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„Die Welt ist unser Spielfeld“

daimler-Personalvorstand wilfried Porth über die Rolle des

daimler will bis 2020 der weltweit führende Hersteller von Premiumautos werden. der weg dorthin führt über den Aufbau von Produktionskapazitäten in Europa, Amerika und Asien – eine gewaltige Herausforderung auch für das Personalmanagement. daimler-Personalvorstand wilfried Porth erläutert im Gespräch mit dGFP-Geschäftsführerin Katharina Heuer, wie sein Ressort den Aufbau begleitet und welche Bedeutung der Standort deutschland noch für einen weltkonzern haben kann. wir dokumentieren exklusiv den ersten Beitrag unserer Reihe „das Herausgeber-interview“, in der Katharina Heuer mit führenden Köpfen des Personalmanagements spricht.

WILfrIeD PortH ist seit april 2009 Personalvorstand und

arbeitsdirektor der Daimler aG in stuttgart. Gleichzeitig verantwortet der 54-Jährige den Bereich It sowie den einkauf nichtproduktionsmaterial und Dienstleistungen. Porth hat Maschinenbau studiert. er trat 1985 als Planungsingenieur in die damalige Daimler-Benz aG ein. 1991 wurde er Leiter des Vorstandssekretariats des Vorstandsvorsitzenden von Mercedes-Benz, ein Jahr später Leiter des Hauptsekretariats. ab 1994 folgten mehrjährige auslandsstationen: Leiter der omnibusfertigung in Brasilien, Produktionsverantwortlicher auf Geschäftsführungsebene in südafrika, Geschäftsführer eines Joint Venture in Japan. zwischenzeitlich leitete Porth die führungskräfteentwicklung in der Daimler-chryslerzentrale. 2006 wurde er chef von Mercedes-Benz transporter.

Herr Porth, Daimler hat 50 Werke auf vier kontinenten, jeder dritte Mercedes läuft im ausland vom Band, von 270 000 Mitarbeitern sind 100 000 in Deutschland beschäftigt. Wie verändert sich der konzern vor diesem Hintergrund, und was heißt das für die Personalarbeit? WILfrIeD PortH Insgesamt wird der Konzern weiterhin internationaler und damit natürlich auch das Personalmanagement. Wir müssen ge­ nügend Mitarbeiter vor Ort rekrutieren, entwi­ ckeln und binden – vor allem in Wachstumsmärkten wie Indien oder China. Und wir müssen genügend Mitarbeiter aus der Stammbelegschaft in Deutschland oder an anderen etablierten Standorten finden, die be­ reit sind, mit uns vor Ort diesen Aufbau zu leisten. Schließlich geht es darum, lokale Mitarbeiter in verantwortungsvolle Positionen vor Ort zu bringen und am Ende in verantwortungsvolle Positionen weltweit.

Wie begleitet das Personalmanagement diese Internationalisierung? PortH Wir haben auf die Länder angepasste Programme für Rekrutie­ rung und Entwicklung. Beispielsweise holen wir talentierte lokale Mitarbei­ ter nach Deutschland, die ihre Kompetenzen hier erweitern und dann in verantwortungsvolle Positionen in ihren Heimatländern zurückkehren.

Wie steuern sie die Internationalisierung: zentral aus Deutschland mit starken Hr-abteilungen in den Ländern? PortH Wir haben in allen Ländern Personalbereiche, die meist von lokalen Mitarbeitern geführt werden. Hinzu kommt das Know­how aus der Zentrale. Beispiel China: Dort trägt zurzeit ein Deutscher die Ge­ samtverantwortung, wird aber von einer Chinesin unterstützt, die bis vor Kurzem noch in Berlin tätig war und jetzt nach China zurückgegangen

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HR-Managements in einer zunehmend internationalen Arbeitswelt

Wachstum und effizienz stehen bei Daimler ganz oben auf der Hr-agenda, sagte Wilfried Porth im Gespräch mit katharina Heuer.

ist. Also eine gesunde Mischung. Personal­ arbeit ohne starke lokale Kräfte geht nicht.

ern wir zum Beispiel das Training der Mitar­ beiter. Die Führungskräfteentwicklung steu­ ern wir hingegen aus Stuttgart.

