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2
-
8 0
PLAN
TR S E
IC G É T A
IBE R U A RC A M O C
O
0 2
IÓN PRIMARIA C N E T DE A
EL PLÁN ESTRATÉGICO: Objetivos y metodología seguida.
0
0.1 Objetivo General del plan estratégico de la Comarca Tras cinco años de vigencia del Plan Estratégico 2002-2007, el equipo de Dirección de Comarca Uribe se ha planteado realizar una reflexión sobre el mismo, su grado de cumplimiento, sus contenidos actuales y posibles déficits existentes, las nuevas variables que han podido surgir durante este período, y los posibles nuevos retos para el periodo siguiente que comprende del año 2008 al 2012. Este plan estratégico 2008–2012 ha buscado marcar las líneas de actuación de la Comarca en los próximos años, y establecer con claridad las políticas que deben regir nuestra actividad de futuro en sus distintos niveles de organización. El futuro del Comarca está determinado por los cambios que se van a producir en nuestro entorno; en el desarrollo de la Política Sanitaria del Departamento y en los planes a futuro de Osakidetza; en la propia evolución de las variables demográficas, hoy tan cambiantes e influyentes, y de las necesidades y demandas de nuestros grupos de interés a los que como institución pública nos debemos. Estas variables han constituido nuestros ámbitos claves de referencia y de análisis de cara a que la Comarca Uribe pueda proporcionar respuestas proactivas a las necesidades y demandas que van a surgir de nuestros grupos de interés. Se ha considerado como punto del partida del Plan el análisis de la situación actual de la Comarca, derivada tanto de los logros obtenidos a lo largo del periodo estratégico anterior como también de los déficits existentes y de las nuevas necesidades y demandas provenientes de los ciudadanos y de los propios profesionales. Y se han planteado ,en una segunda parte , la Misión, la Visión y los Valores que deben primar en toda la actividad de la Comarca y se han definido los objetivos, programas y planes de acción a poner en marcha en los próximos años.
0.2 Esquema del plan y Metodología seguida en su elaboración La estructura del plan sigue el siguientes esquema ,a través del cual se desarrolla tanto el diagnóstico de la situación, que se erige como punto de partida y que corresponde a la primera parte del documento, como la identificación de las metas, objetivos y programas, que es el objeto de la segunda parte del plan.
Retos de futuro de la Comarca
Metas y estrategias 2008-2012 REFORMULACIÓN DE LA MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LA COMARCA
EVALUACIÓN ESTRATEGIAS SEGUIDAS : LOGROS Y DÉFICITS Indicadores
DISEÑO DEL MAPA ESTRATÉGICO Resultados Usuarios - Pacientes Organización y procesos Cultura y personas
NECESIDADES Y DEMANDAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS
NUEVOS ESCENARIOS Y PARADIGMAS DERIVADOS DE LOS ENTORNOS DE LA COMARCA
POSICIÓN de la Comarca ÁREAS CRÍTICAS DE MEJORA: indicadores
CUESTIONES ESTRATÉGICAS Y RETOS DE FUTURO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES METAS PROGRAMAS LÍNEAS DE ACTUACIÓN
CUADRO DE MANDO ESTRATÉGICO
Plan estratégico 2008-2012 de la Comarca de Atención Primaria de Uribe
1
0
EL PLÁN ESTRATÉGICO: Objetivos y metodología seguida.
0.3 El modelo de participación en la elaboración del plan En la elaboración del plan, se ha optado por seguir un modelo ampliamente participativo, a través del cual un amplio número de personas de los diferentes ámbitos de actividad de la organización aporte sus análisis, sus opiniones e iniciativas al Plan. a.
El equipo de Planificación, que ha sido el responsable de llevar a cabo la reflexión sobre la realidad presente y futura de la Comarca y de establecer los grandes retos, objetivos y planes. Ha estado formado por los directores de los servicios centrales y por los JUAPs de los diferentes Centros de la Comarca.
b.
Los equipos de contraste, cuya aportación al plan ha consistido en realizar un contraste a la reflexión realizada por el equipo de planificación, aportando ideas y valoraciones e indicando líneas a reforzar. Para disponer de una opinión representativa del sentir del colectivo de la Comarca se han formado seis equipos de contraste de entre 10–12 participantes, constituidos por personal médico, de enfermería y de AACs., que a lo largo de dos sesiones han recibido información de los avances del proyecto y ellos han aportado su análisis realizando aportaciones, ideas e iniciativas para su inclusión en el plan.
Todas estas aportaciones se han pretendido integrar en el presente documento que quiere ser, para la Comarca, la guía de actuación para los próximos años.
0.3 La Comarca de Uribe. Aspectos generales. •
• • • • •
• • • • • • •
2
Plan estratégico 2008-2012 de la Comarca de Atención Primaria de Uribe
La Comarca de Atención Primaria de Uribe presta servicios asistenciales en 21 poblaciones ubicadas en la margen derecha de la Ría con un límite geográfico en Plencia y en las zonas interiores del Txorierri y Munguía. Es una Comarca con una composición urbana y rural equilibrada. La Comarca tiene un censo de 214.000 potenciales usuarios. Está organizada en 9 Unidades de Atención Primaria (UAP) de diferente tamaño y complejidad. Se realiza la actividad en 31 edificios considerados como Centros de Salud o Consultorios. La actividad de la Comarca cubre la asistencia durante las 24 horas en base a visitas domiciliarias y a los PAC (Atención continuada) en los horarios fuera de la actividad de los Centros. La plantilla de la Comarca está formada por más de 400 personas de diferentes categorías profesionales: 180 Facultativos 150 Personal de enfermería 90 Personal administrativo 5 Directivos. El número de contactos de los usuarios en el año 2006 superó el 1.500.000. Su presupuesto en el año 2006 alcanzó los 30 millones de euros.
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN de la Comarca
1
1.1. Evaluación de los logros y déficits del período estratégico anterior A lo largo de estos cinco años de vigencia del plan estratégico ha habido una serie de hechos y realidades que han determinado y caracterizado este período, y cuya influencia ha sido determinante en la situación actual de la Comarca. Este período se caracteriza por haber logrado avances significativos en cuatro objetivos clave: 1
La Comarca ha realizado un avance importante en el camino hacia la mejora de la accesibilidad, ofertando al usuario servicios que están orientados a facilitar su utilización de forma más adaptada a sus necesidades y demandas, como es la apertura de los centros en horario de tarde.
2
Se han introducido algunas actividades hasta ahora específicas de la especializada, que mejoran la calidad y, en particular, la rapidez de la atención.
3
Se ha llegado a la consecución de la Q de plata de Euskalit como reconocimiento a la implantación del modelo de gestión y de un trabajo constante en la mejora de los procesos de la Comarca y de las UAPs.
4.
Se ha propiciado una oferta de formación ampliamente aceptada por los diferentes colectivos que ha posibilitado un buen nivel de satisfacción en este ámbito.
En una análisis más pormenorizado por ámbitos de actuación, los logros y déficits de este periodo estratégico serían: a. En el ámbito asistencial •
La puesta en marcha de la Historia clínica informatizada ha constituido un logro importante para la Comarca en este período estratégico y ha servido para homogeneizar actuaciones y formas de gestionar al paciente, alcanzándose un grado de implantación importante. Falta, no obstante, llegar a conseguir una mejor utilización de la misma, tanto a nivel de datos como de procedimientos de cumplimentación. Así mismo, está pendiente orientar la informatización para facilitar la gestión de los centros y de las propias consultas con una mayor eficacia.
•
Se han creado protocolos consensuados entre la AP y la AE: como, por ejemplo los resultados analíticos compartidos y derivaciones. Ello viene más de una valiosa gestión particularizada que de un planteamiento más formalizado y propiciado desde Osakidetza. Avanzar en esta línea se hace fundamental para la consecución de objetivos de resolutividad, accesibilidad y calidad de servicio que se pretende de cara al futuro.
•
Se han integrado a la cartera de servicios determinados procesos de la AE, procesos como el retinógrafo, la cirugía menor, la anticoagulación etc., conscientes de que este es un paso inicial para un estudio más profundo de las posibles transferencias de otros servicios. Queda pendiente posibilitar a la A.P. una mayor amplitud de prescripción de pruebas diagnósticas.
•
Ha habido una actuación importante por áreas priorizadas en el plan de salud e integrada en la Oferta Preferente (PAP). Se demanda, para el futuro, una mayor dedicación a los aspectos preventivos tanto por los facultativos como por la enfermería.
•
Ha habido un mejoramiento del equipamiento sanitario, tanto médico como de infraestructuras, que se puede ver rebasado en algunos centros donde el crecimiento de la demanda es más significativo.
Plan estratégico 2008-2012 de la Comarca de Atención Primaria de Uribe
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1
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN de la Comarca
b. En el ámbito del ciudadano: Usuario/ paciente •
En este período, la mejora de la accesibilidad de los pacientes ha sido un logro importante, en sus variables de horarios de tarde, de la disponibilidad, del tiempo de consulta y tiempos de espera, de las visitas a domicilio y de la continuidad de cuidados.
•
No se han articulado, sin embargo, mecanismos para la educación del paciente en su derechos y deberes, habiéndose generado una exigencia creciente. No se han planificado acciones con mayor intencionalidad preventiva hacia la comunidad.
•
Se ha implantado un sistema de gestión de llamadas telefónicas en base a un pull integrado, que permite dar una respuesta ágil a las demandas de los usuarios. Falta extender el sistema a otros centros de la Comarca que aún no están integrados, y mejorar la información cercana.
•
Se ha mejorado la oferta del euskera hacia el usuario, en especial en las zonas de mayor utilización del idioma, con la conciencia de que se van a generar necesidades en relación a otros colectivos, especialmente el de inmigrantes.
•
Si bien no es competencia de la AP, las demoras de la especializada tienen una importante repercusión en los centros de primaria tanto a nivel de imagen y satisfacción como de la propia resolutividad del proceso asistencial. Esto obliga a la Atención Primaria a gestionar su relación con la especializada de una manera más integrada y planificada.
c. En el ámbito de las personas •
Se ha propiciado una buena oferta de formación continuada a todos los niveles, aunque con menor intensidad en el ámbito administrativo. En ocasiones, la propia presión asistencial ha impedido su mejor desarrollo.
•
Se ha implantado el desarrollo profesional, no exento de las influencias de la presión sindical. La incorporación de este sistema en el conjunto de la políticas de gestión de los recursos humanos es un reto que los centros deberán asumir en los próximos años.
•
Se ha logrado una cierta motivación en los profesionales y un clima de confianza y de ganas de hacer bien las cosas. No obstante, somos conscientes de que se trata de un camino largo y de que es preciso continuar poniendo en marcha acciones que favorezcan una integración mayor de todas las personas en los fines y objetivos de la Comarca.
•
Se ha propiciado la participación y la integración de las personas, si bien ésta se ha seguido concentrando casi siempre en las mismas . Se ha producido, sin embargo, un incremento de las bajas laborales y un estancamiento de los niveles de satisfacción lo que obliga a intensificar una buena gestión de las personas en todos los niveles de responsabilidad.
d. En el ámbito de la gestión y de la calidad
4
•
La apuesta por la calidad y por el modelo de excelencia por parte de la Comarca, que ha desembocado en la consecución de la Q de plata de la calidad, ha creado en la Comarca una cultura de calidad y ha permitido situarse en una primera línea en la implantación de las ISO, la mejora de los procesos y de la mejora continua.
