingslandschaft erfahren und aktiv fr die Lsung von Problemen ihrer Arbeitswelt und die Weiterqualifizierung nutzen, wird E-Learning als ein selbstverst
ndlicher Bestandteil des Unternehmensalltags akzeptiert. Nur die erfolgreiche Praxis kann berzeugen.

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E-Learning-Projekte erfolgreich managen

3.2.2 Praxis-Statement: IHK Aachen

Die Entwicklung des neuen Weiterbildungskonzeptes »media-mixed-learning« von Eugenie Weishaupt

»Wir k
nnen den Unternehmen am besten helfen, indem wir auf ihre spezifischen Anforderungen zugeschnittene flexible Lehr- und Lehrgangsangebote entwickeln.« In diesem Satz fasst Hauptgeschftsfhrer Jrgen Drewes die Aktivitten bei der Industrie- und Handelskammer zu Aachen (IHK Aachen) im Bereich E-Learning treffend zusammen.

Neue Wege in der Weiterbildung Bereits seit 1992 werden neue Wege in der Weiterbildung gesucht: Mit der Einrichtung eines Selbstlernzentrums startete die Entwicklung hin zu flexibleren und bedarfsgerechteren Schulungen. Die Entwicklung des neuen Weiterbildungskonzeptes mediamixed-learning 1998 ergab sich aus der engen Kooperation mit Mitgliedsunternehmen des Kammerbezirks Aachen: In einem Umfeld aus Wettbewerbsdruck und angespannter Personalsituation steigen in jeder Firma die Anforderungen an den einzelnen Mitarbeiter. Zwangslufig nimmt dabei der Bedarf an Weiterbildungsmaßnahmen in den Unternehmen erheblich zu, zugleich sind die Mitarbeiter stark in die Abwicklung ihrer Aufgaben eingebunden. Damit bleibt kaum Zeit, an innerbetrieblichen Seminaren und Lehrgngen teilzunehmen. Die L
sung: orts- und zeitunabhngigere sowie individuellere Weiterbildungsmaßnahmen, die bestm
glich an die Anforderungen des Betriebs und der Lerner angepasst sind – durch media-mixed-learning. Der Name ist Programm: Verschiedene Medien und Lernformen werden in einem Gesamtkonzept zusammengefhrt: Handbuch E-Learning

n In der Auftaktveranstaltung erfolgt eine Einweisung in das Lernkonzept und den Umgang mit der Lernsoftware. n Es folgt die Selbstlernphase, in der mit Hilfe eines CBTs Inhalte erarbeitet werden. Das CBT ist auf einem Notebook installiert und wird dem Lerner fr die Schulung berlassen. n Whrend dieser Zeit besteht eine tutorielle Begleitung, um bei technischen Problemen weiterhelfen zu k
nnen. n Abschließend werden in einem Workshop mit einem Fachreferenten Fragen und Probleme gel
st und bungen durchgefhrt. n Abgerundet wird die Maßnahme durch eine Nachlernphase mit Notebook, CBT und Betreuung sowie einem Nachschlagewerk. Die Vorteile dieses Medienmixes liegen auf der Hand: n Lernen »just in time»: Der Mitarbeiter kann seinen individuellen Lernstand erfassen und entsprechend Inhalte aufarbeiten. Weder berforderung noch Langeweile sind zu erwarten. n Lernen »just in place«: Durch die Mobilitt dank des Notebooks kann der Teilnehmer dort lernen, wo es ihm am besten passt: In ruhigeren Phasen des Betriebsablaufs am Arbeitsplatz oder nach einer Pause zu Hause auf der Couch. Die festen Seminartermine reduzieren sich auf zwei Prsenzen.

E-Learning-Projekte managen Die Teilnehmerzahlen belegen: Das moderne Weiterbildungskonzept media-mixed-learning wurde schnell als eine sinnvolle Alterna-