Welche Personalthemen werden zentral gesteuert? Welche liegen in der Verantwortung der Länder?

resPekt Vor natIonaLen BesonDerHeIten

PortH Mit dem Wort ‚zentral‘ tue ich mich schwer. Das klingt nach einem Gebäude, in dem sitzen die wichtigen Leute und regeln die Welt. Wir haben Paten­ und Mutterwerke für unsere Produkte, zum Beispiel Sindelfingen, Bremen oder Tuscaloosa, und von dort steu­

sie waren mehrere Jahre in Brasilien, südafrika und Japan im operativen Geschäft tätig. sie kennen Daimler also aus verschiedenen Perspektiven. Gibt es eine weltweite Hr-kultur bei Daimler?

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PortH Personalarbeit ist immer auch von der jeweiligen Landeskultur beeinflusst. Deshalb können wir nicht von einer welt­ weiten Daimler­Kultur sprechen. Es wäre auch falsch, wenn es so etwas gäbe. Eine japanische Gesellschaft funktioniert anders als eine brasilianische, chinesische oder in­ dische. Diesen Besonderheiten müssen wir Rechnung tragen, das gehört auch zu Di­ versity. Ich denke, wir sind gut darauf ein­ gestellt, weil wir eben Mitarbeiter in die­ sen Ländern haben, die viele Erfahrungen

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einbringen. Das berücksichtigen wir in unseren HR­Program­ men, sowohl in den lokalen als auch in den globalen. Das topmanagement von Daimler sei Ihnen zu deutsch, haben sie in einem Interview gesagt. Deshalb sollen künftig mehr führungspositionen international besetzt werden. Ihrem nachwuchsprogramm career haben sie eine art ‚ausländerquote‘ verordnet. Bislang ist Daimler mit seinem komplett deutschen Vorstand gut gefahren – warum nun dieser kurswechsel?

nicht gelingt. In Einzelfällen sind wir natürlich auf Unterstüt­ zung, etwa durch Headhunter, angewiesen, aber das betrachte ich als völlig normal. Allein die Tatsache, dass wir Fach­ und Füh­ rungskräften mit einer internationalen Orientierung internatio­ nale Entwicklungschancen geben, macht uns attraktiver. Wir wä­ ren verrückt, wenn wir uns nur auf das Potenzial eines Landes oder eines Kontinents beschränken würden. Wir müssen das welt­ weite Potenzial für uns nutzen.

Im deutschen Sprachgebrauch hat das Wort ‚Ausländerquote‘ einen negativen Beigeschmack. Als in­ ternationaler Konzern kommt es uns darauf an, mehr Führungskräfte aus den unterschiedlichen Ländern in unsere Entscheidungsprozesse einzubinden, weil wir welt­ weit Kunden mit unterschiedlichen Bedürfnissen haben. Genauso müssen wir uns zu weltweiten gesellschaftlichen Entwicklungen positionieren. Dazu brauchen wir diese Vielfalt in unserem Management – und zwar nicht nur den Inder in Indien, den Chinesen in China und den Amerikaner in Amerika, sondern wir brauchen diese Mit­ arbeiter und Führungskräfte auch in den zentralen Kon­ zernsteuerungsprozessen und ­funktionen. Deshalb ach­ ten wir in unserem Nachwuchsprogramm darauf, dass die Mischung stimmt. Das müssen wir aktiv betreiben, so wie wir das Thema Frauen in Führungspositionen ak­ tiv betreiben. PortH

Bewerbertag 2012 im Mercedes-Benz-Werk in sindelfingen.