•
Esta cultura de la calidad, no obstante, no ha descendido a los niveles más operativos, muchas veces por la exigencia burocrática de los sistemas o por una falta de información y de implicación.
•
Se ha implantado la certificación ISO en todas los AACs de la Unidades y se han certificado en su totalidad dos de las nueve UAPs de la Comarca .
•
Se han elaborado los planes de mantenimiento y de autoprotección y está en preparación la certificación Ohsas de Prevención y Salud laboral, lo cual ayudará a organizar de manera más formalizada la actividad de prevención de la salud de los trabajadores.
Plan estratégico 2008-2012 de la Comarca de Atención Primaria de Uribe
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN de la Comarca
•
Se ha continuado con la gestión y mejora de procesos, con notable éxito en aquellos centros donde ha habido una decidida entrada en el modelo, faltando, en general, integrar como actividad permanente y normalizada dicha gestión y entrar decididamente a la mejora de los procesos tanto asistenciales como de gestión.
•
Se ha iniciado la formación en liderazgo de los responsables de la Comarca, lo que requiere una continuidad basada en el desarrollo de competencias.
•
La implantación de los contratos de gestión clínica ha constituido un avance importante en la gestión. Queda por hacer más tractores los contratos de gestión y constituirse ,éstos, en planes de gestión operativos.
1
e. En el ámbito de la investigación y la docencia •
Se ha propiciado la participación en algunos proyectos de investigación, y está pendiente de plantearse el modelo de investigación más adecuado para la Comarca y la implicación y participación de los profesionales en dicho ámbito.
•
Se ha implantado la Jornada de la Comarca que representa una forma positiva de gestión del conocimiento. Requiere darle progresivamente un mayor nivel de participación de los profesionales y una mayor referenciabilidad.
f. En el ámbito de la gestión económica •
Se han informatizado la programación de pedidos y los almacenes periféricos, lo que facilita su gestión.
•
Se dispone de una buena información de los costos por centros, aunque faltan aún mecanismos para el control eficaz del gasto.
1.2. Necesidades y demandas de los grupos de interés de la Comarca Un análisis de las variables más importantes que van a incidir en los retos de futuro de la Comarca viene determinado por la identificación de las necesidades y demandas provenientes de nuestros grupos de interés. Hemos considerado cinco grupos de interés significativos: Nuestra población de referencia: usuarios y pacientes. a.
La atención especializada y los hospitales de referencia.
b.
La Comunidad y su entramado asociativo.
c.
El Departamento de Sanidad y Osakidetza.
d.
El conjunto de clientes internos.
a. La población de referencia de la Comarca, su evolución demográfica y demandas. •
La Comarca de Uribe se caracteriza por su heterogeneidad, cultural, económica y social, y su composición sociológica diversa: zonas de predominio autóctono y zonas de mayor incidencia de la inmigración, zonas rurales y netamente ciudadanas industriales y de servicios, zonas de alto nivel adquisitivo y de componente netamente asalariado.
•
Es una población que ha tenido un crecimiento importante en los últimos años y con previsiones a mantener una tónica de crecimiento más moderado pero constante en los próximos años. La no masificación y saturación de los Centros demanda una planificación previsional de los recursos, de los espacios y de los tiempos.
•
Se trata de una población joven, con excepción de las zonas más específicamente rurales, que se caracteriza por tener mejor formación e información en todos los ámbitos y por una generalización del trabajo a los dos cónyuges. Esto va a conducir a mayores niveles de exigencia, a una
Plan estratégico 2008-2012 de la Comarca de Atención Primaria de Uribe
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1
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN de la Comarca
adaptación mayor a su disponibilidad temporal , a una mayor resolutividad en los procesos de diagnóstico y de tratamientos y a una comunicación mas efectiva. •
Esta población se encuentra inmersa en una cultura de mayor consumo, con una alta conciencia de sus derechos y orientada a niveles de exigencia mayores frente a los servicios en general y a los públicos en particular.
•
Tiene necesidades importantes relacionadas con la educación para la salud, que debe contemplar todo lo referente al consumo sanitario y lo relacionado con los hábitos saludables.
•
El fenómeno del envejecimiento empieza a tener su incidencia en la Comarca como consecuencia del número importante de Residencias, ya que se trata de una zona de elevado interés para esta actividad. Ello va a demandar recursos específicos y más especializados en este tipo de paciente envejecido y pluripatológico (gestión de enfermedades crónicas).
•
Será una población con un mayor conocimiento del euskera, que en algunas zonas puede llegar a ser el idioma mayoritario
b. La Comunidad de referencia de la Comarca, sus necesidades y demandas: •
La Comarca sanitaria forma parte de la comunidad en la que opera y ésta constituye un grupo de interés prioritario para la Comarca. La existencia de objetivos compartidos hace que la relación entre ambas realidades políticas y sociológicas tenga una especial relevancia a la hora de cumplir los objetivos .
•
La Comunidad requiere y demanda mayores recursos especializados relacionados con la salud para llevar a cabo determinadas políticas municipales, como Ocio saludable, Formación en salud o Atención a grupos de riesgo.
•
Por su parte, la Comarca requiere de los apoyos de la comunidad tanto en sus órganos institucionales (ayuntamientos y diputación) como en las asociaciones ciudadanas, dentro de su objetivo de mejorar la salud de sus ciudadanos referentes.
•
La prevención a largo plazo y el apoyo a iniciativas de ocio, de mejora de los hábitos saludables o la copromoción de actividades orientadas a la mejora de la salud comunitaria, repercuten de manera directa en la actividad de los centros.
•
La ley de dependencia, en cuanto que afecta a ciudadanos integrados en la Comarca y cuya competencia depende de la Diputaciones o Ayuntamientos, va a demandar de la Comarca servicios y apoyos que será preciso articular y formalizar con un mayor grado de relación y negociación con ellos.
c. El Departamento/ Osakidetza
6
•
Las demandas, tanto del Departamento, en calidad de ente planificador y financiador, como de Osakidetza en tanto que Corporación, van a ir orientadas a exigir de los Centros una respuesta eficaz y eficiente a las necesidades de la población, que esté de acuerdo con los contratos programa y que busque la sostenibilidad del sistema sanitario tanto en su vertiente de garantizar su permanencia y operatividad como en su interés por el mantenimiento del medio ambiente.
•
La escasez ya crónica de recursos va a llevar a una mayor exigencia en los controles presupuestarios, en la reducción del gasto farmacéutico y de estructura y en un creciente análisis de los costos en todos los ámbitos de la Comarca.
•
La mejora de la imagen de Osakidetza, como política para los próximos años, conducirá a que los diferentes organizaciones de servicio contribuyan, de manera activa, a la mejora de este aspecto de la Institución entre los ciudadanos y ante otros agentes.
•
La política de calidad va a demandar avanzar tanto en la implantación del modelo de calidad como en los diferentes sistemas y herramientas de su gestión.
Plan estratégico 2008-2012 de la Comarca de Atención Primaria de Uribe
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN de la Comarca
1
d. La atención especializada y los hospitales de referencia •
La aspiración permanente de gestionar al paciente como un continuo, hace que la relación entre los diferentes niveles de la asistencia cobre una importancia plena y que la coordinación entre ellos represente un objetivo clave tanto en las demandas de la especializada sobre la Atención primaria como viceversa.
•
Hay una necesidad imperiosa de definir, con criterios de paciente , las funciones de uno y otro ámbito. De ahí que sea preciso realizar un análisis de posibles transferencias de funciones de la atención especializada hacia la primaria que favorezca la resolutividad y alivie las demoras propias de la atención especializada.
•
A corto plazo se requiere y demanda dos acciones de cara a la Comarca:
a)
Articular acuerdos políticos “formales” entre ambos niveles.
b)
Desarrollar protocolos de colaboración y de coordinación entre ambos.
•
Los avances de la Informática y la futura implantación de la Historia clínica informatizada van a demandar importantes acuerdos relacionados con la privacidad y el uso de la información en base a la Historia clínica única.
•
A corto plazo, la Especializada va a demandar la racionalización de las derivaciones y las urgencias por parte de la Atención Primaria.
e. El entramado de clientes internos •
A nivel interno, el grupo de interés constituido por nuestro propio personal (facultativos, enfermería, técnicos y Servicios administrativos) tiene demandas especificas hacia la Comarca y hacia Osakidetza como ente:
•
Por parte de los trabajadores se está demandando una reducción de la presión asistencial, consistente en rebajar el número de Tises por profesional, del número de consultas/día, modificar los sistemas de sustituciones, incrementar las tareas de apoyo y se aboga por una desburocratización de los sistemas.
•
Se demandan oportunidades para el desarrollo profesional, derivadas del despliegue del sistema instaurado recientemente.
•
Por parte del personal no sanitario se aboga por un modelo de reconocimiento equiparable a la carrera profesional del personal sanitario.
•
Se piden, así mismo, acciones que conduzcan a un incremento del reconocimiento social basado en la confiabilidad en el facultativo y el resto de profesionales, la consideración social y el prestigio profesional.
f. La comunidad de emigrantes de la Comarca: El fenómeno de la inmigración y su posible desarrollo en los próximos años nos obliga a considerarlo como grupo de interés que requiere una atención y un seguimiento específicos. Los datos del Observatorio de emigración del GV. son significativos y quedan reflejados en los siguientes gráficos y comentarios : •
La presencia de inmigración en la Comarca en un período de siete años se ha cuadruplicado, pasando de 1.932 empadronados en 1999 a 7.855 en el año 2005.
•
Getxo, Leioa, Munguía y Erandio son las poblaciones de mayor intensidad en población emigrante.
•
En cuanto a procedencia, se está dando un incremento de ciudadanos provenientes de Iberoamérica y está descendiendo la población proveniente de otros países europeos.
•
El idioma, las costumbres específicas y su propia cultura respecto a la salud hacen de estos colectivos unos grupos de atención y de tratamiento específicos. Plan estratégico 2008-2012 de la Comarca de Atención Primaria de Uribe
7
1
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN de la Comarca
1999 EU15
2000
N
%
869
45,0
N
2001 %
1.012
N
42,6
2002 %
1.149
37,0
N
2003 %
1.296
28,2
N
2004 %
1.414
25,0
N 1.283
19,8
N
%
1.405
17,9
Ampliación a EU25
37
1,9
41
1,7
40
1,3
46
1,0
70
1,2
70
1,1
91
1,2
Resto Europa
54
2,8
69
2,9
96
3,1
117
2,5
198
3,5
302
4,7
463
5,9
Total Europa
960
49,7
1.122
47,2
1.285
41,4
1.459
31,8
1.682
29,7
1.655
25,6
1.959
24,9
Magreb
119
6,2
153
6,4
178
5,7
438
9,5
343
6,1
432
6,7
475
6,0
Resto África
31
1,6
44
1,9
51
1,6
71
1,5
103
1,8
140
2,2
152
1,9
Total África
150
7,8
197
8,3
229
7,4
509
11,1
446
7,9
572
8,8
627
8,0
EE.UU. y Canadá
116
6,0
129
5,4
151
4,9
167
3,6
176
3,1
149
2,3
164
2,1
Latinoamérica
523
27,1
698
29,4
1.150
37,0
2.086
45,4
2.953
52,2
3.686
56,9
4.614
58,7
Total América
639
33,1
827
34,8
1.301
41,9
2.253
49,1
3.129
55,3
3.835
59,2
4.778
60,8
China
17
0,9
24
1,0
39
1,3
61
1,3
76
1,3
94
1,5
139
1,8
Resto de Asia
162
8,4
201
5,8
240
7,7
296
6,4
310
5,5
303
4,7
331
4,2
Total Asia
179
9,3
225
9,5
279
9,0
357
7,8
386
6,8
397
6,1
470
6,0
4
0,2
5
0,2
12
0,4
14
0,30
15
0,3
16
0,3
21
0,3
1.932
100,0
2.376
100,0
3.106
100,0
4.592
100,0
5.658
100,0
6.475
100,0
7.855
100,0
Oceanía Total
Fuente: Elaboración propia a partir del INE
Resto 22%
Getxo 47%
Erandio 9% Mungia 10% Leioa 12%
≤10 11 - 60 61 - 200 201 - 700 701 - 1.000 ≥1.000
8
2005 %
Plan estratégico 2008-2012 de la Comarca de Atención Primaria de Uribe
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN de la Comarca
1
1.3. Nuevos escenarios y paradigmas derivados del entorno de la Comarca Una serie de cambios y de acontecimientos se van a producir en los próximos años que van a afectar de manera directa a la vida y al desarrollo de la Comarca. Su previsión nos lleva a la consideración de los siguiente aspectos como más relevantes: a. La política sanitaria y de provisión del Departamento y de Osakidetza •
El Departamento de Sanidad, en su política sanitaria, y Osakidetza, como proveedora de servicios, se van a ver abocados en los próximos años, en relación a los ciudadanos, a situar la demora media de las listas de espera en los mejores estándares europeos, a regular los plazos máximos de acceso a los procedimientos quirúrgicos, a mejorar los sistemas de información al paciente y a reforzar la coordinación entre los diferentes niveles. Esto conlleva para la Comarca actitudes proactivas para aprovechar las oportunidades nacidas de esta situación.
