JECT. Or give it to CON to do it. They know how
Kostenmanagement in Bauprojekten ist zwar kein Hexenwerk, aber der Teufel steckt – wie so oft – im Detail. Die Komplexität ergibt sich dabei vor allem aus der Vielzahl von Vertragspartnern und -beziehungen, Rechnungen, Genehmigungsstatus und Kostenelementen. So sind selbst bei kleineren Projekten hunderte von Rechnungen und hunderte von Kostenelementen keine Seltenheit. Wie aber behält man die Kontrolle über alle Aktivitäten der Budgetierung, Vergabe und Abrechnung? Wie erreicht man auf effiziente Art und Weise das finanzielle Projektziel? Die einfache Antwort: Mit IT-gestützten Kostenmanagement-Prozessen! Wie man diese Prozesse auf- und umsetzt ist der Inhalt dieses Arbeitsbuches. Es soll Ihnen helfen • einen Überblick über das Vorgehen zur Einführung eines Kostenmanagementsystems zu gewinnen und • eine erste Inventarisierung der notwendigen Inhalte vorzunehmen. Wir wollen Sie dabei mit konkreten und in der Praxis bewährten Vorgehensweisen und Werkzeugen vertraut machen.
Anmerkung: Arbeiten Sie schwerpunktmäßig noch mit Excel oder vergleichbaren Tabellenkalkulationsprogrammen? Sind Ihnen die damit verbundenen Probleme und/oder der Nutzen eines professionellen Kostenmanagementsystems noch nicht bewusst? Dann empfehlen wir Ihnen unseren Gesundheitsratgeber für Bau- und Immobilienprozesse „Exceleritis Realis Estatis“.
2
DER ULTIMATIVE GUIDE FÜR DAS KOSTENMANGEMENT KOMPLEXE DINGE LEICHT GEMACHT Die folgenden vier Symbole beschreiben die Bereiche, die wir nacheinander bearbeiten, um am Ende das beste Ergebnis zu erzielen – Ihr Kostenmanagementsystem:
BERICHTE
PROZESSE
STRUKTUREN
HINWEISE TIPPS
SCHNITTSTELLEN
Folgen Sie unserer Anleitung, und wir versprechen Ihnen, damit bringen Sie Ihr Kostenmanagementsystem in trockene Tücher!
3
ERGEBNISSE UND ZEITPLAN Wir beginnen mit den Berichten. Das gewünschte Ergebnis bestimmt letztendlich, welche Informationen wir im Kostenmanagementsystem benötigen. Im Anschluss beschäftigen wir uns mit Prozessen, Strukturen und Schnittstellen.
Am Ende jeder Woche sollen alle Ergebnisse in einem Bereich sichtbar sein. Somit ergibt sich für die gesamte Konzeptionsphase ein Zeitraum von vier Wochen, falls Sie dies neben Ihrem Alltagsgeschäft erledigen müssen. Wenn Sie sich jedoch ausschließlich diesem Vorhaben widmen können, haben Sie es sicher in ein paar Tagen geschafft.
Ausgangslage
Berichte
Prozesse
Strukturen
Schnittstellen
Berichtsliste
Prozessliste
Kostenstruktur
Schnittstellenliste
Berichtsentwürfe
Prozessdiagramme
Budgetstruktur
Schnittstellendefinition
Rollen und Rechte
1. Woche
2. Woche
3. Woche
4
4. Woche
1 BER ICH T E
ANLEITUNG – TEIL 1 AUSGANGSLAGE Zunächst einmal müssen wir die aktuelle Situation und die damit verbundenen Probleme genau analysieren. Das klingt einfach, ist aber in der Realität oft schwierig, da unterschiedliche Interessensgruppen an der Lösungsfindung beteiligt sind. Typische Beteiligten sind Geschäftsführer, kaufmännischer Leiter, Controller, Projektleiter, Projektassistenz und Buchhalter. Alle haben aufgrund ihrer unterschiedlichen Zuständigkeiten und Aufgaben sehr unterschiedliche Erwartungen an eine Softwarelösung. Wir empfehlen, die Ausgangslage in komprimierter Form zu beschreiben und schriftlich festzuhalten. Nur wenn allen Beteiligten klar ist, welche Probleme adressiert werden, kann eine klar umrissene Lösung definiert und realisiert werden.