Wie stehen sie zu einer frauenquote in führungspositionen?

Wir sind gegen eine pauschale Quote, die Be­ sonderheiten einzelner Industrien oder Wirtschaftszweige nicht berücksichtigt. Natürlich muss man sich ein Ziel setzen, sonst er­ reicht man nichts. So wollten wir beispielsweise mehr Frauen in unser Nachwuchsprogramm holen, und das haben wir geschafft. Wir sind jetzt bei 35 Prozent angelangt, was für ein Technolo­ gieunternehmen beachtlich ist und über dem Frauenanteil liegt, den uns die Universitäten in technischen Disziplinen weltweit zur Verfügung stellen. Genauso wie uns das gelungen ist, wollen wir langfristig auch mehr Nachwuchsstellen international beset­ zen. Am Ende sollten wir da auf 50 Prozent kommen, weil wir erstens Nachholbedarf haben und zweitens unsere internationa­ len Aktivitäten zunehmen. PortH

Gewinnen sie auch fachkräfte im ausland für Daimler in Deutschland? und bieten sie für arbeitslose Jugendliche aus südeuropäischen Ländern ausbildungsplätze an? PortH Wir haben eine noch bessere Möglichkeit: Wir bieten Arbeitsplätze direkt in Spanien an, denn wir bauen alle Vitos und Vianos dort – in Vitoria. Und um Ihre nächste Frage vorwegzu­ nehmen: Wir haben keinen Fachkräftemangel. Wir finden immer noch genügend Bewerber für offene Stellen. Allerdings findet seit vielen Jahren ein Personalaustausch zwischen den Standorten welt­ weit statt, auch mit Vitoria. Eine Folge davon ist, dass wir in Deutschland Mitarbeiter aus 140 Nationen haben, vom Produk­ tionsmitarbeiter bis zum Ingenieur.

WeLtWeItes PotenzIaL nutzen

Welche rolle spielt der standort Deutschland angesichts der zunehmenden Globalisierung noch für Daimler?

Ist Daimler attraktiv genug, um die richtigen köpfe zu gewinnen?

PortH Ich kenne viele Unternehmen, die aus Kostengründen sehr stark internationalisieren und ihre Produktionsbasis ins Aus­ land verlegen. Das ist nicht unsere Hauptmotivation. Bei uns kom­ men mehrere Faktoren zusammen. Wir wollen zum Beispiel Wäh­

PortH Wir bieten so viel, was Produkte, Märkte, Länder, Kul­ turen angeht – da mache ich mir keine Gedanken, dass uns das

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rungsrisiken verringern. Oder wir benöti­ gen die lokale Fertigung, beispielsweise in China, weil wir sonst schlicht und ergrei­ fend nicht das Vertriebspotenzial besäßen. Wir produzieren auch in einigen Ländern, weil uns die dortige Regulierung keine an­ dere Wahl lässt. Wir als Daimler müssen also aufgrund der lokalen Gegebenheiten

MItBestIMMunG Ist ecHtes asset Ist die gelebte sozialpartnerschaft eher eine stärke oder eine schwäche des Wirtschaftsstandorts Deutschland? PortH Die deutsche Mitbestimmung ist ein echtes Asset, das wir unbedingt erhalten sollten. Die Frage ist, ob dieses Asset in jeder Ausprägung zum besten Ergebnis führt. Die Welt hat sich über viele Jahrzehnte hinweg deutlich verändert, die Mitbestim­ mung dagegen relativ wenig. Ich verspüre in Deutschland momentan eine sehr starke Bewahrer­ und Absicherungs­ mentalität. Ich weiß nicht, ob uns diese Linie weiter­ bringt oder ob wir nicht viel stärker Bestehendes infrage stellen müssen. Der Ausein­ andersetzung müssen wir uns stellen und die Mitbestim­ mung nutzen, um die bes­ ten Lösungen zu finden. Lei­ der besteht in Deutschland im Moment kein echter ge­ sellschaftlicher Konsens, wo wir als Land eigentlich hin­ wollen.