•
La actual situación de presión sobre los profesionales, como consecuencia del elevado numero de TISES por facultativo, y las reivindicaciones propias de los trabajadores y sus representantes van a conducir a una mejor dotación de los centros con la posibilidad de una dedicación al paciente más personalizada .
•
La escasez de profesionales sanitarios va a obligar a establecer políticas específicas tanto de captación como de mantenimiento de los profesionales.
•
El progresivo incremento del gasto sanitario va a generar en los próximos años movimientos inevitables hacia el control exhaustivo del mismo y a plantearse nuevos sistemas de financiación.
•
La culminación del proceso informático en el conjunto de la Red va a conducir a una mejora de los flujos de información entre la Atención primaria y la Especializada ,con repercusión en el tiempo de respuesta al paciente y una mayor calidad.
•
La puesta en marcha de la receta electrónica va a generar cambios importantes en el usuario y el centro.
•
El mantenimiento de la actual política de Calidad va a exigir apostar por avances decididos de toda la red hacia modelos de gestión cada vez más avanzados y a considerar la gestión como un factor integrado en la actividad asistencial.
•
Los avances de las tecnologías de la información van a propiciar una mejora de la coordinación entre la atención primaria y la especializada que redundará de manera importante en la resolutividad y, posiblemente, en la reducción de los costes. La puesta en marcha de la historia clínica informatizada y la digitalización van a constituir un factor clave en el futuro.
•
La financiación de los Centros se va a ver afectada por todos estos factores y va a requerir cambios en el modelo actual presupuestario para dar paso a una planificación, una gestión y un control más acordes con la realidad.
•
El nuevo plan estratégico de Osakidetza con sus políticas de sostenibilidad, de innovación y de apuesta por la tecnología va a marcar las líneas estratégicas de la Corporación Osakidetza y va a influir en la Comarca de manera directa.
b. Los cambios en la población: usuarios/pacientes •
El crecimiento constante aunque moderado de la población en la zona, nos sitúa en un escenario en el que va a ser preciso vigilar la adecuación de la oferta y de las infraestructuras de la Comarca para responder a las nuevas necesidades.
Plan estratégico 2008-2012 de la Comarca de Atención Primaria de Uribe
9
1
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN de la Comarca
•
En relación a los pacientes, el escenario será el de una población con mayores expectativas de salud, más consumista y exigente, con predominio de las exigencias de derechos sobre los deberes, en el que la enfermedad crónica va a constituir gran parte de su actividad.
•
Las demandas de mayor resolutividad por parte de los usuarios van a conducir a generalizar los tratamientos de la asistencia urgente y a disponer en la atención primaria de determinados recursos técnicos actualmente no disponibles.
•
La promoción en la sociedad de los “productos” de salud y la de adquisición de hábitos saludables va a alimentar, por una parte, la tendencia consumista y, por otra, va a exigir una mayor implicación de los responsables de la salud en la adquisición de dichos hábitos.
c. Los cambios internos en la Comarca •
En el ámbito interno de la Comarca, el nuevo escenario derivado de los previsibles incrementos de plantilla va a generar una situación de una mayor capacidad tanto en el ámbito de la atención al paciente como en el de la realización de otras actividades asistenciales orientadas a una cierta especialización.
•
La entrada del Modelo de desarrollo profesional como una herramienta para la gestión va a propiciar el poner en marcha políticas más decididas de recursos humanos y nuevas formas de gestión por objetivos en el ámbito asistencial, debiendo articular mecanismos para la formación, la docencia, la investigación y el desarrollo de las competencias, a la vez que va a exigir para su funcionamiento el desarrollo del liderazgo en los ámbitos de la gestión.
•
En relación a la presión sindical debe preverse un descenso del nivel de conflictividad y de confrontación, una vez pactados aspectos clave como los incrementos de plantilla o las decisiones de integración en la carrera profesional.
•
El progresivo envejecimiento de la plantilla va a constituir un factor de renovación y de integración de nuevos profesionales, así como una progresiva paulatina desaparición de la figura del cupo que en la Comarca tiene un peso importante.
El análisis de los diferentes determinantes orienta hacia nuevos modelos y, por tanto, hacia nuevas formas de hacer, y de abordar las realidades cambiantes. Esos serán los nuevos paradigmas, hoy ya emergentes y que se consolidarán en los próximos años, que propiciarán el paso del modelo actual a otro caracterizado por realidades y comportamientos diferentes.
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Plan estratégico 2008-2012 de la Comarca de Atención Primaria de Uribe
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN de la Comarca
De un método que parte...
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A un método enfocado...
De un usuario confiado y respetuoso
A un usuario analítico, informado y exigente.
De una pirámide poblacional con predominio de la edad media baja
A otra más anciana y con un repunte del número de niños.
De una Comarca y unos centros distantes de la comunidad
A centros sensibles y cercanos a las necesidades y demandas de la comunidad.
De una asistencia fragmentada entre niveles y entre actividades de la AP.
A una asistencia e información integradas y con mayor continuidad.
De una asistencia reactiva a la demanda
A otra orientada en función de las necesidades reales de salud de la población.
De un medicina basada en la experiencia
A otra basada en la evidencia y soportada por las guías de práctica clínica.
De una AP muy generalista
A otra con una ampliación de referentes dentro de la atención primaria y que emergen naturalmente de la relación en equipo.
De unos profesionales centrados en la curación
A otros compartiendo actividades en prevención, promoción y asistencia a los problemas de salud.
De una gestión individualizada
A introducir actividades y enfoques de “trabajo en equipo”.
De unos profesionales con unas expectativas cerradas en desarrollo
A otros abiertos hacia el desarrollo y la carrera profesional.
De un excedente de profesionales
A una falta de profesionales médicos y enfermeros.
De una calidad basada en normas
A otra basada en procesos.
De una gestión alejada del gasto
A otra basada en la eficiencia y en un adecuado consumo de recursos.
1.4. Posición de la Comarca: análisis de puntos fuertes y débiles en gestión La actividad de la Comarca y su evolución quedan reflejadas en el siguiente cuadro en el que se identifican las actividades realizadas a lo largo de los últimos años y el comportamiento de los distintos ratios que se han gestionado. Dato / Ratio
2002
2003
2004
2005
2006
Actividad Medicina General - Visitas
631375
642983
667171
712667
712667
Visitas/medico/día
28,46
28,43
28,51
28,98
28,96
Minutos/visita
7,46
7,73
7,82
7,68
7,6
133862
138906
135797
144128
154322
21,68
23,47
22,58
22,12
21,72
Tendencia a 20 /dia Mantener o mejorar
Actividad Pediatría-visitas Visitas/pediatra/día Minutos/visita
Evolución previsible Incremento por crecicmiento vegetativo y sociológico Tendencia a 25 /dia Hacia 10 minutos /visita Incremental por incremento de la población infantil en la Comarca
10,24
10,2
10,57
10,66
10,48
Actividad. Enfermería-visitas
249585
266771
276337
272720
268866
Incrementa
Actividad enfermería domicilio
33748
35472
38352
34860
34167
Debería aumentar
Actividad PAC- M. General
29030
34541
35459
35659
36388
Claro Incremento
Actividad PAC- enfermería
15172
18547
17648
16409
16518
Estable
148,18
146
243,7
282
Subidas moderadas
53,7%
243,7
71%
Estable tras alcanzar 80%
65777
67834
70541
Incremental
Oferta Preferente Uso Osabide Actividad Asistencial Derivaciones (AE)
67098
Plan estratégico 2008-2012 de la Comarca de Atención Primaria de Uribe
11
1
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN de la Comarca
Dato / Ratio
2002
2003
2004
2005
2006
Evolución previsible
Satisfacción Global paciente
70,9
78,6
93
91,3
91,8
Estable, con dificultad para mantener por nuevas demandas y percepciones
Quejas / Reclamaciones
267
238
265
373
435
Al alza por incremento del nivel de exigencia
204457
206315
207059
208062
210459
Incrementos del 1% anual
23%
21%
19%
Descenso hasta desaparecer
Evolución TIS % TIS modelo no reconvertido % TIS horario tarde
27%
29%
30%
Estable en los % actuales
Evolución Plantilla
387
388
397
405
Estable en los % actuales
Formación
271
248
219
268
Estable
11,58
10,99
11,8
Alza por envejecimiento
Absentismo
10,96
10,71
Satisfacción global personas(%)
62,7
72%
Gastos Funcionamiento
1943353
2145292
Gastos Personal
17410054 18288321 19669638 21611845 23256814 Incremental
Resultados del ejercicio
-120938
80537
Estable, con mejora de aspectos concretos de factores de satisfacción
74,5% 2367698 -23069
2514482 -415158
2733985 43633
Incremental Estables en torno a +/- 0,5%
a. Conclusiones a los datos de referencia y sus tendencias:
12
1
Las Tises han tenido un incremento de 10.000 usuarios en los últimos cinco años, y se prevé un nuevo incremento en los próximos años dado que la Comarca es una zona de expansión de Bilbao-Bizkaia
2
Por su parte, la plantilla de la Comarca ha aumentado en cuatro años en 20 personas y se prevé un incremento . tanto de facultativos como de otros estamentos.
3
Se da un crecimiento importante tanto en el número de visitas en medicina general como en el de Pediatría, manteniéndose constante la actividad de enfermería tanto en visitas como en domicilio. La tendencia natural es incremental como consecuencia de causas diversas así como del propio consumismo emergente.
4
Crece de manera constante la actividad de PAP por parte de los Médicos, así como se va ampliando la participación de la enfermería en este ámbito. En general, no obstante, el índice de crecimiento de la Oferta preferente es lentamente creciente y se percibe que esto va integrándose en la actividad normal de los centros. Dada la importancia de este ámbito, las actividades relacionadas con la prevención van a ser fundamentales en los próximos años.