5
Beispiel
BER ICH T E
So könnte ein typisches Ergebnis der Analyse aussehen.
SITUATION •
Die ABC GmbH setzt aktuell für das Controlling ihrer Projektentwicklungen Excel ein.
•
Das führende kaufmännische System im Unternehmen ist SAP.
PROBLEME •
Separate Kostenverfolgung außerhalb eines zentralen Systems: Keine Datensicherheit, keine Historisierung, kein direkter Zugriff.
•
Eine Aggregation über die Projekte muss aktuell in Excel erstellt werden, da kein zentrales System zur Steuerung vorhanden ist.
•
Damit verbunden ist ein hoher manueller Aufwand und das Risiko von Fehleingaben/-berechnungen.
•
Externe können nicht oder nur sehr aufwendig in den Prozess eingebunden werden.
LÖSUNG •
Zentrales und mit SAP integriertes Kostenmanagementsystem.
6
ih e R er d n a ie S d in s t z et J
BER ICH T E
e!
Jetzt sind Sie an der Reihe! Nehmen Sie sich einen Stift und beschreiben Sie Ihre aktuelle Situation. Mit welchen Problemen haben Sie aktuell zu kämpfen? Mit welchen Herausforderungen sehen Sie sich konfrontiert? Haben Sie schon eine Lösungsidee? Dann formulieren Sie diese!
SITUATION
PROBLEME
LÖSUNG
Vielleicht helfen Ihnen bei der Erfassung der Probleme die Handlungsbereiche Berichte, Prozesse, Strukturen und Schnittstellen.
7
Beispiel
BER ICH T E
BERICHTSLISTE Berichte sind die wesentlichen Ergebnisse eines Kostenmanagementsystems. Mit ihnen werden Aktivitäten überwacht und Entscheidungen vorbereitet. Es gibt eine Vielzahl von Berichten, welche den unterschiedlichen Informationsbedarf der verschiedenen Beteiligten einer Projektentwicklung repräsentieren.
Zunächst einmal müssen wir eine Inventarisierung der Berichte vornehmen, mit denen Sie Ihr Projektgeschäft steuern. Im folgenden Beispiel sind einige der am häufigsten verwendeten Berichte zusammengestellt. Wahrscheinlich sind diese auch bei Ihnen im Einsatz; gegebenenfalls unter einem anderen Namen.
NAME
BESCHREIBUNG
EMPFÄNGER
HÄUFIGKEIT
Kostenbericht
Spalten: Budget, Vergabe, Nachträge, Freigabe, Zahlung, Prognose Zeilen: Nur Kosten • Detailtiefe: unterste Ebene
Geschäftsführung
Wöchentlich
Kostenübersicht Bank
Spalten: analog Kostenbericht • Zeilen: Nur Kosten Detailtiefe: Oberste Ebene
Bank, Investoren
Monatlich
Kosten und Erlöse
Spalten: analog Kostenbericht • Zeilen: Kosten und Erlöse Detailtiefe: Oberste Ebene
Geschäftsführung
Wöchentlich
Mittelabfluss
Spalten: Monate von Anfang bis Ende • Zeilen: Kosten und Erlöse Detailtiefe: Oberste Ebene
Controlling, Buchhaltung
Wöchentlich
Auftragsübersicht
Übersicht über alle Aufträge inkl. Auftragsdatum und Vergabesumme
„Arbeitsbericht“ Projektleiter
Wöchentlich
Nachtragsliste
Liste aller Nachträge inkl. Genehmigungsstatus, Summe geprüft/ungeprüft
„Arbeitsbericht“ Projektleiter
Wöchentlich
Rechnungsliste
Liste aller Rechnungen inkl. Konditionen und Zahlungsinformationen
„Arbeitsbericht“ Buchhalter
Täglich
Typische Fragen in diesem Bereich: • Welchen Informationsbedarf gibt es intern? • Welche Informationen müssen in welcher Form nach außen kommuniziert werden? • Welche Statusberichte müssen wie oft vorgelegt werden? • Welche „Arbeitsberichte“ benötigen Ihre Kollegen, um ihre täglichen Aufgaben erledigen zu können? 8
W a s c h e c ht e B er ic ht e?