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tive zu bisherigen Schulungsmethoden von den Mitgliedsunternehmen des Kammerbezirks Aachen anerkannt. Schon 1999 stellte sich die Frage: Wie k
nnen Mitarbeiter geschult werden, die in nher oder entfernter angesiedelten Filialen arbeiten? Lange Anfahrtswege aus Ulm, Leipzig oder Hannover nach Aachen zum Hauptsitz des Unternehmens sind nicht nur teuer, sondern auch zeitaufwendig. Damit war klar, wie das Internet als ein weiteres Medium in das media-mixed-learning-Konzept integriert werden konnte. Im August 2000 konnte die Betriebsfhigkeit der »elearning-academy« der IHK zu Aachen bekannt gegeben werden. Im Vorfeld wurden bereits mit verschiedenen OnlineKursen die Besonderheiten des Online-Lernens und die Erweiterung des media-mixed-learning erprobt. Dabei hatten sich interessante Aspekte herausgestellt: Der Beratungsaufwand vor der Maßnahme ist deutlich h
her, da den Unternehmensverantwortlichen wie den Teilnehmern die Vorgehensweise, das Konzept, die Chancen wie auch die Risiken eingehend veranschaulicht werden mssen. Dies kann auch als Pionierarbeit angesehen werden, da in einigen Jahren das Selbstverstndnis ein anderes sein wird. Der Betreuungsaufwand whrend der Schulung ist h
her und deutlich verndert. Whrend bisher der Trainer berwiegend mit der Leitung einer Gruppe beschftigt war, bedarf es nun berwiegend einer individuellen Betreuung. Da diese jedoch nicht in einem Seminarraum von Angesicht zu Angesicht, sondern synchron oder asynchron ber das Internet erfolgt, bedarf es besonders ausgebildeter Trainer. Hierfr wurde

1

3.2.2

E-Learning-Projekte erfolgreich managen

Praxis-Statement: IHK Aachen

der Lehrgang »Teletutor mit IHKZertifikat« entwickelt und bereits mehrfach mit insgesamt 30 Teilnehmern durchgefhrt. Diese Qualifizierung erfolgt ebenfalls ber die elearning-academy. Sie vermittelt, wie Lerninhalte fr das Internet aufbereitet werden mssen, wie Lerner mit Aufgaben versorgt und Korrekturen vermittelt werden. Ein wesentlicher Aspekt des Lehrgangs besteht darin, dass ein Teletutor selbst in die Lage des Online-Lerners versetzt wird. Damit kann er die Sorgen und N
te seiner zuknftigen Online-Schler besser verstehen, besser helfen und vor allem besser motivieren. Die Motivation des Lerners hat in E-LearningProjekten eine ganz besondere Stellung: Schnell kann der Eindruck entstehen, dass ein Selbstlerner am heimischen PC v
llig vereinsamt und alleingelassen wird. Doch diesem Vorurteil wird mit dem E-Learning-Konzept der IHK zu Aachen entgegen gearbeitet: Der Lerner ist nach der Auftaktveranstaltung in einem Prsenzseminar nicht allein gelassen. Ganz im Gegenteil: Je nach Schulungsthema steht der Lerner mehrfach w
chentlich mit dem Trainer in Kontakt: per E-Mail oder Online-Konferenz. Dieser Kontakt ist in der Regel wesent-

2

lich intensiver und effektiver als Gesprche in Gruppenschulungen. Abgerundet wird die Schulungsmaßnahme mit einem Prsenzseminar. Das Schulungsergebnis ist mehrschichtiger: Bei Online-Schulungen wird bei weitem nicht nur der tatschliche Lerninhalt vermittelt. Neben der F
rderung der Selbstlernkompetenz, die ja im Sinne des »lebenslangen Lernens« immer gr
ßere Bedeutung gewinnt, wird das »forschende Lernen« untersttzt. Ganz nebenbei werden m
gliche Hemmungen gegenber der neuen Technik abgebaut, die in kleinen und mittelstndischen Betrieben durchaus noch anzutreffen sind. Weiterhin k
nnen Lerner ein neues Selbstwertgefhl aus der Schulung mitnehmen: Schließlich sind sie Pioniere einer neuen Lerngeneration. Nicht zuletzt kann die Wissensvermittlung durch diese neue Form des betreuten Lernens wesentlich effektiver sein, wie es ein Teilnehmer treffend ausdrckt: »Ich habe noch nie so viel aus einem Training in die Praxis mitgenommen, wie in diesem Fall. Durch die selbst gesteuerte Lernphase und die intensive Betreuung durch den Teletutor empfand ich ein großes Gefhl der Sicherheit.«