5
La actividad en los PAC va a sufrir así mismo un incremento significativo por la propia dinámica del servicio y por la estructura misma de la población cuyo nivel de dependencia va a ser mayor. En este sentido, la actividad de enfermería en domicilio debería aumentarse teniendo en cuenta los cambios progresivos que se van a dar en la población y el incremento de la continuidad de cuidados que se va a requerir.
6
Sobresale el crecimiento que se produce en las derivaciones y que posiblemente es proporcional tanto al número de Tises como al incremento del número de visitas. Esto aumentará en el futuro como consecuencia del propio crecimiento de las restantes variables tanto de volumen como sociológicas.
7
La utilización de Osabide se ha consolidado habiéndose llegado al 71% de uso y se prevé alcanzar un 80%, momento en el que habrá una estabilización como consecuencia, principalmente, del escaso uso de la herramienta por parte de los médicos de cupo.
Plan estratégico 2008-2012 de la Comarca de Atención Primaria de Uribe
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN de la Comarca
8
El ratio de minutos por visita se mantiene, lo que significa un mantenimiento de la presión asistencial sobre los centros. Con el incremento de facultativos, es previsible un incremento en este ratio que permitirá una posibilidad de mejora de la relación médico-paciente.
9
En cuanto al índice de satisfacción del usuario, éste alcanza el 91,8% con niveles que hacen difícil unas mejoras sensibles de cara al futuro, dadas la creciente exigencia y su percepción de la calidad de servicio.
10
Es significativo el incremento de quejas y reclamaciones, en constante crecimiento y con tendencia clara al aumento sensible de los niveles de exigencia objetiva o subjetiva, lo que conllevará un ascenso en el futuro.
11
En cuanto a la población con horario de tarde hemos alcanzado una cobertura de un 30% lo que indica un logro importante en este aspecto de la accesibilidad. Se mantendrá esta proporción de servicios de mañana y tarde en el futuro.
12
La satisfacción de las personas ha evolucionado muy positivamente en cuanto a su satisfacción general, aun teniendo en cuenta los niveles de conflictividad que han existido en los últimos años en la Corporación. Se prevé una mejora en aspectos concretos causantes de la satisfacción– insatisfacción.
13
En el aspecto económico los gastos de funcionamiento y de personal han tenido un comportamiento normalizado con incrementos constantes y homogéneos en todos los ejercicios.
14
Tanto en el 2003 como en el 2006 se consigue un superávit moderado, frente al resto de ejercicios que arrojan pérdidas también moderadas. Parece que el conseguir beneficios será la tónica general en los próximos años.
Plan estratégico 2008-2012 de la Comarca de Atención Primaria de Uribe
1
13
1
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN de la Comarca
Procesos 1. Gestión institucional
Puntos fuertes de la Comarca • •
2. Dirección y Gestión estratégica
•
3. Desarrollo de la oferta de servicios
•
4. Satisfacer la demanda asistencial
•
Ámbitos de mejora
La Comarca funciona con el Contrato • Programa y éste constituye una guía de referencia para la gestión. Se tiene una relación formal con las • diferentes instituciones
Se da una fractura entre los indicadores del contrato programa y la actividad realizada ( aspectos cualitativos de la actividad). No hay una política activa de Relación institucional. La relación tanto con el Departamento como con Osakidetza es, en alguna medida, formalista sin llegar a una relación de influencia.
La Comarca trabaja con un Plan Estratégico, un Plan de gestión y un Contrato de Gestión Clínica que favorecen tanto una planificación general como de los centros.
Existe un cierto despliegue pero no está interiorizada su metodología en los diferentes niveles. No se gestiona la imagen de la Comarca en base a un plan o a acciones organizadas.
Contamos con buenos profesionales, bien formados y con capacidad para asumir nuevas actividades tanto técnicoasistenciales como de gestión. La Comarca se caracteriza por una buena Accesibilidad respecto a la población y de cercanía con la especializada.
• •
• • •
•
5. Relación con el paciente
•
Se percibe un como referente en el sistema sanitario.
• •
6. Gestionar y desarrollar los R HH.
• •
7. Gestionar los recursos financieros.
8. Gestionar la calidad y la mejora.
9. Gestión del conocimiento e I+D
14
•
•
Se hace gestión de personas pero mediatizada por las limitaciones provenientes del sistema. Se ha iniciado un Desarrollo progresivo de autonomía de gestión en las UAPs, asumiendo también la gestión de personas.
•
Se han establecido unos procesos de gestión financiera cercanos a los centros y entendibles por los mismos.
•
Se ha conseguido la Q de Plata y se da una implantación amplia de la ISO en los Centros de la Comarca, lo que favorece una conciencia de calidad tanto en los ámbitos tanto directivos como en las personas implicadas en los procesos.
Varias UAPs cuentan con acreditación docente y se participa en algunos proyectos de investigación.
• •
•
• • •
• •
La actividad de los Centros adolece de cierta rutina en el funcionamiento y de un bajo nivel de creatividad e innovación en cuanto a formas de servicio. No se utilizan de manera generalizada las guías clínicas. Se hace necesario replantearse el modelo asistencial desde la Organización, definiendo con claridad y consenso las funciones de los distintos intervinientes en el proceso asistencial: médicos, enfermeras, administrativos. La relación con la especializada adolece de estar poco formalizada y basada en acuerdos pactados en base a protocolos. Falta mejorar los mecanismos de información y comunicación al usuario. Información homogénea; planificación de la comunicación. Es necesario garantizar una continuidad de los profesionales, con objeto de mantener la estabilidad de la relación. No hay una política integrada de recursos humanos en base a una gestión por competencias. Se hace necesario fortalecer el liderazgo en la gestión de los Juaps, que asuman la gestión de las personas como función propia. Se necesita mejorar la satisfacción de las personas incidiendo sobre las diferentes variables que influyen en ella. Se echa en falta una información de actividad y económica más precisa y comparativa, tanto entre los centros de la Comarca como con otros centros de Osakidetza. Se deberían prever las necesidades de mantenimiento de las infraestructuras de los Centros. Plan Preventivo de Mantenimiento ( obras...) Es necesario extender la cultura de la calidad a todos los niveles de la organización motivando y dando a conocer las ventajas de la misma. Hay que simplificar los procesos administrativos y burocráticos exigidos por la norma de calidad. En cuanto a organización del conocimiento se debería introducir en la Comarca un sistema de gestión del conocimiento más formalizado Se debería tender a que todas las unidades se acreditaran como centros docentes. Los proyectos de investigación no se adecuan a las posibilidades y competencias de la Comarca.
Plan estratégico 2008-2012 de la Comarca de Atención Primaria de Uribe
RETOS DE FUTURO de la Comarca
2
2.1. Retos del Comarca para los próximos años derivados del entorno y de los grupos de interés La evolución del entorno y de los grupos de interés de la Comarca en los próximos años va a constituir un determinante clave para establecer las estrategias en este período . El análisis de los hechos y los cambios que se van a generar debe constituir su elemento clave de cara al futuro. Estos son los retos de futuro identificados: Ámbito Orientación clave de la Comarca
Retos de la Comarca Uribe • • •
Ser una Comarca referente, en cuanto que tiene a sus usuarios y pacientes como colaboradores necesarios para la consecución de sus objetivos, Que apuesta por la innovación y la sostenibilidad, entendidas como la búsqueda de nuevas formas de actuar en los ámbitos de la asistencia y de la gestión, Que apuesta por implicar y motivar a todas las personas en un proyecto ilusionante de Comarca, procurando un desarrollo permanente como profesionales.
Orientación clave de la Comarca
Nuestro reto se centrará en replantearnos nuestro modelo asistencial en función de las necesidades actuales y futuras de nuestra población y de las competencias y recursos internos de la Comarca, y para ello apostamos: • Por la prevención en los ámbitos establecidos en la oferta Preferente y también en la prevención comunitaria, • Por avanzar decididamente en la resolutividad y para ello instrumentar tanto nuestra relación con la atención especializada, como el acceso más directo a la realización de pruebas, • Por una relación activa y formalizada con la Atención especializada
Orientación clave de la Comarca
• • •
Estructura/ organización/mando
• • • • •
Gestión de personas
•
• Relación con el Departamento, con Osakidetza y con instituciones
• •
Queremos crear en nuestros usuarios y pacientes una cultura positiva hacia su propia salud y hacia la utilización eficiente de los recursos sanitarios y para ello vamos a actuar sobre las expectativas de los usuarios–pacientes y sobre su educación. Apostamos por una gestión del usuario-paciente, basada en un seguimiento personalizado y en el desarrollo de actitudes y acciones proactivas y preventivas. Nos comprometemos a mejorar nuestra eficacia clínica y para ello apostamos por la utilización de las Guías Clínicas como un paso necesario en nuestro desarrollo de la calidad de servicio y de la evidencia científica. Organizativamente queremos avanzar en el desarrollo de un modelo de Gestión de calidad de la Comarca, basado en los procesos asistenciales y en la mejora permanente de los mismos. Vamos a buscar mecanismos para la coordinación eficaz entre unidades y servicios y especialmente entre el ámbito médico y enfermería y AACs. Vamos a trabajar en la disminución de la presión a todos los niveles buscando formas nuevas e innovadoras de hacer y de afrontar la actividad asistencial entre todos los ámbitos. Vamos a avanzar en la sostenibilidad trabajando por garantizar la asistencia en el sistema y, específicamente, la mejora del medio ambiente. Se hace necesario desarrollar un modelo de liderazgo participativo que propicie y potencie la responsabilidad y la autonomía de los profesionales así como un trabajo en equipo. Queremos desarrollar y aprovechar todo el potencial de las personas, para lo que la Comarca se propone iniciar un modelo de gestión integral por competencias y asumir, en todo su alcance, el desarrollo profesional, en los ámbitos de las actitudes y aptitudes, la formación, docencia, investigación Apostamos por articular todos los mecanismos para lograr la motivación y la implicación de los trabajadores, y conseguir un aceptable nivel de satisfacción. Vamos a ser proactivos ante las distintas instituciones y a intensificar la relación y la influencia con ellas, estableciendo alianzas orientadas a desarrollar proyectos comunes. Vamos a gestionar la imagen de la Comarca y de los Centros, buscando el reconocimiento de la sociedad y un nivel positivo de influencia y de credibilidad.
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3
MISIÓN, VISIÓN Y VALORES de la Comarca
Nuestra MISIÓN: La Comarca de Atención Primaria de Uribe, organización sanitaria integrada en Osakidetza, tiene como misión: “Contribuir y colaborar en la mejora de los niveles de salud de nuestra comunidad, mediante actividades integradas de prevención, promoción, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación, con criterios de equidad, calidad y eficiencia.” Nuestra VISIÓN En la comarca uribe queremos ser referentes y conocidos por la confianza otorgada por nuestros usuarios y nuestra comunidad, y queremos lograrla basándonos en: •
Unos profesionales comprometidos,
•
Una alta capacidad de resolución,
•
Una alta capacidad de innovación que nos diferencie
Nuestros VALORES •
Conocimiento actualizado
•
Orientación y cercanía al usuario
•
Implicación compromiso
•
Trabajo en equipo
3.1. La Visión de la Comarca de Uribe. La Misión es para la Comarca su propia razón de ser y define, para las personas que la conforman, el objetivo último al que deben contribuir y los principios que deben regir en su consecución. MISIÓN DE LA COMARCA URIBE LA COMARCA DE ATENCIÓN PRIMARIA DE URIBE, SOMOS UNA ORGANIZACIÓN SANITARIA INTEGRADA EN OSAKIDETZA Y TENEMOS COMO MISIÓN : “ CONTRIBUIR Y COLABORAR EN LA MEJORA DE LOS NIVELES DE SALUD DE NUESTRA COMUNIDAD, - MEDIANTE ACTIVIDADES INTEGRADAS DE PREVENCIÓN, PROMOCIÓN, DIAGNÓSTICO, TRATAMIENTO Y REHABILITACIÓN, - CON CRITERIOS DE EQUIDAD, CALIDAD Y EFICIENCIA.”