BER ICH T E
Welche Berichte benötigen Sie für die Steuerung Ihrer Projektentwicklung(en)? Tragen Sie diese in die Tabelle ein und beschreiben sie den Inhalt!
NAME
• •
BESCHREIBUNG
EMPFÄNGER
HÄUFIGKEIT
Überlegen Sie bei der Angabe der Häufigkeit, welche Berichte aktuell nur mit hohem manuellem Aufwand erstellt werden können. Hier steckt Potential für Effizienzsteigerungen! Unter Umständen können aus einem „Master-Bericht“ weitere Berichte abgeleitet werden, bspw. über hierarchische Gliederungsstrukturen und Filter.
9
Beispiel
BER ICH T E
BERICHTSENTWÜRFE Mit der Berichtsliste haben Sie eine gute Übersicht, welche Berichte Sie benötigen und welche Informationen diese beinhalten sollen. Jetzt geht es an die Entwürfe. Achten Sie beim Entwerfen der Berichte auf eine konsistente Verwendung von Spaltenüberschriften! Um Missverständnisse vorzubeugen, sollte bspw. das Feld Freigabe im Kostenbericht die gleiche Summe anzeigen wie in der Rechnungsliste. Werden Einbehalte, Abzüge oder Skonti berücksichtigt, so kennzeichnen Sie diese und unter Umständen lohnt sich die Erstellung eines Glossars.
Dieser erleichtert allen Projektbeteiligten – intern wie extern – den schnellen Einstieg in Ihr Berichtswesen. Wir möchten Ihnen hier drei Beispiele wesentlicher Berichte vorstellen. Es handelt sich dabei um einen Kostenbericht, eine Rechnungs- und eine Nachtragsliste. Wie schon in den Kapiteln zuvor sollen Ihnen diese als Anregungen für Ihre eigenen Ergebnisse dienen.
10
BER ICH T E
11
ea r k ie S n ie e S – Fr e ie H a n d ?
BER ICH T E
t iv !
Bei Ihren Entwürfen wollen wir Ihnen vollständig freie Hand lassen. Daher finden Sie hier auch keine Vorlage, wie in den anderen Kapiteln.
Typische Fragen in diesem Bereich: • Werden Ihre Projekte kategorisiert (bspw. nach Region, Nutzungsart) und dadurch in Portfolios eingeteilt? • Müssen Sie mehrere Währungen berücksichtigen? • Wie wird im Kostenbericht die Prognose ermittelt? Verwenden Sie dafür einen definierten Algorithmus oder wird ein Schätzwert manuell eingetragen? • Wie berücksichtigen Sie unterschiedliche Genehmigungsstatus von Aufträgen, Nachträgen und Rechnungen? • Wie berücksichtigen Sie Einbehalte, Abzüge und Skonti in Rechnungen? 12
2 P ROZESSE
ANLEITUNG – TEIL 2 PROZESSLISTE Mit Berichtslisten und Berichtentwürfen sind die Ergebnisse festgelegt. Sie können sich jetzt den Prozessen widmen und festlegen, wie die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Projektbeteiligten und Abteilungen koordiniert wird. Dabei werden die unterschiedlichen Phasen des Kostenmanagements durchlaufen, die einzelnen Prozesse aufgenommen und die aktiven Rollen benannt.