Neue E-Learning-Projekte der IHK zu Aachen Zwei Ergebnisse der bisherigen Aktivitten der IHK zu Aachen im E-Learning-Bereich lassen sich klar herausstellen und zuknftige Schulungsmaßnahmen aufzeigen: Nicht jeder Weiterbildungswillige ist fr Online-Schulungen geeignet. Vielmehr zeigt sich, dass vor allem diejenigen, die bisher schon sehr flexibel, orts- und zeitunabhngig arbeiten und dabei eine gewisse Selbstlernkompetenz bereits mitbringen, die Vorteile des Online-Lernens besonders gut nutzen k
nnen. Dies sind berwiegend Fhrungskrfte. Das betreute Lernen ber die elearning-academy bietet sich darber hinaus fr bestimmte Themen ganz besonders an. Neben den EDV-Themen auf verschiedenen Ebenen lassen sich gerade Soft Skills dank der begleitenden Betreuung positiv vermitteln. Anhand dieser Erfahrungen bietet die IHK zu Aachen ab 2001 folgende Themen in Ihrer E-Learning-Academy an: »Moderation von internen Gruppen«, »Projektmanagement«, »Prsentationstechniken«, »Human Resource Management«, »Teamleiter im Call Center«, »Englisch«, »Programmierung mit Java-Script« und »EDV-Anwenderschulungen«.

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E-Learning-Projekte erfolgreich managen

3.2.3 Praxis-Statement: M2S PROKODA GmbH

Die Wertsch
pfungskette eines E-Learning-Projektes von Wolfram Peters und Michael Schirk

M2S PROKODA hat in den letzten 15 Jahren Computer-Based Trainings (CBTs) resp. Web-Based Trainings (WBTs) f
r die unterschiedlichsten Anwendungsbereiche – von Schulungen f
r Customer-Care-Software bis zum technischen Umgang mit Brandmeldesystemen – mit Erfolg umgesetzt. Auf diese Erfahrungen, die sich zu
ber 90% auf Qualifizierungsanwendungen beziehen, st
tzt sich dieser Artikel.

Verfahrensrichtlinien sind wichtig Bevor ein Multimediaprojekt in Angriff genommen wird, sollte klar sein, dass kein Projekt wie das andere ist. Jedes ist einmalig und vorab lediglich an Erfahrungswerten festzumachen. Gerade deswegen existieren bei M2S PROKODA Verfahrensrichtlinien f
r die Entwicklung interaktiver Lernmedien, die im Zuge der DIN-ENISO- 9001-Zertifizierung eindeutig festgelegt wurden. Sie regeln den Ablauf der Erstellung von CBT/ WBT und multimedialen Informations- und Prsentationssystemen. So gelten diese Verfahrensanweisungen f
r alle aktuellen M2S PROKODA-Produkte wie TutorWIN Desktop, WIT, TutorWIN ERP f
r SAP R/3, sowie alle Projekte im Kundenauftrag. Bei der Projektverantwortung wird zwischen der inhaltlichen und der technischen Leitung unterschieden, wobei eine Person beide Funktionen als Gesamtprojektleitung innehaben kann. Die inhaltliche Leitung ist zustndig f
r die fachliche Richtigkeit von Grobund Feinkonzepten sowie Drehb
chern; die technische Leitung kontrolliert die programmtechnische Realisierung. Ist jeweils eine andere Person f
r die LeiHandbuch E-Learning

tungsaufgaben zustndig, m
ssen sich beide hinsichtlich der Programmrealisierung und der Produktbibliotheken miteinander abstimmen und whrend des gesamten Projektverlaufs eng miteinander kooperieren. Der im Folgenden beschriebene Ablauf skizziert die einzelnen Entwicklungsschritte. Jeder Abschnitt kann je nach Definition und Projektgrße ebenfalls ein in sich geschlossenes separates Projekt darstellen. So kann zum Beispiel lediglich die Erstellung eines Pflichtenheftes intern oder extern in Auftrag gegeben werden, dies wiederum je nach Zielsetzung f
r eine Pilotstudie oder eine Vollentwicklung. Zur Veranschaulichung sei hier die gesamte (mgliche) Wertschpfungskette eines Projekts vereinfacht dargestellt.