Implicaciones de la misión La misión supone que: • Tenemos la condición de ser una organización sanitaria de carácter publico, y orientada fundamentalmente hacia la sociedad. • Como Atención Primaria somos conscientes de nuestra responsabilidad como puerta de entrada al sistema sanitario. • Toda nuestra razón de ser está en contribuir a la mejora de la salud de la comunidad tanto en su vertiente individual como en su condición comunitaria. • Esto lo realizamos viendo al usuario–paciente como un todo y al que de manera integrada proporcionamos acciones de prevención y tratamiento. •Los principios básicos de nuestro actuar con los ciudadanos, son: la equidad, dando a cada uno lo que requiere en cada momento, la calidad de servicio y la eficiencia de cara a hacer sostenible nuestro sistema sanitario.
3.2. La Visión de la Comarca de Uribe La Visión es la expresión verbal de la imagen que deseamos para la Comarca en el futuro y debe servir para marcar, en el presente, el rumbo que tiene que seguir la Comarca como Organización.
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Plan estratégico 2008-2012 de la Comarca de Atención Primaria de Uribe
MISIÓN, VISIÓN Y VALORES de la Comarca
Visión de la Comarca
Significado de la visión
LA COMARCA URIBE QUEREMOS SER REFERENTES Y CONOCIDOS POR LA CONFIANZA OTORGADA POR NUESTROS USUARIOS Y NUESTRA COMUNIDAD,
Referentes y conocidos por la confianza otorgada por nuestros usuarios y la comunidad • Queremos ocupar la posición de REFERENTES en algo que es la base de nuestra relación con los usuarios : la confianza en nuestros conocimientos, nuestros diagnósticos y tratamientos de calidad, y en nuestro trato personalizado. • Queremos, así mismo, acercarnos más a la comunidad en la que estamos integrados y llegar a tener con ella una relación de confianza y de colaboración abierta para avanzar en objetivos comunes de salud.
Y QUEREMOS LOGRARLA BASÁNDONOS EN • • •
PROFESIONALES COMPROMETIDOS, ALTA CAPACIDAD DE RESOLUCION, Y NUESTRA DIFERENCIA EN CUANTO A CAPACIDAD DE INNOVACIÓN
3
Y queremos lograrlo basándonos en • UNOS PROFESIONALES COMPROMETIDOS: En nuestra actividad asistencial los profesionales: Facultativos, enfermería y Administrativos constituyen el factor clave de la confianza y del buen hacer. Apostamos por tener un colectivo de personal comprometidas con la salud de nuestros usuarios y por tanto con los objetivos de la Comarca y de los Centros.. • UNA ALTA CAPACIDAD DE RESOLUCION: Significa que apostamos por mejorar los diferentes procesos del paciente: sus tramites administrativos, el diagnostico y el tratamiento y nos vamos a involucrar en buscar nuevas formas para dar una respuesta mas ágil e integrada a la necesidad del paciente. • Y EN DIFERENCIARNOS POR NUESTRA CAPACIDAD DE INNOVACIÓN y ello en todos los ámbitos de nuestra actividad asistencial, buscando soluciones imaginativas, capaces de proporcionar mejoras novedosas a nuestros procesos tanto clínicos y asistenciales como de gestión y operativos.
3.3. Los valores de la Comarca Los valores que caracterizan a nuestra Comarca y que constituyen los grandes impulsores de nuestros comportamientos se concretan en los siguientes valores y sus comportamientos asociados. Valores de la Comarca
Comportamientos básicos de la organización y de las personas
CONOCIMIENTO ACTUALIZADO La actualización de los conocimientos y la adquisición y desarrollo permanente de las competencias de nuestros profesionales se convierte en requisito para el cumplimiento de los objetivos del centro.
•
ORIENTACIÓN Y CERCANÍA AL PACIENTE Queremos ser una organización centrada y volcada en el usuario/ paciente, y la eficacia y el trato deben constituir los indicadores de este valor.
• • • •
Consideración integral del usuario. Atención individualizada y trato personalizado. La eficacia técnica. Información adecuada al paciente y a la familia.
IMPLICACIÓN Y COMPROMISO CON LA COMARCA Queremos que todos los profesionales que trabajamos en la Comarca nos sintamos partícipes de las metas y objetivos del Centro con especial énfasis en la eficacia clínica, la calidad de servicio y la mejora permanente basada en la innovación.
• • •
Implicación en los objetivos de la Comarca y del Centro. Implicación con la filosofía de la innovación y calidad. Adaptación y flexibilidad ante los cambios.
TRABAJO EN COLABORACIÓN Y EN EQUIPO La asistencia es fruto de un trabajo en colaboración y en equipo con un objetivo común. Queremos que el trabajo en equipo constituya un factor diferenciador de nuestra forma de trabajar y de decidir.
• • •
Participación en los grupos de mejora. Competencias de Liderazgo de grupos o equipos de trabajo. Autorresponsabilidad en el desarrollo de la actividad.
• •
Desarrollo de las competencias profesionales, técnicas y de gestión. La actualización permanente de los conocimientos . La innovación y la participación en la mejora continua de los procesos.
Plan estratégico 2008-2012 de la Comarca de Atención Primaria de Uribe
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OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS de la Comarca
1. RESULTADOS 2. PERSPECTIVA DE LOSPACIENTES/CLIENTES 3. ORGANIZACIÓN / PROCESOS 4. PERSONAS RECURSOS
EFICACIA, RESOLUCIÓN E INTEGRACIÓN EN EL PROCESO ASISTENCIAL
MODELO ORGANIZATIVO INTEGRAL DE LOS SERVICIOS
Misión Comarca Uribe Mejorar la salud de la comunidad
1. MODELO ASISTENCIAL RESOLUTIVO Y ENFOCADO AL PACIENTE/USUARIO
3. MODELO GESTION Y ORGANIZACIÓN EXCELENTE
GESTIÓN DE LA PREVENCION Y DE HABITOS SALUDABLES
SISTEMA DE CALIDAD A TODOS LOS NIVELES GESTIÓN POR PROCESOS
DESARROLLAR EL MODELO DE INNOVACION
4. RELACIONES INSTITTUCIONALES SISTEMÁTICAS Y FLUIDAS
COLABORACION ACTIVA CON LA COMUNIDAD
PROCESOS INTEGRADOS Y COORDINADOS (A. ESPECIALIZADA)
GESTIONAR LOS CENTROS SOBRE OBJETIVOS PG
DESARROLLAR EL LIDERAZGO Y LA CULTURA DE PARTICIPACIÓN A TODO LOS NIVELES
VALORES conocimiento actualizado: orientación y cercanía al usuario ética profesional: implicación compromiso trabajo en equipo
Mapa estratégico
VISION Confianza de la comunidad Profesionales comprometidos Alta capacidad resolutiva Innovación
DESARROLLAR EL SENTIDO DE PERTENENCIA Y DE COMPROMISO Y RECONOCIMIENTO
GESTIONAR LA DOCENCIA
ALINEACIÓN CON LOS OBJETIVOS DPTO Y OSAKIDETZA
INFORMACIÓN Y EDUCACION DEL USUSARIO
MEJORAR LA EFICACIA CLIINICA
Plan estratégico 2008-2012 de la Comarca de Atención Primaria de Uribe
PROCESOS DE COLABORACION
COMPETENCIAS TECNICAS Y DE TRATO
GESTION INTEGRADA DE LAS PERSONAS
IMAGEN DE LA COMARCA
FORMACION Y GESTIÓN POR COMPETENCIAS
GESTIONAR LA INVESTIGACION
5. INNOVACIÓN, GESTION DEL CONOCIMIENTO, INVESTIGACION, DOCENCIA
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2. PROFESIONALES COMPROMETIDOS
DESARROLLAR E IMPLANTAR EL DESARROLLO Y RECONOCIMIENTO PROFESIONAL
IMPLANTAR MODELO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS de la Comarca
5.1.Diseñar, Desarrollar y dinamizar un sistema de gestión del conocimiento 5.2. Desarrollar, promocionar y gestionar la actividad investigadora de la comarca 5.3. Gestionar eficazmente la docencia en la 5 comarca GESTIÓN DEL 5.4. Implantar una culCONOCIMIENTO, tura de la innovación
La Comarca Uribe, de cara a cumplir su misión y alcanzar la visión propuesta, se plantea conseguir los siguientes objetivos y resultados clave y cuyos alcance, metas e indicadores constituyen el proyecto estratégico a gestionar en los próximos cuatro años .
INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN
4
1.1. Desarrollar actividades de prevención individual y comunitaria 1.2. Fomentar la información y la educación en la población 1.3. Avanzar hacia una mayor resolultividad 1.4. Mejorar la 1. MODELO Eficacia en los procesos clínicos ASISTENCIAL
RESOLUTIVO Y DE ATENCIÓN AL USUARIO
Misión Visión Valores
4. 2. DESARROLLO, 2.1. Desarrollar una 4.1. Mantener una gestión integrada de RELACIONES IMPLICACIÓN Y relación proactiva las personas INSTITUCIONALES SATISFACCIÓN con el Departa-mento 2.2. Potenciar el De3 POSITIVAS DE LAS y con Osakidetza sarrollo Profesional y el MODELO DE PERSONAS 4.2. Mantener relaciones reconocimiento ORGANIZACIÓN estables con los Ayunta2.3. Fomentar el sentido de Y DE GESTIÓN mientos y con asociaciopertenencia e implicación EXCELENTE nes ciudadanas 2.4. Implantar en la organi4.3. Mejorar la imagen de zación un Modelo de liderazla comarca 3.1. Diseñar y Desarrollar una or- go y de participación ganización orientada a la eficacia y a la eficiencia 3.2. Extender el modelo de la calidad y de la mejora a todos los niveles 3.3. Gestionar los centros sobre objetivos del Plan de Gestión y de la gestión clínica
4.3. Los objetivos e iniciativas estratégicos. Áreas Clave 1. MODELO ASISTENCIAL RESOLUTIVO Y DE ATENCIÓN AL USUARIO
Objetivos estratégicos 1.1. Desarrollar las actividades de prevención individual y comunitaria
Alcance del objetivo • •
1.2. Fomentar la información y la educación en la población • para una utilización adecuada de los servicios 1.3. • Avanzar hacia una mayor resolultividad y procesos asistenciales mas integrados 1.4. Mejorar la eficacia en los procesos clínicos
•
•
•
El paciente / usuario constituye la razón de ser de la Comarca y el centro de toda su actividad y de su quehacer asistencial. Nuestros pacientes en los próximos años van a ser unos usuarios con mayor información, mayor nivel de demandas y se van a ver implicados en un entorno en el que el consumo de procesos médicos y productos de salud va a incrementarse de manera importante. La educación en la utilización de los recursos y de los productos sanitarios se hace una tarea necesaria desde la Comarca y sus centros, y la consideración del paciente como colaborador necesario deberá ser una meta de futuro. Por otra parte, la esperanza de vida va a hacer que la etapa de dependencia en todos los sentidos sea cada vez más amplia. Ante ello, se hace necesario apostar por la prevención y la creación de hábitos y costumbres saludables, tanto en un ámbito personalizado a través de la gestión de los usuarios en la Oferta preferente, como a través de la prevención comunitaria en colaboración con las diferentes instituciones. Integrados en una cultura de la eficacia y de la eficiencia, nuestros usuarios van a ser más sensibles a exigir eficacia y resolutividad en nuestros procesos así como una atención y trato más equitativos y personalizados. Esta realidad va a demandar de la Comarca y sus centros • Mayor eficacia en nuestros procesos clínicos, • Mejor resolutividad tanto en los aspectos médicos como en la atención (urgencias, demoras), • Mejor coordinación con la especializada, • Una mejora en la comunicación con el paciente y la familia. Apostamos por un aseguramiento de la eficacia de los procesos clínicos a través de la mejora de las técnicas médicas y de la mejora de los propios procesos clínicos y asistenciales, todo ello desde formas innovadoras.