13
Beispiel
P ROZESSE
Das folgende Beispiel zeigt die Zusammenarbeit zwischen Projektleitung, Controlling und Buchhaltung von der Budgetierung über die Vergabe bis zur Abrechnung.
PHASE
NAME
BESCHREIBUNG
ROLLE
Budgetierung
Budget anlegen
Nach Freigabe Projekt
Projektleitung
Budget genehmigen
Ohne Genehmigung, keine Vergabe
Controlling
Umschichten
Summenneutrale Änderung
Projektleitung
Budget erhöhen/reduzieren
Nach Freigabe Geschäftsführung
Controlling
Auftrag anlegen
Nach Bieterauswahl, vor Verhandlung
Projektleitung
Auftrag genehmigen
Ohne Genehmigung, keine Abrechnung
Controlling
Nachtrag anlegen
Direkt nach Einreichung
Projektleitung
Nachtrag genehmigen
Ohne Genehmigung, keine Abrechnung
Controlling
Rechnung erfassen
Zuordnung zu Vertrag und Erfassung Datum, Rechnungsnummer und ungeprüfter Betrag
Buchhaltung
Rechnung prüfen und freigeben
Nach Freigabe Projektsteuerung
Projektleitung
Rechnung genehmigen
Löst Zahlungsvorgang aus
Controlling
Zahlung anlegen
Auf Basis Rechnungslauf
Buchhaltung
Vergabe
Abrechnung
14
le h c S s in ie S e s s e oz r P re B r inge n Ih
P ROZESSE
u d er n?
Tragen Sie die wesentlichen Phasen und Prozesse in die Tabelle ein. Beschreiben Sie diese kurz und nennen Sie die für den jeweiligen Prozess verantwortliche Rolle.
PHASE
• • •
NAME
BESCHREIBUNG
ROLLE
Beschreiben Sie hier nur die wesentlichen Punkte. Die Details werden in den Prozessdiagrammen herausgearbeitet. Für die übergreifende Kontrolle der Schlüsselprozesse empfehlen wir, eine Kontrollinstanz im Sinne eines „Prozess-Wächters“ zu definieren. Dieser kann bspw. bei der Rechnungsprüfung Fristen im Zusammenspiel mit Skontoregelungen überwachen. Es kann hilfreich sein, die Eingangsgrößen („Inputs“) und Ergebnisse („Outputs“) jedes Prozesses zu definieren. Somit erhalten Sie eine Übersicht, was vor dem Prozess vorhanden sein muss und was nach dem Prozess vorliegt. 15
Beispiel
P ROZESSE
PROZESSDIAGRAMME Auf Basis der Prozessliste können Sie jetzt Ablaufdiagramme für die Schlüsselprozesse festlegen. Diese sind aus unserer Sicht Rechnungsfreigabe und Beauftragung (Aufträge und Nachträge), da in diesen Prozessen die meisten Informationen verarbeitet werden. Wir empfehlen, die Prozessdiagramme als Schwimmbahnen darzustellen. Dabei erhält jede Rolle eine Bahn (z. B. als Spalte), in der die Prozesse, die von ihr durchgeführt werden, aufgeführt werden. Die Prozesse werden durch Pfeile
verbunden. Auf diese Weise werden Übergänge zwischen internen und externen Beteiligten sowie zwischen Systemen sichtbar. So könnte die Rechnungsfreigabe für die in der Prozessliste dargestellte Phase der Abrechnung aussehen. Diese berücksichtigt auch die Einbindung eines externen Projektsteuerers.