Produktmanagement Das Produktmanagement als Schnittstelle zwischen Vertrieb, Marketing, Kunden und Produktion ist eine dauerhafte, projekt
bergreifende Aufgabe, die in der Verantwortung der Geschftsbereichsleitung liegt. Entwicklungsrelevant ist hier im Wesentlichen die Produktpolitik. Sie gewhrleistet die marktgerechte und zukunftsorientierte Definition, Pflege und Weiterentwicklung des didaktischen, fachlichen, technischen und grafischen Produktdesigns. Die Designanforderungen werden in Anforderungsprofilen zu Designstandards zusammengefasst. Diese entstehen auf Basis des bereichsinternen Qualittsverstndnisses (fachliches/wissenschaftliches Know-how, Vorschlagswesen, etc.) sowie aus unmittelbaren oder ermittelten Markterkenntnissen (Befragungen, Reklamationen, Messen, Kon-

Grundwerk Dezember 2001

kurrenzbeobachtung, etc.). Einen besonderen Stellenwert besitzen vertriebliche, produktstrategische und marktpolitische Aspekte. Auf Grundlage der Anforderungsprofile werden, wenn es sich nicht um etablierte Reihenproduktionen wie TutorWIN oder WIT handelt, Machbarkeitspr
fungen f
r Produkte und Dienstleistungen inklusive Aufwandsschtzung durchgef
hrt. Sie beinhalten Aussagen zur grundstzlichen Realisierbarkeit (vor allem von softwaretechnischen Gesichtspunkten), zu den verf
gbaren oder bentigten Ressourcen sowie zu Terminen (unter besonderer Ber
cksichtigung der vom Kunden gew
nschten Termine!). Bei Bedarf wird dann zur Detaillierung des Anforderungsprofils und als Ausf
hrungsgrundlage f
r die Programmierung ein Pflichtenheft erstellt. An diesem Punkt erfolgt meist ein verbindliches Angebot an den Kunden.

Der Projektplan F
r jedes Projekt ist nach seinem Start zunchst ein Projektplan zu erstellen. Dieser beinhaltet alle wesentlichen Inhalte und Meilensteine des Projektablaufs und ist regelmßig an den aktuellen Projektstand anzupassen. Insbesondere sind die folgenden Punkte mit Verantwortlichkeiten und Terminierung zu fixieren: n Start- / Endtermin, n Projektinhalte und Meilensteine, n Tests, n Endabnahme / Freigabe, n Erstellung der Dokumentation (Projektabschlussbericht). Die Kapazitts- und Ressourcenplanung ist Bestandteil des Projektplanes.

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3.2.3

E-Learning-Projekte erfolgreich managen

Praxis-Statement: M2S PROKODA GmbH

Bez
glich der Beteiligung des Auftraggebers durch Mitarbeit oder Lieferung von Materialien (Hardware, Software, Printmaterial) wird vertraglich festgelegt, dass sie erheblich den Verlauf der eigenen Projektarbeit qualitativ und in Bezug auf die o. g. Projektparameter beeinflussen. Vor Beginn des Projekts findet eine so genannte Initialisierungssitzung statt. Ihr Ziel ist es, alle Projektmitarbeiter
ber Formalitten, Inhalte und Aufgabenverteilung zu informieren. Zu jedem Projekt wird f
r Marketing und Vertrieb eine Projektinformation angefertigt.

Grob- und Feinkonzeption Auf der Grundlage des g
ltigen Anforderungsprofils bzw. des Pflichtenheftes definiert die Grobkonzeption die Benutzerf
hrung, technische und inhaltliche Programmstruktur sowie die Lernziele einer Anwendung. Die Grobkonzeption beinhaltet die Strukturierung von Lernzielen und Inhalten, bestimmt die Medienkomponenten (Text, Audio, Animation, etc.) und legt die durchschnittliche Bearbeitungszeit pro Lerneinheit fest. Die Konzeption von Szenarien, Motivationstrgern und Screen-Design ist ein wichtiger Punkt des Grobkonzepts. Im Anschluss erfolgt die detaillierte Ausformulierung, die Feinkonzeption. Sie umfasst die Spezifikation der Inhalte, des Medieneinsatzes, der Entwicklung der Motivationstrger (Szenario, Beispieltexte, etc.) und legt die einzelnen Arbeitsschritte, Interaktionen, Lern- und Prsentationseinheiten fest. Die Erstellung von Grafiken, Animationen, Ton- oder VideoDateien erfolgt nach Mglichkeit zeitgleich zur Fertigstellung des Drehbuchs. Die Projektleitung ist verantwortlich f
r eine zeitgerechte interne und externe Auftragsvergabe.