Mercedes-Benz-fahrzeuge auf der 15. Internationalen automobilausstellung in shanghai im april dieses Jahres.

sehen sie wenigstens Dialogbereitschaft?

Im Moment ist Wahlkampf, da gibt es kei­ ne gemeinsame Ausgangsbasis. Jede Partei versucht sich zu dif­ ferenzieren, und da offensichtlich das Feld der Differenzierung immer kleiner wird, weil jeder alle Felder belegt, wird das schwie­ rig. Nach der Wahl müssen wir den Mut finden, zum Thema Energie, zum Thema Sozialpolitik und zu anderen Themen eine Diskussion anzustoßen, die unserer Gesellschaft wieder mehr Richtung gibt. PortH

internationalisieren, aber natürlich auch aus Kostengründen, weil wir im Ausland teil­ weise günstiger und im Übrigen qualitativ genauso gut produzieren können wie in Deutschland – das ist vielleicht eine unbe­ queme Wahrheit, aber es ist eine. Deutschland wird von anderen europäischen Ländern vorgeworfen, durch eine moderate Lohnpolitik deren Wettbewerbsfähigkeit zu gefährden. PortH Das halte ich für Unsinn. Die Welt ist unser Spielfeld, und nur weil an­ dere Länder ihre Hausaufgaben nicht ge­ macht haben, dürfen wir nicht zurückfal­ len. Ich finde, wir müssen die Frage der Wettbewerbsfähigkeit in ihrer ganzen Brei­ te diskutieren. Hier sind die Sozialpartner gefragt. PERSONALFÜHRUNG 9/2013

Was wünschen sie sich von der künftigen Bundesregierung? PortH Ich wünsche mir einen sehr offenen Dialog. Die neue Regierung sollte eine gemeinsame Plattform schaffen, auf der Ar­ beitnehmer und Arbeitgeber zum Beispiel über die Flexibilisierung der Arbeitswelt mit der Politik offen diskutieren. Dies sind die künftigen Rahmenbedingungen für wirtschaftliches Handeln.

arBeItsteILunG BLeIBt funDaMent sie haben viel schelte für das erhalten, was sie zur flexibilisierung der Produktion und zu Werkverträgen gesagt haben. Die

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Fachbeiträge HERAUSGEBER-iNTERviEw

IG Metall spricht von „rambo-Politik“ und wirft Ihnen vor, sie versuchten die Mitbestimmung auszuhebeln. nun scheint Daimler die uhr zurückzudrehen: sie nehmen den Betrieb von teilen Ihrer saP-systeme wieder in die eigene Hand. Prompt hagelt es erneut kritik. Ist das Ganze eine sachliche oder eine emotionale Diskussion?

Ist das jetzt ein Skandal? Die Zusammen­ arbeit in der deutschen Wirtschaft funkti­ oniert auf Basis von Arbeitsteilung entlang der Kernkompetenzen. Natürlich wehre ich mich gegen Missbrauch, und wenn bei uns im Unternehmen irgendetwas in die­ ser Hinsicht auffällt, stellen wir das ab. Ich kann nicht garantieren, dass Missbrauch ausgeschlossen ist, aber wir haben die Sys­ teme, die sicherstellen, dass Missbrauch

unheimliche Breite von Arbeitsplatzange­ boten benötigt – und zwar von einfachen bis hoch qualifizierten Tätigkeiten. Wenn Sie nach England, Frankreich, Italien, oder Spanien schauen, merken Sie, dass diese Breite dort nicht mehr gegeben ist, was soziale Spannungen nach sich zieht. In manchem Parteiprogramm lese ich, dass energieintensive Industrien keine Zukunft mehr in Deutschland haben und dass Boh­