Plan estratégico 2008-2012 de la Comarca de Atención Primaria de Uribe
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OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS de la Comarca
4.3. Los objetivos e iniciativas estratégicos. Áreas Clave 1. MODELO ASISTENCIAL RESOLUTIVO Y DE ATENCIÓN AL USUARIO
Objetivos estratégicos
Programa
1.1. Desarrollar las actividades de prevención individual y comunitaria
P1. Promoción y Prevención individual y comunitaria
Planes de actuacion •
Generalizar los planes de gestión de PAP y establecer un sistema de seguimiento, realizando una gestión proactiva y personalizada de la Oferta Preferente en colaboración estrecha de facultativos y enfermería y en base a planes personalizados y programados.
•
Establecer un Plan de prevención comunitaria y de promoción de hábitos saludables en colaboración con los agentes, instituciones y asociaciones de la Comarca. En base a: Charlas, patrocinio de eventos, organizaciones compartidas, jornadas de puertas abiertas, educación por grupos de interés abierto a la población, atención especial a las escuelas.
•
Plan de Comunicación sobre servicios ofertados y uso adecuado de los mismos Reingeniería de los procesos de información y de las comunicaciones al usuario paciente Plan de formación sobre “gestión de la demanda administrativa” para el área de AAC (filtrado y direccionamiento de la demanda) Unidad piloto
(“Mejor Prevenir” “Aurrezaindu hobeto”) 1.2. Fomentar la información y la educación en la población para una utilización adecuada de los servicios
•
1.3. Avanzar hacia una mayor resolultividad y procesos asistenciales más integrados
P2. Hacia la resolutividad y efectividad de nuestros procesos clínicos (“Uribe Resuelve”)
• • • •
1.4. Mejorar la Eficacia en los procesos asistenciales
• •
•
•
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Plan estratégico 2008-2012 de la Comarca de Atención Primaria de Uribe
Desarrollar, actualizar e implantar a nivel de Comarca las guías de práctica clínica existentes. Desarrollar estudios de evaluación de efectividad/calidad sobre diagnósticos y tratamientos . Buscar una mejor integración asistencial entre las unidades y los servicios de atención continuada (PAC ) . Planificación y realización de un Calendario anual de sesiones clínicas en todos los centros con participación de expertos, o con referentes de la propia Comarca. Potenciar el Plan de formalización de protocolos con la atención especializada Introducir en la cartera de los centros actividades en relación a procesos clínicos (anticoncepción oral, extender la cirugía menor, completar TAO) y mejorar el acceso a pruebas diagnósticas complementarias radiológicas (TAC, RNM,) Agilizar los procesos relacionados con los trámites administrativos así como en los relativos a petición de pruebas, interconsultas e información de los resultados. Desarrollar en base a los datos de Osabide un sistema de información basado en necesidades más significativas del profesional para gestionar a sus pacientes.
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS de la Comarca
4
4.3. Los objetivos e iniciativas estratégicos. Áreas Clave
Objetivos estratégicos
1. MODELO ASISTENCIAL RESOLUTIVO Y DE ATENCIÓN AL USUARIO
1.1. Desarrollar las actividades de prevención individual y comunitaria 1.2. Fomentar la información y la educación en la población para una utilización adecuada de los servicios
Programa
Indicador
P1. Prevención • comunitaria y personal y formación de los usuarios (“Mejor Prevenir” • “Aurrezaindu hobeto”) •
•
•
1.3. Avanzar hacia una mayor resolutividad y procesos asistenciales más integrados 1.4. Mejorar la Eficacia en los procesos clínicos
P2. Hacia la resolutividad y eficiencia de nuestros procesos clínicos (“Uribe Resuelve” “Ebazten du Uribek”)
• •
•
• •
% de cumplimiento de la Oferta Preferente (puntuación global) Actuaciones informativas / por Centros Grado de satisfacción respecto a la información recibida (encuesta) % de AACs formados en gestión de la demanda Muestreo/ encuesta a médicos y enfermeras sobre adecuación de accesibilidad (banales, administrativos) Número de derivaciones /1000 tises Indicadores de los protocolos de coordinación
Índice de eficiencia en consultas, derivaciones y en IT. Resultados ACGs Grado de seguimiento de las guías clínicas Índice Calidad de prescripción
Punto de partida 2007 295 puntos 37,2%
---93,7% ----------
330
Punto de llegada 2012 400 50%
2/UAP/año > 95% 100% > 75%
< 350
-------
>80 % uso adec.
-----
>1
----5,5/18 (CP)
Responsable
> 80% adecua 10 /18
Plan estratégico 2008-2012 de la Comarca de Atención Primaria de Uribe
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4
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS de la Comarca
4.3. Los objetivos e iniciativas estratégicos. Áreas Clave 2 DESARROLLO, IMPLICACIÓN Y SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS
Objetivos estratégicos 2.1. Desarrollar una gestión integrada de las personas orientada a su desarrollo y satisfacción
•
2.2. Potenciar el Desarrollo Profesional y el reconocimiento como herramienta para la gestión de las personas
•
2.3. Fomentar el sentido de pertenencia e implicación 2.4. Implantar en la organización un Modelo de liderazgo y de participación
22
Alcance del objetivo
•
•
•
•
La Comarca se constituye fundamentalmente como una organización de personas orientadas a un mismo objetivo. Los niveles de competencia, tanto técnica como de gestión, que tienen los profesionales, y su implicación con los objetivos de la Comarca determinan la eficacia y la calidad de atención a los pacientes. La permanencia, continuidad e integración de las personas vendrá tanto de las apuestas que la Comarca haga en lo médico-asistencial como del clima de participación y de responsabilización que se proporcione a los profesionales. Se requiere gestionar las personas de una manera integrada. Para ello, el desarrollo de un modelo de competencias-conocimientos, habilidades y actitudes, en los distintos niveles de la organización, constituye una demanda y una necesidad y son un factor determinante en el propio Desarrollo Profesional. Aspectos como el trabajo en equipo, la participación en las decisiones de la Comarca y lograr compaginar la vida familiar con la laboral constituyen retos de cara a mejorar la satisfacción de las personas que conforman la Comarca. El liderazgo y la participación constituyen factores clave tanto para el cumplimiento de los objetivos planteados, como para la propia satisfacción del colectivo de personas de la Comarca. El mando, su papel facilitador, basado en la confianza, en el apoyo y la comunicación con el equipo son factores básicos para la motivación de los profesionales y para generar un trabajo en equipo eficaz y satisfactorio
Plan estratégico 2008-2012 de la Comarca de Atención Primaria de Uribe
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS de la Comarca
4
4.3. Los objetivos e iniciativas estratégicos. Áreas Clave 2 DESARROLLO, IMPLICACIÓN Y SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS
Objetivos estratégicos
Programa
2.1. Desarrollar una gestión integrada de las personas orientada a su desarrollo y satisfacción
P3 Personas competentes, integradas y satisfechas
2.2. Potenciar el Desarrollo Profesional y el reconocimiento como herramienta para la gestión de las personas
Planes de actuacion • • • •
• •
P4. Liderazgo 2.3. • Fomentar el Sentido participativo de los de pertenencia e JUAPs implicación • • •
2.4. Implantar en la organización un Modelo de liderazgo y de participación
• • •
Implantación de un Sistema de Gestión integrado de personas gestionandolas conforme a un modelo de Competencias que comprende: Definición de las competencias: conocimientos, habilidades y actitudes exigidas en cada actividad Adecuar los procesos de selección, sistema de acogida , sustituciones, movilidad, al modelo de competencias. Desarrollar planes de formación con contenidos individualizados, pero también con enfoques transversales o contenidos comunes que generen una visión conjunta. Continuar con el desarrollo del plan de euskaldunización. Promover y coordinar a nivel de Comarca las actividades que fomenten el desarrollo profesional como elemento de progreso. Desarrollar el sistema de comunicación y de información dentro de la Comarca en base a técnicas específicas y valiéndose de Marketing interno (web, intranet, comunicaciones...) Fomentar a lo largo del año Actividades lúdicas y comunes. Crear espacios de encuentro y fomentar iniciativas. Explorar iniciativas que fomenten la compaginación de vida personal y laboral: flexibilidad horaria, autonomía. Tener una mayor participación en la toma de decisiones del centro en base a comisiones y reuniones internas mensuales. Potenciar la competencia de liderazgo y extenderla a otras personas de la organización ( propietarios de procesos …) Realizar una formación y Reconocimiento a los responsables de proceso. Generar oportunidades y espacios de participación a todos los niveles. Reuniones de equipos multiprofesionales (técnicos) y entre ámbitos (transversalidad y grupos de trabajo, organizativos), buscando la coordinación interna.
Plan estratégico 2008-2012 de la Comarca de Atención Primaria de Uribe
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OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS de la Comarca
4.3. Los objetivos e iniciativas estratégicos. Áreas Clave
Objetivos estratégicos
Programa
Indicador
2 DESARROLLO, IMPLICACIÓN Y SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS
2.1. Desarrollar una gestión integrada de las personas orientada a su desarrollo y satisfacción
P3 Personas • competentes, integradas y satisfechas •
2.2. Potenciar el Desarrollo Profesional y el reconocimiento como herramientas para la gestión de las personas
•
2.3. Fomentar el Sentido de pertenencia e implicación
•
2.4. Implantar en la organización un Modelo de liderazgo y de participación
P4. • Liderazgo participativo de los JUAPs •
•
•
•
24
Indicadores específicos de la encuesta de satisfacción Número de personas que cumplen Plan Individual de Formación - desarrollo.
% profesionales formados/ año Horas de formación por persona (segmentar por actividades prioritarias , por categorías profesionales) Número de personas “acogidas” con aplicación del plan. Número de participantes en reuniones formalizadas/ personas totales x 100 Indicador específico de la encuesta de satisfacción. (liderazgo del JUAPs) % resultados Oferta Preferente (uap alcanza obj) % de personas que participan en actividades de mejora.
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Punto de partida 2007
Punto de llegada 2012
3,06-3,11
>4
----
>50 %
64% (total)
100 %
8800 (total)
10 /persona
-----
100 %
----
100 %
3,4
>4
3/9 20 %
9/9 > 75 %
Responsable
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS de la Comarca
4
4.3. Los objetivos e iniciativas estratégicos. Áreas Clave
Objetivos estratégicos
3 MODELO DE ORGANIZACIÓN Y DE GESTIÓN EXCELENTE
3.1. Diseñar y desarrollar una organización orientada a la eficacia y a la eficiencia
Alcance del objetivo • •
3.2. • Extender el modelo de la calidad y de la mejora a todos los niveles de la organización de la Comarca • 3.3. Gestionar los centros sobre objetivos del Plan de Gestión • y de la gestión clínica.