2

Ablaufplan eines E-Learning-Projektes

Drehbuch und Autorenleitfaden Die Drehbucherstellung umfasst die Formulierung, den Ablauf und das Arrangement smtlicher in einer Anwendung vorkommender Texte, Grafiken, Animationen, Tondateien und Videos. Die Erstellung erfolgt pro im Anforderungsprofil/Pflichtenheft oder Grobkonzept festgelegter Programmeinheit. Der jeweilige Stand der Drehbucherstellung wird entweder per Laufmappe oder elektronischem Versionsmanagementsystem (z. B. VSS) dokumentiert. Bei Neuproduktionen von Visualisierungen unterst
tzt der Autor die dem Projekt zugeordneten Fachkrfte durch Scribbles oder

andere geeignete Vorlagen. Der Autor
bergibt das fertige Drehbuch nach Durchf
hrung aller erforderlicher Tests an die inhaltliche Projektleitung. Die bergabe ist gleichzeitig der fachliche Redaktionsschluss.

Die Basisprogrammierung Auf der Grundlage der von der Projektleitung gelieferten Programmdokumentation erfolgt die Basisprogrammierung. Falls nderungen an Entwicklungstools notwendig sind, werden diese dem ToolEntwickler schriftlich mitgeteilt oder entsprechende Tools recherchiert und beschafft. Verwertbare Programm-Module und -struktu-

Grundwerk Dezember 2001

Handbuch E-Learning

E-Learning-Projekte erfolgreich managen

3.2.3 Praxis-Statement: M2S PROKODA GmbH

ren oder Programmbibliotheken werden an die Funktionalitt der zu erstellenden Software angepasst. Die Basisprogrammierung wird von einem anderen Programmierer unter Ber
cksichtigung der Einhaltung von Namenskonventionen und des programmiertechnischen Style-Guides dokumentiert gepr
ft. Der Programmierer erstellt auf der Grundlage der Basisprogrammierung und des Drehbuchs eine ablauffhige Programmeinheit. Unterst
tzt wird er dabei vom Autor und dem Technischen Leiter. Alle nicht-textlichen Programmelemente werden integriert.

Testen der Anwendungen und Fehlerlenkung Der Test der Programmeinheit erfolgt durch den jeweiligen Drehbuchautor. Abweichungen vom

Handbuch E-Learning

Drehbuch und technische Fehler werden von ihm im Testprotokoll dokumentiert. Notwendige Korrekturen werden solange vorgenommen, bis der Autor oder der inhaltliche Leiter das Produkt zur Abnahme freigibt. Nach Integration der Programmeinheiten zum fertigen Gesamtprodukt und entsprechender Freigabe durch die Technische Leitung wird in einem fachlichen Integrationstest die komplette Funktionalitt des Endproduktes durch den zustndigen Autoren (ggf. die zustndige inhaltliche Leitung) getestet. Ein Test der Lauffhigkeit erfolgt auf den im Anforderungsprofil (Pflichtenheft) spezifizierten Zielplattformen. F
r interne Produkte zeichnet die Projektleitung die Endabnahme und
bergibt diese an das zentrale Konfigurationsmanagement zur Konfektionierung und Versionierung.

Grundwerk Dezember 2001

Bei externen Auftrgen erfolgt nach der vollstndigen Durchf
hrung eventueller Korrekturmaßnahmen die Freigabe und bergabe des fertigen und auf Virenfreiheit gepr
ften Produktes einschließlich aller vereinbarten Dokumentationen an den Kunden. Bei Auftragsproduktionen erfolgt die Abnahme durch den Kunden. In einem Projektabschlussbericht wird der Projektverlauf von der Projektleitung abschließend unter kaufmnnischen Gesichtspunkten, in Bezug auf den Projektablauf und die Termineinhaltung bewertet und das Ergebnis den Projektmitgliedern mitgeteilt. Daraus resultieren Verbesserungsvorschlge f
r zuk
nftige Projekte. Die Abbildung veranschaulicht den typischen Ablauf eines Projekts.

3

{Deutsch_Wirts}e-learning/El-05/st-3-2-4.3D S. 1 7.8.03

E-Learning-Projekte erfolgreich managen

3.2.4 Praxis-Statement: AGENDA CONSULT GmbH

Die Multimedia-Werkstatt – ein Konzept zur Integration neuer Medien von Torsten Engelskirchen, Martin Fretter und Dian Tan

Im Wettbewerb der Unternehmen geht es um die Ausnutzung von Wissensvorspr
ngen. In diesem Prozess spielt das stndige Lernen der Organisation eine entscheidende Rolle. Neue Medien und innovative Lernkonzepte sind eine Antwort auf diese Herausforderung. Wir stellen hier ein Konzept zur Integration neuer Medien in betriebliche Lernprozesse vor. Wir bezeichnen dieses Konzept als offene Multimedia-Werkstatt.