PortH Vor allem ist das im Moment eine extrem politische Diskussion, und auch eine unehrliche Diskus­ sion. Werkverträge gibt es seit Jahr­ zehnten, sie haben wesentlich zum Erfolg der deutschen Wirtschaft beigetragen. Nun wird versucht, Rahmenbedingungen, die zwischen den Sozialpartnern ausgehandelt wurden, zu skandalisieren. Da­ durch sind Werkverträge ein poli­ tisches Thema geworden. Das fin­ de ich schade, weil die Gefahr be­ steht, dass wir am Ende Regelun­ gen vorfinden, die nicht durch­ dacht sind. Übrigens schließen Bundestag, Länderregierungen, Behörden ge­ nauso wie Unternehmen Dienst­ leistungs­ und Werkverträge ab. Es kann nicht sein, dass die Frage des Werkvertrages an Werkzäunen fest­ schweißarbeiten an der karosserie eines Mercedes-Benz-sportwagens im Daimler-Werk gemacht wird. Das wäre absolut in Bremen. Der roadster wird fast vollständig aus aluminium gefertigt. kurzsichtig, denn Werkzäune kann man versetzen. Es bleibt die Tatsache, dass konsequent abgestellt wird. Schärfere ge­ ren, Fräsen, Löten von gestern sind. Das man nicht in einer Branche die komplet­ setzliche Regelungen bringen uns nicht wei­ halte ich für Unfug. Die Gesellschaft te Wertschöpfung über einen Tarif abde­ ter. Es reicht, die bestehenden Regelungen braucht diese Breite an Arbeitsplatzange­ cken kann. Ich frage mich, ob wir hier sauber umzusetzen. Daimler jedenfalls ist boten. Sie macht uns wettbewerbsfähig überhaupt zusätzlichen Regelungsbedarf die falsche Adresse, um Arbeitsbedingun­ und sozial auskömmlich zugleich. Um uns haben. gen zu skandalisieren. Wir zahlen nach­ herum sehe ich Länder, die Deutschland weislich mit die höchsten Löhne in Deutsch­ als Beispiel schätzen. Aber es gelingt uns arbeitnehmer mit Werkverträgen oder land. Ganz viele Menschen wären froh, bei nicht, das, was wir mühsam aufgebaut ha­ zeitarbeiter werden in der Öffentlichkeit uns oder für uns zu arbeiten. ben – auch dank der Agenda 2010 –, wei­ oft als arbeitnehmer zweiter klasse abterzuentwickeln. Jetzt versuchen wir das gestempelt. Was unternehmen sie daDie Diskussion über Werkverträge zeigt, Rad zurückzudrehen. Das wird uns am gegen? dass viele Hr-themen in der Öffentlichkeit Ende dahin führen, wo wir herkommen, PortH Diese Menschen werden abge­ angekommen sind. Welche themen müss- nämlich zu strukturellen Problemen und stempelt, was völlig ungerecht ist. Wir ha­ ten von Hr-seite noch stärker in den poli- einer nachlassenden Wettbewerbsfähig­ ben mit der Firma Bosch einen Werkver­ tischen raum hineingetrieben werden? keit. trag über Autoteile, und Bosch wiederum PortH Wir sollten der Politik deutli­ hat Werkverträge mit seinen Lieferanten. cher machen, dass unsere Gesellschaft eine

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fokus auf WacHstuM unD effIzIenz Was sind die topthemen auf Ihrer Hragenda bei Daimler? PortH Für uns stehen Wachstum und Effizienz ganz oben auf der Agenda. Bei­ des bestimmt die Personalarbeit ganz klar mit. Dazu gehört auch das Thema Flexi­ bilität, denn die ist in der Effizienz inbe­ griffen. Von hier ist es nur ein Schritt zum Thema Kosten. Was Wachstum betrifft, befassen wir uns vorrangig mit der Frage der Internationalisierung und der Qualifi­ zierung der Mitarbeiter und Führungskräf­ te, die wir für unseren Geschäftserfolg brau­ chen. Das sind die ganz großen Themen mit vielen kleinen Facetten.

mehr zahlengetrieben. Die Balance ist wich­ tig. Und dafür brauchen wir Mitarbeiter und Führungskräfte mit unterschiedlichen Fähigkeiten.