Buchhaltung
Projektleitung
Projektsteuerung
Verfassen (in Excel)
Prüfen/ Weiterleiten
Prüfen
Controlling
Freigeben
Freigeben
Genehmigen
Erfassen
Buchen
Zahlen
16
Rolle intern
Rolle extern
Papier
Finanzbuchhaltung
P ROZESSE
am gr ia sd es oz Pr s lo ig rt fe e tz la P e Auf di
17
me
3 S T RUK T UREN
ANLEITUNG – TEIL 3 KOSTENSTRUKTUR Die Kostenstruktur ist eines der zentralsten Elemente im Kostenmanagement. In ihr werden die Kosten (und oft auch die Erlöse) der Projektentwicklung in einzelne Kostenelemente/Konten heruntergebrochen. Je nach Projektgröße und Komplexität können dabei durchaus mehrere Kostenstrukturen gleichzeitig verwendet werden. Diese beantworten dann die unterschiedlichen Fragestellungen der verschiedenen Beteiligten an das Projekt. Man kann die Kostenstrukturen also auch als Kategorien oder Sichtweisen auffassen.
18
Beispiel
S T RUK T UREN
Im folgenden Beispiel werden drei unterschiedliche Kostenstrukturen verwendet. Die Gliederung nach Kostenelementen, Finanzierung und Bauteilen. Rolle
PROJEKTLEITER
Fragestellung
Was muss ich wo eingeben?
CONTROLLING Aus welchen Mitteln wird finanziert?
Kostenelement
Finanzierung
Bauteile INVESTOR
Rolle
Was kosten die Einzelhandelsflächen?
Jede Kostenstruktur besteht aus einer Liste einzelner Kostenelemente/Konten. Hier ist bspw. die erste Ebene der Kostenstruktur „Kostenelemente“ dargestellt. Man sieht, dass hier sowohl Kosten als auch Erlöse erfasst werden und dass die Kosten neben den Hauptgruppen der DIN 276 auch weitere Konten enthalten.
Kostenelemente
Kosten
Erlöse
19
Fragestellung
NUMMER
NAME
100
Grundstück
200
Herrichten und Erschließen
300
Bauwerk – Baukonstruktion
400
Bauwerk – Technische Anlagen
500
Außenanlage
600
Ausstattung und Kunstwerke
700
Baunebenkosten (ohne Finanzierung)
FIN
Finanzierung
800
Vermarktung
900
Sonstige Kosten
EIN WO
Einnahme Wohnen
EIN EH
Einnahme Einzelhandel
S T RUK T UREN
B ringe n Si e Ihre Ko st en st ru kt ur en in s Tr oc ke
ne !
Überlegen Sie auf Basis der unterschiedlichen Rollen und Fragestellungen an das Projekt, welche unterschiedlichen Kostenstrukturen/Kategorien/ Sichtweisen Sie für Ihr Projekt benötigen.
Rolle Fragestellung
20
S ch ne l l... di e Ti nt e da r f ni cht tr oc kn en ;-
S T RUK T UREN
)
Nehmen Sie sich nun jede Kostenstruktur im Einzelnen vor und tragen Sie bspw. die erste Hauptgruppe ein. Bestimmt haben Sie die Details auch als Liste in digitaler Form. Es lohnt sich dennoch hier kurz die Hauptgruppen zu erfassen, um einen Überblick zu gewinnen.
NUMMER
NAME
Typische Fragen in diesem Bereich: • Müssen nur Kosten oder sollen auch Erlöse verfolgt werden? • Müssen Finanzierungskosten berücksichtigt werden? • Wird das Projekt als „Kontostand“ geführt? (D. h. müssen Zuflüsse durch Erlöse und Bereitstellung finanzieller Mittel dokumentiert werden?) • • •
Der Hauptnutzen, unterschiedliche Kostenstrukturen zu verwenden, besteht darin, dass Berichte in diesen Strukturen auf Knopfdruck erzeugt werden können und somit direkt zur Verfügung stehen. Eine standardisierte Kostenstruktur, die in allen Projekten verwendet wird, bietet den Vorteil, dass Projekte miteinander verglichen und Kennwerte ermittelt werden können. Oft wird eine einheitliche, standardisierte Struktur des Projektentwicklers als 1. Kostenstruktur und eine individuelle, projektspezifische (ggf. vom Projektsteuerer vorgeschlagene) Struktur als 2. Kostenstruktur verwendet. 21
S T RUK T UREN BUDGETSTRUKTUR Bevor ein Projekt so richtig losgeht, hat das Budget meist schon einen ordentlichen Weg hinter sich: Von einer ersten Kalkulation – gegebenenfalls auf dem berühmten Bierdeckel – über die einfache Developer-Rechnung bis hin zur detaillierten Kostenschätzung. Für uns hat das Budget in seiner Höhe und Struktur den Stand zum Zeitpunkt der Investitionsentscheidung. Die Budgetstruktur wird oft aus einer Kostenstruktur abgeleitet.