Das Projekt OlViO Dieses Vorgehen wurde im Rahmen des Projektes OlViO (»Organisationales Lernen in virtuellen Organisationen«) entwickelt und prototypisch umgesetzt. Als Anwendungsfeld diente der Bereich »Vertriebliche Aus- und Weiterbildung« (VAW) eines Versicherungskonzerns. Die Mitglieder dieser Organisation arbeiten dezentral und die Arbeitsorte wechseln f
r einen Großteil der Belegschaft hufig.

Der Weiterbildungsbereich eines Versicherungsunternehmens Um den vielfltigen Aufgaben gerecht zu werden, betreibt die Krankenversicherung, auf die wir uns hier beziehen, einen eigenen Bereich f
r die vertriebliche Ausund Weiterbildung. Diese Abteilung realisiert die Ausbildung der Versicherungskaufleute sowie die Weiterbildung in diversen Bereichen und bietet technische Schulungen an. In der Regel werden nur interne Kunden aus dem eigenen Unternehmen betreut. F
r alle Standardaufgaben des Bereiches VAW sind Trainer angestellt, die durch eine B
rostruktur im Hintergrund unterst
tzt werden. Zusammen mit dem Leiter des BereiHandbuch E-Learning

ches ergibt sich so eine Belegschaft von zur Zeit 19 Personen, 13 von ihnen erf
llen eine Trainerfunktion. Diese Trainer bilden die Zielgruppe f
r das in der MultimediaWerkstatt erstellte Lernmodul. Im Rahmen des OlViO-Projektes wurde der Weiterbildungsbereich der Versicherung bereits vor einiger Zeit mit einem Wissensmanagementsystem ausger
stet, der sog. »Wissensbrse«. Diese basiert aus technischer Sicht auf zwei Webservern und einem angegliederten, auf Webdiensten basierendem Groupwaresystem, dem BSCW-System des Fraunhofer Instituts FITund der Firma Orbiteam.

Die offene Multimedia-Werkstatt Wir nennen das Konzept »offene Multimedia-Werkstatt« aufgrund der vielfltigen Mitwirkungsmglichkeiten der Protagonisten, der Entwicklung multimedialer Lerninhalte und des Werkstattcharakters. Ziel der »Offenheit« ist es, In-

Phasenmodell

teressierten zu jedem Zeitpunkt des Prozesses Mglichkeiten zur Partizipation in der Werkstatt zu geben. Beteiligt sind neben Vertretern des Versicherungsunternehmens, Mitarbeiter von AGENDA CONSULT, des Fraunhofer Instituts FIT und der Uni Bonn. Das Versicherungsunternehmen whlt den Inhalt und die Zielgruppe selbst aus. Dieses Vorgehen garantiert, dass die Lerninhalte bei den Trainern auf Interesse stoßen und eine hohe Relevanz f
r ihre tgliche Arbeit besitzen. Das gewhlte Thema »Bildungsbedarfsanalyse« betrifft einen verhaltensorientierten Lerngegenstand, wobei die Lernziele nicht durch die Vermittlung von Faktenwissen allein erreicht werden knnen. Die offene Multimedia-Werkstatt besteht aus vier Phasen: 1. Konzeptionsphase, 2. Produktions- und Bereitstellungsphase, 3. Nutzungsphase und 4. Evaluation des Prozesses.

Phase 1: Konzeption (Definition der Lernziele, Lerninhalte und Zielgruppe, Storyboard etc.)

Übergang zu nachfolgenden Lernphasen

Phase 4: Evaluation (Interviews, Anpassungen, Redesign)

MultimediaWerkstatt

Phase 2: Produktion und Bereitstellung (Medienerstellung, Redaktion, technische Umsetzung)

Phase 3: Nutzungsphase (durch Tutoren begleitete verteilte Selbst- und Gruppenlernprozesse)

Abb. 1: Ablauf der offenen Multimedia-Werkstatt im
berblick

5. Erg.-Lfg. August 2003

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