Bis 2020 will Daimler der weltweit führende Hersteller von Premiumautos werden. Dafür bedarf es einer exzellenten führungsmannschaft. Was zeichnet eine ‚führungskraft 2020‘ aus?

fLexIBILItät In Den kÖPfen

PortH Sie muss vor allem jünger sein als ich! Spaß beiseite, die Führungskraft von morgen zeichnet sich durch eine gro­ ße Flexibilität aus. In einem immer größer und internationaler werdenden Konzern

sie kommen aus dem Business und machen jetzt Personalarbeit. Ist das der königsweg in der Hr-funktion?

Personaler werden immer gescholten, ihnen fehle die strategische kompetenz. PortH Viel hängt davon ab, inwieweit Unternehmen die Personaler tatsächlich in die Geschäftsprozesse einbeziehen und sie dort fordern. Wo dies passiert, denken und handeln Personaler automatisch so strate­ gisch wie Entwickler oder Produktionsfach­ leute. Bei Daimler sind die Personaler voll in die Geschäftsprozesse integriert, weil ich das von meinen Mitarbeitern, Vorstands­ kollegen und mir selbst verlange. Wir sind auf der gleichen strategischen Höhe wie die anderen Fachfunktionen. Aber ich gebe zu, ich treffe noch zu viele Personaler in anderen Unternehmen, teilweise auch noch bei uns, die sich nur als Dienstleister ver­ stehen. Ich habe noch nie einen Entwick­ ler getroffen, der das über sich sagt.

Was zeichnet einen guten Personaler aus? PortH Darauf gibt es keine pauschale Antwort, weil wir in der Personalfunktion ganz unterschiedliche Aufgaben haben. Das Spektrum reicht von administrativen Tä­ tigkeiten bis zum Auseinandersetzen mit Grundsatzfragen, von Gehaltsabrechnung bis Führungskräfteentwicklung. Bei eini­ gen Aufgaben steht das Kümmern um Men­ schen, die Fähigkeit, auf sie einzugehen, im Vordergrund. Andere Aufgaben sind

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Gruppenfoto anlässlich der fertigung des 1 000 000. Vito im spanischen Vitoria.

So wie in anderen Funktionen auch. Wir versuchen, Entwicklern Erfah­ rungen in anderen Bereichen zu vermit­ teln, damit sie die Entwicklungs­ oder die Produktionsprozesse besser verstehen. Im Personalmanagement legen wir Wert dar­ auf, dass Toptalente die verschiedenen Auf­ gabenbereiche kennenlernen, mal in ein Servicecenter gehen, mal in ein Kompe­ tenzcenter, mal in die zu betreuenden Busi­ ness­Funktionen. Daraus können sich gute Karriereperspektiven für Personaler erge­ ben, weil andere Bereiche auf sie aufmerk­ sam werden. In meinem eigenen Team habe ich eine gute Mischung aus reinen Personalern und Leuten, die aus dem Busi­ ness kommen. PortH

und in sich immer schneller verändernden Märkten brauchen wir Topleute, die men­ tal und physisch mobil und flexibel sind. Die bereit sind, unterschiedliche Aufgaben und Herausforderungen anzunehmen, in andere Länder zu gehen, zwischen Funk­ tionen zu wechseln. Die große Herausfor­ derung ist, diese auch im Kopf flexible Ma­ nagementtruppe aufzubauen, die uns in das nächste Jahrzehnt führt. Herr Porth, vielen Dank für das Gespräch! • Das Gespräch führte DGfP-Geschäftsführerin katharina Heuer Mitte Juni in stuttgart.