Anmerkung: Für viele ist Kosten- und Budgetstruktur das Gleiche – aber nicht zwingend. Das hängt vor allem mit der Abbildung unterschiedlicher Sichtweisen (siehe Kostenstruktur) zusammen. Während Kostenstrukturen oft standardisierte Listen von Kostenelementen/Konten sind, entspricht die Budgetstruktur häufig der Projektstruktur und ist ein Spagat zwischen normierten Kostenstrukturen wie z. B. der DIN 276 und Vergabeeinheiten. Werden mehrere Kostenstrukturen in einem Projekt verwendet, so werden diese in der Budgetstruktur zusammengeführt, da jede Budgetposition jeder Kostenstruktur zugeordnet wird. Dabei kann auch ein sog. Split vorkommen, d. h. eine Budgetposition wird mehreren Konten einer Kostenstruktur zugeordnet, bspw. über eine prozentuale Aufteilung.
22
Beispiel
S T RUK T UREN
Das folgende Beispiel zeigt die Budgetstruktur zu dem Kostenbericht aus dem Kapitel Berichtsentwürfe. Wir sehen dabei, dass sich der 1000er Bereich an der Kostenstruktur der DIN 276 orientiert und der 3000er Bereich eine frei gewählte Gewerkestruktur ist. Diese Mischung findet sich im Bereich der Projektentwicklung und Projektsteuerung sehr oft.
23
S T RUK T UREN
Bri nge n Sie Ihre Budget stru ktur in tr ocke ne Tuch er!
Wahrscheinlich haben Sie bereits eine Budgetstruktur in Excel oder einer alternativen Tabellenkalkulation. So können Sie leicht weitere Kostenstrukturen ergänzen. Den ungefähren Rahmen zeigt die leere Vorlage.
POSITIONSNR.
POSITIONSNAME
SUMME (NETTO/BRUTTO)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Gesamt
Typische Fragen in diesem Bereich: • Entspricht eine Budgetposition einer Vergabeeinheit? • Handelt es sich bei den Budgetwerten um Netto- oder Bruttozahlen? • Welche Mehrwertsteuersätze sind anzusetzen? • Wie führen Sie das Kostensplitting pro Budgetpositionen durch? 24
KOSTENSTRUKTUR 1
KOSTENSTRUKTUR 2
KOSTENSTRUKTUR 3
KOSTENSTRUKTUR 4
Beispiel
S T RUK T UREN
ROLLEN UND RECHTE Aus der Organisationsstruktur ergeben sich meist direkt die Rollen und Rechte der Personen, die in die kaufmännischen Prozesse involviert sind. Es reicht hier kurz die Rollen zu nennen, die wesentlichen Aufgaben zu beschreiben und die beteiligten Personen aufzulisten.
Hier ein Beispiel zweier Rollen. Rolle
PROJEKTLEITUNG
CONTROLLING
Aufgaben
Verträge anlegen und freigeben Rechnungen erfassen, prüfen und freigeben
Stammdaten verwalten Budgets verwalten
Personen
Peter Projekt Laura Leiter
Claus Control
25
S T RUK T UREN
be es bt gi n le ol R e ch el W ! en ss la en ng ha N ic ht
Welche Kostenmanagement-Rollen gibt es in Ihrem Unternehmen? Was sind deren wesentliche Aufgaben? Welche Personen üben diese Rollen aus?