•
La organización constituye el instrumento más determinante y definitivo para la consecución de los objetivos de la Comarca. El cumplimiento de la misión y de los objetivos sólo es posible si en la Comarca se gestiona la realidad compleja de la organización sanitaria desde un planteamiento de excelencia. La Comarca como realidad única tiene la convicción de que todos los procesos de los centro conducen al paciente/usuario e inciden en él. De ahí que la excelencia se contempla como una estrategia de gestión que engloba la totalidad de la organización de la Comarca. La coordinación entre los diferentes intervinientes en el proceso asistencial ( facultativos, enfermería, técnicos y administrativos) supone la base para la eficiencia de los propios procesos. La Comarca quiere mantener su apuesta por la calidad y extender a todos los niveles la cultura basada en la excelencia y en la calidad. Y quiere centrarse en la gestión por procesos como la mejor forma de orientar la organización hacia el paciente.. En cuanto que la excelencia supone eficacia, eficiencia y alineamiento de los objetivos, se apuesta por implantar en la organización dentro del sistema de gestión el despliegue de objetivos como la herramienta que va a posibilitar aunar y dar coherencia a los distintos objetivos de la organización en base a los Planes de gestión y los contratos de gestión clínica en todos sus centros.
Plan estratégico 2008-2012 de la Comarca de Atención Primaria de Uribe
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4
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS de la Comarca
4.3. Los objetivos e iniciativas estratégicos. Áreas Clave
Objetivos estratégicos
Programa
3. MODELO GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN EXCELENTE
3.1. Diseñar y desarrollar una organización orientada a la eficacia y a la eficiencia
P5. Hacia una organización basada en la eficacia y en la excelencia
Planes de actuacion •
•
3.2. Extender el modelo de la calidad y de la mejora a todos los niveles de la organización de la Comarca
• •
• • • • •
3.3. Gestionar los centros sobre objetivos del Plan de Gestión
P6. Hacia un modelo basado en el despliegue de objetivos
• •
• • •
26
Plan estratégico 2008-2012 de la Comarca de Atención Primaria de Uribe
Redefinir las funciones de los ámbitos de facultativos, enfermería, técnicos y administrativos basándonos en un modelo de competencias. Implantar Agendas de calidad unificadas en todos los centros. Racionalización y adecuación de las cargas correspondientes a médicos, enfermeras y administrativos ( tises y edades). Mejora de la gestión administrativa de las consultas sanitarias, en base a la mejora de los procesos que tocan con el paciente . Desarrollar el EFQM, con especial énfasis en la gestión por procesos. Continuar con la implantación de las ISO en las áreas asistenciales. Consolidar la gestión por procesos con participación de todos los agentes de cada proceso. Alcanzar la acreditación en OHSAS para todos los centros. Avanzar en la sostenibilidad ambiental en base a una gestión adecuada de los recursos energéticos, los reciclajes y el cuidado del medio. Potenciar las herramientas de plan de gestión y gestión clínica. Impartir formación en gestión e incrementar los recursos de apoyo para facilitar la gestión de los JUAPs. (sistemas de información...) Desarrollar un sistema de costos y de gestión económica útil para gestionar los centros y especialmente la gestión de los JUAPs Establecer planes de adecuación y de mantenimiento de las infraestructuras Revisar y mejorar el sistema informático tanto del ámbito clínico como del de gestión.
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS de la Comarca
4
4.3. Los objetivos e iniciativas estratégicos. Áreas Clave 3. MODELO GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN EXCELENTE
Objetivos estratégicos
Programa
3.1. Diseñar y desarrollar una organización orientada a la eficacia y a la eficiencia
P5. Hacia una organización basada en la eficacia y en la excelencia
Indicador •
3.2. Extender el modelo de la calidad y de la mejora a todos los niveles de la organización de la Comarca
•
3.3. Gestionar los centros sobre objetivos del Plan de Gestión
•
•
P6. Hacia un modelo basado en el despliegue de objetivos
•
•
•
•
Número de Tises por médico, enfermería y AACs.
Número de agendas de calidad / número de agendas totales (médicos y enfermería) Número de procesos clave asistenciales implantados % de centros con ISO total/ conjunto de centros
Punto de partida 2007
Punto de llegada 2012
MG 1822 Ped 807 Enf 1827 Aux Adm 2530
1500 800 1500 2000
80 %
100 %
1
5
2/9
9/9
Grado de cumplimiento del contrato programa (asistencial y económico) ---% UAP que alcanzan 3/9 incentivos en gestión clínica 5/9 % de UAPs que alcanzan 86 % conocen el 60% de los 3,4 satisfaccion objetivos % de personas que conocen los objetivos de la Unidad
Responsable
100 % 9/9 9/9 100% >4
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4
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS de la Comarca
4.3. Los objetivos e iniciativas estratégicos. Áreas Clave 4. RELACIONES INSTITUCIONALES POSITIVAS
Objetivos estratégicos 4.1. Mantener una relación proactiva con el Departamento de Sanidad y con Osakidetza
Alcance del objetivo • •
4.2. Mantener relaciones estables con los ayuntamientos y con • asociaciones ciudadanas en relación con la salud y la prevención • 4.3. Mejorar la imagen de la Comarca sanitaria y su nivel de aceptación •
28
La Comarca desempeña su actividad en contacto con sus grupos de interés a los que se debe, y tiene como objetivo dar respuestas eficaces y de calidad a las necesidades de los mismos. Las instituciones sanitarias, especialmente el Departamento y Osakidetza, constituyen en su calidad de financiador y de corporación , referentes para la Comarca , quienes marcan las políticas sanitarias y específicas de la provisión de servicios. Se apuesta por una relación proactiva por parte de la Comarca presentando programas innovadores y buscando colaboraciones de cara a conseguir los objetivos planteados por la Comarca, en alineación con los objetivos de Osakidetza. Otras instituciones y asociaciones comunitarias tienen dentro de sus objetivos retos convergentes con la Comarca relacionados con la salud, y con las que es preciso mantener actitudes positivas de cara a conseguir objetivos de prevención y la introducción en la población de hábitos saludables. La imagen de la Comarca se convierte en un factor de confianza y de influencia en la propia población así como un factor que favorece la mejora del sentido de pertenencia y por tanto de considerar más cercana la relación con su centro de salud. Se apuesta por crear una imagen de la Comarca en la población de cercanía, de resolutividad y de innovación.
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OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS de la Comarca
4
4.3. Los objetivos e iniciativas estratégicos. Áreas Clave 4. RELACIONES INSTITUCIONALES POSITIVAS
Objetivos estratégicos
Programa
Planes de actuacion
4.1. Mantener una relación proactiva con el Departamento de Sanidad y con Osakidetza
P7. Proactividad con • nuestros grupos de interés institucionales y comunitarios
4.2. Mantener relaciones estables con los ayuntamientos y con asociaciones ciudadanas en relación con la salud y la prevención
•
•
•
4.3. Mejorar la imagen de la Comarca sanitaria y su nivel de aceptación tanto externa como interna
P8. Hacia una imagen amable y eficiente de la Comarca
•
• •
•
Mantener con Osakidetza una presencia activa y una alta disponibilidad para participar en proyectos, experiencias o pruebas piloto. Proponer y Desarrollar con el Departamento de Sanidad acciones conjuntas sobre programas de prevención y de promoción de hábitos saludables ( promoción, difusión, divulgación y financiación) Realizar un proyecto de colaboración conjunto con Bienestar social para el tratamiento socio-sanitario: ancianos, residencias, etc. Crear con Ayuntamientos, Colegios, Asociaciones ciudadanas, campañas y programas de salud para colectivos específicos (jornadas, conferencias, Salud Escolar, educación sexual, hábitos saludables...) Desarrollar un plan de Marketing sencillo que plantee la filosofía, las políticas y acciones específicas sobre conocimiento, imagen, información institucional, información sobre actividad realizada, etc. Organizar jornadas de puertas abiertas para Instituciones y asociaciones de ciudadanos y usuarios. Mejorar la imagen de la Comarca a nivel interno de los trabajadores en base a información de los logros y del cumplimiento de objetivos, así como mejorar el sentido de pertenencia mediante valores como el trabajo en equipo, mejora de la calidad, etc. Dar una mayor difusión de las Jornadas de Uribe y orientar éstas a un reforzamiento de imagen de la Comarca. etc.
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4
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS de la Comarca
4.3. Los objetivos e iniciativas estratégicos. Áreas Clave 4. RELACIONES INSTITUCIONALES POSITIVAS
Objetivos estratégicos
Programa
Indicador
4.1. P7. • Mantener Proactividad una relación con nuestros proactiva con el grupos de Departamento y interés con Osakidetza institucionales y comunitarios • 4.2. Mantener relaciones estables con los ayuntamientos y con asociaciones ciudadanas en • relación con la salud y la prevención 4.3. Mejorar la imagen de la Comarca sanitaria y su nivel de aceptación.
•
•
P8. hacia • una imagen amable y eficiente de la • Comarca
•
30
Número de proyectos pilotados o en participación a nivel de Osakidetza Número de Intervenciones preventivas desarrolladas en colaboración con el Departamento y otros. Cumplimiento plan de reuniones con instituciones ciudadanas Número de procesos clave asistenciales implantados % de centros con ISO total/ conjunto de centros Plan de marketing interno y externo definido. Item específico sobre imagen de la Comarca (encuesta usuarios) Valoración global excelente (encuesta)
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Punto de partida 2007
3
Punto de llegada 2012
2/año
!/año 2 -----
100% (según Plan diseñado)
1
5
2/9
9/9
---------26,7%
Ejecucion plan >75% positiva >60%
Responsable
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS de la Comarca
4
4.3. Los objetivos e iniciativas estratégicos. Áreas Clave 5. INNOVACIÓN, GESTION DEL CONOCIMIENTO, INVESTIGACION, DOCENCIA
Objetivos estratégicos
Alcance del objetivo
5.1. Diseñar, desarrollar y dinamizar un sistema de gestión del conocimiento
La Comarca como organización es una comunidad del conocimiento y sus profesionales requieren de ese conocimiento actualizado para dar una respuesta eficaz a las necesidades de los pacientes y también a las expectativas de desarrollo de sus profesionales. La Comarca tiene en sus profesionales unos recursos de conocimiento que en este momento se encuentran dispersos y con un aprovechamiento de su potencialidad mejorable. Como Comarca es preciso encontrar el papel a desarrollar en el ámbito del conocimiento tanto en su captación y desarrollo (antena), en la de trasmisión del conocimiento (docencia) y en la generación del propio conocimiento a través de la investigación. La trasmisión de ese conocimiento y el intercambio del mismo es la base para la gestión de dichos recursos. El desarrollo formalizado tanto de la docencia como de la investigación con sus conexiones con el mundo científico es uno de los retos claves. La innovación, por su parte, va a constituir en el futuro un elemento diferenciador y exitoso para aquellas organizaciones que han apostado como pioneras por introducirla en su desarrollo
5.2. Desarrollar y promocionar la actividad de investigación 5.3. Gestionar eficazmente la docencia en la Comarca
5.4. Implantar una cultura de innovación en los diferentes ámbitos de la organización
Plan estratégico 2008-2012 de la Comarca de Atención Primaria de Uribe
31
4
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS de la Comarca
4.3. Los objetivos e iniciativas estratégicos. Áreas Clave 5. INNOVACIÓN, GESTION DEL CONOCIMIENTO, INVESTIGACION, DOCENCIA
Objetivos estratégicos
Programa
5.1. Diseñar, desarrollar y dinamizar un sistema de gestión del conocimiento
P9. Gestionar de manera eficiente el conocimiento
5.2. Desarrollar, promocionar y gestionar la actividad investigadora de la Comarca
Planes de actuacion •
• • •
•
•
5.3. Gestionar eficazmente la docencia en la Comarca
•
• 5.4. Implantar una cultura de innovación en los diferentes ámbitos de la organización y desarrollar el modelo
32
P10. Apostar por la innovación
Plan estratégico 2008-2012 de la Comarca de Atención Primaria de Uribe
•
Establecer un modelo integrado de gestión del conocimiento actual y futuro en la Comarca recogiendo los procesos de generación, almacenamiento y difusión del conocimiento. Evaluación de las guías de práctica clínica y extenderla a todos los profesionales implicados . Desarrollar un modelo de intercambio de las buenas prácticas (chequeo y difusión). Crear una comisión de investigación de la Comarca que identifiquen prioridades que sean también de “embajadores” para foros de investigación ( relación con la universidad,..) Establecer alianzas con equipos de investigación, con la universidad y con redes internacionales, o+iker y sociedades científicas, unidad de investigación de atención primaria de Bizkaia para participar en proyectos de Investigación Dar una formación en técnicas y metodologías de investigación a los profesionales de la Comarca Desarrollar un plan de docencia en base a objetivos, desarrollar como proceso, realizar el control de los logros obtenidos y medir la satisfacción de los alumnos Fomentar la docencia tanto reglada como no con amplia participación de los profesionales Realizar un primer plan de innovación y realizar una experiencia piloto de implantación (gestión de crónicos….)