Rolle Aufgaben Personen
Rolle Aufgaben Personen
Rolle Aufgaben Personen
Typische Fragen in diesem Bereich: • Wer hat Zugriff auf alle Projekte? Wer hat Zugriff auf gewisse Projekte? • Wer darf Budgetänderungen vornehmen? • Wer darf Verträge anlegen und freigeben? • Wer gibt Rechnungen final frei? 26
i Ih ne n?
4 SCHN I T T S T ELLEN
ANLEITUNG – TEIL 4 SCHNITTSTELLENLISTE Schnittstellen helfen, große Mengen an Informationen korrekt und effizient von einem System zum anderen zu übertragen. Daher lohnt es sich, die Bereiche zu identifizieren, in denen viele Daten in wiederkehrender Form ausgetauscht werden sollen. Im Kostenmanagement werden am häufigsten Schnittstellen im Rahmen der Rechnungsfreigabe und Bezahlung realisiert; zwischen Kostenmanagementsystem und Finanzbuchhaltungssystem. Oft werden auch Kreditoren und Debitoreninformationen aus dem führenden System importiert. Die folgenden beiden Tabellen enthalten zum einen eine Übersicht über das Potential für automatischen Datenaustausch auf Basis unserer Erfahrungen und zum anderen ein Beispiel für die Aufnahme und Priorisierung relevanter Schnittstellen.
27
Beispiel
SCHN I T T S T ELLEN
Übersicht über das Potential für automatischen Datenaustausch.
BEREICH
BESCHREIBUNG
POTENIAL AUTOMATISCHER DATENAUSTAUSCH
Rechnungen
Detaillierte Erfassung auf Basis der Vertragspostion
sehr hoch
Zahlungen
Dokumentation der Bezahlung von Rechnungen
sehr hoch
Stammdaten
Adressinformationen (Kreditoren, Debitoren)
hoch
Projekte
Projektinformationen wie bspw. Laufzeit, Kategorien, Projektleiter
mittel
Verträge
Vertragsleistungen, -positionen und -konditionen inkl. Budgetdeckung
niedrig
Budgets
Hierarchische Budgetstrukturen auf Basis von Einzelpositionen
niedrig
Kostenstruktur(en)
Projektübergreifend, typischerweise einmaliger Import aus Excel
sehr niedrig
Hier ein Beispiel für die Aufnahme und Priorisierung relevanter Schnittstellen.
BEREICH
SCHNITTSTELLE
BESCHREIBUNG
WICHTIGKEIT
Rechnungen
Rechnungsimport
Import relevanter Rechnungsdaten (z. B. eindeutige Rechnungsnummer, eindeutige Bestellnummer, Rechnungsart, ungeprüfter Bruttobetrag)
Hoch
Zahlungen
Zahlungsimport
Import der Zahlungsinformationen (z. B. eindeutige Rechnungsnummer, Datum, Betrag)
Hoch
Aufträge
LV-Import
LV-Import der (Aufmaß-)Mengen des Vertrages auf Basis des GAEB-Standard
Hoch
Auftragsimport
Import relevanter Auftragsinformationen (z. B. eindeu- Mittel tige Projektnummer, Kreditor/Debitor, Auftragsart)
Adressimport
Import von Kreditoren-/Debitoren-Informationen aus dem führenden System
Stammdaten
28
Niedrig
.. .! t t la g n le l e st t it n h c S re B u ge ln S ie Ih
SCHN I T T S T ELLEN
Mit welchen Schnittstellen können Sie am meisten manuellen Aufwand einsparen und somit effizienter werden? Tragen Sie diese ein und beschreiben Sie sie kurz!