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4
4.3. Los objetivos e iniciativas estratégicos. Áreas Clave
Objetivos estratégicos
Programa
5. INNOVACIÓN, GESTION DEL CONOCIMIENTO, INVESTIGACION, DOCENCIA
5.1. Diseñar, desarrollar y dinamizar un sistema de gestión del conocimiento
P7. Proactividad con nuestros grupos de interés institucionales y comunitarios
Indicador • •
5.2. Desarrollar, promocionar y gestionar la actividad investigadora de la Comarca
•
5.3. Gestionar eficazmente la docencia en la Comarca
• •
•
5.4. Implantar una cultura de innovación en los diferentes ámbitos de la organización y desarrollar el modelo
P10. Apostar por la innovación
•
Numero de buenas prácticas difundidas y aplicadas. Grado de uso de las guías clínicas
% de profesionales incorporados a proyectos de investigación.
% de profesionales que participan en docencia. Grado de satisfacción de los alumnos y residentes.. Nota media de los alumnos y residentes Número de proyectos considerados como innovadores según criterios establecidos
Punto de partida 2007
Punto de llegada 2012
Responsable
2 /año 1 -----
>80 % adecua
-----
5%
--------
> 50 % > 75 %
-----
8
------
1/año
Plan estratégico 2008-2012 de la Comarca de Atención Primaria de Uribe
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ANEXOS Cuadro resumen
1.1. Evaluación de los logros y déficit del período estratégico anterior Logros más importantes
Déficits más significativos Ámbito asistencial
• • • • • •
Se han creado protocolos consensuados entre la AP y a AE:, resultados analíticos compartidos, derivaciones Se han integrado a la cartera de servicios determinados procesos de la AE:, retinógrafo, cirugía menor, anticoagulación etc. Ha habido una actuación importante por áreas priorizadas en el plan de salud e integrada en la Oferta Preferente (PAP) La puesta en marcha de la Historia clínica informatizada Ha habido un mejoramiento del equipamiento sanitario tanto medico como de infraestructuras Se ha mejorado la homogenización de los servicios de las UAPs y en la integración de varios PACs.
•
• • • • • • •
Falta un análisis mas en profundidad de competencias trasferibles de la atención especializada a la atención primaria. (planificación familiar, Ecos,, petición pruebas generalizadas) y de cómo gestionarlas. Accesibilidad a las pruebas. No se da una implantación de la historia clínica única en toda la red ni se ha formado en el uso de la herramienta de manera homogénea. Existen aun determinadas resistencias a la utilización de la historia informatizada. Y falta utilizar esta para la gestión clínica Hay cierto déficit en la gestión del paciente en cuanto al PAP. Falta un mejor aprovechamiento de las competencias de la enfermería y redefinir las mismas en función del modelo de atención que queremos. Falta integración de los médicos de cupo en la gestión Persiste la presión de los facultativos por exceso de demanda a pesar del decremento de tises. Falta una mayor integración de los PACs con resto de unidades de atención
Ciudadano: atención al usuario • • •
Se ha ampliado el horario habilitando las tardes para la consulta y homogenizado la oferta. En accesibilidad se ha implantado un sistema de gestión de llamadas en base a un pull integrado Se ha mejorado la oferta del euskera hacia el usuario
• • • • • •
No se ha sabido atemperar los crecientes niveles de exigencia de la población: se prioriza la demanda a la necesidad Falta adecuar las infraestructuras a los horarios de tarde y de fin de semana y apoyo desde la estructura de servicios centrales. Falta de información al paciente de procesos, derechos y deberes Falta generalizar a todos los centros de la Comarca el sistema de atención telefónica integrado. Se mantienen las demoras en pruebas y en especialidades Hay escasos contactos con la comunidad. Residencias y atención médica en las mismas, relación con la asistencia social, etc.
Personas • • • •
Se ha propiciado una buena oferta de formación continuada a todos los niveles (pediatría?? AAC??) y se han generado oportunidades para ello. Hay ganas de hacer bien las cosas en los profesionales Se propicia la participación y la integración Ha mejorado la gestión administrativa del personal
• • • • • • • •
34
Se requiere implantar y desarrollar el plan de comunicación Falta una continuidad y estabilidad de los profesionales Falta dar respuesta a las demandas que puedan venir de la implantación del modelo de desarrollo profesional. Faltan sistemas mas eficaces de reconocimiento. Hay un incremento de las bajas laborales No está resuelto el sistema de sustituciones. Falta ampliar el número de personas que acceden a los grupos de participación. Existen pocas iniciativas de cara a la motivación de los profesionales. Baja utilización de la Intranet de la Comarca para la comunicación.
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ANEXOS Cuadro resumen
5
Gestión y calidad • • • • • •
Se ha conseguido la Q de Plata de Euskalit Se ha implantado la ISO en todos los AACs de la Unidades y el total del Centro en 2/9. Se han elaborado los planes de mantenimiento, de autoprotección y esta en preparación la certificación Ohsas Se ha continuado con la gestión y mejora de procesos Se ha iniciado una formación en liderazgo para los responsables de la Comarca. La implantación de los contratos de gestión clínica han constituido un avance importante en la gestión
• •
• • •
Nuestro sistema de información sanitaria para la toma de decisiones es poco ágil.(lento , poco integrado..) Se percibe una presión excesiva de las exigencias de la norma en la burocracia de documentos y datos. Falta una interiorización de la filosofía de calidad por parte de los profesionales. Falta integrar como actividad permanente y normalizada la gestión de los procesos tanto asistenciales como de gestión. Falta una mejor difusión de los planes de mantenimiento y autoprotección en todos los centros y homogeneizar los sistemas de funcionamiento. Falta una trabajo mas exigente por objetivos y una evaluación cuantitativa y cualitativa de la eficacia y de la eficiencia.
Investigación y docencia • • • •
Se ha propiciado la participación en algunos proyectos de investigación Se ha implantado la Jornada de la Comarca que posibilita una cierta gestión del conocimiento Se da la docencia en varias unidades aunque no todas las personas participan. Premio al mejor investigador de la Comarca
• • •
Falta plantearse el modelo de investigación mas adecuado para la Comarca y la implicación y participación de los profesionales en ella Falta ampliar a otros ámbitos de la organización las oportunidades de investigación No existen sesiones clínicas sistemáticas , de forma generalizada
Gestión económica • •
Se han informatizado la programación de pedidos y los almacenes periféricos. Se dispone de una buena información de los costos por centros.
• • •
Déficit de infraestructuras. Necesidad de centros nuevos. Se mantiene un problema de incremento del gasto. La farmacia no se gestiona desde Osakidetza sino desde el Departamento por lo que los controles del gasto se hacen mas difíciles.
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5
ANEXOS Cuadro resumen
1.2. Necesidades y demandas de los grupos de interés de la Comarca En el cuadro siguiente se resumen las necesidades y demandas detectadas en los grupos de interes. Grupos de Interés 1. El ciudadano: Usuario/ paciente
Necesidades • • • • •
2. La Comunidad (ayuntamientos, diputaciones, asociaciones)
3. El Departamento/ Osakidetza
• •
• • • •
4. La atención especializada y los hospitales de referencia
• • •
5. El entramado de clientes internos
• • • • • • •
36
Demandas
Mejorar la información al paciente y familia. Un mayor conocimiento de derechos y obligaciones Mayor educación en el consumo de salud Mayor resolutividad en los procesos entre la primaria y especializada. Mayor incidencia en la prevención Disminuir la variabilidad en la atención al paciente/usuario
•
Apoyo en la aplicación de la ley de dependencia Mayores recursos especializados de salud para llevar algunas políticas municipales, Ocio saludable, Formación en salud, grupos de riesgo.
•
Eficiencia en la gestión de los recursos Cumplimiento de objetivos económicos y de salud. Mantenimiento de la política de calidad Recuperar la imagen de pionera en logros sanitarios
•
• • •
•
• •
Mejora de las actividades relacionadas con el anciano en situación de dependencia en domicilio. Eficacia y resolutividad en los diagnósticos y tratamientos Accesibilidad Relación estable con los profesionales
Mayor apoyo y colaboración en la organización promoción de actividades orientadas a la mejora de hábitos saludables entre los ciudadanos Asistencia cercana, amplia y estable en su municipio. Cumplimiento de los contratos programa y de gestión clínica Desarrollo eficaz y eficiente de la actividad asistencial. Continuar con desarrollo y mejora de los sistemas de calidad.
Realizar análisis conjunto de competencias • y funciones de cada uno de los niveles de atención y articular protocolos conjuntos Establecer acuerdos políticos “formales” entre ambos niveles • Potenciar la Información compartida y gestionar los flujos de información • (Historia clínica informatizada compartida, informes, resultados de pruebas etc.) •
Establecimiento de protocolos entre la atención primaria y especializada, tanto para la derivación, como para el asesoramiento como para la continuidad de cuidados Gestión del Flujo ordenado de los pacientes con informaciones compartidas. Racionalización de la urgencia hacia la especializada tanto de consulta como de hospitalización. Mayor conocimiento entre profesionales AP-AE
Reducción y organización de la presión asistencial y administrativa. Racionalizar y profesionalizar la función administrativa Incremento del reconocimiento de la organización Demandas económicas Ampliación de la carrera a todos los estamentos Comunicación Formación adecuada y continuada acorde con los cambios tecnológicos.
Menor burocracia en los procesos Posibilidades de desarrollo profesional: oportunidades de investigación, docencia Participación en las decisiones Una oferta de formación al área administrativa y técnica mas acorde con sus necesidades profesionales Mayor reconocimiento de la docencia dentro de la Comarca.
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• • • • •