BEREICH
• •
SCHNITTSTELLE
BESCHREIBUNG
WICHTIGKEIT
Sprechen Sie einmal mit den unterschiedlichen Projektbeteiligten, wo und wie Routinearbeiten automatisiert werden können. Für eine Kosten-Nutzen-Analyse empfehlen wir die Abschätzung und Bewertung des kontinuierlich anfallenden Aufwands für Routinearbeiten. 29
Beispiel
SCHN I T T S T ELLEN
SCHNITTSTELLENDEFINITION Nach der Aufnahme der Schnittstellen, können diese jetzt im Einzelnen definiert werden. Dabei ist wichtig festzulegen, welche Felder ausgetauscht werden sollen. Damit die importierten Daten korrekt zugeordnet werden können, muss eine eindeutige Referenz angegeben werden. Bei der Umsetzung von Rechnungs- und Zahlungsschnittstellen sind die möglichen Buchungsfälle zu berücksichtigen. So wird bspw. festgelegt, wie Einzel-, Abschlags- und Schlussrechnungen behandelt werden und wie Einbehalte und Abzüge verbucht werden. Hier können die Kollegen aus der Buchhaltung weiterhelfen. Im folgenden Beispiel ist die Definition für einen Rechnungsexport angegeben.
FELD
BESCHREIBUNG
UID
Unique Identifier. Eindeutige technische Rechnungsnummer. Wichtig, um später die Zahlung korrekt zuordnen zu können.
Rechnungsbetrag
Rechnungsbetrag netto
Einbehalte
Vertraglich festgelegte Einbehalte
Abzüge
Abzüge aus Vertrag (Gegenforderungen) oder aus Rechnung (Kürzung)
Freigabebetrag
Freigegebener Betrag (= zu zahlender Betrag)
Mehrwertsteuercode
DE00 / DE07 / DE19
Kostenstruktur 1
Kostenelemente
Kostenstruktur 2
Finanzierung
Rechnungsdatum
Datum der Rechnung
Fälligkeitsdatum
Datum der Fälligkeit
Genehmigungshistorie
Angabe von Person, Datum und Aktion in Listenform.
30
SCHN I T T S T ELLEN
fa n ne io it in ef nd le el st tt ni ch S re Ih d in S
lt en fr ei?
Definieren Sie nun die Schnittstellen, die für Ihr integriertes Kostenmanagement benötigt werden.
FELD
BESCHREIBUNG
• •
Gehen Sie noch einmal die Berichtsentwürfe durch. Können Sie dabei noch Daten identifizieren, die für Schnittstellen relevant sind? Machen Sie sich am Anfang nicht zu viele Gedanken um die Technik. Der Inhalt steht erst einmal im Vordergrund.
31
ZUSAMMENFASSUNG Jetzt sind wir am Ziel – Sie haben sich nicht nur die Struktur für ein Kostenmanagement erarbeitet, sondern ganz nebenbei auch noch viel Klarheit in Ihre Prozesse gebracht! Folgende Ergebnisse haben Sie jetzt in der Hand:
» AUSGANGSLAGE » BERICHTSLISTE » BERICHTSENTWÜRFE
BER ICH T E
» PROZESSLISTE » PROZESSDIAGRAMME
P ROZESSE
» KOSTENSTRUKTUR » BUDGETSTRUKTUR » ROLLEN UND RECHTE
S T RUK T UR
» SCHNITTSTELLENLISTE » SCHNITTSTELLENDEFINITION
SCHN I T T S T ELLEN
Damit sind Sie bestens für eine Softwareeinführung gerüstet. Und das Beste ist: Es funktioniert wirklich! Wir haben auf dieser Basis viele Kostenmanagementsysteme eingeführt.
32
P latz fur N ot iz en oder S tr ic hm an nc
33
he n ;- )
P latz fur N ot iz en oder S tr ic hm an nc
34
he n ;- )
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Wenn Sie wissen wollen, wie das im Detail funktioniert, oder bereit sind, mit der Einführung eines Kostenmanagementsystems anzufangen, dann freuen wir uns auf Ihre Anfrage.
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